Administracion Estrategica Cap. 3

 

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interno: competencias ~ fl..~~ stintivas ventaja competitiva y rentabilidad  

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CASO OBJETIVOS DE

L

PRENDIZ JE

Cuando haya leído este capítulo, usted podrá:

3- 1 Analizar la fuente de la ventaja competitiva 3-2 Identificar y explorar el rol de la eficiencia la calidad . la 1innovación y ~ p c i d d de respuesta al cliente en el desarrollo mantenimiento de la ventaja competitiva

3-3 Explicar el concepto de cadena de valor 3-4 Comprender la relación entre ventaja competitiva y rentabilidad 3-5 Explicar qué repercute sobre la durabilidad durabilid ad de la ventaja competitiva de una compañía

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INICI

Verizon Wireless fue constituida por la estadounidense Verizon Commu nications y la británica Vodafone en forma de joint venture en el 2000, y en los pasados 12 años se ha con vertido en la empresa más grande y consistentemente -rentable del merca do de Estados Unidos en los servicios

Jnplámbricos : donde existe una feroz Jnplámbricos: competencia. Hoy en día, la compa ñía cuenta con cerca de 100 millones del mer de suscripciones y tiene 35 cado. Uno de los datos más significativos

para generar una ganancia se tragan las

de de Verizon es que tiene la tasa rota ción más baja de la industria; en este

utilidades . utilidades. El riesgo de la rotación incrementó

caso, rotación se refiere al número de suscriptores que no renuevan su contrato dentro de un plazo determinado. La rota

mucho en Estados Unidos a partir de noviembre de 2003, cuando la Federal Communications Commission (FCC) de

ción es importante porque conseguir a un cliente cuesta entre 400 y 600 dólares

ese país autorizó que los suscriptores a servidos inalámbricos conservaran sus

(y los subsidios a la telefonía representan

números cuando se cambiaban a otro

una fracción considerable de esa cifra) .

proveedor del servicio . En los años si

El simple hecho de recuperar los costos

fijos por adquirir un cliente puede tomar muchos meses. Cuando las tasas de rota ción son elevadas, los cos costos tos po r hacerse

guientes, Verizon Wireless se levantó como una clara ganadora en el combate por limitar las deserciones de los clien tes. A mediados de 2006, la tasa de

de clientes que no se quedan con el pro

rotación de Verizon era 0.87% al mes,

veedor del servicio el tiempo suficiente

lo cual implica que 10.4 10.4

de

sus clientes

 

CASO dejaban de suscribirse al servicio cada año. La cifra era inferior a la de sus competidoras. Veri zon conservó en 2 0 1 2 su ventaja en cuanto a la rotación. Ese año, su tasa mensual fue de

INICIAL tes, eso significa una experiencia de gran como usuarios que acceden a datos con sus nos inteligentes, como en el caso de c-trt:l,,..,I Yl,nrt

1.69% en Sprint, y 2.10% en T-Mobile. La tasa de rotación de Verizon ha permitido que la base de sus

videos. Para asegurar bien su ventaja, en 201 1 Verizon empezó a ofrecer el iPhone de Apple, lí der en el mercado, además de la gama completa de teléfonos inteligentes con Android que ya ofre

criptores de la compañía crezca más rápido que la de sus rivales y eso ha hecho que la compañía registre economías de escala con más facilidad

cía al principio el iPhone era exclusivo de AT&T). Con la intención de bajar aun más su rota ción, Verizon ha invertido mucho en su función de

porque puede repartir los costos fijos por crear una red inalámbrica entre una base de clientes más grande.. grande La baja rotación de clientes de Verizon se debe a varios factores. En primer lugar, la compa

atención al cliente. Sus programas de software au tomatizado analizan los hábitos de cada cliente para hacer sus llamadas . Con esa información, los representantes de la compañía se ponen en contacto con ellos y les ofrecen planes que se ajustarían mejor a sus necesidades. Por ejemplo, Verizon se pondría en contacto con un cliente para decirle: "Hemos visto que usted usa mucho el ser vicio de datos y contamos con otro plan que ten

0.84% frente a una rotación de 0.97% en AT&T,

ñía posee la red más grande de Estados Unidos, misma que cubre 95% del país. Esto significa que las llamadas de la compañía que se caen y las zonas muertas son menos que las de sus rivales rivales.. Durante años, Verizon comunicaba su ventaja en cobertura y calidad a sus clientes por vía de los anuncios del "Técnico" de la compañía, que apa recía con el uniforme de esta y lentes con marco de cuerno. El técnico recorría puntos remotos del país preguntando en su teléfono Verizon: ¿Ya me puede e ~ G h a r ? . La compañía explica que, de hecho, el "técnico" fue la personificación de una

dría más sentido en su caso, y además le serviría para pagar menos al mes". La meta es anticipar las necesidades del cliente y tomar medidas para satisfacerlas, en lugar de esperar a que el cliente tome la iniciativa y tal vez opte por otro proveedor del servicio . Las encuestas realizadas por j.D. Power han confirmado una y otra vez las ventajas de Verizon. En agosto de 2012, un estudio dej.D. Power colo có a esta como la mejor de la industria en términos

cuadrilla compuesta por 50 de sus empleados que recorren, cada uno, alrededor de 160 mil kilóme tros al año en vehículos equipados especialmente para comprobar el buen funcionamiento de la red de Verizon . En segundo, la compañía ha invertido mucho en redes inalámbricas de alta velocidad, inclusi ve la G y ahora la 4G LTE que permiten hacer descargas muy rápidas a los teléfonos inteligentes.

del mejor desempeño de una red . La clasificación se basó en varios factores, entre ellos las llamadas caídas, las notificaciones tardías de mensajes de texto los errores en la conexión con la web y la velocidad lenta de las descargas . Otro estudio de J D . Power abordó la atención a los clientes en tres canales de conta contacto cto con ellos: ellos: por teléfono,

Para complementarlas, Verizon cuenta con una co

en presencia len tiendas minoristas) y en línea. De

lumna vertebral de fibra óptica de gran velocidad para transportar datos entre las torres de los celula res. A partir de 2000, la compañía ha invertido un

nueva cuenta, Verizon obtuvo la calificación más alta de la industria, la cual reflejó un servicio más

total del orden de 7 0 mil millo millones nes de dólares en su red inalámbrica y de fibra óptica. Para los clien-

rápido y mayor satisfacción por la eficiencia con la que los representantes de servicio al cliente re solvían los problemas.

Fuentes R. Blackden, Telecom's Giant Verizon ls Conquering America", The Telegraph 6 de enero de 2013; S. Woolley, "Do You Fear Me Now?", Forbes 10 de noviembre de 2003, pp. 78-80; A.Z. A.Z . Cuneo, "Call Verizon Victorious", Advertising Age 24 de marzo de 2004, pp. 3-5; M. Alleven, "Whee ls of Churn", Wireless Week 1 de septiembre de 2006; j.D. Power, 2012 U.S. Wireless Customer Care Fuii-Service Performance Study", 7 de julio de 2012, y J.D. Power, 2012 U.S . Wireless Network Quality Performance Study", 23 de agosto de 2012.

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Parte

l

naturaleza

de l

ventaja competitiva

S NOPS S ¿Por qué hay algunas compañías que, dentro de una industria o mercado particulares, tienen mejor desempeño que otras? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva sostenida)? El caso inicial nos ofrece algunas pistas. Verizon ha puesto gran énfasis en crear el servicio de más calidad en su campo, medido en razón de la cobertura de la red y las velocidades de las descargas. También ha sido una innovadora instalando la red 4G LTE, la más avanzada en tecnología, antes que sus rivales. Además, su énfasis en la respuesta hacia los clientes ha sido todo un éxito. Según encuestas de J.D. Power, la compañía cuenta con la función de atención al cliente de mayor calidad de toda la industria. La L a gran calidad del servicio servic io de Verizon Verizon,, aunada auna da a su excelente respuesta hacia ha cia los clientes, han permitido que la compañía disminuya su tasa de rotación de suscriptores y esto, a su vez, ha bajado sus costos y la ha conducido a una mayor eficiencia. Como veremos en este capítulo, la eficiencia, la respuesta hacia los clientes, la calidad y la innovación son los cimientos de la ventaja competitiva. Este capítulo se concentra en el análisis a nálisis interno, el cual se ocupa de identificar las fortalezas y las debilidades de la compañía. El análisis interno, sumado a u análisis del entorno exterior de la compañía, brinda a los administradores la información que necesitan para elegir la estrategia y el modelo de negocio que permitirá que su compañía conquiste una ventaja competitiva sostenida. El análisis interno es un proceso de tres pasos. En primer lugar, los administradores deben conocer el proceso que emplean las compañías para crear valor para los clientes y _ tilidades para la compañía. También deben saber el papel que los recursos, las capacidades y las competencias distintivas que se desempeñan en ese proceso. En segundo lugar, tienen que comprender la importancia de la eficiencia, innovación, calidad y respuesta hacia los ~ l i e n t e s para crear valor y generar grandes utilidades. En tercero, deben tener la capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compañía a efecto de saber qué motores impulsan la rentabilidad de su compañía y dónde radican las oportunidades para mejorar. Es decir, deben ser capaces de identificar cómo las fortalezas de la compañía incrementan la rentabilidad de esta y cómo las debilidades generarían una rentabilidad más baja. Este capítulo aborda otras tres cuestiones cruciales para el análisis interno. Primera: ¿Qué factores influyen en el tiempo que dura la ventaja competitiva? Segunda: ¿Por qué las compañías exitosas pierden en algunas ocasiones su ventaja competitiva? Tercera: Tercera: ¿Cómo pueden las compañías evitar el fracaso competitivo y sostener su ventaja en el tiempo? Cuando haya leído este capítulo, sabrá cuál es el origen de la ventaja competitiva y por qué los administradores deben efectuar u análisis interno y también uno uno de la industria) para lograr un desempeño sobresaliente y una rentabilidad superior.

L S R ÍCES DE L VENT J COMPETITIV Una compañía goza de una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que tienen en promedio todas las compañías de su industria. Goza de una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener durante varios años una rentabilidad superior a la promedio como Walmart en e t o r de las ventas minoristas, y Verizon en los servicios inalámbricos). El objetivo principal de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva sostenida, la cual a su vez generará generar á una rentabilidad superior supe rior y un incremento en las utilidades. ¿Cuáles son las fuentes de la ventaja competitiva y cómo se entrelazan la estrategia, la ventaja competitiva y la rentabilidad?

 

Capítulo 3 Análisis interno: competencias d istintivas ventaja competitiva y rentabilidad

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Competencias distintivas La ventaja competitiva se basa en las competencias distintiv distintivas, as, las cuales son las fortalezas

competencias distintivas

específicas de una compañía que le permiten diferenciar sus productos de los que ofrecen sus rivales rivales y tener cost os sustancialmente más bajos que los de ellos. Verizon, Verizon, por ejemplo, tiene una competencia distintiva en la atención a los clientes, la cual crea valor para ellos y contribuye a bajar las tasas de rotación de suscriptores y al final de cuentas, se traduce a costos más altos (vea el caso inicial). De otro lado, cabe decir que Toyota, la cual ha sido históricamente un actor sobresaliente en la industria automotriz, tiene competencias distintivas en el desarrollo y la operación de los procesos de producción (aun cuando ha tenido que batallar un poco desde 2008). Toyota fue pionera en toda una gama de técnicas de producción, como los sistemas de inventarios justo a tiempo, los equipos autodirigidos y los tiempos cortos para montar equipo complejo. Estas competencias, conocidas en conjunto como el sistema de producción esbelta de Toyota Toyota , le sirvieron para para que la eficiencia eficiencia y la calidad superiores de sus productos sentaran las bases de su ventaja competitiva en la industria global de los automoviles. 1 Las competencias distintivas nacen de dos fuentes que se complementan: los recursos y las capacidades. 2

Fortalezas específicas e la compañía que le permiten perm iten diferenci ar sus productos y o tener costos sustancialmente más bajos para lograr una ventaja competitiva.

Recursos Los recursos son los activos de una compañía y se dividen en dos categorías: tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son bienes materiales, como terrenos, edificios, plantas fabriles, equipamiento, inventario y dinero. En el caso de Verizon, su ubicua red inalámbrica de alta velocidad es un recurso tangible. Los recursos intangib intangibles les son bienes inmateriales, creados por los administradores y otros empleados como los nombres de marca,

recursos

la reputación de la compañía, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la compañía, corno las patentes, los derechos de autor y las marcas registradas. Los recursos son particularmente valiosos cuando permiten a la compañía crear una fuerte demanda para sus productos y/o reducir sus costos. Los recursos tangibles valiosos de Toyota incluyen el equipamiento asociado a su sistema de producción esbela, el cual en gran parte ha sido diseñado específicamente por esta empresa para uso exclusivo en sus fábricas. Estos recursos tangibles valiosos le han permitido bajar sus costos frente a los de sus competidores. De otro lado, Microsoft posee varios recursos intangibles valiosos, como su nombre de marca y el código de software que es la base de su sistema operativo Windows. Durante su historia, estos recursos valiosos le han permitido vender una cantidad de sus productos mayor a la de sus competidores. Es más probable que los recursos valiosos conduzcan a una ventaja competitiva sostenible si son raros en el sentido de que los competidores no los poseen y de que los rivales tendrían dificultad para imitarlos, es decir, cuando existen barreras para la imitación (en secciones

Activos

e

una compañía .

recursos recur sos tangi bles Bienes Biene s materiales como terrenos edificios equipamiento inventario y dinero. recursos intangibles Elementos no materiales como los nombres e marcas la reputación e la compañía el conocimiento e expertos y la propiedad intelectual inclusive patentes derechos e autor y marcas registradas.

siguientes de este capítulo analizaremos con más detenimiento la fuente de las barreras para la imitación). Por ejemplo, el código de software que sostiene a Windows es raro porque solo Microsoft tiene acceso completo a él. El código también es difícil de imitar. Un rival simplemente no puede copiar el código de software que sostiene a Windows y vender una versión del sistema operativo adentro de otro empaque porque el código está protegido por la ley de derechos de autor, y reproducirlo es ilegal.

Capacidades Las capacidades son las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y para darles un uso productivo. Estas habilidades residen en las reglas, las rutinas y los procedimientos de una organización, es decir, en el estilo o la manera en que esta toma decisiones y administra sus procesos internos para alcanzar sus objetivos organizacionales. 3 En términos más generales, las capacidades de una compañía son producto de su estructura organizacional y de sus procesos, sistemas de control y estrategia de contratación. Especifican el cómo y el dónde se tornan las decisiones en la compañía, la clase de conductas que premia

capacidades Habilidades e una compañía para coordinar sus recursos y darles un uso productivo.

 

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Parte

l

naturaleza

de

la ventaja competitiva

y sus sus normas y valores culturales. En los capítulo capítuloss 12 y 13 veremos cómo la estr uctura organizacional y los sistemas de control ayudan a una compañía a desarrollar capacidades.) Las capacidades son intangibles. No residen en los individuo individuos, s, sino e n la forma en que ellos interinter4 actúan, cooperan y toman decisiones en el contexto de una organiza organización. ción. Al igual que los recursos, las capacidades son particularmente valiosas si sirven para que la compañía pueda crear una fuerte demanda para sus productos y/o reducir sus costos. a ventaja competitiva de Southwest Airlines Airlines está basada e n gran parte en su capac idad para seleccionar, leccion ar, motivar y administrar a su fuerza de trabajo de tal modo que conduz ca a una elevada productividad de los empleados y a costos más bajos. Como sucede con los recursos, es más probable que las capacidades valiosas conduzcan a una ventaja competitiva sostenible si son raras y si están protegidas contra posibles copias por las barreras contra la imitación

Recursos c p cid des

competencias

Es fundamental distinguir recursos de capacidades, y con ello poder comprender qué genera una competencia distintiva. distintiva. Una compañía compañí a puede tener recursos específicos específicos y valiosos, pero si no tiene capacidad para usarlos con efectivida efectividad, d, quizá no consiga crear una competencia distintiva. distintiva. También También es importante saber que una compañía tal vez no necesite recursos específicos específicos y valiosos para establecer una competencia distintiva siempre y cuando tenga capacidades que no posee ningún otro compet competidor. idor. Por ejemplo, es sabido que Nucor, el operador de minisiderúrgicas, es el fabricante de acero que tiene los costos más eficientes eficientes de Estados Unido Unidos. s. Su competencia distintiva distintiva en la fabricac fabricación ión de acero de bajo costo no proviene de ningún recurso específico específico o exclus exclusivo ivo de la compañía. Nucor posee los mismos recursos planta, equipamiento, equipamiento, empleados capacitados y conocimientos especializaespecializados) que muchos otros operadores de minisider minisiderúrgicas. úrgicas. Lo que distingue a Nucor es su capacidad única par a administrar sus recursos de forma muy productiva. En especial su estructura, sistemas de control y cultura propician la eficiencia en todos los niveles de la compañía. En resumen, para que una compañía sea dueña de una competencia distintiva, distintiva, debe tene tener, r, cuando menos: 1 un recurso específico y valioso y las capacidades habilidades) necesarias para aprovechar ese recurso, recurso, o 2) una capacidad específica específica para administrar los recursos como en el caso de Nucor). a competencia distintiva distintiva de una compañ ía es más fuerte cuando posee recursos específicos específicos y valioso valiososs así c omo las capacidades específic específicas as para administra administrarlos. rlos. La figura 3.1 3.1 ilustra la relación que existe entre las estrategias de una Rol de la estr tegi compañía, sus competencias distintivas y su ventaja competitiva. Las competencias distintivas configuran configura n las estrategias que aplica un a compañía, y ellas co nducen a un a ventaja competitiva y una rentabilidad superior. superior. Sin embargo, también es muy importante sabe r que las estrategias que adopta una co mpañía desarrollan nuevos recursos y capacidades o fortalecen los recursos y las capacidades existentes, mejorando con ello sus competencias distintivas. Por lo tanto, la relación entre las competencias y las estrategias distintivas no es lineal, sino recíproca, es decir, deci r, un a relación donde las competencias configuran configuran las estrategias y estas sirven para desarrollar y crear competencias distintivas. 5 La historia de Walt Disney Company ilustra cómo opera este proceso. A principios de la década de 1980, Disney experimentó una mala racha financiera que duró varios años y culminó en 198 1984 4 con una sacudida administrativa administrativa y el nombramiento de Michael Eisner como CEO. Cuatro años después, las ventas de Disney habían pasa do de 1 660 millones de dólares a 3 750 millones, su utilidad neta había pasado de 98 millones de dólares a 570 millones, y el valor de sus acciones, de 1 800 millones de dólares a 1O 300 millones. Esta transformación se debió a la intención deliberada de la compañía de emplear de forma más combativa sus recursos y capacidades: la extensa filmografía de Disney, su nombre de marca y sus habilidades cinematográficas, en partic ular en el terreno de la animación. Ba jo el mando de Eisner, muchas de las viejas películas clásicas de Disney fueron reestrenadas, primero en salas de cine y después en video, lo cual generó muchos millones de ganancias para la compañía. Después, Eisner reintrodujo el producto que había dado fama a Disney originalmente: el largometraje de dibujos animados. Reuniendo su nombre de marca y sus capacidades internas

 

Capítulo 3 Análisis interno : competencias distintivas distintivas ventaja competitiva y rentabilidad

Desarrollan

onfiguran

strategias

Desarrollan

de animación, Disney produjo una serie de éxitos de taquilla, entre ellos a Sirenita a Bella y la Bestia Aladino Pocahontas y El Rey León. Disney también instituyó un canal de televisión por cable, Disney Channel , para usar su filmografía y aprovechar su nombr e de marca. En otras palabras, los recursos y las capacidades existentes de Disney configuraron sus estrategias. En razón de las estrategias que escogió, Eisner también desarrolló nuevas competencias en diferentes partes de la compañía. En la rama cinematográfica de Disney, por ejemplo, creó una nueva división cinematográfica de bajo costo con la marca Touchstone, la cual produjo una serie de éxitos de taquilla con películas de poco presupuesto. Celebró un contrato de largo plazo con Pixar, la compañía de animación por computadora, para desarrollar sus competencias en las películas con dibujos animados generados mediante programas computacionales. Esta colaboración laboració n estratégica produjo vario varioss éxitos, como oy Story y Monsters lnc. (en 2004, Disney adquirió Pixar.) En suma, la transformación de Disney no solo estuvo basada en las estrategias que aprovechaban los recursos y las capacidades existentes de la compañía, sino también en otras que desarrollaron nuevos recursos y capacidades, como los tocantes a las competencias de la compañía en la industria de las películas de dibujos animados generados por computadora.

Ventaja competitiva creación de valor

rentabilidad

La ventaja competitiva conduce a una rentabilidad superior. En su nivel más básico, la rentabilidad de una compañía depende de tres factores: 1 el valor que los clientes adjudican a los productos; 2) el precio que una compañía cobra por sus productos, y 3) los costos por crear esos productos. El valor que los clientes adjudican a un producto refleja la utilidad que derivan de él o la felicidad o la satisfacción que obtienen al consumirlo o poseerlo. El valor no es lo mismo que el precio. El valor es lo que obtienen los clientes que adquieren un producto, y está en función de los atributos de este, como el desempeño, el punto de venta, el diseño, la calidad y el servicio después de la venta. venta. P or ejemplo, la mayor parte de los clientes adjudicarían a un automóvil de lujo Lexus de Toyota un valor mucho más alto que a uno económico básico de Kia, precisamente porque perciben que el Lexus tiene mejor desempeño y son superiores su diseño, calidad y servicio. Una compañía que fof alece el valor de sus productos en opinión de los clientes tiene más opciones para fijar sus precios: puede incrementarlos de modo que reflejen ese valor o mantenerlos bajos para inducir a un número mayor de clientes a comprar sus productos, expandiendo con ello el volumen de ventas de unidades.

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Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Sea cual fuere la opción para fijar los precios que escoja una compañía, ese precio será por lo general inferior al valor que el cliente asigna a ese bien o servici servicio. o. Esto se debe a que el cliente obtiene parte de esa utilidad en forma de, como dicen los economistas, excedente del consumidor 6 El cliente puede hacer lo anterior porque de modo habitual no es posible segmen tar el mercado a tal grado que la compañí a pueda cobrar a cada cliente un precio que reflej reflejee la ponderación única que cada individuo aplica al valor del producto, o lo que los economistas llaman precio de reserva del cliente. Además, como l a compañía está compitiendo contra riva les para quedarse con el cliente, muchas veces tiene que cobrar un precio más bajo que el que podría cobrar si fuese un proveedor monopolista. Por tal razón, el precio de venta suele ser menor al valor que muchos clientes adjudican al producto. No obstante, recuerde el principio básico del caso: tanto ma yor sea el valor que los consumidores reciben de los productos o los servicios de una compañía, cuanto mayor número de opciones tendrá para fijar los precios. La figura 3.2 ilustra estos conceptos, donde es el valor promedio por unidad de producto para un cliente, P es el precio promedio por unidad que la compañía decide cobrar por ese producto, y e es el costo promedio por unidad unidad producida incluidos los costos costos reales de pro ducción y el costo de las inversiones de capital en los sistemas de producción). La utili e y el excedente del consumidor es dad promedio por unidad que obtiene la compañía es V P. En otras palabras, V   P mide el valor que obtiene el c onsumidor y e mide el valor que obtiene la compañía. La compañía compañ ía obtendrá una utilidad siempre y cuando P sea mayor que C y su rentabilidad será mayor cuanto menor sea C frente a P. Recuerde que la diferencia entre V y P está determinada en parte p or la intensidad de la presión competitiva que exista en los mercados; tanto menor sea la intensidad de la presión competitiva, cuanto mayor será el precio que se puede fijar frente a V pero la diferencia entre V y P también está determinada por el precio que escoja la compañía.7 Como veremos más adelante, una compañía puede optar por mantener precios bajos frente al volumen, porque los precios más bajos le permiten vender más productos, realizar economías de escala y aumentar su margen de utilidad si disminuye e frente a P. Observe también que el valor que crea una compañía se mide en razón de la diferencia en tre el valor o la utilidad que un consumi dor obtiene de un producto V) y los costos de produc ción C), es decir, V C. Una compañía crea valor cuando convierte los factores factores de producción que cuestan C en un producto que proporciona a los clientes el valor de V y puede crea r más valor para sus clientes si disminuye e o si hace que el producto sea s ea más atractivo por su diseño, desempeño, calidad o servicio superior. Cuando los clientes adjudican más valor al producto

V = Valor utilida d) para para el consumidor P =Precio e =Costo de producción V

PV-

P =Excedente del consum.idor · \. e= Margen de utilidad e = Valor creado

V p

e

_. . . :. . . :. . . . . . :. ;=

Incluye costo de capital

por unidad

 

Capítu lo 3 Análisis interno: interno: competencias distintivas distintivas ventaja competitiva y rentabilidad

V aumenta) estarán más dispuestos a pagar un precio más alto P aumenta). Esta explicación

sugiere que una compañía goza de una ventaja competitiva y mayor rentabilidad cuando crea más valor para sus clientes que sus rivales. 8 La figura 3.3 presenta las opciones que tiene una compañía para fijar el precio. Suponga que la opción actual es la que presenta la columna del centro de la figura 3.3. Imagine que la compañía decide aplicar estrategias para incrementar la utilidad de los productos que, con el propósito de aumentar su rentabilidad, ofrece de V a V*. El incremento del valor eleva al principio los costos de producción porque la compañía tiene que gastar dinero para mejorar el desempeño, la calidad, el servicio servici o y otros factores de su producto. Ahora la compañía compañí a tiene dos opciones para fijar el precio. La opción 1 sería incrementar los precios de modo que reflejen el valor más alto: la compañía eleva sus precios más de lo que suben sus costos, y la utilidad por unidad P C aumenta. La opción 2 implica un conjunto muy diferente de opciones: la compañía baja sus precios para expandir el volumen de unidades. En general, los clientes reconocen que están llevándose una ganga magnífica porque el precio es ahora mucho más bajo que el valor el excedente del consumidor ha aumentado). por lo cual corren a comprar más la demanda aumenta). A medida que el volumen de unidades se expande en razón de que hay más demanda, la compañía puede realizar economías de escala y reducir sus costos promedio por unidad. Aun cuando crear un valor extra cuesta más al principio, y aun cuando los precios combativos comprimen más los márgenes inicialmente, al final de cuentas los márgenes de utilidad se amplían porque el costo promedio de producción por unidad disminuye a medida que el volumen aumenta y que se realizan economías de escala. Los administradores deben comprender las relaciones dinámicas que existen entre el valor, los precios, la demanda y los costos para poder tomar decisiones que maximicen su ventaja competitiva y su rentabilidad. Por ejemplo, en la figura 3.3, la opción 2 podría no ser una estrategia viable si la demanda no aumenta con rapidez en razón de los precios más bajos o si el incremento de volumen generará escasas economías de escala. Los administradores deben comprender el modo en que la creación de valor y las decisiones relativas a los precios afectan

Opción 2: reducir los precios para par a generar demand a

Opción

:

increment r los precios para reflejar m yor v lor

Estado inicial

V

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88

Parte

a

naturaleza de

la

ventaja competitiva

la demanda, y también el modo en que cambian los costos por unidad en razón de los incre-

mentos en el volumen. En otras palabras deben conocer muy bien la demanda que existe para

el producto de la compañía y su estructura de costos con diferentes niveles de producción

para poder tomar decisiones que maximicen la rentabilidad.

Piense en la industria automotriz. Según un estudio de 2008 realizado por Oliver Wyman, Toyota generó en 2007 una utilidad de 922 dólares para cada vehículo que fabricó en América del Norte. En cambio, GM perdió 729 dólares por cada vehículo fabricado. 9 ¿Qué explica esta diferencia? En primer lugar, Toyota gozaba de una mejor fama en la industria por su calidad. Según encuestas anuales publicadas por J D. Power and Associates, Toyota encabezó consisten emen e las listas por su calidad, mientras que los automóviles de GM estuvieron, en el mejor de los casos, en un lugar intermedio. La gente igualó la mayor calidad con un valor más alto, lo cual permitió a Toyota cobrar precios entre 5 y 10 más altos que los de de automóviles equivalentes de GM. En segundo, el costo de Toyota por vehículo fue más bajo que el de GM, en parte debido a la productividad superior de sus trabajadores. Por ejemplo, en las plantas estadounidenses de Toyota se requería un promedio de 30.37 horas de trabajo para fabricar un automóvil, en comparación con 32.29 en las plantas estadounidenses de GM. Esa ventaja de 1.94 horas en productividad significó un total de costos laborales más bajo para Toyota y por ende, en una estructura general de costos más baja. Por lo tanto, como resume la figura 3.4, la ventaja de Toyota sobre GM se derivó del valor más alto de sus productos V), el cual permitió a la compañía cobrar un precio más alto P) por sus automóviles y tener una menor meno r estructura de costos más baja(C), lo cual en conjunto implica una rentabilidad más alta por vehículo P C). Las decisiones de Toyota respecto de los precios están guiadas por aquello que sus administradores saben de las relaciones que existen entre la utilidad, los precios, la demanda y los costos. Dada su capacidad para imprimir más utilidad e n sus productos, Toyota podría haber cobrado precios aun más altos que los que ilustra la figura 3.4, pero que podrían haber conducido a un volumen más bajo de ventas, a menos economías de escala, a costos más altos por unidad y a márgenes más bajos de utilidad. Los administradores de Toyota buscaron encontrar encontrar la opción de precios que permitiese a la compañía maximizar sus utilidades en razón de su evaluación evaluació n de la demanda para sus productos y su función de costos. Por lo tanto, para crear un valor superior, superior, una compañ ía no necesita presumir que tiene la estructura de costos más bajos de la industria ni c rear el producto que t enga el valor más alto en opinión de los clientes. Todo Todo lo que necesita es que la distancia entre el valor percibido V) y los costos de producción C) sea mayor a l a distancia que tienen los competidores. Observe que Toyota se ha diferenciado de General Motors por su calidad superior, lo cual le permite cobrar precios más altos, y que su productividad superior se traduce a una estructura de costos más bajos. Por lo tanto, su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado

Toyota General

otors

Toyota crea más v lor Toyota puede cobrar precios más altos Toyota obtiene más utilid des por unidad Toyota tiene una estructura de costos más bajos

 

Capít ulo 3 Análisis interno interno:: competencias distintivas distintivas ventaja competitiva y rentabilidad

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de las estrategias que la han conducido a competencias distintiv distintivas, as, dando p or resultado una diferenciación diferen ciación más grande y una estructura de costos más bajos. e hecho, en el centro del modelo de negocios de una compañía cualquiera está la combinación de estrategias estrategias congruentes que tienen por objeto c rear competencias distintivas distintivas que; 1 diferencien a sus productos en algún sentido, de modo que sus consumidores deriven más valor de ellos, ellos, lo cual brinda a la compañía más opciones para fijar los precios, precios, y 2) den por resultado··una estructura de costos más bajos, lo cual también le proporciona una banda más resultado amplia de opcione s para fijar los precios. 10 Para lograr una rentabilidad superior y una ventaja competitivaa sostenida e s preciso que la compañía tome las decisiones adecuadas en función de competitiv la utilidad utilidad por ví a de la diferencia diferenciación ción y los precios dadas las condiciones condiciones de la demanda en el mercado de la compañía) y su es tructura de costos con diferentes niveles de producción. En capítulos capítu los siguientes hablaremos con más detalle de esta cuestión cuestión..

LA CADENA DE VALOR Todas las funciones Todas funciones de una compañía, com o la producción, el marketing, el desarrollo de productos, los servicios, los sistemas de información, la administración de materiales y los recursos humanos, intervienen para bajar la estructura de costos e incrementar el valor percibido de los productos productos po r medio de la difere diferenciación. nciación. Como primer paso para estudiar este concepto, considere la cadena de valor que ilustra la figura 3.5.ll El término cadena de valor se refiere a la idea de que una compañía es una cadena de activi actividades dades que transforma transforman n los insumos en productos que valoran los clientes. El proceso de transformación incluye las actividades primarias y las de soporte que agregan valor al producto.

Actividades primarias Las actividades primarias incluyen el diseño, la creación y la entrega del producto, su marketing y su servicio de soporte posterior a la venta. En la cadena de valor que ilustra la figura 3.5, las actividades primarias se dividen en cuatro funciones: investigación y desarrollo, marketing y ventas, producción y servicio al cliente.

Figura 3. 3 .5

ctividades de soporte

Infraestructura de

l

compañía

-----Ji

g

cadena de valor Idea de que una compañía es una cadena de actividades que transforman los insumes en productos que tienen valor para los clientes . actividades primarias las tocantes al diseño la creación y la entrega de un producto su marketing y su soporte y su servicio después de la venta.

 

9

Parte 2

a

naturaleza

e

la ventaja competitiva

nvestigación desarrollo La investigación y el desarrollo (lyD) se refieren a los procesos para el diseño de productos y l a producción. Casi siempre pensamos que la IyD está asociada con el diseño de productos físicos y a los procesos de producción de las compañías fabriles, pero muchas compañías de servicios la desarrollan también. Por ejemplo, los bancos compiten entre sí desarrollando productos financieros y formas novedosas para entregar esos productos a sus clientes. La banca en línea y las tarjetas de débito inteligentes son dos ejemplos de los frutos del desarrollo de nuevos productos en el sector bancario. Ejemplos anteriores de innovación en la banca fueron los cajeros automáticos y las tarjetas de crédito y de débito. Cuando se crea un diseño superior para un producto, la lyD puede incrementar la funcionalidad de los productos, lo cual los hace más atractivos para los clientes y por lo tanto, les agrega valor. De otro lado, el trabajo de la IyD puede generar procesos de producción más eficientes y por ende, reducir los costos de producción. Sea como fuere, la función de IyD ayuda a reducir costos o a incrementar la utilidad de un producto lo cual permitirá a una compañía cobrar precios más altos. En Intel Intel,, por ejemplo, la IyD crea valor cuando desarrolla microprocesadores microprocesad ores aun más poderosos y ayuda a introducir procesos de producción cada v ez más eficientes Gunto con los proveedores de equipo). Es importante subrayar que la IyD no solo es cuestión de mejorar las características y las funciones de un producto, sino que también se ocupa de la elegancia de su diseño, el cual crea la impresión de un valor superior en la mente de los consumidores. Por ejemplo, parte del éxito del reproductor de música iPod de Apple Computer se basa en la elegancia y el atractivo de su diseño, lo cual ha convertido a este aparato electrónico en un accesorio de moda. Vea la estrategia en acción 3.1, que analiza la creación de valor en la casa de moda Burberry como otro ejemplo del modo en que la elegancia de un diseño puede crear valor. Producción La producción se refiere al proceso de creación de un bien o un servicio. En el caso de los productos materiales esto suele significar su manufactura. En el caso de los servicios,, como las vicios las operaciones de la banca o las minoristas, minoristas, la producción suele tener lugar mientras se presta el servicio al cliente, como cuando el banco le otorga un préstamo. Al desempeñar sus actividades con eficiencia, la función de producción de una compañía le ayuda a bajar la estructura de sus costos. Por ejemplo, las operaciones eficientes de producción de Honda y Toyota ayudan a esas compañías de automóviles a registrar una rentabilidad superior a la de sus competidores, como General Motors. La función de producción también desempeña sus actividades de modo congruente con la alta calidad del producto, lo cual conduce a la diferenciación (y mayor valor) y a costos más bajos.

arketing y ventas

Las funciones de marketing y ventas de una compañía ayudan a crear valor por diferentes caminos. Por vía del posicionamiento de marcas y la publicidad, la función de marketing incrementa el valor que perciben los clientes en el contenido del producto de una compañía (y por lo tanto, la utilidad que le atribuyen). En la medida que los dos ayuden a crear una impresión favorable del producto de la compañía en la mente de los clientes aumentará su utilidad. Por ejemplo, la compañía francesa Perrier convenció a los clientes estadounidenses de que un agua ligeramente carbonatada valía 1.50 dólares por botella en lugar de un precio del orden de 0.50 dólares que cuesta reunir, embotellar y distribuir el agua. a función de marketing de Perrier aumentó la percepción de utilidad que los clientes adjudicaban al producto. De otro lado, el departamento de marketing de la compañía contribuyó a cambiar la imagen de esta y los productos que ofrecía y con con.. ello, ayudó a crear valor (vea la estrategia en acción 3.1). El departamento de marketing y ventas también crea valor cuando descubre las necesidades de los clientes y se las comunica a la función de IyD de la compañía, la cual a continuación diseñará productos que se ajusten mejor a esas necesidades.

Servicio al cliente

El papel de la función de servicio de una compañía es ofrecer servicio y soporte después de la venta. Esta función crea más utilidad porque resuelve los problemas

 

Capítulo 3 Análisis interno: interno: competencias distintivas, distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

9

Fuentes: Citas tomadas de S. Beatty, "Bass Talk: Plotting Plaid's Future", Wa/1 Street journal 9 de septiembre de 2004, p. B1 También vea C.M. Moore y G . Bir wistle, "The Burberry Business Model , lnternationaljournal of Retail and Distribution anagement 32, 2004, pp. 412-422, y M. Dickson, "Bravo's Legacy in Transforming Burberry", Financia/ Times 6 de octubre de 2005, p. 22 .

de los clientes y les brinda ayuda después de que han adquirido el producto. Por ejemplo, Caterpillar, el fabricante estadounidense de excavadoras pesadas, puede enviar refacciones a cualquier lugar del mundo en menos de 24 horas, con lo cual disminuyen el tiempo que sus clientes deben aguantar con las máquinas detenidas por alguna avería. Esta capacidad de soporte es muy valiosa en una industria donde tener maquinaria detenida es sumamente costoso. El estupendo soporte a los clientes ha ayudado a aumentar la utilidad que los clientes asocian con los productos de Caterpillar y por lo tanto, el precio que esta puede cobrar por sus productos.

Actividades

de

soporte

actividades de soporte Las actividades

e

Las actividades de soporte de la cadena de valor proporcionan los insumos necesarios para desarrollar las actividades primarias. Se dividen en cuatro funciones: administración de materiales o logística), recursos humanos, sistemas de informació información n e infraes infraestructura tructura de la compa-

la cadena e valor que proporcionan los insumes que permiten el desempeño e las

ñía vea la figura figura 3.5).

actividades primarias.

 

92

Parte 2 la naturale naturaleza za d e la ventaja competitiva

Administración

materiales logística}

La función de administración de materiales o logística controla el tránsito de materiales físicos a lo largo de la cadena de valor, desde las compras y la producción hasta l distribución. La e ficiencia con la que se lleve al cabo puede disminuir significativamente los costos, y eso crea más utilidades. Dell Inc. cuenta con un proce proc eso de administración de materiales muy eficiente. eficiente . La compañía controla muy de cerca el flujo de las partes componentes, desde sus proveedores y sus plantas armadoras hasta las manos de los consumidores, y con ello ha reducido enormemente sus costos por llevar inventario. inventario. Los inventarios más pequeños suponen costos más bajos y, por lo tanto, una mayor rentabilidad. rentabilidad . La estrategia en acción 3.2 habla de Zara, la compañía española de ropa de moda, que es otra compañía que ha sacado provecho de una administración de materiales muy eficiente.

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plementa la obtenida por g s i { S ] ~ i S ~ ~ ~ ~ i l t ~ desfiles de moda. . . ln _oc¡maciOin, ~ t · t c ~ - . f ~ ~ . . · l • .•. ., . , los diseñadores de i ~ . f c i ~ n ' a d m i s t [ o c i 9 ? . t log ... r i o ~ m ~ s para crear unos 4 mil d ci l ' año, Cle   los · · que .sus competidora ompetidoras s (el inventario de Zara es ·ael 1 a: pro ducción. A de 10% 'de las venta ventas s, en comparación con el r15% 'de cuales escogen unos 1O mi 7"p ara continuación, Zara compra los te text xtililes es bás básico icos s a pro prove veeetienda tie ndas s riv rivale ales, s, com como o The Gap y Benetton). Esto significa dores globales, pero en sus propias fábricas desem desempeña peña que tiene que recurrir a menos rebajas para mover las actividades de producción que requieren mucho capital. prendas que no ha vendido, y también se traduce a márEsas fábricas emplean maquinaria computarizada para genes de utilidad más grandes.

Shining Examples", The Economist: A Survey of Logistics 17 de junio de 2006 pp. 4-6; K. K. Capell el al., "Fashion Conquistador , Business de septiembre de 2006 pp. 38·39, K. Ferdows et al., Rapid Fire Fulfillment", Business Review noviembre Harvard y 4 82 de 2004Week pp. 101·107 . Fuentes

 

Capít ulo 3 Análisis interno: interno: competencias distintivas distintivas   ventaja competitiva y rentabilidad

función de recursos humanos ayuda a una compañía a crear más valor por varios varios caminos. Esta función se ocupa de que esta tenga l a combinación adecuada .. · de personas capacitada¡f capacitada¡f para desempeñar con efectividad las actividades que crean valor. a función de recursos humanos también se encarga de vigilar que las personas reciban la capacitación, la motivación y la remuneración adecuadas por su desempeño de las tareas que crean valor. valor. Si los recursos humanos funcionan bien, la productividad de los empleados aumenta (lo cual disminuye los costos) y, por lo mismo, permite que la compañía construya más valor. Recursos humanos

a

inform ción Los sistemas de información son, en su mayor parte, sistemas electrónicos para administrar inventarios, llevar registro de las ventas, fijar el precio de los productos, venderlos, manejar las preguntas de servicio de los clientes, etc. Estos sistemas, cuando van aunados a las características comunicativas de intemet, guardan la promesa de mejorar la eficiencia y eficacia de la compañía para manejar sus demás activid actividades ades para crear al valor. Volviendo caso de Dell, esta emplea sistemas de información en la web para manejar con eficiencia su red global de logística y para aumentar la rotación de sus inventarios. Los sistemas de información de categoría mundial también son característicos de la ventaja competitiva de Zara (vea la estrategia en acción 3.2). Sistemas de

Infraestructura de l comp ñí a infraestructura de la compañía es el contexto completo donde tienen lugar todas las demás actividades para crear valor: la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la compañía. Dado que la influencia de los directores administrativos para modelar estos aspectos de la compañía es considerable, ellos también se deben considerar como parte de la infraestructura de una compañía. De hecho, con su fuerte liderazgo, los directores administradores configuran la infraestructura de una compañía y, por medio de esta, el desempeño de todas las demás actividades para crear valor que se desarrollan en ella. La estrategia est rategia en acción acci ón 3.1, que explica cómo Rose Mari e Bravo contribuyó a moldear la transformación de Burberry, ofrece un buen ejemplo de este proceso.

LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS

DE L

VENT J

COMPETITIV

Una compañía desarrolla y sostiene su ventaja competitiva con la a yuda de cuatro factores: eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente. Cada uno de ellos es producto de las competencias distintivas de una compañía. De hecho, en realidad son competencias distintivas genéricas . Estas competencias genéricas permiten a una compañía: 1 diferenciar los productos que ofrece y, por lo mismo, ofrecer más valor a sus clientes, y 2) reducir su estructura de costos (vea la figura 3.6). Cabe decir que estos factores son competencias distintivas genéricas porque una compañía cualquiera, independientemente de su industria o de los productos o servicios que produzca, puede intentar tenerlas. La explicación siguiente las aborda en secuencia, pero todas están muy interrelacionadas y es preciso subrayar que unas afectan a otras en diferentes sentidos. Por ejemplo, la calidad óptima conduce a una eficiencia óptima, y la innovación mejora la eficiencia, la calidad y la respuesta hacia los clientes.

ficiencia En cierto sentido, un negocio negocio no es otra cosa que un instrumento para transformar insumos en productos. Los insumas son los factores básicos de la producción, como el trabajo, el terreno, el capital, la administración y el conocimiento tecnológico especializado. Los productos son los bienes y los servicios que produce la compañía. La medida más sencilla de la eficiencia es

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94

Parte 2

a

naturaleza

e

la ventaja competi competitiva

os

elementos constitutivos e l vent ¡o competitiv

la cantidad de insumos que se necesitan para elaborar un producto determinado, es deci decir: r: eficiencia roductos/insumos. _Tanto más eficiente sea una compañía, cuantos menos insumos requerirá para fabricar un producto determinado y cuanto más bajos serán sus costos. a forma más común de medi r la eficiencia es es con l a productividad de los empleados la cual se refiere a la cantidad de productos que hace cada empleado. Por ejemplo, si un empleado de GM necesita 30 horas pa ra armar un automóvil, y uno de Ford necesita 25, decimos que la productividad del empleado de Ford es mayor que la del de GM y por lo tanto, más eficiente. Sin cambios en los demás factores, como las tasas salariales, dada la información anterior cabe suponer que la estructura de costos de Ford es más b aja que la de GM GM.. Por ende, la productiviproductividad de los empleados contribuye a que u na compañía tenga u na ventaja competitiva en razón de una estructura de costos más bajos.

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productividad

de los empleados

Cantidad de productos realizados por cada empleado

a

c lid d como excelenci y confi bilid d

Cabe decir que un producto es un conjunto de atributos. 12 Los atributos de muchos productos materiales incluyen su forma, características, desempeño, durabilidad, confiabilidad, modelo y diseño. 13 Decimos que un producto es de calidad superior cuando los clientes perciben que sus atributos les proporcionan más utilidad que los de los productos que venden sus rivales. Por ejemplo, un reloj Rolex tiene atributos como el diseño, el modelo, el desempeño y la confiabiconfiabilidad) que la percepción de los clientes coloca como superiores a los de muchos otros relojes. Por lo tanto, podemos decir que un Rolex es un producto de gran calidad: esta compañía ha diferenciado sus relojes en razón de estos atributos. Cuando los clientes evalúan la calidad de un producto, por lo habitual lo comparan con dos clases de atributos: los relativos a la calidad en sentido de excelencia y los relativos a la calidad en sentido de con fiabilidad Desde la perspectiva de l a calidad como excelencia, los atributos importantes son aspectos como el diseño y el modelo del producto, su atractivo estético, sus características y funciones, el nivel de servicio asociado a la entrega del producto, etc. Por ejemplo, los clientes pueden comprar en Walmart un par de botas de imitación de piel por 20 dólares, o pueden adquirir en Nordstrom un par de botas hechas a mano, con una

 

Capí tulo 3 Análisis interno: competencias distintiv distintivas as ventaja competitiva y rentabilidad

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Mobile

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~ ~ ~ ~ ~ tributos a calidad como excelencia

u

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piel suave como la seda, por 500 dólares. Las de Nordstrom serán más elegantes y cómodas y lucirán mucho mejor que las de Walmart. El valor que los consumidores obtendrán de las botas de aquella será probablemente mucho mayor que el que deriven de las botas de esta, pero sobra decir que tendrán que pagar más por ellas. El punto es que cuando la excelencia forma parte del producto ofrecido, los consumidores tendrán que pagar más por poseerlo o consumirlo. Por cuanto se refiere a la calidad en el sentido de confiabilidad, cabe decir que un pro ducto es confiable cuando cumple consistentemente con la función para la que fue diseñado, la desempeña bien y rara vez o nunca) se descompone. Como en el caso de la excelencia, la confiabilidad aumenta el valor la utilidad) que un consumidor obtiene de un produc producto to y, por lo tanto, tant o, también aumenta el precio que la compañía cobra por po r él o la demanda para p ara el producto. Podemos representar representa r la posición de un producto frente a dos dimensiones confiabilidad y otros atributos) de forma similar a la de la figura 3.7. Por ejemplo, como vimos en el caso inicial, Verizon posee la red más confiable dentro de la industria de los servicios inalámbri cos, medida en razón de factores como la cobertura, el número de llamadas caídas, las zonas muertas, etc. Además, tiene las calificaciones más altas cuando se trata de excelencia, medida en razón de velocidad de las descargas, atención al cliente y otras cuestiones similares. Según encuestas de J.D. Power, T-Mobile está en la peor posición de la industria, medida en razón de la confiabilidad y la excelencia. El concepto de la calidad es aplicable, sea que hablemos de los automóviles de Toyota, de la ropa que diseña y vende Zara, del departamento de servicio al cliente de Citibank o de la puntualidad de las compañías de aviación. La calidad tiene la misma importancia para los bienes como para los servicios.   4 La gran calidad de un producto tiene un doble efecto en la ventaja competitiva. 15 En primer lugar, ofrecer productos de gran calidad incrementa el valor la utilidad) que estos proporcionan a los clientes, y eso presenta a la compañía la opción de cobrar un precio más alto por ellos. En la industria de los automóviles, por ejemplo, Toyota ha podido durante su historia fijar un precio más alto por sus automóviles gracias a la gran calidad de estos.

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Parte

2

La naturale za

de

la

ventaja competi compet itiva

En segundo lugar, la mayor eficiencia y los costos más bajos por unidad asociados a los productos de gran calidad afectan afe ctan la ventaja competitiva. Cuando los productos son confiables, no se pierde tanto tiempo de los empleados que fabrican productos defectuosos, proporcionan servicios de escasa calidad o deben corregir errores, lo cual se traduce en una mayor productividad laboral y en menores costos unitarios. Por lo tanto, los productos de gran calidad cal idad no solo permiten a la compañía diferenciar su producto del de sus rivales, sino que, si su producto es confiable, también disminuirán sus costos. La importancia de la confiabilidad confiabilidad para desarrollar la ventaja competitiva competitiva ha aumentado enormemente en los pasados 20 años. El énfasis que muchas compañías ponen en la confiabilidad es tan importante para lograr una gran confianza en el producto, la cual ya no se puede considerar tan solo como un camino para obtener una ventaja competitiva. En muchas industrias es ahora imperativa para la supervivencia de una compañía.

Innovación innovación

de

productos

Crear productos que son nuevos para el mundo o que presentan atributos superiores a los de otro otros s existentes   existentes

innovación

de

procesos

Crear un proceso nuevo para fabricar productos que se entregarán a los clientes   clientes

La innovación se refiere al acto de crear nuevos productos o procesos. Existen dos clases principales de innovación: la de productos y la de procesos. La innovación de product os es el desarrollo de productos que son nuevos para el mundo o que tienen atributos superiores a los de productos existentes. Algunos ejemplos son el caso de Intel cuando inventó el microprocesador a principios de la década de 1970, el de Cisco cuando desarrolló el enrutador para canalizar canaliz ar datos sobre intemet inteme t a mediados de la década de 1980 y el de de Apple cuando desarrolló el iPod, el iPhone y la iPad en la década de 2000. 2000. La innova ción d e procesos proc esos es el desarrollo desarrollo de un nuevo proceso para fabricar productos y llevarlos a los clientes. Algunos ejemplos son el caso de Toyota cuando desarrolló una serie de técnicas nuevas conocidas como sistema de producción esbelta de Toyota para fabricar automóviles: sistemas de inventarios justo a tiempo, equipos autodirigidos y tiempos cortos para montar equipo complejo. La innovación de productos crea valor cuando desarrolla nuevos productos o mejora versiones de productos existentes, que los clientes perciben que tienen más valor, con lo cual aumentan las opciones de precios que tiene la compañía. La innovación de procesos permite muchas veces que una compañía compañí a cree más valor porque disminuye los costos de producción. El sistema de producción esbelta es belta de Toyota, Toyota, por ejemplo, sirvió sirvi ó para a aumentar la l a productividad de los empleados, lo cual dio a Toyota una ventaja competitiva basada en costos. 6 De otro lado, Staples disminuyó enormemente el costo de vender artículos de oficina cuando aplicó el modelo del negocio de los supermercados a las tiendas minoristas de suministros de oficina. Staples trasladó parte de ese ahorro de costos a los clientes en forma de precios más bajos, lo cual permitió que la compañía incrementara con enorme rapidez su participación de mercado. A la larga, la innovación de productos y de procesos podría ser el cimiento más importante de la ventaja competitiva. 7 Cabe decir que la competencia es un proceso impulsado por las innovaciones. Si bien no todas las innovaciones triunfan, las que lo hacen pueden ser una fuente importantísima de ventaja competitiva porque, por definición, proporcionan a la compañía algo único, algo que no tienen sus competidores (cuando menos hasta que imiten la innovación). Esa singularidad permite que la compañía se diferencie de sus rivales y cobre un precio extraordinario por su producto o, en el caso de muchas innovaciones de procesos, disminuya sus costos unitarios muy por debajo de los de sus competidores.

Respuestas al cliente Para tener una mayor capacidad de respuesta a los clientes, una compañía debe identificar y satisfacer las necesidades de estos con más precisión que sus competidores. Así, los clientes atribuirán más valor a sus productos, lo cual creará una ventaja competitiva basada en la diferenciación. a respuesta hacia los clientes es congruente con la intención de mejorar la calidad del producto que ofrece una compañía, como también lo es desarrollar productos

 

Capítulo 3 Anólisis inlerno: inlerno : competencias distintivas  distintivas   venloja competitivo y rentabilidad

nuevos con características que no tienen los productos existentes. En otras palabras, tener una respuesta óptima hacia los clientes es parte integral de lograr una calidad y una innovación superi superior. or. Otro factor que predomina en todas las explicaciones de la respuesta hacia los clientes es la necesidad de adaptar los bienes y los servicios a las demandas únicas de cada cliente o a las de grupos de clientes. Por ejemplo, cabe suponer que la proliferación de bebidas carbonatadas y cervezas es en parte una respuesta a esta tendencia. Un aspecto aspecto de la respuesta a los clientes que ha ido captando captando más atención es el tiemp ti empoo de respuesta a los18clientes: el tiempo que transcurre hasta la entrega de un o la prestación En el caso de un fabricante de maquinaria, el tiempo debien respuesta es el que de un servicio. tarda en surtir los pedidos de los clientes; en el de un banco es el tiempo que toma procesar un préstamo o que un cliente debe permanecer formado en espera de que haya un cajero disponible; en el de un supermercado, es lo que los clientes deben permanecer formados en las cajas de salida; el de un minorista de ropa de moda es el que un producto nuevo tarda desde el área de diseño hasta la tienda minorista (vea la estrategia en acción 3.2, que explica cómo Zara, el minorista español de ropa de moda, minimiza ese tiempo). Encuesta tras encuesta de la opinión de los clientes han señalado que la tardanza en el tiempo de respuesta es una fuente importante de su insatisfacción. 19 Otras fuentes de respuesta hacia los clientes son un diseño, un servicio, y un servicio y soporte después de la venta superiores. Todos estos factores mejoran la respuesta hacia los clientes y permiten que una compañía se diferencie de competidores que tienen menos capacidad de respuesta. A su vez, la diferenciación permite a la compañía crear lealtad a su marca y cobrar un precio adicional por sus productos. Piense en el número mucho mayor de personas que estarían dispuestas a pagar más por una entrega de un día para otro de Express Mail en lugar de por una estándar de tres o cuatro días. En 2012, enviar una carta de dos páginas por Express Mail para su entrega al día siguiente en el interior de Estados Unidos costaba alrededor de 1O dólares, frente a 48 centavos de dólar por el correo normal. Por lo tanto, el precio extraordinario de la entrega exprés (poco tiempo de respuesta) era 9.52 dólares, o una prima de 1 983 sobre el precio normal.

MODELOS DE NEGOCIOS, MODELOS NEGOC IOS, LA CADENA DE VAL VALOR Y LAS COMPE CO MPETEN TENCIA CIAS S GENÉRICAS DISTINTIVAS En el capítulo 1 dijimos que un modelo de negocio es la forma en que un administrador concibe (o la gestalt) que las diferentes estrategias que aplica una compañía encajan dentro de un todo congruente y de tal modo le permiten alcanzar una ventaja competitiva. Con más precisión, un modelo de negocios es la forma en que los administradores configuran la cadena de valor de la compañía en razón de la estrategia que escogen. Ello incluye las inversiones que realizan para sostener esa configuración, de modo que desarrollen las competencias distintivas a fin de lograr la eficiencia, la calidad, la innovación y la respuesta hacia los clientes necesarias para sostener la posición de bajo costo o diferenciada de la compañía y con ello, alcanzar una ventaja competitiva y generar una rentabilidad superior (vea la figura 3.8). Por ejemplo, la meta estratégica principal de Walmart es ser el operador de más bajo costo que ofrece gran variedad de mercancías generales en un contexto tipo supermercado de autoservicio. Las estrategias de la compañía encarnan este modelo de negocio y le ayudan a alcanzar su meta estratégica. Con el propósito propósi to de bajar costos, Walmart no hace grandes inversiones en anaqueles elegantes y otros elementos superfluos en sus tiendas. Uno de los caminos para generar ventas y reducir costos en este contexto es acelerar aceler ar la rotación de inventarios, lo cual se logra haciendo inversiones estratégicas en los sistemas de logística y de información. Walmart

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tiempo de respuesta a los clientes Tiempo que transcurre hasta la entrega e u bien o la prestación e servicio.

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Parte 2

a

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la ventaja competitiva

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Ventaja competitiva y rentabilidad

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Una compañfa apUca un conjunto de estrdtegias p t configut r su cadema de v lor para crear las competencias distintiv s que le darán una ventaja competitiv

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hace grandes inversiones para innovar procesos con el propósito de mejorar la efectividad de esos sistemas, lo cual le permite responder con eficiencia a los clientes que demandan productos de precio bajo. El modelo de negocio de Walmart es muy diferente al de otros minoristas, como Nordstrom. El modelo de negocio de este es ofrecer ropa de gran calidad y precios altos, en un contexto sofisticado que ofrece todos los servicios. Esto implica diferencias en la configuración de la cadena de valor. Nordstrom presta mucha más atención al servicio al cliente en las tiendas que Walmart, lo cual significa que debe invertir mucho en u personal de ventas. Es más, Nordstrom invierte mucho más en el mobiliario y la decoración de sus tiendas que Walmart, cuyas tiendas tienen el aspecto de almacenes de depósito. Nordstrom recupera los costos de sus inversiones cobrando precios más altos por su mercancía merca ncía de mejor calidad. Tanto una empresa como la otra venden ropa (de hecho, Walmart es la tienda que vende más ropa en Estados Unidos), pero sus modelos de negocio implican un posicionamiento muy diferente en el mercado y una configuración muy diversa de las inversiones y las actividades de la cadena de valor.

N LIZ R L L

VENT J

COMPETITIV

RENT BILID D

Para que los administradores de una compañía puedan realizar un buen análisis interno, primero deben ser capaces de analizar el desempeño financiero de su compañía a efecto de identificar la manera en que sus estrategias contribuyen (o no) a la rentabilidad. Para identificar correctamente las fortalezas y debilidades, deben comparar el desempeño de su compañía, como punto de referencia, frente al de los competidores y al propio desempeño histórico. Esto

 

Capítulo 3 Análisis interno: interno : compelencias distintivas distintivas venta¡a competitiva y rentabilidad

les servirá para establecer si son más o menos rentables que sus competidores y si el desempeño de su compañía ha ido mejorando o deteriorándose en el tiempo; si las estrategias de su compañía están maximizando el valor creado; si su estructura de costos no está alineada con las de sus competidores, y si están usando los recursos de l a compañía de modo que produzcan su mayor efecto. Como dijimos en el capítulo 1 la medida clave para medir el desempeño financiero de una compañía es su rentabilidad, misma que capta el rendimiento que está generando sobre sus inversiones. Existen diferentes formas de medir la rentabilidad, como el rendimiento sobre los activos y el rendimiento sobre el capital contable, pero muchas autoridades en la materia argumentan que el rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) es la mejor medida porque se concentra en el verdadero desempeño operativo operativo de la compañía compañía . 20 (Sin embargo, la fórmula del rendimiento sobre los activos es muy similar a la del rendimiento sobre el capital invertido.) El ROIC (por sus iniciales en inglés) se define como la utilidad neta sobre el capital invertido, o ROIC = utilidad neta/capital invertido. La utilidad neta se calcula con la resta del total de ingresos de la compañía menos el total de los costos de operación (total de ingresos totales total de costos). La utilid d net es el remanente después de que el gobierno toma los impuestos que le corresponden. El c pit l invertido es el monto que se invierte en las operaciones de una compañía: bienes inmuebles, planta, equipo, inventarios y otros activos. El capital invertido proviene de dos fuentes principales: la deuda que genera intereses y capital de los accionistas. La primera es el dinero a crédito de los bancos y el aportado por quienes compran sus bonos. El segundo es el dinero que proviene de la venta de acciones al público más las ganancias que la compañía ha retenido en años anteriores (y que están disponibles para financiar las inversiones corrientes). El ROIC mide la efectividad con la que una compañía está usando los fondos fondos de capital disponibles disponibles par a que los invierta. invierta. Por lo mismo, se dice que mide muy bien el valor que una compañía está creando. 1 El ROIC de una compañía se divide en dos elementos algebraicos principales: el rendimiento sobre las ventas y la rotación de capital. 22 En concreto: ROIC = utilidad neta/capital invertido = (utilidad neta/ingresos neta/ingresos)) X (ingresos/capital invertido) donde la utilidad neta/ingresos es el rendimiento sobre las ventas, y los ingresos/capital invertido es la rotación rotación de capital. El rendimiento sobre las ventas mide la efectividad con la que la compañía convierte convierte los ingresos en utilidades. La rotación de capital mide la efectividad con la que la compañía emplea el capital invertido para generar ingresos. Como muestra la figura 3.9, estas dos razones se pueden descomponer incluso más en algunas razones contables básicas (la tabla 3.1 define estas razones). 23 La figura figura 3.9 indica que los administradores de una compañía pueden aumentar el ROIC si adoptan estrategias que incrementen su rendimiento sobre las ventas. Para lograrlo, pueden adoptar estrategias que disminuyan el costo de los bienes vendidos (CBV) para un nivel determinado de ingresos por ventas (CBV/ventas); reducir el nivel de gasto en la fuerza de ventas, el marketing y los gastos generales y administrativos (GVG&A) para un nivel determinado de ingresos por ventas (GVG&A/ventas), y reducir el gasto en investigación y desarrollo (I&D) para un nivel determinado de ingresos por ventas (I&D/ventas). De otro lado, pueden aumentar el rendimiento sobre las ventas adoptando estrategias que incrementen los ingresos por ventas más de lo que suben los costos del negocio, como lo miden los gastos para CBV, GVG&A e I&D. Es decir, pueden incrementar el rendimiento sobre las ventas adoptando estrategias que disminuyan los los costos o incrementen el valor por medio de la diferenciación y por ende, permiten a la compañía subir sus precios más de lo que incrementan sus costos. La figura figura 3.9 también indica que los administrado administradores res de u na compañía pueden aumentar su rentabilidad si obtienen más ingresos por ventas con el capital invertido, lo cual acelera la rotación de capital. Logran lo anterior con estrategias que disminuyen el monto de capital de trabajo, como el monto invertido en inventarios, requerido para generar un nivel determinado

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Parte 2 la naturaleza de la ventaja competi competitiva tiva

Gastos de ventas, generales y administrativos (GVG A)

Costos asociados a la venta de los productos y o la administración de la compañía

Estado de resultados

Capital de trabajo

Monto de dinero con el que cuenta la compañía para trabajar en el corto plazo: activo circulante- pasivo circulante

Balance general

Rendimiento sobre las ventas RSV)

Utilidad neta expresada como porcentaje de las ventos; mide lo efectividad de lo compañía para convertir los ingresos en utilidades

Razón

Rendimiento sobre el capital invertido ROIC)

Utilidad neto dividida entre el capital invertido

Razón

Capital invertido

Deudo que genero intereses más capital de los accionistas

Balance general

 

Capit ulo 3 Anális Análisis is interno: competencias competencias dis in ivas, ivas, venlaja compelili va y ren abilidad

101

1

de ventas capital de trabajo/ventas) y después adoptan estrategias que disminuyen el monto de de capital fijo que tienen par.a invertir invertir.. en propiedad, planta y equipo IPE) para generar un nivel determinado de ventas P P ~ v e n t á s ) . Es decir, adoptan estrategias que disminuyen el monto de capital que necesitan para generar cada ca da dólar de las ventas y por ende, su costo de capital. Recuerde Recuer de que este último es parte de la estructura de costos de una compañía vea la figura figura 3.2), por lo cual las estrategias diseñadas para incrementar la rotación de capital disminuyen también la estructura de costos. Para ver cómo estos impulsores básicos de la rentabilidad nos sirven para explicar lo que está sucediendo en una compañía y para susuno fortalezas debilidades, más comparemos el desempeño financiero de Walmart con identificar el de Target, de sus y competidores cercanos y efectivos. El siguiente caso hace esa comparación.

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cios más bajos. De otro lado, observe que Walmart registra menos gas tos de :ventas, generales y administrativos (GVG&A) como porcentaje de las ventas que 'Thrget (19.1% frente a 22.24%) 22.24%) . Tres razones razones explican lo anteri anterior. or. En primer término, recuerde que la estrategia inicial de Walmart fue concentrarse en po blaciones pequeñas que solo podían sostener una tienda de descuento. En ellas, la compañía no se tiene que anunciar anun ciar mucho porque no compite contra otras tiendas de descuento. En segundo, Walmart se ha convertido en una marca tan fuerte que no necesita anunciarse tanto como sus competidores, aun cuando sus tiendas estén ubicadas cerca de ellas en zonas suburbanas. En tercero, como Walmart se ajusta a su filosofía e pre cios bajos y administra muy bien su inventario, por lo generld g enerld no tiene problemas de exceso de existencias. Por lo t a n t a . , ~ compañía no tiene que realizar rebajas periódicas fli. sufragu } :)S; costos de promoverlas (per ·ejemplo, ejemplo, pub1icar anuncjos ® bJies en perióditas locales}. ~ ttisminuyen e gastó c m bJies en p.Eomaciones -de ventas., esto estoss facto factoff es llajllí:i la razón > ~ e n w de Walmart. ~ con una estructura organizado· más, W os niveles administrativos . nal.,plana que tiene muy Pf·os administrativos entre la la oficina central os administradores de las tiendas (la compa  ñía no tien tien,,e oficinas centrales g i o n a l ~ ) . E s ~ o disminuye los gastoss administr gasto administrativos ativos (que sonuñ ' é Oníponente ponente de GVG&A) . la..nizón,GVG&NVentas. waliílarl puede operar n d e , la con esta estructura plana por porque sus sistemas de informac. informac.ión permiten a los altos administradores monitorear y controlar directamente cada una de las tiendas en lugar de recurrir a los niveles intermedios de subordinados para que lo hagan por ellos. Sin embargo, embargo, cuando consideramos el lado de la rotación del capital en la ecuación del ROIC observamos con claridad

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continúa)

 

Capí tulo 3 Análisis interno: competencias distintivos distintivos,, ventaja competitiva y rentabilidad 1

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de la comrañfa

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103

el  autor C_ n base en las declaraciones 1OK pór el 2010

L DUR BILID D DE L VENT J COMPETITIV La siguiente cuestión que debemos abordar es cuánto tiempo durará una ventaja competitiva una vez que ha sido creada. n otras palabras palabras ¿qué tanta es la durabilidad de la ventaja competitivaa dado que las otras compañías están tratando de desarrollar competencias distint titiv distintivas ivas que les proporcionarán una ventaja competitiva? competitiva? La respuesta depende de tres factores: las barreras contra la imitación imitación la capacidad de los competidores y el dinamismo general del entorno de la industria.

arreras contra la imitación Una compañía que tiene una ventaja competitiva generará utilidades superiores al promedio. Estas utilidades envían la señal a los rivales de que la compañía posee competencias distintivas valiosas que le permiten crear un valor superior. superior. Como es natural sus competidores competidore s tratarán de identificar y de imitar esa competencia y al final de de cuentas en la medida que lo logren mermarán las utilidades de la compañía. 24 Es muy importante determinar la rapidez con la que los rivales podrán imitar las competencias distintivas distintivas de una compañía porque la velocidad de la imitación repercutirá en la duración de la ventaja competitiva de la compañía. En igualdad de condiciones de todos los demás factores tanto más rápido consigan los los competidores imitar las competencias distintivas distintivas de una compañía cuanto menos duradera será su ventaja competitiva competitiva y cuanto más importante será su empeño por mejorar sus competencias para estar un paso adelante de los imitadores. Es importante subrayar de entrada que un competidor puede imit ar casi todas las competencias distintivas. El punto crítico es el tiempo: tanto más tarden los competidores en imitar una competencia distintiva disti ntiva cuanto mayor será la posibilidad de de que la compañía pueda crear una posición de mercado sólida y una buena reputación entre sus clientes puntos que aquellos no podrán atacar con mucha dificultad. Es más cuanto más tarden en imitarla tanto más posibili posibilidades dades tendrá

 

104

1

Parle 2

a

naturoleza

b rrer s contr

la imitación Factores que dificultan que un competidor pueda imitar las competencias distintivas de otra compañía.

de

la venta¡a competitiva

la compañía imitada de mejorar su competencia o de crear otras, permaneciendo así un paso adelante de sus competidores. · La b a r r e r a s contra la imitación son la principal determinante de la velocidad para imitar algo. Estas barreras son factores que dificultan que un competidor pueda i mitar laS competen cias distintivas de una compañía; tanto más altas sean las barreras para la imitación, cuanto más sostenible será la ventaja competitiva de una compañía.25 Estas barreras no son iguales si el competidor quiere imitar recursos o si desea imitar capacidades. n general, las competencias distintivas que los posibles rivales pueden mitar recursos imitar más fácilmente suelen se r las basadas en los recursos tangibles valiosos específicos específicos que posee la compañía, como edificios, plantas fabriles y equipo. Los competidores pueden ver esos recursos muchas veces y es posible adquirirlos en el mercado abierto. Por ejemplo, si la ventaja competitiva de una compañía está basada exclusivamente en que posee instalaciones fabriless que operan a escala eficiente, los competidores podrán actuar con relativa rapidez para fabrile construir instalaciones similares. Aun cuando Ford gozó de una ventaja competitiva frente a General Motors en la década de 1920 porque fue fue la p rimera en adoptar la tecnología de la línea de montaje para fabricar automóviles, General Motors no tardó en imitar esa innovación, y despojó a Ford de su ventaja competitiva cuando lo hizo. Ahora está ocurriendo un proceso si milar en la industria d e los automóviles porque los fabricante fabricantess rivales de Toyota están tratando de imitar su famoso sistema de producción. Los recursos intangibles son más difíciles de imitar. En especial, este sería el caso de los nombres de marca, cuya importancia reside en que simbolizan la reputación de una compañía. Por ejemplo, en la industria de las excavadoras pesadas, la marca Caterpillar es sinónimo de

una gran calidad y un magnífico servicio y apoyo después de la venta. De igual manera, la marca St. Michael empleada por Marks Spencer, el minorista de ropa más grande de Gran Bretaña, es símbolo de prendas de mucha calidad, pero a precios razonables. Los clientes pre pre fieren muchas veces los productos de esas compañías porque los nombres de sus marcas son garantía de calidad. Aun cuando los competidores desearan imitar los nombres d e marcas muy consolidados, la ley les prohibe hacerlo. Los conocimientos especializados en marketing y tecnología también son recursos intan gibles importantes que se pueden imitar con bastante facilidad. El movimiento de personal capacitado en marketing de un a compañía a otra facilitaría la difusión general de conocimiento especializado en marketing. En términos más generales, las estrategias exitosas de marketing son relativamente fáciles fáciles de imitar porque están a la vista de los competidores. Así, Coca-Cola no tardó en imitar la marca Diet Pepsi de Pepsi e introdujo su marca Diet Coke. Por cuanto se refiere al conocimiento tecnológico especializado, el sistema de patentes debe, en teoría, hacer que este tipo de conocimiento sea relativamente inmune a la imitación. Las patentes confieren al inventor de un nuevo producto un contrato de exclusividad por 20 años para su producción. Sin embargo, no siempre es así. En el caso de la ingeniería eléctrica y la de cómputo, por ejemplo, muchas veces es posible inventar inventar pasando por alto el proceso de las patentes, es decir, se puede producir un producto con funciones equivalentes, pero que no depende de la tecnología patentada patentada.. Un estudio encontró que 60 de las las innovaci innovaciones ones patenta 26 das habían sido inventadas más o menos en un plazo de cuatro años. Lo anterior sugiere que, en general, las competencias distintivas basadas en conocimientos tecnológico tecnológicoss especializad especializados os tienen una vida relativamente corta. mitar c p cid des Imitar las capacidades de una compañía suele ser más difícil que imitar sus recursos tangibles e intangibles, sobre todo porque las capacidades se basan en la forma en que la compañía toma sus decisiones y administra los procesos. Las personas que no pertene cen a est a tienen dificultad dificultad para discemirlas. La invisibilidad de las capacidades no bastaría para detener la imitación porque, sin embargo, los competidores podrían obtener información de la forma en que opera una compañía con

solo contratar a personas de esa compañía. No obstante, las capacidades de una compañía

 

Capítu lo 3 Análisis interno: interno: competencias distintivas ventaja competitiva y rentabilidad

1

105

residen rara vez en un solo individuo individuo.. Por el contrario contrario son producto de la forma en que numerosos individuos interactúan dentro de un contexto organizacional único.  7 Es posible que en una compañía no un individuo que sea el único que conozca todas las rutinas y los procedimientos operativos internos de esta. En esos ca8os ca8os contratar a personas provenientes provenientes de una compañía exitosa como un camino para imitar sus capacidades podría no servir de mucho.

Capacidad de

os

competidores

Según Pankaj Ghemawat un determinante principal de la capacidad de los competidores para imitar con rapidez la ventaja competitiva de una compañía es la naturaleza de los compromisos estratégicos anteriores de los competidores. 28 El término compromiso estr tégico que emplea Ghemawat se refier refieree a lo compromet ida que está la compañía con una forma determinada de desempeñar sus actividade actividadess es decir decir de desarrollar un conjunto especial de recursos y capacidades. cidad es. Ghemawat dice que una vez que una compañía adquiere un compromiso estratégico le será difícil e s p o n e ~ a la nueva competencia si para ello tiene que romper ese compromiso. Por lo tanto cuando los competidores se han comprome comprometido tido desde hace mucho tiempo con una forma determinada de desempeñar sus actividades actividades tardarán tiempo en imitar la ventaja competitiva innovadora de otra compañía. Por lo tanto la ventaja competitiva de la que innova será relativamente duradera. La industria estadounidense de los automóviles vuelve a ser un buen ejemplo. De 1945 a 1975 197 5 General Motors Motors Ford y Chrysler dominaron este oligopolio estable y las tres compañías encaminaron sus operaciones a la producción de automóviles automóviles grandes que eran los que los consumidores consumido res estadounidense estadounidensess demandaban en aquellos años. uando el mercado viró de los automóviles grandes a los pequeños que consumían menos gasolina a finales finales de la década de 1970 las compañías estadounidenses no tenían los recursos ni las capacidades necesarios para producirlos. producirlos. Sus compromi sos anteriores habían creado las habilidades equivocadas para este nuevo entorno. Por ello los productores extranjeros en especial los japoneses incursionaron en este vacío del mercado con automóviles compactos que consumían poca gasolina y eran de gran calidad y costo bajo. Los fabricantes estadounidenses no reaccionaron con rapidez ante la competencia distintiva de las compañías japonesas de automóviles y así les dieron tiempo para crear una fuerte posición de mercado y una lealtad a sus marcas que más adelante serían tan difíciles de atacar. Otra determinante de la capacidad de los competidores pa ra responder a la ventaja competitiva de una compañía es la capacidad de absorción de los competidores 29 la cual se refiere a la capacidad de una compañía para identific identificar ar valu valuar ar asimilar y usar conocimiento nuevo. nuevo. Por ejemplo en las décadas décadas de 1960 1970 y 1980 Toyota logró una ventaja competitiva basada en su innovación con los sistemas de producción esbelta. Competidores como General Motors no imitaron con rapidez esta innovación innovación sobre todo porque carecían de la capacidad de absorción necesaria. En aquellos años General Motors era una organización tan burocrática y encerrada en sí misma que era difícil que pudiese identificar identificar o señalar señalar valua valuarr asimilar y utilizar el conocimiento que son la base de los sistemas de producción esbelta. De hecho mucho tiempo después de que General Motors había identificado y comprendido la importancia de esos sistemas seguía luchando por asimilar y aplicar ese nuevo conocimiento. En otras palabras la inercia de las fuerzas fuerzas internas no permit e que los competidores establecidos r espondan fácilmente a los rivales riva les que gozan de u na ventaja competitiva basada en productos o procesos internos nuevos es decir en una innovación. En conjunto factores como los compromisos estratégicos existentes y la baja capacidad de absorción no permiten que los competidores establecidos sean capaces de imitar la ventaja competitiva de un rival en especial si esa ventaj ventajaa está basada en productos o procesos innovadores. dore s. Est o explica por qué cuando las innovaciones innovaciones reformulan las reglas de competencia en una industria industria muchas veces el valor emigra de los competidores consolidados hacia los nuevos nuevos negocios negoci os que están ope rando con nuevos modelos.

capacidad de absorción Cap:.1cidad e una compañía para señalar valuar asimilar y emplear conocimiento nuevo nuevo..

 

1 6

1

Porte 2

lo

naturaleza

e

lo ventaja campetitivo

inamismo

e

la industria

El entorno dinámico de una industria se caracteriza porque cambia cambi a con rapidez. En el capítulo 2 cuando hablamos del entorno externo, analizamos algunos de los factores que determinan el dinamismo y la intensidad de la competencia en un a industria. Las industrias más dinámicas suelen ser las que presentan una ta sa muy alta de innovación de productos, productos, po r ejemplo, la industria de los aparatos electrónicos de consumo, la de las computadoras personales y la de las telecomunicaciones. telecomunicacio nes. En las industrias dinámicas, el ritmo veloz de innovación provoca que los los ciclos de vida del producto se acorten y que la ventaja competitiva sea fugaz. fugaz. Una compañía que goza de una ventaja competitiva hoy podría descubrir mañana que la innovación de un rival ha permitido que la rebase en el mercado. En la industria de las computadoras personales, el incremento rápido que ha registrado la potencia de las computadoras en los pasados 30 años ha contribuido en medida considerable a un elevado grado de innovación y a un entorno turbulento. Como una muestra de la persistencia de la innovación, a finales de la · década de 1970 y principios de la de 1980, Apple gozó de una ventaja competitiva en toda la industria debido a su innovación. En 1981, mM conquistó esa ventaja cuando introdujo su primera computadora personal. personal. Para mediados de la década de 1980, mM había perdido su ventaja competitiva a manos de fabricantes de potentes clones , como Compaq que había vencido a mM en la carrera por lanzar una computadora basada en el chip 386 de Intel. En la década de 1990, Compaq perdió su ventaja competitiva a manos de Dell, la cual fue pionera pioner a de otros caminos de bajo costo para pa ra entregar computadoras a los clientes empleando internet como aparato para las ventas directas. En años recientes, Apple ha recuperado la iniciativa con sus diseños de productos innovadores y su exitosa estrategia de diferenciación.

Resumen durabilidad de la ventaja competitiva de una compa ñía depende de l a altura de las barreras contra la imitación, la capacidad de los competidores para imitar su innovación y el grado de dinamismo general que exista en el entorno de la industria. Cuando las barreras para la imitación son bajas, abundan los competidores capaces y estos desarrollan innovaciones innovaciones con rapidez en un entorno dinámico, en tal caso, la ventaja competitiva suele ser transitoria. transitoria. Pero incluso en esas industrias, si las compañías pueden realizar inversiones que erijan barreras contra la imitación, entonces podrán crear una ventaja competitiva más duradera. a

EVIT R EL FR C SO L

VENT J

SOSTENER

COMPETITIV

¿Cómo puede una compañía evitar el fracaso y no caer en las trampas en las que han caído tantas compañías que alguna vez fueron exitosas? ¿Cómo pueden los administradores desarrollar una ventaja competitiva sostenible? El resto de este libro, en gran parte, aborda estas interrogantes. A continuación esbozamos varios puntos fundamentales que sientan las bases para la explicación siguiente. siguiente.

Por qué fracasan las compañías Cuando una compañía pierde su ventaja competitiva, competitiva, su rentabilidad disminuye. No siempre llegará a la quiebra, pero su rentabilidad será promedio o inferior al promedio y tal vez permanezca así durante bastante tiempo, mientras su base de recursos y de capital va disminuyendo. disminuyendo. El fracaso implica algo más drástico. drástico. En una compañía fracasada la rentabilidad es sustancia sustanciallmente menor a la rentabilidad promedio de sus competidores; esa comp añía ya no es capaz de

 

Capítulo 3 Análisi Análisis s interno interno:: competencias distinti distintivas vas ventaja competitiva y rentabilidad

atraer y generar recursos, y sus márgenes de utilidad y su capital invertido invertido van disminuyendo con rapidez. ¿Por qué una compañía pierde su ventajá competitiva competitiva y fracasa? La pregurita es muy pertinentee porque tinent por que algunas de las compañías más exitosas de la segunda mitad del siglo pasado han visto el deterioro de su posición competitiva competitiva en un momento u otro. m M General Motors, American Express y Sears, entre muchas otras, que en aliún momento fueron ejemplos de excelencia administrativa, han ,pasado por periodos de un desempeño financiero deficiente y no durante de ventaja competitivaestratégicos alguna. Analizaremos razones relacionala inercia, la paradoja das con ellos, el fracaso:gozaron los compromisos anteriores ytres de Ícaro.

El argumento de la inercia dice que las compañías encuentran muy mu y difícil cambiar sus estrategias y estructuras a efecto de adaptarlas a las condiciones cambiantes de la competencia. estrategias m M es un ejemplo clásico de este problema. Durante 30 años fue considerada la compañía de computadoras más exitosa del mundo. Después, en cuestión de _muy muy pocos años, su éxito se volvió un desastre: desastre: perdió 5 mil millones de dólares en 1992 y despidió á más de 100 m l empleados. La causa básica de los problemas de ffiM fue una reducción enorme en el costo de la l a potencia de cómputo que se derivó de las innovaciones en el campo de los microprocesadores. Con la l a llegada de microprocesadores poten potente§ te§.. de costo bajo, el eje del mercado de las computadoras cambió de las computadoras centrales a las personales, pequeñas y de precio bajo, lo cual dejó un mercado muy mermado para las gigantescas operaciones de las computadoras centrales de ffiM. Aun cuando m M tenía una presencia significativa significativa en el mercado de las computadoras computador as personales, no había cambiado el enfoque de sus esfuerzos concentrados en las computadoras centrales

Inercia

dirigirlo a las personales. Esta omisión ~ J g c ó en graves problemas a una de d e las compañías más exitosas del siglo XX. (ffiM ha dado un viraje muy exitoso y se ha reposicionado como proveedor de infraestructura y soluciones soluciones·· para la tecnología de la información). Una de las razones que explica por qué las compañías encuentran tan difícil adaptarse a s nuev nuevas as condiciones del eritomo es el papel que desempeñan las capacidades para producir la i n ~ r c i a Las capacidades organizacionales (es decir, la forma en que una compañía torpa d_ec d_ ecis isio ione ness y administra ad ministra sus procesos) proc esos) son s on fuente de la l a ventaja competitiva, pero per o muchas veces son difíciles de cambiar. IBM enfatizó siempre una estrecha coordinación ·entre las unidfides operativas y fue partidaria de los procesos de toma de decisiones que hacían hincapié en el consenso de las unidades operativas interdependientes como .requisito requisito para que _una una decisión prosperara. Esta capacidad fue un a fuente de ventaja para IBM durante la década de 1970 1970,, cuando la coordimición de sus unidades operativas mundiales era imprescindible para desarrollar, fabricar y vender co llputadoras centrales complejas. Pero la lenta burocracia que engendró fue fuente de su fracaso en la década de 1990, cuando las 9rganizaciones tuvieron que adaptarse con rapidez a los cambios vertiginosos que se registraron en el entorno. · . Las capacidades son difíciles difíciles de ca mbiar porque los procesos para la toma de decisiones y la administración establecidos en una organ'ización entrañan cierta d i s t r i b u ~ i ó n del poder y la influencia. Quienes desempeñan roles chive en el proceso de la toma de decisiones detentan más poder. Por lo tanto, cambiar las capacidades establecidas de una organización implica cambiar la distribución de p oder y de influencia existen existen.te .te.. Casi siempre, sie mpre, quienes ven afectada afecta da ·la cantidad de poder e influencia que tienen s9n los que se oponen al cambio; las propuestas de un cambio desatan batallas campales. Las luchas por el poder y la resistencia jerárquica asociada al intento por modificar la forma en que s. s.e tomán las decisiones y se administran los procesos _en la organización (es decir, el intento por cambiar sus capacidades), traen consigo la inercia. Esto no significa que las compañías no puedan cambiar. ~ i n embargo, las personas que se sienten amenazadas por el cambio son las que suelen oponerse a él; en la la..PJ.ayor parte de los· los· casos una crisis cr isis es lo que conduce cond uce al cambio. Para entonces, entonce s, la compañía comp añía tal vez ya esté tambaleándose, como sucedió en IBM. para

31

ompromisos estratégicos previos Los compromisos compr t?Stra tratég tégico s previospueden de unaconducir co mpacompañía no solo limitan su capacidad para imitar a sus omisos rivales, t?S sino queicos también

1

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Parte

· naturaleza

e

la ventaja competitiva

a una desventaja competitiva_3 Por ejemplo, ejemplo , TBM tenía inversiones importantes en el ne neggocio de las computadoras centrales y, por ende, cuando el mercado cambió, quedó atrapada con grandes recursos espécializados para ese negocio particular entre las mano manos; s; sus instalaciones fabriles producían en gran medida solo computadoras centrales, y su organización para la investigación y la fuerza de ventas también eran especializadas. Dado que esos recursos no eran los idóneos para par a el recién surgido negocio de las computadoras personales, las dific dificul ul tades que encontró m M a principios de la década de 1990 eran inevitables inevitables en cierto sentid sentido. o. Sus compromisos estratégicos dejaron encerrada ence rrada en untribulaciones negocio negoc io que estaba guando. Al despojarse de esosanteriores recursos, la inevitablemente provocó a todosmen sus accionistas. La

parado¡a

e

Ícaró Danny Miller ha postulado que las raíces del fracaso

o m p e t i t i ~ o

están en lo que llamó la paradoja de Ícaro . Ícaro es un personaje de la mitología griega· griega · que usó un par de alas, que le había hecho su padre, para huir de una isla donde estaba preso. Voló tan bien que fue subiendo y subiendo, acercándose cada vez más al Sol, hasta que el calor de este fundió la cera que adhería las alas a su cuerpo, y cayó en picada al Mar Egeo, donde murió. La paradoja está en que su mayor recurso, su capacidad para volar, ocasionó su muerte. Miller dice que la misma paradoja se puede aplicar a muchas compañías que alguna vez f u e r o ~ exitosas. Según Miller, muchas compañías quedan tan deslumbradas por sus pri meros éxitos que piensan que mayor cantidad de ese mismo tipo de esfuerzo es el camino para . alcanzar el éxito futuro. Por lo mismo, se llegan a especializar tanto y a ser tan miopes que no son capaces de ver las realidades del mercado ni los requisitos fundamentales para lograr una 33

ventaja competitiva. Tarde oEquipment temprano, Corporation esto las lleva(DEC) al fracaso. Por ejemplo, dice que Texass Instruments Texa Inst ruments y Digital obtuvieron su éxitoMíller i n i c i ~ l gracias a su excelencia en ingeniería. Pero después se obsesionaron tanto con los detalles del diseño que dejaron de ver las realidades del mercado. (La estrategia en acción 3.3 resume el caso del fracaso de DEC). Pasos

para

evitar el fracaso

Ante las muchas trampas que aguardan a las compañías, surge la interrogante de cómo pueden los administradores estratégicos emplear el análisis interno para encontrarlas y evadirlas. A continuación hablaremos de varios pasos que los administradores pueden dar para no fracasar. nfoque en los elem entos constitutivos

e

la ventaia venta ia compet competitiva itiva Para mantener su

v ~ n -

taja competitiva es preciso que una compañía no deje de concentrarse en todos los factores ge néricos de la misma (la eficiencia, la calidad, la innovación y la respuesta a los clientes) y que desarrolle competencias distintivas que contribuyan a su desempeño superior en esas áreas. El mensaje de la paradoja de Ícaro de Miller es que muchas compañías exitosas se desequilibran cuando aplican sus competencias distintivas. distintivas . DEC, por ejemplo, se concentró en la calidad de su ingeniería a costa de casi todo lo demás , incluso la respuesta hacia los clientes, que es lo más importante. Instituir la meioría continua y el aprendiza¡e El cambio es algo constante e inevitable.

La que hoy es fuente de ventaja competitiva podría ser imitada muy pronto por competido res capaces o quedar obsoleta ante las innovaciones de un rival. En un entorno dinámico y vertiginoso,, el único camino que tiene una compañía para vertiginoso par a mantener una ventaja competitiva en el tiempo es mejorar incesanteme' incesanteme'nte nte su eficiencia, calidad, innovación y sensibilidad hacia los clientes. La manera de hacer lo anterior es reconocer la -importancia del aprendi zaje dentro de la organización. 34 Las compañías más exitosas no son las que permánecen inmóviles, dormidas sobre sus laureles, sino aquellas que no cesan de buscar maneras de c t u l i ~ n d o mejorar osus operaciones y que siempre valor de sustienen competencias tintivas creando otras nuevas. Generalestán Electric y Toyota,elpor ejemplo, fama dedis ser

 

Capítulo 3 Análisis intern interno: o: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

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s ·c:éntioles c:éntioles que Ofson y su brillante brilla nte equi po de ingenieros inventaron en la década de minii1960. A continuación, se dedicaron a mejorar sus min computadoras originales hasta que fueron insuperables en calidad y confiabilidad. En la década de 1970, muchos consideraban que su serie de minicomputadoras VAX. era la serie de computadoras más confiable que se hubiese producido jamás, y DEC fue prem premiad iadaa co conn cu cuan antitios osas as utilidades y un rápido crecimiento. Para 1990, ocupaba el lugar 27 en la lista de las 500 compañías más grandes de Estados Unidos publicada por la revista Fortune Embelesada por su éxito, DEC se volvió una monocultura de ingenieros, es decir, estos se convirtieron en ídolos,

sus p r l ~

su mientras delos marketing y el de con conttabililiidad casi que n6 eranpersonal tolerados. directores administrativos solo sabían de especificaciones de los componentes y estándares de diseño. El perfeccionamiento tecnológico era una obsesión tan grande que no tomaron en cuenta las necesidades de los clientes que pedían computadoras más pequeñ peq ueñas, as,-- económicas y fáciles fáciles de usar. Las com ompput utad adoono · ras personales de DEC por ejemplo, fracasaron porque no·

Miller, The lcarus Paradax Nueva York HarperBusiness, noviembre de 1994, p. 68. '-

Fuentes: D. 14 de

_,

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~·~:

Esta volvió a ser rentable en dó dól lar areesprincipalmente entre 1992 y 1995. 1996, porque su estrategia de cambio de fondo, cuyo objetivo era reorientada para que cubriera las áreas que Olson había descartado, fue todo un éxito. En 1998, la compañía fue adquirida por Compaq (que después sería comprada por Hewlett Packard) y DEC desapar ap arec eciÓ iÓ de dell pano panora rama ma de de los negocios como entidad independiente.

1990; P.D.

Llosa

We

Must Know

What We

su eficiencia, calidad, innovación y respuesta hacia los clientes. Su objetivo primordial es aprender de errores anteriores y buscar maneras de mejorar sus procesos en el tiempo. Este planteamiento ha permitido a Toyota, por ejemplo, mejorar de forma constantt:? la productividad de sus empleados y la calidad de sus productos, con lo que se ha mantenido un paso adelante de los imitadores.

las mejores prácticas

la industria

y

el benchmarking

U no de los mejores caminos para desarrollar competencias distintivas que contribuyan a unas superiores eficiencia, calidad, innovación y respuesta hacia los clientes consiste en identificar las mejores prácticas prácticas de la industria y en adoptarlas. Solo así una compañía pod rá crear y conservar los recursos y las capacidades que sustentan su excelente eficiencia, calidad, innovación y respuesta hacia los clientes. En el capítul capítulo o 4 hablarem hablaremos os con más detalle de qué son las mejores prácticas industriales). Es preciso estar l tanto de las prácticas de otras co mpañías, y la mejor manera de hacerlo podría ser el llamado benchmarking es decir, decir, m edir a la compañía comparándola con los productos, las prácticas prácticas y los servicios de algunos de sus competidores globales más eficientes. de

de

9

•.¡dé •.¡ ):-ía arqÚitecturá diedte:s¡;r- . dé • vidor. De héCho, Ken ·olson era conocido porque siem -pre pre descartaba esos productos nuevos. En cierta ocasión coment me ntó: ó: Siem Siempre pre dec decimo imoss que el cli client entee tie tiene ne la razó razón, n, pero pero no siempre la tiene . Tal vez sea así, pero DEC cegada por sus primeros éxitos, no fue sensible a las necesidades de sus clientes ni a las condiciones cambiantes del mercado. En otra declaraci declaración ón famosa, cuando a principios de la década de 1980 alguien le pidió su opinión sobre las computadoras personales, Olson dijo: No entiendo por qué alguien podríaa querer una computadora en su escritorio . podrí Para principios de la década de 1990, DEC estaba en una situación muy grave. ,Oison tuvo que renunciar en julio de 1992, y la compañía perdió miles de millones de p ~ r

organizaciones que aprenden, es decir, nunca dejan de analizar los procesos que cimientan

Estar al tanto

1

usar

Are Doing ,

Fortune

 

11 O

Parte 2

La

naturaleza de la ventaja competitiva

rom_rP..uperar la inercia Uno de Jos requisitos fundamentales pnrn m ~ n t n r n n ve ntaj Y a l e ~

 

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deben a que ha contratado a trabajadores que ganan el solario mínimo, a su decisión de no darles prestaciones (como seguro social) y a su negativa consistente a la sindicalizo ción de la compañía los trabajadores no están sindicaliza-

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El crecimiento de Starbucks es legendario en el mundo de los negocios. En la década de 1980, cuando la com pañía solo tenía un puñado de establecimientos, Howard Schultz, el director de marketing de la compañía, volvió de un viaje a Italia encantado con lo que experimentó en los cafés italianos. Schultz, que más adelante adquirió la compañía y se convirtió en el CEO, convenció a los dueños de que experimentaran el formato de los cafés, y así nació la experiencia Starbucks. La estrategia consistía en vender el café en grano tostado de la compañía y cafés tipo exprés recién preparados, además de una serie de productos de repostería, accesorios para cafeteras y otros productos, en un café decorado con buen gusto. La idea era que el acto de comprar y beber un café se volviera una experiencia social. Los locales serían el tercer lugar donde las per sonas se podían reunir para charlar o para relajarse y leer.

intención de que la compañía lo lograra con la mayor efi ciencia posible. Primero cerró durante un día todos los establecimientos Starbucks y volvió a capacitar a los en cargados de la barra en el arte de hacer café. Hubo otra serie de cambios. La compañía rediseñó muchos de sus locales para imprimirles un ambiente contemporáneo. Dejó de vender emparedados para el desayuno porque, en opinión de Schultz, el olor que despedían afectaba la experiencia de un café de primera. En lugar de moler bas tante café p ara todo el día, instruyó instruyó-- a los empleados a que molieran los granos cada vez que prepararan un café para crear el aroma de este recién preparado. Dejó a los ad ministradores de las tiendas en más libertad para decidir sobre algunos aspectos específicos de las tiendas, corno el tipo de cuadros que colgaban. Starbucks también expan dió enormemente su política de comercio justo y compró

La compañía se concen_ concen_ró en brindar al cliente un servicio superior. C0mo partían de la idea de que los empleados brindaran un servicio superior al cliente, los ejecutivos de Starbucks dedicaron mucha atención a la contratación de los empleados y a los programas de capacitación, así como a las políticas de remuneración progresiva, las cua les otorgaban opciones a acciones y prestaciones médicas a los empleados de medio tiempo y de tiempo completo. Esta fórmula fue el cimiento de la ventaja competi  tiva de Starbucks. En solo 10 años, la marca oscura de la compañía pasó a ser una de las más conocidas de Estados Unidos. En este país, entre 1995 y 2005 Starbucks sumó establecimientos a un ritmo anual de 27% y llegó a un total de cerca de 12 mil locales. También se expandió os tensiblemente en el ámbito internacional. Schultz dejó su puesto de CEO en 2000, pero siguió siendo el presidente

el café en grano a los cafetaleros que respetaban políticas arnbientalistas; además comunicó esto a sus clientes. Para abatir los costos, Schultz anunció que la com pañía cerraría 600 locales en Estados Unidos que esta ban teniendo mal desempeño. desempeño . Además, Starbucks utilizó la amenaza del posible cierre para renegociar a precios más bajos muchos contratos de arrendamiento de los lo cales. Recortó a varios proveedores de los productos de repostería y negoció descuentos por volumen . Creó. un equipo que pensaba en una compañía esbelta y le enco mendó que se con centrara en mejorar la productividad de los empleados; los empleados de la barra tenían que ser más eficientes. El equipo encontró que con unos cuantos cambios sencillos, como colocar los jarabes de sabores populares más cerca del lugar donde los empleados pre paran los cafés podía ahorrarles varios segundos en la .

del consejo de administración. Sin embargo, para 2008, la compañía estaba afron tando malos tiempos. Los pequeños cafés de competidores y también los de las grandes cadenas, como Tully's, Pete's Pete' s Coffee e incluso McDonald's, estaban empezando a ero sionar la ventaja competitiva de Starbucks. Aun cuando la compañía seguía sumando establecimientos a ritmo asom broso, las ventas de algunos de ellos empezaron empez aron a bajar. En ese año, la rentabilidad, medida en razón del rendimiento sobre el capital invertido (ROIC), cayó del orden de 21% a solo 8.6%. El precio de las acciones se derrumbó. En este punto, Howard Schultz despidió al CEO y · volvió a ocupar el puesto. Su estrategia era que Starbucks regresara a sus raíces. Quería que la compañía volviera a poner énfasis en la creación de valor por medio de que los clientes tuviesen magníficas experiencias y tenía la

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preparación y eso les dejaba más tiempo para interactuar con los clientes. Un servicio al cliente más rápido signi ficó mayor satisfacción de los clientes. Los resultados son impresionantes impresionantes.. La marca que alguna vez estuvo a punto de ser desechada por rancia ha adqui rido ahora nuevo vigor. Entre 2008 y 20 12 los ingresos de Starbucks pasaron de 1O 400 millones de dólares a 13 300 millones, a pesar del telón de fondo de una economía ec onomía débil, y el ROIC pasó de 8.6% a un impresionante 26.13 por ciento. Fuentes: J. Jargon, Lates t Starbucks Buzzword Buzzword:: Lean Japanese Techniques , Wall Street Journal 4 de agosto de 2009, p. Al; Adamy,, Starbucks Moves to Cut Costs, Retain Customers , J . Adamy all Street Joumal 5 de diciembre de 2008, p. p . B3; Coffee Wars , The Economist l de diciembre de 2008, pp. 57-59, y R Lowenstcin, What Latte Lost Jts Luster , all Street Journal 29 de marzo de 2011, p. Al7.

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PREGUNTAS DE ANÁLISIS DEL CASO 1

valor crea Starbucks para sus clientes? ¿Cómo crea la compañía ese valor? 2. ¿Qué tan importantes han sido la innovación, la eficiencia, la calidad y la capacidad de respuesta a los clientes para la posición competitiva de Starbucks?

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¿Starbucks posee competencias distintivas? En su caso, ¿cómo afectan las actividades del del negocio? ¿En su opinión por qué empezó a decaer el desempeño de Starbucks después de 2005? ¿Qué perseguía Schultz con los cambios que realizó después de 2008?

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