Administración de Procesos - Generalidades

ADMINISTRACIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS

ADMINISTRACIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS Descripción de la asignatura La Administración por Procesos es una herramienta administrativa que permite la interrelación de actividades y generación de documentos en la organización, garantizando su operatividad a fin de satisfacer los requerimientos que los clientes. Esta dinámica se logra con la interacción de tecnología y procedimientos que minimizan costos e incrementa la eficacia, eficiencia y productividad organizacional.

ADMINISTRACIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS Objetivo de la asignatura Lograr la comprensión y aplicación de las bases conceptuales de la Administración por Procesos en organizaciones que tienen enfoque funcional y que cambie su paradigma a una gestión por procesos. Además, a la interrelación de las actividades y la transformación de los recursos con el propósito de obtener valor agregado y por consiguiente la mejora de su competitividad organizacional.

ADMINISTRACIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS Relación con otras asignaturas La Administración por Procesos es una asignatura que se relaciona con asignaturas como: Planificación Estratégica, Desarrollo Organizacional, Marketing, Organización y Sistemas, Proyectos, Auditoría Administrativa, Administración de Recursos Humanos, entre otras.

GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

¿Qué es una organización? Una organización con o sin fines de lucro, es un ente vivo dentro de la sociedad, que pone en movimiento los flujos de energía, dinero y capacidades humanas. Transformando los recursos en bienes y servicios que requiere en entorno social.

Funciones de una Organización Para crear bienes y servicios, toda organización desarrolla tres funciones que son los ingredientes necesarios no sólo para la producción sino para la supervivencia de la organización. Dichas funciones son: Marketing Producción/Operaciones Finanzas/Contabilidad

Marketing: Genera la demanda, o por lo menos toma el pedido de un producto o servicio (nada ocurre hasta que haya una venta). Producción/Operaciones: producto.

Crea

el

Finanzas/Contabilidad: Hace el seguimiento de cómo funciona, paga facturas y recauda dinero.

Diagrama de organización de una empresa de productos Manufactura

Operaciones • Instalaciones • Control de producción e inventario • Control y aseguramiento de la calidad • Administración de la cadena de suministro • Manufactura • Diseño • Ingeniería industrial • Análisis del proceso

Finanzas • Desembolsos/crédito • Manejo de fondos • Requerimientos de capital

Marketing • Promoción de ventas • Publicidad • Ventas • Investigación de mercados

Diagrama de organización de una empresa de servicios Banco Comercial

Operaciones • Programación de cajas • Liberación de fondos • Cobranza • Procedimiento de transacciones • Diseño/distribución de instalaciones • Operaciones de bóveda • Seguridad

Finanzas • Inversiones • Valores • Bienes raíces

Contabilidad Auditoría

Marketing Préstamos: Comercial Industrial Financiero Personal Hipoteca

Departamento de Fondos e Inversión

¿Qué es un Sistema? Paradigma: Toda organización se comporta como un sistema abierto

Es el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan entre sí. Generalmente estos elementos se refieren a los procesos, la estructura organizacional, los procedimientos y los recursos asignados, que se integran con un propósito definido.

Definición Sistémica de Organización Una organización es un sistema abierto, un conjunto de recursos, subsistemas, procesos, procedimientos y acciones que permiten el comportamiento adaptable al entorno.

Enfoque Sistémico Organización Macro proceso A

Macro proceso B

Proceso A

Proceso B

Proceso C

Proceso D

Actividad 1

Actividad 4

Actividad 7

Actividad 10

Actividad 2

Actividad 5

Actividad 8

Actividad 11

Actividad 3

Actividad 6

Actividad 9

Actividad 12

Resultado 1

Resultado 2

Resultado 3

Resultado 4

Objetivo A

Objetivo A

MISIÓN

Objetivo A

Gestión de una Organización La gestión es una actividad moderna que nace con el surgimiento de las grandes industrias a fines del siglo XIX en Europa y Estados Unidos de Norte América. El término gestión es de origen europeo y se refiere en su significado más restrictivo a la “acción y efecto de gestionar”. Definiendo el verbo gestionar como “hacer diligencias para el logro de un objetivo”.

Sistema de Gestión para lograr los objetivos organizacionales ¿Qué se quiere? Objetivos

¿Cómo?

¿Qué se logra?

Sistema de Gestión

Responsabilidades Recursos Metodologías Programas . . .

(¿Quién?) (¿Con qué?) (¿Cómo?) (¿Cuándo?)

Resultados

Definiciones  Sistema de Gestión: “Sistema para establecer las política y los objetivos para lograr dichos objetivos”. ISO 9000 - 2000

 Sistema de Gestión: “Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que toda organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos”. Modelo EFQM

Sistema de Gestión de una Organización Un Sistema de Gestión ayuda a una Organización a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades, entre otros elementos, que le permitan una gestión orientada a lograr “buenos resultados”, es decir cumplir con los objetivos organizacionales trazados en su planificación.

Enfoques de la Gestión En las últimas décadas se ha utilizado algunas formas de gestión, pero muchas de ellas han ido generando un nuevo enfoque que consiste, según modalidades diversas y bajo nombres variados, en gestionar una organización mediante el dominio de sus actividades y procesos.

Enfoque a los procesos En la actualidad el centro de la gestión no está en las tradicionales funciones sino en los procesos, lo que permite una aproximación a la organización más enfocada a las interacciones que a los actores.

Los procesos son algo natural y han existido desde siempre, lo que ha sucedido es que la empresa se ha organizado desmembrándolos en partes, para estructurarse en base a la agrupación de tareas especializadas, las que comúnmente conocemos como departamentos.

Definición de proceso Actividad o grupo de actividades que emplean insumos, le agregan valor y suministra un producto o servicio a un cliente interno o externo, en un determinado tiempo y con un costo.

Proceso Entradas

Salidas

Conjunto de actividades

Ejemplos de procesos  Ensamble de una máquina de transformación eléctrica  Jornada informativa noticiero

de

un

en

un

 Permiso para construir  Servicio de restaurant

comida

 La toma de raxos X a un paciente

Taller No. 1  Conformen equipos de trabajo entre 3 y 5 alumnos.  Identifiquen 10 organizaciones con fines de lucro y 10 sin fines de lucro.  Señalen 10 procesos de organizaciones con fines de lucro y 10 sin fines de lucro.  Expongan lo desarrollado.

Elementos básicos de un proceso Controles

Entrada

Actividades del proceso

Recursos

Salida

Entradas Entradas o “Insumo requerido” que responde al estándar o criterio de aceptación definido y que proviene de un proveedor interno o externo. Se excluye el talento humano y pueden ser materiales, información, materia prima, etc. Son consumidos o transformados por actividades propias del proceso.

Pueden ser datos que sean leídos, actualizados o borrados. Ejemplos:  Actividad tomar el pedido.  Registro del cliente.  Formulario de pedido en blanco.  Solicitud de crédito.

Recursos y Estructuras o Mecanismos Son elementos que transforman el insumo de la entrada en producto. Pueden ser herramientas, maquinaria, equipo u otro agente que se requiere para realizar la actividad. Son los aspectos físicos de una actividad.

Ejemplos: Para la actividad “Tomar el pedido de un cliente” se utiliza:  Archivo con órdenes de pedido.  Escritorio.  Computadora.  Servicio de internet para enviar un e-mail.

Control Sistema de medidas y de control de su funcionamiento. Directrices o restricciones a las actividades. Cómo o cuándo una actividad es realizada. Restricciones, estándares, procedimientos.

normas,

políticas,

Pueden ser un evento (fin de mes). Ejemplo: Para la actividad “Tomar el pedido del cliente”: Manual de procedimientos.

Salidas Producto que representa algo de valor para el cliente interno o externo. Son producidos o transformados desde las actividades del proceso. Entregable o producto. Datos que pueden ser actualizados o creados.

Ejemplo: Para la actividad “Tomar el pedido de un cliente” se generan las siguientes posibles salidas: o Lista de ítems solicitado. o Nombre del cliente y dirección. o Orden de pedido completa.

Límites Condiciones de fronteras y de conexiones con otros procesos. Señala donde empieza y donde termina el proceso.

Ejemplos de procesos tomando en cuenta sus elementos de entrada, controles, recursos y salida

Controles:

Entradas: Hilos Tela Algodón Botones Energía eléctrica

Confección de prenda de vestir

Recursos: Espacio Físico - taller Máquinas industriales Mesas para corte Cortadora Planchadora

Salidas: Camisas

Clientes

Proveedor

Instructivos Moldes

Controles: Políticas Manual de procedimientos

Cédula de identidad Certificado de votación Formulario Datos personales adicionales Energía eléctrica

EPMAPA SD

Recursos: Computador Sistema Comercial Cubículo con sillón Material de oficina

Salidas: Certificado

Clientes

Clientes

Entradas:

Certificado de no adeudar

Taller No. 2  Conformen equipos de trabajo entre 3 y 5 alumnos.  Describan los siguientes procesos: Preparación de una comida determinada por el equipo. Realización de una tarea docente. Cobranza de un cheque en un banco. • Expongan lo desarrollado.

La organización como proceso global

Interrelaciones entre procesos C

C

Proceso A

E

S

Proceso C

E

S

C

C

C R E

C R

Proceso B

R

S

E

Proceso D

R

S

Áreas de resultados Al considerar a las actividades agrupadas como un proceso, le permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados”, en vista que los procesos generan resultados, que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades. Procesos

Resultados

Objetivos

Resultados de un proceso Eficacia del proceso Controles

Entradas

PROCESO

Recursos

Capacidad para alcanzar los resultados deseados

Salidas

Producto (resultado)

Eficiencia del proceso Resultado alcanzado versus recursos utilizados

Gestión por procesos La gestión por procesos en una “nueva” forma de gestión que se traduce en una estructura renovada de herramientas y métodos, desde la medición de la eficiencia hasta la gestión preventiva de los recursos humanos, de los flujos de los materiales, el análisis de valor, la evaluación de las inversiones entre otros aspectos. Es el ajuste adecuado entre los objetivos de la empresa y el desarrollo concreto de las actividades.

Sistema de gestión basado en procesos para la obtención de resultados Sistema de Gestión ¿Qué se quiere?

¿Qué se logra?

Procesos

Objetivos

Resultados

Responsabilidades Recursos Metodologías Programas . .

(¿Quién?) (¿Con qué?) (¿Cómo?) (¿Cuándo?)

¿Por qué la Gestión por procesos?  Por que las organizaciones tienen que ser tan eficientes como sus procesos.  La mayoría de las organizaciones que han tomado conciencia de aquello, han reaccionado ante la ineficiencia que representan las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.

Falencias comunes de las organizaciones con enfoque funcional  Excesiva jerarquía  Enorme burocracia  Lentitud  Proteccionismo  Excesiva tolerancia a errores o fallas  Amarrada a viejos dogmas  Excesivo énfasis en la división del trabajo  Tareas satisfacen necesidades internas  Eficiencia de unos a costa de otros

Enfoque Funcional versus Enfoque por Procesos FUNCIONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Los empleados son el problema Empleados Hacer mi trabajo Comprender mi trabajo Evaluar a los individuos Cambiar a la persona Siempre se puede encontrar un mejor empleado Motivar a las personas Controlar a los empleados No confiar en nadie ¿Quién cometió el error? Corregir errores Orientado al Jefe

PROCESOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

El proceso es el problema Personas Ayudar a que se hagan las cosas Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro del proceso Evaluar al proceso Cambiar el proceso Siempre se puede mejorar el proceso Eliminar barreras Desarrollo de la persona Todos estamos en esto conjuntamente ¿Qué permitió que se cometiera el error? Reducir la variación Orientado al Cliente

¿Quién causó el problema?

¿Qué causó el problema? P P P

P

P P

- Desmotivación

- Hay que mejorar el proceso

- Personal trabaja solo cuando es supervisado y medido

- Revisión calidad

- Control a la persona

- Control al proceso

de

estándares

de

Barreras departamentales

Integración

JUNTA DIRECTIVA

JEFE 1

Solicitud cliente

JEFE 2

JEFE 3

Cliente

Proveedor Actividades y tareas Despacho pedido

- Duplicidad de controles y muchas fronteras - Se incrementan acciones sin valor agregado.

- Mejora la eficiencia y eficacia. - No existen áreas o unidades importantes, lo importante es generar un producto que satisfaga al cliente

Individualismo

Trabajo en equipo

- Se subordinan las necesidades de la colectividad al bienestar individual

- Los objetivos comunes.

- Actitud en la que los intereses de uno mismo tienen más importancia que cualquier otra cosa.

- Toma de decisiones fundamentadas en el consenso del equipo.

- Compromiso con departamentales.

- Compromiso institucionales

metas

y

metas

son

- Comunicación fluida.

- Soluciones rápidas. con

metas

Orientación hacia el logro

- Se cumplen metas propuestas sin enfoque al cliente.

Orientación hacia el cliente

- Se alcanzan buenos resultados, solo cuando se han tomado en cuenta las necesidades del cliente y se ha logrado satisfacerlas.

Beneficios de la Gestión por procesos  Permite a la organización centrarse en el cliente.  Le permite predecir y controlar el cambio.  Aumenta la capacidad para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles.  Ofrece una visión ordenada y sistemática de las actividades de la organización.  Suministra un método para preparar a la organización a fin de cumplir con sus desafíos futuros.

 Apoya a la organización para manejar de manera efectiva las interrelaciones.  Mantiene a la organización centrada en el proceso.  Previene posibles errores.  Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos en productos.  Le suministra a la organización una medida de sus cotos y de la mala calidad (desperdicio).

 Desarrolla un sistema completo de evaluación para la empresa.  Ofrece una visión real de la capacidad de la empresa y la forma de alcanzar sus objetivos.  Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos.

¿Qué implica una orientación basada en procesos?

Las Funciones marcan el paso de las actividades del negocio

Investigación & Desarrollo

Producción

Ventas & Mercadeo

Orientación por Procesos

Administración

Investigación & Desarrollo

Producción

Ventas & Mercadeo

Administración

Organización Funcional

Los Procesos nucleares están definidos, pero las funciones todavía predominan

Organización basada en Procesos Proceso: Ventas Proceso: Servicio al cliente Proceso: Desarrollo producto

Los Procesos nucleares marcan el paso de la actividad del negocio

El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión organizacional Los modelo y normas de referencia actuales promueven la adopción de un enfoque basado en procesos en el sistema de gestión como principio básico para el logro eficiente de los resultados relativos a la satisfacción del cliente y el resto de partes interesadas.

Una organización para que pueda adoptar un enfoque basado en procesos debe establecer los principios y directrices de la gestión considerando su propia singularidad y estructura, así como la naturaleza de sus actividades, a fin de adoptar el modelo que más se ajuste a las necesidades y realidad de su organización.

Modelos de Gestión que promueven el Enfoque Basado en Procesos Sistema de Gestión de la Calidad

Sistema de Gestión de la Calidad

Norma ISO 9001 Requisitos

ISO 9004 Guía para la mejora

EFQM European Foundation Quality Managment

Malcolm Baldrige

Excelencia empresarial

Excelencia empresarial

Sea cualquier modelo que se elija, debe trasladarse este enfoque de manera efectiva a su documentación, metodologías y control de las actividades y recursos, sin perder la perspectiva que todo ello servirá para alcanzar los objetivos deseados. Sistema de Gestión de la Calidad

Sistema de Gestión de la Calidad

Norma ISO 9001 Requisitos

ISO 9004 Guía para la mejora

EFQM

Malcolm Baldrige

Excelencia empresarial

Excelencia empresarial

Principios, conceptos y criterios de los Modelos de Gestión que promueven el enfoque basado en procesos

Principios de Gestión de la Calidad Serie de Normas ISO 9000 : 2000 (ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004) Enfoque al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque basado en procesos Enfoque de sistema para la gestión Mejora continua Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Modelo EFQM

Conceptos fundamentales Orientación hacia los resultados Orientación al cliente Liderazgo y constancia en los objetivos Gestión por procesos y hechos Desarrollo e implicación de las personas Aprendizaje, innovación y mejora continuos Desarrollo de alianzas Responsabilidad social

Modelo Malcolm Baldrige Criterios

Liderazgo Planificación estratégica Enfoque de recursos humanos Gerencia de procesos Enfoque en el cliente y el mercado Información y análisis Resultados del negocio

ENFOQUE A PROCESOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

Pasos para Enfoque a Procesos de un Sistema de Gestión 1

• Identificación, Secuencia y Modelamiento de los Procesos

2

• Descripción de cada uno de los procesos Estandarización

3

• Seguimiento y Medición para conocer los resultados que se obtienen

4

• Mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado

1

•Identificación, Secuencia y Modelamiento de los Procesos

Identificación y secuencia de los procesos

Generalidades Implica reflexionar sobre cuales son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de los procesos del sistema y cómo éstos influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados. Los Modelos de Gestión antes mencionados no indican qué procesos deben estar identificados, aunque inducen a que la tipología de procesos pueden ser de toda índole.

Es decir pueden ser procesos de planeación, de gestión de recursos humanos, de realización de productos o de seguimiento y medición. Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden a llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.

Hay que tomar en cuenta que en una organización existen procesos que están “funcionando regularmente”, por tanto lo que debe hacerse es identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habrá que cuestionar cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que deban formar parte de la estructura de los procesos y en qué nivel de detalle.

Principales factores o criterios para la identificación y selección de procesos  Influencia en la satisfacción del cliente.  Los efectos en la calidad del bien y/o servicio.  Influencia en los factores claves del éxito – FCE.  Influencia en la misión y estrategia.  Cumplimiento de requisitos legales o reglamentos.  Los riesgos económicos y de satisfacción.  Utilización intensiva de los recursos.

Herramientas de gestión para identificar y seleccionar procesos  Lluvia de ideas - brainstorming  Diagramas de afinidad  Diagrama de árbol  Matrices  Diagrama de flujos  5W/1H (Qué, Quién, Cuándo, Porqué, Dónde y Cómo)  Diagrama de causa – efecto

Rol de los líderes de las organizaciones Es importante destacar la importancia del rol del líder de una organización a la hora de dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos, ya que de esta forma también se garantiza la alineación con la misión de la empresa.

Interacción entre procesos Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interacciones (relaciones) existentes entre los procesos. La manera más representativa de reflejar los procesos identificados es a través de un Mapa de Procesos.

Mapa de Procesos Es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión de una organización.

Elaboración de un mapa de procesos Es necesario reflexionar sobre las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre los mismos, al tiempo que facilita la interrelación e interpretación del mapa en su conjunto.

El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello regla específica. En las siguientes presentaciones se hace referencia a dos posibles tipos de agrupaciones para los procesos, pudiendo una organización implantar un modelo diferente a los propuestos.

Modelo de Mapa de Procesos A

Procesos

Procesos

Estratégicos

Operativos

de Apoyo

Cliente

Cliente

Procesos

Procesos Estratégicos o Gobernantes: Aquellos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y principalmente a largo plazo. Se refiere principalmente a los procesos de planificación y a otros que se consideran ligados a factores claves o estratégicos para la organización.

Procesos Operativos o de Valor Agregado: Aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o prestación del servicio. Son los procesos de línea. Procesos de Apoyo o Habilitantes: Aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

Modelo de Mapa de Procesos B

Procesos de Gestión de Recursos

Procesos de realización del Producto

Procesos de Medición-Análisis

Cliente

Cliente

Procesos de Planificación

Procesos Estratégicos: Como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Procesos de Gestión de Recursos: Aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).

Procesos de realización del Producto: Como aquellos procesos que permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio. Procesos de Medición, Análisis y Mejora: Aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.

Ejemplos de Mapas de Procesos

Manufactura Estratégicos Planificación Estratégica

I&D

Revisión Anual

Investigación de Mercados

Operativos Planificación de Productos

Pedidos

Mezclado

Compras MP

Conformado

Transporte

Horno

Almacén

De apoyo Mantenimiento

Sistema de Información CLIENTE

Formación

Panadería Gestión Planificación Estratégica

C l i e n t e

Primarios Compra MP

Producción

Almacenamiento

Logística

Ventas

De apoyo Financiero

Recursos Humanos

Mantenimiento

C l i e n t e

Instituto Geográfico Militar CLIENTES Y PARTES INTERESADAS PROCESOS ESTRATÉGICOS

PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

NORMATIVA

PROCESOS OPERATIVOS

MARKETING

GESTIÓN LOGÍSTICA

PRODUCCIÓN CARTOGRÁFICA

DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN

PROCESOS DE APOYO

GESTIÓN RRHH GESTIÓN TECNOLÓGICA

GESTIÓN JURÍDICA

GESTIÓN FINANCIERA SERVICIOS INSTITUCIONALES

Interrelación entre procesos Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es necesario reflexionar respecto a:  ¿Qué salidas produce cada proceso y hacia quién o quiénes van?  ¿Qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen?  ¿Qué recursos consume el proceso y de dónde proceden?  ¿Qué controles regulan el funcionamiento del proceso?

Secuencia e interacción entre los procesos Las agrupaciones de los procesos permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos y además facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos. GOBIERNO

AUTOEVALUACION

PLANIFICAR ESTRATEGIAS

DEFINIR POLITICAS GENERALES

RELACIONES RELACIONES INSTITUCIOINSTITUCIONALES NALES

GESTIONAR IMAGEN Y MMCC

MARKETING

DESARROLLAR PRODUCTOS Y SERVICIOS

DESARROLLAR ALIANZAS ESTRATEGICAS

DESARROLLAR DESARROLLA POLITICA S DE R POLITICA S EQUIPO

VOZ DEL CLIENTE

VOZ DEL ACCIONISTA

DESARROLLAR POLITICA S DE PRECIOS

PLANIFICAR Y CONTROLAR LAS FINANZAS LAS FINACNZAS

VOZ DEL EQUIPO HUMANO

CONTROLAR LA GESTION

DE EQUIPO HUMANO HUMANO

ORIENTAR

CAPACITAR

INTEGRARA INTEGRAR R

GESTIONAR GESTIONAR FACTURAACION FACILITACION

ATENDER AL CLIENTE VENDER

GESTIONAR PEDIDOS

GESTIONAR GESTIONAR SATISFACCION SATISFACCIO N CLIENTE

PARTICITAR

FACTURAR COBRO

GESTIONAR FIDELIZACION

GESTIONAR DEVOLUCION

PRESTAR SERVICIO

ENTREGAR PRODUCTO

CONTABILIZAR CONTABILIZA Y FISCALIZAR R Y

GESTIONAR PAGOS

GESTIONAR LOS DOCUMENTOS

GESTIONAR LAS FINANZAS

GESTIONAR SERVICIOS GENERALES

GESTIONAR ARQUITECTURA DE PROCESOS

GESTIONAR ALMACEN DE PRODUCTOS

SOSPORTAR LA PRESTACION DE SERVICIO

GESTIONAR GESTIONAR PROVEEDORES PROVEEDORE S

ASESORAR LEGALMENTE

GESTIONAR EL PERSONAL

COMPRAR

SISTEMATIZAR SISTEMATIZA RLA LA INFORMACION INFORMACION

GESTIONAR EL CONOCIMIENTO

GESTIONAR GESTIONAR SUBVENCIONES SUBVENCION

FISCALIZAR

AUDITORIAS

ES

Estratégicos

Clave

Soporte

Jerarquía de procesos Las agrupaciones se pueden entender como Macro procesos que incluyen dentro de sí otros procesos, sin perjuicio de que, a su vez, cada uno de estos procesos se pueda desplegar en otros procesos, que podrían denominarse subprocesos o procesos de segundo nivel y así sucesivamente y estos a su vez en actividades.

Macro proceso Proceso Subproceso Actividades

Ejemplos de Jerarquía de Procesos

Empresa genérica

Macro proceso: Mercadotecnia y Ventas Procesos: 1. Administración Mercadotecnia 2. Publicidad 3. Administración de la fuerza de ventas 4. Operaciones de la fuerza de ventas 5. Literatura Técnica 6. Promoción Actividades: a) Análisis y elaboración del plan b)Diseño literatura técnica c) Evaluación y autorización d) Elaboración del material e) Difusión f) Monitoreo y evaluación resultados

EPMAPA SD

Macro proceso: Comercialización Procesos: 1. Servicio al Cliente 2. Catastro 3. Facturación 4. Cobranza Subprocesos: 1. Certificados no adeudar 2. Acometidas nuevas 3. Baja de valores Actividades: a) Compra de formulario b) Entrega formulario, cédulas y datos c) Ingreso datos y verifica información d) Firma documento y entrega al cliente

Jerarquía o Desagregación de procesos

Notas finales 1. En función del tamaño de la organización y/o complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos así como los posibles niveles serán diferentes. 2. Si fuese posible se puede utilizar mapas de procesos en cascada, en soportes diferentes pero vinculados entre sí, no obstante hay que tener cuidado que se puede caer en exceso de documentación , dificultándose la interpretación de los mapas.

3. En este sentido es importante alcanzar un punto de equilibrio entre la facilidad de interpretar un mapa o los mapas de procesos y el contenido de información. 4. Mapas de procesos excesivamente detallados pueden contener mucha información pero que dificulta el entendimiento de la estructura de procesos de la organización. 5. En el otro extremo un escaso nivel de despliegue de los procesos podría concluir en la pérdida de información relevante para la gestión de la organización.

6. El establecimiento y determinación de la estructura de procesos de una organización es una “tarea” que conlleva la realización de muchos ajustes. 7. Es normal que una organización establezca un primer mapa de procesos y al cabo de tiempo, se percate de la necesidad de modificar la estructura.

8. Adicionalmente a lo señalado, se hace necesario modificar un mapa de procesos: • Para agregar procesos para indicadores más relevantes.

establecer

• La conveniencia de desagrupar procesos para obtener información de resultados e interés o mayor nivel de detalle. • Solape entre actividades contempladas en diferentes procesos.

Modelamiento de procesos

Modelamiento del negocio en la visión sistémica de procesos  Esta fase es realizada en un taller con la dirección de la empresa, cuya duración oscila entre 3 – 4 días.  Permite analiza críticamente y remodelar toda la cadena de procesos empresariales, orientándolos a la satisfacción de las partes interesadas.

Etapas para el Modelamiento I.

Estructuración de las necesidades de los stakeholders (partes interesadas en el negocio).

II. Identificación y concepción/innovación de los procesos empresariales. III. Análisis crítico del impacto de los procesos sobre las necesidades de las partes interesadas. IV. Definición del Macro Flujo del Negocio (Mapa de Procesos).

Etapa I Estructuración de las necesidades de los stakeholders o

Para asegurar el desempeño coherente es imprescindible el conocimiento de las necesidades y expectativas de las personas que se relacionan con la organización.

o

Para eso, se realiza el levantamiento y la estructuración de las necesidades de los clientes, colaboradores, proveedores, accionistas y comunidad.

Ejemplo parcial Estructuración de las necesidades de los clientes de un Website de información financiera Quiero una solución completa para entregar información financiera a todos mis clientes

Quiero ofrecer a todos mis clientes un paquete completo de información financiera vía web

Contenido relevante para el mercado financiero Herramientas eficientes Sin atraso

Sistema confiable

Sin interrupción Sin errores Atención inmediata Atención personalizada

Soporte eficaz

Plataforma abierta distintos mercados, integrado con el contenido de mi herramienta Buen precio

Soluciones rápidas para sugerencias y reclamos Orientación técnica para uso del sistema

Ejemplo parcial Estructuración de las necesidades de los clientes de EPMAPA SD

Provisión de servicios de agua potable y alcantarillados que permitan satisfacer necesidades de bienestar y salud

Las 24 horas Servicio permanente de agua potable

Sin interrupciones Cumpla estándares de calidad

Recolección técnica de aguas servidas y lluvias

Sin que afecte la salud Sin que contamine medio ambiente

Buen precio

Sin demoras Trámites administrativos ágiles

Sin interrupciones Sin errores

Ejemplo parcial Estructuración de las necesidades del talento humano de EPMAPA SD

Cubra necesidades Sueldos y salarios justos y equitativos

Posibilite el ahorro Mejora calidad de vida

Oportunidades de desarrollo y crecimiento Mejores condiciones de trabajo y beneficios económicos y sociales Ambiente de trabajo funcional

Equipos y herramientas adecuados

Posibilite el cubrir futuras plazas en la Empresa Permita cumplir de mejor forma su trabajo Confortables Seguros

Cumplan características técnicas Ergonómicas

Etapa II Identificación e innovación de los procesos o

La identificación e innovación de los procesos de trabajo es requisito primordial para establecer un sistema de negocio orientado a la satisfacción de todas las partes interesadas.

o

A partir del levantamiento y síntesis de las actividades rutinarias de todas las áreas y la evaluación de su impacto sobre el conjunto de necesidades, se define los procesos claves del negocio.

Ejemplo parcial Empresa industrial - Gaseosas

Macro proceso: Producción Procesar agua

Preparar jarabe

Preparar envase

Llenar

 Almacenar agua – cisterna  Tratar agua  Ablandar cisterna 2  Agua ablanda clorinada cisterna 1

 Preparar jarabe simple – cocimiento  Preparado jarabe terminado

 Lavar botellas de vidrio  Inspeccionar botellas de vidrio  Lavar cilindros

 Preparar bebida carbonatada  Llenar botellas  Llenar cilindro

Empacar

 Empacar vidrio  Empacar cilindros

Ejemplo parcial EPMAPA SD Macro proceso: Comercialización Proceso: Servicio Clientes

Proceso: Catastro

Proceso: Facturación

Proceso: Cartera y Cobranza

Subprocesos:  Certificados no adeudar  Reparaciones acometidas  Acometidas nuevas  Baja de valores  Venta agua tanqueros  Legalizaciones  Cambio de nombre  Suspensión de servicios

Subprocesos:  Actualización base de datos  Ingreso nuevos clientes  Eliminación de clientes

Subprocesos:  Facturación mensual por servicios de agua y saneamiento  Facturación de obras  Facturación por mantenimiento acometidas

Subprocesos:  Cartera Cobranza

y

Etapa III Análisis crítico del impacto de los procesos sobre las necesidades de las partes o

La matriz de Análisis Crítico de Impacto permite relacionar las necesidades de las partes interesadas con cada proceso clave previamente identificado.

o

Se puede utilizar simbología con predeterminado valor o directamente números en base a criterio de la organización.

o

Los procesos claves de mayor valoración son los que se los representa en el Mapa de Procesos.

o

Para el siguiente ejemplo parcial de EPMAPA SD, se identificó 6 procesos claves y se señala las 2 partes interesadas antes desarrolladas en la Etapa I.

Ω

Recolección técnica de aguas servidas y lluvias

Ѳ

Clientes Talento humano

Partes interesadas

Ω Ω Ω

Buen precio

Ω

Trámites administrativos más ágiles

Subtotal 1

Personal

Ω

Finanzas

Potabilización

Ѳ

Dimensiones Necesidades

Recolección aguas servidas

Captación agua

Servicio permanente de agua

Procesos Claves

Distribución agua

Planificación

Matriz de Análisis Crítico del Impacto de los Procesos Claves sobre las necesidades de las partes interesadas del Negocio

6

6

6

6

6

6

6

Incremento de salarios y sueldos

Ω

Ω

Ѳ

Oportunidades de desarrollo y crecimiento

Ω

Ω

Ѳ

Ambientes de trabajo funcionales

Ω

Ω

Ѳ

Equipos y herramientas apropiados

Ω

Ω

Ѳ

Subtotal 1

24

24

12

Total (∑ Subtotales 1 y 2)

30

30

18

Simbología: ∆ = 1 Ѳ = 3 Ω = 6

6

6

6

6

Etapa IV Definición de Macro Flujo del negocio – Mapa de Procesos o

Identificados los procesos (actuales y nuevos), se obtiene el Macro Flujo del Sistema de Negocio: Procesos Primarios: aquellos con directa con los clientes externos.

interfase

Procesos de apoyo: aquellos que soportan a los procesos primarios. Procesos de gestión: aquellos que administran el negocio como un todo.

o

Un Macro Flujo ofrece una visión sistémica de la organización, explicitando la interdependencia de los procesos en la cadena del negocio.

Ejemplos Macro Flujo de Procesos Mapa de Procesos

Empresa pública

Fabricante de máquinas

Taller No. 3  Conformen equipos de trabajo entre 3 y 5 alumnos.  Identifique una organización sobre la cual se va a desarrollar el siguiente trabajo: 1. Breve descripción de la organización 2. Misión 3. Visión 4. Aplique las IV Etapas del Modelamiento