Administracion - Gestion de La Calidad Total

 

UNIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD.

INTRODUCCION percepciones   de cada La calidad está relacionada con las percepciones individuo para comparar una cosa con cualquier otra de su misma especie, y diversos factores como la cultura, el producto o servicio, las necesidades y las expectativas que influyen directamente en esta definición. La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implícitas o explícitas, un cumplimiento de requisitos. La calidad puede referirse a la calidad de vida de las personas de un país, la calidad del agua que bebemos o del aire que respiramos, la calidad del servicio prestado por una determinada empresa, o la calidad de un producto en general. Como el término tiene muchos usos, su significado no es

 

siempre una definición clara y objetiva. La calidad, en relación a los productos y/o servicios, tiene varias definiciones, como que el producto se ajuste a las exigencias de los clientes, el valor añadido, algo que no tienen los productos similares, la relación costo/beneficio, etc. Una visión actual del concepto de calidad indica que: calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido. Los principios en los que está fundamentada la calidad son relativamente simples y muchos dirían que de sentido común, sin embargo, algunas organizaciones han tenido dificultades en su aplicación, porque implica una orientación hacia la cultura de la calidad, fundamentada en los

principios, valores, enseñanzas diferentes, muchas veces

 

contrarias a lo que tradicionalmente tienen las organizaciones en estos factores. Otras organizaciones, por el contrario, han encontrado que su cultura se ajusta de manera sencilla a los postulados de la filosofía, encontrando la compatibilidad en las creencias básicas, en los valores compartidos por sus integrantes, en la manera de encarar las oportunidades para mejorar. Lade calidad se inicióycomo estrategia para resolver dificultades producción para una reducir los costos asociados con la producción de bienes, aunque su comienzo está asociado a los costos, y es reconocido que fue retomada como una estrategia para establecerse cada vez más en los mercados. Podría decirse que por su concepción todavía permanece la idea de que su intención es acertada como mecanismo reductor de costos y no como un medio de supervivencia.  Actualmente, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, en que la

 

liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno empresarial, es precisamente donde se vuelve aplicable la filosofía de la Calidad Total que se proyecta como un sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. Muchas organizaciones exitosas alrededor del mundo han aplicado coherentemente este esquema de gestión integral, que implica un proceso de mejoramiento continuo, gerencia de la calidad total o simplemente calidad. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional; donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es un valor relativo, en función del cliente. Es necesario identificar con precisión

 

las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia. Hay que tener presente que las expectativas de los clientes están dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención, costos razonables y seguridad. No se puede forzar al Cliente a comprar producto que nosotros precio Total que queremos.el Una organización mejoraqueremos hacia la al Calidad cuando los clientes externos e internos sienten que se está cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio. La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está enfocada hacia el cliente. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.

 

Las empresas, por heterogéneas que sean, siempre tendrán un objetivo en común, crear beneficios, obtener ganancias, llegar a resultados con superávit y para ello siempre tendrán dos únicas a alternativas, lternativas, la prim primera era in incrementar crementar los ingresos y la segunda disminuir los costos y/o los gastos, sin embargo hay que ser demasiado cuidadoso para acudir a la segunda alternativa, primero porque entre las principales alternativas una apunta a la reducción de personal (que es lo que más se aplica) y otra a la reducción de procesos (que casi no se lleva a cabo) y ambos puntos son de extrema delicadeza, tanto así que su mala utilización pueden hacer quebrar mercado.a una empresa o hacerla perder su liderazgo en el Ampliar en; Fundamentos de Calidad Total - Jose Angel Maldonado

 

1. Ev Evolu olució ción n conce conceptu ptual al d dee la cali calida dad d y enfo enfoque quess de gestión. Es intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento clave para el avance tecnológico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca también el propósito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano.  Algunos autores, apoyados en textos bíblicos, remontan la búsqueda por la calidad al inicio de los tiempos, en virtud de que al final de cada día de la creación el Génesis cita la siguiente frase: "y Dios vio que era bueno", con lo cual  podría decirse que dio comienzo la gestión de calidad.   La historia del concepto de la calidad puede ser tan antigua como el mismo ser humano, surgiendo con la agricultura, los servicios y por último con la industrialización. Un impulso importante al campo de la calidad fue dado con la

 

Revolución Industrial; pero, más que todo, el desarrollo de herramientas estadísticas y gerenciales ocurre durante el presente siglo. El consumidor, tanto institucional como el particular, más exigente cada día, y la fuerte competencia nacional e internacional, provocan una evolución constante en las bases filosóficas y filosóficas y en la práctica de la Gestión de la Calidad. Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

 

Concepto de calidad. 1. Grado en que el conjunto de características de un producto o servicio cumple con los requisitos previamente establecidos y con las necesidades y expectativas del usuario. 2. “El conjunto de características que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario”. Calidad total:  Es una filosofía, una cultura de gestión que promueve la mejora continua, no solo como el aseguramiento de un estándar de calidad, sino como la superación permanente en todas las áreas de la organización. Actúa sobre las personas y los procesos y se orienta fundamentalmente hacia la satisfacción del cliente, usuario o beneficiario.

 

Gestión de la calidad:  Aspecto de la gestión general de una organización que determina y aplica la política de calidad para alcanzar los objetivos previstos en materia de calidad. Gestión de la Calidad Total:   1. se define como una función directiva capaz de generar ventajas competitivas sostenibles, yendo pues más allá de la mera calidad de producto o de proceso. 2. Un enfoque de la gestión basado en una serie de principios que emplea técnicas científicas, estadísticas y de recursos humanos para la mejora continua de sistemas y procesos.  Dimensiones de la calidad. El concepto de calidad total del producto sugiere que la calidad ha de estar presente en todas las fases de su ciclo de vida, desde el diseño hasta el servicio postventa. Para optimizar la creación de valor para el cliente, la empresa debe decidir anticipadamente qué calidad del producto planificar, lograr y transmitir al cliente. Por consiguiente,

 

Debe  identificar a través de la investigación del mercado las Debe  características que el producto debe reunir para satisfacer los requisitos de los clientes (calidad como aptitud para el uso). A continuación, dichas características se deben trasladar a especificaciones del producto, siendo fabricación responsable de que el producto elaborado cumpla los requisitos de diseño (calidad como conformidad con especificaciones), y conjuntamente con ladedirección de que se la variabilidad alrededor las metascorresponsable de las especificaciones reduzca continuamente (calidad como uniformidad). El producto, tras su comercialización y venta a un precio que refleje el valor que tiene para el cliente (calidad como valor, en la acepción primigenia), satisfará al comprador si está a la altura de sus expectativas (calidad como satisfacción de expectativas). Pero, tanto en el diseño como en la comercialización, la empresa deberá tener en cuenta que la calidad, al igual que como la belleza, es algo que se percibe subjetivamente (calidad excelencia).

 

Un modelo más operativo de lo que significa la calidad total del producto cuando se combinan las distintas perspectivas puede alcanzarse distinguiendo sus dimensiones. Los factores que determinan la percepción de calidad por el cliente pueden clasificarse en seis dimensiones: • Calidad de concepción. • Calidad de diseño. • Calidad de conformidad. • Calidad de entrega. • Calidad percibida. • Calidad de servicio. Estas dimensiones de la calidad son en unos casos independientes, mientras que en otros casos están fuertemente relacionadas, como es el caso de la fiabilidad y la conformidad. En su conjunto, todas ellas forman el soporte para el desarrollo de la Gestión de la Calidad, siendo conceptos referidos a fases de actividades

 

interdependientes. Su consideración aislada obedece simplemente al p propósito ropósito de poner de relieve los distintos conceptos parciales de calidad. Su importancia relativa está muy condicionada por la actividad a que nos refiramos. El rendimiento, la fiabilidad, la conformidad y la durabilidad son características de calidad críticas en la fabricación de bienes de consumo duraderos y bienes industriales así como en servicios críticos que pueden poner en peligro la se seguridad guridad o la salud salud de las personas (Cuadro Calidad en acción 3.9). En otros servicios menos arriesgados, las características de calidad críticas son psicológicas, estéticas y éticas (calidad y rapidez de servicio, relaciones cliente-proveedor, honestidad del servicio, etc.); mientras que en los bienes de consumo no duradero la calidad de entrega adquiere singular importancia. En cambio, otras dimensiones de la calidad

 

como la calidad de concepción o la calidad percibida son de idéntica trascendencia en todo negocio. Las dimensiones y características de la calidad tampoco serán igualmente percibidas por todos los consumidores.  Evolución de las estrategias de calidad. La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; la estrategia bien aplicada, responde a la necesidad siendo de transformar losque productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. La calidad total se entiende como la aplicación de los principios de la gestión de la calidad al conjunto de actividades y personas de la organización, no sólo a la

 

realización del producto o servicio que se entrega al cliente. De esta manera, el enfoque al cliente se dirige también al cliente interno por lo cual la organización debe perseguir la satisfacción del cliente de sus productos y servicios y también la satisfacción de los empleados. De igual modo, la mejora continua no se dirige únicamente a la mejora de los procesos productivos sino a la mejora de todos los procesos de la organización. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial. Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en practica un proceso

 

de mejoramiento permanente.  Alcanzar la calidad total ya no es una meta, es un requerimi requerimiento ento mínimo de la existencia, una empresa que no encamine sus objetivos a la búsqueda y consecución de ella, es una empresa que irremediablemente se rezagará y saldrá del mercado, ya que, actualmente no hay cabida para los productores “dinosaurios”.  “dinosaurios”.   Sólo con operaciones eficientes, conocimiento y posicionamiento de mercados, llegando a la médula de las necesidades del cliente y con absoluta coordinación, se podrá continuar coexistiendo en igualdad de oportunidades en el mercado. Lamodelos calidad de totalexcelencia. es el concepto sobre el que se desarrollan los 

Filósofos de la calidad.

LA FILOSOFÍA DE DEMING.

• Ningún individuo ha tenido más influencia en la administración de la calidad que el Dr. W. Edwards Deming

 

(1900-1993). Deming recibió un doctorado en física y tuvo una formación importante en estadística, de modo que gran parte de su filosofía tiene sus raíces en estas ciencias. Trabajó para Western Electric en los inicios del control estadístico de la calidad en las décadas de 1920 y 1930. Deming reconoció la importancia de considerar los procesos administrativos desde un punto de vista estadístico. • La filosofía de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos de diseño, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores. dir ectores. LA FILOSOFÍA DE JURAN.

• Joseph Juran (1904-) nació en Rumania y llegó a Estados Unidos en 1912. Colaboró con la Western Electric en la década de 1920, en la época en que fue pionera del desarrollo de los métodos estadísticos para la calidad.

 

Trabajó durante mucho tiempo en empresas como ingeniero Trabajó industrial y, y, en 1951, realizó la mayoría de los trabajos de redacción, edición y publicación del Quality Control Handbook. Este libro, uno de los manuales de calidad más completos jamás escritos, se ha revisado varias veces v eces y sigue siendo un libro de consulta muy popular. • Juran propuso  una sencilla definición de calidad: “adaptación al uso”. • LA FILOSOFÍA DE CROSBY. Philip B. Crosby (1926-2001) fue vicepresidente corporativo para la calidad en International Telephone and Telegraph (ITT) durante 14 años, después de abrirse camino desde el puesto de inspector de líneas. Cuando salió de ITT, estableció la empresa Philip Crosby Associates en 1979 para desarrollar y ofrecer programas de capacitación. También es autor de varios libros famosos. Su primer libro,

 

Quality Is Free (La calidad no cuesta), vendió alrededor de 1 millón de ejemplares y fue el responsable en gran medida de que los altos directivos de las corporaciones estadounidensess prestaran atención a la calidad. La esencia estadounidense de la filosofía de la calidad de Crosby se resume en lo que él llama los “Absolutos de la administración de calidad” y los “Elementos fundamentales fundamentales de la mejora”. 2. Evolución conceptual de la calidad y enfoques de gestión. (Tema repetido)

 

Productividad, competitividad y análisis del entorno. Productividad, Un plan de producción especifica los requisitos de producción de corto y largo plazos para llenar los pedidos de los clientes y satisfacer la demanda anticipada. Los materiales, herramientas y equipo adecuados deben estar disponibles en el momento y lugar apropiados a fin de mantener un flujo continuo de producción. Se ha demostrado que los conceptos modernos de programación y planificación de la producción, como la programación JIT, dan lugar a mejoras en la calidad y ahorros en los costos. La mala calidad a menudo es el resultado de presiones de tiempo debidas a una programación y planificación insuficientes. Tanto la tecnología como las personas son esenciales para una manufactura de alta calidad. 

 

Ciclo de la calidad. Una parte de la filosofía kaizen es el uso del ciclo Deming para 

guiaruna y motivar las actividades de mejora. El ciclo Deming es metodología sencilla para mejorar lo que promovió W. Edwards Deming. En un principio, se llamó el ciclo Shewhart por su fundador original, Walter Shewhart, pero en 1950 los japoneses cambiaron su nombre por el de ciclo Deming. El ciclo Deming está integrado por cuatro etapas: planear, hacer, estudiar y actuar   (PDSA, por sus siglas en inglés), (La tercera etapa, estudiar, antes se llamaba revisar, y el ciclo Deming se conocía como el ciclo PDCA [por sus siglas en inglés]. Deming hizo el cambio en 1990. “Estudiar” es más apropiado, porque con una “revisión” solamente podríamos pasar algo por alto. Sin embargo, muchas personas siguen utilizando el término “revisar”.)

 

El ciclo Deming se enfoca tanto hacia la mejora continua a corto plazo como hacia el aprendizaje organizacional a largo plazo.  Administración y control de la calidad 7ª Edic James R. Evans William M. Lindsay Administracion pag 657  Círculos de calidad y su importancia.  A pesar círculos deacalidad pexpansión rimero en Japón,que se los expandieron más dese50desarrollaron países, una primero que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, él teorizó que los círculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de

 

escritura más difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de la educación se hicieron sumamente importantes en esos países. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. Un círculo de calidad calidad   es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para

 

identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. FUNDAMENTOS DE CALIDAD TOTAL - Jose Angel Maldonado pag 71 en adelante  Modelos de la Calidad Total. Los modelos para implantar la Gestión de la Calidad desde un enfoque GCT son ya abundantes. Los modelos más conocidos son aquellos en que se basan los diferentes premios internacionales a la calidad: los criterios Malcolm Baldrige,, que sirven de base para la evaluación de las Baldrige organizaciones candidatas al premio Malcolm Baldrige National Quality Award impulsado por el gobierno estadounidense; Modelo de Excelencia (EFQM) como (EFQM) como base para establecer los criterios de evaluación

 

del Premio Europeo a la Calidad; y los criterios de evaluación Prize   japonés y el Modelo Iberoamericano de del Deming Prize Excelencia en la Gestión. El principal propósito de los premios es procurar reconocimiento a las empresas que son ejemplares en Gestión de la Calidad. Mas junto a esta finalidad de reconocimiento, los criterios que integran los premios forman también modelos útiles para el diseño y la implantación de un enfoque de GCT. Los modelos detallan los criterios que dan contenido a la G GCT CT y aportan un método para medir el progreso de una organización hacia la GCT: •  La estructura de los modelos reúne prácticamente todos los elementos fundamentales que las empresas deben adoptar para que se pueda tomar como referencia para la introducción de la GCT, tanto referentes a los esfuerzos para su implantación como a los resultados esperados, en un lenguaje claro y práctico.

 

• Los modelos ofrecen un camino para la integración de sistemas de gestión. Una empresa puede implantar y certificar sistemas de gestión normalizados en distintos ámbitos e integrarlos en un único SIG, o alternativamente introducir un sistema de gestión inspirado en alguno de los modelos para llevar a la práctica la GCT. •   Dado que el modelo requiere inexcusablemente la realización por las empresas aspirantes a los premios de un self-assesment o autoevaluación, según cierto procedimiento, constituye además una guía para diagnosticar las fortalezas y debilidades organizativas, sirviendo de base para acciones de mejora, innovación y aprendizaje. •   De forma simultánea, los premios buscan elevar el la concienciación de cualquier organización sobre la importancia que una Gestión de la Calidad excelente tiene para su competitividad y rentabilidad. Su carácter universal tiene otra ventaja: permitir análisis comparativos de carácter 

 

sectorial e incluso según un enfoque benchmarking, de acuerdo con una metodología uniforme. Las empresas ganadoras se constituyen en modelos empresariales a seguir por el resto de empresas de cara a sus esfuerzos de mejora de la calidad, a través de la difusión de sus conocimientos y las experiencias. Por ello, los premios de calidad no son un fin en si mismos, sino un medio para lograr otras metas. Ello explica que un grupo cada vez más numeroso de empresas haya adoptado estos modelos como herramienta básica para la evaluación y mejora de su GCT. FUNDAMENTOS DE CALIDAD TOTAL - Jose Angel Maldonado pag 128 en adelante 3. Impacto económico y elementos básicos de la calidad.

 

Principios generales.  Costo total de la calidad.  

Clasificacióndedelalos costos de calidad.  Administracion Calidad Calidad - Donna C. C. S. Summers pag 171  Administracion y control de la calidad 7ª Edi Edicc James R. Evans William M. Lindsay pag 416

 

4. Principio de la Gestión de la Calidad. Calidad.  Trilogía de Juran. 

La empresa los 8 principios de la calidad. Sistemas deyGestión de la Calidad: Estructura, organización, despliegue.  Visión, misión, 

 

Política de calidad. Objetivos de la calidad.

 

FIN UNIDAD I

 

UNIDAD II: TÉCNICAS Y MÉTODOS PARA LA CALIDAD.

INTRODUCCION

 

 

1. Planificación de la calidad.  Definiciones. Pasos de la planificación de la calidad. Implantación de la calidad.  Relaciones con las funciones básicas del negocio.  El Plan de calidad.  

 

2. Control de la calidad.  Definiciones. 

Planificación del control de calidad. Pirámide de control de calidad.  Etapas del control de la calidad. 

 

3. Mejora de la calidad.  Herramientas de mejora de procesos; Metodología de solución de problemas de mejora continua.  Estudio de casos. 

 



Gestión de la Calidad Total Total (TQM): Concepto, evolución, importancia.

Labien idea desde centrallaque aglutina es “hacer las cosas primera vez”esta de filosofía forma que el resultado sea satisfactorio sin necesidad de reiteraciones. Esta filosofía claramente reporta una serie de beneficios muy importantes para la organización, como el ahorro de tiempo y dinero, dentro de la organización, todas sus partes - personas, procesos, proveedores, unidades organizativas – deben considerarse como clientes, y precisamente la calidad total busca la satisfacción de todos los clientes, tanto externos como internos. La generación de calidad se produce por la acción de todos los diferentes elementos que intervienen en los procesos, de tal forma que cada actividad desarrollada tiene uno o varios clientes a nivel interno a los que hay que satisfacer de forma plena.

 

 Algunos de los aspectos que caracterizan a la gestión de la calidad total son: • Orientación al cliente • Trabajo en equipo • Formación y educación sobre la calidad • Énfasis en la prevención de errores y en la búsqueda de sus causas – enfoque • proactivo • Gestión basada en la mejora continua. • Participación de todos los involucrados. • Liderazgo activo y ejemplar de la dirección. El concepto de Gestión incluye diferentes aspectos como el aseguramiento, control, prevención, mejora, planificación y optimización de la calidad, S. Singh11 la define como “Un esfuerzo de mejora continua de la calidad de todos los procesos, productos y servicios, mediante la participación universal, que

resulte en un crecimiento de la satisfacción  

y lealtad del cliente y una mejora de los resultados de la empresa” En tanto a nivel nacional el Modelo propuesto para el Premio Nacional de Calidad12 la define como: “una forma de orientar la Calidad hacia la mejora continua de los productos, bienes o servicios, sistemas y procesos de una organización, con el propósito de crear, permanentemente, valor para sus clientes o usuarios, involucrando y armonizando los intereses de todos los interesados, en especial los trabajadores.” De las definiciones anteriores, conociendo la evolución del concepto y los principios principales desarrollados por Deming, podemos acordar en los siguientes pilares sobre los que se apoyará la gestión en las organizaciones que emprendan estos procesos: • Liderazgo efectivo y ejemplar, partiendo de la cúpula de la organización.

• Participación de todos los involucrados.  

• Mejora continua de productos, servicios, sistemas y procesos. • Orientación al cliente, en su sentido más amplio. 4. La Metodología Six Sigma. Six Sigma, que ha acumulado una cantidad significativa de credibilidad durante la última década debido a su aceptación en empresas tan Honeywell) importantes ycomo AlliedElectric, Signal (que ahora forma parte de General no es un concepto tan nuevo como parece. Este concepto se logra a través del uso de herramientas básicas y avanzadas de mejora y control de la calidadpara por proporcionar parte de equipos cuyos miembros están capacitados información útil para la toma de decisiones con base en hechos. El término six sigma (la terminología aceptada es que “six sigma” se refiere al concepto estadístico, mientras que “Six Sigma” se refiere a la estrategia y filosofía globales) se

 

fundamenta en una medida estadística igual a 3.4 o menos errores o defectos por cada millón de oportunidades. El objetivo de difícil alcance de todas las organizaciones que adoptan una filosofía Six Sigma es tener todos los procesos decisivos, sin importar el área funcional, en un nivel de capacidad six sigma. El método de six sigma es un conjunto de conceptos y técnicas de carácter administrativo y estadístico que se enfoca en reducir la variación de los procesos y en prevenir las imperfecciones en el producto.  Origen Motorola fue una de las primeras empresas en adoptar el concepto Six Sigma como un enfoque para medir la calidad de productos y servicios. Al finado Bill Smith, ingeniero de confiabilidad en Motorola, se le atribuye haber originado el concepto a mediados de la década de 1980 y venderlo al

 

director ejecutivo de Motorola, Robert Galvin. Smith señaló que los índices de fallas en el sistema eran mucho más altos que los pronosticados por lasentre pruebas producto terminado y sugirió varias causas, otrasdeuna mayor complejidad del sistema, que daba como resultado más probabilidades de fracaso, y una falla fundamental en el pensamiento de calidad tradicional. Smith llegó a la conclusión de que era necesario un nivel mucho más alto de calidad interna y convenció a Galvin de su importancia. La filosofía central de Six Sigma se basa en algunos conceptos clave: 1. Pensar en términos de los procesos de negocios clave y los requisitos de los clientes con un claro enfoque hacia los objetivos estratégicos generales. 2. de Enfocarse en losmás patrocinadores corporativos los proyectos sobresalientes, apoyar lasresponsables actividades

 

en equipo, ayudar a superar la resistencia al cambio y obtener recursos. 3. millón Hacerde énfasis en medidas cuantificables comoaplicar defectos por oportunidades (dpmo), que se pueden a todas las partes de una organización: manufactura, ingeniería, administración, software, etcétera. 4. Asegurar que los indicadores apropiados sean identificados en las primeras etapas del proceso y que se enfoquen en los resultados del negocio; de este modo, se proporcionarán incentivos y responsabilidad. 5. Proporcionar capacitación extensa seguida del uso de equipos de proyecto para aumentar la rentabilidad, reducir las actividades sin valor agregado y lograr la reducción del tiempo del ciclo. 6. Crear expertos altamente calificados en la mejora de procesos (“cintas verdes”, “cintas negras” y “maestros cintas negras”)

que apliquen las herramientas de mejora y guíen a  

los equipos. 7. Establecer objetivos de difícil alcance con vistas al mejoramiento.  Beneficios Six Sigma proporciona un esquema claro para la aplicación de un sistema de calidad total. En muchos sentidos, Six Sigma es la realización de muchos conceptos fundamentales de la “administración de la calidad total” (ACT) (TQM, por sus siglas en inglés), entre los que destaca la integración de los elementos de mejora humanos y de proceso. El aspecto humano incluye el liderazgo administrativo, un sentido de urgencia, un enfoque en los resultados y clientes, procesos en equipo y un el cambio cultura; el aspecto de los procesos comprende uso de de técnicas para la administración de procesos, el análisis de la variación y métodos estadísticos, un enfoque disciplinado para la solución de problemas y la administración por hechos. Sin embargo, es algo más que la simple reestructuración de

 

enfoques de calidad antiguos, como la idea tradicional de la administración de la calidad total. 

LosDMAIC líderes de la revolución de la calidad: Deming, Juran y Crosby, propusieron metodologías específicas para las mejoras desde el inicio de la revolución de la calidad. Aunque cada metodología es diferente, comparten varios temas comunes: 1. Redefinición y análisis del problema: recopilar y organizar la información, analizar los datos y las suposiciones subyacentes y volver a examinar el problema para obtener nuevas perspectivas con la meta de lograr una definición del problema sobre la cual se pueda trabajar. 2. Generación de ideas: una “tormenta de ideas” para desarrollar soluciones potenciales. 3. Evaluación y selección de ideas: determinar si las ideas tienen

mérito y permitirán que quien solucione el problema  

alcance sus metas. 4. Implementación de ideas: vender la solución y obtener la aceptación Estos temas de sequienes reflejandeben en lausarla. metodología principal para solucionar problemas que utiliza Six Sigma, DMAIC: definir, medir, analizar, mejorar (improve) y controlar.

Herramientas de Six Sigma.  Además, una característica única de Six Sigma es la integración de estas herramientas y la metodología DMAIC en los sistemas administrativos de toda la organización. 

Estas herramientas están integradas en los planes de estudio estándar de Six Sigma, que casi siempre comprenden una mezcla de temas técnicos, así como temas sobre liderazgo y administración de proyectos. Los temas cubiertos se pueden clasificar en siete grupos

generales:  

• Herramientas estadísticas elementales (estadística básica, pensamiento estadístico, prueba de hipótesis, correlación, regresión simple). • Herramientas estadísticas avanzadas (diseño de experimentos, análisis de la varianza, regresión múltiple). • Diseño y confiabilidad de productos (despliegue de la función calidad,(capacidad modo de falla de los efectos). • de Medición dey análisis los procesos, análisis de los sistemas de medición). • Control de procesos (planes de control, control estadístico de procesos). • Mejora de procesos (planeación de mejora de procesos, diagramación de procesos, pruebas de errores). • Implementación y trabajo en equipo (eficacia organizacional, evaluación de equipos, herramientas para facilitarlos,

desarrollo de equipos).  



Métricas

EVALUACIÓN PARCIAL.  Ampliar temas en:  Administracion y control de la calidad 7ª Edi Edicc James R. Evans William M. M. Lindsay Lindsay pag 501 en adelante

 

FIN UNIDAD II

 

UNIDAD III: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

INTRODUCCION El esfuerzo internacional para identificar los elementos clave de un sistema de calidad para organizaciones de manufactura y de servicios ha dado como resultado una serie de estándares de calidad. El propósito es facilitar el comercio internacional al establecer un conjunto común de patrones. Estas normas, desarrolladas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en inglés), son conocidos como los estándares de calidad de las series ISO 9000. Tales estándares se emplean en más de 100 países para registrar que una organización cumple los criterios mínimos para un sistema de calidad, como lo definen las normas.

Los compradores de productos pueden requerir que los l os  

proveedores potenciales estén registrados ante los criterios ISO apropiados como un requisito previo para otorgar un   contrato. Las organizaciones encuentran que deben lograr la certificación ISO 9000 para cumplir la competencia nacional e internacional. La evaluación para dicho “registro en los sistemas de calidad” la realiza una organización independiente. A menudo, el proceso incluye visitas de supervisión una o dos veces al año para asegurar que sigue vigentetiene el sistema demostrado de calidad. La industria automotriz su propia definición de los elementos de un sistema de calidad, es decir, QS 9000. Este último incluye los requisitos del ISO 9000, pero incorpora elementos adicionales de sistemas de calidad demandados por la industria automotriz, por ejemplo, condiciones de capacidad y desempeño de procesos. Las series ISO 9000 deben considerarse como los elementos mínimos de un sistema de calidad. El énfasis en ISO no está en los resultados, sino en la la

 

existencia y cumplimiento de los elementos de un sistema de calidad. ISO 9000 cubre sólo una parte del alcance de los criterios Baldrige. Estos últimos se enfocan en los resultados de la satisfacción de clientes, mientras los criterios ISO prestan atención a los elementos de un sistema de calidad. Por eso, Baldrige e ISO 9000 deben considerarse como complementarios. Fletcher (1999) describe cómo una organización puede pasar más allá del ISO 9000 para convertirse en una empresa de clase mundial al usar los criterios Baldrige. CONCEPTOS Sistema. es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. La ISO  ISO  (International Organization for Standardization) es la Organización Internacional para la Normalización o Estandarización, la cual es una federación mundial integrada por organismos nacionales de normalización cuya principal función consiste en preparar normas

 

internacionales a través de sus comités técnicos y promover su aplicación con el fin de facilitar el intercambio de bienes y servicios. SGC  Sistema de Gestión de la Calidad.  Calidad.  Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.   Esy larepetido, actividad que establece disposiciones Normalización. para uso común encaminadas al logro del grado óptimo de orden con respecto a problemas reales o potenciales, en un contexto dado. En particular, la actividad consta de los procesos de formulación, publicación e implementación de normas. Norma:  Es el documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que provee, para el uso común y repetido, reglas, lineamientos o características de algún proceso o su resultado, con el fin de lograr un

 

óptimo grado de orden en un contexto determinado. Las normas deben basarse en los resultados consolidados de la ciencia, la tecnología y la experiencia, y deben estar orientadas a promover un óptimo de beneficios comunitarios. 1. Normas ISO 9000: Lascontinua normas de ISOcalidad", 9000 son normas de por "calidad" y "gestión establecidas la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). La familia de normas ISO 9000 corresponde a un conjunto de índices de referencia de las prácticas de gestión con respecto a la calidad, quemejores se encuentran definidos por la Organización Internacional de Normalización.  Estructura de la Familia ISO 9000. La aplicación de las normas ISO 9000 en una organización

debe ser una decisión voluntaria y estratégica por parte de  

la alta dirección; la familia ISO 9000 está integrada por las siguientes cuatro normas: - Norma ISO norma 9000 Fundamentos y Vocabulario, 2005. Esta describe y explica los aspectos versión básicos para comprender los sistemas de gestión de la calidad, así como sus principios, terminología y otros elementos que orientan y facilitan la aplicación de este modelo en una organización; esta norma es recomendable para aquellas organizaciones y/o personas que inician con el estudio de los sistemas de gestión de la calidad. - Norma ISO 9001 Requisitos, versión 2008. Esta es la norma más reconocida de la serie ISO 9000, ya que permite que una organización obtenga la certificación de su SGC porque establece los requisitos o exigencias que la organización debe cumplir para demostrar la conformidad de su SGC con la misma. Su objetivo fundamental es

 

aumentar la satisfacción del cliente y por lo tanto, incrementar la confianza de los mismos hacia la organización; es una norma orientada hacia la eficacia eficacia.. - Norma ISO 9004 Directrices para la mejora de los SGC, versión 2009. Esta norma tiene la misma estructura que la ISO 9001, sin embargo, su aplicación permite que la organización vaya mucho más allá del cumplimiento de requisitos del SGC, debido a que tiene un enfoque mucho más amplio en relación con la gestión de la calidad que la establecida en la norma ISO 9001, proporcionando directrices que consideran tanto la eficacia  eficiencia,  que conllevan a la mejora del eficacia  como la eficiencia,  desempeño de los la clientes, organización, involucrando no sólo la satisfacción de sino también la de otras partes interesadas. - Norma ISO 19011 Directrices para auditoria, versión 2002. Esta norma proporciona la orientación para planificar e implementar auditorías tanto a sistemas de gestión de la calidad

como de gestión ambiental y realizar seguimiento  

a los resultados de las mismas; es aplicada para la ejecución de auditorías por partes internas o externas a la organización, incluyendo las entidades certificadoras.  Ampliar en documento: Gestión de la calidad pag 34   Requisitos de la norma ISO 9001. La estructura de la norma ISO 9001:2008 - Requisitos, en la cual se puede observar que los capítulos 0, 1, 2 y 3 constituyen las páginas preliminares y aclaratorias para la utilización o aplicación de la norma. Los requisitos para el Sistema de Gestión de la Calidad se describen a partir del capítulo 4 de la misma y cada requisito a aplicar se reconoce porque están descritos en términos de “debe”, por ejemplo: La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional.

esta Norma Internacional. El capítulo 4 establece requisitos generales para el sistema de  

gestión de la calidad y los relacionados con la documentación del mismo y aplican a todos los procesos identificados en una organización; los capítulos 5 Responsabilidad de la Dirección, 6 Gestión de los Recursos, 7 Realización del Producto o Prestación del Servicio Servicio y 8 Medición Medición,, Análisis y Mejora, establece requisitos aplicables a cada uno de este tipo de procesos que corresponden a la estructura de un modelo de gestión basado en procesos propuesto por esta norma internacional.  Ampliar en documento: pag 37 documento: Gestión de la calidad pag  Gestión por procesos. Fuentes GESTION POR PROCESOS Gestion de la calidad - conceptos, enfoques, modelos y

sistemas Cesar Camison Sonia Cruz Tomas Gonzalez

 

 Administracion de la Calidad Calidad - Donna C. C. S. Summers pag 201 TESIS - SISTEMA SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD pag 33  Tipos de proceso.  Mapa de procesos.  Ficha de caracterización de procesos. Tema para trabajo investigativo. Temas en documentos: documentos: Gestion de la Calidad pag 47 TESIS - SISTEMA SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD pag 32

 

2. La Norma ISO 9001:2008. Las Normas ISO 9001:2008 Corresponden Corresponden a la cuarta versión de actualización de dicha (noviembreode 2008). sistemática Se pueden aplicar en cualquier tiponorma de organización actividad servicios.. orientada a la producción de bienes o servicios Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas, como los métodos de auditoría. Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, entre los que se cuentan: •   Monitorear los principales procesos asegurando que sean efectivos. •  Mantener registros apropiados de la gestión, de los procesos y de los procedimientos.

Mejorar la satisfacción de los clientes o los usuarios. • Mejorar continuamente los procesos, tanto operacionales  

como de calidad. •   Reducir los rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio mediante un monitoreo y la existencia de procedimientos para la corrección de los problemas.  Estructura de la Norma ISO 9001: 2008. Esta Norma ISO 9001: 2008 está basada en ocho principios básicos de gestión de la calidad, éstas son: • Orientación al Cliente. • Liderazgo. • Implicación. • Enfoque de proceso. • Enfoque de sistema.

continua. • Mejora Toma de decisiones basadas en hechos.  

• Relaciones de beneficio mutuo con proveedores. De esta manera se puede establecer un círculo de mejora continua paraasí todo el proceso control de y aseguramiento de la calidad, como la mejoradecontinua los procesos.  Documentación del SGC (Capítulo 4). El ISO 9001 se centra en las normas sobre la documentación, es eso la importancia de la correcta estructuración de suspor documentos. Esta documentación debe incluir: • Un manual de la calidad. c alidad. • Los procedimientos documentados y los registros requeridos en esta Norma Internacional. • Los documentos, incluidos los registros que la organización determina necesarios para asegurarse de la eficaz

planificación, operación y control de sus procesos.

 

Se recomienda hacer participar, a través del trabajo en equipo, a todas las personas que intervengan en los procesos que puedan afectar en el resultado de la calidad y que todo cambio, proceso, mejora u ocurrencia, sea correctamente documentada y supervisada por las personas a quienes corresponda el campo de acción principalmente y también a toda la organización para tener todos el mismo conocimiento de dicho acto.  Actualmente tiene bastante aceptación el Modelo Piramidal de documentación. Ejemplo de grafico en: TESISaquí - SISTEMA SISTEMA DE examen GESTIÓN DE LA CALIDAD Pagina 14 Hasta - Segundo parcial. 3. Implementación de un SGC según la Norma ISO 9001:2008.

Laprecisa implantación del SGCorganizado acorde conylacuidadosamente norma ISO 9001:2008 de un proceso  

planificado, que consta de una serie de fases en cada una de las cuales hay que realizar ciertas actividades clave para llevar el proyecto al éxito. Sintéticamente, dichas etapas son las siguientes: 1. Decisión y compromiso de la dirección. 2. Planificación y organización del proyecto. 3. Auto diagnóstico preliminar. 4. Información, sensibilización y formación. 5. Confección de la documentación. 6. Implantación del SGC. 7. Seguimiento y mejora del sistema. 8. Proceso de certificación.  Aunque hablar de promedios no tenga mucho sentido dadas

las importantes diferenciasindustria, que hayexperiencia por diversos factores (tamaño, multi localización, previa de  

la empresa en sistemas de calidad, nivel de cualificación del personal, etc.), puede indicarse que el plazo mínimo para ejecutar seriamente este proceso es años. de un año, y se prolonga muchas veces hasta dos y tres Flujo grama en: Gestion en: Gestion de la calidad - conceptos, enfoques, modelos y sistemas - Cesar Camison Sonia Cruz Tomas Gonzalez pag 397. Metodología para la Implementación de un SGC (7pasos). La norma ISO 9001:2008 describe los requisitos que deben 

implantarse en una organización para asegurar que cumple con una norma de calidad predefinida. Estos requisitos influyen en la calidad del producto que comercializa la empresa o del servicio que presenta a sus clientes por lo

que esta procesos deberá proceder a: de Identificar y gestionar los diferentes que operan forma interrelacionada  

en la empresa. Redactar unos documentos que reflejan la forma de trabajar (manuallos de calidad, procedimientos registros). en dichos Ejecutar procesos según se yespecifica documentos. La norma contiene cinco capítulos que especifican las actividades que deben ser consideradas cuando implementa un sistema de calidad y describen como debese la organización satisfacer a sus clientes y cumplir con los requisitos aplicables. • • • •

Realización del producto. Sistema de gestión de la calidad. Responsabilidad de la dirección. Gestión de los recursos.

• Medición, análisis y mejora.

 

Estas actividades deben formar parte de los diferentes procesos existentes en una empresa y la identificación de estos procesos y sobro todo de "Orientación las relaciones existentes entre ellos es lo que se denomina a procesos". En términos generales la Norma ISO 9001 se utiliza con el propósito de obtener la certificación, por parte de aquellas organizaciones buscanes el reconocimiento de su por sistema de Gestión de que la calidad, decir la certificación una entidad externa. Esta Norma se aplica cuando el objetivo es lograr la satisfacción del cliente con los productospara y demostrar servicios, cuando se necesita manifestar la capacidad la conformidad con los requisitos reglamentarios aplicables, así como para mejorar continuamente el Sistema de

Gestión de de la calidad, yason quecomplementarios los requisitos para un Sistema de Gestión la calidad a los  

requisitos técnicos de los productos.  Asimismo, en el modelo se muestra la interacción existente • entre: Responsabilidad de la dirección: la dirección de la organización define las exigencias que se deben complicar. complicar. Gestión de recursos: en función de dichas exigencias se determinan los recursos necesarios para realizar los productosy oaplican servicios. • Realización del producto: establece como deben realizarse los procesos.

Medición Análisis y Mejora: consiste en la medición de los resultados obtenidos, análisis de los mismos y establecimiento de mejoras aplicables a los procesos. • Satisfacción de las partes interesadas: esta se mide y

analiza para evaluar y validar el cumplimiento de los requisitos.  

Un proceso consiste en una o más actividades vinculadas que requieren recursos y deben ser gestionadas para lograr resultados de predeterminados. que las organizaciones funcionen manera afectiva,Para deben identificar y gestionar numerosos procesos ya que a menudo la salida (resultado) de un proceso es la entrada del siguiente proceso. Igualmente pueden combinarse los procesos formando una cadena de procesos. 4. Auditorías de Calidad: Para garantizar la conformidad del sistema de calidad de una empresa, necesario realizar una serie de intervenciones planeadases y periódicas que permitan descubrir si todas las actividades desarrolladas están bien definidas y si se recoge por escrito el modo de ponerlas en práctica.

Enelementos este sentido, la auditoría calidad es unodede los fundamental fundamentales es para de evaluar un sistema  

gestión de la calidad. Mediante la auditoría, la organización obtiene información sobre cómo se están desarrollando las actividades relacionadas con la calidad y qué resultados se están obteniendo.  A partir de esta información, se puede determinar qué partes del sistema son susceptibles de mejora y actuar sobre ellas. Poreltanto, la auditoría decontinua. calidad es una herramienta básica en proceso de mejora  Aquellas empresas que opten opten por obtener la certificación de su sistema de gestión de la calidad, deberán superar la auditoría realiza una entidad modo se que evalúa la conformidad conformidad    decertificadora. su sistema De y deeste la documentación relacionada relacionada con la norma aplicable. Con tal fin, el auditor efectúa una serie de observaciones, es

decir, recoge por escritoen laslaposibles desviaciones entre los requisitos especificados documentación del sistema  

de calidad de la empresa y la puesta en práctica de los mismos. Para ello, siempre se basa en evidencias objetivas, evidencias objetivas, es decir pruebas que constaten dichas desviaciones. Una vez en efectuada la auditoría, el auditor analiza las observaciones e identifica cuáles de ellas son no conformidades, es decir cuáles de ellas representan un de auditoría, los requisitos sistema. Enincumplimiento el proceso de el del auditor comprueba si las actividades relacionadas con la calidad se realizan de acuerdo con lo que especifica el manual de calidad, los procedimientos o laISO norma aplicable.  Asimismo, la norma 9001:2008 destaca la importancia de las auditorias de la calidad como herramientas claves de gestión para alcanzar los objetivos de calidad establecidos

la dirección. Lospor agentes que intervienen en una auditoría son:  

• Auditor: Es la persona cualificada para realizar auditorías de la calidad. puede distinguir tipos de auditor: •SeAuditor interno:dos   Pertenece a la entidad auditada y es el encargado de realizar las auditorías del sistema de calidad en su propia organización. Auditor externo: No pertenece a la entidad auditada pero realiza las mismas funciones que el auditor interno. • Cliente: Es la persona o entidad que solicita la realización de la auditoria. El cliente puede ser: • Una empresa que contrata a una entidad externa para que evalúe la eficacia de su sistema de calidad. • Una empresa que encarga a sus auditores internos que evalúen el sistema de calidad.

• Una empresa que solicita a un organismo de certificación la realización de una auditoria de calidad con el fin de recibir   

un certificado. • Una empresa que evalúa a sus proveedores. • Un requiere existenciaodecomprar un sistema de organismo la calidad oficial para que contratar loslaservicios los productos a una empresa. • Conceptos.  Auditoria:  es el examen de la información por una tercera  Auditoria:  persona distinta de quien la preparo y del usuario, con la intención de establecer su veracidad; y el dar a conocer los resultados de este examen, con la finalidad de aumentar la utilidadde de calidad: tal información el usuario. calidad: es  es una para revisión independiente que se lleva  Auditoría a cabo para comparar algunos aspectos del desempeño de calidad con un estándar para ese desempeño.

 Es la persona cualificada para realizar auditorías de la Auditor: calidad.  

Norma ISO 19011. Dada su importancia, la international organization for 

standardization ha calidad elaborado sobre auditorias(ISO) de la queuna se norma defineespecífica tanto el procedimiento para realizar la auditoría, como los requisitos que deben cumplir los auditores. Esta norma es la ISO 19011.ISO 19011 Directrices para auditoria, versión 2002. Norma Esta norma proporciona la orientación para planificar e implementar auditorías tanto a sistemas de gestión de la calidad como de ambiental y realizar seguimiento los resultados de gestión las mismas; es aplicada para la ejecucióna de auditorías por partes internas o externas a la organización, incluyendo las entidades certificadoras. 

Plandederealizar Auditoría.  Antes la auditoría, auditoría, el equipo auditor auditor debe planificar   

su ejecución y preparar la documentación necesaria. El primer paso: será decidir cómo se va a examinar el sistema de calidad. Para ello, se puede optar entre: Seguimiento horizontal:  es el seguimiento de un proceso a través de todas las áreas de la empresa. En este caso, el auditor pide evidencias de un producto ya servido al cliente y recorre el proceso inversamente, es decir, comprueba si las áreas de la empresa por las que ha pasado han cumplido las especificaciones que sobre ese proceso hay establecidas. Cabe destacar que no siempre es posible llevar a cabo este tipo de seguimiento, ya que depende la trazabilidad del producto o servicio. servici o. Seguimiento vertical: es el seguimiento de las actividades de cada área de forma independiente independiente..

Para ello se toma una muestra y se evalúa si se cumplen todos los requisitos en un departamento concreto.  

La decisión sobre el tipo de seguimiento la realiza el auditor después de estudiar la documentación de la empresa. En función las características particulares cada entidad, el auditordeelegirá el tipo de seguimiento quede más le facilite la realización de la auditoria. Segundo paso: se elabora el plan de auditoría. Éste es responsabilidad jefe que debeetc. acordar las fechas con el auditado, del las auditor unidades a evaluar, y recoger todos estos datos documentados poniéndolos en conocimiento del cliente. El planobjetivos de auditoría contener la siguiente información:  Los y el debe alcance de la auditoria. 

La identidad de las personas que tienen responsabilidades directas relativas al objetivo y al alcance de la auditoria.



La identificación de los documentos de referencia (tales como la norma del sistema de calidad aplicable y el manual

 

de calidad del auditado).  La identidad de los componentes del equipo auditor. 

La y el lugardeenlas queáreas ha dede realizarse. La fecha identificación la organización que se van a auditar.  La fecha y la duración prevista para cada actividad principal de la auditoria.  El calendario de las reuniones que se van a celebrar con la dirección del auditado.  Los requisitos de confidencialidad.  La lista de distribución del informe de la auditoria y la fecha prevista de la emisión. Tercero, antes de la auditoria, debe prepararse la documentación de trabajo necesaria:  Lista de verificación/comprobación.



Son guiones preparados por el auditor, o grupo de auditores, para realizar,, de una manera ordenada y secuencial, realizar  

la auditoria. Se recogen, a modo de cuestionario, todos aquellos datos, preguntas, problemas, puntos,claros etc. en que es necesario estudiar a fondo, que no quedan la documentación o que se eligen arbitrariamente para ser revisados. Los fines con los que se elaboran estas listas son:  

Recopilar ordenadamente la información aplicable expresada en forma de cuestiones. Establecer una secuencia ordenada en el proceso real de la auditoria

Evitar improvisaciones sobre temas fundamentales. Recopilar y anotar respuestas que servirán de aclaración a la hora de tomar decisiones. No es obligatorio que el auditor utilice estas listas. Sin  

embargo, suelen ser especialmente útiles para auditores inexpertos, ya que proporcionan un guión recordatorio que  

asegura la profundidad de la auditoria, evitando pérdidas de tiempo en busca de información no esencial. Por el contrario, su uso presenta un inconveniente importante: si el auditor se ciñe excesivamente al contenido de la lista y no hace otras preguntas a lo largo del transcurso de la auditoria, puede perder la oportunidad de obtener información interesante que ayude a la mejora del sistema. Se debe tener en cuenta que las listas de comprobación se preparan como la visión limitada contenida en los documentos requeridos al auditado y, con frecuencia, a lo largo de una auditoria se obtiene nueva información. El de formato y el contenidoadeotra. la lista comprobación pueden variar una organización No de obstante, el siguiente ejemplo puede ser válido como referencia: - Formularios para recoger las observaciones de la auditoria y formularios para asignar las evidencias que soportan las

conclusiones obtenidas por los auditores, en los que el auditor recoge las observaciones de las auditorias y las  

evidencias objetivas de no cumplimiento de los requisitos del sistema. Este de como formularios es conocido “informe auditoría”, se tipo utiliza documento formal como para poner en de conocimiento del auditado los fallos o incumplimientos detectados en la auditoría. Estos documentos también pueden incluir un espacio para que el auditado consigne las observaciones que estime oportunas.  Redacción de Observaciones o No conformidades. Las siete reglas básicas para realizar una auditoría son: • Seguir el plan de auditoría, desviándose únicamente por razones justificadas. • Escribir todas las observaciones de la auditoria, tanto deficiencias como situaciones aceptables, anotando detalles específicos que se pueden comprobar: números de

referencias, fechas, nombre, etc. • Verificar la información obtenida a través de entrevistas con  

otras fuentes independientes como la observación física, la medición, y los registros. • No solicitaralejemplo pedir registros documentados y elegir muestras azar, o sino ir directamente a los archivos y elegir la documentación conveniente. •  Anotar los indicios de no conformidad aun cuando no hayan sido incluidos la lista de conformidades a investigar. •  Ante una no en conformid conformidad, ad,nocomprobar si ésta es fortuita o sistemática, analizando otras muestras. • Seguir con especial cuidado los puntos abiertos en auditorias Esanteriores. importante que exista continua comunicación entre los auditores y el auditado, que debe ser informado de las observaciones realizadas, sobre todo de aquéllas que pudieran dar lugar a una no conformidad.

• Si es necesario, se pueden realizar cambios en los planes y tareas de los auditores. Incluso el auditor jefe puede decidir  

suspender la auditoria si considera que no se van a poder satisfacer los objetivos de la misma. Una vez auditadas todaslaslasobservaciones áreas, el equipo se reunirá para revisar que auditor se hayan recogido por escrito durante la realización de la auditoría. En esta reunión se identificarán cuáles son no conformidades se evaluará su resultado este análisis, sey desprenderá el gravedad. informe deDel auditoría. En de el momento de determinar las no conformidades, los auditores deben considerar que: Laaplicable base para la evaluación estáde enreferencia. los requisitos de la norma y otros documentos Para toda no conformidad deberán existir evidencias objetivas. Se debe evaluar el efecto que produce la no conformidad.

Todas las no conformidades detectadas se documentarán y se dejará constancia del incumplimiento describiendo la  

evidencia objetiva y su contraste con la norma de referencia en el informe de auditoría.

Informe de auditoría. Con las conclusiones obtenidas, se procederá a la elaboración del informe de auditoría. El auditor jefe dirigirá su elaboración y será el responsable de su contenido. 

El informe deberá ir fechado y firmado por el auditor jefe y deberá contener, en términos generales, los siguientes elementos: - Objetivo y alcance de la auditoria. - Detalle del plan de auditoría, identificación de los miembros del equipo de auditores y de los representantes del auditado, fechas de la auditoría e identificación del organismo auditado.

- Identificación de los documentos de referencia para realizar

 

la auditoría (norma del sistema de calidad, manual de calidad, procedimientos, etc.) - Relación de las no todos los formatos de conformidades no conformidad detectadas, elaborados. adjuntándose -Apreciación del equipo auditor sobre el grado de conformidad del auditado con la norma aplicable del sistema de calidad y la documentación relacionada. - Capacidad del sistema para alcanzar los objetivos de calidad definidos. Reglas prácticas. En la redacción del informe, es preciso tener en cuenta las siguientes reglas prácticas:  Redacción clara, sin retórica.  Utilizar la expresión “no conformidad” en lugar de defecto o deficiencia.



Ser detallado, no dar generalidades (por ejemplo: no decir “no se cumple un procedimiento”, sino “no se cumple el

 

procedimiento XYZ con edición X y fecha….”)  No emplear las frases: “me parece que”, “en mi opinión”, “es probable que “, etc. ya que expresan subjetividad.  No proponer soluciones sin acciones correctivas. Debe hacerlo el responsable designado por la empresa.  No hacer ninguna afirmación que no esté respaldada por un dato o hecho detectado durante la auditoría.  Ser detallado en la exposición, para la presentación y para la definición de la acción correctiva correspondiente. Una vez finalizada la auditoría, el auditor o grupo de auditores mantendrá una nueva reunión con los responsables de las áreas auditadas. En esta reunión se presentará el informe con las no conformidades detectadas a la dirección de la organización, con la finalidad de asegurar que éstas son

entendidas y aceptadas. El auditado debe ser quien decida qué acciones correctoras se van a implantar implantar.. En algunos  

casos, la definición de estas acciones se hace en esta reunión, en otros, el auditado necesitará cierto tiempo para definirlas y, por tanto,a lalas comunicará al equipo auditor con posterioridad auditoría. 5. Modelos de gestión empresarial:

 

• Autoevaluación. Una manera en que las organizaciones pueden crear y mantener una organización de calidad total es realizar autoevaluaciones de su posición en relación con las mejores prácticas y requisitos clave. La autoevaluación es la evaluación holística  holística  o integral de los procesos y del desempeño. Esta¿cuánto ayuda hicimos?, a los directivos a responder preguntas como ¿cuáles son nuestras fortalezas? y ¿qué áreas requieren de mejoras? La parte auto   del término significa que se debe realizar en forma auto interna de depender de un asesor externo,en lo lugar que promueve una simplemente mayor participación de las personas de la organización y da lugar a un nivel más alto de entendimiento y adopción.

**La ** La debe identificar tanto lasbase fortalezas lasautoevaluación oportunidades de mejorar creando una para como  

evolucionar hacia niveles de desempeño más altos. Por tanto, un objetivo  objetivo  importante de la mayoría de los proyectos de autoevaluación es la mejora los procesos en la organización con base en las deoportunidades identificadas mediante la evaluación. Como mínimo, una autoevaluación debe comprender lo siguiente: • Participación y liderazgo de los directivos. ¿En qué grado participan todos los niveles de la dirección? • Diseño de productos y procesos. ¿Los productos satisfacen las necesidades de los clientes? ¿Los productos están diseñados para facilitar la manufacturabilidad? • Control de productos. ¿Existe un sistema eficaz de control de

productos que se concentre en la prevención de defectos

 

antes de que ocurran, en lugar de la eliminación de defectos después de fabricar el producto? • Comunicación clientes ¿Todos entienden quién es el con cliente? ¿Eny proveedores. qué grado se comunican los clientes y proveedores entre sí? • Mejora de la calidad. ¿Existe un plan para mejorar la calidad? ¿Qué resultados se han logrado? • Participación de los empleados. ¿Todos los empleados participan en forma activa en la mejora de la calidad? • Capacitación y entrenamiento. ¿Qué se hace para garantizar que todos entienden su trabajo y tienen las habilidades necesarias? ¿Los empleados están entrenados en las técnicas para mejorar la calidad? • Información sobre la calidad. ¿Cómo se recopila y utiliza la

retroalimentación sobre los resultados de la calidad?

 

Ampliar en  Administracion y control de la calidad 7ª Edic James R. Evans William Willi am M. Lindsay PAG 474 Gestion de la calidad - conceptos, enfoques, modelos y sistemas - Cesar Camison Sonia Cruz Tomas Gonzalez pag 874 • Modelos

 

6. Trabajo de aplicación: •  Auditoria de sistemas sistemas de gestión de la calid calidad ad en organizaciones locales.

 

FIN UNIDAD III