Administracion Moderna Del Personal

 

ADMINISTRACION MODERNA DEL P ADMINISTRACION PERSONAL. ERSONAL. CAP 6 PLANEACION PLANEACION DEL TALENTO HUMANO 

Política General de Personal  En toda organización es vital fijar una norma de acción general que indique los medios que habrán de consignarse en los programas y respuestas, y a la vez los medios de impulsión, interpretación y control de la eficiencia en materia personal. Una política general de personal los criterios generales que sirven para orientar la acción, al tiempo que establece límites y enfoques bajodicta los cuales ésta habrá de realizarse. Las políticas se asemejan a las reglas en que ambas son normas de acción, pero difieren de éstas en que las  políticas requieren la decisión de un jefe inferior para poder pod er ser aplicadas. A. Reyes Ponce1 Ponce 1 afirma que toda regla, o se inspira en una política, o necesita una para ser interpretada en caso de duda, o bien, se sustituye con una política cuando el caso concreto carece de norma aplicable.

Importancia de una política general de personal Hay que reconocer que existen numerosas políticas (y aun reglas) que están vigentes en la empresa a pesar de no haber sido establecidas por el propietario, como la legislación laboral y el contrato colectivo. Incluso la costumbre establece distintos para dirección de personal y la concesión de prestaciones, premios, días de trabajo, etc., que ha decriterios establecer el la empresario. 1 A. Reyes Ponce, Administración de personal , Limusa, México, 1991, p. 39. Las políticas de personal son de dos tipos:  

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De tipo general, por ejemplo la que establece que los recursos humanos son más importantes que todos los demás. De tipo particular, es decir, las que se aplican a los campos específicos de esta materia, por ejemplo sobre reclutamiento, selección del personal, contratación, etcétera.

Las políticas generales son importantes, sobre todo porque repercuten directamente en todas las demás políticas  particulares de personal, como la selección, contratación, con tratación, inducción, etc.; así como en las diversas áreas funcionales de la empresa, como la producción, comercialización, finanzas, etc., ya que éstas son las funciones  básicas que realizan las personas.

Áreas principales de la política general de personal Muchas de las actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse en cuatro áreas que conforman la  política general de personal. Cada una de estas áreas ár eas define una de las principales prin cipales tareas de la administración de  personal que la dirección superior de cualquier organización o rganización debe atender, tenga o no tenga sindicato, emplee  personal sindicalizado o de confianza o esté en la fase f ase de crecimiento o la de contratación. En la figura 6.1 se muestran las áreas que abarca la política general de personal .2 

 

 

FIGURA 6.1  Áreas de la política general de personal.

Influencia del empleado. Una organización tiene una variedad de fiduciarios, entre ellos los accionistas, varios grupos de empleados, el sindicato, el gobierno y la comunidad. Esta área de la política general de personal tiene que ver con una pregunta clave que la dirección superior debe hacerse: ¿Cuánta responsabilidad, autoridad y poder debe delegar voluntariamente la organización y a quién? Aquí la tarea administrativa consiste en desarrollar las políticas que prefiera respecto a la cantidad de influencia tienen la losseguridad empleados asuntos tanLas diversos comorelacionadas los objetivoscon organizacionales, yque salarios, enen el relación empleo ocon la tarea en sí. decisiones la influencia delos lossueldos empleados son, por lo tanto, decisiones críticas de la dirección superior, ya sea que se tomen explícita o implícitamente.

Sistemas de trabajo. En todos los niveles de la organización los administradores deben enfrentarse a tareas de acomodar a las personas, la información, las actividades y la tecnología. Es decir, deben definir, analizar y diseñar el trabajo. La elección administrativa respecto a estos arreglos afecta la calidad de las decisiones que toman los administradores, la calidad de la vida de trabajo, la coordinación entre las funciones y las tareas, el grado en que se utilizan las habilidades de la gente, el grado en que las personas se comprometen al logro de los objetivos organizacionales y el grado en que se satisfacen las necesidades de desarrollo del personal. Flujo de los recursos humanos. Esta área de la política general de personal tiene que ver con la responsabilidad todos los miembros de la organización para manejartradicionales el flujo de personas (en de todos los niveles)compartida que entran,por pasan y salen de la organización. Todas las funciones de prácticas administración de personal como reclutamiento, selección, contratación, inducción, administración de sueldos y salarios, evaluación del desempeño, etc., se resumen en esta área. Pero la tarea va más allá, los especialistas de personal y los administradores de áreas deben trabajar de mutuo acuerdo para asegurar que el flujo de personal satisfaga los requisitos estratégicos a corto, mediano y largo  plazos de la organización respecto a la cantidad correcta co rrecta de personal y la combinación correcta de habilidades. Las decisiones de selección, contratación, promoción y despido también deben satisfacer las necesidades de seguridad en el trabajo del empleado, desarrollo de la carrera, progreso y un tratamiento equitativo, así como satisfacer las normas legales de la sociedad. La dirección superior debe preguntarse cuánta seguridad en el trabajo debe concederse a los empleados y cuánto debe invertir la organización en la capacitación y desarrollo del personal. Las recompensas. Éstas pueden ser tanto financieras como de otra índole. Generan un poderoso mensaje al  personal de una empresa respecto respe cto a la clase de organización que la dirección superior s uperior busca crear y mantener, y respecto a qué clase de comportamientos y actitudes busca la dirección superior en su personal. Todos los

 

administradores de la organización y no sólo el departamento de personal deben contestar las siguientes  preguntas antes de desarrollar su tarea de dirección de personal:    

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¿Deseamos una organización que recompense el comportamiento individual o de grupo? ¿Cómo utilizaremos el dinero, como incentivo para estimular el comportamiento deseado o como reconocimiento equitativo al desempeño eficaz? ¿Deseamos compartir los beneficios económicos (utilidades o mejoramiento de los costos) con varios empleados o grupos de empleados?

Las respuestaspara a estas preguntas la tarea de adiseñar y aplicaren métodos equitativos y justos de recompensas atraer, motivarconducen y retener a(satisfacer) los empleados todos los niveles. La dirección superior puede tener un completo control sobre el diseño y ejecución del método de recompensas de la organización, o puede tener que negociar estas políticas y métodos con un sindicato. Las decisiones sobre la participación en la combinación de las recompensas ofrecidas necesitan ser congruentes con la estrategia productiva o comercial, con la filosofía de la organización, con las necesidades de los empleados y con las políticas particulares de personal. La experiencia nos ha demostrado que una política general de personal abarca las cuatro áreas básicas anteriormente comentadas. Cada una de las áreas trata una de las principales tareas de la administración de  personal, las cuales deben entender la dirección dir ección superior de una organización. Si el recurso humano es el  principal recurso de la organización, entonces es e s fundamental que los gerentes ddiseñen iseñen y administren varios mecanismos para formular una política general personal, yque guías que orienten sobre asuntos y problemas de personal que surgen condefrecuencia queindique revisten importancia paralalaacción empresa en los general. En realidad, la efectividad en las empresas depende de la capacidad de éstas para ser responsables y adaptarse a su medio. Entonces, la administración de personal tiene consecuencias mucho más amplias que sólo apoyar la obtención de utilidades. El objetivo principal de la administración de personal en cualquier tipo de organización (privada o pública) es facilitar el rendimiento organizacional. En última instancia, la eficacia de la administración de personal en las organizaciones sólo puede ser incrementada por la dirección superior que haya dominado una forma de pensamiento respecto a la tarea de administrar los recursos humanos de la organización. Por lo tanto, es fundamental que la dirección superior en coordinación con el director de personal seleccionen y fijen las políticas de personal. En la figura 6.2 (que se muestra en la página siguiente), se muestran los aspectos  principales de una política general de personal.

Sistema de Planeación de Recursos Humanos  Un elemento integrante de una eficaz administración de recursos humanos es el proceso de planeación de  personal, éste incluye un análisis de los grados de d e capacidad en todos los niveles de la organización organiz ación (denominado inventario de habilidades), un análisis de las vacantes actuales y esperadas, y un análisis de las expansiones o reducciones en los departamentos, actuales o esperadas. Después se elaboran planes para cambios o reducciones internas en el personal, para dotación de personal, y para capacitación y desarrollo de personal. La planeación de recursos humanos también debe responder a las rápidas y cambiantes influencias del medio (tecnología, mercado de trabajo, leyes, aspectos sociales, etcétera).

 

En organizaciones con cualquier grado de complejidad, la planeación de recursos humanos debe ser sistemática  para asegurar una dotación de personal p ersonal adecuada y continua. En organizacion organizaciones es grandes la dotación de recursos humanos debe ser continua, con una base organizacional unitaria y total, y con un grupo de especialistas.

FIGURA 6.2 Política general de personal. En organizaciones medianas la dotación no requiere tal continuidad. Sin embargo, en nuestro medio se observa que con frecuencia tal planeación ocurre sobre una base de emergencia cuando las capacidades necesarias son escasas y surgen muchos problemas en la planeación de recursos humanos o cuando se administra al azar. La planeación de personal también debe considerar asignaciones presupuestales para la dotación de personal y los presupuestos deben reflejar una evaluación realista de los requerimientos de recursos humanos. Es recomendable que el departamento de personal y el de finanzas trabajen estrechamente en la planeación, y que ésta se base en proyecciones realistas de costos. En la figura 6.3 se muestra el sistema de planeación de recursos humanos. humanos.3 

 

 

FIGURA 6.3 El sistema de planeación de recursos.

Concepto e Importancia de la Planeación de Recursos Humanos  Un indicador de calidad en la administración moderna es la capacidad para planear. Las acciones desempeñadas  por la dirección respecto a planear plane las ventas, la producción y laseninversiones se s e están operacionales. aplicando en la actualidad en la superior función de personal con elarmismo interés que se aplican las otras funciones La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal, así como a las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad, incluyendo las innovaciones tecnológicas, las condiciones del mercado de trabajo y la legislación laboral. Por lo tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y amplio.

Definiciones sobre planeación de recursos humanos Coleman define a la planeación de recursos humanos como: El proceso para determinar los requerimientos de las fuerzas de trabajo y los medios para lograr dichos requerimientos, con el fin de realizar los planes integrales de la empresa. Byars y Rue consideran que es : El proceso mediante el cual una organización se asegura de que tiene el número y el tipo correcto de personal, en los puestos correctos y en el momento adecuado, y que éste hace las cosas para las cuales es más útil desde el punto de vista económico.

 

Heneman-Schwab la define como: El proceso utilizado para establecer los objetivos en el área de recursos humanos y desarrollar estrategias adecuadas para alcanzarlos. De las anteriores definiciones deducimos que la planeación de recursos humanos es un proceso que va más allá de las simples proyecciones, pero también incluye esta actividad.

Su importancia La planeación de recursos humanos desempeña un papel muy importante en el éxito de la organización. La importancia de la planeación de personal estriba en que permite prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, le permite a la dirección superior anticiparse a los acontecimientos y con base en esta predicción programar su  producción, presupuestar sus gastos, y estimar el número y tipo correcto de personal.

Para hacer esto, por ejemplo, se puede responder a preguntas tales como: ¿Qué puestos en la organización requieren un título de administrador, contador o ingeniero químico? ¿Cuántos administradores, contadores o ingenieros químicos recién egresados necesitaremos para los próximos cinco años? ¿Cuántas personas en cada nivel de salarios están en, abajo o por encima del punto medio del nivel? La planeación de personal desempeña un papel muy importante en el éxito de la organización. Con una  planeación eficiente y exacta del personal la organización organ ización elimina el exceso de contratación y capacitación y, al mismo tiempo, se asegura de tener disponibles a los empleados idóneos cuando los necesite. También indica las acciones a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el riesgo de fracaso. Los  participantes en la planeación de personal deben considerar c onsiderar los requerimientos impuestos impues tos por las necesidades de la organización. Es importante indicar que al iniciar la planeación de recursos humanos, debemos estar conscientes que tanto la  planeación de la organización, como la planeación de personal, per sonal, están íntimamente relacionadas, a tal grado que no pueden ir separadas. Las organizaciones utilizan la planeación de personal mejorar su puestos eficacia,superiores, eficiencia por y productividad largo periodo. Los organismos sociales promueven supara personal hacia consiguiente,por es un necesario que desde el reclutamiento y selección de personal se tomen las medidas necesarias para asegurar el cumplimiento de los objetivos trazados a mediano y largo plazos. Solamente cuando en los niveles bajos hay  personal capaz, habrá recursos recu rsos humanos en potencia. Podemos concluir que la importancia de la planeación de recursos humanos estriba en:        

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Adecuar eficientemente las actividades del personal con los objetivos organizacionales futuros. Mejorar la utilización de los recursos humanos. Lograr economías en la contratación de nuevos empleos. Ampliar la información de la administración de personal para ayudar a otros departamentos y en otras actividades de personal. Efectuar una demanda importante sobre el mercado de trabajo. Coordinar diferentes planes y programas de personal tales como planeación de carreras y planes de capacitación y desarrollo.

 

Integración de Objetivos Organizacionales, Políticas y Planeación de Recursos Humanos  Los objetivos están destinados a proporcionar a la organización y su personal las directrices y propósitos; deben expresarse en términos de los resultados esperados. Aunque los objetivos varían mucho según el tipo de organización, por lo general se clasifican en tres categorías:  Los objetivos en toda la organización deben estar interrelacionados Económicos, de servicio, apoyarse mutuamente, de losociales. contrario algunos departamentos pueden buscar objetivos individuales y cony ello  perjudicar los intereses de la organización como un u n todo. Las políticas generales delinean las guías y definen los límites de las acciones con las que se busca alcanzar los objetivos organizacionales. Las políticas también ayudan a la toma de decisiones proveyendo los lineamientos a seguir para tomarlas y aseguran, además, un cierto grado de congruencia entre éstas. La planeación de personal básicamente consiste en aplicar el proceso de planeación a los recursos humanos. Todas las organizaciones efectúan planeación de personal de tipo formal e informal. Para determinar necesidades netas de personal, el pronóstico bruto de personal recursos humanoslasactuales a la luz de los cambios previstos. Si los requisitos netosse soncomparará positivos,con el los departamento de personal implementa los procesos de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo. Si los requisitos son negativos, se deben efectuar los ajustes necesarios para los métodos de atracción, suspensiones o despidos. A medida que ocurren estos cambios, se deben requisitar en el inventario de habilidades. La planeación de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe evaluarse de manera constante según cambien las condiciones. Lo anterior pone en evidencia que la planeación de personal forma parte importante de la organización y se debe coordinar con la planeación integral de ésta. Ahora bien, a los departamentos de personal con frecuencia se les excluye de la planeación general del organismo social, y esta exclusión puede dar como resultado un costo importante para la organización, porque no se hará un uso óptimo de los recursos humanos. A la luz de estos costos, todos los indicadores señalan hacia una participación más amplia de los departamentos de personal en el importante proceso de planeación integral de una organización. En la figura 6.4 (de la página siguiente) se muestran gráficamente las relaciones básicas entre los objetivos organizacionales, las políticas y la planeación de recursos humanos. humanos .4  Muchas variables del ambiente influyen en el establecimiento de los objetivos organizacionales. Una vez fijados los objetivos, se convierten en un pronóstico bruto de personal. Las políticas delinean guías para la acción que debe ayudar a alcanzar los objetivos. Y con base en esos objetivos y políticas debe funcionar la planeación de recursos humanos.

El Proceso de Planeación de Recursos Humanos  El concepto proceso se define como un flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan hacia un objetivo determinado. En cierto sentido, el proceso de planeación de recursos humanos es el flujo de sucesos

 

 por el cual la dirección superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Así, el personal será capaz de realizar con eficiencia y eficacia las tareas que ayudarán a la organización a lograr sus objetivos generales. Por lo tanto, la planeación de personal traduce los objetivos en términos de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.

FIGURA 6.4 Interrelación de objetivos, políticas y planeación de personal. El proceso de planeación de recursos humanos abarca diversas fases, en la figura 6.5 se muestra tal proceso.

FIGURA 6.5 El proceso de planeación de personal.

Objetivos organizacionales

 

Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organización. Los insumos, el  proceso de conversión y el producto existen ex isten como medios para alcanzar los objetivos de una un a organización. En la figura 6.6 se muestra la asistencia de un sistema abierto para el logro de objetivos.

FIGURA 6.6 Sistema abierto para el logro de objetivos. Si se desarrollan de manera adecuada, los objetivos organizacionales reflejan el propósito del organismo social; es decir, fluyen naturalmente del propósito organizacional. Si un organismo social está cumpliendo con sus objetivos, simultáneamente está cumpliendo con su propósito y justificando la razón de su existencia. Las organizaciones existen con diversos propósitos, por lo tanto, tienen varios tipos de objetivos organizacionales, pueden ser económicos, de servicio o sociales. Un hospital, por ejemplo, puede tener como objetivo principal proporcionar asistencia médica de alta calidad a la comunidad; y, por lo tanto, centrarse en  proveer esta asistencia. Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los demás miembros de la organización importantes guías de acción en áreas como toma de decisiones, planeación de personal, eficiencia organizacional, consistencia organizacional y evaluación del desempeño. La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con los objetivos organizacionales, y para ser eficaz, la planeación de personal debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condición que puede influir en los objetivos y en la estructura de la empresa. La planeación de recursos humanos debe estar integrada, además, por los planes generales, las ventas, la producción, las compras, el uso de maquinaria y equipo, la situación financiera de la organización y la  planeación de instalaciones físicas.

Pronósticos El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos es obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organización, permanece en ella y luego sale. El pasado no se va a repetir exactamente, pero si el departamento de personal tiene una idea de las interrelaciones dinámicas en tales flujos de recursos humanos, podrá prever mejor sus necesidades futuras, al menos a corto plazo. La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el pronóstico. En la figura 6.7 se muestra al pronóstico como medio para hacer estimaciones.

 

 

FIGURA 6.7  Pronóstico de personal. Los pronósticos de personal permiten determinar:            

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Cuántos empleados serán requeridos para dotar a un departamento. Qué tipo de empleados se necesitan para una función en particular en uno, tres o cinco años. Cuántos empleados actuales estarán disponibles para cubrir estas necesidades. Cuántos de estos nuevos empleados vendrán del exterior durante estos periodos. Si habrá escasez o abundancia de empleados. Cuáles son los principales problemas y oportunidades de personal que se encontrarán en el camino.

Demanda de recursos humanos. En una situación determinada hay factores, a los que se denomina indicadores guía, que pueden afectar la futura demanda de personal. Estos factores son los planes y los objetivos organizacionales, los cambios en la productividad y los cambios en la estructura orgánica del diseño de puestos. Las tareas para realizar el pronóstico de la demanda de personal consisten en obtener estimaciones de las direcciones, en las cuales los indicadores guía se están moviendo, y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de empleados que se necesiten para realizar el trabajo requerido.

Proceso. La mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda de recursos humanos incluyen los  pasos siguientes: 1.  Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación en particular prevaleciente. 2.   personal. Establecer la naturaleza de la relación histórica entre los indicadores guía seleccionados y la demanda de 3.  Obtener pronósticos o proyecciones de los indicadores guía. 4.  Pronosticar la demanda laboral, utilizando los datos de los pasos 2 y 3. Ejemplo: Suponga que la organización Comercializadora RODVAZ, S.A. de C.V., ha determinado que existe una relación directa entre sus ventas en pesos y el número de vendedores que requiere. Históricamente, esta relación ha sido de 40 millones: La proyección de ventas para el año próximo es de 400 millones de pesos. Por lo tanto, la estimación inicial de la demanda de vendedores es 10. Sin embargo, también se sabe que será introducida una nueva técnica de ventas. Se predice que aumentará la productividad de los vendedores en 10%. En consecuencia, las ventas por vendedor aumentarán a 44 millones y la demanda de vendedores será de nueve. A continuación se muestra otro método de pronóstico.

 

Oferta de recursos humanos. Para el pronóstico de personal se divide el término oferta laboral en oferta interna, cuando se refiere al personal dentro de la organización, y en oferta externa, cuando se refiere a las  personas en un mercado de trabajo en particular. La oferta laboral que nos no s interesa aquí es la oferta interna. El objetivo del pronóstico de la oferta es estimar, con tanta exactitud como sea posible, el número de personas que estarán disponibles para la dotación de personal a la organización al final del periodo de planeación. Al hacer tal pronóstico se acostumbra no suponer que habrá grandes cambios en las políticas o procedimientos de  personal.

El proceso de pronóstico de oferta de recursos humanos incluye los pasos siguientes: 1.  Inventario de los empleados actuales en el departamento de interés clasificados por categoría de puestos. 2.  Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo de planeación. Las pérdidas ocurren por retiros, muertes, transferencias, etcétera. 3.  Agregar al inventario el número de empleados que se espera ingresen al departamento por transferencia y, en ocasiones, por reclutamiento externo. 4.  Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento respectivo, pero  por categoría de puestos. El resultado de esos eso s cálculos es el pronóstico de la oferta de d e personal. En el cuadro 6.1 mostramos un ejemplo de pronóstico de oferta. oferta .5 

CUADRO 6.1 Pronóstico de oferta de personal. Categoría del  puesto 1 2 3 4

(1) Invent inicial 13 25 29 36 103

Pérdidas Ganancias (2) (3) (4) (5) Retiros Renuncias Otros Ingresos por tran. 4 0 2 1 2 2 0 1 1 3 0 2 0 4 0 0

(6) Ing/sal. por tran. 0/1 1/2 2/3 3/0

Motivos internos (7) (8) Ing/sal. Oferta P/desp. interna 0/0 9 0/0 24 0/0 30 0/0 35 98

Comparado con el pronóstico de la demanda, el pronóstico de la oferta es un proceso relativamente bien desarrollado, ya que comprende menos imponderables y es más probable que los datos pertinentes estén disponibles en el departamento de personal.

Auditorías de recursos humanos. Éstas resumen las aptitudes y la preparación de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no ocupan puestos de gerencia, las auditorías dan como resultado un inventario de habilidades. 5 Adaptado por HEHEMAN. Este resumen proporciona un panorama completo de la capacidad con que cuenta la fuerza laboral de la organización. El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de los recursos humanos de la organización. Incluye tipos básicos deque información de todos Thomas H. Patten ha indicado siete categorías amplias de la información se deben incluir en los esteempleados, tipo de inventarios. 1.  Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etcétera. 2.  Habilidades: educación, experiencia en el puesto, entrenamiento.

 

3.  4.  5.  6. 

Aptitudes: socio de grupos profesionales, logros especiales, etcétera. Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fecha de aumentos, puestos que ha ocupado. Datos de la empresa: datos de planes de beneficios, información sobre jubilación, antigüedad, etcétera. Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases de información sobre su salud, etcétera. 7.  Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto, etcétera.

La ventaja principal de un inventario de habilidades es que constituye el medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organización. Además de ayudar en la determinación de los requisitos netos deopersonal, esta suele ser necesaria para tomar decisiones, como las de proponer un nuevo contrato introducir uninformación nuevo producto. Este inventario también ayuda a planear los futuros programas de capacitación de personal y desarrollo gerencial, así como el reclutamiento y selección de nuevos empleados. En la siguiente página mostramos un ejemplo de formato para un inventario de habilidades.

Conciliación. Al término de los pronósticos de la oferta y la demanda laboral, hay que conciliar los resultados antes de comenzar la fase de programación. El proceso de conciliación consiste en documentar las diferencias entre la demanda y la oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan dichas Elseobjetivo la información posible para la fase de  programación. Endiferencias. el cuadro 6.2 muestraesuna unproporcionar a gráfica de toda conciliación.

CUADRO 6.2 Gráfica de conciliación. Categoría del puesto Demamda laboral Oterta laboral Diferencia 1 14 9 -5 (faltante) 2 20 24 +4 (sobrante) 3 29 30 -1 (fallante) 4 37 35 -2 (faltarte) Inventario de habilidades (Ejemplo)   Fecha: ___________________________ PRIMERA PARTE (Debe llenarla el departamento de personal)

1. Nombre: ___________________________ 2. Clave o número: 3. Domicilio particular: ___________________________ 4. Fecha de nacimiento: ___________________________ 5. Edad: ___________________________ 6. Fecha de ingreso: ___________________________ 7. Nombre del puesto: ___________________________

 

8. Salario nominal: ___________________________ 9. Categoría: ___________________________ 10. Departamento: ___________________________ SEGUNDA PARTE (Debe llenarla el departamento de personal con información directa del empleado)

11. Habilidades sobresalientes que obedezcan a una especialidad en el área de: a)  _______________________________________________________ b)  _______________________________________________________ c)  _______________________________________________________

Habilidades comunes para el puesto en: a)  _______________________________________________________ b)  _______________________________________________________ c)  _______________________________________________________

• Aptitudes para el manejo de:  de:  Máquinas de _______________________________________________________ Herramientas de _______________________________________________________ Equipo especial de _______________________________________________________ • Responsabilidades en:  en:  Manejo de fondos _______________________________________________________ Manejo de equipo _______________________________________________________ Supervisión de subordinados _______________________________________________________      

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Antecedentes educativos Cursos de adiestramiento y capacitación Cursos especiales

TERCERA PARTE (Debe llenarla el departamento de personal con auxilio del jefe inmediato del trabajador)

12. Evaluaciones      

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Última ________________ Penúltima ________________ Antepenúltima ________________ Disponibilidad para concursos de ascensos SÍ ________________ NO ________________ Apto para ocupar el puesto de ______________________________________

 

   

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Reconocimientos comprobados ______________________________________ Diferencia en ______________________________________

Firma del departamento de personal Firma del jefe inmediato superior  ________________________ ____________________ __ __________________

Planes y programas de acción Una vez que se ha estimado la oferta y la demanda de recursos humanos se procede a la programación, la cual contendrá no sólo el tiempo que requiera el plan, sino todos aquellos aspectos cuantitativos y cualitativos que se refieren al logro de los objetivos en materia de personal. En la programación del personal se fijan los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y desarrollo, y otras. Los resultados de la programación son  planes de acción que guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos. El proceso de planeación y programación se puede estudiar como una serie de pasos interre-lacionados. En la figura 6.8 se muestra este proceso.

FIGURA 6.8 El  proceso de planeación y programación. programa ción.

Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación del personal apoyan a la organización  proporcionando: a) La dirección para el resto de la tarea de programación.  b) Las normas con las cuales se pueden pued en comparar los resultados. Los objetivos de la planeación de personal manifiestan qué debe lograrse y cuándo, y pueden ser de cuatro tipos. 1.  2.  3.  4. 

De productividad y/o costos laborales. De eliminación de faltas o sobrantes de personal. Derivados de políticas vigentes de personal. Derivados del medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos).

Ejemplos de objetivos:      

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Aumentar la producción por empleado en cinco por ciento para el 31 de diciembre. Eliminar el equivalente de 50 empleados de la categoría 3 para el 30 de junio. Agregar el equivalente de 35 empleados a la categoría de puestos 4 para el 30 de junio.

 

Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar posibles respuestas para cada objetivo. La filosofía que guía este punto es la comprensión. Se consideran varios programas y actividades de personal como medios alternativos para lograr un objetivo determinado. A continuación se describen algunos programas para satisfacer los tres ejemplos de objetivos de personal que antes se dieron.

Objetivo. Aumentar la producción por empleado en cinco por ciento para el 31 de diciembre. Posibles respuestas del programa: a) Cambio tecnológico, con los cambios correspondientes en la selección, capacitación, transferencia o despido, y en los planes de compensación.  b) Cambio organizacional, con los cambios correspondientes corres pondientes en la selección, capacitación, transferencia o despido, y en los planes de compensación. c) Mejorar el desempeño de los empleados mediante programas de selección y capacitación.

Objetivo. Eliminar el equivalente de 50 empleados de la categoría 3 para el 30 de junio. Posibles respuestas del  programa: a) Suspensión o despido de 50 empleados.  b) Promover o transferir a los 50 empleados proporcionándoles la capacitación necesa necesaria. ria. c) Crear un programa especial fomentando el retiro adelantado mediante los planes de pensión.

Objetivo. Agregar el equivalente de 35 empleados a la categoría de puestos 4 para el 30 de junio. Posibles respuestas del programa: a) Reclutar 35 nuevos empleados.  b) Reclutar 25 nuevos empleados y obtener el resto mediante promociones o transferencias. c) Subcontratar el trabajo y no agregar nuevos empleados. Una vez generadas las tres o cuatro alternativas, deben seleccionarse. La selección resalta las alternativas que no son factibles dadas las condiciones existentes.

Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos y cumplir la misión de la empresa. La palabra programa general implica que los administradores de personal desempeñan un papel activo, consciente y racional en la formulación de las estrategias. Ésta crea una dirección unificada para la organización en términos de sus muchos objetivos y guía el empleo de los recursos humanos que se usan para alcanzarlos. Para que una categoría sea útil debe ser congruente con6.3losseobjetivos derelación la organización, los cuales, a su vez, deben corresponder al propósito de ésta. En el cuadro muestra la organizacional y la estrategia.

CUADRO 6.3 Relación organizacional y estrategia.

 

Tipo de organización Restaurante (de servicio rápido)

Objetivo organizacional   Incrementar la  productividad

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Estratagia para alcanzar el objetivo   Elevar la eficiencia del personal   Elevar la eficiencia de la maquinaria y equipo   Proporcionar incentivos

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Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de personal se reduce a un conjunto de  planes de acción. Éstas son declaraciones generales que proporcionan ddirectrices. irectrices. Sus componentes incluirán: 1.  2.  3.  4.  5. 

Declaración de los objetivos. Principales actividades o programas a emprender. Fijación de tiempo y fechas críticas. Personas responsables de los planes de acción. Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

Como se señaló con anterioridad, la planeación de personal puede ser restringida o expansiva en su campo de acción. La elaboración de planes de acción puede abarcar aspectos tales como:      

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Planes de acción para cambios o reducciones internas de personal. Planes de acción para capacitación y desarrollo de los empleados actuales. Planes de acción para reclutamiento y selección de personal. Planes de acción que incluyan innovaciones tecnológicas. Planes de acción que impliquen consideraciones del mercado de trabajo. Planes de acción que consideren legislación y reglamentación laboral.

Ejecución Una vez formulados los planes de acción, el departamento de personal deberá poner en práctica los planes de acción para alcanzar los objetivos. Los planes de acción tienen como propósito cambiar las actividades de planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional. Si no existen planes de acción concretos, y si no se ejecutan de manera efectiva, todos los esfuerzos serán inútiles.

Control Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeación de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados. La retroalimentación puede ser dirigida a la dirección superior con el fin de que ajuste los planes para incluir los eventos no planeados; al departamento de personal, con el fin de que no desvíe sus actividades del objetivo fijado y tenga una base de datos para mejorar sus pronósticos y planes futuros.

Características de este sistema de control Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdo con H. C. Carlson 6 son las siguientes: 1.  Un conjunto de normas apropiadas. 2.  Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y para determinar las causas de las desviaciones.

 

3.  Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las desviaciones y sus causas, y se  pueden emprender acciones correctivas. corr ectivas. Carlson proporciona también el siguiente método de trabajo que puede ser una guía útil para emprender tales acciones: 1.  Comparar la verdadera demanda y oferta laboral contra los pronósticos. Notificar las desviaciones a la dirección superior. Hacer los ajustes necesarios en el reporte de conciliación (de faltantes y sobrantes), en los objetivos de la planeación del personal y en los planes de acción.  

2. Vigilar las actividades de la ejecución de acuerdoacudir con loscon planes de acción. Cuando no se cumpla con los programas que no son introducidos a tiempo, los responsables para determinar las razones y, si aún es apropiado, comenzar a ejecutarlos. 3.  Vigilar la actividad y los resultados del programa de acuerdo con los objetivos. Investigar las causas de las desviaciones. Proporcionar retroalimentación a quienes están a cargo de la administración del  programa y retener información como insumo insu mo básico para la siguiente ronda de pronósticos pronó sticos y  programación. Existen varios indicadores que pueden p ueden ayudar a este sistema de control, entre ellos se se incluyen los: a) índices de productividad.  b) Costos laborales. c) Conteos de personal por categoría de puestos. d) Vacantes (de acuerdo con los niveles autorizados de dotación). e) Tasas de reclutamiento y contratación. f) Tiempo necesario para llenar vacantes. g) Tasas de transferencias y promociones. h) Resultados de las encuestas de actitud. 4.  Vigilar los costos del programa de acuerdo con los presupuestos. Proporcionar retroalimentación a los gerentes del programa. Retener los datos para ayudar en las futuras selecciones de programación.

Planeación Estratégica de Recursos Humanos  La necesidad de planear la obtención y utilización de los recursos humanos dio lugar al surgimiento de la  planeación cuantitativa y cualitativa del personal. Aún así, el alcance de la planeación de la función fun ción de personal seguía limitado al pronóstico de actividades. Al principio la planeación de personal con frecuencia era independiente del departamento de personal. Fue hasta la década de los setenta cuando se integró con otras funciones de personal. La planeación de personal se volvió más importante y más “estratégica” y comenzó a dominar otras funciones de personal. La palabra “estrategia” se ha convertido en uno de los vocablos más usuales en el lenguaje administrativo. Todo administrador considera que es importante destacar la importancia del carácter estratégico de sus funciones. Sin

 

embargo, la estrategia implica el análisis, la reflexión y la anticipación del “futuro deseado”, así como los medios que se emplearán para tratar de llegar a él. Por consiguiente, si la planeación estratégica implica una reflexión sobre el porvenir, también implica tomar decisiones preventivas. En cierta forma la dirección de personal busca lograr la optimización de “recursos”. Esta búsqueda se realiza considerando diversos plazos, pues la optimización se puede lograr a largo, mediano y corto plazos. Al emplear un sistema de planeación estratégica, compuesto de subsistemas como la toma de decisiones, concebido guiado y de undecontrol, conviene aplicar la temporalidad (a corto, mediano y largo plazos) integrada aylas decisiones la dirección superior. La planeación estratégica consiste en la toma de decisiones y el control sobre lo realizado. Las decisiones son elecciones con base en la información; cada decisión implica emplear “recursos” y, por lo general, se orientan a la consecución de un objetivo predeterminado. La planeación de recursos humanos apoya las decisiones sobre la manera de asignar al personal los recursos de la organización y producir resultados. La planeación, como se muestra en el cuadro 6.4, se puede representar  por medio de cuatro preguntas básicas.

CUADRO 6.4 La planeación estratégica como parte medular del modelo de diagnóstico.

¿Por qué un subsistema de planeación estratégica de recursos humanos? El personal es un recurso fundamental, pues de éste depende el éxito de la organización, sin embargo, es difícil de dirigir. La gran importancia de los recursos humanos para el éxito organizacional es cada vez más evidente en el mundo de la administración. Ya sea desde el punto de vista de los costos de la fuerza de trabajo, de las calificaciones, dedeterminante la motivación,endela los comportamientos o de lay cultura, el recurso humano se impone cada vez más como factor lucha por la sobrevivencia la competitividad.

 

Para entender esto basta pensar en el carácter complejo del hombre o mujer en el trabajo, así como en la multiplicidad de actividades que deben realizar los recursos humanos de que dispone una empresa con el fin de alcanzar los objetivos en los plazos necesarios y obtener los resultados deseados. Todos estos elementos introducen incertidumbre y dificultan la toma de decisiones relacionadas con los recursos humanos. Hasta hace poco la dirección tradicional de personal prefería limitarse a los asuntos operativos y no preocuparse  por los retos estratégicos y las dificultades de dirigir los recursos r ecursos humanos. Sin embargo, la experiencia exp eriencia ha demostrado que no hay administración preventiva e integrada sin esfuerzo de planeación. Guerin y otros7 otros comentan la administración preventiva de los recursosyhumanos consiste de en las dirigir apoyados en un7 análisis deque los cambios que afectan el mercado de trabajo, una realineación actividades del personal con miras a adaptarlas a esos cambios. La herramienta adecuada para lograrlo es la planeación de los recursos humanos, la cual consiste en un proceso de decisión que se apoya en un análisis estratégico del entorno externo e interno de la empresa. La gerencia integrada de los recursos humanos utiliza un método que consiste en administrar los recursos humanos interrelacionados con las demás áreas administrativas, como la de comercialización y la de  producción. El medio para lograrlo es integrar la planeación de d e personal a un conjunto más vasto, el de la “planeación estratégica” de la organización. Una integración de este tipo es más difícil debido a la existencia de un “subsistema de planeación estratégica de recursos humanos”.  humanos”.  Visión global del subsistema de planeación estratégica de personal. Globalmente, esta misión de adaptación al entorno, corresponde a la planeación de análisis del entorno interno y externo así como una fase de decisión respecto a opciones estratégicas de producto-tecnología. Los análisis estratégicos exploran los ambientes a fin de identificar los desafíos (amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades), mientras que las decisiones estratégicas son las respuestas dadas por la organización a los desafíos que se presentan. En la figura 6.9 se muestra un sistema de planeación estratégica global.

FIGURA 6.9 Visión global del sistema de planeación estratégica. Este sistema tiene un flujo de entrada con información generada por un análisis estratégico. El proceso se nutre en primer lugar de información (datos sobre competidores, productos, clientes, etc.), para luego generar un flujo de salida con la información estructurada bajo la forma de un plan estratégico formal.

 

Definición de planeación estratégica de recursos humanos Parte del trabajo del director de personal es anticipar y planear las contingencias, elegir la información más importante en la cual se basen los pronósticos, fijar los objetivos, formular las estrategias y evaluar los resultados. La planeación de recursos humanos, como otras funciones, se realiza de manera formal en todos los niveles de la organización casi todo el tiempo. Las decisiones se eligen con base en la información, y cada decisión implica emplear recursos organizacionales, los que por lo general se orientan a la consecución de un objetivo. La planeación estratégica de recursos humanos apoya la toma de decisiones respecto a la manera en que se asignan los recursos organizacionales, se dirige al personal y se produce a un nivel redituable para la organización. Conforme las organizaciones planean su futuro, el director de personal debe ocuparse de unir la planeación de  personal con la planeación estratégica de una organización. o rganización. Una serie de autores ha definido de diferentes maneras el concepto de planeación estratégica. Gómez M., por ejemplo, la define como: El proceso de formular estrategias de recursos humanos y establecer programas y tácticas para su aplicación. Para Alpander G., la planeación de recursos humanos es: Un proceso mediante el cual la gerencia general evalúa e integra las decisiones de política de personal y en cuanto a los cambios en su medio de operación, los cuales influyen en el estado actual de la organización y repercuten en su futuro.  Nosotros la definimos como: Proceso que consiste en recopilar y usar información externa e interna para formular estrategias y tácticas que apoyen las decisiones acerca de invertir recursos en actividades de recursos humanos. La actividad más importante en la planeación estratégica de recursos humanos es la “proyección”. Ésta es esencial para la toma de decisiones racionales en una empresa. Para tomar estas decisiones los administradores se basanfuturos. en la evaluación de tendencias pasadas y de la situación actual, así como en las proyecciones de sucesos

La función de personal en la planeación estratégica El departamento de personal apoya a la gerencia general en el diseño del plan estratégico de una empresa de las siguientes tres maneras: Una es proporcionándole información acerca de oportunidades y amenazas. El director de personal ayuda al gerente general a diseñar el plan estratégico suministrándole información sobre dos factores externos, es decir, las oportunidades y amenazas. Por ejemplo, las proyecciones de la fuerza laboral en relación con la disponibilidad ocupacional es fundamental para las empresas, ya que éstas dependen en gran medida del insumo que representa la fuerza de trabajo.

 

El “departamento de personal” se encuentra en una posición única para suministrar otros datos sobre las oportunidades y amenazas (factores del entorno), por ejemplo, detalles sobre planes de incentivos de la competencia, leyes laborales, seguridad social, etcétera. Otra manera es ofreciéndole ofreciéndole información sobre sus fortalezas y debilidades. El “departamento de personal” también puede ofrecer información a la gerencia general sobre las fortalezas y debilidades de la empresa. Muchos planes fracasan debido a que no son compatibles con los recursos humanos de la empresa. Un ejemplo es la empresa “Comercializadora Aries”, cuyo plan se debilitó debido a la carencia de personal calificado para operar un nuevo sistema de crédito. Una última manera es ayudándole a ejecutar el plan estratégico de la l a empresa. El “departamento de personal” debe participar ampliamente en la ejecución satisfactoria del plan estratégico de la empresa, por ejemplo, eliminando las debilidades y amenazas que podrían obstaculizar el logro de sus objetivos. El “departamento de personal” puede participar también intensamente en la ejecución de las estrategias para reducir costos, recortando personal o reestructurando la empresa, instituir el pago de acuerdo con planes de evaluación del desempeño, reducir los costos de la atención a la salud, conservar a los empleados más valiosos, crear una cultura empresarial, adaptar las necesidades de capacitación y las personas a los puestos, resolver los  problemas humanos (tensión, deterioro del clima organizacional) organiz acional) que pueden surgir si los trabajadores trab ajadores consideran que sus puestos están en peligro, instar a los empleados a comprometerse con la eficiencia  productiva y con la reducción de los costos totales.

Beneficios de integrar la planeación de personal y la planeación estratégica Para lograr la eficacia organizacional es necesario conocer los beneficios de integrar la planeación de personal  preactiva y la planeación estratégica, y describir cómo influyen ambas en las actividades de recursos humanos.

Proceso de Planeación Estratégica de Recursos Proceso Humanos  Casi siempre se piensa en la toma de decisiones estratégicas como una de las tareas vitales de la dirección superior dentro de una empresa. Se espera que ésta tenga una misión y una perspectiva extensa, es decir, una amplia visión para tomar decisiones acerca de hacia dónde se debe orientar la empresa. Pero la dirección superior no desarrolla sola esta perspectiva. De hecho, Quinn J., J.,8 sostiene que la mayor parte del cambio estratégico ocurre de manera paulatina, paso por paso, a medida que el resultado de las acciones emprendidas  por los gerentes de área se difunden difun den en toda la empresa, y no como resultado r esultado de un diseño grandioso que su surge rge del gerente

CUADRO 6.5 Beneficios de integrar la PRH y la planeación estratégica. Fuente: Adaptado de Sherman A., Administración de recursos humanos, Edit. Iberoamérica, México, 1994, p. 94. 1.  Facilita el movimiento de los empleados hacia dentro, a través de y fuera de la organización, y con ello asegura niveles adecuados de abastecimiento de personal. 2. necesidades de entrenamiento de loshabilidades empleadosyfuturos actuales. 3.   Anticipa Permite alas la organización conocer las aptitudes, nivelesyde conocimientos de los empinados actuales y mantener un inventario de habilidades de los empleados y gerentes. 4.  Dirige los esfuerzos de los empleados hacia actividades importantes y contribuye al aumento de la

 

CUADRO 6.5 Beneficios de integrar la PRH y la planeación estratégica.  productividad al exigir que los sistemas de evaluación de los empleados coincidan con las metas estratégicas. 5.  Establece niveles apropiados de remuneración (sueldos y prestaciones) para atraer a los empleados calificados. Esto ayuda a controlar los costos y a evitar que se fijen salarios inferiores o superiores para los empleados. 6.  Permite que el departamento de RH contribuya a satisfacer las necesidades de la organización al requerir una revisión continua de los factores ambientales que afectan a la organización y sus necesidades de RH. 7.  Se ocupa en especial del desarrollo de la dirección y el entrenamiento de los gerentes y ejecutivos que se necesitarán en los años siguientes. general. Los grupos de planeación formal constituyen una de las bases para la toma de decisiones estratégicas. Hagerty W. H. y Hoffman R., R.,9 afirman que las diferentes unidades funcionales (de mercadotecnia, producción, finanzas y personal) de casi todas las organizaciones desempeñan papeles muy importantes, entre ellas la división de planeación. El proceso de planeación estratégica de personal se inicia con el análisis y la integración de la planeación estratégica de toda la organización. Aunque aquí se pondrá especial atención en los recursos humanos, no por ello debe concluirse que están separados de las demás áreas funcionales de la empresa. En la figura 6.10 se muestra el proceso de planeación estratégica de personal.

Declaración de Misión y Visión  La “misión” de toda organización se puede describir como la razón de su existencia. En el entorno actual tan competitivo, y en el que se pone tanto énfasis en la calidad, el sentido de misión

FIGURA 6.10 Proceso de planeación estratégica de personal. se debe orientar hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes, pues ésta es la clave para la supervivencia de la empresa.

 

Una manera de formalizar el propósito de una empresa es mediante una declaración escrita de la misión de sus diferentes departamentos. La misión del departamento de personal, por ejemplo, sería: ”Administrar los recursos humanos con eficacia a fin de impulsar el rendimiento organizacional”.   La determinación de la visión, cómo se proyecta la empresa a más largo plazo. La visión proporciona orientación y sentido estratégico a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones. Una visión se define como: La imagen idealizada del futuro de una organización. En resumen, la visión es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo administrativo de una empresa. La siguiente cita describe la visión de un departamento de personal: ”Ser una unidad orgánica que que apoye con asistencia técnica en materia de personal a otros departamentos para una ejecución eficaz”.  eficaz”.  La misión y visión estratégica de los recursos humanos del director de personal, así como la de los directores de otras áreas funcionales, son otros indicadores de la importancia del departamento de personal como una función compartida.

Análisis Estratégico  Las estrategias permiten a una organización adaptarse al entorno cambiante. Para que la organización sobreviva es fundamental que la estrategia sea viable, y que tome en cuenta tanto las habilidades de la organización como las oportunidades y amenazas que presenta el entorno. El análisis estratégico es una herramienta que permite percibir y estructurar un problema, y que ayuda a buscar información referente a aspectos importantes del problema y a relacionar las partes de información con el fin de comprender mejor la situación que enfrenta una empresa. Se han desarrollado técnicas para analizar las situaciones de la empresa con una visión que desarrolle más las estrategias efectivas (definición de la misión, declaración de la visión, matriz FODA). El papel de estas técnicas no es “tomar” la decisión, sino ayudar a quienes la toman a desarrollar y comprender la situación estratégica que están operando. En el cuadro 6.6 se presenta la matriz de factores externos (oportunidades y amenazas) relacionados con los recursos humanos.

CUADRO 6.6 Factores críticos de éxito. Oportunidades Amenazas Fuente: Heredia E., Op. cit , p. 329. 1.  Se pronostica un aumento en la demanda del producto 1.  Aumento en las cargas fiscales. fabricado. 2.  Tasa de inflación creciente. 2.  Se establece un convenio con una empresa extranjera para la 3.  Deslealtad hacia la empresa por importación de tecnología de punta.  parte de los empleados. 3.  Se ofrecen estímulos fiscales por programas ambientales 4.  Falta de competitividad por 4.  El reciclado de la materia prima es constante. tecnología obsoleta. 5.  Se prevé estabilidad cambiaria durante los próximos 12 meses, 5.  Penetración de compañías

 

CUADRO 6.6 Factores críticos de éxito. Oportunidades Amenazas situación que favorecería la consecución de capital de trabajo. trasnacionales 6.  Disminución de horas extra trabajadas debido a una buena 6.  Posibilidad de ser sancionada distribución de las cargas de trabajo en comparación con las ante contingencias ambientales. empresas competidoras. 7.   Niveies salariales 7.  Libertad de las camionetas para circular debido a que no entran anticompetitivos para el al programa vehicular “Hoy no Circula” porque la empresa  personal técnico. elabora productos perecederos. 8.  Posibilidad de compactación de rutas ante pérdidas de mercado 10  afirma que cada uno de los factores puede ponderarse de acuerdo con su importancia. Esto Heredia E. E.10  permite obtener un programa más amplio y preciso de las prioridades. En el cuadro 6.7 se muestr muestraa la matriz de  planeación estratégica. 10 Heredia E., OP. cit .,., p, 336.

CUADRO 6.7 Matriz de planeación estratégica. Opciones estratégicas. Factores críticos de ponderación Oportunidades 1.   2. 3.  4.  5. 

Se establece pronosticaununconvenio aumentocon en launa demanda productopara fabricado. Se empresadel extranjera la importación de tecnología de punta. Se ofrecen estímulos fiscales por programas ambientales. El reciclado de la materia prima es constante. Se prevé estabilidad cambiaría durante los próximos 12 meses, situación que favorecería la consecución de capital de trabajo. 6.  Disminución de horas extra trabajadas debido a una buena distribución de las cargas de trabajo en comparación con las empresas competidoras. 7.  Libertad de las camionetas para circular debido a que no entran al programa vehicular “Hoy no Circula”  porque la empresa elabora productos perecederos. Amenazas 1.  Aumento en las cargas fiscales. 2.  Tasa de inflación creciente. 3.  Deslealtad hacia la empresa por parte de los empleados. 4.  Falta de competitividad por tecnología obsoleta. 5.  Penetración de compañías Irasnacionales. 6.  Posibilidad de ser sancionada ante contingencias ambientales. 7.   Niveles salariales anticompetitivos para el personal técnico. 8.  Posibilidad de compactación de rutas ante pérdidas de mercado. Fuerzas 1.  Antigüedad en el mercado. 2.  Capacitación adecuada de la fuerza de ventas. 3.  Buena relación con el sindicato. 4. grandes, cómodas y acondicionadas para impartir cursos. 5.   Aulas Servicios sociales adecuados. 6.  Sistema de comunicación interna eficiente.

 

CUADRO 6.7 Matriz de planeación estratégica. Opciones estratégicas. Factores críticos de ponderación 7.  Sistema de Incentivos adecuado. Debilidades 1.  Cultura corporativa débil. 2.  Sueldos y salarios internos inequitativos. 3.  Clima laboral conflictivo. 4.  Procesos de trabajo ambiguos. 5.  Planeación y desarrollo de recursos humanos insatisfactorio. 6.  Servicio deficiente del comedor de la organización. 7.  Proceso de evaluación del desempeño deficiente. 8.  Ausencia de control en las normas de higiene y seguridad. INSTRUCCIONES Ponderación interna: 1 = debilidad mayor, 2 = debilidad menor, 3 = menor fuerza, 4 = mayor fuerza. Ponderación externa (respuestas de la organización ante dichos factores): 1 = deficiente, 2 = regular, 3 = buena, 4 = superior.

Matriz FODA  La matriz FODA, afirma Heinz Weihrich, Weihrich,11  11 es la herramienta de análisis estratégico que permite analizar la situación competitiva de una organización. Esta matriz es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el ajuste entre “amenazas y oportunidades” externas con las “debilidades y fortalezas” internas de una organización. En el cuadro 6.8 de la página siguiente, se muestra la matriz de factores internos (fortalezas y debilidades) relacionada con los recursos humanos.

Formulación de Estrategias  Una vez fijada la misión y la visión de la organización, y realizados los análisis estratégicos, se procede a asignar los recursos y a formular los objetivos y las estrategias. La etapa de formulación desempeña un papel fundamental en la planeación estratégica, porque constituye el marco de referencia a partir del cual, como ya hemos señalado, se construirán y definirán los diversos elementos estratégicos. Éstos se pueden establecer en los siguientes dos niveles:

CUADRO 6.8 Matriz de factores internos. Factores criticos de éxito Fuerzas Debilidades Fuente: Heredia E., Planeación  Planeación estratégica del capital humano en administración de recursos humanos, Trillas, México, 1999. 1.  La productividad de la organización es aceptode. 1.  Cultura corporative debil y disfuncional. 2.  La capacitación de la fuerza de ventas es 2.   No existe equidad e igualdad interna en sueldos efectiva. y salarios. 3.  Las relaciones con el sindicato son satisfactorias 3.  El clima organizacional es tnsatlsíactorio.  para ambas partes. 4.  La calidad del servicio es deficiente.

 

4.  5.  6.  7. 

CUADRO 6.8 Matriz de factores internos. Factores criticos de éxito Fuerzas Debilidades Existe una infraestructura adecuada. 5.  La planeación y el desarrollo del factor humano Cuenta con adecuados planes de prestaciones. es insatisfactorio. El sistema de comunicación interna es eficiente. 6.  El servicio del comedor de la organización es Cuenta con un sistema de incentivos adecuados. inadecuado. 7.  El sistema de evaluación del desempeño es deficiente. 8.  Se carece de control de las normas de higiene y seguridad.

1.  A nivel corporativo (en toda la empresa). 2.  A nivel de área funcional básica. En este apartado nos estamos centrando en el segundo nivel de análisis, por lo tanto, será en éste donde hagamos las consideraciones.

Posición La constituyen las condiciones a las que la empresa se enfrenta interna y externamente (mercado). Esto significa que los administradores de la empresa deben conocer sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en materia de personal, también que para comprender a cabalidad en qué consiste la planeación estratégica de  personal hay que empezar por ubicar en dónde se encuentra el departamento d epartamento de personal en el presente prese nte y entender cómo llegó hasta ahí.

Opciones estratégicas de recursos humanos Son las opciones de que dispone una empresa durante la fase de diseño de su sistema de planeación estratégica de personal. Estas opciones afectan tanto favorable como desfavorablemente a los resultados de la empresa a corto, mediano y largo plazos. En el cuadro 6.9 se presenta un ejemplo de las opciones estratégicas de recursos humanos.

 

 

CUADRO 6.9 Resumen de opciones estratégicas de RH. En relación con este cuadro es necesario tomar en cuenta las tres consideraciones siguientes:

 

a) El listado de opciones estratégicas de recursos humanos no es exhaustivo.  b) Para aplicar cada una de estas opciones op ciones se pueden utilizar diferentes programas de personal, tanto por separado como en conjunto. c) Las opciones estratégicas relacionadas representan los dos extremos de un continuo. Son muy pocas las empresas que se sitúan en estos extremos. Algunas pueden estar más próximas a un polo, otras al polo opuesto y otras a la zona central.

Recursos  El proceso de planeación estratégica se aplica a los recursos organizacionales, es decir, a los recursos con los que cuenta la empresa. El análisis de este proceso es un análisis interno. En este caso nos limitaremos a analizar el “recurso humano” de una empresa, es decir, a las personas que trabajan en los tres niveles de una organización, el operativo, el administrativo y el directivo. La razón para esto es que las habilidades, conocimiento, destrezas, personalidad, capacidades e intereses que poseen y que son aplicables al sistema de trabajo son de gran valor para los administradores. El propósito de analizar los recursos humanos es evaluar la capacidad del personal a fin de aprovechar sus “fortalezas” y vencer sus “debilidades”. Esta capacidad, con sus fortalezas y debilidades, afecta a la organización, pero ésta, a su vez, influye en las capacidades del personal. En el cuadro 6.10 se representa un ejemplo de fortalezas y debilidades de los recursos humanos.

Recuros Humanos

 

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CUADRO 6.10 Fortalezas y debilidades de los recursos humanos. Fortalezas Debilidades   La edad promedio del personal administrativo La edad promedio del personal es de 47 anos. operativo as de 30 anos.   Cincuenta por ciento del personal El personal operativo es administrativo es semicalificado. semicalifiscado y calificado. El personal administrativo posee   Se carece de una ptenaicién integral sobre capacitación y desarrollo de personal. amplia experiencia.   Hay alta rotación de personal operativo. Hay poca rotación de personal de 

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nivel administrativo. Se cuenta con programas de capacitación a nivel operativo. Existe cohesión del equipo administrativo. El personal comparte los mismos valores. Las relaciones laborales son ad cuadas.

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Existe poca cohesión entre el personal operativo. El proceso de dotación de personal es poco eficiente. El estilo general de administración es autoritario. La política de personal está mal definida.

Objetivos  La etapa de fijación de los objetivos es clave, por consiguiente, requiere que se comprenda la misión de la empresa y se establezcan los objetivos que la traduzcan en términos concretos. Los objetivos seleccionados son

 

importantes no sólo porque constituyen la guía para muchas de las actividades de la empresa, sino porque se necesita gran cantidad de recursos de ésta para cumplirlos. Los análisis estratégicos ayudan a determinar los objetivos proporcionando la información sobre dos aspectos:    

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Lo que es la organización (situación real). Lo que quisiera ser la organización (situación ideal).

Si la situación ideal corresponde a la situación real, el “estratega” se limita a reafirmar los objetivos iniciales. Pero si no es así, el estratega fijará nuevos objetivos. Al nivel más elevado eso puede significar que se cambie la misión de la empresa, es decir, que se cambie la “razón de su existencia”. Al ser los objetivos sólo un medio para traducir en acción la misión de la empresa, un cambio de misión ocasionará un cambio en los objetivos, aunque no es necesario que cambie la misión para  poder modificar estos últimos. Los cambios en los objetivos pueden pu eden expresarse en términos de volumen de ventas, participación en el mercado, costos, volumen de producción, introducción de productos, rendimiento de las inversiones, etcétera.

Objetivos estratégicos en el área de personal. Torrington D. D.12  12 identifica los objetivos estratégicos de la administración de personal que se listan a continuación:  

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Alcanzar la equidad, la integración y la participación eficaz de los recursos humanos. Lograr un adecuado rendimiento organizacional con la participación del personal de los niveles operativo y administrativo. Alcanzar la flexibilidad y adaptabilidad de la empresa respecto al entorno donde opera. Lograr la calidad total como un medio de supervivencia de la empresa.

Los objetivos indicados para la administración de personal son interdependientes y representan el propósito último de la empresa, de ahí lo difícil de su consecución.

Estrategias  Desde hace décadas la empresa evoluciona en un entorno cada vez más inestable. En gran parte esta turbulencia se debe a la intensidad de la competencia interna, pero también a la llegada de competidores extranjeros, al cambio en los gustos de los consumidores, a la intervención de los gobiernos, al aumento de precio de las materias primas, a la llegada de nuevas tecnologías de producción, etcétera. Para sobrevivir la organización debe adaptarse a las nuevas condiciones del entorno. En la figura 6.11 se muestra el proceso de adaptación al entorno de una organización.

 

 

FIGURA 6.11 Proceso de adaptación de una organización al entorno. Según Thiétart, una “estrategia” consiste en un conjunto de:  de:   Decisiones y acciones relativas a la articulación de los recursos humanos con miras a lograr un objetivo. Una de las dimensiones propuestas para valorar la formulación de la estrategia ha sido el grado de participación en su elaboración, así como el rigor del análisis y su apoyo en hechos. Es posible identificar opciones estratégicas para la función de recursos humanos, opciones que deben ser congruentes con las establecidas para la empresa. En el cuadro 6.11 se muestran las estrategias en el ámbito de los recursos humanos.

Pian de Acción de Personal  Un plan de acción es una orientación que dirige alguna área funcional de la empresa, de él se derivan las decisiones, acciones y procedimientos de la dirección superior. El plan de acción contiene, además, los pasos específicos que se requieren para alcanzar un objetivo. En su sentido más lato, los planes de acción abarcan el propósito y la directriz. Vistos de manera integral, los  planes de acción constituyen la base en que apoyan apo yan las decisiones de toda la empresa.

CUADRO 6.11 Estrategias de recursos humanos ESTRATEGIAS DE DOTACIÓN   Planeación de personal   Reclutamiento   Selección   Contratación   Inducción 

   

ESTRATEGIAS DE REMUNERACIÓN

       

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sueldos Salarios Sistema de remuneración Compensaciones

 

CUADRO 6.11 Estrategias de recursos humanos ESTRATEGIAS DITORMULACIÓN   Adiestramientos   Capacitación   Desarrollo   

ESTRATEGIA DE VALORACIóN

     

Evaluación del desempeño Clasificación de méritos Flujo de personal

     

Higiene Seguridad Relaciones laborales

           

Presupuestos Consecución Integración Contratación Información Evaluación (auditoría de personal)

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ESTRATEGIAS SOCIALES

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CONTROL ADMINISTRATIVO DE PERSONAL

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de losque planes es hacer cumplimiento objetivos. Formulación de acción. Los planes sondela planes expresión concreta La definalidad los objetivos persigue una posible empresa,el es decir, lo quede selos propone hacer y lo que piensa obtener al hacerlo.

Cómo elaborar un plan de acción de personal.  En la práctica, la realidad es que muy pocas decisiones de la dirección superior son sencillas. Al evaluar las alternativas es importante que los gerentes seleccionen las opciones que mejor se adapten a los objetivos de la empresa. Los planes de acción que tienen éxito aprovechan las ventajas que tiene una empresa. A continuación en el cuadro 6.12 se muestra un esquema con el contenido de un plan de acción de personal.

CUADRO 6.12 Contenido de un plan de acción de personal Contenido de plan de acción de personal 1.  Portada 2.  Introducción 3.  Posición 4.  Recursos 5.  Objetivos 6.  Estrategias                    

    

Planeación Reclutamiento Selección Contratación Introducción

    

Administración de sueldos y salarios Capacitación Desarrollo del desempeño Flujo de personal Relaciones laborales

 

CUADRO 6.12 Contenido de un plan de acción de personal   Controles administrativos de personal 

Cita de fuente  (MLA 7.a edición)

Planeación de Recursos Humanos y Capacidad Organizationall Estratégica  Organizationa 13  sostienen que a medida que las organizaciones planean su futuro, los directores de Eichinger B. y Ulrich D. D.13  personal deben preocuparse por po r mezclar la planeación de personal con la planeación estratégica de la empresa. Los recursos humanos son una ventaja competitiva importante para la empresa. Las funciones de los empleados son esenciales para la productividad y la innovación. A través de la planeación estratégica las organizaciones fijan objetivos importantes y desarrollan planes genéricos para alcanzarlos. Esto supone tomar decisiones  primarias de asignación de recursos, en los que se incluyen los que pertenecen a la estructura, es tructura, a los procesos fundamentales y a las interrelacio-nes entre los recursos humanos. Un elemento que cada vez cobra mayor importancia en la planeación estratégica consiste en determinar si existen personas disponibles, dentro o fuera de la empresa, para alcanzar los objetivos organizacionales. En último término, afirman Miles R. E. y Snow C, C,14 14  una planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la “capacidad organizacional”; es decir, la capacidad de la organización para a ctuar y cambiar en busca de una ventaja competitiva sostenida. La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación el grupo de la dirección superior reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y éstos a su vez afectan a la planeación. Warker J., J. ,15  15 un conocido experto en planeación de recursos humanos, señala que, hoy en día casi todos los temas empresariales se relacionan con el personal, y que casi todos los aspectos de recursos humanos se relacionan con negocios de empresa. Los directores de personal son importantes facilitadores del proceso y de la planeación, y se les considera fundamentales para el diseño del futuro de una organización. En la figura 6.12 se presenta el perfil básico de la manera en que las empresas han comenzado a integrar la  planeación estratégica y la de recursos humanos.

 

 

FIGURA 6.12 Integración de la planeación estratégica y la de personal. Una vez que surge esta interrelación interna, activa y dinámica, se reconoce que el director de personal contribuye a la planeación estratégica de la misma manera que otros responsables de áreas funcionales básicas.

El Papel del Departamento de Personal en el Proceso de Cambio  Es importante indicar que el papel que desempeña el departamento de personal dentro de la organización debe transformarse para permitir una mayor participación de esta área funcional en la determinación y desarrollo del “plan estratégico de la empresa”. Para lograrlo, considerando considerando que el personal (sindicalizado y de confianza) es  parte fundamental de esta gestión, es necesario:    

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Modificar la idea de que los departamentos de personal sólo son áreas de apoyo. Involucrar directamente al departamento de personal en la definición de la misión, visión, objetivos,

desarrollo de nuevos productos, cambios en la tecnología y la organización del trabajo y la producción. Esto se debe a que tradicionalmente los departamentos de personal han centrado sus actividades en suministrar  personal a la empresa, fijar las remuneraciones remuneracione s e impartir capacitación. Por consiguiente, el departamento de personal debe cambiar de un enfoque tradicional a desempeñar un papel estratégico en la consecución de objetivos organizacionales. Este departamento debería realizar la declaración de su propia misión y visión, realizar un análisis estratégico, fijar objetivos estratégicos, formular estrategias y diseñar planes de acción a corto, mediano y largo plazos alineándolas con las de toda la organización.

Proceso estratégico del área de personal. De acuerdo con lo anterior, la función del “departamento de  personal” debe desempeñarse en un proceso estratégico. En la figura 6.13 se muestra el proceso estraté estratégico gico de recursos humanos.

 

 

FIGURA 6.13 El proceso estratégico de los recursos humanos.

Preguntas de Análisis  1.  2.  3.  4.  5. 

Explique en qué consiste una política general de personal. ¿Por qué es importante fijar una política general de personal? Explique cuáles son las áreas principales que conforman una política general de personal. Defina el concepto de planeación de recursos humanos. Explique en qué estriba la importancia del papel que desempeña la planeación de personal en el éxito de una organización. 6.  Enumere qué elementos conforman el proceso de planeación de recursos humanos. 7.  Explique para qué sirven los pronósticos de personal. 8.  ¿Cuál es el propósito de aplicar un inventario de habilidades? 9.  ¿En qué consiste la programación del personal? 10. ¿Cuál es el propósito del control en el proceso de planeación de personal?

Objetivos de aprendizaje Al finalizar el estudio de este capítulo, el lector será capaz de:   

       

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Explicar por la planeación de personal al logro de la eficacia organizacional. Enunciar las qué características de una política puede generalcontribuir de personal. Definir el concepto de planeación de personal. Explicar la integración de objetivos organizacionales, políticas y la planeación.

 

 

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Explicar la planeación de personal como un proceso dinámico.

La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer los objetivos de la función de  personal y desarrollar las estrategias adecuadas adecu adas para alcanzarlos. La planeación de recursos re cursos humanos puede hacerse de manera formal o informal. Puede tener un enfoque estratégico (a largo plazo, de 3 a 5 años) o bien, táctico (a corto plazo, 1 año). Puede tener mayor énfasis en ciertos niveles de la organización (nivel administrativo, por ejemplo), y menor énfasis en otros. Sin embargo, en cualquiera de estos casos el proceso de  planeación de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende objetivos organizacionales, pronósticos, evaluación, planes y programas. La necesidad de planear los recursos humanos puede no ser muy evidente y usted se podría preguntar, si una organización necesita personal, ¿por qué no lo contrata? Pero en la realidad las necesidades de personal de una organización casi nunca pueden atenderse tan rápida ni tan fácilmente. Una empresa que no utiliza la planeación de recursos humanos no podrá satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales. Por ejemplo, una empresa industrial tiene proyectado incrementar su productividad con un nuevo equipo automatizado, pero si no ha comenzado a contratar y capacitar al personal que lo manejará antes de que empiece a instalarlo, es casi seguro que permanecerá inactivo durante semanas o meses.