Admon Proj Pre r01

Administración de Proyectos

Msc. Jesús Granda Romero Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

“ El

manejo de proyectos es una de las más viejas y respetadas realizaciones de la humanidad. Estamos estaciados frente a los logros de los constructores de las grandes pirámides, los arquitectos de las ciudades de los antiguos, de los artesanos de grandes catedrales y palacios, o quizás de la fuerza y del trabajo detrás de la pared del la gran muralla China, y de otras maravillas del mundo. “ ( Peter W.G. Morris -- The Management Projects )

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Conceptualización

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Conceptualización “ Los proyectos son frecuentemente implementados como un medio para ejecutar un plan estratégico. Para muchas organizaciones, los proyectos son instrumentos para responder a requerimientos que no pueden ser atendidos dentro de los límites operacionales normales de la organización “ PMBOK Guide 2000 - Project Management Body of of Knowledge - PMI

IDEA

META Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Definición de Proyecto

“ Un proyecto es un esfuerzo temporal, emprendido para crear un producto o un servicio único ” PMBOK Guide 2000 edition Project Management Institute

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Definición “ Un proyecto son metas específicas desarrolladas en un tiempo limitado y que requieren la combinación de recursos humanos, técnicos y financieros que trabajan en conjunto en una organización temporal para lograr un propósito específico”. En una empresa pueden ser metas específicas que al lograrlas traerán beneficios económicos para la compañía.

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Características de Proyecto Características : -

Tienen objetivos plenamente establecidos Requieren del uso de recursos Requieren de una organización dinámica Tienen un tiempo limitado de ejecución Están expuestos a un alto grado de incertidumbre Existencia de oportunidades y mejoramiento

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Administración de Proyectos “ La administración de proyectos es el proceso por el cual se guía exitosamente un proyecto usando elementos de Planeamiento, Análisis, Monitoreo, Gestión y Comunicación a través del desarrollo de del proyecto. Es el conjunto de habilidades, técnicas, procedimientos y herramientas que se utilizan en su desarrollo”.

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Concepto de Administración de Proyectos “

La administración de proyectos es la aplicación del conocimiento, habilidades , técnicas y herramientas a las actividades del proyecto, con la finalidad de satisfacer los requerimientos del proyecto “ PMBOK Guide 2000

Es primordial saber balancear las variables : alcance, tiempo, costo, calidad, etc, para poder satisfacer los requerimientos del proyecto así como de los grupos de interés que tienen que ver con el proyecto. ( Stakeholders )

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Administración de Proyectos La administración de proyectos involucra el uso eficiente de :

     

Recursos Humanos Presupuesto Tiempo Equipos Materiales Manejo de Riesgos Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Objetivos de la Administración de Proyectos

 Conocer y comprender los principios que rigen la administración de proyectos.  Identificar los principales elementos que integran un proyecto  Aprender metodologías y técnicas para conducir un proyecto  Aplicar y conocer las bases que rigen la dirección y administración de un proyecto bajo lineamientos internacionales

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Estándares Los proyectos se rigen bajo los siguientes estándares internacionales :  ANSI/PMI-99-001-2000 “ A Guide to the PMBOK “  IEEE 1490-1998 “ IEEE Guide to the PMBOK”  ISO 10006 -1997 “ Quality Managment – Guideliness to Quality in Project Management”

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Elementos Básicos de un Proyecto

 Alcance del Proyecto Conjunto de actividades que deben ser realizadas para entregar un producto con las características y funciones especificadas.  Alcance del Producto Características y funciones que deben ser incluidas en un producto o servicio

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Definición de Elementos Básicos  Entregable Se denomina entregable a cualquier salida, resultado o artículo verificable, mesurable y tangible que deba ser producido para completar un proyecto o parte de él.

 Stakeholders Grupo de interés conformado por personas u organizaciones que están activamente involucradas en el proyecto y cuyos intereses pueden ser afectados por los resultados del proyecto.

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Los Interesados en el Proyecto (Stakeholders)

Son aquellas personas o entidades involucradas activamente con el proyecto cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por el éxito o fracaso del mismo.

INTERESADOS EN EL PROYECTO GOBIERNO

GOBIERNO REGIONAL

REGION

Sponsor del Proyecto

ECOLOGISTAS ALCALDIAS Director del Proyecto

BANCA

Líder del Equipo A

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Líder del Equipo B

PERFIL DE INFLUENCIA DEL CONTROL DE GESTION DE PROYECTOS Inicio de Estudios

Aprobación del Alcance

Aprobación del Proyecto

Max

Inicio de la Construcción

Estimados de control

Ingeniería Completa

Fin de la Construcción

Estimados definitivos

INICIO

Máxima Influencia

Optima Influencia

Decremento de la Influencia

Mínima Influencia

Impacto que los Cambios tienen en los Costos del proyecto Etapa de Inicio

Etapa de Factibilidad

Etapa de Finalización

Etapa de Ejecución

FINALIZACION

Capacidad para influenciar en el Control del proyecto

Min - Planeamiento - Ingeniería conceptual - Estimados - Estudio del Alcance

- Ingeniería preliminar - Supuestos - Ingeniería de costos - Estudios de Pre-factibilidad - Estudios de factibilidad

- Ingeniería de Detalle - Procura - Ingeniería de Costos

- Ingeniería de

Detalle - Procura - Construcción - Ingeniería de Costos - Estimados finales

- Construcción - Procura - Ingeniería de costos

- PreComisionamiento - Arranque - Entrega - Cierre

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Organización de Proyectos Organización Funcional

GERENTE GENERAL PROYECTO XYZ

RR HH

INGENIERIA

MANUFACTURA

FINANZAS

PROCURA

EMPLEADO

EMPLEADO

EMPLEADO

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La organización es lineal y jerárquica. Las personas continúan realizando sus trabajos funcionales.

CONSTRUCCION

Organización de Proyectos Organización Proyectizada

GERENTE GENERAL DEL PROYECTO

RR HH

GERENTE PROYECTO A

INGENIERIA

EMPLEADO

PROCURA

EMPLEADO

FINANZAS

Todas las personas se asignan para trabajar a tiempo completo en un proyecto en particular.

GERENTE PROYECTO B

INGENIERIA

EMPLEADO

EMPLEADO

EMPLEADO

EMPLEADO

EMPLEADO

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PROCURA

EMPLEADO

Organización de Proyectos

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Organización de Proyectos Organización Matricial

GERENTE GENERAL DEL PROYECTO

RR HH

FINANZAS

La organización es de carácter mixto. Las personas pueden trabajar funcionalmente para varios proyectos. .

SERVICIOS

CONSTRUCCION

INGENIERIA

PROCURA

MONTAJE

GERENTE PROYECTO A

EMPLEADO

GERENTE PROYECTO B

EMPLEADO

EMPLEADO

GERENTE PROYECTO C

EMPLEADO

EMPLEADO

EMPLEADO

EMPLEADO

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CAPACITACION

EMPLEADO

Organización de Proyectos

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Ventajas y Desventajas de las Estructuras de Organización

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Fases de un Proyecto Los proyectos en general se dividen en diferentes fases para un mejor seguimiento y control. Cada fase esta totalmente definida por un entregable. Las fases más comunes en un proyecto suelen ser : - Factibilidad ( requerimientos, diseño ) - Planeación y Diseño - Ejecución y Construcción ( Construcción y Pruebas - Cierre ( Implantación )

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Ciclo de Vida del Proyecto Se denomina Ciclo de Vida del Proyecto al conjunto de fases del proyecto desde que se inicia hasta que concluye. Para cada tipo de proyecto se puede definir un ciclo de vida peculiar y característico.

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¿ Por qué dividir un proyecto en etapas ?

Los proyectos se dividen en etapas para facilitar su gestión y control. Como tales, suelen tener cierto grado de incertidumbre debido a que requieren la realización de tareas y actividades no realizadas con anterioridad.

Ciclo de Vida del Proyecto

CIERRE PLANEACION Y DISEÑO

FACTIBILIDAD EJECUCION Y CONSTRUCCION

Fase I

Fase II

Fase III

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Fase IV

Ciclo de Vida

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Características del Ciclo de Vida  Los niveles de costo y personal son mayores al inicio, mayores en la ejecución y decreciendo al finalizar el proyecto.  La probabilidad de completar el proyecto es menor al inicio y mayor conforme el proyecto progresa.  El riesgo y la incertidumbre es mayor al inicio  La influencia de los stakeholders es mayor al inicio del proyecto  El costo de los cambios y errores se incrementa de acuerdo al avance del proyecto

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CONCLUSIONES • El ciclo de vida nos sirve como una herramienta visual la cual nos da una comparación entre lo que debería ser y lo que estamos haciendo. • Se apoya en los llamados “Hitos o Milestone”, que son nada mas que puntos ubicados en el tiempo los que nos indican las fechas de inicio, fin de cada una de las etapas o en todo caso de una actividad muy importante.

Áreas de Conocimiento en la Administración de Proyectos

ALCANCE TIEMPO ADQUISICIONES

INTEGRACION

COSTO

RIESGO CALIDAD

COMUNICACIONES

RECURSOS HUMANOS

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AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

Administración de la Integración ( Integration Management ) Consiste en determinar los procesos para asegurarse que todos los elementos del proyecto estén coordinados correctamente. Involucra : Desarrollo del Plan del Proyecto, Ejecución del Plan, Control Integrado de cambios. Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

Administración del Alcance ( Scope Management ) Consiste en determinar los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todos los trabajos necesarios para una culminación exitosa. Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

 Iniciación: Autorizar el Proyecto  Planeamiento del Alcance : Desarrollo de una base escrita del alcance  Definición del Alcance : Subdividir el proyecto en componentes más pequeños, más manejables.  Verificación del Alcance : Formalización de aceptación del proyecto.

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AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

Administración del Tiempo ( Time Management ) Consiste en determinar las actividades requeridos para asegurar la terminación del proyecto.

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AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

 Definición de las Actividades Identificación de actividades específicas que deben realizarse en las diversas fases del proyecto.  Cronograma de Actividades Establecer la secuencia de las mismas.  Duración de las Actividades y sus periodos para todo el proyecto.

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AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

Administración del Costo ( Cost Management ) Consiste en determinar los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto este terminado dentro del presupuesto aprobado. Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

 Planeamiento del Recurso Personas, equipo, materiales, y cantidad de los mismos para realizar el proyecto.  Costo Estimado Estimación de los costos de los recursos para terminar las actividades del proyecto.  Costo del Presupuesto Valoración de del costo total de las actividades  Control de Costos cambios que controlen el presupuesto del proyecto. Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

Administración de la Calidad ( Quality Management ) Consiste en determinar los procesos requeridos para identificar los estándares de calidad relevantes para el proyecto y como satisfacerlos Involucra : Planeamiento de la calidad, Garantía, Control de Calidad del proyecto. Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

Administración de los Recursos Humanos ( Human Resourse Management ) Consiste en determinar los procesos requeridos para hacer el uso más óptimo del personal del proyecto. Involucra : Planeamiento Organizacional, Selección de Personal, Desarrollo Organizacional del Equipo. Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

Administración de las Comunicaciones ( Comunication Management ) Consiste en determinar los procesos requeridos para la comunicación oportuna y apropiada dentro del proyecto. Involucra : Planeamiento de Comunicaciones, Distribución de la Información, Emisión de Reportes. Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

Administración de Riesgos ( Risk Management ) Consiste en determinar los procesos sistemáticos para identificar, analizar y el plan de contingencias para responder a los riesgos del proyecto. Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

AREAS DEL CONOCIMIENTO EN PROYECTOS

Administración de Procuramiento ( Procurement Management ) Consiste en determinar los procesos para la adquisición de los materiales y servicios requeridos por el proyecto. Involucra : Planeamiento de las Adquisiciones, Elección de Proveedores, Ordenes de Compra, Administración de Contratos. Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Administrador del Proyecto Cualquiera que fuese el tipo de organización del proyecto debe existir un Project Manager o Administrador del Proyecto . Debe poseer : - Habilidades - Conocimientos Prácticos - Liderazgo - Comunicación - Solucionar Problemas - Capacidad de Influencia Organizacional - Toma de Decisiones - Negociaciones - Conocimiento de los mecanismos de poder y política Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Liderazgo El liderazgo involucra :  Establecer Dirección Desarrollar tanto una visión del futuro como estrategias para generar cambios.  Alinear a las Personas Comunicar la visión del proyecto por medio de palabras y actos  Motivar e Inspirar Ayudar a las personas a sobreponerse sobre cualquier tipo de barreras Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Los Procesos en la Administración de Proyectos Los proyectos se componen de procesos : - Orientados a la Administración del Proyecto - Orientados al Producto INICIO CIERRE PLANEAMIENTO

AP

CONTROL

EJECUCION

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Grupos de Procesos  INICIO Establecer los requerimientos para cada fase del proyecto  PLANIFICACION Establecer las actividades que permitan cumplir cada fase  EJECUCION Coordinar con todos los recursos para llevar a cabo los trabajos planeados

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Grupos de Procesos  CONTROL Monitoreo de la ejecución evaluando el avance y tomando acciones correctivas a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.  CIERRE Culminación del proyecto y entrega del producto y/o servicio.

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Proceso de Inicio Objetivo: Autorizar de manera formal la existencia del proyecto. Elementos :  Acta Constitutiva ( Project Charter ) Debe contener la justificación del proyecto así como la descripción del producto.  Definición y asignación del Gerente del Proyecto ( Project Manager )  Restricciones del Proyecto ( Constraints ) Factores limitantes.  Supuestos a tomar en cuenta ( Assumptions ) Aspectos de riesgo. Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Proceso de Inicio INPUT - Descripción del Producto - Plan Estratégico - Estudios de Pre Factibilidad - Información Histórica

PROCESO

OUTPUT

- Análisis del Producto - Análisis Beneficio / Costo - Juicio de Expertos

- Alcance del Proyecto ( Scope Statement ) - Acta Constitutiva - Asignación del Gerente del Proyecto - Restricciones - Supuestos

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WBS / EDT

Estructura Detallada del Trabajo Work Breakdown Structure ( Estructura Detallada de Trabajo ) WBS = Product Breakdown Structure + Process Breakdown Structure El WBS es una agrupación de componentes del proyecto orientado a entregables que organiza y define el alcance total del proyecto; trabajo que no aparece en el WBS se considera fuera del alcance del proyecto El WBS está orientado a : Orientado a entregables Orientado a procesos Híbrido : entregables y procesos Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

WBS o EDT El WBS es la herramienta más valiosa en la administración de proyectos debido a que unifica todo el proyecto Identifica gráficamente todo el trabajo que deberá realizarse de tal manera que pueda ser revisado por los grupos de interés para asegurarse que nada se omite Es la base para la asignación de recursos • Estimar esfuerzo por cada tarea • Desarrollar el programa de trabajo • Estimar costos de personal

• Estimar costos de material y equipo • Calcula el presupuesto total Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

EDT o WBS

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WBS

DIRECCION EN INTERNET : WWW.CRITICALTOOLS.COM Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Características del WBS • El WBS es la agrupación, en función de entregables de los componentes de un proyecto organizado y definiendo el alcance total del proyecto. • Cada nivel inferior representa un incremento en el detalle de información del componente del proyecto. •

Los componentes de un proyecto pueden ser productos o servicios .

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Finalidad del WBS La finalidad de elaborar un WBS es :  Tener un alto grado de detalle para controlar el avance del proyecto  Tener los elementos suficientes que nos permitan estimar el costo  Identificar las diferentes actividades en términos de Paquetes de Trabajo (Work Package)  Satisfacer las espectativas de los grupos de interés ( Stakeholders )  Entender totalmente el proyecto  Planear todas las actividades

 Asignar responsabilidades Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

MODELO DE WBS

Proyecto : Implementación de Corriente Confiable en una Planta Electrolítica

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Integración del Proyecto  La integración del proyecto incluye los procesos que aseguren que todos los elementos del proyecto están debidamente coordinados. El objetivo de la integración es : * Obtener un óptimo Plan del Proyecto * Integrar las herramientas y técnicas para su ejecución

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LINEA BASE La línea base es la gráfica que muestra el avance o costos de un proyecto en relación al tiempo. Se usa como la base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del proyecto. Se representa por la denominada curva S.

LINEA BASE Activida des

Costo Parcial

Costo Acumulado

21500

21500

2.31%

1500

23000

2.47%

2400

25400

2.72%

314520

339920

36.46%

2400

342320

36.72%

4

Descripción Expediente técnico de ingenierías Arq. Y detalles Licitación privada para la construcción

2

Licencia de construcción

6

Adquisición de Maq. Y equipo

3

Presupuesto y programación de obra

5

Construcción de la planta

495980

838300

89.91%

7

Adquisición de muebles y enseres

63150

901450

96.68%

8

Montaje de la planta

19220

920670

98.75%

9

Manual general de uso

9450

930120

99.76%

10

Entrega de la planta

2250

932370

100.00%

1

LINEA BASE DE COSTOS

1000000 900000 800000 700000 600000

500000 400000 300000 200000 100000 0 1

4

2

6

3

5

7

8

9

10

LINEA BASE DE COSTOS 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1

4

2

6

3

5

7

8

9

10

HITOS DE CONTROL

Act.

Fecha fin Días Hito de Act. acumulados control 1 07/01/2009 166 32% 2 05/02/2009 208 40% 3 06/03/2009 258 50% 6 06/06/2009 409 79% 7 03/07/2009 468 90% 10 28/08/2009 521 100%

1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0

Actividad Expediente técnico de ingenierías Arq. Y 1detalles 2Licencia de construcción 3Presupuesto y programación de obra 6Adquisición de Maq. Y equipo 7Adquisición de muebles y enseres 10Entrega de la planta

Días Hito de acumulados control 15/09/2008 07/01/2009 05/02/2009 06/03/2009 06/06/2009 03/07/2009

166 208 258 409 468 521

32% 40% 50% 79% 90% 100%

Plan del Proyecto “ Es el documento formalmente aprobado, que se utiliza para administarr la ejecución del proyecto, así como lostar las fechas planeadas para realizar las actividades y las juntas de revisión en los puntos y momentos clave debidamente identificados en el plan “ Objetivos : - Guiar la Ejecución del proyecto - Documentar el proyecto - Documentar decisiones de planeación - Definir revisiones - Definir una Línea Base ( Baseline ) para la medición del progreso y control del proyecto Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Plan del Proyecto SECUENCIA DE ACTIVIDADES

PLANEACION DEL ALCANCE DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES DEFINICION DEL ALCANCE

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

ESTIMACION DE LA DURACION PRESUPUESTO DE COSTOS

PLANEACION DE RECURSOS

ESTIMACION DE COSTOS

PROCESOS DE EJECUCION Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

GENERACION DEL PLAN DEL PROYECTO

Plan del Proyecto El plan del proyecto debe incluir los siguientes elementos :

1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Declaración del Alcance, donde se incluyen los objetivos y principales entregables ( Scope Statement ) El WBS al nivel en el cual el control debe ser realizado Estimado de costos, programa de trabajo Línea Base para la medición del desempeño en lo que se refiere a : alcance técnico, programa de trabajo y costos. Principales puntos de control y fechas objetivos Plan de Recursos humanos requeridos Plan de administración del Riesgo, incluyendo restricciones y supuestos Administración de las contingencias Administración de cambios Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Plan del Proyecto 10. Planes secundarios de acuerdo alas áreas del conocimiento : * Plan de administración del alcance * Plan de administración del programa * Plan de administración de costos * Plan de administración de la calidad * Plan de administración de la seguridad * Plan de respuesta a los riesgos * Plan de administración de la procura ( adquisiciones )

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Diagrama de Procesos de las Areas de Conocimiento Areas de conocimiento

Iniciación

Integración del proyecto Alcance

Tiem po

Iniciación

Planeación

Ejecución

Control

Desarrollo del plan del proyecto

Ejecución del plan del proyecto

Control de cambios

Planeación del alcance

Verif icación del alcance

Def inición del alcance

Control de cambios del alcance

Def inición de actividades Secuenciación de actividades Estimación de la duración de actividades Desarrollo del programa de trabajo

Cos to

Cierre

Control del programa de trabajo

Planeación de recursos Estimación del costo Presupuestación

Calidad

Planeación de la calidad

Recurs os Hum anos

Planeación organizacional

Control de costos Aseguramiento de calidad

Adquisición del staf f

Desarrollo del equipo

Com unicación

Planeación de la comunicación

Distribución de la inf ormación

Ries go

Planeación de la administración de riesgos

Control de calidad

Reporteo del desempeño

Cierre administrativo

Identif icación de riesgos Análisis cualitativo de riesgos Análisis cuantitativo de riesgos Desarrollo del plan de respuesta a riesgos

Abas tecim iento

Planeación del abastecimiento Planeación de las solicitudes de cotización

Monitoreo y control de riesgos

Solicitudes de cotización Selección de proveedores Administración de contratos

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Cierre del contrato

DEFINICION

1. Concepto 2. Desarrollar enunciado del problema, Carta del proyecto y Enunciado del alcance 3. Generar diferentes alternativas de estrategias del proyecto

PLANEACIÓN

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

4. Para cada alternativa de estrategia: a. ¿Se cumplen los requerimientos de ATCC? b. ¿El análisis FODA es aceptable? NO

SI NO

¿La estrategia es correcta?

¿Cada factor es aceptado?

SI 5. Desarrollar el plan del proyecto

NO SI

NO

¿El plan se acepta?

¿El plan es correcto? SI

SI 6. Firmar el plan del proyecto

¿La estrategia es correcta?

NO

7. Ejecución del proyecto conforme al plan EJECUCIÓN Y CONTROL

SI ¿El avance es aceptable?

¿La definición es correcta?

NO

SI NO

APRENDIZAJE

NO

¿Se completó el trabajo? SI

8. Conducir revisión final del proyecto 9. Cerrar el proyecto Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Modelo general de la Dirección de Proyectos

Integración del plan del proyecto

El plan del proyecto es usado para guiar la ejecución y el control del proyecto. Este proceso es realizado varias veces a través de iteraciones. Por ejemplo, el borrador inicial puede ser vago mientras que el plan final refleja recursos y fechas explícitas.

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Integración del plan del proyecto El plan del proyecto se utiliza para: Guiar la ejecución del proyecto Documentar asumidos del proyecto Documentar decisiones de planeación Facilitar la comunicación entre los stakeholders  Definir revisiones  Proveer un baseline para la medición del progreso y control del proyecto    

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Planeación estratégica 3. Generar diferentes alternativas de estrategias del proyecto 4. Para cada alternativa de estrategia: a. ¿Se cumplen los requerimientos de ATCC? b. ¿El análisis FODA es aceptable? NO

¿Cada factor es aceptado?

SI 5. Desarrollar el plan del proyecto

 La estrategia es el enfoque general de “cómo” el trabajo será realizado en el proyecto. A menudo se le conoce como el “plan de juego”.  No confundirlo con tácticas (paso 5) o logística  Considerar estrategias generales del proyecto y también estrategias técnicas pues las segundas puede influir en las primeras  Recomendable no considerar tecnología de punta en proyectos con restricciones inflexibles en fechas  Separar descubrimiento (factibilidad) de desarrollo Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

5a. Desarrollar el WBS 1. ¿Qué actividades deberán hacerse? 2. ¿Quién las hará? 3. ¿Cuánto tiempo tomará cada actividad? 4. ¿Qué materiales y suministros se requieren? 5. ¿Cuánto costará desarrollar cada actividad?

Explosión del paso 5 del modelo general

5b. Desarrollar el diagrama de red 1. ¿Qué puede hacerse primero? 2. ¿Qué puede hacerse después? 3. ¿Qué puede hacerse en paralelo? 4. Repetir los pasos 1 a 3 hasta finalizar 5c. Calcular la ruta crítica 1. Cálculo hacia delante de tiempos tempranos 2. Cálculo hacia atrás de tiempos tardíos 3. ¿La duración total es aceptable? 4. Revisar y repetir si no lo es 5d. Distribuir recursos en la ruta crítica 1. Nivelar recursos 2. ¿La duración total es aún aceptable? 3. Revisar y repetir si no lo es 5e. Convertir el diagrama de red a diagrama de barras 5f. Desarrollar la curva S y las líneas base de tiempo y costo 5g. Desarrollar los planes 1. Calidad 2. Comunicación 3. Riesgos

5i. Revisar plan o renegociar objetivos

NO

¿Se cumplen los objetivos de ATCC?

SI

¿El riesgo es aceptable?

Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda RomeroNO

SI

5h. Integrar el plan del proyecto

Paso 6 del modelo general

Planeación estratégica  Lleve a cabo una tormenta de ideas que produzca una lista de estrategias del proyecto y estrategias técnicas  Una vez que las estrategias fueron identificadas, ordénelas utilizando una matriz de prioridades  ¿La estrategia técnica 1 es compatible con la estrategia del proyecto 1? Si no lo es, decida cual par de estrategias son compatibles antes de continuar con el proceso Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Planeación estratégica  Para las estrategias elegidas, analice si puede alcanzar los objetivos propuestos de alcance, tiempo, costo y calidad. Si no es posible, elija otra estrategia hasta que la respuesta sea positiva.  Efectúe un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas  ¿Existen riesgos, amenazas o debilidades que puedan hacer que la estrategia elegida no funcione? De ser así, seleccione la siguiente estrategia de la matriz de priorización  De su análisis de fortalezas y oportunidades identifique aquellas que puedan ayudar a que su estrategia tenga éxito Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Planeación

SI ¿La estrategia es correcta?

5. Desarrollar el plan del proyecto NO

¿El plan se acepta? SI

6. Firmar el plan del proyecto

 Rudyard Kipling, escritor Inglés nacido en la India el siglo pasado escribió lo siguiente:  He mantenido a seis honestos sirvientes (ellos me han enseñado todo lo que sé): sus nombres son QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE y QUIÉN.  Un gerente de proyecto que pueda obtener el soporte de esos seis honestos sirvientes, estará en el camino de definir un plan del proyecto viable

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Herramientas en la Planificación y Control de Proyectos  Diagrama de Precedencias de Actividades

C A

E

B D

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F

Métodos de Planificación de Red  Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí  que pueden representarse por un diagrama de red  formado por nodos y arcos que representan las relaciones

84

PERT (Program Evaluation and Review Technique)  Creada en la década del 50  Proyecto del misil Polaris de la Marina de Guerra de EEUU  Participaron alrededor de 3000 proveedores y contratistas

85

CPM (Critical Path Method)  Creada en la década del 50  Desarrollada por Remington Rand y Du Pont  para la programación de operaciones de mantenimiento durante la suspensión de actividades

86

Ventajas de los métodos  Identifican y organizan las actividades  Proporcionan una base de discusión  Permite estimar el tiempo de finalización de los proyectos y sus interrelaciones  Se ponen de relieve actividades que pueden retrasarse sin afectar la finalización del proyecto permitiendo liberar recursos para otras actividades  Permite analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos 87

Pasos en la Administración de Proyectos 1.

descripción del proyecto

2.

elaboración del diagrama de red

3.

estimación del tiempo de terminación

4. monitoreo de los progresos del proyecto

88

1.- Descripción del Proyecto  Punto final: producto / servicio  Descripción de todos los aspectos que lo componen  Actividades y relaciones de precedencia  Actividad: unidad más pequeña de esfuerzo y trabajo que consume tiempo y recursos y que puede programarse y controlarse  Precedencia: secuencia de actividades 89

Herramientas en la Planificación y Control de Proyectos Diagrama de Precedencias ( Redes )  Método para construir una red del proyecto utilizando nodos para representar actividades y conectándolos con flechas que representan dependencias

A

B

C

Inicio

Fin D

E

Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

F

Método de diagramación de dependencias (PDM o AON)  Método para construir una red del proyecto utilizando nodos para representar actividades y conectándolos con flechas que representan dependencias A

B

C

Inicio

Fin D

E

Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

F

2.- Elaboración del diagrama de red  Red de actividades en arcos (AOA)  Actividades = arcos  Nodos = eventos

S 1

U 3

T 2

4

S y T deberán completarse antes de que se inicie U 92

2.- Elaboración del diagrama de red  Red de actividades en nodos (AON)  Enfoque orientado a actividades

S

U

S y T deberán completarse antes de que se inicie U

T

93

Dependencias de relaciones de precedencia  Finish to start – El inicio del trabajo del sucesor depende de que se complete el trabajo del predecesor  Finish to finish – La finalización del trabajo del sucesor depende de que se complete el trabajo del predecesor  Start to start – El inicio del trabajo del sucesor depende del inicio del trabajo del predecesor  Start to finish – La finalización del sucesor depende del inicio del predecesor Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Dependencias de relaciones de precedencia Finish to start

A

A

Finish to finish

A

A

Start to start

A

A

Start to finish

A

A

Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Traslado de Hospital Actividad A B C D E F G H I J K

Descripción Seleccionar personal administrativo y médico Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo Seleccionar el equipo Preparar los planos y la distribución física para la construcción definitiva Llevar los servicios públicos al predio Entrevistar solicitantes e incorporar personal de enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo Construir el hospital Desarrollar un sistema de información Instalar el equipo Capacitar al personal de enfermería y ayudantes

Predecesor

A B B A C D A E,G,H, F,I,J

96

Actividad en los nodos Actividad

12 C 22 14 10 24 Duración de la actividad dE

97

Red para el proyecto del Hospital I 15

A 12

INICIO

B 9

F 10

K 6

C 10

G 35

D 10

H 40

E 24

FIN

J 4 98

Estimación de tiempos de terminación  Fecha temprana de comienzo Ftc  es el tiempo de terminación más próximo de la actividad que la precede en forma inmediata  cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor de los tiempos

 Fecha temprana de finalización Ftf  es la fecha temprana de inicio, más su duración esperada dE  Ftf = Ftc + dE 99

Nodos – Fechas tempranas Actividad Fecha temprana de comienzo Ftc

Fecha temprana de finalización Ftf

12 C 22 14 10 24 Duración de la actividad dE

100

Rutas A-I , A - F 12

0

A 12 12

INICIO

B 9

I 27 15

12 F 22 10

K 6

C 10

G 35

D 10

H 40

E 24

FIN

J 4

101

Ruta A – C – G 12

0

A 12 12

INICIO

B 9

I 27 15

12 F 22 10

K 6

12 C 22 10

22 G 57 35

D 10

H 40

E 24

FIN

J 4

102

Rutas B – D – H , B – E - J 12

0

A 12 12

I 27 15

12 F 22 10

12 C 22 10

INICIO

0

B 9

9

9

D 19 10

9

E 33 24

K 6

22 G 57 35

FIN

19 H 59 40

J 4

103

Llegada al nodo J 12

0

A 12 12

I 27 15

12 F 22 10

12 C 22 10

INICIO

0

B 9

9

9

D 19 10

9

E 33 24

K 6

22 G 57 35

FIN

19 H 59 40

59 J 4

104

Llegada al nodo K 12

0

A 12 12

I 27 15

12 F 22 10

12 C 22 10

INICIO

0

B 9

9

9

D 19 10

9

E 33 24

63 K 69 6

22 G 57 35

FIN

19 H 59 40

59 J 63 4

105

Camino Crítico: secuencia de actividades, entre comienzo y final, que requiere más tiempo 12

0

A 12 12

I 27 15

12 F 22 10

12 C 22 10

INICIO

0

B 9

9

9

D 19 10

9

E 33 24

63 K 69 6

22 G 57 35

FIN

19 H 59 40

59 J 63 4

106

Estimación de tiempos de terminación  Fecha Tardía de Finalización FTF  es igual al tiempo de inicio más lejano de la actividad que la sigue en la secuencia en forma inmediata.  Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata la FTF será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades

 Fecha Tardía de Comienzo FTC  es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración esperada de la tarea  FTC = FTF – dE

107

Representación completa del nodo Actividad Fecha temprana de comienzo Ftc

12 C 22 14 10 24 Fecha Tardía de Comienzo FTC

Fecha temprana de finalización Ftf

Fecha Tardía de Finalización FTF

Duración de la actividad dE

108

12 I 27 48 15 63

0

A 12 12

12 F 22 53 10 63

12 C 22 14 10 24

INICIO

0

B 9

9

9

D 19 10

9

E 33 24

63 K 69 63 6 69

22 G 57 24 35 59

FIN

19 H 59 40

59 J 63 59 4 63

109

Llegada al nodo A 12 I 27 48 15 63

0 A 12 2 12 14

12 F 22 53 10 63

12 C 22 14 10 24

INICIO

0

B 9

9

9

D 19 10

9

E 33 24

63 K 69 63 6 69

22 G 57 24 35 59

FIN

19 H 59 40

59 J 63 59 4 63

110

Llegada al nodo B 12 I 27 48 15 63

0 A 12 2 12 14

INICIO

0 0

B 9

9 9

12 F 22 53 10 63

63 K 69 63 6 69

12 C 22 14 10 24

22 G 57 24 35 59

9 D 19 9 10 19

19 H 59 19 40 59

9 E 33 35 24 59

FIN

59 J 63 59 4 63

111

Traslado Hospital s eptiem bre

octubre noviem bre diciembre enero Duración 30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01 12 días

Id 1

Nom bre de tarea Seleccionar pers onal adm. y m édico

2

Seleccionar lugar y realizar es tudio

3

Seleccionar el equipo

10 días

4

Preparar planos y dis tribución

10 días

5

Llevar los s ervicios públicos al predio

24 días

6

Entrevis tar solicitantes e incorporar

10 días

7

Com prar equipo y s upervis ar entrega

35 días

8

Construir el hospital

40 días

9

Des arrollar un s is tema de información

15 días

10

Ins talar el equipo

4 días

11

Capacitar al pers onal de enfermería y ayudantes

6 días

9 días

112

Holgura  La holgura de una actividad (H) es la máxima cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la duración total del proyecto  Se puede calcular de dos modos  H = FTF – Ftf  H = FTC - Ftc 113

Cálculo de Holguras Nodo A B C D E F G H I J K

Duración 12 9 10 10 24 10 35 40 15 4 6

Ftc 0 0 12 9 9 12 22 19 12 59 63

FTC 2 0 14 9 35 53 24 19 48 59 63

Holgura 2 0 2 0 26 41 2 0 36 0 0

114

4.- Monitoreo de los avances del Proyecto  Supuestos  Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)  Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +) Nodo C G J K D H E I F

Duración 10 35 4 6 10 40 24 15 10

Ftc 16 26 61 65 10 20 10 16 16

FTC 14 24 59 63 9 19 35 48 53

Holgura -2 -2 -2 -2 -1 -1 25 32 37 115

4.- Monitoreo de los avances del Proyecto  Para terminar en la semana 69, el gerente de proyectos tendrá que ahorrar dos semanas en C-G-J-K , una de las dos semanas tendrá que ser en D-H  Si consigue ese ahorro habrá dos caminos críticos: C-G-J-K Y DH-J-K

116

Estimaciones probabilísticas de Tiempo Introducción de factores de incertidumbre 1.

2.

3.

El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de la tarea

117

Distribución de probabilidades  En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como una variable aleatoria derivada de una distribución de probabildad beta media

a

m

b

118

Supuestos  Es posible estimar con precisión a,m, y b.  Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las actividades  Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son remotas 119

Cálculo  La media se calcula ponderando

t

e

a 4m b 6

 La varianza para cada actividad 2

2

b a ( ) 6

120

Estimación de la duración de actividades Entradas

Herr. y Técnicas

Salidas

.1 Lista de actividades .2 Restricciones .3 Supuestos .4 Requerimientos de recursos .5 Capacidades de recursos .6 Información histórica .7 Riesgos identificados

.1 Juicio de expertos .2 Estimación análoga .3 Estimaciones cuantitativas .4 Reservas de tiempo (contingencias)

.1 Estimados de duración de actividades .2 Bases de estimación .3 Modificaciones a la lista de actividades

Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Técnica Delphi para estimaciones - 2 4. Los resultados de las estimaciones son proporcionadas al moderador quien tabula las estimaciones, calcula el promedio y la desviación estándar, y regresa los resultados al grupo de expertos 5. Solo los estimados de cada experto se identifican, el resto de los estimados permanece anónimo Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Estimar incertidumbre Estimados de tiempo Elemento WBS

Diseño

Mínimo

Estimad Máximo o

4

6

10

Construcció n

16

20

35

Pruebas

11

15

23

Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Método de la Ruta crítica (CPM) - Critical Path Metod  La ruta crítica de un proyecto es la serie de actividades con:  Mayor duración  Con el mínimo “float o slack” (holgura)  Determina la fecha mas temprana en la cual el proyecto puede terminarse Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Tipos de holgura  Existen dos tipos de holgura:  Holgura total: Es la holgura que tiene una actividad en la cual podrá moverse sin retrasar la terminación del proyecto  Holgura libre: Es la holgura que tiene una actividad en la cual podrá moverse Admon. de Proyectos - MSc. Jesús sin retrasar el inicio Granda Romero

Como obtener la ruta crítica

 Para obtener la ruta crítica es necesario calcular los tiempos tempranos o primeros y los tardíos o últimos de cada actividad. Para esto necesitamos hacer dos series de cálculos, el llamado cálculo hacia adelante (Forward-Pass) y el cálculo hacia atrás (Backward-Pass) Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Cálculos de la ruta crítica  Cálculo hacia delante (ForwardPass)  EF = ES + DUR - 1

 Cálculo hacia atrás (Backward-pass) EF = Fin temprano ES = Inicio temprano LF = Fin tardío LS = Inicio tardío DUR = Duración FLT = Holgura

 LS = LF - DUR + 1

 Float/Slack  FLT = LF - EF = LS - ES Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Desventajas del método de la ruta crítica  La duración estimada por CPM es realista solamente si todo va bien  En muchos casos las fechas de finalización calculadas por CPM son muy optimistas y altamente probables de no lograrse  La fecha de fin del proyecto con CPM en muchos casos no es la fecha más probable de finalización  La ruta identificada como crítica usando CPM puede ser que no sea la que tenga mas probabilidad de retrasar el proyecto Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

PERT (Program Evaluation and Review Technique)  PERT utiliza una duración estimada promedio para calcular la duración de las actividades.  Media = (Min + 4*Est + Max) / 6  Varianza = [(MaxMin) / 6]^2 Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Cálculo PERT Actividad

Mínimo

Estimado

Máximo

Media

Desv. Estándar

Varianza

Borrador inicial Recolectar información

40

45

80

50.0

6.7

44.4

Escribir secciones

35

50

100

58.8

10.8

117.4

Revisión informal

10

15

30

16.7

3.3

11.1

Realizar inspección

18

25

50

28.0

5.3

28.4

Preparar lista de defectos

10

20

40

21.7

5.0

25.0

Aceptar defectos

10

25

60

28.3

8.3

69.4

Elaborar cambios

15

20

40

22.5

4.2

17.4

223.0

17.7

313.2

Inspección

Totales del proyecto

200

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Compresión de la duración  Es de lo más común que una vez obtenido el tiempo total del proyecto, tengamos la necesidad de reducirlo debido a que debemos cumplir con alguna fecha obligada. Para esto existen dos métodos que comúnmente se utilizan:

 Fast tracking  Crashing

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Fast tracking  Consiste en modificar la relación lógica de las actividades adelantando el inicio de alguna actividad sin haber terminado la que originalmente habíamos designado como predecesora, esto es, se traslapan las actividades

Compresión con fast tracking:

Programación original: Excavar trinchera

Excavar trinchera Colocar tubería

Colocar tubería

Rellenar

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Rellenar

Leads y lags  Leads  En el ejemplo anterior de la colocación de tubería, al tiempo de traslape se le denomina lead time

 Lags  Si existiera por el contrario, un tiempo de espera entre una actividad y su sucesora, se le denomina lag time

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Nivelación de recursos  Los recursos limitados obligan a adaptar y modificar nuestro programa para ajustarnos a los límites; esto se logra moviendo nuestras actividades dentro del intervalo que nos dan las holguras. Si aún así seguimos excediendo los límites, será necesario redistribuir nuestras actividades y posiblemente, esto nos conduzca a incrementar el tiempo total de ejecución del proyecto. Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Crashing  Otro método para reducir tiempos es la compresión de redes, mediante la cual se reduce el tiempo de ciertas actividades comprimiéndolas  Es evidente que si queremos reducir el tiempo total de ejecución de un proyecto, tenemos que reducir el tiempo de las actividades que se encuentran en la ruta crítica  Es posible que al comprimir algunas actividades de la ruta crítica, aparezcan otras nuevas rutas que se conviertan en críticas

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MICROSOFT

PROJECT

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Planeación del Costo del Proyecto

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Estimación de Costos  La estimación de costos implica desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.  Consiste en sumar los costos estimados de las actividades con el fin de stablecer una base de costos. Se consideran también las contingencias.

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Administración del Costo del Proyecto  Conforme a PMI, la administración del costo del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se completa dentro del presupuesto aprobado

 Contiene 3 procesos de planeación  El producto principal de la administración del costo del proyecto es el presupuesto (línea base) Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Planeación de Recursos  La planeación de recursos tiene que ver con determinar los recursos físicos (Gente, equipo y materiales), las cantidades que serán utilizadas y cuando serán necesarios para realizar las actividades del proyecto.  Este proceso está cercanamente relacionado con la estimación de costos.

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Requerimientos de Recursos    

Recursos Humanos Materiales Equipo Otros

Incluir cantidad y tipo de recursos

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Elaboración del Presupuesto  La elaboración del presupuesto abarca la distribución del costo en las actividades individuales o paquetes de trabajo y como resultado el establecimiento de la línea base del costo que se utiliza para medir el desempeño del proyecto.

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El Presupuesto en el Tiempo

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Ejemplo de Línea Base del Costo

Costo acumulado

Flujo de efectivo esperado Línea Base del costo

Tiempo

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Integración Tiempo Costo

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Integración Tiempo-Costo  La razón de ser del plan del proyecto es tener el control del proyecto  No se puede controlar lo que no se puede medir  Estado del proyecto

 Costos incurridos a la fecha  Cumplimiento de especificaciones técnicas y funcionales  El trabajo se ha hecho en el tiempo establecido  El alcance se ha realizado al nivel convenido

 Método del valor generado: El problema de solo reportar avances en el calendario

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Presupuesto vs Gasto Real Ejemplo de baseline de costos de un proyecto 3,000 2,500 2,000

Presupuesto Gasto Real

1,500 1,000 500 Mes Mes Mes Mes 1 2 3 4 Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Valor Generado Ejemplo de baseline de costos de un proyecto 3,000 2,500 2,000

Baseline ACWP BCWP

1,500 1,000 500 Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

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Valor Generado Ejemplo de baseline de costos de un proyecto Presupuesto (solo costo de personal)

3,000

Deadline

2,500 2,000 1,500 1,000 500

SV

CV

Fecha de análisis

-

SV

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

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Baseline ACWP BCWP

Método del Valor Generado  Se utiliza para conocer el desempeño del proyecto en térrminos de:  El trabajo que fue planeado  Lo que físicamente se ha completado o avanzado  Lo que ha costado el trabajo que se ha realizado

 Las tres cantidades de arriba se denominan:  BCWS - Budgeted Cost of Work Schedule  BCWP - Budgeted Cost of Work Performed  ACWP - Actual Cost of Work Performed Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Desviaciones del Costo y del Programa  Desviación en costo (Cost Variance)

 CV = BCWP – ACWP  Desviación del programa (Schedule Variance)

 SV = BCWP – BCWS  Indice de comportamiento del costo (Cost Performance Index)

 CPI = BCWP / ACWP  Indice de comportamiento del programa (Schedule Performance Index)

 SPI = BCWP / BCWS Admon. de Proyectos - MSc. Granda Romero

Jesús

Predicciones  FAC (Forecast at Completion)  ACWP + Forecast to complete  FTC (Forecast to complete)  FTC = (Budget at completion - BCWP) / CPI  BAC (Budget at completion) = Presupuesto original  Métodos para pronosticar el trabajo remanente:     

Terminar con el mismo presupuesto Solo agregar el retraso actual Pronosticar según la tendencia del retraso Tendencia afectada por desviación en tiempo Admon.tendencia de Proyectos - MSc. Jesús Alguna otra Granda Romero

Planeación de los Recursos Humanos del Proyecto

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Planeación de los Recursos Humanos del Proyecto • Consiste en determinar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de línea ( línea funcional y de reporte) y elaborar el plan de gestión de personal.

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Matriz de Responsabilidad

Planeación de la Procura del Proyecto

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Procura  Consiste en identificar que necesidades del proyecto pueden satisfacerse comprando o adquiriendo los productos o servicios fuera de la organización del proyecto.  Consiste también en determinar los tipos de contratos que utilizará el proyecto es decir los servicios de terceros.

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Procura

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PLANIFICACIÓN DE COMPRAS Y ADQUISICIONES

 QUÉ?  RELACIÓN DE REQUERIMIENTOS

CUÁNDO?  CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES CÓMO?  MÉTODO: EVALUACIÓN DE COSTO TOTAL

PLANIFICACIÓN DE LA CONTRATACIÓN

DETALLE DE PROVEEDORES

CONTRATOS

83 días 1. Ingenierías, arquitectura y detalles

21 días 2. Licencia de construcción

25/08/09 27/08/09

12/08/09

03/07/09 04/07/09

18/05/09 06/06/09

06/03/09

03/03/09

02/03/09

06/02/09

05/02/09

26/01/09

08/01/09

07/01/09

15/09/08

Procura

21 días 3. Presupuesto y programación de obra

121 días 4. Licitación privada para la construcción 96 días 6. Adquisición de Maquinaria y Equipo

90 días 5. Construcción de la planta

36 días 7. Adquisición de muebles y enseres

38 días 8. Montaje de planta

14 días 9. Manual General de uso

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Procura

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Planeación de los Riesgos del Proyecto

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Planeación de los Riesgos del Proyecto • Un riesgo (Risk) en un proyecto es una condición incierta que si se produce , tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto como tiempo, costo, alcance o calidad. • El proceso de planeación de los riesgos incluye: - Identificar el riesgo - Cualificar y cuantificar el riesgo - Planes de acción para minimizar los riesgos - Plan de contingencias Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Planificación de los Riesgos Planificación de la gestión de Riesgos

Identificación de Riesgos

Análisis Cualitativo de Riesgos

Análisis Cuantitativo de Riesgos

Planificación de la Respuesta a los riesgos

Seguimiento y Control de Riesgos

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RBS : Estructura de Desglose de Riesgos

Proyecto

Técnico

Externo

Organizacional

Dirección del Py

Contratistas

Dependencia

Estimación

Tecnología

Proveedores

Recursos

Planificación

Complejidad

Mercado

Requisitos

Rendimiento

calidad

Cliente

Especialización

Financiación

Clima

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Control

Comunicación

Riesgos

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Matriz de Evaluación del Riesgo

Planeación de la Calidad del Proyecto

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Calidad del proyecto El aseguramiento de la calidad conocido por su siglas en inglés como QA (Quality Assurance) es la aplicación de actividades planificadas y sistemáticas relacionadas a la calidad de todos los procesos que se aplican en el desarrollo del proyecto. QA

PLAN DE CALIDAD

PROCESOS ESTANDAR

PROYECTO 1

PROYECTO 2

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Calidad del proyecto Estas actividades de aseguramiento de la calidad normalmente son supervisadas por un departamento de calidad o por una organización Similar. Herramientas y técnicas : • Diagramas de flujo • Muestreo estadístico • Diagrama de Ishikawa • Inspección • Checklist • Diagrama de control • Diagrama de Paretto • Protocolo de Pruebas Admon. de Proyectos - MSc. Jesús Granda Romero

Calidad del proyecto EJEMPLO :

CRITERIO

METRICA DE CONTROL Excelente Regular Malo

• Número de defectos en los entregables