ADMINISTRACION PARA INGENIEROS PARTE B.pdf

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CapítuloW DlRECCI'N

OBJETIVO: Dar a conocer las principales teorías motivacionales presentadas por los teóricos hasta la era moderna, con estas teorías entendidas, aplicarlas en las organizaciones con el propósito de mejorar el desempeño del personal en la organización.

COMPETENCIAS: Se debe tener la capacidad de comprender cómo se logra motivar a los trabajadores de una empresa, en qué consiste el proceso racional de toma de decisiones, aspectos de la inteligencia emocional y cómo es la metodología de negociación de contlictos de la Universidad de Harvard, además las ventajas del trabajo en equipo y el apoyo que brinda el empowerment.

l. GENERALIDADES La dirección se puede considerar como la responsabi lidad que se tiene sobre la coordinación de los recursos humanos y de capital de una organización, con el propósito de satisfacer al cliente, a los accionistas y al personal que la integra. La posición de director se asociaba antiguamente con la función de mando, de dar órdenes, cs decir, el director era la persona encargada de supervisar la calidad y la cantidad de trabajo de los operarios. Hoy el concepto está asociado

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Las necesidades de autorrealización, crecimiento, autosatísfacción Yalcanzar el potencial propio.

con dirigir desde la perspectiva de lograr que los funcionarios se motiven a hacer las cosas sin necesidad de que exista el vigilante.

Motivación La motivación se define como la disposición para desarrollar altos ni veles de esfuerzo a fin de lograr las metas organizacionales, condicionada" por la capacidad de esfuerzo para satisfacer algunas necesidades individuales. (Robbins, 1996, p 288). La anterior definición tiene tres elementos claves, el primero es el esfuerzo, el cual es una medida de la intensidad, cuando un individuo está motivado, su esfuerzo es mayor. El segundo elemento es la necesidad, entendiéndola como un estado interno que hace que determinados efectos sean atractivos; una necesidad no satisfecha provoca tensión que estimula los impulsos dentro de un individuo, a la vez genera un comportamiento de búsqueda para encontrar objetivos particulares que, si se logran, reducen la necesidad y satisfacen la necesidad. El tercer ele­ mento son las metas organizacionales, las cuales son los propósitos generales de la entidad, que deben coincidir con las meta" individuales, es decir, para lograr la motivación de los individuos deben coincidir las metas de la organización y de los trabajadores.

Las necesidades sociales, como afecto, pertenencia, aeeptación y amistad

Las necesidades de seguridad y proteceión de daño físico y emocional,

Las neeesidades fisiológicas,

como alimento, bebida. protección,

satisfacción sexual y otros

requerimientos personales.

Sobre la motivación se han escrito varias teorías y cada una de ellas tiene un punto de vista al respecto. La teoría de la motivación más conocida es la teoría de la jerarquía de las necesidades, de Abraham Maslow, él plantea que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades, así: Según Maslow, las necesidades se van satisfaciendo en forma ascendente, aunque nunca se logrará satisfacer plenamente una de ellas, se podrá ascender en la escala para lograr moti var a los empleados.

Factores externos como: el status, el reconocimiento y la atención.

Necesidad de estima, factores internos como el respeto a sí mismo, autonomía y logros.

• Necesidad de logro, impulso de destacar, por el logro en la relación con una serie de normas, de esforzarse por el éxito. . • Necesidad de poder, necesidad de hacer que otros tengan cIertos com­ . portamientos que de otra manera no tendr~an.. • Necesidad de afiliación, el deseo de relacIOnes amIstosas e mterpersonales cercanas.

La teoría de motivación-higiene, propuesta por Frederick Herzberg, esta­ blece que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción en el trabajo, mientras que los factores extrínsecos están asociados con la insatisfacción. Los factores de higiene, son aquellos que eliminan la insatisfacción y los motivadores son aquellos que aumentan la satisfacción por el trabajo. La teoría de las tres necesidades, propuesta por David McClelland, plantea que existen tres motivos en las situaciones laborales:

"Hay que aspirar a dos cosas en la vida: primero a obtener lo que uno quiere y, después a disfrutarlo, Sólo los sabios consiguen esto último"J. Smith

La teoría de la igualdad, propuesta por J. Stacey Adams, establ~ce que los empleados comparan la proporción insumas - r~sulta~os de su trabajO con la de otros correspondientes y luego corrigen cualqUIer deSigualdad.

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La teoría de la expectativa de Víctor Vroom, la cual establece que un individuo tiende a actuar de cierta manera basado en la expectativa de que el acto seguirá un efecto determinado y en el atractivo de este efecto hacia el individuo. Incluye tres relaciones: 1. Vínculo e4uerzo desempeño, la persona se da cuenta que la probabilidad de realizar una determinada calidad de esfuerzo lo llevará al desempeño. 2. Vinculo desempeño compensación, hasta qué grado el individuo cree que su desempeño en un nivel especítico lo llevará al logro de un resultado deseado. 3. Atracción, la importancia que una persona le da a un resultado o compensación potencial que puede lograr en el puesto. Las teorías de motivación presentadas fueron desan'olladas en gran parte por psicólogos norteamericanos y validadas mediante encuestas a trabajadores en Estados Unidos, es necesario modificar estas teorías para otras culturas. Sin embargo, lo ideal es integrar lo existente sobre motivación para lograr que los trabajadores de la organización se sientan comprometidos con ella, en la producción, en la proyección profesional y en el crecimiento personal. La motivación también se entiende como las razones que explican el actuar de las personas, por tanto, motivar se asocia con brindar razones para la realización de una acción () labor determinada.

Es importante tener claridad en la acción de motivar y diferenciarlo de la acción de manipular, donde se abusa de los límites de un individuo para que sustituya lo que desea hacer, con lo que el manipulador quiere que haga. Aunque manipulación y motivación están muy cerca. El resultado de la motivación son beneficios para la persona motivada, suponiendo que ésta tenga aptitudes para lograr la acción propuesta. Una aptitud es una dotación genética, puede ser capacidad muscular, salud física, capacidad para emocionarse o para resolver problemas, dotación que se ha desarrollado con la experiencia adquirida, es decir, la forma como ha educado sus recursos naturales. Un individuo motivado que no tiene aptitudes para lograr un objetivo, generalmente se encuentra en estado de ansiedad; la realización de las personas corresponde a una consecución exitosa de sus propósitos, por consiguiente, los motivos tienen dos componentes, una fuente de motivación y un objetivo satisfactorio de la motivación. Un ingeniero puede estar muy moti vado a construir

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un prototipo, pero si no tiene aptitudes para desarrollarlo lo único que logrará son sentimientos de frustración. El campo de la motivación es un tanto peligroso para los directivos que no tienen bases psicológicas bien fundamentadas, no a todos los trabajadores de una organización se puede moti var de la misma manera, para un trabajador de nivel medio es más motivador un ascenso en cuanto a responsabilidad que en dinero, mientras que para un trabajador operativo es más importante un aumento salarial que un reconocimiento de su trabajo. Las organizaciones generalmente no diferencian los aspectos que motivan a los trabajadores y asumen que un motivador para un grupo pequeño, motiva a todos los componentes de la entidad. Por ejemplo, la organización piensa que el acceso a un centro deportivo por parte de todos los trabajadores es un motivador; puede que para algunos funcionarios sea así, pero habrá otros que desean un permiso para capacitarse en otras áreas, Lo importante, es que el director motive a sus empleados, si desea, hacerlo y si no sabe, acudir a un profesional para recibir orientación, con el propósito de canalizar eficazmente la motivación.

Autoridad En administración, existen algunos términos que es necesario identificar y definir claramente para evitar confusiones en el momento de usarlos. La influencia, es la capacidad de moditicar el comportamiento de otra persona, se puede considerar influencia positiva cuando se logra la moditicación que se desea y la influencia negativa cuando se logra la modificación pero en sentido contrario. Designase con el término autoridad, a las cualidades propias de una persona física o moral y a las condiciones y prerrogativas de que está investida, que motivan la aceptación a los requerimientos del poseedor de la autoridad. (Borre ro, 1991, p. 16).

El poder, es la facultad de influenciar a otras personas, y la autoridad es el poder legitimizado, es decir, una persona puede tener poder sin tener autoridad y autoridad sin poder.

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J.M. Bochénski percibe la autoridad como la relación de tres términos: la persona consciente, física o moral, que la posee: el ser consciente personal sobre el cual la autoridad se ejerce, o sujeto de la autoridad, y el campo o ámbito de la jurisdicción.

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dotes para el ejercicio de la segunda. ni viceversa. La coexistencia no es fácil y con escasa frecuencia se encuentran unidas cnull ingeniero las cualidades del científico y las requeridas para el ejercicio de la autoridad deontológica. Para ejercer intluencia positiva. existen cuatro caminos:

La autoridad es la potestad, la facultad, la prerrogati va del mando; el ejercicio acertado o desacertado de la autoridad es el poder. La autoridad no se puede suplantar por el poder o identificar poder y autoridad, equivaldría al abuso de la autoridad y a mandar por mandar en desmedro de la autoridad.

Especies de autoridad Bochénski, distingue dos tipos de autoridad:

• Autoridad epistemológica, es la autoridad del que sabe, la autoridad o poder del saber que la fundamenta, es decir, es la persona que sabe más y mejor del tema que se esta tratando. • Autoridad deontológica, no es la de quien sabe más sobre acerca de algo, sino la que corresponde al que preside, es decir, el que es designado para presidir. La autoridad epistemológica es propia del conocimiento del ingeniero en cuanto científico y conocedor del área, la deontológica es la del jefe de depar­ tamento o director de unidad. El fundamento de la primera especie de autoridad es interno, la segunda es externo, es el poder de gobierno con que la persona ha sido investida. La autoridad epistemológica disfruta de la estabilidad del conocimiento y se incrementa a diario. La autoridad deontológica se alimenta de cualidades naturales o adquiridas y subsiste en cuanto dependa de designaciones externas. La autoridad epistemológica es propia del conocimiento del ingeniero en cuanto científico y conocedor del área, la deontológica es la del jefe de departamento o director de unidad.

Es deseable que el portador de la autoridad deontológica sea a la vez señor de la autoridad epistemológica en el ámbito respectivo; la primera no supone

• Ejernplo, uno de los primeros canales que se debe explorar es el compor­ tamiento propio. • Consejo, es bueno, pero se considera únicamente cuando los resultados del consejo, no tengan importancia par que el pretende influenciar. • Convencimiento, en el mundo actual. no es suficiente dar la orden, se debe evaluar en conjunto con el colaborador. las causas del problema, las alternativas de solución y finalmente la aceptaci6n de la orden de común acuerdo. • Cohersión, es el último de los mecanismos para tratar de modificar actitudes, ya sea tácita o explícita es recomendahle no usarla, es una orden tajante que se utiliza en casos excepcionales. Harold Kerzner en su lihro Pn~iecf Manage/JIclIf, enumera las influencias interpersonales así (Ker::.net; 1989):

• Autorídadlormal: el personal percibe al administrador con poder oficial para dar ordenes. . • Poder recompensa: el personal percibe al administrador con la capacIdad directa o indirecta de otorgar premios organizacionales (salarios, promoción. entre otros). • Poder castigo: el personal percibe al administrador con la capacidad directa o indirecta de dar castigos que se quieren evitar. normalmente se deriva de la misma influencia de poder recompensa. • Poder experto: el personal percibe al administrador como poseedor de conocimientos especiales o experiencia importante. • Poder referente: el personal siente una atracción personal porel administrador o por su proyecto o empresa. En el siguiente esquema se observa la relación entre autoridad y poder.

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• Honestidad e integridad. Se construyen relaciones de confianza entre el líder y los seguidores por su congruencia entre el pensar, sentir y el actuar. • Inteligencia. Se necesita tener capacidad para reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de información; además ser visionario, solucionar pro­ blemas y conflictos, y tomar decisiones adecuadas. • Conocimiento relacionado. Los líderes tienen un alto conocimiento de los asuntos de la compañía, la industria, el entorno y el mercado. Un conocimiento profundo permite tomar decisiones adecuadas, oportunas y asumir las con­ secuencias de las mismas.

Autoriuad

Grid Administrativo Es una representación gráfica del enfoque bidi mensional del estilo de liderazgo desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton, proponiendo un grid administrativo basado en los estilos del interés por las personas y el interés por la producción. El objetivo es hacer que el director conozca sus propias tendencias gerenciales para mejorarlas o complementarlas.

Función

Fuente: Robbins, 1996, p. 143

2. LIDERAZGO El liderazgo se puede definir como la influencia que tiene un individuo sobre las decisiones que toman otras personas, Henry Fayol fue uno de los primeros en definir al líder como un administrador ideal, asignándole cualidades físicas, intelectuales y morales, a las cuales se puede agregar que el mejor líder es el que por méritos propios ha llegado a una posición de dirección y mando. Rasgos del liderazgo • Impulso. Los líderes poseen un alto nivel de esfuerzo, tienen un alto deseo de logro, son ambiciosos, muestran gran cantidad de energía, tienen persistencia, incansables con sus actividades y muestran iniciativa. • Deseo de dirigir. Desean influir y dirigir a otras personas, muestran disposición a asumir responsabilidades.

En la figura 12, se muestra cuáles son los esti los de dirección y el com­ portamiento gerencial que puede tener un líder dentro de una organización. En el estilo 9.1. existe una contradicción inevitable entre los objetivos de producción de la organización y las necesidades de los empleados, si se cumple uno se sacrifica el otro, y el ejecutivo piensa cumplir con la producción. La energía humana es vista como instrumento de la producción. los supervisores hacen énfasis en los requerimientos de la tarea y del trab