Administracion y Mejora de Procesos
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Metodología Rummler- Brache para la Administración y Mejora de Procesos. Adaptado de la presentación: Focus:Herramientas para la adminstraciòn y mejora de procesos (Pritchett, LP • Copyright © Version 2.0) presentada el 2 de agosto de 2008, en curso para directivos de UMAES, sobre MOCERI, México DF
Proceso Definición Un conjunto de pasos que, a través del uso de recursos, convierte uno o varios insumos en uno o varios productos que en conjunto crean valor para el cliente. Proceso Insumos Proveedor
Productos
Paso 1 Disparador
Paso 2
Paso 3
Cliente
Mejora y administración de procesos
Mejora de procesos • • • • •
Identificar un Factor Crítico de Negocio/Oportunidad Identificar el (los) proceso(s) Describir y analizar el proceso ―Is‖ Diseñar el proceso ―Should" Implementar los cambios
Administración de procesos • •
Administrar Administrar procesos individuales indi viduales para mejora continua Administrar Administrar a la organización como un Sistema Adaptable Adaptable
Las dos Visiones de la Organización
Visión Tradicional Proveedores
Función A
Función B
Clientes
Función C
Visión de Sistema Investigación y Desarrollo
Manufacturing
Ventas y Mercadeo
Nuevos productos e ideas
Proveedores
Planta Producción
Investigación Espef. De productos
diseño
Desarrollo de productos
Planta Producción
Clientes
datos pedidos
Planta Producción productos materiales
necesidades promociones
Mercadeo
Ventas pedidos
Los Tres Niveles del desempeño
I. Nivel organización NEGOCIO X II. Nivel procesos
Estrategia Estructura Políticas Sistema de medición Flujo de trabajo III. Nivel trabajador
Proveedores
Capacidades Conocimiento Habilidades Recompensas
Clientes
Metodología Rummler-Brache para la Administración y Mejora de Procesos Fase 5
Administrar la Organización como un Sistema Adaptable
desempeño óptimo de la organización
procesos primarios sin problemas Estra tegia
Fase 0 Planificación de Mejora de Desempeño
plan de mejora de desempeño
Fase 4 procesos primarios sin problemas procesos primarios con problemas
Fase 1 Definición de Proyecto
Fase 33 Fase
Fase 2 metas, roles, y restricciones
Administración de Procesos
desempeño óptimo de procesos
Análisis y Diseño de Procesos
Administración e Implementación del Cambio
proceso mejorado
recomendaciones ―should‖
del proceso y plan preliminar de implementación
Los mapas como herramientas Mapa del Supersistema Fase 0
POR QUÉ!
• Tomadores de decisiones • Identificar temas críticos
del negocio
Mapa de Relación Funcional (General)
Fase 1 • Tomadores de decisiones • Entender y administrar
Mapa de Relación entre Procesos • Fase 0 • Tomadores de
decisiones • Prioridades e impacto
QUÉ!
Mapa de Relación Funcional (Específico) Fase 1 • Tomadores de decisiones • Pertenencia al equipo
QUIÉN!
Mapa de Proceso Inter-funcional
Fase 2 • Equipo de diseño • Flujo de trabajo
11
CÓMO!
FASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO QUE SE HACE Validar la estrategia Identificar factores críticos del negocio. Competidores. Proveedoresrecursos Requisitos. Entorno Identificar cuales procesos se realizan y como se relacionan entre sí
QUIEN LO HACE La alta gerencia.
La alta y media gerencia.
COMO SE HACE (herramienta) Mediante un análisis de los factores criticos, elaborando el MAPA DEL SUPERSISTEMA
Se realiza: Inventario de procesos. Se clasifican. Se relacionan. MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS.
QUE SE OBTIENE Identificación de áreas de oportunidad: (Objetivos de mejora) Factores críticos del negocio. (Unidades de negocio) Identificación los aspectos a mejorar en la interrelación entre los procesos. (Plan de mejora del desempeño de los procesos.)
Fase 0 – Planificación de Mejora de Desempeño Fase 5 Administrar a la Organización como un Sistema Adaptable
Fase 0 Planeación de la Mejora del Desempeño
Fase 4 Fase 3
Administración de Procesos
Fase 2
Fase 1 Definición del Proyecto
• • Estrategia
• • •
Administración de la Implementación y del Análisis y Diseño Cambio de Procesos
Validación/Verificación de Estrategia Factor Crítico de Negocio/Oportunidades y Factores Críticos de Éxito identificados Procesos primarios identificados Acciones de proceso determinadas Plan de Mejora de Desempeño dearrollado
Plan de Mejora de Desempeño y Factores Críticos de Negocio/ Oportunidades
De Misión a FCN a Mejora de Desempeño Misión--Visión--Valores
De Misión a FCN a Mejora de Desempeño Misión--Visión--Valores Estrategia
De Misión a FCN a Mejora de Desempeño Misión--Visión--Valores Estrategia
Factores Críticos de Éxito
De Misión a FCN a Mejora de Desempeño Misión--Visión--Valores Estrategia
Factores Críticos de Éxito
Factores Críticos de Negocio/Oportunidades Calidad
Tiempo
Satisfacción del Cliente
Costo
Misión – FCN- Mejora de Desempeño Misión—Visión—Valores Estrategia
Factores Críticos de Éxito Factores Críticos de Negocio/Oportunidades
Procesos
Calidad
Tiempo
Satisfacción del Cliente
Costo
Completar Pedido Desarrollo de Producto Estimación de Ventas Contabilidad
Plan de Mejora de Desempeño
Herramienta: Mapa del Supersistema Definición Un esquema de cómo interactúa la organización como sistema con el mundo exterior
Usos Ayuda a entender, analizar, mejorar y administrar las relaciones estratégicas de la organización con influencias del entorno – – – –
–
Mercados Clientes Recursos Competidores Influencias del Entorno
Símbolos de Mapeo Básicas
(Caja) (Etiqueta) •
Compañía
•
Negocio/División
•
Categorías
Insumo/Producto
(Flecha)
(Intersección)
(Puente)
Mapa del Supersistema de Telecom Co. – Ejemplo INFLUENCIAS DEL ENTORNO Influencia institutcional
Sindicatos a l a l r d a n a t r n a o e m b a m e l u d a
RECURSOS RESOURCES Proveedores de Equipo
switches cable sisitemas de apoyo
Comunicaciones s o d i d e p
Regulaciones n ó i c a l s i g e l
nada
s o e i d : d n d ó t e o i s i i s p o i m i u c o i c q v e r r e s
s y e n s i o e i n c s o i i u s q u d f a
Cofetel s e n o i c a l u g e r
Protección Economía SEMARNAT Consumidor o t n e i m i c e r c
s o d n e d i V v i M d B n ó i s e r p
s o i c i d r e p s e d
TELECOM CO.
n e ó d i c y a l t d n t a e a n d m i r e i a l b u g m g e e r a s
/ d a o d i c i i c v r a v e i s r p
Cultura a s l o a e d c d a n e d c o a r j d e a e m b a r t
o j a b a r t e d a z r e u f
Clima e d n s o ó i i c c i p v u r r e r s e t n i
inversión
quejas
permanente
pedidos
Mano de Obra
Servicios
Accionistas
retorno en inversión
contratos
información viajes consultoría
MERCADO/ MARKET/ CLIENTE CUSTOMER
atención a quejas
Consumidor
info. de mercadeo
Revendedores
servicios de entrega
Pequeños proveedores
reparaciones
Proveedores
Grandes Negocios
insumos activación de servicio
Tecnología
PYMES
internet • transporte local alternativo • paquetes de larga distancia/nacional • servicios de operadora(larga distancia alternativa
COMPETENCIA recursos
Pequeños Proveedores
Revendedores
Celulares
Proveedores
Celulares
Cómo hacer el Mapa del Supersistema 1. Encontrar las cuatro regiones del mapa con ayuda de la planilla (Entorno, Mercado/Clientes, Recursos y Competencia). 2. Determinar y enumerar los elementos específicos de la primera región: Mercado/Clientes. Dibujar y etiquetar las flechas correspondientes.
3. Completar las tres regiones restantes.
Mapa de Supersistema - Formato Influencias del Entorno
Recursos
Competencia
Empresa
Mercado/Clientes
Eagle Educational Products
Mapa Supersistema - Confirmación INFLUENCIAS DEL ENTORNO Agencias Gobierno Regulaciones SEMARNAP; SEP
Cultura tendencias temas
nuevos requisitos de aprendizaje
Economía demanda de entrenamiento
RECURSOS
MERCADO/CLIENTES capital
Accionistas Bancos
Eagle
ingresos
servicios
materiales de entrenamiento
equipo
servicios de entrenamiento
Outsourcing Printing Specs, Inc. PP&I, Inc. Glossy & Kool, Inc .
pedidos
gente
Fuerza Laboral s o s r u c e r
Universidades & Instituciones Educativas PYMES
materia bruta tecnología de materiales
Manuals R Us
Grandes Empresas
Fuerza Armada servicios y materiles de entrenamiento
COMPETENCIA •CD-ROM
• Audio
•The Performance Group
•TK Training Products
•Video
•WWW
•Billman & Associates
•IDE, Inc.
•ZZ Corp.
Supersistema: Preguntas a hacer 1.
¿Cuáles son los factores externos que presentan el mayor Reto Crucial de Negocio o la mayor oportunidad de dar un salto hacia adelante?
2.
¿Dónde está nuestro mayor rezago en rendimiento y rentabilidad?
3.
¿Cuál es la debilidad más crítica en nuestro plan de negocio dentro de este entorno?
•Objetivos
4.
¿Cómo podemos rediseñar nuestro negocio para convertirnos en el porveedor por excelencia en nuestro mercado?
•Unidades
5.
¿Cuáles son nuestros 5 Factores Críticos de Negocio/ Oportunidades en relación a la competencia?
de mejora de negocio
Herramienta: Mapa de Relación de Procesos
Definición Un esquema de las relaciones de insumo/producto entre los principales procesos de una organización Usos • Comprender y mostrar la red de procesos necesarios para llevar a cabo el negocio de la organización y entregar resultados a los clientes • Identificar cómo otros procesos afectan a un proceso seleccionado para mejora y viceversa
Mapa de Relación de Procesos -símbolos
Cliente
(Bandas) (Va a todos los procesos)
Gerencia (directa y de control)
(Caja) (Etiqueta)
Primario (resulta en un producto o servicio)
(verbo) Proceso
insumo/producto (Flecha) (Intersección)
Soporte (facilitar)
Proveedor
(Puente)
Mapa de Relación de Procesos - Ejemplo TELECOM BUSINESS SYSTEMS – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS
Cliente
Gerencia
Proceso Necesidades de Cliente 1
Proceso de Planificación Estratégica
necesidades
Proceso de Monitoreo de Desempeño y Retroalimentación
capital
plan
Proceso de Presupuesto
4
21 estratégico
s e l a i c n e t o p s e t n e i l c
requisitos de nuevos productos
8
s s o t a t c n e e p v s e o r d p
Proceso de Administración de Clientes Potenciales 15 fondeo
Proceso I&D Producto A
Primario
diseños
9
demografía estrategia
11
Proceso I&D Producto B
Soporte
Proceso de Personal y Desarrollo
• Administrar RRHH
3
Proveedor
Proceso de Asignación de Capital
Negocio A Negocio B
5
6
o t c u d o r p e d . f i c e p s e
s o t c s u a d r o o r j p e s m o Y v e u n
propuesta de costo
Proceso de • estrategia mkt Mercadeo • planes mkt
7
•personas •prácticas •compensación •beneficios •entrenamiento
herramientas, materiales de ventas posicionamiento competitivo s e l a s i e c t n n e t e i o l c p
•mensaje del mercado •planes de procductos •promociones •Herramientas de venta
necesidades del cliente
o e d n o f
tecnología
Proceso de Planificación de Producto 12
Proceso de Comunicación a Personal 10
•clientes pot. •reportes
Proceso de Administración de Franquicias:
Proceso de Desarrollo de Negocio Producto B14
Proceso de Soporte SI/TI 13
s e r o s d e o v e e v u o r n p
• Adquisición •Gerencia •Franquicias
16
Cómo Construir un Mapa de Relación de Procesos 1.
Hacer una tabla con las siguientes bandas:
Cliente
Gerencia
Primario Soporte Proveedor
2. Poner el primer proceso en la banda correspondiente dejando lugar para otros procesos que ocurren cronológicamente antes de este proceso. 3. Añadir los procesos que ocurren aguas arriba y aguas abajo y que proveen insumos o reciben productos. El tiempo va de izquierda a derecha.
Cliente Gerencia Primario Soporte Proveedor
Cliente Gerencia Primario Soporte Proveedor
Cliente
4. Conectar las cajas de procesos con flechas etiquetadas representando insumos y productos.
Gerencia Primario Soporte Proveedor
Ejemplo Caso de Mapa de Relación de Procesos Eagle Tips: • El mapa debe reflejar el “IS” (cómo opera Eagle actualmente). • Etiquete todas las felchas de insumo/producto. • Trabaje en equipo.
En la reunión de Planificación de Mejora de Desempeño de Eagle, la Gerencia identificó los procesos de Eagle. Listaron y categorizaron la mayoría de los procesos por tipo: Cliente, Gerencia, Primario, Soporte y Proveedor. Luego identificaron los procesos de producción clave y los procesos que reciben. El procesos de Manufactura incluye tres sub-procesos: Control de Producción, Ensamblaje y Envíos. INVENTARIO DE PROCESOS Proceso
Tipo
Productos Clave
Proceso dePlanificación & Presupuesto
Gerencia
Todos
Proceso de Compra de Materia Bruta
Proveedor
Planes Operativos/Presupuestos Papel
Proceso de Personal
Sopporte
Políticas/Staff
Todos
Proceso de Manufactura
Primario
Producto
Entrenamiento de Clientes
Proceso de Pedidos de Clientes
Cliente
Pedido
Ventas Manufactura
Proceso de Abastecimiento de Capital
Predicción de Producción Pedido de Ciente Capital
Proceso de Ventas
Pedido de Cliente
Contabilidad
Proceso de Estimación de Ventas
Datos de Predicción de Ventas
Contabilidad
Proceso de Planificación Estratégica
Planes Estratégicos Ideas Nuevos Productos Datos de Mercado Especif.de Nuevos Productos
Todos Desarrollo de Nuevos Productos Predicción de Ventas Manufactura
Proceso de Contabilidad
Proceso de Desarrollo de Mercado Proceso Desarrollo de Nuevos Prosductos
Procesos que reciben
Manufactura
Contabilidad
Cómo Contruir un Mapa de Relación de Procesos
1. Completar el Inventario de Procesos 2. Poner Procesos en la banda correcta 3. Poner Procesos en el orden correcto – flechas apuntan hacia la derecha (usar información secuencial del Inventario de Procesos)
4. Poner y etiquetar flechas de insumo/producto 5. Numerar las cajas de Procesos
Mapa de Relación de Procesos- Formato CLIENTE
GERENCIA
PRIMARIO
SOPORTE
PROVEEDOR
Eagle Educational Products
Mapa de Relación de Procesos Eagle - Confirmación
Performance Improvement Planning
Eagle – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS Proceso de Pedidos del Cliente
Cliente Gerencia
Proceso de Desarrollo de Mercado
Primario
planes estratégicos
Proceso de Planificación Estratégica
1
datos de mercado 2
o d i d e p
s o e v u n s o e t d c s u a d o e r d p i
Proveedor
Proceso de Personal
6
Proceso de Planificación y Presupuesto
8
4
personal/ políticas
Proceso de Abastecimiento de 5 Capital
planes operativos/ presupuestos
Proceso de Estimación de Ventas 9 Proceso de Ventas 10
Proceso de Desarrollo De Nuevos Productos3
Soporte
Proceso de Entrenamiento del Cliente 15
e d n ó i c s c i a t d n e r e p v
o d i d e p
o d i d e p
o t c u d o r p
Procesos Manufactura Control de Producción 12
especif. nuevos productos
Proceso de Contabilidad
estimación de producción
7 l a t i p a c
Proceso de Compra ee Materia Bruta
papel 11
Producción 13
Ensamblaje y Envíos 14
Relación de Procesos: Preguntas 1. ¿Cuáles son los procesos clave que usamos para hacer negocio y cómo funcionan en conjunto? 2. ¿Qué proceso tendrá el mayor impacto para lograr nuestras metas? 3. ¿Dónde empieza y termina nuestro proceso clave (enfoque)? 4. ¿Si mejoramos ese proceso, cuál será el impacto en otras actividades? 5. ¿Cómo priorizamos los procesos clave para analizar y posiblemente mejorarlos?
•PLAN
DE MEJORA DEL DESEMPEÑO
FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTO. QUE SE HACE
QUIEN LO HACE
Entender la relación entre funciones
Gerencia media. Jefes de División
Integrar ―conectar‖
Gerencia Media Jefes de División con jefes de Depto.
la relación entre funciones.
COMO SE HACE
QUE SE OBTIENE
Se elabora un mapa de relación funcional general. MAPA DE RELACIÓN FUNCIONAL GRAL. Se elabora un mapa de relacion funcional específico. MAPA DE RELACIÓN FUNCIONAL ESPECÍFICO.
Factores críticos de procesos.
Plan de mejora de procesos específicos.
Fase 1 – Definición de Proyecto Fase 5
Fase 0
Administrar la Organización como un Sistema Adaptable
Planificación de Mejora del Desempeño
Fase 4 Fase 3 Fase 2
Fase 1
Definición de Proyecto
Plan de Mejora de Desempeño y Factores Críticos de Negocio / Oportunidades
Administración de Procesos
Administrar Implementación y Cambio
Análisis y Diseño de Procesos
•
Límites del Proyecto establecidos
•
Factores Críticos de Proceso identificados
•
Metas de Proyecto establecidas
•
Restricciones y Supuestos identificados
•
Roles de Proyecto definidos
•
Plan de Proyecto desarrollado
Metas de Proyecto, Roles, y Restricciones
Roles Típicos de un Proyecto de Mejora de Desempeño
Dueño de Proceso
Equipo Conductor
Equipo Ejecutivo
Facilitador de Mejora de Desempeño
P R O C E S O
Líder de Equipo
Equipo de Diseño
Herramienta: Mapa de Relación de Funciones Definición Un esquema de las funciones en una organización como un sistema y las relaciones insumo/producto entre ellas
Usos Ayudar a comprender, analizar, mejorar y administrar las relaciones funcionales de la organización – Relaciones generales de todas las funciones – Relaciones específicas dentro de un proceso o ligadas a un factor crítico de negocio
Mapa de Relación de Funciones (General) - Ejemplo MARKETING INC. Planificiación del Negocio
RECURSOS
Recursos Humanos
s o c i g é t a r t s e s e n a l p
t g c n s u i d d n e i o e r a r n p t
Investigación de Mercado encuestas de investigación
Agencia de Publicidad
necesidades brutas de mercado
MERCADOS
actividades de investigación de mercado
necesidades de investigación
Empresa de Investigación de Mercado
n o ó t c i c u a d t i o c r a p p r a o c p
n ó i c a g i t s e v n i e d s e o d d a a d i c s r e e c m e e N d
necesdades de apoyo a ventas
Operación de Ventas o d a c r e m e d s e d s a a d d i a s i z e l c a e n n a
apoyo a ventas predicción de ventas
o ñ e e d p s m o e s d e a r d g y s e t n t n i ó a i n s c c e o v t i a d e e d d r
e o d t c u s d a o e r d p i
planes de producto
Planificación de Mercado
precios
pedidos
Ventas
ctividades de venta ideas para productos
a t n e o v t e c u d d o s r a p t e e m d
Clientes
Mercadeo de Producto promociones y comerciales
especificaciones de comercial copy de comercial
s o i c e r p e d s i s i l á n a
s o e i d c e s r e p d e a d d s i s i s e l c á e n N a
Finanzas
s s e t o e d c n u o s d i e o c d a a r p c i f i d s i c r o o e i v r p e s p u E y n
Investigación y Desarrollo
s o d i d e p
Manufactura
producto
Cómo Construir un Mapa de relación de Funciones (General) 1. Identificar la unidad de la organización.
2. Identifcar los principales productos y dónde van, etiquetar flechas.
3. Identificar los insumos clave que se convierten en productos y de dónde vienen, etiquetar flechas.
4. Identificar las unidades funionales principales (divisiones, departamentos) dentro de la organización.
5. Anotar uno o dos insumos clave y los productos circulando entre funciones, etiquetar flechas.
Mapa de Relación de Funciones (General) - Formato
funciones Proveedores
Mercados
Cómo Construir un Mapa de Relación de Funciones (Específico) 1.
Haga un Mapa de Relación de Funciones General.
2.
Muestre el flujo de los procesos seleccionados a través de las funciones, añadiendo detalle de insumo/producto donde sea necesario.
3. Identifique el primer insumo de la primera función para el proceso selccionado. 4. Anote el producto de esa función y hacia dónde (a qué otras funciones) se dirige. 5. Anote el producto de la siguiente función y hacia dónde va. Continúe así por toda la organización y anote las funciones hasta completar el proceso.
Mapa de Relación de Funciones Eagle – ejemplo Process Analysis & Design Eagle material promocional
Mercadeo
Resources RECURSOS
ideas/especif. de nuevos info. de productos mercado Desarrollo de apoyo de Nuevos producto Predicción de
Productos
Ventas
Planificación y planes & Presupuesto ppto. Accionistas/ Bancos
capital
Recursos Humanos Proveedores de Material
personal políticas
o t c u d r o p e d o d i n e t n o c
predicción de ventas
Gerencia
Ventas
predicción de producción
papel
Producción
esfuerzo de ventas interés sobre ventas
MERCADO Market
Clientes Potenciales
pedidos
Finanzas pedidos
planificación estratégica /presupuesto
apoyo técnico entrenamiento de instructores pedidos facturas pagos material de entrenamiento
Clientes
Mapa de Relación de Funciones (Específico) - Ejemplo: Proceso de Investigación de Mercado MARKETING INC.
RECURSOS
Empresa de Investigación de Mercado
s o i c g é t a r t s e s e n a l p
necesidades brutas del mercado
MERCADO
actividades de investgación de mercado t g c n s u d d i n e o i a r r e p t n
necesidades de investigación
Investigación de Mercado encuestas de investigación
n ó i c a g i t s e v n i e d s o e d d a a c d r i s e e m c e e d n
o d a c r e m e d s e d s a a d d i a s i z e l c a e n n a
e o d ñ a e d p a m r g e e s t e n d i n y ó n s i ó a c i a c t c n m e r i v o d e e f n r i p d
necesidades de apoyo de ventas
Operaciones de Venta
apoyo de ventas predicción de ventas
pedidos
Ventas
actividades de venta ideas de productos
Clientes
a e s o t d t n s c o u e v t a d e o e c u d d i r p s d o a r t p e e m d
planes de producto
Planificación de mercado Agencia de Publicidad
o t n o e t i c m u a d n o r e r p t n e e d
Recursos Humanos
Planificación de Negocio
Mercadeo de Producto promociones y comerciales
precios
especificationes de comercial copy de comercial
s o i c e r p e d s i s i l á n a
s o e i c d r e s p e e d d a d s i i s l s i e c á e n n a
Finanzas
s o v y e u s n e e n d o i c s e s a c d t i f a o i d c r u c e i o d p i o s r r e P p
Investigación y Desarrollo
s o d i d e p
Manufactura
producto
De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto Ejemplo Planificación de Mejora de Desempeño Misión/Visión/ Valor
• Ser el # 1 en
el nicho de mercado
Estrategia
• Identificar y
expandir mercados clave
Factor Crítico de Negocio /Oportun.
• Perder
participación de mercado
Definición de Proyecto Proceso
• Desarrollo de
Nuevos Productos • Completar de Pedido del Cliente
Factor Crítico de Proceso
• Reducir el
tiempo que toma completar los pedidos de clientes
Metas de Proyecto
• En 3 meses
entregar materiales en menos de 20 días • En 6 meses
entregar materiales en menos de 10 días
De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto Ejemplo
Planificación de Mejora de Desempeño Misión/Visión/ Valor
• Ser un
hospital de referencia en la región.
Estrategia
• Innovar
procedimient os clìnicos
Factor Crítico de Negocio /Oportun.
• Bajo nivel de
producción científica y guías clinicas desactualizad as.
Definición de Proyecto Proceso
• Publicaciòn
de artículos con innovaciones.
Factor Crítico de Proceso
• Realizar
protocolos en innovacciones clínicas. • Documentar
• Documentación
de guías • clinicas
innovaciones en Guías clinicas y artìculos cientificos.
Metas de Proyecto
• Registrar 2
procotolos semestrales por depto ante el comite de Inv. • Actualizar las guías de los 5 pacedimientos para comunes de cada depto en 6 meses.
FASE 2: ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS. QUE SE HACE
QUIEN LO HACE
Definir el flujo de Dueño del proceso trabajo en el proceso (tomar foto del como se hace) Identificar desconexiones en el proceso.
COMO SE HACE
QUE SE OBTIENE
Realizar mapa del Proceso IS proceso documentado. intefuncional IS, Áreas de según como se oportunidad del hace actualmente el proceso. proceso. (Desconexiones) MAPA IS
Diseñar proceso Dueño del proceso y Identificar la forma como se debe hacer equipo de diseño en que se debería hacer el proceso para eliminar desconexiones y diseñar el proceso Shoul. MAPA SHOULD
Estrategias de mejora. Acciones para implementar el proceso. Indicadores de desempeño del proceso.
Fase 2 – Análisis y Diseño de Procesos Fase 5
Fase 0
Administrar la Organización como un Sistema Adaptable
Planificación de Mejora de Desempeño
Fase 4 Fase 3
Fase 1 Definición de Proyecto
Administración de Procesos
Fase 2
Administración de Implementación & Cambio Análisis y Diseño de Procesos
• Proceso ―IS‖ documentado • Metas de Proyecto, Roles, y Limitantes
Desconecciones identificadas
• Especificaciones ―SHOULD‖ diseñadas y
probadas
• Proceso ―SHOULD‖ diseñado
Medidas de Proceso desarrolladas (indicadores) • Recomendaciones y Estrategia de Implementación desarrolladas y aprobadas •
Proceso ―SHOULD‖,
Recomendaciones, y Estrategia de Implementación
Herramienta: Mapa de Proceso
Definición Un esquema de los pasos secuenciales que transforman insumos en productos
Usos comprensión y análisis • Documenta Proceso ―SHOULD‖ para implementación y mejora continua • Flujos de trabajo lineales • Flujos de trabajo inter-funcionales • Documenta Proceso ―IS‖ para
Mapa de Proceso Inter-Funcional: Ejemplo – Desarrollo de Productos / s s o e d t n a e c i l r e C M
s e d a d i s e c e n
14
Necesidades Customer delNeeds cliente identificadas Identified
s a t n e V
1
g n i t e k r a M
a i c n e r e G
e o d t o c u ñ d e o s r i D P
necesi -dades s e i g e t a r t s / s e s y l a n a e l i f o r p r e m o t s u c
a t a d t s e t
Necesi -dades evalu -adas Necesidades reporte del Mercado identiicadas. 3
reporte
4
Propuestas de nuevos productos hechas 6
Estrategia de producto desarrollada
Propuestas de producto revisadas
estrategia
7
2 e a d d l n a a a n o i i c m e c a n e d n / t e e l d a p n m s o o i o t c g a a d e r l
15
APD Necesidadesseleccionadas 216LF data NSD PROPS-D PROP
•
•
• Scans al día • 216LF calculados
sí
Propuesta OK?
Prioridades de producto estableidas 9
o t c u d o r p e d l i f propuestas r e p
Propuestas de producto aprobadas 11
8 s e d a d i r o i r p
o t c u d o r p e d l i f r e p
e d e t r o p e r
aprobadas
Base de datos actualizada
Volumen Estimado / para -metros de precio determinados18
perfil de producto
12
Business plan desarrollado
s o i c e r p / n e m u l o v
o t s o c s o d a m i t s e
Tiempo de desarrollo de producto
Perfil de producto desarrollado
e d s s e l o i t f a r e m p r o f
necesidades
17
no
propuestas e s a d t s s e o u t a p d m r o o r f p
Necesidades de soporte identificadas
Concepto de producto probado
retroalimentación
propuestas
•
s a m e t s i S
reacciones
Producto evaluado
Estudio de factibilidad revisado
Adelante? 22
21
STOP ALTO
Estudio de factibilidad preparado 20
o i d u t s e
• Plan de proyecto desarrollado • Fondos presupuestados • Parametros plan/tiempo de costo establecidos • Tiempos fijados
o e t d c l u i f r d o e r p p
Planificación actualizada
s a z n a n i F
e d o a t í c r e e y i n o e r g P n I
s e r o d e e v o r P
precio capacidad
Estimados solicitados 16
10
Info. De materiales y recursos enviada
5
Costo del producto estimado
s P F R
Estimados enviados 13
19
23
Convenciones de Mapeo Adicionales
Cliente
(Desconecciones) (Hacia todas la funciones)
Función A Función B Función C
Pasos de proceso (acción realizada)
(Etiqueta) (Flecha) insumo/ producto (Intersección)
18 19 20
21
(Las funciones incluidas cumplen el paso 7)
7
(Decisión)
(Las funciones con linea continua completan paso 9)
(Puente)
(Cajas numeradas)
8
9
(Alto)
(System band)
Sistema Datos
Proveedor
ALTO
A
(Subproceso “Pase a…” o “Encuentre…”)
Análisis y Diseño de Proceso • Factor Crítico de Proceso • Metas Mapa ―IS‖ de Proceso Map con Desconecciones Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx
4
7
1
2
3
Datos para Benchmark Necesidades y deseos del interesado
Supuestos / Restriciones
Especif. de diseño ―SHOULD‖
FCN / FCP Metas de Proyecto Características Riesgos
―Could Be‖
M IT Sub-Procesos―SHOULD‖ Mapas Lineales de Proceso
Mapa ―SHOULD‖ de Proceso
Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx
8
6
5
Supuestos Beneficios
9 10
Análisis y Diseño de Proceso • Factor Crítico de Proceso • Metas Mapa ―IS‖ de Proceso con Desconecciones Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx
4
7
1
2
3
Datos para Benchmark Necesidades y deseos del interesado
Supuestos / Restricciones
Especif. de Diseño ―SHOULD‖
FCN / FCP Meta de Proyecto Características Riesgos
―Could Be‖
M IT
Sub-Procesos ―SHOULD‖ Mapas Lineales de Proceso
Mapa ―SHOULD‖ de Proceso
Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx
8
6
5
Supuestos Beneficios
9 10
Desconexiones DESCONEXIÓN: Cualquier cosa que afecte negativamente la efectividad o eficiencia de un proceso. Desconecciones Nivel Organización MANUAL
Estrategia
Estructura Organizacional
Políticas
Desconecciones Nivel Proceso Proceso A
Flujo de Información
Flujo de Proceso
Proceso B
Insumo/Proveedor
Desconecciones Nivel Trabajador DESCRIPCION
LABORES • ----• ----• ----• ----• ----• -----
DIPLOMA
Roles/Responsabilidades Capacidades
Ambiente de Trabajo
Proceso de Toma de Pedidos – Mapa ―IS‖
E T N E I L C
S A T N E V
Propuesta acepteda
Pedido aclarado
1
REPS DE VENTAS
Materiales recibidos 9
30
Problema de crédito resuelto Pedido completo
Pedido hecho
2
3
13
order
ADMINISTRACION DE VENTAS
o t i d e r c e d s a m e t n o c o d i d e p
Pedido anotado
4
order
S A Z N A N I F
Factura recibida
28
ENTRA PEDIDO
Pedido anotado
no
Pedido revisado 5
OK? 6
7
Pedido aclarado con cliente
8
sí
Pedido corregido 10
a r u t c a f
o d i d e p s e l a i r e t a m
order
CREDITO Y FACTURACION
Pedido revisado
OK? 12
11
sí
Pedido no referido a Rep de Ventas
Pedido entra
Factura a cliente
info de pedido 15
29
14
sí
CONTROL DE PRODUCCION N O I C C U D O R P
Pedido anotado 16
Inventario revisado 17
no Disponible? 18
Pedido de impresión 19
Producción programada
PRODUCCION
20
Order scheduled for Assembly
o d i d e p l e ó i v n e e s
21
Materiales impresos
Especial?
sí
24
22
no Materiales preensamblados
Pedido enviado
Pedido ensamblado
23
ENSAMBLAJE Y ENVIO
25
27
Especiales ensamblados 26
Tiempo de Ciclo 5-10 días
2-8 días
1 día
8-10 días
1-5 días
4-5 días
Lista de Desconexiones- ejemplo No.
Descripción de Desconección
Impacto de Desconección
1
Decir automáticamente a clientes que entregamos en 30 días
Promesa infundada, clientes insatisfechos
2
El pedido entra y se anota 3 ó 4 veces
Errores y retrasos en producción
3
Ventas se tarda 5-10 días en llevar pedido de cliente a finanzas
Producción/entrega de pedido retrasada 5-10 días
4
Finance takes 2-8 days for credit checks
Order production/delivery delayed 2-8 days
5
Reps de ventas reciben comisiones al meter el pedido
Los datos del pedido no están completos y el pedido se retrasa
6
Imprimimos más pedidos en vez de completarlos de inventario
Retraso en impresión
7
Ventas no predice bien la mezcla de productos
El inventario no es adecuado
8
Retraso en impresión de 8-10 días
Producción/entrega de pedidos retrasada 8-10 días
Análisis y Diseño de Procesos: Mapa ―SHOULD‖ • Factor Critico de Proceso • Metas Mapa de Proceso ―IS‖ con Desconecciones Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx
4
7
1
2
3
Datos Benchmark Necesidades/ deseos de accionistas
Supuestos / Restricciones Especif. de Diseño ―SHOULD‖
FCN / FCP Metas de Proyecto
Características
―Could Be‖
Riesgos Supuestos Beneficios
Sub-Procesos ―SHOULD‖
Tomar Mapas Lineales de Proceso
Mapa ―SHOULD‖ de Proceso
Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx
8
6
5
Hacer
Enviar
Facturar
9 10
Medición de Proceso ―. . .si quisiera nombrar una acción de gerencia
que haga la mayor contribución a la administración persistente y exitosa de porcesos, esta sería desarrollar e instala un sistema de medición (indicadores) basado en procesos.‖ --Managing Sideways , p. 22
Indicadores de Proceso
Dónde pondría un indicador? Proceso Proveedor
Cliente
Indicadores de Proceso
M1-I M2
M2
E T N E I L C A N O I C N U F B N O I C N U F C N O I C N U F
M1-E M1-I M2
Indicadores Externos/Cliente Indicadores Internos/Negocio Indicadores de Subproceso
M2
M2
M1-E
Diseño y Análisis de Proceso • Factor Crítico de Proceso • Metas Mapa ―IS‖ de Proceso con Desconecciones Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx
4
7
1
2
3
Benchmark Necesidades / deseos de interseados
Supuestos / Restricciones Espcif. de diseño ―SHOULD‖
FCN / FCP Metas de Proyecto
Características Riesgos
―Could Be‖
Supuestos Beneficios
Sub-procesos ―SHOULD‖
Tomar Mapas Lineales de Proceso
Mapa de Proceso ―SHOULD‖
Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx
8
6
5
Hacer
Enviar
Facturar
9 10
Formato de Mapa Lineal de Proceso / Ejemplo
Requisitos identificados
requisitos
1
Información de cuenta y mercado evauluada 2
info
Cerrada brecha de información disponible?
sí
3
Objetivos y programa de comunicación identificados 4
programa/ objetivos
Capacidad disponible?
sí
5 no
N
objetivo
Información recopilada
info
6
Objetivo definido
7
Obj’s & disponibilidad de cliente sintonizados? 8 no
sí
Cómo construir un Mapa Lineal de Proceso
1. Identificar un logro (paso) y/o decisión que empieza el proceso.
Pedido tomado
1
2. Colocar los logros arriba (cajas) y los puntos de decisión(diamantes) en el orden en que suceden en el proceso.
Pedido revisado por completitud
orden
12
Completo?
Pedido procesado 14
Sí
13 No pedido
3. Conectar las cajas y diamantes con flechas y etiquetarlas. producto terminado
Producto enviado 33
producto
Pedido devuelto a ventas 15
Caso: Recuperar Equipaje A continuación la descripción de un proceso utilizado por pasajeros para recuperar su equipaje al llegar a sus destinos. Utilizando esta descripción, use la siguiente hoja para hacer un borrador de un Mapa Lineal de Proceso. • Al bajar del avión, un pasajero con equipaje documentado se dirige a la banda apropiada en la zona de reclamo de equipaje. •Si el pasajero encuentra su maleta en la banda, la recupera y sigue hacia la salida, donde un oficial se asegura de que
la etiqueta en la maleta coincida con la etiqueta engrapada al pasaje del viajero. •Si el pasajero no encuentra su maleta en la banda, la reporta como extraviada. El Servicio de Equipaje revisa que todo
el euipaje del vuelo haya sido descargado. Se le pide al pasajero que espere. •Si todo el equipaje ha sido descargado, el agente obtiene información de vuelo del pasajero (e.g., número de vuelo, punto de origen, conexiones, etc.) Usando la computadora, el agente captura la información como un ―reporte de equipaje retrasado‖ en el sistema de rastreo de equipaje. El reporte se envía a todos los aeropuertos involucrados. •Si la maleta no es encontrada en menos de cuatro horas, se captura otro mensaje en el programa de rastreo de
equipaje. Si la maleta no se encuentra en 72 horas, se envia un reporte (por computadora) al Centro de Rastreo. •En cualquier momento que la maleta sea encontrada, se notifica al pasajero y se programa la entrega. •Si la maleta ha sido dañada, el pasajero reporta el daño al Servicio de Equipaje. El agente inspecciona el daño, llena un ―reporte de maleta dañada‖ y le ofrece un trato al pasajero. El trato puede consistir de (1) reparar la maleta, (2)
reemplazar la maleta, o (3) dar efectivo. Si el pasajero acepta el trato, este se realiza. •Si el pasajero no acepta el trato, el reclamo se lleva a Servicio al Cliente para su solución.
Recuperar Equipaje (Mapa Lineal de Proceso)
sí
sí
Reporte completo
Acepta el pasajero la oferta?
Oferta de compensación
no
Maleta recogida por pasajero
Maleta dañada?
no
sí Pasajero llega a reclamo de equipaje
Daño reportado
Hacia salida
Comprobante revisado por oficial
Maleta reparada, reemplazada o pagada
Pasajero sale de aeropuerto sí
Se avisa a pasajero
Reclamo a Servicio al Cliente
Entrega programada
Amelta en banda?
no Pasajero reporta maleta extraviada
sí
Se obtiene información de vuelo
Reporte enviado a aeropuertos involucrados
reporte
Maleta hallada en 4 horas? no
Desembarcó todo el equipaje? no
Datos capturados en el programa de data rastreo
Pasajero espera
sí
Programa de rastreo de equipaje actualizado
Maleta encontrada en 72 horas? no
Reporte envaido a Centro de Rastreo
Análisis y Diseño de Proceso • Factor Crítico de Proceso • Metas Mapa ―IS‖ de Proceso con Desconecciones Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx
4
7
1
2
3
Datos Benchmark Necesidades / deseos de interesados
Supuestos / Restricciones Especif. Diseño ―SHOULD‖
FCN / FCP Project Goals
Características Riesgos
―Could Be‖
Supuestos Beneficios
Sub-Procesos ―SHOULD‖
Tomar Mapas Lineales de Proceso
Mapa de Proceso ―SHOULD‖
Xxx Xxxxxx Xxx Xxxxxx Xxxxx
8
6
5
Hacer
Enviar
Facturar
9 10
Cómo Construir un Mapa de Proceso Inter-Funcional 1. Trazar bandas.
2. Identifcar cliente, funciones y proveedores para poner en bandas. La primera es normalmente para el cliente. Cliente A B C D E Proveedores
3. Identificar los Sub-Procesos (de ser posible). Entra Pedido
Customizar
Manufactura
Enviar
Instalar
Cliente A B C
D E
Proveedores
Cont
Cómo Construir un Mapa de Proceso Inter-Funcional 4. Poner el primer paso en la banda apropiada. Indicar la actividad del paso con un nombre y un verbo en pasado. Entra Pedido Customizar Manufactura
Enviar
Instalar
Cliente A B C D E Proveedores
5. Identificar el producto y hacia dónde va. Poner otro paso en la banda apropiada y etiquetarlo. Trazar una flecha del lado del producto del paso anterior y conectarlo con éste. Etiquetarla. Entra Pedido
Customizar
Manufactura
Enviar
Instalar
Cliente A B C D E Proveedores
6. Continue preguntando qué se logra o completa con este paso? Cuál es el producto y hacia dónde va? Entra Pedido Customizar
Manufactura
Enviar
Instalar
Cliente A B C D E Proveedores
7. Revise el mapa según sea necesario. Numere las cajas de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
Precauciones del ejercicio de diseño ―SHOULD‖
•
Piense ―SHOULD‖ no ―IS.‖
•
Diseñe lo neceario para que funcione perfectamente cada vez.
•
Diseñe para eliminar ―capacitación‖
• •
como pretexto. Diseñe para eliminar excepciones (minimizar diamantes de decisión). Diseñe para el éxito y no el fracaso (elimine re-).
Mapa ―SHOULD‖ –formato
QUIENFUNCIONES UNIDAD DE REFERENCIA PACIENTE /ACOMPAÑAN TE ASISTENTE TRABAJO SOCIAL ENFERMERIA MEDICO
SISTEMAS APOYOS
EJEMPLO PARA PROCESO DE HOSPITALIZACIÓN SUB PROCESOS ATENCIÒN EN ADMISIÓN INGRESO A PISO PISO
EGRESO
Mapa ―SHOULD‖-Ejemplo Process Analysis & Design Ciente
Estado de19 pedido revisado
Pedido 1 generado datos pedido
s a t n e V
s a z n a n i F
Rep. de ventas
Pedido 2 recibido
Ingreso de pedido
21
Cliente nuevo? 5 no
sí 10%
Problema de9
OK? 11
crédito atendido
no
14
Pedido cancelado
Cliente avisado
o g a p s t i m d l e e r b c o r p
o d i d e p
10%
Crédito 7 revisado
Crédito y facturación
r i a o r a s v p a no
15
sí
OK? 10
factura
Factura preparada
Pago recibido
Sistemas Control de Producción n ó i c c u d o r P
En no existencia? 6
8
a o r t u c t u c a d f o r n p o c
17
Pedido detenido
Producción programada
sí 12
horario
Producción
Material impreso material impreso 13
Ensamblaje y Envío
TIEMPO
22
16
Sin acción requerida
Pedido 4 ingresado
Pago enviado
sí
Pedido 3 entregado
Admin. de ventas
Producto recibido
recoger pedido
DIA 1
Pedido recogido de inventario
DIA 2
18
Material ensamblado
DIA 3
DIA 6
20
Pedido enviado
DIA 10
23
Estrategia de Implementación Desarrollada DESCONEXION
Establecer las Comunicaciones
Proceso ―Should‖
Esfuerzos Pasados de Implementación Sopesados
Disposición al Cambio Analizada
Diseño de Trabajo
Estrategia de Implementación Desarrollada
Administar Implementación Y Cambio
FASE 3: ADMINISTRACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO QUE SE HACE PLANEAR IMPLEMENTACIÓN –SENSIBILIZAR
QUIEN LO HACE
COMO SE HACE
Mandos medios. Mediante un plan de Dueños del proceso. implementación del cambio.
–CAPACITAR –REGISTRAR –SUPERVISAR –MEDIR
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO.
QUE SE OBTIENE Proceso mejorado. Registro del proceso mejorado.
Fase 3 – Administración de Implementación y Cambio Fase 5
Administrar la Organizacion como Sistema Adaptable
Fase 0 Fase 4
Planificación de Mejora del Desempeño
Fase 3
Fase 1
Fase 2
Definición de Proyecto
Proceso ―SHOULD‖,
Recomendaciones, y Estrategia de Implementación
Administración de Procesos
Administración de Imple-
Análisis y Diseño de Proceso
mentación y Cambio
IMPLEMENTACIÓN PLANIF. • Estructura de Equipo de Implementación • Planes de Implementación Detallados • Plan General Integrado de Impl. IMPLEMENTACION EJECUT. • Cambios Desarrollados • Organizaciones Receptoras Preparadas • Transición a Nuevo Proceso
IMPLEMENTACION REVISADA • Desempeño de Proceso Estabilizado • Metas de Desempeño Logradas • Éxito Celebrado
Proceso Mejorado
Modelo de Administración de Implementación y Cambio Planificación y Administración de Desempeño
Implementación Implementación Detallada Planificada
Implementación Ejecutada
Administración del Cambio
Comunicaciones
Implementación Revisada
Comunicación
―Esto es seguro: en cualquier ocasión de
cambio, algunos de sus mayores problemas serán problemas de comunicación. Así que haga de la comunicación su prioridad en la iniciativa de cambio.‖
--Managing Sideways, p. 37
Roles principales en la administración de la implementación.
Equipo Ejecutivo
Dueño de Proceso
Facilitador de Mejora de Proceso
o s e c o r P
Equipo Conductor de Implementación
Gerente de Proyecto
Equipo de Comunicaciones
Equipo de Políticas
Equipo de Proceso
Equipo de Sistemas
Equipo de Diseño de Trabajo/ Ambiente de Trabajo Equipo de Administración del Cambio
Equipos de Implementación
Equipo de Diseño de Organización
Equipo de Medición y Administración de Proceso
Implementación: Errores y Acción Preventiva MOTIVOS DE FRACASO EN IMPLEMENTACIÓN EXITOSA
La Comunicación se Deteriora La gente es cuidadosa; no muestra 1. •sus cartas •Rumores – información confusa •No se obtienen respuestas •Fuera del círculo de información
2
3
Sufre la productividad/ la compañía pierde inercia •Decisiones •Toma de riesgos • Actitud de esperar a haber qué pasa; jugar a la segura •Hacer nada en vez de equivocarse
ACCION PREVENTIVA •Comunicar la necesidad de un cambio, visión
para el futuro, y racionalidad para soluciones futuras. •Plan de comunicación – compartir detalles, desarrollar programa de mensajero eficiente • Asegurar que el Equipo Conductor de
Implementación tenga un rol pivotal en ver que el esfuerzo continue teniendo la prioridad adecuada (pues se puede mover con el tiempo).
Menos trabajo de equipo—‖yo‖
•Medir disposición de la organización y
vs. ―nosotros‖ •El cambio crea nuevos grupos de
•Participación importante de los empleados
trabajo •La gente sólo se fija en sí misma •Política en la compañía
desarrollar un plan para enfrentar temas en trabajo de implementación •Plan de comunicación
Implementación: Errores y Acción Preventiva MOTIVOS DE FRACASO EN IMPLEMENTACIÓN EXITOSA
4.
5.
Lucha de poder • Búsqueda de posiciones; batalla por territorio • La manera antigua de hacer las cosas no funciona • La lucha de poder interna puede afectar el enfoque de mercado • Lucha interna hace perder oportunidades y la competencia se adelanta Pérdida de compromiso/menor entusiasmo (apatía vs. ignorancia) •La gente se frustra y desmoraliza •Metas/objetivos se confunden •La gente pierde sentido de dirección •Stress en el trabajo (incertidumbre)
ACCION PREVENTIVA • Asegurar que los interesados por departamento
y a todo nivel (e inclusive proveedores y clientes, de ser arpopiado) participen en el diseño del cambio. • Asegurar participación en la implementación. •Vender beneficios del cambio como parte del plan de comunicación. •Dar lugar a ganancias rápidas. • Asegurar aprobación formal de los objetivos de l cambio
y plan antes de la implementación. •Formar un Equipo Conductor de Implementación adecuado senior y reisar que sus integrantes sean activos. •Los tiempos y enfoque de los cambios deben planificarse para no perturbar.
6.
Recursos insuficients para realizar el cambio.
• Empezar la transición hacia implementación al
principio de la fase de diseño. • Incluir integrantes del Equipo de Diseño en los Equipos de Implementación.
Implementation: Causes of Failure and Preventive Actions MOTIVOS DE FRACASO EN IMPLEMENTACIÓN EXITOSA 7.
Salirse del juego •Frustración—‖la mente renuncia antes que el empleado‖ •Pánico •Los talentosos se van primero
8.
9.
Factores culturales •Comportamientos internalizados que no están alineados con el mercado •La gerencia Senior dicta la cultura •Falta de rendición de cuentas a nivel personal Impaciencia/expectativas irrealistas de la alta gerencia (―Lo podemos tener para el jueves?‖)
10.
Compromiso inadecuado por parte de la gerencia para el esfuerzo al cambio.
ACCION PREVENTIVA •Comunicar detalles •Organizar que los temas/obstáculos se aireen en público. •Dotar grandes premios para apoyar el cambio. • Asegurar que interesados en todos los departamentos y a todo
nivel participen en el diseño del cambio. • Atender, como parte del análisis y diseño, las variable
del Sistema de Desempeño Humano y otros factores culturales. •Incluir en el plan los cambios culturales y técnicos que sean necesarios. • Incluir riesgos/barreras culturales en la planificación.
Utilizar el plan detallado para mostrar el flujo de trabajo y las implicaciones en recursos de acelerar el paso. • Asegurar aprobación formal de los objetivos del cambio
y planificar antes de implementar. • Incluir a empleados senior en el Equipo Conductor de IMplementación y que sus integrantes sean activos.
Resistencia al Cambio •
Su equipo a diseñado un poceso brillante que tiene sentido operacional y económico. Estará lista su gente para el cambio? – –
Porqué y porqué no? Qué puede hacer para que su equipo acepte el cambio?
Resistencia al Cambio ―La gente no entra automáticamente en un buen proceso, aun si este está brillantemente diseñado….Tendrá que lidiar con confusión, miedo, incertiudmbre, rabia —sentimientos que
generan mucha resistencia al cambio. De hecho, es esta gente y los temas organizacionales, no los aspectos técnicos, los que presentan mayores retos. Todo mundo tiene derecho a saber qué va a cambiar y cómo serán afectados personalmente, y qué deben hacer para estar la altura de la nueva realidad. Necesitarán comunicación constante y buena retroalimentación.‖
--Managing Sideways, p. 18
Matriz de Roles / Responsabilidades MAPA DE PROCESO ―SHOULD‖ Cliente Función A
Función B Función C Función D
PASOS CROSS-FUNCTIONAL ROLE / RESPONSIBILITY MATRIX Pasos Macro Funciones and Productos ―SHOULD‖ Función A Función C Función D Función B
• • • •
• PASOS MATRIZ DE ROLES / RESPONSABILIDADES Pasos Proceso Productos Tareas y Productos ―SHOULD‖ Función B Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3
•
•
• • •
•
• • •
Tarea 4
• •
Diseñar y Mejorar el Sistema de Desempeño Humano
APOYO A DETRABAJO TRABAJO • Insumo claro? • Interferencia mínima? • Tarea lógica? • Recursos disponibles?
ESPECIFICACIONES DESEMPEÑO • Existen? • Conocidas? • Posibles?
INSUMO
CONSECUENCIAS • Alineadas? • Con significado? • A tiempo?
PRODUCTO
CONSECUENCIAS
REALIZADOR RETROALIMENTACIÓN
CAPACIDAD INDIVIDUAL Capaz de desempeñarse? de desempeñarse? • Capaz
CONOCIMIENTO/HABILIDAD • Sabe cómo? • Sabe porqué?
RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN tiempo? •• AAtiempo? Relevante? •• Relevante? Exacta? •• Exacta? Constructiva? • • Constructiva? Fácilde deentender? entender? •• Fácil Específica? •• Específica?
Checklist de Sistema de Desempeño Humano
REALIZADOR DESEMPEÑO DESEADO DESEMPEÑO INDESEADO
PREGUNTAS DE MEJORA DE SISTEMA DE DESEMPEÑO O T C U D O R P
A. Especificaciones de Desempeño 1. Existen estándares de desempeño? (Si “sí”, completar 2 y 3) 2. Conocen los realizadores el producto esperado y los estándares de desempeño? 3. Consideran los realizadores posibles los estándares? B. Soporte de Trabajo O 1. Puede el realizador reconocer facilmente el insumo que requiere acción? M U 2. Se puede hacer la tarea sin interferencia de otras tareas? S N 3. Son lógicos los procedimientos y flujo de trabajo de la tarea? I 4. Hay recursos adecuados para el desempeño (tiempo, herramientas, staff, información)? C. Consecuencias - S A E I S C 1. Están alineadas las consecuencias al desempeño deseado? (Si “sí” completar 2 y 3) N N E 2. Tienen sentido las consecuencias para el realizador? O U C C 3. Las consecuencias ocurren a tiempo? D. Retroalimentación N 1. Do performers receive information about their performance? (Si “sí”, completar 2) E M 2. La información que r eciben es: A. A tiempo? I N Ó L I B. Relevante? A C O A C. Exacta? R T T D. Constructiva? E R E. Fácil de entender? F. Específica? R E. Conocimiento/Habilidad O D 1. Tienen los realizadores el conocimiento y habilidad para desempeñarse? A 2. Saben los realizdores por qué es importante el desempeño deseado? Z I L F. Capacidad Individual A E R 1. Son los realizadores capaces de desempeñarse física, mental, y emocionalmente?
e
í o o b S N N a s
SOLUCIÓNSISTEMA DE DESEMPEÑO
PERSONA RESPON.
PASOS
FECHA META
PRIORIDAD
El Sistema de Desempeño Humano ―Le quita la complejidad al proceso y la lleva a las tareas de la gente….Esto significa que el enfoque del
trabajo de la gente debe cambiar. Necesitan tomar responsabilidad por un mayor rango de actividades….Tienen que cuidar izquierda y derecha, tomando como suyo lo que pasa en las fronteras — donde el trabajo entro a sale del problemático white space —antes y después de sus trabajos individuales.‖
--Managing Sideways, p. 10
FASE 4: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO QUE SE HACE
QUIEN LO HACE
Establecer roles y Mandos medios, responsabilidades dueños del proceso. Medir resultados del Equipos de mejora proceso mediante indicadores Tomar decisiones con base en el análisis de indicadores. Establecer y realizar acciones correctivas.
COMO SE HACE Plan de mejora Sistema de monitoreo de indicadores. Gráficos de control de indicadores.
Plan de mejora continua.
QUE SE OBTIENE Proceso en mejora continua.
Fase 4 – Administración de Proceso Fase 5
Fase 0
Administrar la Organización como un Sistema Adaptable
Planificación de Mejora de Desempeño
Fase 4 Fase 3
Fase 1 Definición de Proyecto
Administración de Proceso
Fase 2
Administración de Implementación y Cambio Análisis y Diseño de Procesos
• Procesos individuales administrados para desempeño Proceso Mejorado o Saludable
óptimo • Roles y reponsabilidades de gerencia clarificados — Dueño de Proceso — Equipo de Administración de Proceso • Sistema de medición (indicadores) listo • Desempeño planificado, con soporte y administrado
Desempeño Optimo de Proceso
Process Management Infrastructure SU NEGOCIO
ADMINISTRAR , s t n , k c e s a m r b e e r d r d i e u o f q e e r
Desempeño monitoreado Desempeño analizado cambios en metas / planes
PLAN Estrategia / Metas decididas
Planes/ Presupuestos desarrollados
Planes de Proceso Operacionales (recursos listos)
s e n a l p & s a t e m
o ñ e p m e s e d e d a t a d
Acción correctiva tomada a v n i t ó i c c e r c r a n o c
DESEMPEÑAR
MERCADO producto / servicios
Clientes
SOPORTAR
e t r o p o s
FASE 5: Administrar la Organización como un Sistema Adaptable Adaptable QUE SE HACE Sistematizar y estandarizar el desempeño óptimo de los procesos integrandolos a la visión organizacional.
QUIEN LO HACE
COMO SE HACE
Alta gerencia. La organización Toda la organización entera se administra con enfoque en procesos.
QUE SE OBTIENE Procesos estandarizados e integrados a la Misión-visión y estrategias organizacionales.
Fase 5 – Administrar la Organización como un Sistema Adaptable Phase 5 Administrar la Organización como un Sistema Adaptable
Fase 0 Planificación de Mejora de Desempeño
Fase 4 Fase 3
Fase 1 Definicion de Proyecto
Administración de Proceso
Fase 2
Administración de Implementación y Cambio Análisis y Diseño Diseño de Proceso
La organización es administrada como un sistema de procesos • Los tres niveles de desempeño están integrados • El desempeño del sistema es planificado y administrado • El desempeño es monitoreado y analizado usando el sistema de medición integrado — Indicadores leading y lagging — Variables internas y externas •
Mejora de Desempeño (o) Desempeño Optimo de Proceso
Desempeño Optimo de Organización
ENTORNO
SU NEGOCIO
Administrar Desempeño monitoreado Desempeño analizado
RECURSOS
Acción correctiva tomada
cambios en metas / planes
Plan Estrategia / Metas establecidas
Planes/ Presupuestos desarrollados
COMPETENCIA
Planes de Proceso Operacionales (recursos listos)
s e n a l p / s a t e m
acción correctiva
Desempeñar Proceso A
Proceso B
Proceso C
o s e c o r p e d o ñ e p m e s e d e d a t a d
producto / servicios goals/ plans
n ó i c a t , n e s , o m s t i l o i s a d i i o r d u t e q p e r e r
MERCADO
Clientes
Los Requisitos para Implementar un Sistema de Administración de Deesempeño
Liderazgo Visión y compromiso
Infraestructura Diseño e implementación del sistema de medición y administración
Comportamiento Cambiar el pensamiento tradicional de administración y cercarse al aquellos que apoyan la administración de procesos y un enfoque centrado en los procesos (Un Estilo de Liderazgo Participativo)
FORMATOS PARA EJERCICIOS
FASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO QUE SE HACE Validar la estrategia Identificar factores críticos del negocio. Competidores. Proveedoresrecursos Requisitos. Entorno Identificar cuales procesos se realizan y como se relacionan entre sí
QUIEN LO HACE La alta gerencia.
La alta y media gerencia.
COMO SE HACE (herramienta) Mediante un análisis de los factores criticos, elaborando el MAPA DEL SUPERSISTEMA
Se realiza: Inventario de procesos. Se clasifican. Se relacionan. MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS.
QUE SE OBTIENE Identificación de áreas de oportunidad: (Objetivos de mejora) Factores críticos del negocio. (Unidades de negocio) Identificación los aspectos a mejorar en la interrelación entre los procesos. (Plan de mejora del desempeño de los procesos.)
Cómo hacer el Mapa del Supersistema
1. Encontrar las cuatro regiones del mapa con ayuda de la planilla (Entorno, Mercado/Clientes, Recursos y Competencia). 2. Determinar y enumerar los elementos específicos de la primera región: Mercado/Clientes. Dibujar y etiquetar las flechas correspondientes.
3. Completar las tres regiones restantes.
Símbolos de Mapeo Básicas
(Caja) (Etiqueta) •
Compañía
•
Negocio/División
•
Categorías
Insumo/Producto
(Flecha)
(Intersección)
(Puente)
Mapa del Supersistema de Telecom Co. – Ejemplo INFLUENCIAS DEL ENTORNO Influencia institutcional
Sindicatos a l a l r d a n a t r n a o e m b a m e l u d a
RECURSOS RESOURCES Proveedores de Equipo
switches cable sisitemas de apoyo
Comunicaciones s o d i d e p
Regulaciones n ó i c a l s i g e l
nada
s o e i d : d n d ó t e o i s i i s p o i m i u c o i c q v e r r e s
s y e n s i o e i n c s o i i u s q u d f a
Cofetel s e n o i c a l u g e r
Protección Economía SEMARNAT Consumidor o t n e i m i c e r c
s o d n e d i V v i M d B n ó i s e r p
s o i c i d r e p s e d
TELECOM CO.
n e ó d i c y a l t d n t a e a n d m i r e i a l b u g m g e e r a s
/ d a o d i c i i c v r a v e i s r p
Cultura a s l o a e d c d a n e d c o a r j d e a e m b a r t
o j a b a r t e d a z r e u f
Clima e d n s o ó i i c c i p v u r r e r s e t n i
inversión
quejas
permanente
pedidos
Mano de Obra
Servicios
Accionistas
retorno en inversión
contratos
información viajes consultoría
MERCADO/ MARKET/ CLIENTE CUSTOMER
atención a quejas
Consumidor
info. de mercadeo
Revendedores
servicios de entrega
Pequeños proveedores
reparaciones
Proveedores
Grandes Negocios
insumos activación de servicio
Tecnología
PYMES
internet • transporte local alternativo • paquetes de larga distancia/nacional • servicios de operadora(larga distancia alternativa
COMPETENCIA recursos
Pequeños Proveedores
Revendedores
Celulares
Proveedores
Celulares
Mapa de Supersistema - Formato Influencias del Entorno
Recursos
Competencia
Empresa
Mercado/Clientes
Guía para el análisis del Supersistema: 1.
2. 3. 4. 5.
¿Cuáles son los factores externos que presentan el mayor Reto Crucial de Negocio o la mayor oportunidad de dar un salto hacia adelante? ¿Dónde está nuestro mayor rezago en rendimiento y rentabilidad? ¿Cuál es la debilidad más crítica en nuestro plan de negocio dentro de este entorno? ¿Cómo podemos rediseñar nuestro negocio para convertirnos en el porveedor por excelencia en nuestro mercado? ¿Cuáles son nuestros 5 Factores Críticos de Negocio/ Oportunidades en relación a la competencia?
Con base en las preguntas anteriores establezca los factores críticos de su organización y/o sus unidades de negocio.
Cómo Construir un Mapa de Relación de Procesos
1. Completar el Inventario de Procesos 2. Poner Procesos en la banda correcta 3. Poner Procesos en el orden correcto – flechas apuntan hacia la derecha (usar información secuencial del Inventario de Procesos)
4. Poner y etiquetar flechas de insumo/producto 5. Numerar las cajas de Procesos
Mapa de Relación de Procesos -símbolos
Cliente
(Bandas) (Va a todos los procesos)
Gerencia (directa y de control)
(Caja) (Etiqueta)
Primario (resulta en un producto o servicio)
(verbo) Proceso
insumo/producto (Flecha) (Intersección)
Soporte (facilitar)
Proveedor
(Puente)
Mapa de Relación de Procesos - Ejemplo TELECOM BUSINESS SYSTEMS – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS
Cliente
Gerencia
Proceso Necesidades de Cliente 1
Proceso de Planificación Estratégica
necesidades
Proceso de Monitoreo de Desempeño y Retroalimentación
capital
plan
Proceso de Presupuesto
4
21 estratégico
s e l a i c n e t o p s e t n e i l c
requisitos de nuevos productos
8
s s o t a t c n e e p v s e o r d p
Proceso de Administración de Clientes Potenciales 15 fondeo
Proceso I&D Producto A
Primario
diseños
9
demografía estrategia
11
Proceso I&D Producto B
Soporte
Proceso de Personal y Desarrollo
• Administrar RRHH
3
Proveedor
Proceso de Asignación de Capital
Negocio A Negocio B
5
6
o t c u d o r p e d . f i c e p s e
s o t c s u a d r o o r j p e s m o Y v e u n
propuesta de costo
Proceso de • estrategia mkt Mercadeo • planes mkt
7
•personas •prácticas •compensación •beneficios •entrenamiento
herramientas, materiales de ventas posicionamiento competitivo s e l a s i e c t n n e t e i o l c p
•mensaje del mercado •planes de procductos •promociones •Herramientas de venta
necesidades del cliente
o e d n o f
tecnología
Proceso de Planificación de Producto 12
Proceso de Comunicación a Personal 10
•clientes pot. •reportes
Proceso de Administración de Franquicias:
Proceso de Desarrollo de Negocio Producto B14
Proceso de Soporte SI/TI 13
s e r o s d e o v e e v u o r n p
• Adquisición •Gerencia •Franquicias
16
Cómo Construir un Mapa de Relación de Procesos 1.
Hacer una tabla con las siguientes bandas:
Cliente
Gerencia
Primario Soporte Proveedor
2. Poner el primer proceso en la banda correspondiente dejando lugar para otros procesos que ocurren cronológicamente antes de este proceso. 3. Añadir los procesos que ocurren aguas arriba y aguas abajo y que proveen insumos o reciben productos. El tiempo va de izquierda a derecha.
Cliente Gerencia Primario Soporte Proveedor
Cliente Gerencia Primario Soporte Proveedor
Cliente
4. Conectar las cajas de procesos con flechas etiquetadas representando insumos y productos.
Gerencia Primario Soporte Proveedor
Inventario de procesos-formato PROCESO
TIPO
PRODUCTO O SALIDA
PROCESO QUE RECIBE
Mapa de Relación de Procesos- Formato CLIENTE GERENCIA
PRIMARIO
SOPORTE
PROVEEDOR
Guía para el análisis del mapa de Relación de Procesos: Preguntas
1. ¿Cuáles son los procesos clave que usamos para hacer negocio y cómo funcionan en conjunto? 2. ¿Qué proceso tendrá el mayor impacto para lograr nuestras metas? 3. ¿Dónde empieza y termina nuestro proceso clave (enfoque)? 4. ¿Si mejoramos ese proceso, cuál será el impacto en otras actividades? 5. ¿Cómo priorizamos los procesos clave para analizar y posiblemente mejorarlos?
Con base en las preguntas anteriores establezca los factores críticos de sus procesos.
FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTO. QUE SE HACE
QUIEN LO HACE
Entender la relación entre funciones
Gerencia media. Jefes de División
Integrar ―conectar‖
Gerencia Media Jefes de División con jefes de Depto.
la relación entre funciones.
COMO SE HACE
QUE SE OBTIENE
Se elabora un mapa de relación funcional general. MAPA DE RELACIÓN FUNCIONAL GRAL. Se elabora un mapa de relacion funcional específico. MAPA DE RELACIÓN FUNCIONAL ESPECÍFICO.
Factores críticos de procesos.
Plan de mejora de procesos específicos.
Cómo Construir un Mapa de relación de Funciones (General) 1. Identificar la unidad de la organización.
2. Identifcar los principales productos y dónde van, etiquetar flechas.
3. Identificar los insumos clave que se convierten en productos y de dónde vienen, etiquetar flechas.
4. Identificar las unidades funionales principales (divisiones, departamentos) dentro de la organización.
5. Anotar uno o dos insumos clave y los productos circulando entre funciones, etiquetar flechas.
Identificación de las funciones Depto. O área
Funciones que realiza
Mapa de Relación de Funciones (General) - Ejemplo MARKETING INC. Planificiación del Negocio
RECURSOS
Recursos Humanos
s o c i g é t a r t s e s e n a l p
t g c n s u i d d n e i o e r a r n p t
Investigación de Mercado encuestas de investigación
Agencia de Publicidad
necesidades brutas de mercado
MERCADOS
actividades de investigación de mercado
necesidades de investigación
Empresa de Investigación de Mercado
o n t ó c i u c d a t i o r c p a p r a o c p
n ó i c a g i t s e v n i e d s e o d d a a c d i r s e e c m e e N d
necesdades de apoyo a ventas
Operación de Ventas o d a c r e m e d s e s d a a d d i s a z l e i c a e n n a
apoyo a ventas predicción de ventas
o ñ e e d p s m o e s d e a r d g y s e t n t a n ó i i n s c c e i o t d v a e d e r d
e o d t c s u a d e o r d i p
planes de producto
Planificación de Mercado
precios
pedidos
Ventas
ctividades de venta ideas para productos
a t n e t v o c e u d d s o r a p t e e m d
Clientes
Mercadeo de Producto promociones y comerciales
especificaciones de comercial copy de comercial
s o i c e r p e d s i s i l á n a
s o e i c d e r s e p d e a d d i i s s s e l c e á n N a
Finanzas
s s e t o e d c n u o s d i e o c d r a a p c d i f i i s r o c o e i r v p p s e u E y n
Investigación y Desarrollo
s o d i d e p
Manufactura
producto
Mapa de Relación de Funciones (General) - Formato funciones Proveedores
Mercados
ómo Construir un Mapa de Relación de Funciones (Específico)
1. Haga un Mapa de Relación de Funciones General. 2. Muestre el flujo de los procesos seleccionados a través de las funciones, añadiendo detalle de insumo/producto donde sea necesario.
O 1. Identifique el primer insumo de la primera función para el proceso selccionado. 2. Anote el producto de esa función y hacia dónde (a qué otras funciones) se dirige. 3. Anote el producto de la siguiente función y hacia dónde va. Continúe así por toda la organización y anote las funciones hasta completar el proceso.
Mapa de Relación de Funciones (Específico) - Ejemplo: Proceso de Investigación de Mercado MARKETING INC.
RECURSOS
Empresa de Investigación de Mercado
s o i c g é t a r t s e s e n a l p
necesidades brutas del mercado
MERCADO
actividades de investgación de mercado t g c n s u d d i n e o i a r r e p t n
necesidades de investigación
Investigación de Mercado encuestas de investigación
n ó i c a g i t s e v n i e d s o e d d a a c d r i s e e m c e e d n
o d a c r e m e d s e d s a a d d i a s i z e l c a e n n a
e o d ñ a e d p a m r g e e s t e n d i n y ó n s i ó a c i a c t c n m e r i v o d e e f n r i p d
necesidades de apoyo de ventas
Operaciones de Venta
apoyo de ventas predicción de ventas
pedidos
Ventas
actividades de venta ideas de productos
Clientes
a e s o t d t n s c o u e v t a d e o e c u d d i r p s d o a r t p e e m d
planes de producto
Planificación de mercado Agencia de Publicidad
o t n o e t i c m u a d n o r e r p t n e e d
Recursos Humanos
Planificación de Negocio
Mercadeo de Producto promociones y comerciales
precios
especificationes de comercial copy de comercial
s o i c e r p e d s i s i l á n a
s o e i c d r e s p e e d d a d s i i s l s i e c á e n n a
Finanzas
s o v y e u s n e e n d o i c s e s a c d t i f a o i d c r u c e i o d p i o s r r e P p
Investigación y Desarrollo
s o d i d e p
Manufactura
producto
De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto-formato Mediante el análisis de los mapas de relación de funciones y los mapas anteriores identifique los Factores críticos del proceso y las metas del proyecto.
PLAN DE MEJORA GENERAL. MISION-VISIONVALORES
ESTRATEGIA
FACTOR CRITICO DE NEGOCIOOPOTUNIDADES
METAS DEL PROYECTO ESPECÍFICO. PROCESO
FACTOR CRITICO DE PROCESO
METAS DEL PROYECTO.
FASE 2: ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS. QUE SE HACE
QUIEN LO HACE
Definir el flujo de Dueño del proceso trabajo en el proceso (tomar foto del como se hace) Identificar desconexiones en el proceso.
COMO SE HACE
QUE SE OBTIENE
Realizar mapa del Proceso IS proceso documentado. intefuncional IS, Áreas de según como se oportunidad del hace actualmente el proceso. proceso. (Desconexiones) MAPA IS
Diseñar proceso Dueño del proceso y Identificar la forma como se debe hacer equipo de diseño en que se debería hacer el proceso para eliminar desconexiones y diseñar el proceso Shoul. MAPA SHOULD
Estrategias de mejora. Acciones para implementar el proceso. Indicadores de desempeño del proceso.
Mapa de Proceso Inter-Funcional: Ejemplo – Desarrollo de Productos / s s o e d t n a e c i l r e C M
s e d a d i s e c e n
14
Necesidades Customer delNeeds cliente identificadas Identified
s a t n e V
1
g n i t e k r a M
a i c n e r e G
e o d t o c u ñ d e o s r i D P
necesi -dades s e i g e t a r t s / s e s y l a n a e l i f o r p r e m o t s u c
a t a d t s e t
Necesi -dades evalu -adas Necesidades reporte del Mercado identiicadas. 3
reporte
4
Propuestas de nuevos productos hechas 6
Estrategia de producto desarrollada
Propuestas de producto revisadas
estrategia
7
2 e a d d l n a a a n o i i c m e c a n e d n / t e e l d a p n m s o o i o t c g a a d e r l
15
APD Necesidadesseleccionadas 216LF data NSD PROPS-D PROP
•
•
• Scans al día • 216LF calculados
sí
Propuesta OK?
Prioridades de producto estableidas 9
o t c u d o r p e d l i f propuestas r e p
Propuestas de producto aprobadas 11
8 s e d a d i r o i r p
o t c u d o r p e d l i f r e p
e d e t r o p e r
aprobadas
Base de datos actualizada
Volumen Estimado / para -metros de precio determinados18
perfil de producto
12
Business plan desarrollado
s o i c e r p / n e m u l o v
o t s o c s o d a m i t s e
Tiempo de desarrollo de producto
Perfil de producto desarrollado
e d s s e l o i t f a r e m p r o f
necesidades
17
no
propuestas e s a d t s s e o u t a p d m r o o r f p
Necesidades de soporte identificadas
Concepto de producto probado
retroalimentación
propuestas
•
s a m e t s i S
reacciones
Producto evaluado
Estudio de factibilidad revisado
Adelante? 22
21
STOP ALTO
Estudio de factibilidad preparado 20
o i d u t s e
• Plan de proyecto desarrollado • Fondos presupuestados • Parametros plan/tiempo de costo establecidos • Tiempos fijados
o e t d c l u i f r d o e r p p
Planificación actualizada
s a z n a n i F
e d o a t í c r e e y i n o e r g P n I
s e r o d e e v o r P
precio capacidad
Estimados solicitados 16
10
Info. De materiales y recursos enviada
5
Costo del producto estimado
s P F R
Estimados enviados 13
19
23
Convenciones de Mapeo Adicionales
Cliente
(Desconecciones) (Hacia todas la funciones)
Función A Función B Función C
Pasos de proceso (acción realizada)
(Etiqueta) (Flecha) insumo/ producto (Intersección)
18 19 20
21
(Las funciones incluidas cumplen el paso 7)
7
(Decisión)
(Las funciones con linea continua completan paso 9)
(Puente)
(Cajas numeradas)
8
9
(Alto)
(System band)
Sistema Datos
Proveedor
ALTO
A
(Subproceso “Pase a…” o “Encuentre…”)
Mapa ―is ‖ – formato
EJEMPLO PARA PROCESO DE HOSPITALIZACIÓN QUE SE HACE QUIENFUNCIONES
Formato para identificación de desconexiones. No. 1 2 3 4 5 6 7 8
Descripción de Desconexión
Impacto de Desconexión
Guía para establecer las específicaciones de diseño del proceso. Referencia. Necesidades o expectativas de usuarios. Normas o lineamientos.
Procedimientos establecidos. Metas del proyecto.
Otros.
Específicación o criterio del proceso que se derivan.
Guía para establecer los indicadores del proceso. Variable o factor crítico a medir
Indicador
Descripción del indicador
Fórmula
ST D %
Fuente
No. de Observac iones
Periodi cidad
Resp
Cómo Construir un Mapa de Proceso Inter-Funcional 1. Trazar bandas.
2. Identifcar cliente, funciones y proveedores para poner en bandas. La primera es normalmente para el cliente. Cliente A B C D E Proveedores
3. Identificar los Sub-Procesos (de ser posible). Entra Pedido
Customizar
Manufactura
Enviar
Instalar
Cliente A B C
D E
Proveedores
Cont
Cómo Construir un Mapa de Proceso Inter-Funcional 4. Poner el primer paso en la banda apropiada. Indicar la actividad del paso con un nombre y un verbo en pasado. Entra Pedido Customizar Manufactura
Enviar
Instalar
Cliente A B C D E Proveedores
5. Identificar el producto y hacia dónde va. Poner otro paso en la banda apropiada y etiquetarlo. Trazar una flecha del lado del producto del paso anterior y conectarlo con éste. Etiquetarla. Entra Pedido
Customizar
Manufactura
Enviar
Instalar
Cliente A B C D E Proveedores
6. Continue preguntando qué se logra o completa con este paso? Cuál es el producto y hacia dónde va? Entra Pedido Customizar
Manufactura
Enviar
Instalar
Cliente A B C D E Proveedores
7. Revise el mapa según sea necesario. Numere las cajas de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
Precauciones del ejercicio de diseño ―SHOULD‖
•
Piense ―SHOULD‖ no ―IS.‖
•
Diseñe lo neceario para que funcione perfectamente cada vez.
•
Diseñe para eliminar ―capacitación‖
• •
como pretexto. Diseñe para eliminar excepciones (minimizar diamantes de decisión). Diseñe para el éxito y no el fracaso (elimine re-).
Mapa ―SHOULD‖ –formato
QUIENFUNCIONES UNIDAD DE REFERENCIA PACIENTE /ACOMPAÑAN TE ASISTENTE TRABAJO SOCIAL ENFERMERIA MEDICO
SISTEMAS APOYOS
EJEMPLO PARA PROCESO DE HOSPITALIZACIÓN SUB PROCESOS ATENCIÒN EN ADMISIÓN INGRESO A PISO PISO
EGRESO
Mapa ―SHOULD‖-Ejemplo Process Analysis & Design Ciente
Estado de19 pedido revisado
Pedido 1 generado datos pedido
s a t n e V
s a z n a n i F
Rep. de ventas
Pedido 2 recibido
Ingreso de pedido
21
Cliente nuevo? 5 no
sí 10%
Problema de9
OK? 11
crédito atendido
no
14
Pedido cancelado
Cliente avisado
o g a p s t i m d l e e r b c o r p
o d i d e p
10%
Crédito 7 revisado
Crédito y facturación
r i a o r a s v p a no
15
sí
OK? 10
factura
Factura preparada
Pago recibido
Sistemas Control de Producción n ó i c c u d o r P
En no existencia? 6
8
a o r t u c t u c a d f o r n p o c
17
Pedido detenido
Producción programada
sí 12
horario
Producción
Material impreso material impreso 13
Ensamblaje y Envío
TIEMPO
22
16
Sin acción requerida
Pedido 4 ingresado
Pago enviado
sí
Pedido 3 entregado
Admin. de ventas
Producto recibido
recoger pedido
DIA 1
Pedido recogido de inventario
DIA 2
18
Material ensamblado
DIA 3
DIA 6
20
Pedido enviado
DIA 10
23
FASE 3: ADMINISTRACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO QUE SE HACE PLANEAR IMPLEMENTACIÓN –SENSIBILIZAR
QUIEN LO HACE
COMO SE HACE
Mandos medios. Mediante un plan de Dueños del proceso. implementación del cambio.
–CAPACITAR –REGISTRAR –SUPERVISAR –MEDIR
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO.
QUE SE OBTIENE Proceso mejorado. Registro del proceso mejorado.
Plan de implementación de mejoras. PROCESO.
DUEÑO DEL PROCESO
INDICADORES.
FACTOR CRITICO A MEJORAR O META DE MEJORA.
PASO O ACTIVIDADCDEL PROCESO A MEJORAR.
RESPONSABLE DE REALIZAR LA ACTIVIDAD.
RECURSOS NECESARIOS PARA LA MEJORA. OBSERVACIONES.
ACCION DE MEJORA.
FORMA DE SEGUIMIENTO
FECHA DE LA MEJORA.
Checklist de Sistema de Desempeño Humano
REALIZADOR DESEMPEÑO DESEADO DESEMPEÑO INDESEADO
PREGUNTAS DE MEJORA DE SISTEMA DE DESEMPEÑO O T C U D O R P
A. Especificaciones de Desempeño 1. Existen estándares de desempeño? (Si “sí”, completar 2 y 3) 2. Conocen los realizadores el producto esperado y los estándares de desempeño? 3. Consideran los realizadores posibles los estándares? B. Soporte de Trabajo O 1. Puede el realizador reconocer facilmente el insumo que requiere acción? M U 2. Se puede hacer la tarea sin interferencia de otras tareas? S N 3. Son lógicos los procedimientos y flujo de trabajo de la tarea? I 4. Hay recursos adecuados para el desempeño (tiempo, herramientas, staff, información)? C. Consecuencias - S A E I S C 1. Están alineadas las consecuencias al desempeño deseado? (Si “sí” completar 2 y 3) N N E 2. Tienen sentido las consecuencias para el realizador? O U C C 3. Las consecuencias ocurren a tiempo? D. Retroalimentación N 1.Hay retroalimentación acerca de las mejoras?? (Si “sí”, completar 2) E M 2. La información que r eciben es: I N Ó L I B. Relevante? A C O A C. Exacta? R T T D. Constructiva? E A. de A tiempo? R E. Fácil entender? F. Específica? R E. Conocimiento/Habilidad O D 1. Tienen los realizadores el conocimiento y habilidad para desempeñarse? A 2. Saben los realizdores por qué es importante el desempeño deseado? Z I L F. Capacidad Individual A E R 1. Son los realizadores capaces de desempeñarse física, mental, y emocionalmente?
e
í o o b S N N a s
SOLUCIÓNSISTEMA DE DESEMPEÑO
PERSONA RESPON.
PASOS
FECHA META
PRIORIDAD
FASE 4: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO QUE SE HACE
QUIEN LO HACE
Establecer roles y Mandos medios, responsabilidades dueños del proceso. Medir resultados del Equipos de mejora proceso mediante indicadores Tomar decisiones con base en el análisis de indicadores. Establecer y realizar acciones correctivas.
COMO SE HACE Plan de mejora Sistema de monitoreo de indicadores. Gráficos de control de indicadores.
Plan de mejora continua.
QUE SE OBTIENE Proceso en mejora continua.
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