Administración y Manejo Sistemático de Proyectos.

 Versión especial para:

Asesor Asesorí í a y Capacitaci ón I ntern nt ernacion acion al 

Prohibida la reproducción total o parcial. Derechos Registrados

Presenta

 Administración y Manejo Sistemático de Proyectos Desarrollando Administradores Profesionales

 Administración... Conjunto de acciones y documentos que a partir de una situación concreta permiten transformar una realidad en un período de tiempo determinado (de Cos y Trueba, 1990)  Administración es el Plan General, científicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud  para obtener un objetivo determinado... ... Es el proceso continuo mediante el cual se intenta sujetar a un criterio racional y científico el examen de las posibilidades que se presentan, escoger las más convenientes y realizarlas sistemáticamente. (UNESCO, 1976)

La Administración permite, mediante el establecimiento de programas detallados, detallados , reducir el riesgo inherente a toda actividad económica y escoger racionalmente entre varias opciones opciones posibles. Al constituir constituir un marco en el que se apoya una buena distribución de recursos, lo ideal es que todo proyecto esté situado dentro de un esquema general de un Plan, que puede responder a la siguiente secuencia: • Datos Básicos • Definición de Objetivos • Directrices • Procesos • Procedimientos • Formulación del Plan • Evaluación del Plan

Administrando Identificar un problema.  Aprovechar una oportunidad. Satisfacer una necesidad. Es fundamental en esta etapa de identificación de la idea saber definir bien los objetivos que se pretenden con el proyecto, para lo cual es recomendable promover el diálogo y la creatividad dentro de un equipo interdisciplinario. Toda idea, pasará a recorrer uno de los siguientes caminos: 1. Archivarse para una reconsideración futura. 2. Rechazarse por completo por no ser viable. 3. Pasar a la fase de estudio de previabildiad o prefactibilidad , para obtener más información.

• • •

Prefactibilidad: Interés y prioridad de la idea del proyecto. Diagnóstico racional del área del proyecto.  Viabilidad técnica del del futuro del proyecto: estudio de alternativas estratégicas para determinar las metas y su selección.  Viabilidad económica, económica, política y legal. legal. •  Viabilidad ambiental ambiental y social. • Identifiación de problemas y obstáculos • derivados de la puesta en marcha del proyecto. Estudio de las fuentes de financiamiento. • Beneficiarios del proyecto. • • • •

El estudio de viabilidad deberá incluir los siguientes puntos:  Análisis de los condicionantes condicionantes que incidirán sobre el proyecto. • Localización, tamaño. • Diseño de la ingeniería a nivel de anteproyecto. Definición en detalle del plan de • explotación/comercialización. • Definición concreta de los objetivos del proyecto. Tecnologías de producción o transformación con diseño • casi definitivo. Identificación y cuantificación de los costos y beneficios del • proyecto desde una triple perspectiva: económica, social y ambiental. • Identificación, organización y análisis de agentes y beneficiarios. • Posibilidades de mercado y canales de comercialización. • Propuesta de organización, administración y gestión del proyecto. • Posibilidades de financiamiento y estudio del marco legal. • Evaluación multicriterio del proyecto. • Calendario de ejecución y Planes de Acción •

Indicadores Clave de Desempeño/ Éxito  –ICD- ICE

Son las “medidas” acordadas de antemano,

que reflejan los factores críticos de Desempeño y Éxito en la Adminsitración. Deben reflejar los objetivos, ser claves para el éxito y poder ser medibles y trazables en el tiempo. Generalmente consideran no sólo el corto, sino el mediano y largo plazo, midiendo el resultado con metas intermedias. Es crítico limitarlas a los factores esenciales para alcanzar los objetivos y así tener un número limitado de ICD/ICE´s que permita enfocarse en los resultados. La estructura básica es:  ¿Qué medirá? Nombre o Título del ICD  Definición  ¿Cómo se medirá? Esquema de medición.  Objetivo(s)  Los ICD/ICE se usan como herramientas de administración y motivación para alcanzar los objetivos.

Las 4 bases de los ICD-ICE • Detección: Ubicar en dónde se

encuentran por área geográfica, económica, industrial, etc. • Segmentación: Determinarl los ICD/ICE que permitirán formar grupos de elementos de acuerdo a sus características. • Análisis: Determinar los ICD/ICE de contacto y presentación que se usarán en la administración. Redacción y práctica de guiones/scripts. • Implementación: Plan/programa de como se implementarán.

El Plan de ICD-ICE´s Tiene como base el Esquema de la Administración Sistemática: INFORMACIÓN

DIAGNÓSTICO

ACCIÓN

DIRECCIÓN

HOJA DE TRABAJO NIVEL UNO

El Triángulo de la Administración de Alto Rendimiento

Supervisión/Controles

Supervisar: Dar seguimiento constante y planificado a acciones específicas con el propósito de verificar su productividad. Controles: Herramientas de evaluación que verifican el cumplimiento de objetivos, metas y tareas y determinan el nivel de productividad. Productividad: Consiste en ejecutar las acciones programadas con el menor esfuerzo y obtener el máximo rendimiento. Se mide por los valores que se obtienen/valores que se invierten. Es la relación entre lo producido y los medios empleados para hacerlo. Es el uso eficiente de los recursos.

Ciclo de la Administración

SAR Ejecución

Planificación

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

 ACCIONES

DIRECCIÓN

EVALUACIÓN CONTROL

El ciclo de la Administración... • •

•

Los proyectos tienen en general un desarrollo sucesivo en fases o etapas íntimamente relacionadas. Los proyectos tienen un principio, que corresponde a la generación de una idea; un crecimiento y desarrollo, relacionado con la formulación del mismo; una madurez, en las fases de ejecución y operación , y por último un ocaso, coincidente con su obsolescencia y desaparición. El proceso del proyecto se considera cíclico, ya que por una parte, de los resultados finales de un proyecto pueden surgir ideas de nuevos proyectos que continúan y complementan el ciclo, y por otra parte, en una perspectiva interna, cada una de las fases precede a la otra. Es un proceso dinámico que incorpora la nueva información a los planteamientos previos y reorienta de esta manera el proceso de elaboración del proyecto (Retroalimentación ). Necesidad Problema

Información Análisis Evaluación

Oportunidad

Ejecución Operación y Gestión

Planificación

Solución/idea Proyecto Ideal Proyecto Definitivo

Previabilidad

Viabilidad

La Función de Insertidumbre dentro del ciclo del proyecto... La Función de Insertidumbre, adquiere importancia en el ciclo del proyecto, ya que muestra por medio de una serie de aproximaciones que a un mayor consumo de recursos (tiempo, dinero, etc.) se disminuye el grado de incertidumbre. INCERTIDUMBRE 100%

FUNCION DE INCERTIDUMBRE

80%

1 IDEA DEL PROYECTO 2 ESTUDIO PREVIABILIDAD 3 ESTUDIO VIABILIDAD 4 PROYECTO DEFINITIVO 5 EJECUCION DE INVERSIONES 6 OPERACIÓN Y GESTION 7 EVALUACION DE RESULTADOS

60% 40% 20%

UMBRAL 1

2

3

4

5

6 7

FASES

Flujo de trabajo El diagrama de distribución del trabajo revela las posibilidades de eliminación y de asignación del mismo. En este diagrama se contempla: •

• •

Tiempo de las operaciones. Justificación del tiempo. Justificación de realizarlas de acuerdo a su importancia. ¿qué pasaría si hubiera cambios en los tiempos? Cantidad de personal asignado. Diseminación y coordinación del personal. Costos y tiempo del personal. Capacitación y efectividad. Rotación de personal y el efecto en la productividad del sistema. Reajustes de obligaciones . Indices de evaluación del sistema.

 Al estudiar la eficiencia de un sistema de afluencia, el diagrama de procedimientos puede indicar la eficiencia del sistema y optimizar los planes paralelos de acción.

Flujo de trabajo. 3 modelos básicos: 1. Plan por Series o Plan de Reunión de Líneas: proporciona un solo canal por el cual fluye el trabajo. Se necesita un alto grado de eficiencia con un mínimo de habilidad y capacitación. Hay que considerar el “tiempo de comprensión” 

2. El Plan Paralelo o de modelo concurrente: divide arbitrariamente el trabajo entre las unidades, y cada una de ellas completa las operaciones del sistema que se le asignaron. Tiende a reducir el tiempo de comprensión y el tiempo del ciclo. Requiere mayor capacitación que el trabajo en serie. 3. El Plan de Reunión o Plan de manejo simultáneo: dos o más unidades ejecutan simultáneamente los pasos de operación con base en un solo papel de trabajo y al final se agrupan las acciones. Permite sacar ventaja de la especialización, de la simplificación y reducir al mínimo el tiempo del ciclo.

 Administración de Alto Rendimiento...  Administración: Proceso que establece objetivos y asegura los resultados por medio de la PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN, INTEGRACIÓN, DIRECCIÓN  y CONTROL. o Planificación: Determinar lo que debe hacerse en el futuro. o Organización: Cómo se desarrolla el trabajo y quién lo hace. o Integración: Coordinar, seleccionar y capacitar los recursos disponibles. o Dirigir: Liderazgo Situacional para que se ejecuten las acciones. o Controlar: ver si los planes se cumplen o no.

Esquema Circular de la Administración

PLANEACIÓN CONTROL ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN INTEGRACIÓN

Planificación de Alto Rendimiento... Macro Proceso de la Planificación Establecer Objetivos Evaluaciones Definir Procedimientos  Asignar Responsables Definir Acciones

Micro Proceso de la Planificación Establecer Objetivos Indicar lugar Definir  Actividades Listar Recursos Definir Tiempos

 Administrar implica... Programa: Integración de todas las actividades bajo un concepto y con objetivos, metas y estrategias interrelacionadas.  Agenda: Detalle de las actividades y de los tiempos en que éstas se ejecutarán. Tiene relación directa con los objetivos. Flujograma: Esquema/gráfica que indica la sucesión de acciones dependiendo de los resultados de las mismas. Definir actividades: Descripción de las actividades en detalle y especialmente fijando estándares o índices numéricos de desempeño. Establecer Tiempos: Detallar el tiempo a utilizar en cada acción. Se evalúa el resultado versus el tiempo planificado. Establecer Recursos: Definir los recursos (económicos, técnicos, físicos, de RRHH, etc.) que serán necesarios para la realización productiva de cada acción. Indicar Lugares: Definir los lugares donde se realizarán las acciones (Reporte de Visitas/Supervisión). Establecer Responsables: Definir los responsables de ejecutar las acciones y los índices numéricos de desempeño que serán parte de su evaluación. Establecer tipos de Análisis: Describir los métodos de análisis, su frecuencia, estándares de desempeño, etc. de cada acción y del programa como un todo. Establecer programas de Retroalimentación: Determinar cómo, cuándo, qué, a quién, etc. se retroalimentará con los análisis del programa. Esta es la base de la toma de decisiones y acciones de los

 Administrando...  Área 1  Área 2

PROGRAMA

 Área 3 FEBRERO

MARZO

ABRIL

 AGENDA  Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

10 días

20 días

30 días

Recursos disponibles/necesarios Lugar 1

Lugar 2

Lugar 3

Resp. 1

Resp. 2

Resp. 3

 Análisis Acciones/Estándares Desempeño Retro 1 Retro 2 Retro 3

Planificación... Un Plan facilita el logro de resultados al integrar acciones preventivas que se adelantan a los acontecimientos y eviten que los planes sufran desviaciones. Otra parte del Plan debe contemplar las acciones contingentes, que eliminen o minimicen las desviaciones cuando éstas se presentan. El Proceso de Planificación tiene dos propósitos básicos : a) Anticipar los problemas potenciales para poder tomar acción y así reducir la posibilidad de los efectos adversos que podrían presentarse. Generalmente se utiliza el Análisis Situacional. b) Anticipar las oportunidades potenciales y así tomar acciones para incrementar la probabilidad e impacto de esas oportunidades. En este nivel se utiliza la Planeación Estratégica. Los Pasos del Proceso de Planificación son : Desarrollo del Plan: Desarrollo del Plan y Selección de Áreas de Impacto. • ¿Qué tiene qué pasar? (Actividades en orden cronológico). Acciones potenciales. • Definición de Responsables (quién y cómo lo hará). Definición de Tiempos (cuándo se hará). • Listar, seleccionar Problemas/Oportunidades potenciales en Áreas de Impacto: Es determinante identificar los siguientes efectos potenciales: Lo esperado (la norma o estándar) • Por debajo de lo esperado (desviación negativa) • Mejor de lo esperado (desviación positiva) •

Listar posibles causas: El propósito de este paso es evitar las • desviaciones al proceso. Es adelantarse a los hechos, en lugar de esperar que sucedan. Se identifican los posibles problemas • y se hace la siguiente pregunta: ¿qué podría causar este problema? Y las respuestas (causas) se ponen en una lista para usarse en la planeación de las acciones preventivas. Identificar Acciones: • Una vez pronosticado el o los posibles problemas y sus causas probables, el siguiente paso es establecer Planes de Acciones Preventivas (Planificación). •  Ya que nunca podrá garantizarse la eliminación total de problemas potenciales, se generan dentro del Plan de Acción las llamadas Acciones Contingentes para aliviar o disminuir los efectos de problemas que sí sucedan.

Organización... Las empresas requieren de una estructura y definición de roles en cada área para poder operar en forma eficiente. De igual manera, la Supervisión de Alto Rendimiento se organiza para eficientar la operación. Organización significa diseñar e integrar una estructura bien intencionada con roles definidos que facilite la identificación de los responsables en cada una de los niveles de la supervisión.

Proceso de Organización Clarificación de Procesos y Tareas

Clasificación de  Actividades, Recursos y situaciones

Proceso de Supervisión

Clasificación de  Autoridad y Responsabilidad

Proceso de Planificación 1 ESTABLECER OBJETIVOS

DEFINIR

PROCEDIMIENTOS

 ASIGNAR RESPONSABLES El primer paso en el proceso de planificación es el establecimiento de Objetivos. Éstos nos indican EXACTAMENTE lo que queremos lograr, cuándo, dónde, etc. Existen Objetivos Organizacionales (qué, cómo, etc.) y Objetivos Funcionales (quién, cuándo, dónde, etc.). Características de los Objetivos: Estar por escrito para que implique un compromiso y poder revisarse. Ser realista y alcanzable. Ser específico y claro, evitando ambigüedades. Desafiante. Medible, no sólo implica usar cifras sino también parámetros de cumplimiento. Contribuyente a todo. Ser parte de un Plan o Programa y estar respaldado por éstos.

Planificando... Los Objetivos deben desarrollarse: • Corto Plazo Mediano Plazo • Largo Plazo • Los Objetivos deberán enfocarse a optimizar los recursos, evitando desperdicios, reprocesos (volver a hacer el proceso por problemas de calidad) y tiempos muertos. Incrementar el negocio, las utilidades y la buena imagen.

Proceso de Planificación 2

Gráfica de Gantt  Actividades

Semana 1 Semana 2

Semana 3

Responsables

 A B C D E F G H

OBJETIVOS INDICAR LUGAR LISTAR RECURSOS

DEFINIR  ACTIVIDADES ESTABLECER TIEMPOS

Gráfica PERT 2

 A

B

C

4

D

6 2

3 4

E 5

F

Elementos del Control... Una tarea o un proceso operando no se puede dejar a la deriva, necesitamos saber si cumple o no con las especificaciones que se le han establecido. El control nos sirve para daros cuenta cuando el proceso se desvía y aplicar las medidas correctivas o reprocesos. Control es monitorear, medir y estabilizar la capacidad de los diferentes procesos para asegurar que los planes previamente establecidos se cumplan.

Etapas del Control: Concordancia: el control debe estar diseñado para • medir los objetivos y/o especificaciones de las acciones y compararlos con los empresariales. • Medición: indica qué tan cerca o lejos estamos de los objetivos/metas. Desviaciones: es cuantificar las diferencias entre los • objetivos planificados y los resultados reales. Ayudan a cuantificar el costo de la falla. Medidas correctivas: acciones tomadas para • regresar a las previsiones originales y/o evitar, minimizar o alterar las desviaciones. Beneficios del Control: a) Existe retroalimentación de los procesos de planeación, organización, integración y dirección. b) Determina y analiza las causas que originaron las desviaciones. c) Reduce los costos y ahorra tiempo al evitar desviaciones. d) Los procesos críticos se mantienen en evaluación constante.

Control...  Verificación con lo planeado Corrección

Medición

Desviaciones

¿Cómo establecer un sistema de Control? 1. Defina el Proceso, producto o servicio a monitorear. 2. Defina los estándares o las especificaciones que darán los límites inferior, superior y la media. 3. Diseñe instrumentos de medición. 4. Estructure sus formatos para la recolección de información. 5. Establezca el proceso para analizar y evaluar la información. 6. Capacítese en el proceso de monitoreo. 7. Implante y administre el sistema de monitoreo.

Herramientas del Control... Lineamientos Básicos del Control y Supervisión • Estándares: Cantidades, cifras, tiempos, etc. que permiten definir la calidad del proceso que se quiere. Mínimos, medias y máximos contra los que se evaluarán los resultados reales. Normativa: define los pasos concretos que se • planearon para las acciones y sirve para comparar y evaluar el resultado real de las acciones. Se deben tener Procesos y Procedimientos bien • definidos (procesos = cadena de acciones que interactúan en conjunto para un fin definido. Procedimientos = detalle de los pasos de todas las acciones y cómo realizarlas con productividad). La Normativa del Proceso debe ser clara e indicar • TODAS las variables que integran el proceso, definir insumos y su calidad, forma de guardarlos y analizarlos, etc. Los Procedimientos Estándares de Operación deben • definir claramente los diferentes pasos y sus TOLERANCIAS (Puntos mínimo y máximo aceptados en el proceso) y los Puntos Críticos de control (puntos o acciones de control OBLIGATORIO). El control de procesos tiene como función asegurar • los mismos, y esto se logra si y sólo sí se RESPONSABILIZA al personal involucrado. Los métodos estadísticos son las mejores • herramientas de control. Permiten visualizar el rendimiento de un proyecto, registrar el resultado obtenido de una medición o las variaciones y sus tolerancias.

6 áreas AVP • • • • • •

 Área 1: Organización General  Área 2: Desarrollo conceptual Admon/Sist.  Área 3: Metodología de Formulación  Área 4: Metodología de Evaluación  Área 5: Seguimiento y Control  Área 6: Planificación de la ejecución y de la gestión

Herramientas del Control... Elementos Básicos a Controlar: Cantidad: Número de franquisiados, • volúmen/unidades vendidas, volúmen/unidades solicitadas, volúmen/unidades en tránsito, volúmen/unidades despachadas. Instalaciones. Cantidad/Calidad de Reclamos y Quejas. Etc. Tiempos: tiempo de entrega, tiempo de procesos • (carga/descarga, almacenaje, etc.) Tiempos perdidos (desviaciones con el plan original, etc.). Calidad: Relación directa de reclamos y quejas, • Índices de Satisfacción del Cliente. Etc. Costos: por desperdicios, por reprocesos, por no • calidad, de producción, horas hombre, por no cumplimientos, maquinaria parada, etc. El control de procesos es una forma de dirección participativa y preventiva y presupone conocer los objetivos/razones de las acciones y la importancia de cuidar las variables de las mismas. El control de procesos se basa en la teoría de la Mejora Contínua ya que involucra al personal durante la ejecución de todas las acciones. El control de procesos es efectivo e inmediato pues las correcciones se hacen durante la ejecución y no al final. El control de procesos favorece un ambiente de confianza y apoyo, eliminando el temor y enfocándose en los objetivos de la empresa.

Proceso de Verificación PERSONAS

MATERIALES

MÉTODOS

RECURSOS

 AMBIENTE

EQUIPOS

Hoja de Inspección  y verificación Check Lists Listado de Desviaciones Listados Históricos Listado de Acciones Correctivas y Preventivas Tablas y Gráficas de Control

Documentos... El proceso de Administración utiliza como principal herramienta los documentos informativos y de análisis. Entre los más importantes están: Documentos Informativos: •

•

Check lists/Listas de Chequeo o revisión: Son las listas que enumeran en detalle y uno por uno, los elementos a supervisar. Generalmente son cualitativas (se centran en revisar cifras o elementos físicos). Determinan qué hay, cuánto hay, si hay o no los elementos a evaluar, etc. y permiten tomar acciones y hacer estimados de faltantes. Check List de Cumplimiento: Generalmente son

 “agendas” que detallan acciones y las fechas en que

•

•

deben realizarse, por lo que es muy importante evaluar si el proceso o proyecto ha cumplido con los tiempos estimados. Además presentan los estándares de evaluación de resultados de esos proyectos para determinar la calidad de ejecución de los mismos y las desviaciones quehan ocurrido. Check List de Procedimientos: Analiza paso por paso los procedimientos específicos de un proceso y determina si se han cumplido o no, en qué porcentaje y con qué resultados. Manual de Procedimientos: Determina detalladamente todos los pasos de un proceso, asignando responsabilidades, acciones, esquemas de toma de decisiones, solución de problemas, tiempos de ejecución, estándares de evaluación, Índices de Desempeño y todo lo relacionado con el proceso.

CHECK LISTS ELEMENTO

SI

NO

EXTINGUIDOR CHANGAN MARTILLO GUANTES RÓTULO  VOLANTES BICICLETA INVENTARIO FALTANTES OTROS OBSERVACIONES:

CALIFICACIÓN TOTAL  ACCIONES CORTO PLAZO  ACCIONES MEDIANO PLAZO URGENTE

*

Convirtiendo la Planificación en METAS... La Planificación es más eficiente cuando definimos acuerdos que permitan desarrollar un programa de Seguimiento y Asistencia diaria y un sistema de Evaluación del Rendimiento, y todo esto lo convertimos en METAS. El programa METAS del Liderazgo Situacional se basa en: •M de medibles: Los subordinados necesitan saber de qué se les pedirá cuentas y también cómo se va a medir su rendimiento, que es tanto como definir el trabajo bien hecho. •E significa específicos: concretos; o sea que los objetivos deben declarar con precisión en qué consiste la responsabilidad de la persona. •T signica trazables: es poder medir o valorar con frecuencia y precisión el rendimiento a través del tiempo. Es establecer un sistema de registro para trazar la evolución del mismo en cada caso. • A valor por alcanzables. Los objetivos han de ser razonables a las circunstancias actuales. •S de sensatos. El 80% del rendimiento que espera conseguir de la gente viene del 20% de su actividad. Por tanto un objetivo es sensato cuando se dirige a una actividad que repercute en el rendimiento global.

Términos de Referencia •

• • • • • • •

Son las auténticas “reglas del juego”

y se manifiestan en un documento elaborado por el promotor del proyecto, en conjunto con el director de gestión. Los distintos puntos que deberán tratarse en la preparación de los Términos de Referencia son: Discusión de la idea del proyecto: Objetivos previstos Caminos alternativos Recursos necesarios Responsable de la formulación por parte del organismo promotor Coordinador del equipo y miembros del equipo de formulación Otros organismos o instituciones que participan o colaboran en el proyecto (directa o indirectamente)

Diseño de la Administración... Después de completar la etapa de diagnóstico del proyecto, comienza la etapa esencialmente creativa y de mayores aspectos técnicos, en donde se trata de solucionar los problemas que han sido previamente identificados. En esta etapa se debe dar el salto imaginativo desde la realidad presente a las posibilidades futuras. • •

•

•

Es decir, el diseño es una actividad creativa que supone la consecución de algo nuevo y útil sin existencia previa. ...simular lo que queremos construir (o hacer), antes de construirlo (hacerlo), tantas veces como sea necesario para confiar en el resultado final... El diseño técnico es la utilización de principios científicos, información técnica e imaginación en la definición de una estructura mecánica, máquina o sistema que realice funciones específicas con el máximo de economía y eficiencia... Diseño es el procedimiento utilizado en el desarrollo de la solución de un problema mediante la combinación de principios, medios y productos.

Diseño de la Administración... El proceso de diseño creativo del proyecto se sumerge en un contexto de toma de decisiones, donde es importante matizar cuatro conceptos básicos: criterios, objetivos, metas y alternativas estratégicas. Criterios: El concepto de criterio está íntimamente ligado a los valores o preferencias del promotor o de la empresa que tomará la decisión (Centro Decisor). Estos criterios deberán aparecer reflejados en el documento de Términos de Referencia y constituirán el marco de referencia en el que se plantean las decisiones. El problema reside en que en la realidad debemos hablar de decisiones multicriterio, ya que el mundo real es por naturaleza complejo y multidisciplinario. Los principales criterios son: • Criterio económico • Criterio financiero • Criterio técnico • Criterio social y ambiental • Criterio de gestión

Diseño de la Administración... Objetivos: La formulación de un proyecto es una actividad planificada y orientada hacia la consecución de determinadas finalidades u objetivos. El logro de dichos objetivos, definidos por el promotor y el equipo de formulación del proyecto, aseguran el éxito, o por el contrario, el fracaso del proyecto. Los objetivos del proyecto constituyen el punto de referencia necesario para que el director del proyecto y la dirección empresarial decidan a dónde quieren ir y en qué punto de su camino están en todo momento. Generalmente se pretende conseguir objetivos múltiples. Metas: Suponen una cuantificación o un nivel de aceptación de los objetivos. La especificación de las metas requiere una reflexión más profunda y ajustada de los objetivos, constituyendo un momento crítico en la formulación del proyecto. Se debe garantizar la existencia de un equilibrio entre los problemas, las oportunidades, las condicionantes, las aptitudes y actitudes convenientemente localizadas, dimensionadas y atribuidas en el diagnóstico, con los objetivos y su cuantificación (metas), que están localizadas, situadas en el tiempo y atribuidas a unos agentes y beneficiarios en la formulación del proyecto.

Esquema Circular de la  Administración Sistemática...

DATOS

Síntomas, hechos, “la situación”

ACCIÓN POR SEGUIR

Pasos específicos. Qué, Quién, Cómo, etc.

DIAGNÓSTICO

Causas que producen los síntomas DIRECCIÓN

Qué hay que hacer. Estrategias

 Nuestra meta rara vez será encontrar la solución perfecta. La meta es que se hagan las cosas, que se logren mejoras y que el equipo conquiste objetivos grupales. El Esquema Circular nos permite organizar los procesos y tomar decisiones sólidas y estructuradas.

Para tomar decisiones... En la toma de decisiones para el diseño de un proyecto se pueden diferenciar tres pasos básicos: Generación,  Análisis y Selección de Alternativas.  A este proceso se le denomina Ciclo del Diseño.

SELECCION

GENERACION

 ANALISIS CICLO DEL DISEÑO

 Administrando con Escaleras de Inferencia... CONCLUSIÓN

DECISIONES

EVALUACIONES RAZONAMIENTO

POSIBILIDADES DATOS

Las Escaleras de Inferencia dan solidez a la administración mediante el respeto del Equipo de Trabajo, la autonomía y sinergia que genera y el impacto que causa en los objetivos.

Flujograma de las Prioridades ¿Es una tarea urgente e importante?

NO

SI

¿Es una tarea urgente e importante?

NO

SI

¿Es una tarea Rutinaria?

NO

SI

No la haga. Elimínela!!!!!

¿Tiene que acabarla HOY ?

NO

SI

¿Tiene un Plazo?

NO

SI

¿Esta tarea le permite ser más eficaz?

NO

SI

¿Es una tarea Necesaria?

NO

SI

 Actúe inmediatamente

Tarea A

Defina un tiempo para hacer la tarea Fije un tiempo realista

Tarea B

Fije un período para hacerla Hágala en un momento de poca actividad

Tarea C

Evaluación de Proyectos… Concepto de Evaluación ¿Porqué evaluar? ¿Cuándo evaluar? ¿Qué tipo de evaluación? ¿Cómo evaluar? Conceptos Básicos: La evaluación de proyectos es un proceso de investigación y análisis destinado a asesorar la toma de decisiones a fin de que se realice una elección racional. Consiste en analizar una inversión propuesta, de acuerdo con unos criterios establecidos, con objeto de emitir un juicio sobre su bondad o aceptabilidad... Consiste en emitir un juicio sobre la bondad o conveniencia de una proposición, siendo para ello necesario definir previamente el o los objetivos perseguidos.

Desde un punto de vista empresarial podemos decir que la evaluación de proyectos se concibe como un instrumento que aporta a los empresarios una importante información respecto a la conveniencia de llevarlo a cabo. La evaluación es un instrumento básico para la toma de decisiones empresariales.

Evaluación Multi-criterio… Identificación de los efectos: El primer paso es la identificación de los efectos (económicos, sociales, ambientales, etc.) negativos y positivos del proyecto y su calificación como costes o beneficios. Deberán identificarse los recursos utilizados o consumidos, así como los bienes y servicios generados. Es decir, las ventajas e inconvenientes del proyecto. Los efectos positivos (beneficios) y negativos (costes) del proyecto deberán atribuirse en el tiempo, en el espacio y a los diferentes grupos y agentes. Se trata de ver a quién beneficia y a quién perjudica, pues en muchas ocasiones, lo que es bueno para uno perjudica a otros. • Cuantificación de efectos: Se tienen que medir y cuantificar los efectos identificados y atribuidos. •  Valoración de efectos: Los efectos se valoran como costes y beneficios mediante un sistema de elementos económicos (ejemplo: precio, costo por unidad, costo-hora-hombre,etc.) definido y en una unidad común. • Comparación de efectos: Los efectos valorados en etapas anteriores del proyecto, se deben comparar y actualizar los valores, para ser utilizados en el análisis del comportamiento de la gestión del proyecto. •

PERT: un sistema de control 1958...US Navy...submarinos atómicos...250 proveedores directos... 9000 proveedores indirectos...proyectiles Polaris... PERT y CPM!!! El método PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el método CPM (Critical Path Method) son el reemplazo de los diagramas Gantt. Definiciones y Conceptos: Un proyecto empresarial desde un punto de vista de organización se puede descomponer en objetivos, metas, componentes y actividades. La actividad constituye el nivel más sencillo de la desagregación y representa la acción humana más elemental que consume tiempo y recursos y confiere una responsabilidad a quien la desarrolla. El método PERT se basa en la descomposición sistemática del proyecto en una serie de tareas parciales o actividades con el objetivo de incorporar racionalidad en la planificación, seguimiento y control de dichas actividades durante la vida del mismo. En este sistema se definen tres conceptos fundamentales: Actividad, Acontecimiento o Suceso y los Grafos (Gráficas)

PERT/CPM: un sistema de control  Actividad: Se define como la ejecución de una tarea que para su realización requiere tiempo y recursos.  Acontecimientos o sucesos: indica el principio o el fin de una actividad: por tanto no consume ni tiempo ni recursos. Es un momento de la vida del proyecto que por su relevancia merece la pena destacase desde el punto de vista de la organización y planificación. Para desarrollar el PERT/CPM habrá, en primer lugar, que establecer el procedimiento de descomposición o desagregación del proyecto en las distintas tareas o actividades. Una vez descompuesto, habrá que establecer un orden de prioridades. Este orden es de carácter lógico (ya sea técnico, económico, jurídico, etc.) y, por ejemplo, no se puede construir el tejado o la cubierta de un edificio sin haber terminado la estructura y ésta sin haber finalizado previamente la cimentación. Será por lo tanto necesario establecer la duración de cada una de las actividades así como cada una de las tareas que la preceden y que la siguen. Esta tarea de por sí compleja, requiere un procedimiento sistemático (un grafo/gráfico) que permita la planificación, el control y la racionalización del proceso.

PERT/CPM: un sistema de control Grafo/Gráfico: es un conjunto de puntos, con arcos (líneas) que los relacionan, todos ellos contenidos en un plano. Los arcos, además de unir los puntos incorporan un sentido de relación entre aquellos.

1

 A

2

1 y 2 son los acontecimientos inicio y fin de la actividad “A”. Y

por su propia naturaleza (posterior en el tiempo gráfico) 2 representa un momento de tiempo posterior a 1. La actividad

 “A”presenta un tiempo y conjunto de recursos. En otras

ocasiones un suceso, por ejemplo el 2, puede ser a la vez fin de una actividad “A” y principio de otra “B”. En este caso el

gráfico sería:

1

 A

2

B

3

PERT: tipos de grafos…  A

Grafo Convergente:

B

1 C B C

 A

B

1

 A

D E

1 F

Grafo Convergente/Divergente:

C Grafo Divergente:

 A B

1 C

2

D

3

E

4

F

5 Grafo Divergente/Convergente:

Gráfico PERT/CPM(Básico) … B

1

 A

2

3

C

D

4

8 I

5 F 6 E

9

H G

7

K

10

J

En la tormenta, el pesimista arría las velas... El optimista espera a que amaine el viento... El realista ajusta las velas!

Gráfico PERT(Básico) …  Asignación de tiempos a las actividades (Tiempos PERT): La asignación de tiempos a una actividad depende de muchos factores externos. El método PERT considera TRES TIEMPOS POSIBLES para la ejecución de una actividad, definiendo como: Estimación Optimista (a): el tiempo mínimo de ejecución de una actividad cuando todas las variables que intervienen se desarrollan excepcionalmente, considerando que la probabilidad que esto ocurra es inferior a 0,01. Estimación más probable (m) o Estimación Modal: es cuando los tiempos de ejecución de la actividad no sufran circunstancias positivas ni negativas. Estimación Pesimista (b): cuando las circunstancias que envuelven a la actividad fueran desfavorables, considerando que la probabilidad de este suceso es inferior a 0,01.

Tiempo PERT (D)= a+4m+b 6

Gráfico PERT(Básico) … B

1

 A

2

3

C

D

4

8 I

5 F 6 E

H G

7

Tiempo PERT (D)= a+4m+b 6

Duración actividad A Optimista 1 Más probable 3 Pesimista 5 Tiempo PERT 3

B 2 3 10 4

9

C 1 2 3 2

J

D E... 9 1 10 2 11 9 10 3

K

10