Administracion de Recursos Humanos, 12va Edicion - George Bohlander

El desafío de la administración de recursos humanos

DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO USTED ESTARÁ EN CONDICIONES DE:

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Identificar cómo las empresas ganan ventaja competitiva sustentable a través de la gente

Explicar cómo la globalización influye en la administración de recursos humanos

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Distinguir cómo influyen la administración de calidad en los sistemas de recursos humanos

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Describir el efecto de la tecnología de la información en la administración del personal

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Analizar el efecto de la presión de los costos sobre los políticos de recursos humanos

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CQ Establecer la función de los recursos humanos en el

Analizar la situación demográ­ fica y de los empleados y su relación con la ARH

desarrollo del capital intelec-

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Dar ejemplo de los roles y funciones del administrador de RH actual

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Administración de recursos humanos en perspectiva

ay un chiste que dice: La organización del futuro tendrá una tecnología tan avanzada que sólo será necesaria una persona y un perro para administrarla. La persona se encargará de alimentar al perro y éste se encargará de que la persona no toque nada.

En el pasado, la gente tenía miedo de que, algún día, las máquinas llegaran a eli­ minar la necesidad de ser manejadas por trabajadores. En realidad, ha ocurrido lo con­ trario. En las organizaciones de hoy, las personas son más importantes que nunca antes. Según Robert Reich, exsecretario del Trabajo de Estados Unidos, "competitividad es aquello que una compañía hace en forma singular" y la capacidad del personal de la compañía es lo que la singulariza.1 Los gerentes utilizan muchas palabras para describir la importancia que las per­ sonas tienen en sus organizaciones. La expresión "recursos humanos" implica que las personas poseen capacidades que impulsan el desempeño organizacional (además de otros recursos como los económicos, materiales, de información, etc.). Otras expre­ siones como "capital humano" y "activos intelectuales" tienen en común la idea de que las personas establecen la diferencia en el funcionamiento de una organización. Las organizaciones exitosas son particularmente aptas para reunir a distintos tipos de personas para que alcancen un objetivo común, lo cual es la esencia de la administra­ ción de los recursos humanos (ARH).

¿Por qué estudiar administración de recursos humanos (ARH)? A medida que avance en este curso, se preguntará cómo se relaciona la administra­ ción de recursos humanos ¡ARH) con sus intereses y aspiraciones profesionales y por qué estudiar ARH. La respuesta a estas preguntas es casi la misma, sin importar si usted piensa trabajar en un departamento de RH o no. Definir al personal de la orga­ nización, diseñar puestos y equipos, desarrollar las habilidades de los trabajadores, identificar métodos para mejorar el desempeño laboral y recompensar los éxitos de los empleados, todas estas actividades que se identifican genéricamente como aspectos de la ARH, son tan pertinentes para los gerentes de línea como para los gerentes del departamento de RH. Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el com­ portamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y prácticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada. Al mismo tiempo, es necesario estar al corriente de aspectos económicos, tecnológicos, sociales y legales que faciliten o restrinjan los esfuerzos para alcanzar metas organizacionales.

O Aspectos medulares de competencia Conjunto de conocimien­ tos integrados dentro de una organización que las distingue de sus competi­ dores y otorga valor agregado a los clientes

Ventaja competitiva a través de la gente Aunque las personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones, en la actualidad han adquirido una función todavía más importante en la creación de ven­ tajas competitivas para la empresa. Especialmente en industrias que venden conoci­ mientos, como las de servicios de software y de información, el éxito depende cada vez más del "know-how de las personas participantes", del conocimiento, las habili­ dades y capacidades imbuidas en los miembros de una empresa.2 De hecho, un nú­ mero creciente de expertos plantea hoy en día que la clave del éxito de una empresa se basa en el establecimiento de un conjunto de aspectos medulares de competencia —conjuntos de conocimientos integrados dentro de una organización que las distin­ gue de sus competidores y otorga valor agregado a los clientes—. McDonald's, por ejemplo, ha desarrollado factores competitivos medulares en la administración de

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El desafío de la administración de recursos humanos

eficiencia y capacitación. Federal Express posee factores competitivos medulares en el envío y entrega de paquetería, así como en relaciones laborales. Canon Corporation tiene factores competitivos medulares en mecánica de precisión, óptica fina y microe­ lectrónica.3 Los factores competitivos medulares tienden a ser escasos o limitados, pero proporcionan una base a largo plazo para innovaciones tecnológicas, desarrollo de productos y suministro de servicios. Las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida a través del per­ sonal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios:4 1. Los recursos deben ser valiosos. Las personas son una fuente de ventaja compe­ titiva cuando mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa. El valor aumenta cuando los empleados encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a los clientes, o alguna combinación de estos dos puntos. Los progra­ mas de cesión de autoridad, las iniciativas de calidad total y los esfuerzos conti­ nuos de mejoramiento en compañías como Corning y Schreiber Foods están di­ señados para incrementar el valor de los empleados en lo determinante. 2. Los recursos deben ser únicos. Las personas son una fuente de ventaja competíf ú t '3 bj. v ex v u u x m v

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la competencia. Compañías como Microsoft, Sun Microsystems y McKinsey in­ vierten una buena cantidad en contratar y capacitar a los mejores empleados y a los más inteligentes para obtener ventajas sobre sus competidores. 3. Los recursos deben ser difíciles de imitar. Las personas son una fuente de ven­ taja competitiva cuando los demás no pueden imitar sus capacidades y contri­ buciones. Disney, Southwest Airlines y Mirage Resorts son conocidas por crear culturas únicas que obtienen lo máximo de su personal (a través del trabajo en equipo) y son difíciles de imitar. 4. Los T6CUTSQS deben cstüT QTgonizodos, Lcis personas son 11113 fuente de vcntájs competitiva cuando sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario. Compañías como Spyglass Inc., una empresa de software, y AT&T han invertido en tecnología de la información paTa ayüdaí a dlStílhulí y íaStrCS-i tciiCaS paia píGyCCtOS tCITLpGrcilcS. El tíabajO CU equipo y la cooperación son otros dos métodos persuasivos para asegurar una fuerza de trabajo organizada. Estos cuatro criterios destacan la importancia de las personas y muestran la pro­ ximidad de la ARH a la administración estratégica. En una encuesta reciente de USA Today y Deloitte & Touche, casi 80% de los ejecutivos corporativos afirmaron que la importancia de la ARH en sus empresas había aumentado en forma sustancial duran­ te los últimos 10 años, y 2/3 partes dijeron que los gastos por concepto de RH se conc ir lp rn n o x u w a ix

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debe minimizarse.5 Debido a que las habilidades, los conocimientos y las capacidades de los empleados se encuentran entre los recursos más distintivos y renovables con que puede contar una empresa, su administración estratégica es más importante que nunca. Como dice Thornas J. Watson, fundador de IBM,"es posible obtener capital y construir edificios, pero se requieren personas para construir una empresa".6 Aunque la "competencia a través de las personas" puede ser un tema de la admi­ nistración de recursos humanos, la idea permanece sólo como un marco de referencia para la acción. Con base en la experiencia cotidiana, los gerentes se centran en desa­ fíos y cuestiones específicas que pertenecen a los recursos humanos. En la figura 1.1 se presenta un marco de referencias globales para la administración de recursos hu­ manos. Con base en esta figura es posible observar que la ARH debe ayudar a mezclar

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Administración de recursos humanos en perspectiva

Marco de referencia global RH

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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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TRABAJADORES ^ ' •, •, Dlversícsac de «montos *- Distribución de edades ’

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muchos aspectos de la administración; por ahora éstos tan sólo se clasificarán en "de­ safíos competitivos" o "asuntos o intereses de los empleados". Al equilibrar algunas veces las demandas de competencia, la ARH desempeña una importante función en maximizar el desempeño de los empleados y en proporcionar un entorno laboral que satisfaga sus necesidades en el corto y largo plazo. Este marco de referencia se utilizará como base para el análisis que se desarrollará en el resto de este capítulo.

Desafíos competitivos y administración de recursos humanos Durante más de una década, la Society for Human Resource Management y la Commerce Clearing House han patrocinado un estudio constante de las tendencias compe­ titivas y aspectos más importantes que enfrentan los RH. Per se, estas tendencias clave se extienden más allá de los "aspectos del personal", aunque todas se centran en la necesidad de desarrollar una fuerza de trabajo hábil y flexible para competir en el siglo xxi:7 • Hacia la globalización • Incorporación de nueva tecnología • Administración del cambio • Desarrollo de capital humano » Respuesta al mercado • Control de costos 4 -A !r~ pcuc? /-✓■%!’.~¡+ v /-c-— cu aivA-ju. HRSoft Inc (www.hrsoft.com), Faírfield, lowa, (800)437-6781. Planeacíón de RH , administración, desarrollo, administración de competencia, etc. Human Resource Microsystems (www.hrms.com), San Francisco, California, (415) 362-8400. Siste­ ma de administración de prestaciones flexibles y rastreo de empleados, así como software para ras­ trear a solicitantes. Infinitum Software, Inc. (www.s2k.com), Hyannís, Massachusetts, (800) 725-7668. Módulos de nó­ minas, capacitación, administración de prestaciones y salud industrial. PlanrficaGión de carreras;-pía-.

nificación de sucesión y flujo del trabajo. ■PRI Associates, Inc. (www.priassoc.com), Durham, North Carolina, (919)493-7534. Reportes de ac­ ción afirmativa, utilización, metas, planta de trabajadores, grupo de trabajo y efectos adversos. Resumix, Inc. (www.resumix.com), Sunnyvale, California, (408) 744-3800. Definición automatizada de puestos y soluciones para administración de habilidades, tecnología de sistemas expertos, proce­ samiento de imágenes, arquitectura de prestadores/clientes y tecnología de bases de datos para pro­ ducir sistemas electrónicos de procesamiento de curricula. PeopleSoft Human Resources (www.peoplesoft.com), Pleasanton, California, (800) 947-7753. Re­ clutamiento, administración de puestos, administración de salarios, capacitación y desarrollo, segu­ ridad y salud, inventario de habilidades, pianeación de carreras, planeacíón de ÍOE/acción afirmati­ va, prestaciones, etc. ' ' Spectrum Human Resource Systems Corporation, (www.spectrumhr.com), Denver, Colorado, (303) 534-8813. Necesidades de nóminas, capacitación y desarrollo y administración de prestaciones. Watson Wyatt Software (www.watsonwyatt.com/homepage/index.asp), Lake Oswego, Oregon, (503) 620-9800. Administración de prestaciones, pensiones, administración de compensaciones, ad­ ministración del desempleo/encuestas entre empleados, registro de asistencia y horarios.

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i « INTERNET El sitio de la Soeiety fot ÍS?. Human Resource Management ofrece infor­ mación a sus miembros, así como recursos y nexos con otros del campo: http://www.shrm.org/

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Costos iniciales y custus anuales uc mantenimiento Coincidencia entre los paquetes de software y la plantilla de empleados Posibilidad de actualizarlo Mayor eficiencia y ahorro de tiempo Compatibilidad con sistemas actuales Facilidad de uso Disponibilidad de apoyo técnico Necesidad de adaptación Tiempo requerido para su implantación Tiempo de capacitación requerido para RH y nómina16

De entrada, los gerentes de línea y RH pueden identificar métodos para in­ troducir tecnología nueva que reduce al mínimo las alteraciones, así como ios temo­ res y las preocupaciones de los empleados. Sobra decir que la comunicación con los empleados tiene un papel fundamental, toda vez que la gerencia debe mostrar un au­ téntico compromiso de apoyo al cambio mediante la asignación de puestos, la capa­ citación, el rediseño de los empleos y los sistemas de compensaciones. En concreto, los gerentes de RH pueden proporcionar directrices a los gerentes de línea, a efectos de garantizar que identifiquen y busquen, en los empleados nuevos, las habilidades tecnológicas correctas, así como desarrollar programas de capacitación para conocer la tecnología. Además, RH puede identificar y evaluar los cambios en las relaciones de la organización que produce la nueva tecnología. En este sentido, las cuestiones re­ lativas a la privacidad han adquirido una importancia creciente. Por último, RH debe trabajar con los gerentes de línea para desarrollar estructuras nuevas que utilicen la tecnología para mejorar el servicio, elevar la productividad y abatir los costos.17

Desafío 3: administración del cambio La tecnología y la globalización son sólo dos de las fuerzas que impulsan el cambio en las organizaciones y en la ARH. Según lo plantea Jack Welch, funcionario ejecutivo en jefe de General Electric: "debes estar en el filo del cambio. No puedes limitarte a mantener el statu quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro país con otro pro­ ducto, o el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o hay un avance tecnológico. Si no eres rápido y adaptable, eres vulnerable. Esto es cierto para cual­ quier segmento de cualquier negocio en cualquier país del mundo".18

Tipos de cam bios Cambio reactivo Evolución que ocurre después de que fuerzas externas han afectado el desempeño

Cambio proactivo Evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan

Los programas centrados en calidad total, mejora continua, recorte de personal, rein­ geniería, contratación externa y cuestiones semejantes son ejemplos de organizacio­ nes que están haciendo cambios para modificar la forma en que operan a fin de tener más éxito. Algunos de estos cambios son reactivos,- ocurren después que las fuerzas externas afectan el desempeño de la organización. Otros cambios son más proacti­ vos : los gerentes los inician para aprovechar las oportunidades que se presentan par­ ticularmente en industrias que cambian con rapidez, en las que los seguidores no tie­ nen éxito. Por ejemplo, Jack Welch reconoció la necesidad de GE para cambiar, aunque el desempeño de la compañía era bastante aceptable, y puso en marcha una serie de acciones para convertirla en líder de todos sus negocios. Su meta era lograr la "pérdida de fronteras" dentro de la compañía al promover una mayor cooperación en­ tre las partes de la empresa. Para lograr este objetivo, Welch y Steve Kerr, vicepresi­ dente de aprendizaje en GE, establecieron un programa denominado "Workout!" Es­ te programa estaba diseñado para estimular la participación de los trabajadores en la

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implementación de innovaciones y mejoras continuas.19 Estos tipos de iniciativas de cambio no están diseñados para solucionar problemas que se presentan en la organi­ zación, sino para ayudar a renovar el enfoque de todos con respecto a factores clave de éxito.

A dm inistración del cam bio a través de los R H En una encuesta reciente de la American Management Association (AMA), 84% de los ejecutivos encuestados dijo que en sus organizaciones había por lo menos una ini­ ciativa de cambio en curso. Sin embargo, sorprendentemente en contraste con la ex­ periencia en G E , isolo alrededor de 65% señalo que sus compañías cuentan con algún tipo de programa formal para cambiar la administración a fin de apoyar estas inicia­ tivas!20 Este hecho es desafortunado, ya que el cambio exitoso rara vez ocurre de ma­ nera fácil o natural. Casi todas las razones fundamentales que explican por qué pue­ den fracasar los esfuerzos de cambio son factores relacionados con ios RH. A continuación se enumeran algunas de las razones más importantes:21 1.

No establecer una sensación de urgencia.

2.

No crear una coalición poderosa para guiar el esfuerzo. 3. Falta de visión por parte de los dirigentes. 4.

Falta de comunicación adecuada de "objetivos" por parte de los dirigentes. 5. No eliminar obstáculos para la nueva visión.

6 . Falta de establecimiento de objetivos de corto plazo y planificación sistemática para alcanzarlos. 7. Cantar victoria antes de tiempo. 8. No afianzar los cambios en la cultura corporativa.

Capital humano Conocimientos y habilida­ des de los individuos que tienen valor económico para la organización

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Casi todos los empleados, independientemente de su ocupación, entienden que la forma en que se hacían las cosas hace cinco o diez años es enteramente distinta de cómo se hacen hoy (o de cómo se harán dentro de cinco o diez años). Tanto las res­ ponsabilidades como las asignaciones y los procesos laborales cambian. Además, el cambio es constante, como parte del trabajo, no temporal. No obstante, es frecuente que las personas se resistan a cambiar porque ello entraña que deben modificar o abandonar las formas de trabajar que han tenido éxito, o cuando menos les resultan conocidas. Como dijera la doctora Marilyn Buckner, presidenta del National Training Systems: "Los factores humanos que no son de orden técnico ni son atendidos, de hecho, representan el problema más frecuente en los proyectos de cambio que fraca­ san". Los ejecutivos y los administradores que quieran implantar cambios deben te­ ner visión de futuro, comunicar esta visión a sus empleados, establecer expectativas claras para el desempeño y desarrollar la capacidad para ejecutarla, mediante la reor­ ganización del personal y la reasignación de los activos. Por supuesto que es más fá­ cil decirlo que hacerlo. Por consiguiente, todos los administradores, inclusive los de RH, deben desempeñar un papel central para facilitar los procesos de cambio, sobre todo contribuyendo a comunicar a los empleados cuáles son las necesidades del ne­ gocio y escuchando las preocupaciones de los empleados.22

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Desafío 4: desarrollo de capital humano - f r u r n e / l o 1/ic La idea de que las organizaciones "compiten a ftxavcs uc xas. pcx&uxxas pvuc uc xcxxcvc el hecho de que el éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización parq administrar el capital humano. Capital humano es una expresión genérica que se

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Administración de recursos humanos en perspectiva

utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la hoja de balance de la compañía y que, sin embargo, poseen un im­ pacto tremendo en el desempeño de la empresa. Según Lewis Platt, funcionario eje­ cutivo en jefe de Hewlett-Packard, "las compañías con éxito del siglo XXI serán las que realicen los mejores trabajos de captura, almacenamiento y apalancamiento de los co­ nocimientos de su gente".23

C apital hum ano y A R H El capital humano es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarlo de la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías. Una de las razones que explican lo anterior es que el personal, no las organizaciones, po­ see su propio capital humano. Si individuos valiosos abandonan la compañía, se lle­ van consigo su capital humano y así se pierde cualquier inversión hecha por la EN I N T E R N E T compañía en capacitarlos y desarrollarlos. Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben co­ menzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y Para mayor experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir pues­ información sobre tos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante talen­ la forma en que Skandia to disponible. Los programas de capacitación complementan estas prácticas de administra su capital definición de puestos para mejorar las habilidades, en especial en áreas que no humano, consulte el sitio de es posible transferir a otra compañía en caso de que un individuo deba salir.24 la compañía que tiene una Además, las personas necesitan oportunidades para desarrollarse en el puesto. sección especial acerca de La inteligencia mas valorada tiende a asociarse con los aspectos y capacidades capital intelectual: aprendidos con la experiencia y que no se enseñan fácilmente.25 En consecuen­ cia, los gerentes deben realizar un buen trabajo para proporcionar tareas de de­ http://www,skandia-afs. corn/ sarrollo a los empleados y asegurar que las tareas y requerimientos del puesto sean lo bastante flexibles para permitir el crecimiento y el aprendizaje. Más allá de la necesidad de invertir en el desarrollo de los empleados, las or­ ganizaciones deben encontrar medios para utilizar el conocimiento ya existente. Muy a menudo las personas poseen habilidades que permanecen sin utilizar. De acuerdo con Lief Edvinsson, director de capital intelectual en Skandia Insurance, "el valor de la administración de conocimientos proviene de la aplicación, no del almacenamien­ to". En los esfuerzos para ceder autoridad a los trabajadores y alentar su participación e involucramiento de manera más completa se utiliza el capital humano disponible.26 [La delegación de autoridad a los trabajadores (empowerment) se estudiará con ma­ yor detalle en el cap. 3.] En compañías como Fidelity, Goldstar y Texas Instruments, se evalúa a gerentes y empleados en su avance hacia el cumplimiento de metas de desarrollo. Estas metas se centran en el desarrollo de habilidades y en la adquisición de nuevas capacidades. En un número creciente de casos, la remuneración se asocia con esta adquisición de conocimientos y habilidades. La remuneración con base en habilidades, por ejemplo, recompensa a las personas por cada nuevo puesto que son capaces de desempeñar. La remuneración con base en habilidades (o pago por conocimientos) se analiza con más detalle en el capítulo 9. Las tareas de desarrollo, en particular las que significan trabajo en equipo, tam­ bién pueden ser un medio valioso para facilitar el intercambio de conocimientos y el aprendizaje mutuo. La comunicación efectiva (sea cara a cara o mediante la tecnolo­ gía de la información) contribuye a compartir del conocimiento y ponerlo a disposi­ ción en toda la organización. Como ha observado Dave Ulrich, profesor de adminis­ tración en la Unxversity of Michigan: "La capacidad de aprendizaje es g multiplicada por g: una capacidad empresarial para generar nuevas ideas multiplicada por su peri­ cia de generalizarlas en toda la compañía".27

CAPÍTULO 1

El desafío de la administración de recursos humanos

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jLos programas y ías asignaciones son, muenas veces, ei conducto para transterir el conocimiento de un empleado a otro. Una encuesta reciente de la Human Resource Planning Society reveló que 65% de las compañías entrevistadas pensaba que su grupo de RH desempeña un papel fundamental para desarrollar su capital humano. Hughes Space & Communications Company, el productor mundial de satélites co­ merciales de comunicación más grande, ha creado una "arquitectura de lecciones aprendidas" en Internet, donde todas las áreas de la compañía pueden almacenar el conocimiento aprendido. Al utilizar la Web, porciones iniciales de información y ca­ pital intelectual se enviaron a los nuevos grupos de electrónica de la compañía. Lue­ go, los equipos editoriales analizaron y consolidaron esta información. Como resul­ tado, el personal tuvo acceso a este nuevo conocimiento codificado directamente de Internet. Los ejecutivos de Hughes consideran que esta forma de capital estructural ha reducido el costo de desarrollo de un satélite en como 25 millones de dólares.28 Los gerentes de RH y los gerentes de línea desempeñan un papel importante en la creación de una organización que comprenda el valor del conocimiento, documen­ te las habilidades y capacidades disponibles para la organización e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa. Estas cuestiones se tratvwj.* a n w a Ir» l a r a n

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