Adopción de Agile HARVARD ESPAÑOL

Adopción de Agile Cómo dominar el proceso que está transformando la gestión  por  

Darrell Rigby,  



Jeff Sutherland,  y 

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Hirotaka Takeuchi

Durante los últimos 25 a 30 años, los métodos de innovación ágiles han aumentado considerablemente las tasas de éxito en el desarrollo de software, han mejorado la calidad y la velocidad de comercialización y han impulsado la motivación y la productividad de los equipos de TI. Ahora esos métodos se están extendiendo a través de una amplia gama de industrias y funciones e incluso están llegando al C-suite. Pero muchos ejecutivos no entienden cómo promover y beneficiar de la agilidad; a menudo se gestiona de forma contraria a sus principios y prácticas, lo que socava la eficacia de los equipos ágiles en sus organizaciones. A partir de su trabajo de estudio y asesoramiento de empresas que han empleado con métodos de éxito ágiles, los autores han discernido seis prácticas cruciales para capitalizar el potencial ágil: (1) Aprenda cómo funciona realmente ágil; (2) comprender cuándo es apropiado; (3) empezar de a poco y dejar que los evangelistas apasionados difundan la palabra; (4) permitir que los equipos que han dominado el proceso personalicen sus prácticas; (5) practique ágil en la cima; y (6) destruir las barreras corporativas a los comportamientos ágiles. Se amplían en cada uno de ellos, ofrecen a los ejecutivos una guía práctica para acelerar la innovación y el crecimiento rentable.

Los métodos ágiles de innovación han revolucionado la tecnología de la información. Durante los últimos 25 a 30 años, han aumentado considerablemente las tasas de éxito en el desarrollo de software, han mejorado la calidad y la velocidad de comercialización y han impulsado la motivación y la productividad de los equipos de TI. Ahora, las metodologías ágiles, que involucran nuevos valores, principios, prácticas y beneficios y son una alternativa radical a la administración de estilo de comando y control, se están extendiendo a una amplia gama de industrias y funciones e incluso a la alta gerencia. Radio Pública Nacional emplea métodos ágiles para crear nueva programación. John Deere los utiliza para desarrollar nuevas máquinas y Saab para producir nuevos aviones de combate. Intronis, líder en servicios de respaldo en la nube, los usa en marketing. CH Robinson, un proveedor de logística externo global, los aplica en recursos humanos. Mission Bell Winery los usa para todo, desde la producción de vino hasta el almacenamiento y la administración de su grupo de liderazgo senior.Y GE confía en ellos para acelerar una transición muy publicitada del conglomerado del siglo XX a la “empresa industrial digital del siglo XXI”. La difusión de lo ágil plantea posibilidades intrigantes. ¿Qué pasaría si una empresa pudiera lograr rendimientos positivos con un 50% más de la introducción de nuevos productos? ¿Qué pasaría si los programas de marketing

podrían generar un 40% más de consultas de los clientes? ¿Qué pasaría si los recursos humanos podrían contratar un 60% más de sus objetivos de mayor prioridad? ¿Qué pasaría si el doble de trabajadores estuvieran emocionalmente comprometidos en sus trabajos? Agile ha aportado estos niveles de mejora a la TI. La oportunidad en otras partes de la empresa es sustancial. Pero existe un grave impedimento. Cuando les preguntamos a los ejecutivos qué saben sobre ágil, la respuesta suele ser una sonrisa incómoda y una broma como "Lo suficiente para ser peligroso". Pueden lanzar términos relacionados con la agilidad ("sprints", "cajas de tiempo") y afirmar que sus empresas se están volviendo cada vez más ágiles. Pero debido a que no han pasado por el entrenamiento, realmente no entienden el enfoque. En consecuencia, sin saberlo, continúan administrando de maneras que van en contra de los principios y prácticas ágiles, lo que socava la efectividad de los equipos ágiles en las unidades que les informan. Estos ejecutivos lanzan innumerables iniciativas con plazos urgentes en el lugar de asignar la máxima prioridad a dos o tres. Se distribuyen a sí mismos ya sus mejores personas a través de demasiados proyectos. Programan reuniones frecuentes con miembros de equipos ágiles, lo que los obliga a saltarse las sesiones de trabajo o enviar suplentes. Muchos de ellos se involucran demasiado en el trabajo de equipos individuales. Hablan más que escuchan. Promueven ideas marginales que un equipo ha considerado previamente y ha dejado atrás. De manera rutinaria, anulan las decisiones del equipo y agregan capas de revisión y controles para garantizar que los errores no se repitan. Con las mejores intenciones, erosionan los beneficios que la innovación ágil puede ofrecer. OTRAS LECTURAS

 La historia secreta de la innovación ágil

Artículo Digital  o Darrell K. Rigby   o Jeff Sutherland   o Hirotaka Takeuchi

La idea más famosa de TI no comenzó en TI. O La innovación es de lo que se trata ágil. Aunque el método es menos útil en estos procesos y procesos de rutina, en los días la mayoría de las empresas operan en entornos altamente dinámicos. No solo se necesitan nuevos productos y servicios, sino innovación en los procesos funcionales, especialmente dada la rápida difusión de nuevas herramientas de software. Las empresas que crean un entorno en el que florece la agilidad descubren que los equipos pueden producir innovaciones más rápidamente en ambas categorías. De nuestro trabajo asesorando y estudiando este tipo de empresas, hemos discernido seis prácticas cruciales que los líderes deben adoptar si quieren capitalizar el potencial ágil.

1. Descubra cómo funciona realmente Agile Algunos ejecutivos parecen asociar lo ágil con la anarquía (todos lo que quieren), mientras que hacen otros lo interpretan como "hacer lo que digo, solo que más rápido". Pero ágil no es ninguno. (Consulte la barra lateral "Valores y principios ágiles"). Viene en varias variedades, que tienen mucho en común pero enfatizan cosas ligeramente diferentes. Incluyen scrum, que enfatiza el trabajo en equipo creativo y adaptativo para resolver problemas complejos; desarrollo esbelto, que se centra en la eliminación continua de residuos; y Kanban, que se concentra en reducir los plazos de entrega y la cantidad de trabajo en proceso. Uno de nosotros (Jeff Sutherland) ayudó a desarrollar la metodología scrum y se inspiró para hacerlo en parte con"El nuevo juego de desarrollo de nuevos productos",un artículo de HBR de 1986 escrito en coautoría por otro de nosotros (Hirotaka Takeuchi). Debido a que scrum y sus derivados se emplean al menos cinco veces más a menudo que las otras técnicas, usaremos sus metodologías para ilustrar prácticas ágiles. Una comparación de las principales formas del enfoque ágil de la innovación Hay al menos una docena de metodologías ágiles de innovación, que comparten valores y principios pero difieren en su énfasis. Los expertos a menudo combinan varios enfoques. A continuación, se muestran tres de las formas más populares y los contextos en los que cada una funciona mejor. MELÉ KANBAN Principios Empoderar a los equipos Visualice los flujos de rectores creativos y trabajo y limite el multifuncionales trabajo en proceso Condiciones Culturas creativas con Culturas orientadas a favorables altos niveles de procesos que prefieren para la confianza y mejoras evolutivas con adopción colaboración, o pocas prácticas Equipos de innovación prescritas

DESARROLLO LEAN Elimina el desperdicio del sistema en su conjunto Culturas orientadas a procesos que prefieren mejoras evolutivas con valores generales pero sin prácticas prescritas

Roles prescritos

Reglas de trabajo prescritas

radical que quieren cambiar su entorno de trabajo Propietarios de Ninguno Ninguno iniciativas responsables de clasificar las prioridades del equipo y entregar valor a los clientes y al negocio. Facilitadores de procesos que guían el proceso de trabajo Equipos de innovación pequeños y multifuncionales Cinco eventos: Empiece con lo que Ninguno Sprint planea prepararse hace ahora para la próxima ronda de Visualice flujos de trabajo trabajo y etapas Sprints de tiempo fijo de Limite el trabajo en duración constante (1 a proceso en cada etapa 4 semanas) para crear un de desarrollo incremento de producto Mida y mejore los potencialmente liberable tiempos de ciclo Stand-ups diarios de 15 minutos para revisar el progreso y los impedimentos superficiales Revisiones de Sprint que inspeccionan el nuevo incremento de trabajo Sprint retrospectivas para que el equipo se inspeccione y se mejore a sí mismo Tres entregables (o "artefactos"): Cartera de trabajos pendientes, una lista fluida y ordenada de posibles características de innovación. Sprint backlog, el subconjunto de elementos del backlog de la cartera seleccionada para completarse en el siguiente sprint

Incrementos de trabajo liberables Enfoque del Adopte rápidamente Respetar las estructuras Respetar las estructuras cambio prácticas mínimas y procesos actuales. y procesos actuales. cultural prescritas, incluso si Aumente la visibilidad Enfatizar los valores difieren sustancialmente de los flujos de trabajo ágiles en toda la de las del resto de la Fomentar cambios organización mientras organización graduales y se minimiza la Dominar las prácticas colaborativos resistencia prescritas y luego organizacional. adaptarlas a través de la experimentación Ventajas Facilita avances Evita choques con la Optimiza el sistema en radicales mientras (a cultura de la su conjunto e involucra diferencia de organización matriz. a toda la organización Skunkworks) conserva Maximiza las Proporciona la máxima los beneficios de operar contribuciones de los flexibilidad para como parte de la miembros del equipo a personalizar las organización matriz través de estructuras de prácticas laborales. Ofrece las innovaciones equipo flexibles y más valiosas lo antes ciclos de trabajo. posible Facilita respuestas Aumenta rápidamente la rápidas a problemas felicidad del equipo urgentes mediante Desarrolla habilidades ciclos de trabajo de gestión general flexibles Desafíos Los líderes pueden tener Los profesionales Los principiantes que dificultades para deben descubrir la intentan cambiar priorizar las iniciativas y mejor manera de comportamientos ceder el control a los aplicar la mayoría de pueden encontrar equipos los valores y principios frustrante la falta de autogestionados. ágiles. metodologías Se requieren nuevas La amplia variación en prescriptivas habilidades de gestión las prácticas puede Las mejoras evolutivas de matrices para complicar la pueden hacer que los coordinar decenas o priorización de avances radicales sean cientos de equipos iniciativas y la menos probables y las multidisciplinarios coordinación entre mejoras importantes Los tiempos de iteración equipos. sean menos rápidas. fijos pueden no ser Cuando las iniciativas Los líderes deben hacer adecuados para algunos no tienen éxito, puede que la rutina de problemas ser difícil determinar si eliminar continuamente (especialmente aquellos los equipos el desperdicio sea que surgen a diario) seleccionaron las inspiradora y divertida. Algunos miembros del herramientas equipo pueden estar incorrectas o usaron las infrautilizados en ciertos herramientas correctas ciclos de sprint. de manera incorrecta. Fuente Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland, y Hirotaka Takeuchi De “Abrazar ágil”, Abril el año 2016 © HBR.ORG

Los fundamentos del scrum son relativamente simples. Para abordar una oportunidad, la organización forma y empodera a un pequeño equipo, generalmente de tres a nueve personas, la mayoría de las cuales están asignadas a tiempo completo. El equipo es multifuncional e incluye todas las habilidades necesarias para completar sus tareas. Se administra a sí mismo y es estrictamente responsable de todos los aspectos del trabajo. El "propietario de la iniciativa" del equipo (también conocido como propietario del producto) es el responsable en la última instancia de ofrecer valor a los clientes (incluidos los clientes internos y los usuarios futuros) y al negocio. La persona en este rol generalmente proviene de una función comercial y divide su tiempo entre trabajar con el equipo y coordinarse con las partes interesadas clave: clientes, ejecutivos senior y gerentes comerciales. El propietario de la iniciativa puede utilizar una técnica como el pensamiento de diseño o el crowdsourcing para construir una "cartera de trabajos pendientes" integral de oportunidades prometedoras.Luego, de manera continua y despiadada, clasifica las listas de acuerdo con las estimaciones de valor para los clientes internos o externos y para la empresa. El propietario de la iniciativa no le dice al equipo quién debe hacer qué o cuánto tiempo tomarán las tareas. Más bien, el equipo crea una hoja de ruta simple y planifica en detalle solo aquellas actividades que no cambiarán antes de la ejecución. Sus miembros dividen las tareas de mayor rango en pequeños módulos, deciden cuánto trabajo ejecutar el equipo y cómo lograrlo, desarrollan una definición clara de "terminado" y luego comienzan a crear versiones funcionales del producto en ciclos cortos (menos de un mes) conocidos como sprints. Un facilitador de procesos guía el proceso. Esta persona protegida al equipo de las distracciones y le ayuda a poner en funcionamiento su inteligencia colectiva. El proceso es transparente para todos. Los miembros del equipo celebran breves reuniones diarias de "stand-up" para revisar el progreso e identificar obstáculos. Resuelven los desacuerdos a través de la experimentación y la retroalimentación en el lugar de debates interminables o apelaciones a la autoridad. Prueban pequeños prototipos funcionales de una parte o de la totalidad de la oferta con unos pocos clientes durante cortos períodos de tiempo. Si los clientes se emocionan, es posible que se lance un prototipo de inmediato, incluso si algún ejecutivo senior no es fanático, o si otros piensan que necesita más detalles. Luego, el equipo realiza una lluvia de ideas sobre formas de mejorar los ciclos futuros y se prepara para atacar la siguiente prioridad principal. Valores y principios ágiles En 2001, 17 desarrolladores de software rebeldes (incluido Jeff Sutherland) se reunieron en Snowbird, Utah, para compartir ideas para ... En comparación con los enfoques de gestión tradicionales, ágil ofrece una serie de beneficios importantes, todos los cuales han estudiado y documentados. Aumenta la productividad del equipo y la satisfacción de los empleados. Minimiza el desperdicio inherente a reuniones redundantes, planificación repetitiva, documentación excesiva, defectos de calidad y

características de productos de bajo valor. Al mejorar la visibilidad y continuamente a las prioridades cambiantes de los clientes, Agile mejora el compromiso y la satisfacción del cliente, lleva los productos y características más valiosos al mercado de manera más rápida y predecible, y reduce el riesgo. Al involucrar a miembros del equipo de múltiples disciplinas como pares colaborativos, amplía la experiencia organizacional y genera confianza y respeto mutuos. Finalmente, al reducir drásticamente el tiempo desperdiciado en la microgestión de proyectos funcionales, permite a los altos directivos dedicarse más plenamente al trabajo de mayor valor que solo ellos pueden hacer: crear y ajustar la visión corporativa; priorizar iniciativas estratégicas; simplificar y enfocar el trabajo; asignar las personas adecuadas a las tareas; aumentar la colaboración multifuncional; y eliminar los impedimentos al progreso.

2. Comprenda dónde funciona o no Agile Agile no es una panacea. Es más eficaz y fácil de implementar en las condiciones que se encuentran exclusivamente en la innovación de software: el problema a resolver es complejo; no se desconocen las soluciones y lo más probable es que cambien los requisitos del producto; el trabajo se puede modularizar; es factible una estrecha colaboración con los usuarios finales (y una rápida retroalimentación de ellos); y los equipos creativos normalmente superarán a los grupos de mando y control. En nuestra experiencia, estas condiciones existen para muchas funciones de desarrollo de productos, proyectos de marketing, actividades de planificación estratégica, desafíos de la cadena de suministro y decisiones de asignación de recursos. Son menos comunes en operaciones de rutina como mantenimiento de plantas, compras, llamadas de ventas y contabilidad. Y debido a que la agilidad requiere capacitación, cambios de comportamiento y, a menudo, nuevas tecnologías de la información, los ejecutivos deben decidir si los beneficios anticipados justificarán el esfuerzo y el gasto de una transición. Las condiciones adecuadas para Agile CONDICIONES FAVORABLE DESFAVORABLE Entorno de Las preferencias del cliente y Las condiciones del mercado son mercado las opciones de solución estables y predecibles. cambian con frecuencia. Involucramiento Es factible una colaboración Los requisitos son claros desde el del cliente estrecha y una principio y se mantendrán estables. retroalimentación rápida. Los clientes no están disponibles Los clientes saben mejor lo para una colaboración constante. que quieren a medida que avanza el proceso. Tipo de Los problemas son complejos, Se ha realizado un trabajo similar innovación se desconocen las soluciones y antes, y los innovadores creen que el alcance no está claramente las soluciones son claras. Las definido. Las especificaciones especificaciones detalladas y los del producto pueden planes de trabajo se pueden

cambiar. Los avances creativos y el tiempo de comercialización son importantes. La colaboración multifuncional es vital. Modularidad del Los desarrollos incrementales trabajo tienen valor y los clientes pueden utilizarlos. El trabajo se puede dividir en partes y realizar en ciclos rápidos e iterativos. Los cambios tardíos son manejables. Impacto de los Proporcionan un aprendizaje errores valioso. provisionales Fuente  Bain & Company De  “Abrazar ágil”, Que el año 2016

pronosticar con confianza y deben cumplirse. Los problemas se pueden resolver secuencialmente en silos funcionales. Los clientes no pueden comenzar a probar partes del producto hasta que todo esté completo. Los cambios tardíos son costosos o imposibles.

Pueden ser catastróficos.

© HBR.ORG

La innovación ágil también depende de tener un cuadro de participantes entusiastas. Uno de sus principios fundamentales es “Construir proyectos en torno a personas motivadas. Bríndeles el entorno y el apoyo que necesitan, y confíe en ellos para hacer el trabajo ". Cuando la mayoría de una empresa, una función o un equipo opta por adoptar metodologías ágiles, es posible que los líderes deban presionar a los holdouts para que sigan su ejemplo o incluso los reemplacen. Pero es mejor reclutar voluntarios apasionados que coaccionar a los resistentes. OpenView Venture Partners, una firma que ha invertido en unas 30 empresas, tomó este camino. Scott Maxwell, el fundador de la empresa, aprendió sobre agile gracias a algunas de las empresas de su cartera, y comenzó a utilizar sus metodologías en la propia empresa. Descubrió que se ajustan a algunas actividades más fácilmente que a otras. Agile funcionó bien para la planificación estratégica y el marketing, por ejemplo, donde los problemas complejos a menudo pueden dividirse en módulos y ser resueltos por equipos multidisciplinarios creativos. Ese no fue el caso de la venta: cualquier llamada de ventas puede cambiar la lista de tareas pendientes de un representante en el acto, y sería demasiado complicado y llevaría mucho tiempo reunir al equipo de ventas, cambiar la cartera de pedidos y reasignar cuentas cada hora. La innovación ágil depende de tener un cuadro de participantes entusiastas. Maxwell brindó a las empresas de la cartera de OpenView capacitación en principios y prácticas ágiles y les aceptarán decidir si adoptar el enfoque. A algunos de ellos inmediatamente les encantó la idea de implementarlo; otros tenían prioridades diferentes y decidieron posponerse. Intronis era un fan. Su unidad de marketing en ese momento se basó en un plan anual que se centró principalmente en ferias comerciales. Su departamento de ventas se quejó de

que el marketing era demasiado conservador y no producía resultados. Entonces, la compañía contrató a Richard Delahaye, un desarrollador web convertido en comercializador, para implementar Agile. Bajo su dirección, el equipo de marketing aprendió, por ejemplo, cómo producir un seminario web temático en unos pocos días en un lugar de varias semanas. (Una sesión preparada rápidamente sobre el malware CryptoLocker atrajo a 600 solicitantes de registro, lo que sigue siendo un récord de la empresa.) detalles de línea de pedido y mayor flexibilidad para desarrollos fortuitos. El equipo de ventas está mucho más contenido.

3. Empiece con algo pequeño y deje que se corra la voz Las grandes empresas suelen lanzar programas de cambio como esfuerzos masivos. Pero las introducciones más exitosas de ágil generalmente comienzan con poco. A menudo comienzan en TI, donde es probable que los desarrolladores de software estén familiarizados con los principios. Entonces ágil podría extenderse a otra función, con los practicantes originales actuando como entrenadores. Cada éxito parece crear un grupo de evangelistas apasionados que están ansiosos por contarles a los demás en la organización lo bien que funciona Agile. La adopción y expansión de Agile en John Deere, la empresa de equipos agrícolas, es un ejemplo. George Tome, un ingeniero de software que se había convertido en gerente de proyectos dentro del grupo de TI corporativo de Deere, comenzó a aplicar principios ágiles en 2004 de manera discreta. Gradualmente, durante varios años, las unidades de desarrollo de software en otras partes de Deere también comenzaron a utilizarlas. Este creciente interés facilitó la introducción de la metodología en las organizaciones de marketing y desarrollo empresarial de la empresa. En 2012, Tomé trabajaba como gerente en la unidad Enterprise Advanced Marketing del grupo de I + D responsable de descubrir tecnologías que podrían revolucionar las ofertas de Deere. Jason Brantley, el jefe de la unidad, estaba preocupado porque las técnicas tradicionales de gestión de proyectos estaban frenando la innovación, y los dos decidieron ver si Agile podía acelerar las cosas. Tome invitó a otros dos jefes de unidad a clases de formación ágiles. Pero toda la terminología y los ejemplos provenían del software, y para uno de los gerentes, que no tenía experiencia en software, sonaban como un galimatías. Tome se dio cuenta de que los demás reaccionarían de la misma manera, por lo que localizó un entrenador ágil que sabía cómo trabajar con personas sin experiencia en software.En los últimos años, él y el entrenador han formado equipos en los cinco centros del grupo de I + D. Tomé también comenzó a artículos semanales de una página sobre principios y prácticas ágiles, que se enviaban por correo electrónico a todos los interesados Y luego se publicaban en el sitio Yammer de Deere. Cientos de empleados de Deere se unieron al grupo de discusión. "Quería desarrollar una base de conocimientos sobre ágil que fuera específico de Deere para que cualquiera dentro de la organización pudiera entenderla", dice Tome. "Esto sentaría las bases para mover ágil a cualquier parte de la empresa".

Mediante el uso de técnicas ágiles, Enterprise Advanced Marketing ha reducido significativamente los tiempos de ciclo de los proyectos de innovación, en algunos casos en más del 75%. Un ejemplo es el desarrollo en aproximadamente ocho meses de un prototipo funcional de una nueva "forma de máquina" que Deere aún no ha revelado. "Si todo saliera perfectamente en un proceso tradicional", dice Brantley, "sería un año y medio en el mejor de los casos, y podrían ser hasta dos años y medio o tres". Agile también generó otras mejoras. El compromiso y la felicidad del equipo en la unidad se disparó rápidamente desde el tercio inferior de las puntuaciones de toda la empresa al tercio superior. Calidad mejorada. La velocidad (medida por la cantidad de trabajo realizado en cada sprint) aumentó, en promedio, en más del 200%; algunos equipos lograron un aumento de más del 400% y un equipo se disparó 800%. Un éxito como este llama la atención. Hoy, según Tome, en casi todas las áreas de John Deere alguien está comenzando a usar Agile o está pensando en cómo podría usarse.

4. Permitir que los equipos "maestros" personalicen sus prácticas Los estudiantes japoneses de artes marciales, especialmente los que estudian aikido, a menudo aprenden un proceso llamado shu-ha-ri. En el estado shu estudian disciplinas probadas. Una vez que los dominan, ingresan al estado ha , donde se ramifican y comienzan a modificar las formas tradicionales. Eventualmente avanzan a ri, donde han absorbido tan completamente las leyes y principios que son libres de improvisar como quieran. Dominar la innovación ágil es similar. Antes de comenzar a modificar o personalizar Agile, una persona o equipo se beneficiará de la práctica de las metodologías ampliamente utilizadas que han brindado éxito en millas de empresas. Por ejemplo, es aconsejable evitar comenzar con una asignación a tiempo parcial a equipos o con una membresía rotativa. Los datos empíricos muestran que los equipos estables son un 60% más productivos y un 60% más receptivos a los comentarios de los clientes que los equipos que rotan a los

miembros.

Trabajo de conocimiento Lean

Característica  o Bradley Staats y David M. Upton Los principios de Toyota se pueden aplicar en operaciones que involucran experiencia. O Con el tiempo, debería permitir a los profesionales experimentados personalizar las prácticas ágiles. Por ejemplo, un principio sostiene que los equipos deben mantener su progreso e impedimentos constantemente visibles. Originalmente, la forma más popular de hacer esto era hacer avanzar manualmente notas adhesivas de colores de la columna "pendientes" a "hacer" y "hacer" en pizarras blancas grandes (conocidas como pizarras kanban). Muchos equipos todavía se dedican a esta práctica y disfrutan que los miembros no visitan sus salas de equipo para ver y discutir el progreso. Pero otros están recurriendo a programas de software y pantallas de computadora para minimizar el tiempo de entrada y permitir que la información se comparta simultáneamente en múltiples ubicaciones. Un principio clave guía este tipo de improvisación: si un equipo desea modificar las prácticas particulares, debe experimentar y realizar un seguimiento de los resultados para asegurarse de que los cambios estén mejorando en el lugar de reducir la satisfacción del cliente, la velocidad de trabajo y la moral del equipo. Spotify, la compañía de transmisión de música, ejemplifica un adaptador experimentado. Fundada en 2006, la empresa fue ágil desde su nacimiento, y todo su modelo de negocio, desde el desarrollo de productos hasta el marketing y la gestión general, está orientado a ofrecer mejores experiencias al cliente a través de una innovación ágil. Pero los líderes superiores ya no imponen prácticas específicas; por el contrario, fomentan la experimentación y la

flexibilidad siempre que los cambios sean coherentes con los principios ágiles y se pueda demostrar que mejoran los resultados. Como resultado, las prácticas entre los 70 "escuadrones" de la empresa (el nombre de Spotify para los equipos de innovación ágil) y sus "capítulos" (el término de la empresa para las competencias funcionales como el desarrollo de la interfaz de usuario y las pruebas de calidad). Aunque casi todos los escuadrones constan de un pequeño equipo multifuncional y utilizan alguna forma de seguimiento visual del progreso, prioridades clasificadas, planificación adaptativa y sesiones de lluvia de ideas sobre cómo mejorar el proceso de trabajo, muchos equipos omiten los gráficos de "quemado" ( que muestra el trabajo realizado y el trabajo restante) que son una característica común de los equipos ágiles. Tampoco siempre miden la velocidad, mantiene informes de progreso o emplean las mismas técnicas para estimar el tiempo requerido para una tarea determinada. Estos equipos han probado sus modificaciones y han descubierto que mejoran los resultados.

5. Practique Agile en la cima Algunas actividades de la alta dirección no se adaptan a las metodologías ágiles. (Las tareas rutinarias y predecibles, como evaluaciones de desempeño, entrevistas con la prensa y visitas a plantas, clientes y proveedores, entran en esta categoría). Pero muchas, y posiblemente las más importantes, sí lo son. Incluyen el desarrollo de estrategias y la asignación de recursos, el cultivo de innovaciones revolucionarias y la mejora de la colaboración organizacional. Los altos ejecutivos que se unen como un equipo ágil y aprenden a aplicar la disciplina a estas actividades obtienen beneficios de gran alcance. Su propia productividad y moral mejoran. Hablan el idioma de los equipos a los que están empoderando. Experimentan desafíos comunes y aprenden a superarlos. Reconocen y otros comportamientos que obstaculizan la agilidad de los equipos. Aprenden a simplificar y enfocar el trabajo. Los resultados mejoran, Varias empresas han reasignado el 25% o más del tiempo de los líderes seleccionados de los silos funcionales a los equipos de liderazgo ágiles. Estos equipos clasifican la cartera de trabajos pendientes en toda la empresa, y coordinan equipos ágiles en otras partes de la organización para abordar las prioridades más altas y eliminan sistemáticamente las barreras para su éxito. A continuación, se muestran tres ejemplos de C-suites que adoptaron la metodología ágil:

1. Ponerse al día con las tropas. Systematic, una empresa de software de 525 empleados, comenzó a aplicar metodologías ágiles en 2005. A medida que se extendían a todos sus equipos de desarrollo de software, Michael Holm, director ejecutivo y cofundador de la empresa, comenzó a preocuparse de que su equipo de liderazgo estaba obstaculizando el progreso. “Tenía la sensación de que estaba diciendo: 'Síganme, estoy detrás de ustedes'”, nos dijo. "Los equipos de desarrollo usaban scrum y hacían las cosas de manera diferente, mientras que el equipo de administración estaba atascado haciendo las cosas de la misma manera tradicional", moviéndose con demasiada lentitud y confiando en demasiados

informes escritos que siempre parecían obsoletos.Así que en 2010 Holm decidió dirigir su grupo ejecutivo de nueve miembros como un equipo ágil. El equipo volvió a priorizar las actividades de gestión, eliminando más de la mitad de los informes recurrentes y convirtiendo otros a sistemas en tiempo real, al tiempo que aumentaba la atención a los elementos críticos para el negocio, como las propuestas de ventas y la satisfacción del cliente. El grupo comenzó reuniéndose todos los lunes durante una o dos horas, pero encontró que el ritmo de la toma de decisiones era demasiado lento. Así que comenzó a tener reuniones diarias de 20 minutos a las 8:40 am para discutir qué sistema hizo los miembros el día anterior, qué harían ese día y dóndeban ayuda. Más recientemente, el equipo senior comenzó a usar tableros físicos para rastrear sus propias acciones y las mejoras probadas de las unidades de negocios.Otras funciones, incluidas RR.HH., legal, finanzas y ventas, ahora operan de la misma manera.

2. Acelerar una transición empresarial. En 2015, General Electric se rebautizó a sí misma como una “empresa industrial digital”, con un enfoque en productos habilitados digitalmente. Parte de la transformación implicó la creación de GE Digital, una unidad organizativa que incluye los más de 20.000 empleados relacionados con el software de la empresa. Brad Surak, quien comenzó su carrera como ingeniero de software y ahora es el director de operaciones de GE Digital, estaba íntimamente familiarizado con ágil. Hizo una prueba piloto de scrum con el equipo de liderazgo responsable del desarrollo de aplicaciones industriales de Internet y luego, más recientemente, comenzó a aplicarlo a los procesos de gestión de la nueva unidad, como las revisiones operativas. Surak es el propietario de la iniciativa y un ejecutivo de ingeniería es el scrum master. Recursos adicionales Agile Alliance: para obtener guías sobre prácticas ágiles, enlaces a "The Agile Manifesto" y videos de capacitación. Scrum Alliance: Para una "Guía Scrum", presentaciones de conferencias y videos, y el informe de investigación "State of Scrum" ScrumLab Open: para presentaciones de capacitación, videos, seminarios web y artículos publicados Encuesta anual sobre el estado de Agile: para estadísticas clave como tasas de uso, beneficios para el cliente, barreras para la adopción y el éxito, y prácticas específicas utilizadas Los miembros del equipo de scrum corren sprints de dos semanas y realiza reuniones de pie tres veces por semana. Registran su progreso en un tablero en una sala de conferencias abierta donde cualquier empleado puede verlo. Surak dice: “Elimina el misterio de lo que hacen los ejecutivos todos los días. Nuestra gente quiere saber si estamos en sintonía con lo que les importa como empleados ”. El equipo recopila encuestas de felicidad de los empleados, realiza un análisis de la causa raíz de los impedimentos para trabajar de manera más eficaz e informa a las personas de toda la organización, diciendo (en efecto): “Lo escuchamos. Así es como mejoraremos las cosas ".Surak cree que esto le

muestra a la organización que “los ejecutivos trabajan de la misma manera que los ingenieros”, lo que aumenta la motivación y el compromiso de los empleados con las prácticas ágiles.

3. Alinear departamentos y funciones en una visión común. Erik Martella, vicepresidente y gerente general de Mission Bell Winery, una planta de producción de Constellation Brands, presentó la tecnología ágil y ayudó a difundirse por toda la organización. Los líderes de cada departamento actuaron como propietarios de iniciativas en los diversos equipos ágiles dentro de sus departamentos. Esos equipos individuales lograron resultados impresionantes, pero a Martella le preocupaba que su tiempo estaba desperdiciando demasiado y que las prioridades del departamento y de la empresa no siempre estuvieran alineadas. Decidió atraer a los líderes de departamento a un equipo ejecutivo ágil centrado en las iniciativas empresariales que tenían el mayor valor y la mayor oportunidad para la colaboración interfuncional, como el aumento de los flujos de procesos a través del almacén. El equipo es responsable de construir y refinar continuamente la acumulación de prioridades empresariales, asegurando que los equipos ágiles estén trabajando en los correctos y tengan recursos suficientes. Los miembros del equipo también están protegidos a la organización de proyectos favoritos que no merecen una alta prioridad. Por ejemplo, poco después de que Martella comenzó a implementar Agile, recibió un correo electrónico de un superior en la oficina corporativa de Constellation sugiriendo que la bodega explorara la pasión personal del remitente. Anteriormente, Martella podría haber respondido: "Está bien, saltaremos directamente".En cambio, respondió que la bodega estaba siguiendo principios ágiles: la idea se agregaría a la lista de oportunidades potenciales y se priorizaría. Resultó que al ejecutivo le gustó el enfoque, y cuando se le informó que a su sugerencia se le había asignado una prioridad baja, Scrum "elimina el misterio de lo que hacen los ejecutivos todos los días". Trabajar en equipos ágiles también puede ayudar a preparar a los gerentes funcionales, que rara vez salen de sus silos en las organizaciones sobreespecializadas de hoy, para roles de administración general. Los expone a personas de otras disciplinas, les enseña prácticas de colaboración y subraya la importancia de trabajar en estrecha colaboración con los clientes, todo lo cual es esencial para los líderes futuros.

6. Destruya las barreras a los comportamientos ágiles Una investigación realizada por Scrum Alliance, una organización independiente sin fines de lucro con más de 400,000 miembros, encontró que más del 70% de los practicantes ágiles informan tensión entre sus equipos y el resto de la organización. No es de extrañar: siguen diferentes mapas de carreteras y se mueven a diferentes velocidades.

Aquí hay un ejemplo revelador: una gran empresa de servicios financieros que examinamos lanzó un piloto para crear su próxima aplicación móvil utilizando metodologías ágiles. Por supuesto, el primer paso fue formar un equipo. Eso requirió una solicitud de presupuesto para autorizar y financiar el proyecto. La solicitud entró en el lote de presentaciones que compiten por la aprobación en el próximo proceso de planificación anual. Después de meses de revisiones, la empresa finalmente aprobó la financiación. El piloto produjo una aplicación eficaz que los clientes elogiaron y el equipo estaba orgulloso de su trabajo. Pero antes de que se lanzara la aplicación, tenía que pasar las pruebas de vulnerabilidad en un proceso tradicional de "cascada" (una secuencia prolongada en la que se prueba la documentación, la funcionalidad, la eficiencia y la estandarización del código de la computadora), y la cola del proceso era larga. .Luego, la aplicación tuvo que integrarse en los sistemas de TI centrales, lo que implicó otro proceso en cascada con un atasco de seis a nueve meses. Al final, el tiempo total de lanzamiento mejoró muy poco. OTRAS LECTURAS

 Decodificando el ADN del sistema de producción de Toyota

Artículo De Revista  o Steven Spear   o H. Kent Bowen La historia de Toyota se ha investigado intensamente y se ha documentado minuciosamente, pero lo que realmente sucede dentro de la empresa sigue siendo un misterio. Aquí hay una nueva perspectiva de las reglas tácitas que le dan a Toyota su ventaja competitiva. O A continuación, se muestran algunas técnicas para destruir esas barreras a la agilidad:

Haga que todos estén en la misma página. Los equipos individuales que se centran en pequeñas partes de problemas grandes y complejos necesitan ver y trabajar desde la misma lista de prioridades empresariales, incluso si no todos los equipos responsables de esas prioridades

utilizan procesos ágiles. Si una nueva aplicación móvil es la máxima prioridad para el desarrollo de software, también debe ser la máxima prioridad para la elaboración de presupuestos, las pruebas de vulnerabilidad y la integración de software. De lo contrario, las innovaciones ágiles tendrán dificultades para implementarse. Esta es una responsabilidad clave de un equipo ejecutivo que practica la agilidad.

No cambie las estructuras de inmediato; cambiar roles en su lugar. Muchos ejecutivos asumen que la creación de equipos más multifuncionales requieren cambios importantes en la estructura organizativa. Eso rara vez es cierto. Los equipos multifuncionales altamente capacitados, por definición, necesitan alguna forma de gestión matricial, pero eso requiere principalmente que las diferentes disciplinas aprendan a trabajar juntas simultáneamente en el lugar de por separado y secuencialmente.

Nombra solo un jefe para cada decisión. Las personas pueden tener varios jefes, pero las decisiones no. En un modelo operativo ágil, debe quedar muy claro quién es el responsable de poner en marcha un equipo multifuncional, seleccionar y reemplazar a los miembros del equipo, nombrar al líder del equipo y aprobar las decisiones del equipo. Un equipo de liderazgo ágil a menudo autoriza a un alto ejecutivo a identificar los problemas críticos, diseñar procesos para abordarlos y designar un único propietario para cada iniciativa de innovación. Otros líderes superiores deben evitar dudar o anular las decisiones del propietario. Está bien brindar orientación y asistencia, pero si no le gustan los resultados, cambie el propietario de la iniciativa, no lo incapacite.

Concéntrese en equipos, no en individuos. Los estudios del MIT Center for Collective Intelligence y otros muestran que aunque la inteligencia de los individuos afecta el desempeño del equipo, la inteligencia colectiva del equipo es aún más importante. También es mucho más fácil de cambiar. Los equipos ágiles utilizan facilitadores de procesos para mejorar continuamente su inteligencia colectiva, por ejemplo, aclarando roles, enseñando técnicas de resolución de conflictos y asegurando que los miembros del equipo contribuyen por igual.Cambiar las métricas de las tasas de producción y utilización (qué tan ocupadas están las personas) a los resultados comerciales y la felicidad del equipo (qué tan valiosas y comprometidas son las personas) también ayuda, al igual que los sistemas de reconocimiento y recompensa que valoran los resultados del equipo más que los esfuerzos individuales.

Lidere con preguntas, no con órdenes. El general George S. Patton Jr. aconsejó a los líderes que nunca le dijeran a la gente cómo hacer las cosas: "Dígales qué hacer y lo sorrenderán con su

ingenio". En lugar de dar órdenes, los líderes de las organizaciones ágiles aprenden a guiar con preguntas como "¿Qué recomienda?" y "¿Cómo podríamos probar eso?" Este estilo de administración ayuda a los expertos funcionales a convertirse en gerentes generales, y ayuda a los estrategas y organizaciones empresariales a evolucionar de silos que luchan por el poder y los recursos a equipos colaborativos interfuncionales. La innovación ágil ha revolucionado la industria del software, que posiblemente haya experimentado cambios más rápidos y profundos que cualquier otra área de negocio en los últimos 30 años. Ahora está preparado para transformar casi todas las demás funciones en todas las industrias. En este punto, el mayor impedimento no es la necesidad de mejores métodos, evidencia empírica de beneficios significativos o pruebas de que ágil puede funcionar fuera de TI. Es el comportamiento de los ejecutivos. Aquellos que aprendan a liderar la extensión de Agile a una gama más amplia de actividades comerciales acelerarán el crecimiento rentable.