Administracion Industrial

 

HENRI FAYOL

Ni

O N 't s I D L I S T R : 4 1 SER

L

PREVISIÓN - ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN - COORDINACIÓN - CONTROL

EDICIÓN PRECEDIDA DE UN BREVE ESTUDIO SOBRE EL

FAYOLISM FAYOL ISMO O Y DE UN APÉNDICE

ecimoprimera edición

HERRERO HERMANOS SUCS. S. A. M E X

O

 

Título del original en francés : ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GENERALE. PRÉVOYA PRÉV OYANCE NCE - OR ORGANISATIÓN GANISATIÓN - COMM COMMANDE ANDEMENT MENT COORDINATION - CONTROLE

Extrait du Bulletin de la Societe de l'Industrie Minérale. Traducción al español de: A . GARZÓN DEL CAMINO.

Primera edición en español, agosto de 1961

Decimaprimera edición edición en español, enero de 1969

© DERECHOS RESERVADOS EN LENGU LEN GUA A H N O S. ESPAÑOLA ESPAÑ OLA POR HERR ERO

SUCS . S. A . DE COMONFORT No. 44, MÉxico, D. F. PROHIB PROHIBIDA IDA LA R REEPARCIAL SIN EL PERMISO PERMISO DE LOS EDITORES. PRODUCCIÓN TOTAL O

Impreso en México Printed in Mexico

 

ADMINISTRACIÓN ADMINIS TRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL

La administración

desempeña en el manejo y dirección dirección de los los n e

grandes o pequeños, pequeños, industriales, comergocios, de todos los negocios, grandes

políticos, icos, religi religiosos osos o de otra cualquier especie, un papel papel muy ciales, polít inzportante. Me propongo exponer aquí aquí mis ideas ideas sobre la la manera C017Z0

debería desempeñarse tal papel.

Mi trabajo se dividirá en cuatro partes:

parte.— Necesidad y posibili posibilidad dad de una una enseñanza de de la admi-

nistración; 2° parte.— Principios

y elementos de la administración;

3' parte.— Observaciones y experiencias personales; 4° parte.—Lccc parte.—Lcccio ion nes

de la guerra.

Las dos primeras partes, que constituyen el tem tema del presente

olumen,

son el desarrollo de la conferencia dictada por mí en el

Cincuentenario de la Sociedad de la Industria Industria Minera , en SaintEtienne, en 1908.

Las partes 3a. y 4a. serán el tema de un segundo volumen que se

publicará próximamente.*

* Las partes

 

que se refiere Henri Henri Fayol n no o fu fuer ero on publi ublica cadas das.. N. T.)

  reve estud i o Henry Fayol, ingeniero francés, nació en Constantinopla en 1841. Estudió en la Escuela de Minas de Saint-Etienne y fue director de

diversas sociedades de su especialidad, especialmente la S. A. de Commentry-Fourdsambault, que dirigió desde 1888 hasta 1918. Convencido de la necesidad de organizar el personal de las grandes empresas de un modo racional, dedicose desde su juventud al estudio de esta materia, llegando a crear una doctrina llamada fayolismo. Hace bastante tiempo que se ha comprendido la necesidad de tener buenos jefes en todos los órdenes de la actividad social. El taller, la familia, la administración pública y privada, todo requiere buenos jefes.

Esa necesidad imprescindible de la organización del esfuerzo se puso de manifiesto durante la gran guerra, y de ahí que la doctrina administrativa de Fayol fundada en tales principios, adquirió tal boga y desenvolvimiento que nacio el fayolismo. E l fay fayolismo, olismo, segú según nh ha a dicho dicho uno de sus propag propagandistas, andistas, es una escuela de jefes . Fayol F ayol ha puesto al servicio de esa idea su gran experiencia industrial y puede decirse que el éxito ha consistido precisamente en colocarse en un término medio al alcance de todos. La definición que él da de su doctrina es esta: Se pued puede e decir q que ue h hasta asta ahora el empirismo ha reinado en la administración de los negocios. Cada jefe

gobierna a su manera sin inquietarse por saber si hay leyes que rijan la materia. La ausencia de doctrina deja libre curso a todas las fantasías. Hay que introducir el método experimental como Claudio Bernard lo introdujo en la medicina. Es decir: observar, recoger, clasificar e interpretar los hechos. Instituir experiencias. Sacar reglas. El fayolismo ha tenido un primordial cuidado en definir exactamente el jefe para aislar la función gubernamental de las actividades diversas con las cuales anda siempre mezclada y frecuentemente confundida. Para el fayolismo, toda administración significa previsión, organización, mando, coordinación y fiscalización. En los comienzos de su carrera como ingeniero de minas de Com-

mentrv, en 1860, Fayol tomó la costumbre de anotar diariamente los 131

 

132

REVE ESTUDIO

hechos que llamaban su atención. De estas notas, su cotejo y sus consecuencias nació el renombrado libro de Fayol: Administración General e Industrial, base de su doctrina y de su escuela. Apenas el libro salid a la luz fue éxito enorme. Se sucedieron las consultas, las peticiones de conferencias, la solicitud de creaciones de cursos, y para responder a tantas demandas, Fayol creó el Centro de d e Estudios Administrativos, donde se reunieron semanalm semanalmente ente personas interesadas en la administración de negocios comerciales, industriales y gubernamentales. De esa colaboración salieron diferentes estudios, consignados en la bibliografía, y debido a Wilbois, Vanuxem, Carlioz, Fayol, Schatz, Pouy-

draguin, etc. El general Lyautey repartió en Marruecos 2,000 ejemplares de un folleto del teniente coronel Bursaux, inspirado en el fayolismo; Burnier creó, en la Escuela de Estudios Superiores Comerciales, varios

cursos de Administración; el intendente general francés Laurent es oficiales de d e Intendencia; tableció un curso de Administración para oficiales y, por último, la doctrina y método de Fayol fueron ensayados triunfalmente en la Administración pública, pues pues los adoptó el subse subsecretario cretario d de e Estado francés Luis Deschamps para el servicio de Correos, Telégrafos

y Teléfonos, y el ministro de la Defensa Nacional belga Alberto Devéze para el departamento por él regido. Mi doctrina d octrina administrativa, ha dicho Fayol, tiene por objeto facilitar el gobierno de Empresas, sean industriales, sean militares o de cualquier índole. Sus principios, sus reglas y sus procedimientos deben, pues, responder tanto a las necesidades del Ejército como a las nece-

sidades de la industria.

Para Fayol, la administración no es ni un privilegio ex exclusivo clusivo ni una carga personal del jefe o de los directores de la Empresa: es una función que que se r reparte, eparte, como las otras funciones funciones esenciales, entre la cabeza y los miem miembros bros del cuerpo social . El principio ba base se del fayolismo es este: En toda clase clase de Empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional característica de la Empresa y la capacidad esencial de los grandes gr andes jefes es la capacidad capacidad ad-

ministrativa.

Los principios generales de la administración para el fayolismo son la división del trabajo trabajo,, la autoridad, autoridad, la responsab responsabilidad, ilidad, la disciplina, la unidad de ma mando, ndo, la convergencia de esfuerzo esfuerzos; s; estabilidad del persona per sonall y remuneración adecuada a las capacidades. DE LA ENCICLOPEDIA ESPASA CALPE.

 

Pr im i m er a Pa r te

N ecesidad ecesidad y P osi osibil bilii dad de un a E nseñanza de la Administración Cc/pi/tí/O

Capítti/0

L—DEFINICIóN L— DEFINICIóN DE LA ADMINISTRACIÓN. //.—IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS DIVERSAS CAPACIDADES QUE CONSTITUYEN CONSTITU YEN EL VALOR DEL PERSONAL DE LAS EMPRESAS EMPRESAS..

Capíful0 /H.—NECESIDAD H.—NECESIDAD Y POSIBILIDAD D E UNA EN SEÑAN SEÑAN ZA DE LA ADMINISTRACIÓN.

 

Capítulo

191

Definición de la Administración Todas las operaciones que se desarrollan en las empresas pueden repartirse entre los seis grupos siguientes: 19 Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación);

29 Operaciones comerciales (compras, ventas, cambios); 39 Operaciones financieras (busca y gerencia de los capitales);

49 Operaciones de seguridad (protección de los bienes y de las personas);

59 Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadística, etc.); 69 Operaciones administrativas (previsión (previsión,, orga organiza nización, ción, dirección, coordinación y control).

Ya sea la empresa simple o compleja, pequeña o grande, estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre. Los cinco primeros grupos son muy conocidos, y bastarán unas palabras palabras para delimitar sus domini inios os respectiv respectivos. os. El grupo administrativo requiere más explicación. 135

 

ENRI FAYOI,

136

19 Función técnica

El número, la variedad y la importancia de las operaciones

técnicas, el hecho de que los productos de toda naturaleza (materiales, intelectuales y morales) salen generalmente de

manos de técnicos; la enseñanza casi exclusivamente técnica de escuelas lasacolocaciones quetécnica se ofre cennuestras a los técnicos ... profesionales; ; todo concurre dar a la función y, por consiguiente, a la capacidad técnica, un relieve que deja en la sombra otras capacidades igualmente necesarias y a

veces más útiles a la marcha y a la prosperidad de la,

empresas. Sin embargo, embargo, la función t técnica écnica no es si siem empre l la am má ás i im m-

portante de todas. Incluso en las empresas industriales, hay

circunstancias cir cunstancias en que una cualquiera cualquiera de las otr otras as funciones

puede ejercer en la marcha de la empresa una influencia mu-

cho mayor que la función técnica. No hay que perder de vista que las seis funciones esenciales se encuentran en una estrecha dependencia unas de otras. La función técnica, no puede puede subsist subsistir ir s sin in mater aterias ias prim primas y

sin mercados para sus productos, sin capitales, sin seguridad y sin previsión. 9

Función comercial

La prosperidad de una empresa industrial depende con frecuencia fr ecuencia tanto tanto de la función comerci ercial al com como o de la función

técnica; si el producto no tiene salida, sobreviene la ruina. Saber comprar y vender es t tan an import ortante ante como saber fa

bricar bien. Junto con la sagacidad y la decisión, decisión, l la a habil habilidad idad comer-

cial supone un profundo con conocim ocimient iento o del mercado y de la fuerza de los competidores, una larga previsión y, cada vez

más, en las grandes empresas, la práctica de los convenios. Por último, cuando ciertos productos pasan de un servicio a otro de la misma empresa, la función comercial vela por que.

los precios fijados por la autoridad superior —llamados pre-

cios de orden 

no sean fuente de peligrosas ilusiones.

 

ADMINISTRACIÓN ADMINIS TRACIÓN INDUSTRIAL Y GENER AL

9 Función financiera

37

Nada se realiza sin su intervención. Se necesitan capitales para el personal, para los inmuebles, para las herramientas, para las materi aterias as prim primas, as, para el di dividendo, videndo, para las me-

joras, para las reservas, etc. Se necesita una hábil gestión financ fi nancier iera a para p procurarse rocurarse capit capitales, ales, para sacar el mejor par-

tido posible de las disponibilidades y para evitar los compromisos temerarios. Muchas empresas que hubieran podido ser prósperas, mueren de la enfermedad enfermedad de la fal falta ta de dinero.

Ninguna ref reform orma, ni ninguna nguna mej ejora ora es posible posible sin disponidisponi-

bilidades o sin créditos.

Una condición esencial del éxito es tener constantemente

ante la vista la situación financiera de la empresa. 4 9 Función de seguridad

Su misi isión ón e es s proteger l los os bienes y las personas contr contra a el

robo, el incendio y la inundación; evitar las huelgas, los atentados, y, en general, todos los obstáculos de orden social que pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa. Es el ojo del amo, es el perro guardián de la empresa rudimentaria, es la policía, es el ejército en el Estado. Es, de una

manera general general,, toda toda medida que da a la em empresa, presa, la seguri seguri-

dad; al personal, la tranquilidad de ánimo que necesita. 5 9 Función de contabilidad

Es el órgano de visión de las empresas. Debe permitir co-

nocer en todo todo inst instante ante dónde se est está á y a dónde se va. D Debe ebe

dar sobre la situación económica de la empresa informes exactos, claros, precisos. Una buena contabilidad, sencilla y clara, que permite tener

una idea exacta de las condiciones de la empresa, es un medio poderoso de dirección. Para esta función, como para las demás, se necesita cierta iniciación. La indiferencia con que se la considera en las gran-

 

138

ENRI FAYOL

des escuelas industri industriales, ales, prueba que que no se ti tiene ene u una na idea de

los servicios que presta.

6° Función administrativa

,lNinguna de las cinco funciones precedentes está encargada de articular articular el programa general de acción de la empresa, de

constituir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos. Estas operaciones no forman parte de las atribuciones de la función técnica, como tampoco de las que conciernen a las funciones comercial, financiera, de seguridad

o de contabilidad. Constituyen otra función distinta que se designa habitualmente con el nombre de administración y cuyas atribuciones y límites están bastante mal definidos. La previsión, la organización, la coordinación y el control forman indiscutiblemente parte de la administración como se entiende corrientemente. ¿Habrá que hacer entr entrar ar t tam ambién en ell ella a la dirección?

No

es obligatorio; se podría estudiar la dirección aparte. Sin embargo me he decidido a incorporarla a la administración

por las razones siguientes:

la. El reclut reclutam amiento, la f form ormación de del l personal y la constituci titución ón del cuerpo social, que incumben a la admini inist stración ración

interesan en el más alto grado a la dirección;

2a. La mayoría de los principios de dirección son principios de administración. Administración y dirección se encuentran relacionados muy estrechamente. Desde el solo punto de vista de la facilidad del estudio, había interés en agrupar estas dos

especies de actuaciones;

3a. Este agrupamiento tiene, además, la ventaja de constituir una función muy importante, digna de atraer y retener

la atención del público, al menos en igual medida que la

fun-

ción técnica.

Por todo lo cual, he adoptado la definición siguiente: ADMINISTRAR, es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar;

 

ADMINISTRACIÓN ADMINIS TRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL

39

Prever, es decir escrutar el futuro y articular el programa

de acción;

es decir constituir el doble organismo, material y social, de la empresa; Organizar,

Dirigir,

es decir hacer funcionar el personal;

Coordinar, es decir relacionar, unir, armonizar todos los

actos y todos los esfuerzos;

Controlar, es decir procurar que todo se desarrolle de

acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Comprendida así la

administración no es ni un privilegio

exclusivo, ni una misi isión ón p persona ersonal l del jef jefe e o de los directi directivos vos

de la empresa; es una función que se reparte, como las demás funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. distingue claramente de las La función administrativa se distingue otras cinco funciones esenciales. Importa no confundirla con la gerencia.

Ejercer la gerencia

es conducir la empresa hacia su objeto,

tratando de sacar el mejor partido de todos los recursos de

que dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones

esenciales. La administración no es más que una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar l la a gerencia. Pero ocupa en el pa-

pel de los grandes jefes un lugar tan grande que a veces puede parecer que ese papel es exclusivamente administrativo.

 

Capitulo

20

I m p o r t an c iiaa r e l at iivv a d e l as diversas capaci capac i dad es qu e

c o n s t iti t u y e n e l v al o r d e l p e r s o n a l d e la s e m p r e s a s A cada grupo de operaciones o función esencial, corres-

ponde una

capacidad especial. Se distingue la capacidad técni-

ca, la capacidad comercial, la capacidad financiera, la capacidad administrativa, etc.... Cada Cad a una de estas capacidades reposa sobre un conjunto conjunto

de cualidades y conocimientos que se pueden resumir así : 19

Cualidades ualidades físicas: física s:

salud, vigor, habilidad;

2 9 Cualidades intelectuales: aptitudes aptitudes para comprender y

aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales; 3 9 Cualidades morales:

energía, firmeza, valor para acep-

tar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad;

4 9 Cultura general:

nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la función ejercida; 5 9 Con onoc ocimi imien entos tos esp especi eciales ales: :

conciernen exclusivamente a

la func función, ión, ya s sea ea técnica, comercial, financiera, administ inistrara-

tiva, etc ... ;

conocimiento que deriva de la práctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extraídas por uno mismo de los hechos. 6 9 Experiencia:

Tal es el conjunto de las cual cualidades idades y conoc conocim imientos ientos que

constituyen una cualquiera de las capacidades esenciales

140

 

ADAW\IIS ADAW \IISTRACIÓN TRACIÓN 3NDUSTRIAL Y GENERAL

Comprende cualidades físicas, intelectuales y morales, cultura general, experiencia y ciertos conocimientos especiales relati-

vos a la la funci función ón q que ue se ha de desempeñar.

La importancia de cada uno de los elementos que compo-

nen la capacidad está en relación con la naturaleza y la im-

portancia de la función.

En la empresa rudimentaria, donde todas las funciones

es tan desempeñadas por una sola persona, la extensión de las capacidades necesarias es evidentemente reducida. En la gran empresa, donde se efectúan operaciones importantes y variadas, el personal debe poseer numerosas capa-

cidades y en un grado elevado; pero como las funciones están repartidas en un gran número de agentes, cada uno de los agentes no est está á generalmen generalmente te obligado obligado más que a una par parte te

reducida de las capacidades del conjunto. Aunque esta materia se presta mal a las notaciones numé-

ricas, he probado a cifrar la importancia relativa de cada capacidad en el el valor valor de los agentes y de l los os jefes jefes de empresa.

En un primer cuadro (N9 1) he comparado las capacidades necesarias a los diversos agentes de la función técnica de una gran empresa industrial. En un segundo cuadro cuadro (N (N9 2) he comparado las capacidades necesarias a los diversos jefes de empresas industriales de toda magnitud. Luego, después de haber comprobado que las conclusiones

son aplicables a los agentes de empresa presa industrial, y que las obtenitodas las funciones de la em das del segundo cuadro son aplicables a los jefes de todo género de empresa, he llegado a las conclusiones generales obtenidas del primer cuadro

siguientes:

En todo género de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes es la cap ca pacidad ac idad admin a dminis istrativa. trativa.

 

142

ENRI FAYOL

IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS CAPACIDADES

NECESARIAS AL PERSONAL DE LA FUNCION TECNICA DE UNA GRAN EM EMPRES PRESA A INDUS INDUSTRIAL TRIAL

Este personal constituye la serie jerárquica siguiente:

obre-

ros, contramaestre, j jefes efes de tal taller, ler, jefes de divi ivisión, sión, jefes jefes de

servicio,, director. servicio

Si la empresa comprende varios grandes establecimientos

distintos, la serie jerárquica se continúa por un

director g gee-

neral. Y si la empresa es una industria del Estado, la jerarquía técnica sigue aún hasta el jefe del Estado,

pasando por un

ministro.

El cuadro

N9 1 indica la parte relativa de cada una de las

capacidades esenciales en el valor total de un agente cual-

quiera.

Este valor total está, en todos los casos, representado por el número 100, para un agente perfecto, ya se trate de un

obrero, de un jefe de servicio o de un jefe de Estado.

Conviene Co nviene notar que no se t trat rata a aquí de comparar el valor

de un obrero con el de un contramaestre, o con el de un direc-

tor o un jef jefe e del Estado. No hay medida com comú ún entre entre est estos os

diversos valores. Las unidades

a, b, c, d..., m, n, o, p...,

no

son ni de la misma misma natur naturaleza, aleza, ni de la mism misma a imp import ortancia; ancia;

los elementos de que se componen se transforman al pasar de

un nivel jerárquico a otro, de tal suerte que acaba por no ha-

ber ya nada de común entre entre la capaci capacidad dad (técnica, (técnica, admini iniss-

trativa o cualquiera otra) de un agente inferior y la capacidad del mismo nombre de un alto jefe. No he tratado de expresar en los cuadros No. 1 a No. 5, más que la importanci importancia a relativa de las diversas capacidades que

constituyen el valor total de un agente. Los coeficientes atribuidos a las diversas capacidades que

constituyen el valor total de un agente, cualquiera que sea la

categoría a que pertenece, expresan mi opinión personal; son, por lo tanto, discutibles y estoy bien seguro de que serán discutidos. Creo, no obstante, que, cualesquiera que sean las divergencias de apreciación que puedan producirse, las conclusiones que he deducido del cuadro N9 1 subsistirán enteras.

 

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL

43

He aquí esas conclusiones: la. La capacidad principal del obrero

es la capacidad

téc-

nica.

2a. A medida que se asciende en la jerarquía, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto que la de la capacidad técnica disminuye. La equivalencia entre estas estas dos capacidades se establece establece hac hacia ia el 3o. o el 4o.

grados.

3a. La capacidad principal del

director

es la capacidad

ad-ad

Cuanto to más el elevado evado es el nivel jerá erárquico, rquico, más ministrativa. Cuan

domina esta capacidad.

4a. Las capacidades

de contabilidad

comercial, financiera, de seguridad y

alcanzan su máximo d de ei im mportanci portancia a rel relati ativa va

en los agentes del 5o. o 6o. grados jerárquicos.

A medida en queelsevalor asciende, la importancia esas capacidades, de cada categoría de relativa agentes,de disminuye y tiende a nivelarse. 5a. A partir del 4o. o 5o. grados jerárquicos el coeficiente aumenta enta s sólo ólo a expens expensas as de l los os dem demá ás, que administrativo aum

disminuyen aproximándose al décimo del valor total. Las conclusiones que preceden se han obtenido únicamente del examen de capacidades del personal de la función técnica, personal que va del obrero al jefe de la empresa. Ninguno de los miembros de ese personal está consagrado exclusivamente a la función técnica; todos prestan un con-

curso más o menos amplio a las otras funciones, y acabamos

de ver que los altos altos jef jefes es son más admini inist stradores radores que téc-

nicos. El

examen de las capacidades del personal de las otras

funciones de una gran empresa industrial —comercial, finanontabilidad— idad— da lugar a observaciera, de seguridad o de c ontabil

ciones semejant ejantes es y a con conclusi clusiones ones idénticas, bastando sim sim-

plemente reemplazar las palabras de

capacidad técnica por

las

de capacidad característica de la función.

Cualquiera que sea la función de que se trate, la capacidad

principal de los agentes inferiores es la capacidad caracterís-

tica

 

de la función (técnica en la función industrial, comercial

144

ENR EN RI FAY AYO OL

C UA UA D R O N 9

Importancia relativa de las diversas capacidades necesarias al personal de las empresas industriales

GRAN EM EMPRESA PRESA

PERSONAL DE LA FUNCION TECNICA C AP AC ID AD E S -

< >

9

PI

CATEGORIAS DE AGENTES

<

Y

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67

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Z Z <

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E

VALOR TOTAI.

e, 6: 1.0

Z

O'

, ...) ..,1 . 2.:

GRAN ESTABLECIMIENTO

Obrero

5

85

Capataz

15

60

Jefe de Taller

25

Jefe de División

5

5

5

10

10

100

h)

45

5

10

15

100

c)

30

30

5

5

10

20

100 (d)

jefe del Servicio Técnico

35

30

10

5

10

10

100

c)

Director

40

15

15

10

10

10

100

1)

50

10

10

10

10

10

100

g)

Ministro

50

10

10

10

10

10

100

A)

Jefe de Estado

60

8

8

8

8

8

100

100 (a)

Varios establecimientos reunidos:

Director general Industrio

 

e estado:

i

45

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL

CUADRO CU ADRO N 9 2

Importancia relativa de las diversas capacidades necesarias al personal de las empresas industriales

EMPRESAS INDUSTRIALES DE CUALQUIER MAGNITUD JEFE EFES S DE EMPRESAS EMPRESAS CWACIDADES:

< > CATEGORIAS DE JEFES

7