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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TEXTIL AREA ACADÉMICA DE INGENIERÍA QUÍMICA

INGENIERÍA DE METODOS PI-322 A TITULO: “ADMINISTRACION DE LAS RESTRICCIONES”

PROFESOR: 

NOTA

FRANCO PORTILLA LUZ FRANCO ALUMNOS:

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CONTRERAS RAMOS JHERSON DENYS SANTIVAÑEZ ALVAREZ VANESSA KARINA SILVESTRE MUCHA LUIGGI ALBERTO ZEGARRA MUÑOZ KHRISE FRANCHESCA

PERIODO ACADEMICO: 2016-I LIMA –PERÚ

LIMA –PERÚ

Índice Pág.: RESUMEN DEL TEMA..................................................................1 IMPORTANCIA DEL TEMA Y SU RELACIÓN CON EL CURSO..............1 MARCO TEÓRICO.......................................................................1 BALOTARIO DE PREGUNTAS........................................................1 CONCLUSIONES.........................................................................4 RECOMENDACIONES..................................................................4 GLOSARIO.................................................................................4 BIBLIOGRAFÍA...........................................................................4 ANEXO......................................................................................5

RESUMEN DEL TEMA IMPORTANCIA DEL TEMA Y SU RELACIÓN CON EL CURSO “Las restricciones determinan el rendimiento de un sistema”, la teoría de las restricciones se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta, esto con el fin de aumentar las ganancias, este objetivo se alcanza aumentando el ingreso del dinero a través de las ventas, al mismo tiempo que se reducen los inventarios y gastos de operación. La teoría de restricciones está relacionada con la ingeniería de métodos ya que este es un método sencillo y eficiente para aumentar la productividad de cualquier sistema productivo.

MARCO TEÓRICO TEORÍA DE RESTRICCIONES HISTORIA La teoría de las restricciones (TOC por sus siglas en inglés Theory of Constrains) fue planteada por el físico Eliyahu Goldratt en Israel. A principios de los 70, Eliyahu Goldratt, se interesó en los negocios ya que un pariente suyo pidió su ayuda para mejorar la producción de su pequeña empresa. Es en este momento que Goldratt junto a su hermano desarrollaron un algoritmo de programación de la producción que logró incrementar la producción más de 40% sin necesidad de nuevos recursos. A inicios de los 80s, los hermanos Goldratt fundan la compañía Crative Output. Goldratt declaró que los fabricantes no son capaces de controlar ni programar bien sus recursos y exigencias, este problema se resolvió con la elaboración de un software que trabajaba con el algoritmo antes mencionado, trabajando mediante procesos de manufactura tomando en cuenta limitaciones de instalaciones, máquinas, personal, herramientas, materiales y todas las restricciones que afectarían la capacidad de una empresa de apegarse a un programa. Este software se denominó tecnología de producción optimizada (optimized production tecnology, OPT). Estos programas eran variables y exactos, principalmente debido a la lógica de programación basada en la separación de las operaciones que generaban un cuello de botella y las que no lo generaban. Para explicar mejor los principios de la lógica de la programación OPT, Goldratt describió la siguientes nueve reglas de la programación de la producción: 1. No equilibre la capacidad, equilibre el ritmo.

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2. El grado de aprovechamiento de un recurso que no se atasca no esta determinado por su potencia, sino mas bien por otra restricción del sistema. 3. No es lo mismo el aprovechamiento que la activación de un recurso. 4. Una hora perdida en el cuello de botella significará una hora perdida en el sistema. 5. Una hora ahorrada en el cuello de botella es una ilusión. 6. Los cuellos de botella gobiernan la producción y la exigencia del sistema. 7. El lote de transferencia no siempre es igual al lote del proceso. 8. Un lote de proceso debe variar tanto en la ruta como en el tiempo. 9. Para fijar prioridades hay que examinar las restricciones del sistema. El tiempo de espera es un derivado de la programación. Cuando muchas empresas empezaron a adquirir el software, Goldratt decidió promover la lógica del sistema y ya no tanto la del software. Es así que al extender su método se generó la Teoría de las restricciones . Esta teoría fue introducida oficialmente en 1984 con la publicación del libro The Goal, presentada al español como La Meta. Esta obra expone esta teoría de gerenciamiento empresarial a través de una novela que tiene como protagonista a un gerente de fabrica llamado Alex Rogo quien enfrenta muchos problemas que ponen en peligro la continuidad de la empresa. La empresa logra sobrevivir a través de análisis gerencial que ponen de lado las practicas tradicionales de gerencia empresarial. Hoy en día el TOC es muy popular como método de solución de problemas aplicable a muchos campos de los negocios. DEFINICIÓN La teoría de las restricciones es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc), permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de la empresa, para que esta se acerque a su meta mediante un proceso de mejora continua. Se tiene que tener en cuenta que si bien es cierto existen muchos propósitos que la organización desea lograr, como por ejemplo: abrir fuentes de empleo, consumir materias primas, aumentar las ventas, incrementar la participación en el mercado, desarrollar nuevas tecnologías, elaborar productos de calidad, entre otras; ninguno de estos propósitos garantizan la supervivencia de la empresa a largo plazo. Estos propósitos son medios para alcanzar la meta, pero no son la meta en sí. Para Goldratt la meta de la empresa esta claramente definida: La meta de la empresa es ganar dinero. Esta es la única manera en la 2

que una empresa prosperará, de tal manera que para que la empresa pueda centrarse en otros objetivos, primero debe obtener dinero. La TOC presenta 5 pasos fundamentales: 1. Identificar las restricciones del sistema (no es posible realizar mejoras si es que no se encuentra la restricción o el eslabón débil). 2. Decidir como aprovechas las restricciones del sistema (estas restricciones deben ser lo más efectivas posibles). 3. Subordinar todo a esa decisión (articule el resto del sistema para que apoye las restricciones, incluso si esto reduce la eficiencia de los recursos no restringidos). 4. Elevar las restricciones del sistema (si la producción todavía es inadecuada, adquiera más de este recurso para que deje de ser una restricción). 5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, volver al paso uno, pero no dejar que la inercia se vuelva la restricción del sistema. Cuando se resuelva el problema de la restricción, vuelva al comienzo y empiece de nuevo. Es un proceso continuo de mejora por identificación de las restricciones, fracturarlas e identificar las nuevas que surjan. En el año 2000 se realizó un estudio independiente de 80 casos de empresas en las que se había implementado el TOC, los resultados obtenidos fueron:    

Reducción del 60% en el tiempo de entrega. Mejora del 60% en el cumplimiento de las entregas. Reducción del 50% en los niveles de inventario de la empresa. Incremento del 68% en los ingresos de la empresa.

META DE LA EMPRESA La meta de una empresa es de ganar dinero, por el contrario el aumentar las ventas, insertarse en el mercado, elaborar productos de calidad, desarrollar tecnología, consumir materias primas, no garantiza la supervivencia de la empresa en si estos son medios para alcanzar la meta mas no el propósito en sí. MEDICIONES DE DESEMPEÑO Se puede medir el desempeño de una empresa desde 2 grupos de mediciones. Uno de ellos el enfoque financiero y el otro es el enfoque de operaciones. Enfoque financiero: Existen 3 medidas o parámetros que miden el ingreso de dinero de una empresa: 3

 La utilidad neta; medida en unidades monetarias.  El rendimiento sobre la inversión, relación de la inversión con la utilidad.  La fluidez, el efectivo en reserva es tomado como una medida de supervivencia para pagos de posibles operaciones o adquisición de materiales. Enfoque de operaciones: Para medir el nivel operativo, son medidos por:  Producción; sistema que genera dinero por medio de las ventas.  Inventario; el dinero que se invierte para comprar materiales para la producción.  Gastos operativos; el total de dinero que gasta para convertir el inventario en producto. Desde el punto de vista del enfoque de operaciones, la meta de la empresa: “Aumentar la producción y al mismo tiempo reducir inventario y gastos de operaciones.” Se busca una capacidad desequilibrada, la regla es que las capacidades de una secuencia no deben desequilibrarse en niveles iguales, sino que hay que equilibrar el ritmo de la producción del sistema. Cuando se equilibra el ritmo se desequilibran las capacidades. CUELLO DE BOTELLA Y RECURSOS RESTRINGIDOS POR LA CAPACIDAD La capacidad se define como el tiempo disponible para la producción. El cuello de botella se define como recurso cuyo capacidad sea menor que la demanda, estas pueden ser maquinas, falta de trabajadores calificados o herramientas especiales. El cuello de botella es una restricción que limita la producción. Si no hay cuello en las capacidades es posible generarlas para minorarlas. Por lo contrario el canal despejado se le denomina a todo recurso cuya capacidad es mayor que la demanda ; por ello este canal no debe trabajar de manera continua ya que se produciría más de lo que se necesita .También incluye tiempo ocioso.

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ELEMENTOS BASICOS DE MANUFACTURA AGRUPANDO RITMOS DE PROCESAMIENTO

Fig. 1 ritmos de procesamiento

En la ilustración 20.7A se muestra un cuello de botella que alimenta un canal despejado. El producto pasa del centro de trabajo X al Y. X es el cuello de botella porque tiene una capacidad de 200 unidades (200 horas/una hora por unidad) y Y tiene una capacidad de 267 unidades (200 horas/45 minutos por unidad). Como Y no tiene que esperar a X y tiene más capacidad, no se acumulan productos de más en el sistema. Todos avanzan hacia el mercado. La ilustración 20.7B es el reverso de A, pues Y alimenta a X: un canal despejado alimenta a un cuello de botella. Como Y tiene una capacidad de 267 unidades y X de apenas 200, hay que producir sólo 200 unidades de Y (75% de su capacidad) porque de otro modo se acumula trabajo sin terminar junto a X. En la ilustración 20.7C se muestra que los productos elaborados por X y Y se ensamblan y se venden en el mercado. Como una unidad de X y una unidad de Y forman un ensamble, X es el cuello de botella como 200 unidades de capacidad y, por consiguiente, Y no debe trabajar más de 75% para que no se acumulen piezas de más. En la ilustración 20.7D, el mercado demanda cantidades iguales de X y Y. En este caso, a estos Productos se les puede llamar “bienes terminados”, porque su demanda es independiente. Aquí Y tiene acceso a materiales independientes de X y, como tiene más capacidad de la que se necesita para satisfacer

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Fig. 2 ubicar el cuello de botella y canal despejado

MEJORA DEL TOC Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: 1. El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de una fabrica. DBR aplica perfectamente la mecánica de programación de TOC y la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR. El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica. El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día (generalmente atribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de material" los Buffer recomendados por TOC están "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material llega a los puntos críticos con una cierta anticipación. En lugar de situar Buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de fabricación, las compañías que implementan TOC sitúan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratégicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema. El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga).

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La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a la programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a través de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, lográndose un flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de procesos de una fábrica. El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas. Etapas del Modelo DBR Cualquier recurso el cual, si no es administrado y programado adecuadamente, es probable que origine una desviación en el flujo planeado del material o producto en la planta es un CCR: Recurso con Capacidad Restringida. Un CCR puede ser un recurso Cuello de Botella o no. El recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad. Un CCR involucra cantidad y tiempo. a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella (CB) o tambor tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que está tratando de atender. Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella otorgándole más recursos (humanos, técnicos o económicos). Si no tiene set ups la secuencia de producción debe estar en función de la fecha de entrega b) Programar las operaciones subsiguientes al CB es una tarea sencilla. Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al CB de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. c) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador o memoria intermedia de tiempo será más que suficiente para proteger la producción del CB. d) Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación. e) Resta definir cómo se compran (cantidad y periodicidad) los insumos para el primer paso de producción completando así el cable.

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2. La regla del correcaminos: Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto es:   

Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible. Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (buffer management) indique otra cosa.

Se parece bastante a un esquema Just-in -Time, en su concepción moderna y actualizada. Pero la diferencia con JIT es la existencia de stocks amortiguadores.

BALOTARIO DE PREGUNTAS 1. ¿Cuáles son los 5 pasos fundamentales a aplicarse cuando se realiza un TOC? RESPUESTA: Siempre que se aplique el TOC, se tiene que relalizar lo siguiente:     

Identificar las restricciones del sistema. Decidir como aprovechas las restricciones del sistema. Subordinar todo a esa decisión. Elevar las restricciones del sistema. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, volver al paso uno, pero no dejar que la inercia se vuelva la restricción del sistema.

2. ¿Cuál es la meta de la empresa según Goldratt? RESPUESTA Según Goldratt toda empresa tiene como objetivo ganar dinero, ya que si la empresa no gana dinero, esta no prosperará. Los demás propositos son medios para alcanzar esta meta. 3. ¿Cuáles son las reglas de la programación de la producción realizadas por Goldratt? RESPUESTA Las reglas de Goldratt para la programación de producción son nueve: 

No equilibre la capacidad, equilibre el ritmo. 8

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El grado de aprovechamiento de un recurso que no se atasca no esta determinado por su potencia, sino mas bien por otra restricción del sistema. No es lo mismo el aprovechamiento que la activación de un recurso. Una hora perdida en el cuello de botella significará una hora perdida en el sistema. Una hora ahorrada en el cuello de botella es una ilusión. Los cuellos de botella gobiernan la producción y la exigencia del sistema. El lote de transferencia no siempre es igual al lote del proceso. Un lote de proceso debe variar tanto en la ruta como en el tiempo. Para fijar prioridades hay que examinar las restricciones del sistema. El tiempo de espera es un derivado de la programación.

4. ¿Qué es el sistema DBR? RESPUESTA El método DBR (Drum Buffer Roper) es un método desarrollado a partir de los fundamentos de la teoría de las restricciones. Por medio de la Teoría de las Restricciones (TOC) se conoce que existen ciertos procesos con capacidad restringida, los cuales dictan el tiempo de la producción. El método DBR reconoce dicha restricción y propone un sistema de planeación de producción que busca reducir el tiempo de control en la programación de las operaciones y evitar la transmisión de fluctuaciones en el proceso. 5. ¿Cualés son los elementos del sistema DBR? RESPUESTA El sistema DBR consta de tres elementos: 

Drum (Tambor)

Este elemento representa el tiempo de producción dictado por el proceso-restricción. Los demás procesos deben respetar este ritmo para evitar que se generen atascos o vacíos que perjudiquen el desenvolvimiento del plan establecido. 

Buffer (Amortiguador)

Para la realización de cada proceso existen ciertos márgenes de tiempo. En ocasiones, estos pueden presentar pequeñas variaciones, también conocidas como fluctuaciones. Para evitar

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que esos pequeños desfases afecten el ritmo determinado por el proceso-restricción se utilizan 'Buffers' o amortiguadores. 

Rope (Soga)

En el método DBR, la cuerda representa el programa de liberación de materiales, también llamado 'inicio de operaciones'. La velocidad con la que los materiales son liberados debe estar alineada con el ritmo de los procesos, determinado por el proceso-restricción. 6. ¿Qué es un cuello de botella? RESPUESTA Es el cualquier recurso que tiene una capacidad menor a la demanda, se busca obtener esta restricción. 7. ¿Qué es un canal despejado? RESPUESTA Es un recurso que posee una capacidad mucho mayor al de la demanda, este ocasiona tiempos ociosos por lo que no se requiere 8. ¿? RESPUESTA 9. ¿? RESPUESTA 10. ¿? RESPUESTA

CONCLUSIONES  Es de suma importancia identificar correcatamente cada una de las restricciones de la empresa, para despues poder lograr la mejora continua de estas.  El método DBR supera los retos que la teoría de restricciones da y los resuelve de una manera sencilla y muy efectiva.  El cuello de botella restringe la producción, por ello el tiempo ahorrado es valioso. Se estima que una hora ahorrada en el cuello de botella añade una hora más al sistema de producción. 

RECOMENDACIONES GLOSARIO TOC: Abreviatura de la teoría de las restricciones por sus siglas en ingles Theory of Constrains

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OPT: Abreviatura de Tecnología de producción optimizada por sus siglas en inglés optimized production tecnology. DBR: Abreviatura de Tambor-Amortiguador-Soga por sus siglas en ingles Drum-Buffer-Rope. CCR: Un recurso restringido por la capacidad (capacity-constrained resource)

BIBLIOGRAFÍA     

TEORIA DE LAS RESTRICCONES, web: http://www.gestiopolis.com/teoria-de-restricciones-toc-theory-ofconstraints/ C., Aguilera, UN ENFOQUE GERENCIAL DE LA TERORÍA DE LAS RESTRICCIONES, Estudios Gerenciales, núm. 77, octubre del 2000, pág. 53 – 69. R., Chase, ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIONES, Mc Graw Hill, duodécima edición, pág. 679 – 682 TEORIA DE LAS RESTRICCONES (TOC), web: http: //www. estrategiafocalizada. com/ R., Chase, ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIONES, Mc Graw Hill, duodécima edición, pág. 687 – 692

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ANEXO Alex Rogo es el gerente de la planta de Barrington de UniWare, división de UniCo. Tenía muchos problemas para que la planta siguiera su programación: reducción de su inventario, mejoramiento de la calidad y recorte de los costos, entre otras dificultades. Bill Peach, vicepresidente de la división, acaba de estar con él y le dio 3 meses para mejorar o cerrarían la planta.El hijo de Alex, Dave, y su grupo de niños exploradores planearon una excursión de 20 millas: (10 millas hasta Devil’s Gulch, donde acamparán para pasar la noche, y volverán al día siguiente). Alex fue convencido por su esposa e hijo para que se uniera al grupo. Ahora están en marcha y van con mucho retraso. La fila de exploradores se ha extendido y los más rápidos se adelantan. Herbie, el más lento, está muy atrás en la retaguardia. Alex trata de imaginar cómo hacer para que los exploradores estén juntos y se muevan más deprisa. Al frente va Andy, que quiere fijar una marca de velocidad. Alex está atorado detrás del gordo Herbie, el muchacho más lento del bosque. Dentro de una hora, el que va adelante (si en verdad marcha a 3 millas por hora) va a llevar una delantera de 2 millas, lo que significa que hay que correr 2 millas para alcanzarlo. Alex piensa. “Si esto fuera mi planta, Peach no me daría 3 meses, sino que me habría

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corrido en seguida. Lo que se nos exigía era que recorriéramos 10 millas en 5 horas y apenas vamos a la mitad. Las existencias se pierden de vista. Los costos de transporte de las existencias van a aumentar. Vamos a arruinar la compañía.” “Muy bien —les dije—. Tómense las manos.” Todos se miraron. “¡Vamos, háganlo! —les dije—. Y no se suelten.” Tomé a Herbie de la mano y, como si jalara una cadena, remonté el sendero y rebasé a toda la fila. Mano a mano, avanzó el resto de la tropa. Rebasé a Andy y seguí marchando. Cuando estuve al doble de la distancia, me detuve. Lo que hice fue darle toda la vuelta a la tropa, de modo que los muchachos tuvieran el orden totalmente opuesto. —Escuchen —les dije—. En este orden vamos a quedarnos hasta que lleguemos adonde vamos, ¿entendido? Nadie rebasa a nadie. —La idea de esta excursión no es ver quién llega más pronto, sino llegar juntos. No somos un montón de individuos: somos un equipo. Así que volvimos a empezar, y funcionó. Lo digo en serio. Todos se mantuvieron juntos detrás de Herbie. Me fui al final de la línea para vigilarlos y esperar a que se abrieran brechas, pero no pasó. —Sr. Rogo, ¿no podemos poner alguien más veloz al frente? — preguntó un niño. —Escuchen, si quieren ir más deprisa, tienen que idear una forma de que Herbie se apresure —les dije. Uno de los niños de la fila preguntó: —Hey, Herbie, ¿qué llevas en la mochila? Herbie se detuvo y volteó. Le dije que viniera al final de la cola y que se quitara la mochila. Entonces levanté la mochila y casi la suelto. —¡Herbie, esto pesa una tonelada! —le dije—. ¿Qué llevas ahí? —Casi nada —respondió. La abrí y me asomé. Salieron seis latas de refresco. Luego, latas de espagueti. En seguida, una caja de chocolates y dos de atún. Debajo de un impermeable y botas de hule y una bolsa con estacas para tienda de campaña, saqué una sartén grande de hierro. —Mira, Herbie: te las arreglaste muy bien para arrastrar todo esto hasta aquí, pero tenemos que hacer que te muevas más deprisa —le dije—. Si llevamos parte de tu carga, vas a funcionar mejor como líder de la fila. 12

Al final, Herbie entendió. Volvimos a empezar a caminar, pero esta vez, Herbie podía moverse. Aligerado de casi todo el peso de su mochila, era como si flotara. Volábamos: como tropa, nuestra velocidad era el doble que antes. Nos mantuvimos juntos. Bajó el inventario. Subió la producción. Dave y yo compartimos la tienda esa noche. Nos acostamos cansados. Dave guardó silencio un rato y luego habló: —¿Sabes, papá? Hoy me sentí muy orgulloso de ti. —¿De veras? ¿Por qué? —Porque te imaginaste lo que pasaba y mantuviste a todos juntos y pusiste a Herbie al frente. —Gracias —le dije—. En realidad aprendí muchas cosas hoy. —¿En serio? —Sí, cosas que creo que me van a servir para enderezar la planta —le dije. —¿De verdad? ¿Como qué? —¿Quieres que te cuente? —¡Claro! —exclamó. Así empezó el cambio radical que Alex impuso con éxito a su planta: aplicó principios simples a la operación de la planta. Fuente: Fuente: E.M. Goldratt y J. Cox, The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 2a. ed. rev., Great Barrington, MA: North River Press, 1992, pp. 114-118.

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