Administracion de Precio y Proveedores Informe

 

INDICE INTRODUCCIÓN.......... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ....................................... ............................ 2 I.

AD ADMI MINIS NISTR TRAC ACIÓ IÓN ND DE EP PRE RECI CIOS OS Y PR PROV OVEE EEDO DORE RES S..................................3

I.I.  ADMINISTRACIÓN DE PRECIOS............................................................3  

1............ ..................... ..................... ..................... ....................................... ............................. EL ESTUDIO DE PRECIOS 4

 

2............ ..................... ..................... ..................... ............................... ..................... PRECIOS DE TRANSFERENCIA 5

 

3...................................................................PRECIOS DE OPORTUNIDAD 6

 

4...................................EL COSTO DE OPORTUNIDAD EN LAS EMPRESAS 7

I.II.  ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES..................................................9  

1............ ..................... ..................... ..................... ................................. ....................... ANÁLISIS DE PROVEEDORES 10

 

2.. .CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES PA PARA RA EL PROCESO DE COMPRAS 11

 

3..............................................................SELECCIÓN DE PROVEEDORES 12

 

..................... ..................... ..................... .......................... ................ FIDELIZACIÓN DE PROVEEDORES 4............ 17

CONCLUSIONES........... ...................... ..................... ..................... ..................... ............................................. ................................... 21 RECOMENDACIONES......... .................... ..................... ..................... ...................... ........................................ ............................. 22

 

INTRODUCCIÓN En el pr pres esen ente te tr trab abaj ajo o se esta establ blec ecer erá á toda toda la in info form rmac ació ión n rela relatitivva de administración de precios y proveedores. Todos los productos tienen un precio, el precio es el valor del producto expresado en términos monetarios, como un medio de intercambio pero es administrado desde la oficina de abastecimiento de la empresa, para ver como tener proveedores confiables, que sean de buena fe. Es relevante recordar que el precio como parte del mix de marketing tiene, al igual que los demás componentes, la función de contribuir al logro de los objetivos especficos del área y por ende de la organi!ación. "entro de este marco, se contará con la posibilidad de escoger entre varios tipos de objetivos a lograr, como son# objetivos orientados a las utilidades, orientados a las ventas o que respetan la situación actual del mercado$ ante ello tenderán a ser  diferentes las acciones de fijación de precios. %a elección de los proveedores es un aspecto fundamental para el futuro éxito de tu negocio, no siempre es fácil saber elegir qué proveedor es el más indicado para tu negocio. Tampoco resulta muy sencillo negociar con ellos y conseguir las mejores condiciones para nuestra empresa# mejores precios, condiciones de pago, exclusividades para poder negociar y no fallar como entidad por la empresa es creada con fines fi nes de lucro.

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I.

ADMINIS IST TRA RAC CIÓN DE DE PR PRECIOS Y PR PROVEEDORE RES S

I.I. ADMINI ADMINISTRACIÓ STRACIÓN N DE PRECIOS PRECIOS  &l establecer los objetivos que orientarán la poltica de precios la organi!ación debe deb e contem contempla plarr sus obj objetiv etivos os cor corpor porativ ativos os y de mar market keting ing.. Es rel releva evante nte recordar que el precio como parte del mix de marketing tiene, al igual que los demá de máss comp compon onen ente tes, s, la fu func nció ión n de cont contri ribu buir ir al lo logr gro o de lo loss obje objetiv tivos os especficos del área y por ende de la organi!ación. "entro de este marco, se contará con la posibilidad de escoger entre varios tipos de objetivos a lograr, como son# objetivos orientados a las utilidades, orientados a las ventas o que respetan la situación actual del mercado$ ante ello tenderán a ser diferentes las acciones de fijación de precios. 'or tanto, antes de fijar precios es pertinente dejar claro la redacción de objetivos que sean la gua de estrategias de precios apropiadas. (tro aspecto que influye es la orientación o énfasis de quién toma la decisión de la fijación de precios. En peque)as empresas la decisión es responsabilidad de la al alta ta ge gere renc ncia ia,, pe pero ro en em empr pres esas as de ma mayyor tama tama)o )o va vari rias as área áreass funcionales tendrán un papel activo en la decisión. *ndependientemente de cual sea el tama)o de la organi!ación, si la decisión se deja en manos de sólo un área funcional sin duda alguna que sus intereses marcaran notoriamente a la misma. Esto no debe suceder. %a decisión debe ser el resultado del consenso de varias áreas# finan!as, marketing y producción.  &l responder a un entorno complejo, a través del precio, las organi!aciones llegan a escoger alternativas estratégicas basadas en los costos o en las ventas, es decir, estrategias reactivas a los cambios en el entorno. +o obstante, se debe considerar que existen estrategias preactivas$ las cuales se basan en lo loss ef efec ecto toss que sobr sobre e la dema emand nda a tien tienen en lo loss preci recios os y en có cómo mo lo loss consumidores forman percepciones de valor. na práctica que encaja en este enfoque es la del valor-precio, las organi!aciones deciden aumentar de forma simultánea los beneficios de los productos y mantener o reducir sus precios# ejemplo de ello es una mayor cantidad de producto por un precio similar al anterior, por una mayor disponibilidad del producto al mismo precio de antes, entre otras alternativas.

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ESTUD UDIO IO DE DE PREC PRECIO IOS S 1. EL EST El estudio de precios tiene gran importancia e incidencia en el estudio de merc me rcad ado, o, ya qu que e de la fija fijaci ción ón de dell pr prec ecio io y de su suss po posi sibl bles es va varia riaci cion ones es dependerá el éxito del producto o servicio ofrecido. En las las ec econ onom oma ass de me merc rcad ado o o de libr libre e co comp mpet eten enccia ia,, el prec precio io está está determinado por las relaciones entre oferta y demanda y sus fluctuaciones tienen como lmite mnimo el costo de producción, el que podra ser rebasado solo en condiciones excepcionales y si se tiene capacidad de absorber la pérdida. %os precios de los factores de producción conjuntamente con los precios de los bienes y servicios forman el sistema general de precios, que acta como in indi dica cado dorr de la pr prod oduc ucci ción ón y el co cons nsum umo o /a /aci cien endo do má máss co co/e /ere rent ntes es la lass decisiones de los agentes económicos. En un momento determinado y en las mismas circunstancias, el precio de un bien puede ser uno y otro, puede /acer  variar la oferta y la demanda. Es indudable que mientras más alto sea el precio meno me norr será será la de dema mand nda a y mayo mayorr la of ofer erta ta y, cu cuan ando do el prec precio io di dism smin inuy uya a sucederá lo contrario. En las relaciones económicas existen gran variedad de precios de bienes y servic ser vicios ios,, que pueden pueden clasif clasifica icarse rse en var varias ias cat categ egor oras as de ac acuer uerdo do a su suss caractersticas.   

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Según s !"#gen$ &grcolas, industriales y precios de servicios. i ntervenidos. Según %& '!(es(&)$ Estatal# intervenidos y no intervenidos. 'rec ecio ioss de merc mercad ado o de Segú Se gún n %! %!ss *e"+ *e"+&) &)!s !s en ,e ,e &+ &+(ú (ú&n &n$$   'r competencia perfecta, monopólica, oligopólica. Según e% -!%*en )e %&s ("&ns&++#!nes$  'recios por mayor y precios al por menor. m enor. Según e% */#(! ge!g"0#+!$ nacionales, 0egionales e internacionales.

"e esta esta ca cate tego gori! ri!ac ació ión n se ve qu que e pa para ra cual cualqu quie ierr es estu tudi dio o de prec precio ios, s, es necesario tener información suficiente de los precios vigentes en el mercado interno, de los precios de los productos importados, de los precios establecidos en función del costo de producción y, si existen o no, precios regulados por el Estado.

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PRECIO CIOS S DE TRA TRANSFE NSFEREN RENCIA CIA 2. PRE El Estudio de 'recios de Transferencia es un informe que contiene el anál an ális isis is ef efec ectu tuad ado o para para comp compro roba barr si el prec precio io o resu resultltad ado o de un una a transacción controlada entre partes vinculadas se encuentran dentro de los precios o resultados que /ubieran acordado partes independientes.   El estudio de precios de transferencia comprende usualmente además de la identificación de las operaciones bajo análisis, la selección del método de análisis utili!ado y la bsqueda de información comprable, un análisis funcional y de riesgos sumidos y un análisis económico. 'ara un estudio de precios de transferencia no basta con anali!ar las operaciones reali!adas entre empresas vinculadas, sino que /abrá que compar com pararla arlass a trav través és de alg alguno uno de los método métodoss de jus justif tifica icació ción n de precios. %a justificación surge de la comparación de los precios acordados en condiciones de mercado abierto entre empresas independientes, con aquellos establecidos entre empresas vinculadas. "ic/a con "ic/a condic dición ión de com compar parabi abilida lidad d se enc encuen uentra tra sub subord ordina inada da a un previo análisis funcional que permita probar que las actividades que llevan a cabo las operaciones comparadas son semejantes, en virtud de las tareas desarrolladas, los activos utili!ados y los riesgos asumidos por  las empresas.  &l respecto, dos empresas resultan comparables cuando las tareas reali!adas, los activos utili!ados y los riesgos asumidos son similares. El es estu tudi dio o de 'r 'rec ecio ioss de Tran anssfere ferenc ncia ia es requ requer erid ido o po porr la lass administraciones tributarias, de acuerdo a las leyes y normas de cada pas, y puede ser reali!ado por funcionarios de la empresa o por terceros contratados.

& Es("+( Es("+("& "& )e n ees()# s()#! ! )e '"e+#!s '"e+#!s )e ("&ns ("&ns0e"en 0e"en+#& +#& *nformación general de la 1ompa)a. "esc "e scri ripc pció ión n de deta tallllad ada a de la ac actitivi vida dad d y de deta talllle e de la lass operaciones sujetas a análisis, explicando cada una de esas operaciones. *nformación del 2rupo Económico.  &nálisis de la industria# cómo es el mercado en el cual opera • •

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la compa)a, estudio del sector.  &nálisis funcional y de riesgos riesgos asumidos. 5

 

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3rev 3reve e desc descri ripc pció ión n de los los mé méto todo doss y se sele lecc cció ión n de lo loss métodos.

1omparables, forma de encontrarlas, de cuáles fueron las comparables que fueron seleccionadas, se muestra el rango. 4e /acen anexos la información y porc po rcen enta taje jessdistintos o pr prec ecio ios, s, dete decon term rmin inán ándo dose se lo loss financiera va valo lore ress de mercado y de la firma. 1onclusión.

3. PRECIOS DE OPORTUNIDAD El 1osto de (portunidad de un bien o servicio es la cantidad de otros bienes o servicios a la que debe renunciar para obtenerlo. Es el que refleja, cuando optamos por un bien o servicio determinado, la decisión de tener que prescindir  de todos aquellos bienes y servicios que podramos /aber adquirido de no /aber adoptado esa particular opción. Es el costo de no poder tener el pastel y comérselo de una ve!. Es decir, existe una consecuencia adicional, un precio psicológico por as decirlo, que /ay que pagar cuando /acemos una elección y no otra. Entre esas alternativas deben considerarse, inclusive, cuestiones como el costo de trabajar  /oras extras, que se paga en forma de reducción de /oras de ocio, descanso, diversión y /asta pa! interior. %o mismo que los valores contables de los activos que aparecen en el balance de una empresa generalmente subestiman su valor real, los costos contables que aparecen en su cuenta de resultados generalmente omiten importantes elementos de los costos económicos reales de sus actividades. "ado que el beneficio es el ingreso menos los costos, el beneficio contable generalmente es mayor may or que el ben benefi eficio cio eco económ nómico ico.. 1om 1omo o su supon ponemo emoss que las emp empres resas as maximi!an el beneficio económico, es importante comprender a que se debe esta diferencia. %os contables y los economistas están de acuerdo en que los costos en que incurre una empresa en un perodo determinado son iguales al valor de los recursos que utili!an para producir los bienes y servicios que vende en ese periodo. %os contables se fijan en los costos que pueden medirse fácilmente 5como los costos del servicio telefónico6 o calcularse de acuerdo con sencillas regla 5como la depreciación6. 'ero los economistas parten del concepto más amplio de costo de oportunidad. El costo de oportunidad de utili!ar un recurso, como el trabajo o el capital, en cualquier actividad es la cantidad que podra obtenerse destinando ese recurso al otro mejor uso posible. 6

 

%os contables prescinden, por lo general, de dos importantes componentes del costo de oportunidad. El primero es el costo de oportunidad del tiempo del propietario. El segundo elemento del costo de oportunidad que no se tiene en cuenta en los balances contables es el costo de oportunidad del capital financiero fi nanciero de los propietarios.

4. EL COST COSTO O DE OPOR OPORTUNIDA TUNIDAD D EN LAS LAS EMPRESAS EMPRESAS El costo de oportunidad es especialmente importante en las empresas, puesto que a diario, éstas deben tomar decisiones en un medio exigente y que ofrece mltiples posibilidades y alternativas. 4iempre que se va a reali!ar una inversión, está presente el dilema y la incertidumbre de si es mejor invertir en una opción o en otra. 1ada opción trae consigo ventajas y desventajas, las cuales /ay que evaluar  profundamente para decidir cual permite un menor costo de oportunidad. En la economa globali!ada y competitiva que /oy tenemos, los cambios yrápida los /ec/os sucedenenvelo!mente. condiciones pueden cambiar  y abruptamente cuestión de %as /oras o inclusive minutos. En esas condiciones es difcil evaluar detenidamente las consecuenci consecuencias as de tomar  un camino u otro. En tales circunstancias se /ace muy difcil evaluar el costo de oportunidad presente en cada decisión tomada, por lo que se /ace necesario contar con el mayor nmero de elementos posibles de  juicio, que permitan tomar decisiones oportunas y adecuadas a las circunstancias. El cost costo o de opor oportu tuni nida dad d no so solo lo está está pres presen ente te en el mome moment nto o de deci de cidi dirs rse e por por algo algo,, si sino no en el cami camino no futu futuro ro de es esa a de deci cisi sión ón 54us 54us consecuencias a través del tiempo6. & manera de ejemplo# si se decide invertir acciones y no en el costo de oportunidad presenteendurante el tiempo de divisas, vida de esa inversión. Es posible estará que al momento de /acer la inversión en acciones, éstas sean una opción más rentables que la divisas, pero puede ser que la situación se invierta en un futuro. En és éste te caso, so, al mome momen nto de in invvertir rtir en ac acccio ione nes, s, el costo sto de oportunidad por no invertir en divisas, es menor que la utilidad que se espera obtener con las acciones 5la utilidad sacrificada al no comprar  divisas es compensada y superadas por la utilidad obtenida al comprar  las acciones6. 'ero puede suceder que a la vuelta de un meses, la divisa se fortale!ca y las acciones bajen de precio, y en este momento, el costo de oportunidad supera la utilidad obtenida con la decisión tomada de invertir en acciones, lo que /ace que una decisión considerada buena al 7

 

momento de tomarse, se convierta en una decisión equivocada en el largo o mediano pla!o.  &/ora, siguiendo con el mismo ejemplo de las inversiones en acciones o divisas, dado el caso que la divisas se conviertan en una mejor opción que las acciones, y en consecuencia, la empresa decida vender las accion acc iones es ini inicia cialme lmente nte adquir adquirida idass par para a com compra prarr div divisa isass 54a 54ale le de una inversión poco rentable para adquirir una más rentable6, nuevamente se está tomando una de dos opciones 5la otra es mantener la inversión6, y nuevamente el costo de oportunidad está presente. 7 el in inte terr rrog ogan ante te nu nuev evam amen ente te se será rá si es má máss rent rentab able le ve vend nder er la lass inversiones o mantenerlas, lo que conlleva a evaluar una ve! más cada posible decisión para determinar con cual se sacrifica menos utilidad. Teniendo en cuenta que el costo de oportunidad de una decisión no es el mismo /oy que ma)ana 5%as condiciones pueden cambiar en el futuro y lo que en el presente es til tal ve! no lo sea en el futuro6, se debe /acer  un estudio y análisis de las variables que afectan una u otra opción para poder anticipar el comportamiento futuro de cada una de las opciones eleg elegid idas as,, y as as po pode derr /a /ace cerr una una eval evalua uaci ción ón pa para ra de dete term rmin inar ar co con n exactitud el comportamiento del costo de oportunidad en el mediano y largo pla!o.. 4e puede dar el caso, por ejemplo, que el costo de oportunidad de la opción & sea más alto en el presente, pero que en el futuro sea menor  que la opción 3. ( dic/o de otra manera# la (pción 3 en el presente es más rentable, pero no lo será en el futuro. Esto supone la necesidad de entrar a evaluar si el costo que se asume a/ora compensa el costo del futuro. 4iempre es mejor perder un poco /oy y ganar muc/o más ma)ana. 7 continuando con el ejemplo de las acciones y las divisas, puede suceder que sea preferible invertir en divisas, aunque en principio sea menoss rentable meno rentable que invertir invertir en acciones, acciones, puesto que el beneficio beneficio futuro de invertir en divisas puede superar el sacrificio inicial de invertir en algo 5divisas6 que generaba menor valor de lo que se /ubiera generado si se /ubieran adquirido acciones.

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E Ee* e*'% '%!s !s +! +!s( s(ee ) )ee ! !'! '!"( "(n n#) #)&) &)

Tenga en cuenta que el costo de oportunidad no es la suma de las alternativas disponibles, sino más bien el beneficio de la nica alternativa mejor. 'osibles costes de oportunidad para una ciudad que construye un /ospital en sus terrenos sin utili!ar son la pérdida de la tierra para un cent ce ntro ro de depo port rtiv ivo, o, o la im impo posi sibi bililida dad d de util utili! i!ar ar la tier tierra ra pa para ra un 8

 

estacionamiento, o el dinero que se podran /aber /ec/o de la venta de la tierra, o la pérdida de cualquiera de los diferentes usos posibles, pero no todos ellos en conjunto. El verdadero costo de oportunidad sera el beneficio del más lucrativo de los enumerados. na pregunta que surge aqu es cómo evaluar el beneficio de alternativas diferentes. "ebemos determinar un valor monetario de cada alternativa para facilitar  la comparación y evaluación del costo de oportunidad, que puede ser  más o menos difcil, dependiendo de las cosas que estamos tratando de compa co mparar rar.. 'or ejempl ejemplo, o, muc muc/as /as de decis cision iones es que implic implican an imp impact actos os ambi am bien enta tale less cuyo cuyo valo valorr en dine dinero ro es di dif fci cill de ev eval alua uarr de debi bido do a la incertidumbre cientfica. %a valoración de una vida /umana o el impacto econ ec onóm ómic ico o de un derra derrame me de petr petról óleo eo en el 8rtic 8rtico o im impl plic ica a toma tomar  r  decisiones subjetivas con implicaciones éticas.

I.II.

ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES

%a elección de los proveedores es un aspecto fundamental para el futuro éxito de tu negocio. +egociar con ellos para alcan!ar mejores precios, condiciones de pago, exclusividades, etc., es siempre una garanta de mejora. Existen una seri se rie e de fa fact ctor ores es qu que e no pued puedes es olv olvid idar ar dura durant nte e la ne nego goci ciac ació ión n co con n un proveedor.  +o siempre es fácil saber elegir qué proveedor es el más indicado para tu negocio. Tampoco resulta muy sencillo negociar con ellos y conseguir las mejores condiciones para nuestra empresa# mejores precios, condiciones de pago, exclusividades, etc. %o que es seguro es que nadie nace siendo un negociador nato. 9El secreto, como siempre, puede estar en la práctica: +o obstante, ante una negociación con un proveedor te aconsejamos# Es(&"" #n0!"* Es(& #n0!"*&)!$ &)!$ antes de comen!ar una negociación debes informarte siempre de los diferentes proveedores que /ay, los tipos de productos que •

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ofertan, precios, servicios que facilitan a los clientes, etc. P"e'&"&" %& neg!+#&+#n$  no basta con informarse sobre la competencia, si sino no que que ta tamb mbié ién n de debe bemo moss te tene nerr cl clar aros os lo loss ob obje jetitivo voss qu que e qu quer erem emos os alcan!ar y determinar qué queremos y qué podemos asumir. De&" ,e +!n!5+& ( e*'"es&$ normalmente el proveedor no sabe nada de tu compa)a, as que es importante que le expliques en qué consiste tu negocio. Es fundamental también que siempre cuentes la verdad, ya que a veces la mentira es difcil de mantener. Esto no significa que tengas que contar todo lo que sabes. Men+#!n&" %& +!*'e(en+#&$ no se trata de amena!ar al proveedor, ya que éste debe ser siempre nuestro aliado, pero no tengas miedo a /ablar de la compe co mpeten tencia cia,, mencio menciona na si en un as aspec pecto to det determ ermina inado do la compet competenc encia ia

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pres presen enta ta me mejo jore ress be bene nefic ficio ios. s. &de demá más, s, no teng tengas as mi mied edo o a preg pregun unta tar  r  directamente por incentivos. nunc nca a tome tomess un una a de deci cisi sión ón T!*&" *&" e% (# (#e* e*'! '! ,e ,e se& se& ne+e ne+es& s&"# "#! !# nu apresurada. 'iensa bien las condiciones antes de llegar a un acuerdo. 4i algo no te convence, sigue buscando. Encuentra el acuerdo que más se adapte a tus necesidades y asegrate que todas estas condiciones quedan registradas por escrito. &demás de estos consej con sejos, os, es muy import importan ante te pod poder er jugar jugar y neg negoc ociar iar sob sobre re los siguie siguiente ntess parámetros# conseguir guir los mejor mejores es precios precios.. 'or lo P"e+#!s$  el objetivo será siempre conse general, los proveedores trabajan con precios al por mayor que son estándar. %a mayora de los proveedores trabajan con un pedido y un importe mnimo para asegurarse el pago de los portes. 'ero siempre /ay posibilidades de mejorar esos precios, por ejemplo, pregunta cuál es el importe mnimo para que sea el propio proveedor  quien corra a cargo de los costes del transporte, as te a/orrarás costes adicionales que tendrás que recuperar en las ventas o si vas a comprar  gran gr ande dess cant cantid idad ades es de un pr prod oduc ucto to,, va vale le la pe pena na preg pregun unta tarr po por  r  •

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descuentos. sera a través unesimporte de venta ven ta anu anual al (tra con con opción des descu cuent entos os en el caso casde o la defijación sup supera erarde r tal tales imp import ortes. es. 'regunta también por stocks excedentes o por productos de colecciones anteriores donde te puedan reducir los precios. E6+%s#-#)&)$ no sólo son importante los precios, sino que también es fundamental poder negociar sobre concesiones de exclusividad de la marca o de una lnea de productos para la !ona donde opera tu negocio.  &s, no tendrás competencia y te aseguras que serás el nico en distribuir ese producto en tu !ona. C!n)#+#!nes )e '&g!$ ya que, para poder vender un producto, tienes t primero que comprarlo, es aconsejable acordar un pla!o de pago, por  ejemplo ;< o =< das. "e esta manera, ya /abrás vendido una parte de los productos y no necesitarás financiar tanto. P/%#+#)&)$ intenta que el proveedor también /aga publicidad para tu comercio, por ejemplo mencionando tu negocio en su >eb.

ANÁLISI LISIS S DE DE PRO PROVEE VEEDOR DORES ES 1. ANÁ  

I)en(#0#+&" 7 +%&s#0#+&" )e %!s '"!-ee)!"es En primer lugar, debemos reali!ar un listado de proveedores detallando los productos que ofrece, ?del mercado que controla, precios, calidades, condiciones de pago y pla!os de entrega. En segundo lugar, se deben de clasificar por orden de importancia que vendrá dado por los productos que suministra si son crticos para el proceso, si existen productos alternativos, o si el volumen 10

 

previsto de sus suministros es muy significativo en relación con el total.  

 

C"#(e"#!s )e se%e++#n 7 e-&%&+#n )e '"!-ee)!"es En es este te ap apar arta tado do,, sele selecc ccio iona nare remo moss lo loss prov provee eedo dore ress má máss imp mpo ort rta ant ntes es con con el obj bjet etiv ivo o de esta stabl blec ecer er una rela relacció ión n preferencial con ellos. "ic/os proveedores deben cumplir con los siguientes requisitos# precios competitivos, especiali!ados en los productos que entregan, fiables en calidad y pla!os de entrega, mejor servicio técnico e infraestructuras, proximidad y cercana a la emp empres resa. a. &demás, demás, periód periódica icamen mente te deb debemo emoss eva evalua luarr a los proveedores para conocer su grado de cumplimiento con los niveles de calidad que se le exigen. P!%8(#+& )e +!*'"&s 4e debe establecer una poltica de compras que recoja los criterios y aspectos relacionados con la evaluación y selección de pro prove veedo edores res,, requis requisito itoss de cal calida idad d neces necesari arios, os, pla pla!os !os de entrega, poltica de pagos 5contado o crédito, y en este caso fijar  el pla!o de pago6, etc.

 

A%*&+enes )e *&(e"#&s '"#*&s En este apartado se comentarán las instalaciones y recursos con los que se cuenta para el almacenamiento de materias primas y compras.

 

P%&5! )e '&g! & '"!-ee)!"es 4e trata de desglosar el @