administracion de ventas resumen capitulo 6.docx

Las cuotas de ventas son creadas por los administradores, administradores, para asignar metas de ventas a los equipos de marketing marketing para lograr mas mas incremento de ingresos, estas metas suelen ser dirigidas a un corto y mediano plazo.

Por que el desempeño del vendedor? Por que es importante para el gerente de ventas?  Todo  Todo vendedor es importante para para el gerente de ventas ya ya que con la colaboración del vendedor se logra las metas a corto y mediano plazo por parte de los gerentes de ventas y en si lograr mayor productividad en la empresa.

Los elementos de las percepciones Estos elementos tienen tres dimensiones 1. La exactitud del rol o papel: se refiere a la medida en la que el vendedor considera que las exigencias que sus socios imponen al rol —  particularmente los superiores de la compañía— son apropiadas. 2. La percepción del conficto del rol: urge cuando un vendedor opina que las exigencias que dos o más de sus socios imponen a la función, son incompatibles. Por lo tanto, no es posible que el vendedor las satisfaga todas de manera simultánea. 3. La percepción de ambig üedad del rol: se presenta cuando los vendedores creen que no cuentan con la información necesaria para desempeñar su trabajo correctamente. Los vendedores tal vez no sepan lo que algunos de sus socios de rol esperan de ellos en ciertas situaciones, cómo podrían satisfacer esas expectativas ni cómo será evaluado o  premiado su desempeño.

El elemento de la aptitud La aptitud para las ventas básicamente como un imperativo en la abilidad de un individuo para desempeñar el trabajo de ventas. !sume que el vendedor tiene una comprensión clara del papel que debe desempeñar con la motivación " abilidades adquiridas. #s decir, dos personas cu"a motivación, percepciones de la función " abilidades fueran las mismas, tendrían un desempeño a niveles mu" distintos, porque lo más seguro es que una tenga ma"or aptitud o capacidad que la otra.

El elemento del grado de habilidades #l grado de abilidades se refiere a la pericia que el individuo adquiere para desempeñar las tareas necesarias, $ " esto inclu"e las abilidades aprendidas, como las que sirven para las relaciones inter% personales, el liderazgo, los conocimientos t&cnicos " las presentaciones. La aptitud consiste en capacidades  personales relativamente perdurables, mientras que las abilidades son grados de eficiencia que cambian rápidamente con el aprendizaje " la experiencia.

El elemento de la motivación Motivaci ón la cantidad de esfuerzo que el vendedor quiere invertir en cada actividad o tarea relacionada a su trabajo. !lgunas de estas actividades consisten en visitar a cuentas en perspectiva " a las existentes, preparar " llevar a cabo  presentaciones de ventas, tomar pedidos, " presentar informes. Las expectativas se entienden como las probabilidades que calcula el vendedor de

que, al invertir su esfuerzo en una tarea específica, logrará un mejor desempeño en una dimensión específica. La valí a del desempe ño se entiende como la percepción que el vendedor tiene de la conveniencia de tener un mejor desempeño en una o varias dimensiones. Por ejemplo' #l vendedor encuentra que es atractivo aumentar sus ventas(..

La valía que el vendedor adjudica al desempeño en una dimensión específica, a su vez, está en función de' )* los medios coadyuvantes representan la probabilidad de que, seg+n cálculos del vendedor, su mejor desempeño en esa dimensión le llevará a obtener ma"or cantidad de premios concretos.

* la valía de los premios se entienden como la percepción que el vendedor tiene de la conveniencia de recibir ma"ores premios como resultado de un mejor desempeño.

Variables organizacionales #l análisis de la organización de la fuerza de ventas " del diseño de los territo% rios de ventas se refería a la lógica " las pruebas que sustentan la relación entre el desempeño " los factores organizacionales. !lgunos de estos factores son el gasto  para publicidad, la participación de mercado de la compañía " el grado de supervisión de la fuerza de ventas. #xiste una relación entre el desempeño " los factores del entorno como el potencial del territorio, la concentración de clientes, la carga de trabajo del vendedor " la intensidad de la competencia. Por lo tanto, queda bastante claro que las variables personales, organizacionales " del entorno afectan el desempeño.

Variables personales existe una relación importante entre las variables personales " organizacionales — por ejemplo, la experiencia laboral, la rigidez de la supervisión, la retroali% mentación del desempeño, la influencia para establecer los parámetros " el ámbito de control— " la cantidad de conflicto " ambig-edad que los vendedores  perciben en sus roles. tros estudios relacionan las características personales con las variaciones de la motivación, lo cual demuestra que los premios que los vendedores desean obtener por distintos trabajos /por ejemplo, remuneración, ascenso* varían seg+n distintas características demográficas como la edad, el nivel de estudios, el tamaño de la familia, la etapa de la carrera o el ambiente organizacional.

Variables personales (c ó mo ser un buen ciudadano corporativo) Los vendedores an tenido que dedicarse a toda una gama de actividades conocidas como comportamiento de buen ciudadano de la corporaci ón. Esto se refiere a 4 tipos b ásicos de comportamiento:

)* el espíritu deportivo * el civismo 0* la conciencia social 1* el altruismo

La satisfacción laboral de los vendedores se refiere a todas las características del trabajo que los representantes encuentran gratificantes, satisfactorias " plenas o que consideran frustrantes e insatisfactorias.

La satisfacción laboral en las ventas tiene siete dimensiones distintas' )* el trabajo mismo: mi trabajo es todo un desafío, mi trabajo me da cierto sentido de la realización, mi trabajo emocionante. * los compañeros de trabajo: mis compañeros de trabajo son egoístas, mis compañeros de trabajo son responsables, mis compañeros son inteligentes. 0* la supervisión: mi gerente de ventas se encarga de que tengamos el material necesario para desempeñar nuestro trabajo. 1* las políticas y el apoyo de la compañía: la gerencia es mu" progresista, en comparación con otras compañías, nuestras prestaciones aquí son buenas. $* la remuneración: mi remuneración me permite darme lujos, mi capacidad  para vender determina en gran medida mis ingresos en esta compañía. 2* las oportunidades para progresar y los ascensos:  !quí los ascensos están  basados en la capacidad, tengo bastantes posibilidades de ascender. 3* los clientes: 4is clientes son justos, mis clientes respetan mi opinión. #tapas del desarrollo del rol de vendedor. #n el rol de un vendedor su desarrollo consta de 0 etapas estos son'

Etapa 1: los socios de rol se comunican sus expectativas #l marco del rol del vendedor está compuesto por las personas que tienen un inter&s preciso en cómo desarrollar su trabajo, como el superior inmediato del representante, otros ejecutivos de la empresa, los agentes de compra " otros integrantes de las organizaciones de los clientes, " la familia del vendedor. 5odos ellos tratan de influir en el comportamiento del vendedor, "a sea formalmente /por medio de las políticas, procedimientos de operación " programas de capaci% tación de la empresa* o informalmente /por medio de presiones sociales, premios " sanciones*.

Etapa 2: los vendedores desarrollan percepciones la percepción que tienen los vendedores de las expectativas " las exigencias que les comunican quienes participan en el marco de su rol. Los vendedores se

desempeñan de acuerdo con estas expectativas, a pesar de que perciban que no son exactas. Para entender en verdad por qu& los vendedores act+an como lo acen, es preciso comprender lo que los vendedores creen que los demás esperan de ellos. #l vendedor advierte que existe conflicto en su rol cuando las exigencias que imponen dos o más miembros del marco de su papel son incompatibles. Por ejemplo, el caso de un cliente que exija condiciones extraordinariamente amplias  para su cr&dito o calendarios de entrega que no serán aceptados por los superiores del vendedor.

Etapa 3: los vendedores convierten las percepciones en comportamientos 6i el vendedor distingue ambig-edad, conflicto del rol o inexactitud, su comportamiento laboral " su bienestar psicológico, entonces, se verán afectados. Por ejemplo, a" mucas pruebas de que cuando el vendedor percibe grados importantes de ambig-edad o conflicto, ello tiene una relación directa con una gran tensión " angustia mental " con una escasa satisfacción laboral. !simismo, los sentimientos del vendedor de incertidumbre " conflicto " las medidas que se tomen para resolverlos tienen un efecto importante en su desempeño laboral final.

VULNERABILIDAD EN EL ROL DEL VENDEDOR

Ubicación en las fronteras Ll vendedor es receptor de las exigencias de compañías que tienen distintas metas, políticas " problemas. 7omo cada uno de los socios de rol del vendedor /clientes " la organización del vendedor* quiere que el comportamiento de &ste concuerde con sus metas, las exigencias que se imponen al vendedor son diversas ", con frecuencia, incompatibles.  La fuerza de ventas “a distancia”  7ada vez es más frecuente que los vendedores trabajen en oficinas a distancia /mucas veces en su casa* " que pasen mu" poco tiempo en la compañía. 5rabajar en las fronteras organizacionales les suele provocar ma"or estr&s de funciones, lo cual con el paso del tiempo desemboca en un peor desempeño.

Marco amplio del rol

- De acuerdo al comportamiento de parte de los gerente de ventas hacia sus vendedores dependerá, el nivel de productividad del vendedor ya que no es lo mismo un gerente de ventas que te imponga una meta a un l í der de ventas que te impulse a lograr esa meta o romper la misma. - El vendedor debe buscar la automotivación tanto del cliente como de si mismo. - Todo vendedor debe tener una actitud positiva ante los retos que le imponga su gerente de ventas.