administración de personal relaciones humanas - agustín reyes ponce primera parte

PRIMERA PARTE

El a u to r, Lic. A gu stín Reyes Ponce. es am ­ pliamente conocido como profesor y técnico en los diversos medios universitarios e in­ dustriales, no sólo en México sino también de A m é ric a L a tin a . F u e c o fu n d a d o r de la s carreras de Relaciones Industriales y Administración de Empresas en la Universi­ dad Ib e ro a m e ric a n a , d ire c to r d e a m b a s , y h o y es Director Honorario de esta última. Fue Director Fundador de la misma carrera en la Universidad Autónoma de Puebla. Es profe­ sor numerario en la Universidad Iberoameri­ cana de las cátedras de ‘ P rincipios de Administración” y 'Administración de Perso­ nal" También ha sido profesor de dichas ma­ te ria s en la F a c u lta d d e C o m e rc io y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México y en el Doctorado de Administración del Instituto Politécnico Na­ cional de México. Como consultor de Empresas en asuntos administrativos, ha prestado sus servicios a diversas instituciones de hombres de nego­ cios tales como la Confederación Patronal de la República Mexicana, de la que es Asesor Técnico, y otras semejantes, así como a más de veinte empresas, importantes. En h o n o r a la re c o n o c id a tr a y e c to ria d e l doctor Reyes Ponce, la Sociedad de Exalumnos de A dm inistración de Empre­ sas de la Universidad Iberoam ericana, ins­ tituyó el reconocim iento "Agustín Reyes Ponce", para rendir tributo a la m em oria de quien dedicó su vida y sus obras a la form a­ ción de profesionales de la adm inistración.

ADMINI DE PER R e la c ió n *

\ ÍÉ

sJ ñ \ r

k\J flV Il

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Relaciones Humanas

BIBLIOTECA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION C A M P U S

IV

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Relaciones Humanas PRIMERA PARTE

AGUSTÍN REYES PONCE Cofundador y ex director de las carreras de administración de empresas y relaciones industriales y director honorario vitalicio de la Universidad Iberoamericana, fundador y primer director de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad Autónoma de Puebla, consultor de empresas y miembro de número de la Academia Internacional de Administración.

I/^M M IK A NORIEGA EDITORES

MÉXICO • España 9 Venezuela * Colombia

Reyes, Agustín

Administración de personal 1: Relaciones Humanas / Agustín Reyes Ponce. - México : Limusa, 2007. 248 p .; 15.5 x 23 cm. ISBN-13: 978-968-18-0153-3 Rústica.

1.

Recursos humanos

LC: HF5549

Dewey: 658.’3 - dc21

PRÍ

¡f f e íip t

iite a s r AUTOHOMA

ADQ. f\Q CLASIF._________ ___ SISTEMA BIBLIOTECARIO UNIVERSIDAD AT0N0WA DE CHIAPAS

La p r e s e n ta c ió n

y d is p o s ic ió n e n c o n j u n t o d e

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL I R e l a c io n e s

humanas

s o n p r o p ie d a d d e l e d it o r .

N in g u n a par te d e e sta o bra PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGÚN SISTEMA O MÉTODO, ELECTRÓNICO O MECÁNICO (INCLU­ YENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACIÓN O CUALQUIER SISTEMA DE RECUPERACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN), SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR. D erechos

reservados:

© 2007, EDITORIAL LIMUSA, S.A. d e C.V. GRUPO NORIEGA EDITORES B a l d e r a s 95, M é x ic o , D.F. C.P. 06040 m 5130 0700 [ 0 5512 2903 w limusa®noriega.com.mx t www.noriega.com.mx CANIEM Núm. 121 H echo

en

M

é x ic o

ISBN-13: 978-968-18-0153-3 37.1

Ya han pasado los días en q tado en las empresas como una s s v e , los tiempos en que el trabi «■acámente con el fin de aumenl Hoy el hombre se impone y d i» a humanizarse. Hoy se reconc b empresa, alrededor del cual gil ▼ierte en su principal y constan! Al adelanto actual sobre la te contribuido sociólogos, psicólogo —ve-stigaciones y aportaciones d a s técnicas y los sistemas mode en Jas empresas más eficientes ) Obreros, supervisores, técnico ¥Ívencia y al progreso del mismi repercute en el bienestar de los Si las máquinas se detienen, r y n , la empresa sufre; si la dire< ■czación: todo ello depende, al fii ¿Cómo dirigir, cómo motivar, su trabajo, al hombre que colaboi tívos de una organización? ¿Cón dignidad humana, sin violar sas c persona, antes, por el contrario, ■alidad? He aquí el profundo Personal. Y de aquí también la importa el pensamiento de todos los auto que lo enriquece con las aportad en sus largos años de Consultor c sador eñ el campo de Administ bibliografía más completa y útil, rica Latina. Será el libro base, no sólo p de Empresas, Relaciones Industri

PREFACIO Ya han pasado los días en que el trabajador era considerado y tra­ tado en las empresas como una simple máquina. Se han superado, inclu­ sive, los tiempos en que el trabajo del hombre era objeto de estudios, únicamente con el fin de aumentar su productividad mecánica. Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuel­ to a humanizarse. Hoy se reconoce al hombre como centro medular de la empresa, alrededor del cual giran todas las demás funciones y se con­ vierte en su principal y constante 'preocupación. Al adelanto actual sobre la teoría de Administración de Personal han contribuido sociólogos, psicólogos, economistas y administradores. Las investigaciones y aportaciones de estos profesionales han conformado las técnicas y los sistemas modernos que, en la actualidad, se aplican en las empresas más eficientes y progresistas. Obreros, supervisores, técnicos y ejecutivos, contribuyen a la super­ vivencia y al progreso del mismo organismo social. El trabajo de unos repercute en el bienestar de los demás. Si las máquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas de­ caen, la empresa sufre; si la dirección tropieza, se resiente toda la orga­ nización: todo ello depende, al fin y al cabo, del trabajo del hombre. ¿Cómo dirigir, cómo motivar, cómo satisfacer, precisamente mediante so trabajo, al hombre que colabora en la obtención de las metas y objerrvxjs de una organización? ¿Cómo lograr que se desarrolle en toda su dignidad humana, sin violar sas derechos y el respeto que merece como persona, antes, por el contrario, obteniendo la afirmación de su perso­ nalidad? He aquí el profundo significado de la Administración de Pssonaí. Y de aquí también la importancia de esta obra, que no sólo elabora eí pensamiento de todos los autores de significación en la materia, sino «/me lo enriquece con las aportaciones de la vasta experiencia del autor, en sns largos años de Consultor de Empresas, de Catedrático y de pen­ sador en el campo de Administración. Además, remite al lector a la jü o g ra fía más completa y útil, tanto para México, como para Amér n Latina. Sera el libro base, no sólo para los estudiantes de Administración ¿e Empresas, Relaciones Industriales y Psicología Industrial, sino tam5

6 / Prefacio

bien para los que estudian cualquier carrera o especialización que se relacione activamente con el trabajo de los hombres, o que necesite de él para la consecución de un fin social. ¿Y acaso el ingeniero, el arqui­ tecto, el economista y el contador, no requieren de él para la realización de las grandes —y aun pequeñas— obras de construcción, y para las actividades de los departamentos técnicos de las instituciones, tanto públicas como privadas, donde dirijan personal? Será igualmente el libro ideal de consulta para el Ejecutivo, ya que aquí encontrará la explicación de los diversos aspectos y funciones pro­ pios de la Administración y Dirección de Personal tales como: Admi­ sión y Empleo, Adiestramiento y Capacitación, Higiene, Seguridad y ótros temas, hasta Auditoría de Personal; incluyendo las teorías más avanzadas en estos campos. La segunda parte abarca todo lo relativo a Sueldos y Salarios, donde se palpa la capacidad y experiencia del autor, plenamente reconocida en la industria, la banca y el comercio del país, donde han aprovechado sus servicios de consultoría, y además la reconocen en gran parte de la América Latina quienes han asistido a sus conferencias internacionales. Este libro será de inestimable utilidad, porque sus páginas son el re­ sultado del estudio y del trabajo incansable de un catedrático que hoy es orgullo de su patria, de su universidad y de sus alumnos y colegas. L ic. Ainado Aguirre E. Director de la Carrera de Relaciones Industriales en la Universidad Iberoamericana

INTR( 1 « ideas que forman esta oon d o impartimos la Cátedra a i la Universidad Iberoamérica la ^ irin n de México y finalr ftaebZa, al fundar en esta últirr fK S S .

Posteriormente, las labores é t Ciencias Económicas y Adir ■raro nos obligaron a limitar v io la segunda parte de la Adn m Sueldos y Salarios. Al reanu i t Personal en sus demás asp ■ k de confesarlo, el placér­ senos limitados a lo puramer Escpresas, a la que dedicamos y eaeocida y usada en la mayor p ie América Latina y España. La Administración de Persc tamaños —para nuestra modes a d éxito de la empresa. Ent fas mejores maquinarias, los m anpiios abastecimientos, pero motivación, o, lo que es peoi sSb en parte las facilidades d< I b de capital, equipo, mercadi c ñ sta un personal entusiastami « a so de plena colaboración, ni h. primacía en el éxito a esta se los hombres; el material y el ca] hombres; los sistemas los realizí fas compras, etc., las hacen hom es y de la coordinación de éstos tramfe, vegete solamente, o aui Una razón más que nos lle\ los movimientos actuales nuestri

aon que se necesite de ro, el arquii realización y para las iones tanto üvo, ya que aciones proamo: Admiséguridad y teorías más irios, donde conocida en iprovechado parte de la xnacionales. is son el re­ ico que hoy F y colegas. parre E. Carrera de Instriales loamericana

INTRODUCCION Las ideas que forman esta obra, se integraron desde hace años, cuando impartimos la Cátedra de Administración de Personal, primero en la Universidad Iberoamericana, después en la Universidad Nacional Autónoma de México y finalmente en la Universidad Autónoma de Puebla, al fundar en esta última la Carrera de Administración de Em­ presas. Posteriormente, las labores de dirección técnica del Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas en la Universidad Iberoame­ ricana, nos obligaron a limitar nuestra cátedra en los últimos años a sólo la segunda parte de la Administración de Personal, o sea lo relativo a Sueldos y Salarios. Al reanudar la enseñanza de la Administración de Personal en sus demás aspectos, sentimos la necesidad —y si he­ mos de confesarlo, el placer— de volver a los temas más dinámicos, menos limitados a lo purametííe estructural de la Administración de Empresas, a la que dedicamos ya una obra que ha tenido la suerte de ser conocida y usada en la mayor parte de la República, y aun en los países de América Latina y España. La Administración de Personal toca precisamente los aspectos más humanos —para nuestra modesta experiencia y criterio— los decisivos en el éxito de la empresa. Entre una de estas instituciones que posea fas mejores maquinarias, los mercados más abiertos y fáciles, los más zmplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje descontento, sin Motivación, o, lo que es peor, tratando intencionalmente de utilizar sóío en parte las facilidades de la empresa, y otra donde los elemen­ tas de capital, equipo,. mercados, sean menos buenos, pero en la que oista un personal entusiastamente interesado, motivado, capaz y de­ seoso de plena colaboración, ni por un momento dudamos en augurar h primacía en el éxito a esta segunda. Porque las máquinas las mueven los hombres; el material y el capital lo aprovechan, utilizan y aplican los hombres; los sistemas los realizan o desarrollan los hombres; las ventas, hs compras, etc., las hacen hombres. Por consiguiente, del estado aními­ co y de la coordinación de éstos dependerá en gran parte que la empresa temife, vegete solamente, o aun fracase. Una razón más que nos llevó a ordenar, complementar y adaptar a los movimientos actuales nuestros apuntes sobre Administración de Per7

8 / Introducción

sonal es el hecho de los cambios que está sufriendo toda la sociedad y que necesariamente habrán de influir en la empresa. Hemos dividido nuestra obra en dos grandes partes, correspondiendo a los dos aspectos básicos de la relación de trabajo: el servicio prestado, y el salario devengado. La primera —que bautizamos con el subtítulo de “Relaciones Hu­ manas”, por el arraigo de esta expresión, empleada ya en el nacimiento de esta disciplina—, comprende la teoría de personal en general, y to­ dos aquellos principios y técnicas que están principalmente dirigidas hacia el servicio que aquél presta. Así analizamos en ella: a) el con­ cepto y objetivos de la Administración de Personal; b) las políticas d e personal, estudiando para ello —más que las políticas concretas y dis­ tintas que cada empresa tiene que fijar—, su base en los conceptos fun­ damentales sobre el trabajo, su dignidad, un esbozo de su historia y los modernos sistemas y teorías respecto de este mismo trabajo; c) aña­ dimos el concepto de las funciones, posición, organización y naturaleza de la autoridad del Departamento d e Personal. En cada uno de estos tres primeros capítulos tocamos, respectivamente, lo esencial de las tres partes que señalamos en nuestra obra de Administración de Empre­ sas para la Mecánica Administrativa: la Previsión, la Planeación y la Organización de Personal. Pero la Administración de Personal se realiza plena y cabalmente,, como es obvio, en la Dinámica Administrativa. Por ello, es esta porción la que ocupa la mayor parte del primer tomo de nuestra obra. Así, en lo que se refiere a la Integración del Personal, analizamos todos los principios y técnicas de admisión y em pleo; todas las reglas sobre el adiestramiento, capacitación y formación del personal; las téc­ nicas que miran a la conservación de la salud y de la integridad de ese mismo personal, a través de la medicina, higiene y seguridad indus­ triales. En la Dirección de Personal, nos referimos a las relaciones laborales, concebidas como el ajuste permanente y diario de las relaciones jurí­ dicas entre patrón y trabajador; los problemas que se plantean alrede­ dor de la estabilidad del personal, sea en su rotación, o en su movilidad interna; las formas de controlar y evitar el ausentismo y los retrasos, tan multiplicados por desgracia, y que tanto daño causan a la empresa. Analizamos después las prestaciones que el mismo personal requiere —preferentemente las contractuales— y los sistemas con que deben administrarse, para que sean benéficas al trabajador, a la empresa y a la sociedad. Finalmente, dentro del capítulo de Control d e Personal —dejando aparte los registros, que hoy se encomiendan más bien en la inayoría de las empresas a una computación electrónica— estudiamos la audi­ toría de personal, que no va dirigida principalmente a saber lo que ocurre en cada campo de la función de personal, sino si lo que se tiene y se hace, ha cumplido los objetivos y políticas de personal, o si éstos

m teáen mejorarse. Por ello, como 1< a las encuestas de actitud La segunda parte de nuestra de trabajo: el que constil o sea la remuneración de ¡OBtenido e importancia de esta e tm la introducción a la misma. Confiamos en que esta modesi ¡A n que busca hacer más efica ■ hombres en el seno de la emj 15 con las disciplinas adn «■presas la hermosa, aunque wL Por nuestra parte, sentimos 1 q: nuestra obra “Administració i aspectos que se acercan más a

Introducción / 9 pofden mejorarse. Por ello, como lo hacen muchos autores, añadimos lo relativo a las encuestas d e actitud d el personal. La segunda parte de nuestra obra, se refiere al otro polo de la Bp4arinn de trabajo: el que constituye la obligación principal del em­ presario, o sea la remuneración ele sus servicios. Omitimos analizar aquí t i contenido e importancia de esta parte, porque lo hacemos con detale en la introducción a la misma. Confiamos en que esta modesta contribución a la importante disñptma que busca hacer más eficaz y humano el modo de conducir a fas hombres en el seno de la empresa, podrá ser útil en las escuelas « i h Iiiít con las disciplinas administrativas, y a quienes realizan en fas empresas la hermosa, aunque difícil tarea, de administrar al per­ sonal. Por nuestra parte, sentimos la satisfacción de completar de algún ■odo nuestra obra “Administración de Empresas: Teoría y Práctica”, «■■«» aspectos que se acercan más al hombre y su trabajo. Agustín Reyes Ponce

CONTENIDO ' P R IM E R A P A R T E

LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL Cap.

I.

LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL .........................................................................

19

Una disciplina específica, 21 Sus diversas denominaciones, 21 Objetivos para el empresario, 22 Objetivos para el trabajador, 23 Objetivos profesionales y sociales, 25 Bases de la coordinación entre empresa y trabajador, 26 Apéndice al capítulo I, 29 Cuestionario, 33 Lecturas que se recomiendan, 34 SEGUNDA P A R T E

LA PLANEACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. II.

POLITICAS D E P E R SO N A L.............................. Función de las políticas de personal,(/39>I Su importancia y fundamentos, (39 J Elementos esenciales en el trabajo, 40 La definición del trabajo, 42 Principales especies de trabajo, 43 Desarrollo histórico de las relaciones de trabajo, 44 Conclusiones de este esbozo histórico, 47 Los sistemas de ejercer el mando y teorías conexas, 48 El autoritarismo y sus características, 49 El diálogo y sus características, 50 La teoría de Argyris, 52 Las teorías X e Y de McGregor, 54 Algunos ejemplos de políticas de personal, lijo) 11

(3 7

I 12 / Contenido

Cuestionario, 57 Lecturas que se recomiendan, 58

Capacitación directa: Capacitación indirecta Formación del trabajs Apéndice al capítulo Cuestionario, 122 Lecturas que se recoi

TER C ER A PA R T E

LA ORGANIZACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. III.

ORGANIZACION Y FUNCION DEL DEPARTA­ MENTO DE PERSONAL .........................

61

VL HIGIENE Y SEGUE ¿Parte de la administ Tres aspectos fundan ¿Problema de person; Responsabilidad múlt Factores del accident Subcausas que obran Análisis del accidente Costos ocultos de los Principales tipos de i Medicina e higiene ú Cuestionario, 143 Lecturas que se reco:

Necesidad de alguien que asuma la función técnica de personal, 63 ¿Desaparecerá la función técnica de personal?, 63 El caso de empresas muy pequeñas, 64 Cómo organizar el departamento de personal, 66 Obligaciones y requisitos del director de personal, 70 Apéndice I, 73 Apéndice II, 74 Cuestionario, 77 Lecturas que se recomiendan, 77 CUARTA PA RTE

LA INTEGRACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. IV.

LA FUNCION DE ADMISION Y E M P L E O ..............

QUIÑI

81

Políticas básicas, 83 Requisitos previos, 83 Etapas generales de admisión, 84 Reclutamiento, 84 / Selección, 86 f Hoja de solicitud, 86 Entrevistas, 87 Pruebas, 88 Investigaciones, 90 Examen médico, 91 Contratación y filiación, 92 Introducción, 92 Apéndice I, 95 Apéndice II, 97 Cuestionario, 98 Lecturas que se recomiendan, 98 Cap. V. ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACION .................. Generalidades, 103 División del adiestramiento, 104 La capacitación y sus especies, 107 /

LA DIRECCION EN I VIL

RELACIONES LAB El nombre de esta ft Su ámbito, 150 La contratación colec El reglamento interio Tramitación de las q El departamento de Ajuste individual de

VID. ESTABILIDAD, MC DEL PERSONAL .

101

Concepto de la rotac Movilidad interna de Sistemas de ascenso Tipos de progreso de Ausentismos y retras« Las entrevistas perié Entrevistas de salida

Contenido / 13 Capacitación directa: sus métodos, 108 Capacitación indirecta: medios, 112 Formación del trabajador, jefe y ejecutivo, 112 Apéndice al capítulo V, 115 Cuestionario, 122 Lecturas que se recomiendan, 123 VI.

H IG IEN E Y SEGURIDAD INDUSTRIAL . . . . . . . .

125-

¿Parte de la administración de personal?, 127 Tres aspectos fundamentales de la materia, 127 ¿Problema de personal o de especialistas?, 128 Responsabilidad múltiple en la materia, 129 Factores del accidente de trabajo, 131 Subcausas que obran en los accidentes, 133 Análisis del accidente, 135 Costos ocultos de los accidentes, 137 Principales tipos de acciones correctivas, 139 Medicina e higiene industrial, 141 Cuestionario, 143 Lecturas que se recomiendan, 143 QUIN TA P A R T E

LA DIRECCION EN MATERIA DE PERSONAL VII.

RELACIONES LABORALES

..............

147

El nombre de esta función, 149 Su ámbito, 150 La contratación colectiva e individual, 150 El reglamento interior de trabajo, 152 Tramitación de las quejas, 154 El departamento de personal y las quejas, 155 Ajuste individual de las relaciones contractuales, 158

Yin.

ESTABILIDAD, MOVILIDAD YCUMPLIMIENTO D EL PERSONAL ............................................................. Concepto de la rotación, 163 Movilidad interna del personal, 166 Sistemas de ascenso y promoción, 167 Tipos de progreso de los trabajadores, 168 Ausentismos y retrasos, 169 Las entrevistas periódicas, 171 Entrevistas de salida, 172

161

14 / Contenido

Cuestionario, 173 Lecturas que se recomiendan, 174 Cap.

IX. PRESTACIONES

..................., ......................................

175

Terminología usada, 177 Sus elementos, 178 Sus políticas fundamentales, 182 Su clasificación, 185 Sus principales problemas financieros, 189 Apéndice I, 191 Apéndice II, 215 Cuestionario, 217 Lecturas que se recomiendan, 217 SEXTA P A R T E

EL CONTROL EN MATERIA DE PERSONAL Cap.

X. AUDITORIA DE PERSONAL

.........

Su concepto, 223 Sus especies, 224 Etapas de la auditoría de personal, 224 Principales temas que puede comprender una auditoría, 226 Encuestas de actitud, 228 Muestra de un cuestionario para encuesta de actitud, 233 Cuestionario, 235 Lecturas que se recomiendan, 235

221

PRIM ERA PA R TE

LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL

CAPITULO I

Los objetivos de la administración de personal

SUMARIO

Una disciplina específica.—Sus diversas denominaciones. Objetivos para el empresario.—Objetivos para el trabajador. Objetivos profesionales y sociales.—Bases de la coordinación entre empresa y trabajador.

UNA DISCIPLINA ESPECIFICA Dentro de los -estudios de Administración General se señala que el personal —el elemento humano—, es el común denominador de la efi­ cacia de todos los demás factores, ya que éstos son operados por hom­ bres. Por ello, la ayuda y actitud del personal, condiciona los resultados que se obtengan en todos los demás aspectos: producción de bienes o de servicios, ventas, finanzas, compras, registros, conservación y aun la aisma Administración General. Los mejores capitales, las mejores má­ quinas, los mejores sistemas, sirven de poco si son manejados con apada o desgano, o, lo que es peor, ein plan de no utilizarlos bien, o aun iestruirlos, por descontento del personal. El factor humano influye de tal manera en la Administración Genea i, que Appley ha llegado a decir que la Administración General se -áentífica con la Administración de Personal (Management is Personaei Administration). Lo anterior quedó comprobado, inclusive en forma experimental, por ¡ i b experimentos que la Escuela de Negocios de la Universidad de iisrvard realizó en la Western Electric Company, y que son conocidos «■a el nombre de Experimentos de la Hawthome: A partir de ellos a r p ó la disciplina, criterio o enfoque conocidos como “Relaciones Hu■■oas”. Ponemos como apéndice, al final de éste capítulo, una síntesis ^ los experimentos realizados. Consideramos que, no obstante su importancia, no debe identificarse Administración de Personal con la Administración General, ya que, bien como fenómeno administrativo tiene elementos comunes con « t i . y por su especial trascendencia, la Administración de Personal se • co sitra ligada a cualquiera de los demás campos administrativos, tieae. no obstante, características, reglas y técnicas completamente espe«Bcas.

SUS DIVERSAS DENOMINACIONES El término de “Relaciones Humanas”, es incompleto e impreciso a Mestro juicio: relaciones humanas son también las que hay entre paá e s e hijos, entre amigos, entre esposos, etc. Ni siquiera sería suficien»asente connotativo hablar de Relaciones Humanas en el seno de la Mocesa, puesto que también existen dentro de ella relaciones jurídicas, 21

22 / La previsión en materia de personal

económicas y sociales, las que, aunque tengan puntos de contacto con las que estudiamos, no se identifican con ellas. Por el énfasis que tiene lo humano en la primera parte de nuestra materia, nosotros empleare-* mos estos términos como designación de ella, por contraposición a la segunda: “Sueldos y Salarios”. A nuestro juicio, el término más preciso es el de “Administración de Personal”, ya que éste señala el género próximo —Administración— y la diferencia específica —de Personal— que corresponden a esta dis­ ciplina. Se ha popularizado también llamarla “Relaciones Industriales”. A primera vista puede comprenderse que el término es demasiado estre­ cho; propiamente hablando, en español sólo comprendería las relacio­ nes que hay en empresas fabriles o manufactureras, quedando fuera de ellas los problemas de Administración de Personal en comercios, ban­ cos, servicios y cualquier otra actividad que no sea la industria. De hecho se trata de la traducción literal del término inglés “Industrial Relations”. Pero, como observan Pigors y Myers, en Estados Unidos el término “Industrial” significa “industria privada”, o quizá más bien em­ presa: recordemos el concepto de Training Within Industry. Por la in­ fluencia americana, se da a veces el caso de que un departamento de personal, cuando está localizado en los más altos niveles, reciba más bien el nombre de Gerencia de Relaciones Industriales. Otras veces se emplea un término de algún modo equivalente: “Re­ laciones Laborales”. Pero esto suele expresar más bien las relaciones jurídicas, especialmente en sus aspectos conflictivos. A nuestro juicio, se trata de una de las partes de la Administración de Personal, como oportunamente lo señalaremos.

JUUboración

Mas no basta con que el persona (■esto, departamento y nivel, se reí •nr tu colaboración amplia y eficaz te si guien que puede, pero no i o í de las labores. Como hemos señalado, ninguno sea suficientes para lograr los fin MÉot se dan conjuntamente, si el ;^Kstzr su colaboración, nos enconti fene de todos los demás, y que < ■ B k ' ayudar a la realización de i a» se requiere más por parte de és1 Por lo tanto, estas dos i inmediatos. :^B nos han añadido como un la “coordinación” de las accioi de que este concepto qued< >jórscristración, ya que la esenc — dirnn son “capaces” y los h coordinación habrá de rea ■qne lo deseable es que am posible, se ha planteado en fi De hecho, podemos seña n que se dañe con ello la . sólo de la jerarquización de »1* pesa señalar que muchas ve ■r colaborador, aunque ten; , qoe con un personal sumar

O BJETIV O S PARA E L EM PRESARIO Si nos preguntamos qué busca el empresario con la Administración de Personal, v.g.: al crear el departamento respectivo, al fijar políti­ cas de personal, etc., creemos que los diversos fines inmediatos que la empresa persigue con esta disciplina pueden resumirse en lo siguiente: que el personal tenga en cada puesto y nivel la capacidad necesaria y que todo el personal preste a la empresa su más amplia colaboración. Capacidad Si el personal carece de la capacidad indispensable para desarrollar las labores que se le encomienden, evidentemente, aunque quisiera, no podría desarrollar adecuadamente su trabajo, con lo que habría graves deficiencias. Si éstas se generalizan, es indiscutible que todo el trabajo habrá de ser inadecuado. Un personal incapaz, aun cuando tuviera la voluntad de colaborar, constituye un elemento que “quiere, pero no puede” ayudar al debido desarrollo de la empresa.

o b je t iv o s p a r a

I j 1 |

• k t n t e la importancia de ] j tWLgne en la Administrado] ■ n n im manera los cons< par parte de la empresa r a trabajar a la misma, m is . si se considerara a 1 de interés sólo para ñ de técnica más refinac -^ r n n d n a segundo tém de éste. por lo tanto, estudi como finalidades prind ^mnccsíración de Personal.

Una disciplina específica / 23

contacto con kds que tiene tros empleare-* posición a la Administración Iministración— a esta disidustriales”. A masiado estrexa las relacioando fuera de nmercios, banindustria. De lés “Industrial bdos Unidos el más bien em­ ir}-. Por la inpartamento de fes, reciba más trivalente: “Relas relaciones nuestro juicio, Personal, como

Administración al fijar polítinediatos que la m lo siguiente: cidad necesaria ta colaboración.

^>ara desarrollar fue quisiera, no te habría graves todo el trabajo lando tuviera la 1uiere, pero no

Colaboración Mas no basta con que el personal tenga las capacidades que en cada puesto, departamento y nivel, se requieren, si no está dispuesto a pres­ tar su colaboración am plia y eficazm ente. En este supuesto se trataría de alguien que puede, pero no quiere contribuir al desarrollo efi­ caz de las labores. Como hemos señalado, ninguno de estos dos elementos aisladamen­ te. son suficientes para lograr los fines de la empresa. Si, por el contrario, mmbos se dan conjuntamente, si el personal tiene capacidad y quiere prestar su colaboración, nos encontramos con que el elemento humano, htse de todos los demás, y que es eminentemente activo, “puede y qmtere” ayudar a la realización d e los fin es d e la em presa: en realidad wo se requiere más por parte de ésta, respecto de la Administración de fasonal. Por lo tanto, estas dos características forman sus objetivos ^aerales inmediatos. Algunos han añadido como un tercer objetivo por parte de la emjrítÑA la “coordinación” de las acciones de cada uno. Pero, independienüaaente de que este concepto quede ya incluido en el concepto general db administración, ya que la esencia de ésta es coordinar, si los jefes coordinan son “capaces” y los trabajadores prestan su “colabora< sn >, la coordinación habrá de realizarse espontáneamente. Aunque lo deseable es que ambos elementos se den en el mayor ^ado posible, se ha planteado en forma teórica cuál de los dos es más f r e s a rio. De hecho, podemos señalar que ninguno de los dos puede M a r sin que se dañe con ello la Administración de Personal. Pero si m trata sólo de la jerarquización de la importancia de estos elementos, w l? la pena señalar que muchas veces es preferible contar con un permuy colaborador, aunque tenga deficiencias no graves en su ca­ p o la d , que con un personal sumamente capaz, pero cuya colaboración limitada.

OBJETIVOS PARA EL TRABAJADOR Vo obstante la importancia de los objetivos inmediatos que la empersigue en la Administración de Personal, es indiscutible que: m, De ninguna manera los conseguiría, si todos los trabajadores no ^fBdbiexan por parte de la empresa aquello que en ella buscan, lo que >hace ir a trabajar a la misma. 3 Además, si se considerara a la Administración de Personal como t problema de interés sólo para el empresario, se la convertiría en m. especie de técnica más refinada para explotar al máximo al tra­ be, relegando a segundo término o —inclusive— menospreciando iáftercses de éste. Xscesitainos, por lo tanto, estudiar a la vez qué es lo que el trabapMK basca como finalidades principales; qué es lo que espera de una Sbe2£. Administración de Personal.

24 / La previsión en materia de personal

Salarios Lo que hace a todo obrero, empleado, o aun jefe, trabajar en una empresa es, en primer lugar, recibir una remuneración adecuada. Es cierto que, como lo han hecho notar muchos autores, el salario suele constituir una motivación de orden bastante secundario frente a otras; pero hay que aclarar que en esto encierra un sofisma. El salario, cuando supera el nivel esencial requerido, y precisam ente cuanto más lo exceda, ciertamente baja en la jerarquía de los motivos que inducen a un tra­ bajador o empleado a laborar a i determinada empresa. De hedió, mu­ chos desean cambiar de empresa, aunque vayan a ganar en otra lo mismo, o inclusive menos, porque “no les gusta el trabajo que tienen; porque “no están contentos con la forma en que son tratados”; porque “no ven posibilidades de progresar en esa empresa”. Por el contrario, muchas veces un empleado rechaza ofertas de mayor sueldo en otra empresa, porque “está contento en la que actualmente trabaja”, “con el tipo de labor que realiza”, “con la forma en que es tratado”, “con las posibilidades de mejoramiento que en ella encuentra”. Es obvio que si una empresa suprimiera el pago de salarios, prác­ ticamente nadie seguiría trabajando, ya que es predsamente el deseo de recibir ese salario el motivo primario que nos induce a trabajar. Condiciones d e trabajo Mas no basta el redbir un salario justo y que éste se considere apro­ piado a la dificultad e importancia del trabajo que se desempeña: las condiciones en que él trabajador labora, tanto sociales como físicas, morales o administrativas, pueden ser de igual o aun de mayor im­ portancia. El trabajador buscará, ante todo, que sus jefes en la empresa le den un trato acorde con su dignidad humana. En gran parte, la Administra­ ción de Personal se dirige a garantizar ese trato. El trabajador busca, además, la seguridad en la empresa. Por bueno que sea un trabajo y el sueldo que perdbe, si el trabajador sabe que constantemente se está cambiando a los empleados, buscará otra em­ presa en la que pueda garantizarse una conveniente seguridad. El trabajador buscará también que la empresa otorgue un adecuado reconocim iento a su colaboración, a sus sugerencias, a su esfuerzo. Requerirá, asimismo, que la empresa le brinde posibilidades d e pro­ gresar. Cuando un empleado, sobre todo de tíerta categoría, ve que, prácticamente, en esa empresa ya no existen posibilidades de mejora­ miento, frecuentemente busca cambiarse a otra, en donde, aunque inicialmente gane menos, y el trabajo sea quizá más duro, con todo, ve abiertas las posibilidades de mejorar su salario, su nivel jerárquico y su posición social. El trabajador busca también que la empresa garantice de manera efectiva la independencia de su vicia fam iliar, religiosa, política, social, etcétera. Si bien es cierto que, siendo el hombre una sola persona, lo

! ocurra en su familia, en su vit ■—Ha de sus labores, no lo es t aquélla no se disminuya; peí humana, no tiene derech de su vida familiar, & ; de presiones o benefidos, ■ n competencia de cada persona B trabajador tiene derecho a c he é e higiene y seguridad, sean t üsL 3 3 exponerlas a más riesgos wm totalmente inevitables dentro El trabajador tiene derecho, a 4 3 x se desarrollan sus labores, La. Administradón de Person: h n demostrarlo, bastaría con pe s x s e todos estos elementos en s k < a colaboración; e inclusive, ir ^wwechar la capacitación que se

OBJETIVOS PROFEÍ

Hemos analizado hasta aquí, lhaonal el empresario, y qué pi «■duido, que no pueden obtener toes, sin que se hayan satisfecho $¡ la Administración de Persoi • a i s aún, como una profesión tdón General—, se constituye de una sola de las partes, j ifcám, y, por consiguiente, no (■Cesión. Así, por ejemplo, si la Admini la capacidad y obtener la col d o usara como medio, y sólo cuai de los intereses del trabajador, s< tes, en un medio moderno, más té m is execrable, de explotación de Pero de la misma manera, si 1 e s a exclusivamente a conseguir ] j las mejores condiciones de trab¡ ■dación con la eficiencia y la cc don de sus servicios, aun siendo desnaturalizaría el concepto de ei y a la empresa en una institución resultaría ofensiva a la dignidad pretenden recibir esas condicione:

de salarios, prec­ isamente el deseo lace a trabajar.

a su iamüia, en su vida po\faic&, eta., de \sfixxk en. la. de sns labores, no lo es menos que la empresa; puede exigir d o se disminuya; pero por la dignidad que representa la h n a n a , no tiene derecho a intervenir en la intimidad de su de su vida familiar, etc., ni directa, ni aun indirectamente ; de presiones o beneficios, en estos sectores que son de la excluii ■!! ■fi rr h de cada persona. tafcs$ador tiene derecho a que las condiciones físicas, sobre todo Meterte y seguridad, sean tales, que garanticen su vida y su saK. mm echonerías a más riesgos, ni enfermedades, que aquéllos que fctefta&aente inevitables dentro del tipo de trabajo de que se trate. E teafcaiador tiene derecho, además, a que el m edio am biente en asae se desarrollan sus labores, sea moral y sano, i » Administración de Personal debe vigilar todos estos aspectos, ■t demostrarlo, bastaría con pensar en que, cuando el trabajador no feae todos estos elementos en su trabajo, difícilmente habrá de presr a colaboración; e inclusive, muchas veces no podrá, ni aun querrá, la capacitación que se le exija o se le brinde.

OBJETIVOS PROFESIONALES Y SOCIALES analizado hasta aquí, qué busca en la Administración de il el empresario, y qué pretende de ella el trabajador. Hemos que no pueden obtenerse las finalidades de uno de estos secteMs. sia que se hayan satisfecho las del otro, en algún grado al menos. Si k Administración de Personal, considerada como una institución, m n x *irn como una profesión —especialización dentro de la Admi■■r General—, se constituyera en protectora o gestora de los in■bbks de una sola de las partes, perdería su valor social; sería inclusive Afiaca, y, por consiguiente, no merecería ser considerada como una ipdÉBÓD. W por ejemplo, si la Administración de Personal sólo buscara elev h capacidad y obtener la colaboración de todo el personal, y para d fe Tssxa como medio, y sólo cuando fuera indispensable, la satisfacción jes intereses del trabajador, se constituiría, como ya señalamos an­ tes. en un medio moderno, más técnico y más sutil, pero por ello mismo 'MÉb execrable, de explotación del trabajador. Itero de la misma manera, si la Administración de Personal se dedia a exclusivamente a conseguir para el trabajador los mejores salarios y fcs mejores condiciones de trabajo, sin importarle si esto tenía alguna ■fci inti con la eficiencia y la colaboración del personal en la presta­ ción de sus servicios, aun siendo ésta una finalidad sumamente noble, dtaa*tnralizaría el concepto de empresa, constituiría al jefe de personal * a l a empresa en una institución de beneficencia y, en último término, xsaAaría ofensiva a la dignidad del obrero y del empleado, que no pretenden recibir esas condiciones y esos sueldos a cambio de nada, ni bos

se considere apre­ se desempeña: las tales como físicas, on de mayor im!a empresa le den irte, la Administran presa. Por bueno abajador sabe que buscará otra emseguridad. irgue un adecuado a su esfuerzo. oibilidades d e pro­ categoría, ve que, Sdades de mejoradonde, aunque duro, con todo, ve nivel jerárquico y rantice de manera isa, política, social, la sola persona, lo

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

trabajar en una ion adecuada. Es s. el salario suele rio frente a otras; El salario, cuando bto más lo exceda, inducen a un tra­ ba. De hedió, muganar en otra lo abajo que tienen; tratados”; porque Por el contrario, r sueldo en otra Bte trabaja”, “con tratado”, “con las

BIBLIOTECA

Una disciplina específica / 25

26 / La previsión en materia de personal

como un favor, sino como una estricta contraprestación, que les es de­ bida, por su trabajo realizado con capacidad y colaboración eficaces. Esto nos lleva a concebir los objetivos últimos de la Administración de Personal, com o la búsqueda d e la m ejor coordinación posible d e los intereses de am bos sectores, con lo que éstos a su vez se coordinarán con los de la sociedad en general. Para ser realistas, debe reconocerse que en el estado actual de la organización de la empresa, siendo el jefe de personal o administrador de personal, un funcionario designado y pagado por el empresario, se encuentra expuesto a enfocar los problemas de la Administración de Personal con criterio unilateral. Pero no es menos cierto que su reto consiste en demostrar al empresario que, aun por su beneficio, además de consideraciones morales y sociales, debe tratar de conseguir el máxi­ mo bienestar posible de sus empleados, a base de mejorar, hasta donde se pueda, sus remuneraciones, además del trato y condiciones en que el trabajador labora. Así pues, la Administración de Personal tiene como finalidad común la de lograr la máxima coordinación posible de los intereses del em­ presario con los de sus trabajadores, lo que en las actuales circunstan­ cias es indispensable para que exista un verdadero bienestar social, ya que una mayoría abrumadora de la población de un país —en el nues­ tro representó en el año de 1969 el 72&— trabaja en el seno de una empresa, y depende de ella para poder subsistir.

BASES DE LA COORDINACION ENTRE EMPRESA Y TRABAJADOR La coordinación de los trabajadores y los empresarios, se favorece si se hacen destacar los intereses comunes que ambos tienen dentro de la empresa, ya que, desgraciadamente, con mucha frecuencia lo que se enfatiza es precisamente lo contrario: los intereses opuestos. 1. El trabajador y el empresario tienen interés común, ante todo, en que la em presa subsista. Indiscutiblemente, su desaparición o cierre, sobre todo cuando se da en gran número de empresas, dañan a ambos. Uno de los males más graves en nuestra sociedad, y que más suelen temer los economistas, es el desempleo. 2. El empresario y sus trabajadores tienen interés en qu e la em presa m ejore en su rendim iento. Cuando existe, por el contrario, disminución de beneficios, esto por lo menos impedirá que los trabajadores puedan recibir mejores salarios, independientemente de que la empresa puede llegar hasta el cierre. Aun cuando no basta con que el rendimiento de una empresa sea mayor —ya que podría darse el caso de que este mejoramiento se empleara sólo en reinversiones, o en aumentar las ganancias del empresario—, lo opuesto es indiscutible: no podrán ha­ cerse mejoras apreciables y consistentes a los trabajadores, si la em­ presa disminuye, o al menos estabiliza sus rendimientos.

3. El abatimiento de los costi iLiialaciones, m aquinaria, equipo, mmn mejor capacitación y mayor e desperdicios, disminuyendo o elimi m ía n o s y d e la organización, que wm de los muchos elementos que ; mmterdar la productividad, const m a mejorar los rendimientos de 1 i m e. según lo explicado en el incis * beneficien mutuamente. 4. El desarrollo d el personal, j saz. mayor capacitación en la form¡ a fese de adiestrar a todo el perso f e tibores concretas que debe reí opresión de un interés común el € . mayor capacidad del personal, ■ i de los fines básicos de la Ac k z . los trabajadores obtendrán i msyores posibilidades de ascende Upma poder realizar fuera del tra M ores con mayor beneficio para i «aecimiento tecnológico del trabají »preciable. 5. El cuidado para lograr ópl sim e y seguridad industriales, as m edicina d el trabajo, consti Veneficio del trabajador es obvio. D beneficio del empresario, no se — i personal cuya integridad cor permiten obtener una labor más ¿rectamente económicos que pro< medades, como lo analizaremos en fiar pago de indemnizaciones, aun s a o por la eliminación de los llama a el capítulo correspondiente. 6. El conseguir que exista en p satisfactoria, a base de un ambi acmés entre los representantes de' los del trabajo, constituye tambiéi que juntos deben desarrollar será la natural pesantez del trabajo ha 7. L as relaciones públicas y él presa, repercuten en sus trabajadc nn empleado que está en contacto dientes, amigos para la empresa, 1 mo. Cuando el trabajador es recon

Una disciplina específica / 27

L que les es de­ jación eficaces. |Administración posible ele los se coordinarán lo actual de la lo administrador empresario, se ministración de río que su reto soeficio, además oseguir el máxiar, hasta donde iones en que el finalidad común itereses del emlales circunstanoestar social, ya lis —en el nuesel seno de una

EMPRESA nos, se favorece Senen dentro de ■encía lo que se ■estos. mún, ante todo, parición o cierre, dañan a ambos, que más suelen l qu e la em presa tño, disminución amadores puedan empresa puede el rendimiento aso de que este si aumentar las no podrán haflores, si la em■s.

3. El abatimiento de los costos, el cuidado y conservación de las m ediaciones, maquinaria, equipo, la elevación de la calidad, a base de ■■a mejor capacitación y mayor esmero; los ahorros logrados evitando ém perdicios, disminuyendo o eliminando fallas; el m ejoram iento d e los rnmetnas y d e la organización, que haga más fluido el trabajo, son alguwm de los muchos elementos que, teniendo como finalidad inmediata mmtentar la productividad, constituyen una condición indispensable s i mejorar los rendimientos de la empresa, y consecuentemente para según lo explicado en el inciso anterior, empresario y trabajadores » beneficien mutuamente. 4. El desarrollo d el personal, principalmente proporcionando a éste m i mayor capacitación en la forma que adelante se explicará, pero aun i base de adiestrar a todo el personal —sobre todo al no calificado— en 2b labores concretas que debe realizar dentro de cada puesto, es otra •opresión de un interés común el empresario obtendrá con este desarroSo mayor capacidad del personal, lo que hemos señalado antes como ■ o de los fines básicos de la Administración de Personal. Pero a su iez_ los trabajadores obtendrán un beneficio personal, no sólo para mayores posibilidades de ascender, de mejorar su salario, sino aun para poder realizar fuera del trabajo, e inclusive en otras empresas, kbores con mayor beneficio para ellos. La elevación cultural y el enri­ quecimiento tecnológico del trabajador, constituyen por sí solos un bien inapreciable. 5. El cuidado para lograr óptimas condiciones en materia de hip en e y seguridad industriales, así como la mejor aplicación de una eficaz m edicina d el trabajo, constituyen también un interés común. El beneficio del trabajador es obvio, y no hay necesidad de analizarlo. El beneficio del empresario, no se halla tan sólo en el hecho de contar con personal cuya integridad corporal, salud, y estado de ánimo, le permiten obtener una labor más eficiente, sino aun en los aspectos directamente económicos que produce la ausencia de riesgos y enfer­ medades, como lo analizaremos en su respectivo lugar, no sólo por evi­ tar pago de indemnizaciones, aumentos de primas del Seguro Social, sino por la eliminación de los llamados “costos ocultos” que estudiaremos en el capítulo correspondiente. 6. El conseguir que exista en la empresa una convivencia am able y satisfactoria, a base de un ambiente de mutua confianza en las rela­ ciones entre los representantes del capital, los de la administración, y los del trabajo, constituye también un interés común, ya que la labor que juntos deben desarrollar será más agradable para todos, porque la natural pesantez del trabajo habrá de ser menor. 7. L as relaciones públicas y el prestigio social que adquiere la em­ presa, repercuten en sus trabajadores y empleados. De hecho, cuando un empleado que está en contacto con el público, procura hacer de los clientes, amigos para la empresa, los está creando también para él mis­ mo. Cuando el trabajador es recomendado por una empresa prestigiada

28 / L a previsión en materia de personal

para obtener créditos, y aun trabajo en otras instituciones, obtendrá más fácilmente lo que desea. Además de los anteriores, que forman los ejemplos más salientes de interés común entre la empresa y sus trabajadores, existen otros muy numerosos, ya sea que se deriven de algún modo de los señalados, o bien que pueda considerárseles como aspectos distintos y complemen­ tarios.

APENDICE A LOS EXPERIMENTA m mzestigación trascendental J b b s famosísimas investigació cano el punto de partic de las Relaciones Humana: i par casualidad, o, para ser _ >ásEinto que se investigaba. f c m o realizados en la fábrics I » Western Electric Company, j t qu e contaba con cerca de ) 567 a 1932, con un costo fe hecho, un gran número de ■H tBca, han usado los esh o al menos, como un eje |■Fgirrpn “ínHpssro Ceorge A. Pennoli por mucho tiempo en factores en la eficiencia .ftotzndo de determinar los producía en lo que hoj de ensayar diversos tafeosidades de la misma |b e 1 taller que se escogí rendimiento superior a de los sistemas de i ■ d e Elton Mayo desorientado, Per ■ experimentos, cuando Iml de la Escuela de A> ie Harvard, quizá la I

APENDICE AL CAPITULO I LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE Cae investigación trascendental Estas famosísimas investigaciones, que de alguna manera pueden ■■alarse como el punto de partida del redescubrimiento de la impor­ ta d a de las Relaciones Humanas en la empresa, surgieron de algún modo por casualidad, o, para ser m ás precisos, com o un resultado de A n distinto que se investigaba. Fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Chicago pertenecien­ te a la Western Electric Company, empresa que fabricaba material eléctaco y que contaba con cerca de treinta mil trabajadores. Se desarrolla-

mo de'1927 a 1932, con un costo muy elevado. De hecho, un gran número de estudios posteriores realizados en fora científica, han usado los estudios de Hawthorne como punto de putida, o al menos, como un ejemplo que les preparó la ruta de sus ■instigaciones. Cémo surgieron El ingeniero George A. Pennok, de la empresa mencionada, se había «■peñado por mucho tiempo en averiguar cuál era la influencia de u ros factores en la eficiencia del trabajo. Comenzó sus investigac a ncs, tratando de determinar los efectos que las variaciones en la iluañadón, producía en lo que hoy llamaríamos la productividad de los ■breros. Después de ensayar diversos medios y sistemas de iluminación, y áfcfintas intensidades de la misma, se dio cuenta, con gran sorpresa, de sae en aquel taller que se escogía para experimentar, siempre se prodada un rendimiento superior al normal, independientemente de la atensidad y de los sistemas de iluminación ensayados. La intervención d e Elton Mayo Totalmente desorientado, Pennok había suspendido momentánea­ mente sus experimentos, cuando se encontró con el famoso profesor Elton Mayo, de la Escuela de Administración de Negocios de la Uni­ versidad de Harvard, quizá la Escuela más famosa en su género en 29

30 / La previsión en materia de personal

todo el mundo. Mayo se interesó en la prosecución de los estudios dentro de un ámbito mucbo mayor y con métodos más científicos. De hecho organizó una gigantesca operación dirigida a estudiar la influen­ cia en el trabajo de todos los factores que lo rodean, pero sobre todo los de índole sociológico. Empleó para la investigación un gran equipo de técnicos, y utilizó medios muy diversos: encuestas realizadas por medio de cuestionarios, entrevistas (en poco más de dos años se entrevistó a 21,216 trabajadores); también hizo estudios individuales del comporta­ miento de los obreros. E l uso d e un taller d e prueba Los resultadqs más sorprendentes se obtuvieron en un pequeño ta­ ller que, aunque con funciones y equipo idénticos a otros más que exis­ tían en la empresa, se tomó como campo principal de experimentación. A las obreras de dicho taller, se les explicó detalladamente cuáles eran los fines que se perseguían con los experimentos, o sea, comprobar cómo influían en su trabajo factores tales como la iluminación, la disminu­ ción de las horas de trabajo, las pausas, las horas de tomar los alimen­ tos, etc. Se les pidió que procuraran trabajar con su ritmo habitual y que, por ningún motivo trataran de competir entre sí. Su producción se medía, no sólo diariamente, sino aun varias veces al día. La razón de haberse concentrado principalmente en un grupo pe­ queño para la investigación, fue que los técnicos que llevaban a cabo el experimento consideraron que, existiendo tantos factores que afecta­ ban las reacciones de las personas con las que se experimentaba, era imposible evaluar válidamente la influencia de cada uno, a menos de que ese grupo se aislara en cierto modo del resto del personal, compro­ bando los resultados obtenidos en esta pequeña unidad, con la realiza­ ción normal en el resto de la empresa. L os efectos en los aspectos humanos y de grupo Lo anterior dio como resultado que se operara un cambio trascen­ dental en la actitud de las trabajadoras, independiente de los cambios en los métodos de trabajo, en los sistemas y en los factores físicos cir­ cundantes: ese cambio consistió en que se formó una unidad con carac­ terísticas sociológicas muy diversas de las que normalmente se dan en el trabajo. Así, por ejemplo: las operadoras de ese grupo se escogieron mutua­ mente para formarlo, de acuerdo con los conocimientos previos que entre ellas mismas tenían, y con sus simpatías; por otra parte, aun cuan­ do de hecho existía una supervisión mucho más fuerte, a través de la presencia permanente de los investigadores, las obreras no “sentían” esa supervisión, ya que prácticamente de todo se les informaba, y casi todo se les consultaba. Una obrera, a la que le preguntaron si tal persona era su jefe, contestó: “¡Oiga, no es ningún jefe: no tenemos jefe!”

a cooperación de las trabajador; par sí mismas la forma en que t ^aducción aumentó, independie: descanso. Ello indicaba que, aun ; t o n s de una situación sencilla, ^ e la forma de los descansos, ei Fwo surgía un problema: cuand Jnmmación, sin contar entonces A s , ¿por qué se había elevado en ambos casos, lo decisivo 1 é t empleados para darles una ati Mi devado sentimiento de impo papo. Ello fue lo que les perno ■ i fabores. Esto fue conocido cc «■probado mucho más amplían d k r ana atención no ordinaria, c « entusiasmo o moral de los que M e las trabajadoras se continua dfeclBS tenía que faltar a su trab espontáneamente se echal nivel de producción del e había sido considerada < i, pero con sentido constn iones de importancia. tttp a de las entrevistas

A l darse cuenta de estos efect i mismos, a través de un pr< de una enorme amplitud. ■ la fábrica era normalmen as que la vida fuera de ella ■ta especie de resignación ] libraba a formar asociaciones éstas eran una especie de el anonimato en la vida de receptivo de las orden para ellos reprimendas y < se tomaba como lo más n De lo anterior se dedujo que informales, eran fuerzas s la productividad: la únic f l k l o de importancia, de dig

, «roque de mejoramiento de 1

Una disciplina específica / 31

i ■wu i ción de las trabajadoras. Para ello, permitió que decidieran m m ««qnac la forma en que tomarían sus períodos de descanso. La aumentó, independientemente de la cantidad o forma del EDo indicaba que, aun sin pretenderlo, se había provocado, a s de im a situación sencilla, una muy fuerte motivación: ésta, más k forma de los descansos, era la que había producido el aumento. surgía un problema: cuando en los inicios, se había variado la sin contar entonces con la participación de los emplea­ d o r qué se había elevado también la producción? Mayo dedujo ambos casos, lo decisivo había sido la selección de cierto grupo »«■fiados para darles una atención particular, fomentando en ellos l d a d o sentimiento de importancia, y la sensación de formar un Ello fue lo que les permitió dedicarse con todo entusiasmo a i k k n s . Esto fue conocido como “el efecto Hawthorne”, y ha sido >do mucho más ampliamente después: el simple hecho de re­ atención no ordinaria, da mayor conciencia de grupo y eleva 10 o moral de los que lo forman. La amistad y los contactos hs trabajadoras se continuaban fuera del trabajo; cuando alguna bs tpnía que faltar a su trabajo por enfermedad u otro motivo, las s. espontáneamente se echaban a cuestas la tarea de mantener el Ib A b » nivel de producción del grupo; una de las trabajadoras que fA a p r e había sido considerada como “una revoltosa”, se convirtió en pero con sentido constructivo, sugiriendo cambios y haciendo U a n a d o n e s de importancia. [ ! ■ tÉtpa d e las entrevistas Al darse cuenta de estos efectos, Mayo decidió investigar el porqué ^ je s mismos, a través de un programa de entrevistas, ya mencionado [ ■ k s , de una enorme amplitud. El resultado de éstas reveló que la ( a á en la fábrica era normalmente un aspecto más bien desagradable, ■nC ras que la vida fuera de ella no lo era igual. Las entrevistas deteca x ima especie de resignación pasiva entre el personal ordinario. Ello h i levaba a formar asociaciones informales durante las horas de trai K ’ éstas eran una especie de defensa natural, aunque inadecuada, «acra, el anonimato en la vida dentro de la empresa, y contra su papel ; Raím ente receptivo de las órdenes. Un trabajo insuficiente sólo signii o b i para ellos reprimendas y castigos, en tanto que el trabajo bien « ¿ a se tomaba como lo más natural y debido. De lo anterior se dedujo que el aprovechar y dar un cauce a los p ^ o s informales, eran fuerzas sumamente enérgicas y positivas para Hpakar la productividad: la única condición era dar a los trabajadores m sentido de importancia, de dignidad y de aprecio. C s enfoque de m ejoram iento de la com unicación incidentalmente, el programa de entrevistas formulado y llevado a A c to en ima amplitud tan grande, favoreció que los investigadores y

32 / La previsión en materia de personal

los jefes acostumbraran a usar mucho más de la comunicación, y a dis­ tinguir entre los hechos objetivos, y los sentimientos involucrados en ellos, distinción que resultó esencial para apreciar la veracidad de lo investigado. En la supervisión normal esto se confunde con frecuencia, tanto desde el punto de vista del trabajador entrevistado, como del jefe entrevistador. Igualmente, se comprobó en forma experimental que la interpreta­ ción de las quejas presentadas, requería ver no sólo los hechos escuetos, sino hacer un estudio de las principales situaciones de la vida de un trabajador. Repetidas veces se encontró que, dentro de un promedio de eficiencia —que se estableció casi invariable hacia los tres años de experimento—, las únicas variantes —que lo mismo podían durar un día que varios— estaban siempre ligadas a problemas personales del traba­ jador dentro de la empresa, pero quizá más aún fuera de ella. En síntesis, los resultados principales de estos experimentos pueden sintetizarse así, en la opinión de algunos de los investigadores: Se han establecido relaciones de confianza entre las obreras, y de cohesión en su grupo, hasta el punto de que, prácticamente, no tenemos ya nece­ sidad de controlarlas ni de estimularlas: se puede estar seguro de que trabajan lo mejor que pueden.

X Cuando a los trabajadores me comportamiento, sin tratar de ■BÜa de las decisiones, se crear • «ecg» se favorece, y hasta se h «apresa, ya que juzgan que A acaerdo con su dignidad hu 4. Entre las cualidades q a ios del nivel intermedio, es p¡ ifctte fomentarse que los trabaja ■■tos de vista en todo aquello c m t 3oe los inferiores puedan ex] a :, su rendimiento. Hemos presentado en este a ■nónente el orden cronológio B d a Hawthorne. De hecho, mm. tales como los realizados p< A l Instituto para la Investigac Omp&ny of America, en News ha 3 ü£ hablaremos adelante, tal ■ k q en realidad sino prolonga jb . más de 40 años.

Conclusiones d el experimento Aunque el mismo Elton Mayo previno en contra del riesgo de dedu­ cir conclusiones simplistas de sus experimentos, éstas se presentaron parcialmente por el momento particular en que surgieron: eran algo vagamente previsto y esperado por muchos. Debe aclararse que de nin­ gún modo se trataba de una panacea, ni menos aun de que se usaran medios de apremio formal y externo con los trabajadores, como una for­ ma de conseguir extraerle algo más de rendimiento. Tal simulación sería sólo contraproducente. Pero, indiscutiblemente —y como lo han confirmado investigaciones posteriores— sí podían deducirse conclusiones de capital importancia, no comprobadas hasta entonces experimentalmente: por ello hemos ha­ blado de un “redescubrimiento’' de los aspectos de k s “relaciones humanas”. 1. La primera conclusión indiscutible fue que el aumento del ren­ dimiento se debía mucho más al mejoramiento de la moral y el entu­ siasmo de los trabajadores, y sólo secundariamente a las demás modi­ ficaciones efectuadas en iluminación, ritmos de trabajo, formas de pago, etc. 2. Los individuos que se reúnen para ejecutar un trabajo en común, no siguen actuando igual que lo hacen cuando trabajan solos, sino que constituyen una nueva realidad, que es el grupo, en cuyo seno se des­ arrollan numerosas y complejas relaciones, totalmente nuevas, que ade- más, se influyen mutuamente.

CU E!

. i

IX 1 * [ i

I «.

? "

i & =31. n

¿Gxil es su opinión sobre la id gm la Administración General? ¿Considera usted que la Admin ««■-> disciplina específica, o está ■■dación General? S ó a le usted razones específica: fenonal es importante en la err revelaron, a sü juicio, los -L e parece más preciso para d termino; o bien los de Relación —c Laborales o Relaciones del ¿Cómo puede demostrarse que ] púa el empresario quedan rest t c o ración? ¿Cree usted qué la de los anteriores? ¿Cómo demuestra usted que los adecuados y condiciones de tra Mencione usted las condiciones bajador. ocurriría si la Administrac ■ente, de los intereses de uno ¿Por qué la Administración de profesional? ¿Cuáles son los principales int empresario y el trabajador?

Una disciplina específica / SS

3. Cuando a los trabajadores se les impone una determinada pauta de comportamiento, sin tratar de asociarlos de algún modo en la elabo­ ración de las decisiones, se crean en ellos conflictos, inhibiciones, y aun a veces se favorece, y hasta se les inclina a formas de deslealtad con h empresa, ya que juzgan que una actitud meramente pasiva, no va de acuerdo con su dignidad humana. 4. Entre las cualidades que se requieren en los jefes, sobre todo en los del nivel intermedio, es primordial la de “saber oír”. Por lo tanto, debe fomentarse que los trabajadores tengan libertad para exponer sus pontos de vista en todo aquello que concierne a su trabajo. El solo hecho de que los inferiores puedan expresar sus ideas, mejora su colaboración j , así, su rendimiento. Hemos presentado raí este apéndice un meró extracto, y sin seguir ■talmente el orden cronológico, de los famosos experimentos de la £ b k a Hawthome. De hecho, éstos se han continuado con otros va­ sos, tales como los realizados por la Universidad de Michigan, a través áel Instituto para la Investigación Social, en la Prudential Insurance Gmpany of America, en Newark. De hedió, las modernas teorías de ks que hablaremos adelante, tales como las de Argyris, McGregor, etc., i b son en realidad sino prolongaciones de estos experimentos que tienen j a más de 40 años. CUESTIONARIO 1.

¿Cuál es su opinión sobre la identificación de la Administración de Personal cao la Administración General?

i X

&

A

E. A

-Considera usted que la Administración de Personal debe considerarse como disciplina especifica, o está englobada en los demás aspectos de la Admi­ nistración General? Señale usted razones específicas que demuestren que la Administración dé ftn on al es importante en la empresa. revelaron, a su juicio, los experimentos de Hawthome? í l e parece más preciso para designar a la Administración de Personal, este ormino; o bien los de Relaciones Humanas, Relaciones Industriales, Relaciok Laborales o Relaciones del Trabajo? Exprese sus razones. ¿Cómo puede demostrarse que los objetivos de la Administración de Personal j a i el empresario quedan resumidos en los conceptos de capacidad y cú■ceeación? ¿Cree usted que la coordinación puede ser un objetivo distinto it los anteriores? ¿G áno demuestra usted que los objetivos del trabajador se resumen en salarios ■¿cesados y condiciones de trabajo también adecuadas? Mencione usted las condiciones de trabajo fundamentales que requiere el tra­

sudor. A

J j a e ocurriría si la Administración de Personal se ocupara sólo, o preferente* ■ rak r, de los intereses de uno de estos dos sectores? ■fc qué la Administración de Personal merece el calificativo de actividad paíeaonal? K. f son los principales intereses comunes que encuentra usted entre el ^■presario y el trabajador?

34 / L a previsión en m ateria de personal

Lecturas que se recomiendan

1. Mee John F. Personnel Handbook. Págs. 1 a 58. Editorial The Ronald Press Company. 2. Ortueta, Ramón de Lucas. Técnicas de Dirección de Personal. Págs. 17 a 20. Editorial Limusa-Wiley, S. A. 3. Pigors P., y Myers, Ch. A. La Administración de Personal. Págs. 17 a 65. Edito­ rial CECSA. 4. Pigors P., y Myers, Ch. A. y Malm F. T. Readings in Personnel Administration. Págs. 3 a 47. Editorial McGraw-Hill Book Co. Inc. 5. Scott W. D., Clothier R. C. y Spriegel W. R. Dirección de Personal. Págs. 1 a 45. Editorial McGraw-Hill Book Co. 6. Strauss G. y Sayles L. R. Personalfc Los Problemas Humanos de la Dirección. Págs. 402 a 426 y 824 a 837. Editorial Herrero Hermanos Sues., S. A. 7. Yoder Dale. Manejo de Personal y Relaciones Industriales. Págs. 23 a 63. Edi­ torial CECSA.

SEGUNDA PA RTE

LA PLANEACION EN MATERIA DE PERSONAL

CA PITU LO II

Politic

SU M A R IO

Función de 1 fundamentos.finición del ti arrollo histórí< histórico de la esbozo historie rías conexas.—' logo y sus cari de X e Y de personal.

CA PITU LO II

Políticas de personal

SU M A R IO

Función de las políticas de personal.—Su importancia y fundamentos.—Elementos esenciales en el trabajo.—La de­ finición del trabajo.—Principales especies de trabajo.—Des­ arrollo histórico de las relaciones de trabajo.—Desarrollo histórico de las relaciones de trabajo.—Conclusiones de este esbozo histórico.—Los sistemas de ejercer el mando y teo­ rías conexas.—El autoritarismo y sus características.—El diá­ logo y sus características.—La teoría de Argyris.—Las teorías de X e Y de McGregor.—Algunos ejemplos de políticas de personal.

FUNCION DE LAS POLITICAS DE PERSONAL Entre los planes en general —y con mayor razón tratándose de la fcañón de personal—, ninguno iguala en importancia a la fijación de páticas: ellas son, no sólo las inspiradores de los medios que habrán 4 t consignarse en los programas y presupuestos, sino a la vez su medio de impulsión, interpretación y control de su eficacia. Como se explica en la Administración General, las políticas son cri* ■¡n- generales que sirven para orientar la acción, al mismo tiempo • k se le fijan límites y enfoques bajo los cuales aquélla habrá de rea­ tarse. Como Terry ha señalado, son en realidad “objetivos en acción”, o to es: no son metas que sólo se señalan, sino que son imperadas para ■erarlas, al mismo tiempo que se fijan los modos muy generales como I b de conseguirse, al señalar los criterios o principios que deben pre■¿x dicha acción. Por otra parte, aunque las políticas se asemejan a las reglas en que amisas son “normas de acción”, difieren en que las políticas requieren h decisión de un jefe inferior para poder ser aplicadas. Toda regla, o m inspira en una política, o requiere de ella para ser interpretada en ooo de duda, o bien se suple por medio de una política, cuando el caso mncreto carece de norma aplicable. Si las políticas son indispensables para toda buena administración —«obre todo en la delegación—, con mayor razón tienen un carácter fecisivo tratándose de la Administración de Personal. En efecto: en o b existe mayor dificultad de prever las diversas situaciones concretas qpe podrían presentarse, en razón de la libertad humana, y, por consí­ gnente, si no existen políticas bien definidas, se cae en un doble ■esso; o bien puede perderse el control sobre la manera en que los pifa estén dirigiendo al personal, pues careciendo de reglas, sería imjcsíble determinar previamente todos los casos, y cada jefe actuaría ^ manera distinta para alcanzar los objetivos, o bien puede ocurrir, far el contrario, que los jefes acudan a sus superiores en cada caso conqgto, al sentir que no cuentan con normas bien establecidas qué aplinr ¿ los casos particulares.

SU IMPORTANCIA Y FUNDAMENTOS Las políticas de personal tienen la importancia especial de que rej g cuten directamente en todas las demás políticas —tanto en las gene39

40 / La planeador» en materia de personal

rales de la empresa, como en las particulares de producción, ventas, finanzas, etc.—, ya que todas éstas son operaciones realizadas por hombres. Consideramos que lo primero que debe hacerse, es reconocer que existen numerosas políticas —y aun reglas— que tienen vigor en la em­ presa, a pesar de no haber sido establecidas por el empresario: la legis­ lación del trabajo, la contratación colectiva y aun la mera costumbre, establecen una serie de criterios en el manejo del personal, sobre prestaciones, permisos, días de trabajo, etc., que el empresario no ha fijado. Si estas normas no se reconocen, se cae en el riesgo de pensar que en esos campos está teniendo eficacia la voluntad personal del em­ pleador, cuando esto no ocurre así. Es un sano realismo que el empre­ sario acepte que 'existen multitud de campos en los cuales su interven­ ción o su mando, son solamente secundarios. Las políticas de personal, pueden considerarse, o bien de carácter general —v.gr.: sobre la preeminencia del elemento humano sobre todos los demás—, o bien específicas, dirigidas a los campos particulares de esta materia, tales como selección del personal, su desarrollo o higiene y seguridad industrial. Antes de introducimos en cada uno de estos campos concretos, cree­ mos necesario analizar el concepto del trabajo y su desarrollo histórico, así como las principales doctrinas en vigor que tratan de regular el trabajo en el mundo moderno, porque ello nos permitirá deducir todas : las demás políticas de personal con justicia y efectividad.

ELEMENTOS ESENCIALES EN EL TRABAJO Antes de ensayar una definición, preferimos analizar los elementos i que deben darse en el trabajo, para que esta realidad, que presenta tantos motivos de confusión con otras similares, pueda considerarse como trabajo. 1. A ctividad humana.—El trabajo, en sentido propio, sólo puede ser j resultado de la acción del hombre. Las máquinas y los animales no trabajan; sólo en un sentido figurado les aplicamos lo que de suyo co­ rresponde sólo al ser humano. La razón fundamental de lo anterior, es que existe una diferencia esencial entre el trabajo más material y embrutecedor realizado por un hombre, y el más perfecto llevado a cabo por un animal o una máquina, ya que el primero procede de una acción de algún modo libre, mientras que el segundo resulta de meras fuerzas materiales, o, a lo más, de un automatismo, instintivo o provocado. 2., A ctividad mixta.—D e lo anterior resulta que todo trabajo no es una actividad, ni puramente espiritual —porque tiene que materializarse i de algún modo, para producir efectos—, ni meramente material: “no son las manos del hombre las que trabajan, dice Leonel Franca; es sien»-1 pre el hombre el que trabaja con sus manos”. 3. A ctividad por un fin .—En todo trabajo, lo que más resalta es d fin que se persigue: jamás puede darse el caso de que alguien trabaje

sin ningún motivo; para nac nes u objetivos, éstos pueden directo de Ja acción de) trab acción d e trabajar. Ordinariai portancia para la determinad 4. Actividad creativa.—E bansforma, algo mejora de ut amento pueda ser no económ feria sale siempre ennoblecida el hombre sale envilecido”. 5l Actividad con carácter —d más importante—, esto sign que ser de alguna maner fundam ental que lo dis dichos, ya que en estos al propio juego o deporte ■ i wctás que, para lograr preci; JCSH3GS voluntaria y espontánea: * xaego o el deporte comienza pÉaopalmente para obtener ui smrvr de puro juego y a asum Ea un sentido social el trab: » I - d e existir progreso. C £. A ctividad lim itante.—EX ti ass intelectuales y físicas en un y, por lo mismo, exige n en otras, como dive

^ X Actividad repercutible.—P de nuestras fuerzas i aente en nuestra vida m «os ayudan o estorban en i . A ctividad social.—Lo ant I hambre, de ser, como lo ] ■» vale la pena acentuar que ■Ae en relación con el trabaje i vafeado en forma totalmer s: por el contrario, el uto con el empleador s. A d icid ad rem unerada.— ■ ñ í a todo trabajo com o le d el contrato o reí el que estudiaren« IkíBKiistración de Person b¿ Trabajo en vigor, “coi • ¿nominación, es aqu< a prestar a otra un trat

Política de personal / 41

ventas, as por er que la emi legisumbre, sobre no ha pensar leí emempretervenarácter e todos ires de higiene s, creeistórico, ;ular el r todas

anentos jresenta iderarse mede ser males no suyo coiterior, es y embrucabo por acción de is fuerzas ocado. ajo no es .etializarse terial: “no a; es sien»-1 Esa\tea. es d lien trabaje

ñ amgún motivo; para nada. Por supuesto, como en todo caso de fi­ áis - objetivos, éstos pueden ser inmediatos o remotos; así, v.gr.: el fin i t e t to de la acción del trabajo, o el fin que busca el hombre con su mrrión de trabajar. Ordinariamente el fin próximo suele tener gran impat&mcia para la determinación de lo que es el trabajo. -L Actividad creativa.—En el trabajo, en forma necesaria algo se ftxasforma, algo mejora de utilidad, o aumenta de valor —aunque este amento pueda ser no económico—. Agudamente se hacía notar: “la mafecs sale siempre ennoblecida del trabajo, en tanto que muchas veces ¿ hombre sale envilecido”. 5. Actividad con carácter n ecesario—En un sentido individual —d -más importante—, esto significa que el trabajo, para serlo realmente, que ser de alguna manera impuesto: precisamente es ésta la difefundamental que lo distingue del juego o del deporte propiadichos, ya que en estos últimos, no se busca ninguna finalidad al propio juego o deporte, sino sólo la satisfacción de realizarlos, por más que, para lograr precisamente una mayor satisfacción, nos su­ jetamos voluntaria y espontáneamente a ciertas reglas. Tan pronto como ü ~jego o el deporte comienzan a hacerse por una finalidad distinta, pbaápalmente para obtener una ganancia, empiezan a perder su ca¿icter de puro juego y a asumir las características de trabajos. En un sentido social el trabajo es también necesario, ya que sin él aD puede existir progreso. 6. Actividad lim itante.—El trabajo implica concentrar nuestras fuer­ a s intelectuales y físicas en una determinada actividad que lo constiir^?- y, por lo mismo, exige necesariamente, dejar de ponerlas o de ^fizarlas en otras, como diversiones, estudios e inclusive, en otros Tsbajos. ». Actividad repercutible.—Precisamente por exigir una intensa consatración de nuestras fuerzas físicas y psíquicas, el trabajo repercute tusando alexia o tristeza, «jae nos ayudan o estorban en nuestras actividades ordinarias. S. Actividad social.—Lo anterior resulta de la característica general dcL hombre, de ser, como lo llamaba Aristóteles, un animal social . Itero vale la pena acentuar que esta característica se da muy especial— en relación con el trabajo: apenas si puede pensarse en el traba«i realizado en forma totalmente aislada o independiente de nuestros ■ j in[ : por el contrario, el trabajo implica y exige un máximo reladoDamiento con el empleador y con los compañeros de trabajo. 9. A ctividad rem unerada.—Desde luego, esta característica no es «sencial a todo trabajo como lo son las anteriores, sino sólo al trabajo procede del contrato o relación de trabajo. Sin embargo, éste es ente el que estudiaremos, como el eje sobre el cual se desarro. Administración de Personal, ya que, de acuerdo con la Ley Fedel Trabajo en vigor, “contrato de trabajo, cualquiera que sea su • denominación, es aquél por virtud del cual una persona se i prestar a otra un trabajo personal subordinado, m ediante el

42 / La planeación en materia de personal

pago d e un salario”. Y “relación de tirabajo, cualquiera que sea el que le dé origen, es la prestación de un trabajo personal subordina a una persona, mediante el pago de un salario”.

LA DEFINICION DEL TRABAJO Etimológicamente, la palabra trabajo no tiene una seguridad pleta. Lo más frecuente es hacerla derivar de “tripalium”: instrume de tortura —textualmente significa: “tres palos”. Es curioso que su equivalente, “labor”, proviene del griego “labeo” tambalearse o vacilar bajo un gran peso. Puede decirse, por consiguiente, que la idea de trabajo o de lat va vinculada principalmente a la de sus aspectos de penalidad o molestia. Entre las múltiples definiciones que se han dado del trabajo, cionaremos algunas de las más conocidas: Entre las muy am plias: “Es toda explanación del espíritu en cuanto a actividad, sean ¡ fines meramente teóricos o prácticos”. (Bataglia; Filosofía del Trabaji Entre las d e tipo económ ico: “Es una actividad útil que tiene un fin distinto de ella misma”, ( j Guzzetti; L’Uomo e i Berii.) “Es una actividad regulada, en vistas de un fin útil.” (J. Leclea Lavoro e Persona.) Entre las d e tipo jurídico: “Es una actividad personal, prestada mediante contrato, por ta y bajo dirección ajenas, en condiciones de dependencia' y sufc nación”. (S. Pérez Botija; Derecho del Trabajo.) “Es la obra que se realiza por cuenta y bajo dependencia ajenas,] todo servicio que se presta en iguales condiciones.” (G. Gi» op. cit.) Entre las de sentido socialista: “Es un proceso entre la Naturaleza y el hombre, en el que éste liza, regula y controla mediante su propia acción, su intercambio materias con la Naturaleza”. (K. Marx; El Capital.) “Cualquier actividad socialmente útil.” (B. Da Gangi; II Lavoro Vita.) De todo lo anterior, podemos deducir una definición, que de guna manera pensamos pueda resolver el caso de todas las variaaM^| de trabajo que puedan presentarse, pero en la que tratamos de agrugwj las principales notas antes señaladas:

es la actividad human por ello, realizada c [tssoHb subordinado, puede ÍA b x L como aparece antes.

PRINCIPALES ESP:

tiempo privó la cía: t sixto. Sin embargo, d e que esta clasificació es mixto. solamente aquella nuestra materia: se puede dividir en t de dirección, wmmaal, es aquél en el ¡p: de mozo, de peón, U so ? se realizan activii habqos directos, usan duplicar, etc., v.gr.: : an dibujante. El ti tiene por objeto plan e s personas, para aur de una empresa, r fia principal lograr]« los fines de la empre

i adbcaóo con las funcior o terciario. >primario es aquél en ■ñeñe de la Natura ios o aprovecha, v.g E- El trabajo secund; ■ principal de la pr ada a máquinas. Se trabajo de tipo art principalmente de i atándole valo en las que que en la crea< a, el de prestad \asceco de la prcparacic Eli primero ¡ « i pne no se requieren x trabajar en éL 1 eaCidad de conocíc ■k. o al menos, prá

Política de personal / 43

a el acto tordinado

lad com¡trumento >“labeo”: de labor, Jad o de ajo, men-

sean sus Trabajo.)

sma”. (G. Leclercq;

por cueny subordii ajenas, o Gi’izetÍE

ie este reaxambio de avoro nella ¡ue de ninis variantes de agrupar

“Trabajo es la actividad humana aplicada a la producción de bienes « servicios, y, por ello, realizada con sujeción a normas de eficiencia”. El trabajo subordinado, puede definirse con el Art. 20 de nuestra I r r Laboral, como aparece antes.

PRINCIPALES ESPECIES DE TRABAJO Por mucho tiempo privó la clasificación del trabajo, en manual, intoectual y mixto. Sin embargo, de acuerdo con lo señalado anterioraeste, se ve que esta clasificación es inadecuada, ya que, de hecho, todo trabajo es mixto. Señalaremos solamente aquellas clasificaciones que más aplicación »■»gan para nuestra materia: El trabajo se puede dividir en manual, oficinesco, creativo, d e conm acim iento y de dirección. Trabajo manual, es aquél en el que predominan las actividades corfKales, v.gr.: de mozo, de peón, de cargador. El trabajo oficinesco es jqpél en el que se realizan actividades que tienen por objeto auxiliar « controlar trabajos directos, usando para ello instrumentos especiales j a n escribir, duplicar, etc., v.gr.: el trabajo de una secretaria, de un jEchivista, de un dibujante. El trabajo de dirección o administrativo a aquél que tiene por objeto planear, organizar, mandar o controlar el Sahajo de otras personas, para aumentar su eficacia, v.gr.: el de un geacate o director de una empresa. El trabajo de convencim iento, es el f K tiene por fin principal lograrlo en determinadas personas o grupos lacia uno de los fines de la empresa, v.gr.: vendedores, propagandistas, aédicos. Por su relación con las funciones económicas, el trabajo puede ser primario, secundario o terciario. El trabajo primario es aquél en el que la parte principal de su proixtividad proviene de la Naturaleza, a la que la labor del hombre ntamente ayuda o aprovecha, v.gr.: el trabajo agrícola, ganadero, de a n , de pesca. E l trabajo secundario es aquél en el que, por el con•rario, la razón principal de la productividad depende de la actividad aamana, aplicada a máquinas. Se comprenden en este aspecto todas ks clases de trabajo de tipo artesanal, industrial y fabril, las que, coa la ayuda principalmente de equipos y máquinas, transforman la Tüiteria prima, aumentándole valor. El trabajo es terciario, cuando se agiere a actividades en las que lo principal radica en la prestación é e un servicio más que en la creación, de un bien, v.gr.: el trabajo co­ mercial, el bancario, el de prestación de servicios profesionales. Bajo el aspecto de la preparación que requiere, el trabajo puede ser ám ple y calificado. El primero —llamado también no calificado— es aquél para el que no se requieren conocimientos o experiencia previos para empezar a trabajar en él. El trabajo calificado es el que, por requerir gran cantidad de conocimientos y/o experiencia previas, presnpone estudios, o al menos, práctica amplia, ya que no se podría

44 / La planeación en materia de personal

comenzar a trabajar sin ellos, v.gr.: el trabajo de una taquimecanó el de un dibujante, el de un fresador. Algunos añaden el lian semi-calificado, en el cual, si bien no es ordinario que se exijan cimientos previos para ingresar a la empresa, en la práctica, el tral de que se trata, no puede realizarse si no se tiene experiencia en ot dentro de la misma empresa, por un lapso de tiempo importante.

DESARROLLO HISTORICO DE LAS RELACIONES! DE TRABAJO Sin pretender poner aquí una historia del trabajo, sino con el exclusivo de entender mejor los complejos elementos y situaciones implica actualmente la relación entre empleadores y trabajadores, remos una breve reseña de las principales formas pea: las que ha at vesado el trabajo humano, ya que todas ellas, de un modo o de influyen —y aun en parte sobreviven— en su estado actual. El hecho de que presentemos un cierto orden cronológico, no nifica que consideremos que esa secuencia se dio exactamente: cho, la sucesión de estas etapas ha sido distinta en los distintos Muchas veces una etapa anterior sigue coexistiendo con otra posto: Trabajo d e apropiación. En las primeras etapas de la civilizac humana, cuando no existían todavía Estados, sino solamente ag ciones en forma de clanes o tribus, se adoptó una movilidad cons en busca de alimentos, clima y otros muchos factores. Se dio, por siguiente, la situación de los pueblos nómadas. En esta situación, familias se procuraban todo lo necesario, a base de apropiarse los mentos como los hallaban en la Naturaleza, los que principalmente j referían a lo indispensable para su sustento, vestido, armas defe vas, etc. Obviamente, en esta etapa la caza, la pesca, la apropiación i frutos que espontáneamente se producían y la recolección de lo quej hombre necesitaba constituía su forma de trabajar. Agricultura y pastoreo. Con el avance de la civilización, y la rición de las organizaciones más rudimentarias de la sociedad poli coincide el que los pueblos se hagan sedentarios, esto es, que se blezcan en un lugar, en vez de vagar constantemente en busca de elementos que necesitan. Esta forma de vida, consiguientemente, ligada al cultivo de las tierras por la agricultura, y a una intet ción de la ganadería, pues si bien las tribus nómadas llevan ciertos ganados menores, es difícil un cultivo de grandes unid pecuarias hasta que los pueblos se establecen en un sitio. La propi de estas tierras y ganados, suele ser familiar o comunal, y el trabaja^ realiza también en forma comunitaria. Esclavitud. Esta tremenda plaga de la humanidad, que por siglos persistió —y que, aunque habiendo desaparecido de nombre, davía por desgracia se ha conservado en algunos aspectos de heckaJ consiste básicamente en que unos hombres consideren a otros, miW| cidos a la condición de esclavos, como “una cosa”, a la manera

a t n de carga, y aprovechen tm los de un animal, i «aüLvitud aparece principalm de guerra. Considera] jo conveniente para evitar de guerra se le pueda mata: ae considera humanitario, caí e prisionero, con el fin di e. inclusive, reglamentada Romano y la Legislació « r o e s : el cobrarse, esclaviz; pagar; el que los padres \ vez de exponerlos —a rizaba el Derecho, tó el principio básico c fue el cristianismo, al )m hombres. Ello no signifi ¡Mediato la esclavitud co roe el transcurso del ti« fa o a traduciendo a una ¡ el cristianismo ludió d dd esclavo. p. Esta institución, ta: íacsta. suavizada de la es | i i sean completamente H jt jb sociedad. De acuerdo |el 30 existir Estados podei R k aecssádad de agruparse « ■m res para protegerlos, fiiefidad o alianza —fot a proteger y defend r k afcesaeión de éstos de ] t enenta que el siervo ■ o a la de la tierra q te pora el señor; por c también la depe De hecho, la carac k acción de los ins en la producción, caahdad de la obra, t xán ahora se consi ■Hqoinas o instrumei el artesanado se el que pone * quien renta i principalmente

Política de personal / 45

NES

por eonJ ción, las ¡ los ele-j nente se defensa ación de\ ¡o que el f la apapolítica, j : se esta­ ca de lod aente, van itensifican consigo j unidades! propiedad trabajo se por tantos >mbre, to-l e hecho—, j t o s , redu-1 nanera del

wttm. de carga, y aprovechen sus fuerzas y su trabajo, como se ta i 1 k de un animal. »«dbwftad aparece principalmente en virtud de la situación de de guerra. Considerándose en aquella época lo natural b conveniente para evitar peligros y molestias—, que al prite gafara se le pueda matar, se ve natural, y aun de alguna H p B B m considera humanitario, cambiar esa muerte por la conservas « prisionero, con el fin de utilizarlo como esclavo. Esta sim a inclusive, reglamentada en derechos tan perfectos como Romano y la Legislación Judía. Otras causas secundarias después: el cobrarse, esclavizando una persona, una deuda que I h a i e pagar; el que los padres vendan a sus hijos que no pueden H fea ta c; en vez de exponerlos —abandonarlos para que murieran—, a s e i» autorizaba el Derecho. sentó el principio básico que destruye toda la estructura de B ta^ h n tu d , fue el cristianismo, al establecer la igualdad substancial ■ M tab i los hombres. Ello no significa que con el cristianismo desapaB É B de inmediato la esclavitud como institución, sino que fue nece­ a s « k , con el transcurso del tiempo, el principio, admitido en la I M l se fuera traduciendo a una situación jurídica consecuente. De PBl^BModos, el cristianismo ludió desde un principio por suavizar la Servidumbre. Esta institución, tan típica de la Edad Media, consH t § r n a forma suavizada de la esclavitud, aunque los principios en ■jta * inspira sean completamente distintos: los de la organización de la sociedad. De acuerdo con ésta, que privó en todos los al no existir Estados poderosos, los hombres, aunque libres, la necesidad de agruparse alrededor de un señor que posee mayores para protegerlos. Se celebra, en consecuencia, un de fidelidad o alianza —foedus— por el que el señor feudal «-«promete a proteger y defender a los siervos y sus familias, a [ uMiicuD de la obligación de éstos de prestarle ciertos servicios. Es digno «amarse en cuenta que el siervo no está ligado a la persona del r feudal, sino a la de la tierra que cultiva, cuyos frutos son, parte éL, y parte para el señor; por consiguiente, si las tierras cambian propiedad, varía también la dependencia del feudatario. Artesanado. De hecho, la característica principal del artesanado en que la acción de los instrumentos y máquinas, es mucho importante en la producción, que la pericia del trabajador: la 1, y aun cantidad de la obra, dependen principalmente de esa Lérida. Por eso, aún ahora se consideran trabajos artesanales los que ¡»realizan con máquinas o instrumentos, pero donde la obra del homes lo principal. Por otra parte, el artesanado se caracteriza porque el productor Ita. al mismo tiempo, el que pone el trabajo *y el propietario de los •leeáHos instrumentos, quien renta el local de producción, etc. Esta traducción se realiza principalmente en forma familiar, y aun aqué-

46 / La planeación en materia de personal

líos que intervienen de fuera de la familia, de hecho pasan a vivir con el maestro, como si fueran familiares suyos. Los gremios o corpora­ ciones de cada profesión —zapateros, herreros, plateros—, reglamenta­ ban minuciosamente todas las características del trabajo, así como los niveles de aprendiz, oficial de segunda, oficial de primera y maestro, lo mismo que las condiciones para pasar de un rango al otro y las remu­ neraciones que se perciben. Puede decirse que en esta etapa surgen los primeros elementos de la división de capital y trabajo, que habrán de acentuarse en la si­ guiente. Maqumismo. Con la Revolución Industrial —que fue producto de los nuevos inventos o máquinas, sobre todo la de vapor y los telaresnace el moderno mundo del trabajo. Por la importancia que la máquina adquiere en la producción, se considera que el dueño de ella es el na­ tural y legítimo propietario y administrador de la unidad productiva y beneficiario directo de las ganancias que se produzcan. Surge, por i consiguiente la total separación del capital y el trabajo, o mejor dicho,] del empleador y del empleado; aquél contrata los servicios de los tra-J bajadores por un salario prefijado, y, con ello, asume todo el riesg de la producción, al mismo tiempo que adquiere la plena disposición ¡ gestión dentro de la empresa; el trabajador, por su parte, no arriesga] ya que el salario lo recibe de inmediato, pero tampoco tiene derecho) reclamar una remuneración proporcional a las ganancias que se obte gan, ni a intervenir para nada en la gestión de la empresa; su se realiza en virtud de un nuevo tipo de convenio, llamado cont de trabajo. Producción en serie. Muchos consideran a este método de pro ción como ‘la segunda revolución industrial”. No carece de razón título, ya que, mientras se produce cada unidad individualmente, su costo, ni la rapidez y volumen de su producción, permiten hac llegar a un sector amplio de los consumidores, ni, consiguiente! las utilidades del productor pueden ser muy altas, ya que solamente i alto volumen de ventas las permite. Pero, por otra parte, el trabajo realizado a base de una máxima, i pecialización y resultado principal de la máquina, se va conv en más rutinario, deshumanizando al trabajador, y sujetándolo dependencia más estrecha del empresario, ya que su radio de mientos y capacidades es muy pequeño, aunque su remunerac tome más elevada. En un cambio de sistemas, queda a veces el Computación electrónica y perfeccionam iento de la común Creemos que la invención de las máquinas de computación ele al mismo tiempo que el avance en los medios de comunicación, cen un nuevo impacto en las características de trabajo y en las ciones entre empleador y trabajador. Por una parte, la posibilida hacer en segundos, cálculos y operaciones que en otros tiempos meses, pone en marcha toda la estructura técnica y administra*?» la empresa, permitiendo —y a veces exigiendo— mejoras en

calidad y control, antes no soñada bdón automática de las máquinas sismas, a través de todos los n —feedback. Los impactos de estos avance: ie las relaciones de trabajo, son : ea muchos aspectos, pero que planl amiento de trabajadores, sino aun ;e carácter benéfico, por ejemplo, anteaban los hombres ahora sean m los primeros tiempo para pode h i i i cuantía, como la programac titmdio y la investigación de mej A naturaleza indeseable, como el d Nh necesidad de reacomodar a grani « dependibilidad del trabajo hum ydfctnentos materiales...

CONCLUSIONES DE ESI consecuencia de este som rjrsscrp aJes formas de trabajo en IAsease tres observaciones priir fjb Muchas de las formas de trab: i ¿¡aparecido totalmente; así, po y subsiste, por desgracia, ci e anpiias áreas del trabajo. 3¡b basta con perfeccionar un en casi todos los que hez Y limitaciones; lo importanti d sistema o régimen de tre nado por elementos que lo h lo presida una filosof r actividad esencialmente hun uui no puede separarse d e t mm» * a mero juego d e fuera ■ a u régimen de relaciones el centro mismo de ate injusto, ya que : fti qne es sólo para ciertas kaoaente aceptada por el i caatiato de trabajo, cualq ■s aatmaleza —venta de la r a x anticipada a los fn i capital; relación sui gene que Villain ha señal

Política de personal / 47

calidad y control, antes no soñadas: baste con pensar en toda la regu­ lación automática de las máquinas que se controlan en gran parte a sí mismas, a través de todos los modernos sistemas de realimentación —feedback. Los impactos de estos avances en la naturaleza, forma y calidad de las relaciones de trabajo, son indiscutibles: benéficos, ciertamente, en muchos aspectos, pero que plantean problemas no sólo en el despla­ zamiento de trabajadores, sino aun en la forma de trabajar. Unos son de carácter benéfico, por ejemplo, que muchas actividades que antes realizaban los hombres ahora sean transferidas a las máquinas, dejando ar los primeros tiempo para poderse dedicar a otras actividades de mayor cuantía, como la programación de esas modernas máquinas, el estudio y la investigación de mejores sistemas, etc. Pero otros son de naturaleza indeseable, como el desempleo, ya señalado, o, al menos, la necesidad de reacomodar a grandes masas de trabajadores; una ma­ yor dependibilidad del trabajo humano respecto de sistemas, máquinas y elementos materiales. . .

CONCLUSIONES DE ESTE ESBOZO HISTORICO Como consecuencia de este somero estudio sobre el desarrollo de las principales formas de trabajo en la historia, consideramos que pue­ den hacerse tres observaciones primordiales: 1. Muchas de las formas de trabajo descritas, no puede decirse que han desaparecido totalmente; así, por ejemplo, subsiste en parte el ar­ tesanado y subsiste, por desgracia, cierta servidumbre, al menos de he­ cho, en amplias áreas del trabajo. 2. No basta con perfeccionar un sistema de trabajo para que éste sea bueno: en casi todos los que hemos apuntado, pueden encontrarse ventajas y limitaciones; lo importante, en realidad, es que cualquiera que sea el sistema o régimen de trabajo —mientras no esté esencial­ mente viciado por elementos que lo hagan inhumano o antisocial, como la esclavitud—, lo presida una filosofía del trabajo fundada en su ca­ rácter de actividad esencialmente humana, que respete la dignidad d el hom bre, que no puede separarse d e esa actividad para considerar esta última com o un m ero juego d e fuerzas productivas. 3. Nuestro régimen de relaciones entre empleadores y empleados —las que forman el centro mismo de la Administración de Personalno es esencialmente injusto, ya que no toda subordinación es ilícita, menos aún la que es sólo para ciertas actividades, y es, por otra parte, previa y libremente aceptada por el subordinado. Pero no puede ne­ garse que el contrato de trabajo, cualquiera que sea la explicación que se dé sobre su naturaleza —venta de la fuerza productiva por parte del trabajador, cesión anticipada a los frutos de su trabajo al propietario del elemento capital; relación sui generis, etc.— conserva, no obstante, ciertos elementos que Villain ha señalado como “de dureza”.

48 / La planeación en materia de personal

Si, por otra parte, se considera que este régimen ha producido una “sociedad de consumo”, donde, como lo señala la FAO, dos terceras^ partes de la población mundial padecen hambre, parece indiscutible que son indispensables —y urgentes— algunas reformas en las modaB-4 dades del contrato, algunas de las cuales, como la participación de i utilidades, se extienden cada día más, y otras que, como la co-gestióoj bien entendida —cada día gana adeptos en la teoría y en la prácticaj más que en su forma simple, en sistemas como la Administración pon Resultados y la Teoría de McGregor.

LOS SISTEMAS DE EJERCER EL MANDO Y TEORIAS CONEXAS Tan importante como las estructuras dentro de las que se desarrolla el trabajo, o quizá más aún, es la forma cómo se ejerce el mando. Ana-i lizaremos por ello, los principales sistemas de mando: el autoritarismo* el diálogo, y el patemalismo. Al final apuntaremos algunas ideas sobre ] las modernas filosofías relacionadas con la forma de ejercer el mando, a través de los puntos de vista básicos de dos corrientes, hoy en boga: la de Chris Argyris y la de Douglas McGregor. Algunos principios evidentes No se trata aquí de discutir si debe o no existir en la empresa l&J autoridad, o si el concepto de ésta ha cambiado al golpe de las teorías J modernas. Dejando para tratar este problema en otra obra en prepon ración —la Administración por resultados—, queremos dejar aquí sólo asentados algunos principios que consideramos son indiscutibles pa^ ser de sentido común: a) Es evidente que la eficiencia es obra del orden, y no del caari| Por ello, en toda empresa donde varios hombres concurren con acciones para que, mediante la coordinación de éstas, se logre el común perseguido, tiene que existir la autoridad, para que dirija y c o o f -| diñe esas acciones hacia el fin perseguido. No en balde la Ley Fede del Trabajo señala como el elemento esencial del Contrato y la ción Laboral el elemento “subordinación”. fe) Es evidente, y no creemos que, al menos en teoría, nadie atreva a discutirlo, siempre será mejor lograr el fin común por coa® nación voluntaria y espontánea —lograda por convencimiento— que puesta por el jefe en forma autoritaria. Pero el problema que se pre ta es el siguiente: cuando un jefe no logra convencer a alguno algunos de sus súbditos respecto del camino que considera mejor quizá a veces indispensable— para alcanzar dicho fin, ¿en qué fon que no sea mediante el poder moral de la autoridad, puede coosai guirse que se pongan los actos conducentes a alcanzarlo, y no los qad chocarían con los de los demás? Y debe notarse que, a menos que k ! caiga en un optimismo ingenuo, es difícil convencer a todos respecte'

e las medios apropiados, o al m wm todos deben concurrir. c) La distinción entre autorid: k z . existe tan sólo cuando el p< Mecha con dos elementos: * 7 Que ningún trabajador t »entras no acepte, mediante L tentaciones de la Ley Labora L fK sa y el ámbito en que pue V) Que, en caso de existir - se obliga a hacer al trabajado] * tajo, éste puede, en todo caso, 1 j k la ley señala.

■eso pretender que esa teoría • acepte una orden, ésta es invá i sembrar la anarquía en toda s dem ento necesario— y con mayor: : de una coordinación rápida, f ente que en todo momento de cada subordinado, sino t¡ te «noresa.

D . AUTORITARISMO 1

JBecfcas las anteriores salvedade —que por desgracia tant con la idea de la autorid i ¿ abuso o la exageración de quisiéramos caracterizarlo 1 notas: 'm toritarism o se funda sólo,

Simulas usuales del jefe ¡ so, suelen ser las siguientes • explicación de por qué i ‘ usted no puede compj mandar, a usted i Jecho notar, curiosament i ^ae expresión de poder, es de fe; a l jefe pretende cubrirse coi ■n»iad de dar explicaciones ] por otra parte, está oi 3 E T JS E É n -

iTS^Í>r ; 1

Política de personal / 49

roducido una dos terceras e indiscutible n las modalirticipación de la co-gestión n la práctica, Distración por

NDO e se desarrolla i mando. AnaI autoritarismo, las ideas sobre peer el mando, L boy en boga:

i la empresa la p de las teorías obra en prepaidejar aquí tan Indiscutibles por |y no del caos, teurren con sus se logre el fin ne dirija y coor­ la Ley Federal trato y la Relateoría, nadie se inún por coordioiento— que ima que se presencer a alguno o sidera mejor —o ¿en qué forma, d, puede conseio, y no los que a menos que se a todos respecto

de los medios apropiados, o al menos mejores, para alcanzar un fin al que todos deben concurrir. c) La distinción entre autoridad y poder, que pretende que la pri­ mera existe tan sólo cuando el poder es aceptado, queda de sobra sa­ tisfecha con dos elementos: a') Que ningún trabajador está obligado a prestar sus servicios, mientras no acepte, mediante un contrato, protegido inclusive por limitaciones de la Ley Laboral, la autoridad de los jefes de la em­ presa y el ámbito en que pueden ejercerla. V ) Que, en caso de existir una discrepancia grave entre lo que se obliga a hacer al trabajador, de acuerdo con su contrato de tra­ bajo, éste puede, en todo caso, abandonar el trabajo, en los términos que la ley señala. Pero pretender que esa teoría implique que, mientras el trabajador no acepte una orden, ésta es inválida, y constituye un abuso de poder; es sembrar la anarquía en toda sociedad —de la que la autoridad es elem ento necesario— y con mayor razón en la empresa, obra que requie­ re de una coordinación rápida, fluida y constante, que implica nece­ sariamente que en todo momento se tengan en cuenta los intereses, no sólo de cada subordinado, sino también los de la producción, fin de la empresa.

EL AUTORITARISMO Y SUS CARACTERISTICAS Hechas las anteriores salvedades, queremos hacer notar que el auto­ ritarismo —que por desgracia tanto se ha usado hasta hace poco— no coincide con la idea de la autoridad eficaz y principio de orden, sino con el abuso o la exageración de la misma. Si quisiéramos caracterizarlo brevemente, quizá escogeríamos las siguientes notas: a) El autoritarism o se funda sólo, o al m enos preferentem ente, en el poder Las fórmulas usuales del jefe autoritario, por las que se le puede reconocer, suelen ser las siguientes: “el que manda, manda”; “no tengo que dar explicación de por qué mando algo”; “al empleado le toca obedecer”; “usted no puede comprender por qué mando esto”; “a mí B e corresponde mandar, a usted obedecer”, etc. Se ha hecho notar, curiosamente, que la mayor parte de las veces, más que expresión de poder, es de impotencia para explicar y para dis­ entir: el jefe pretende cubrirse con una coraza que le protege contra ja necesidad de dar explicaciones para hacer labor de convencimiento, i lo que, por otra parte, está obligado, precisamente por razón de sn puesto.

50 / La planeación en materia de personal

b) No dar las razones en qu e se fundan las órdenes Es una consecuencia de algún modo contenida en la característica anterior, o, por lo menos, su resultado natural. Suele sostenerse con los pretextos más especiosos y de aparente validez: el tiempo que nos qui­ taría tener que explicar a cada uno el porqué; su capacidad para com­ prender nuestras razones, porque carecen de la visión de conjunto que el jefe posee; el pretendido riesgo de que se pierda el prestigio de la autoridad; el que pueda parecer como que se pide permiso para mandar algo. Pero todo esto queda desvirtuado de acuerdo con las teorías de Mary Parker Follet, de que el mando debe ejercerse, como producto de la situación, que se impone, al superior para que mande, y al súb­ dito para que obedezca: cuántas veces una orden sin la explicación del porqué, involucrada como parte de su importancia, puede aun ca­ recer de sentido, o por lo menos de claridad. c) No asociar para nada a los inferiores en la tom a d e las decisiones que habrán de afectarles La situación que suele privar todavía hoy en las empresas, es que el mando, y la correspondiente toma de decisiones, se ejerza total y fatalmente de arriba hacia abajo, sin dejar la posibilidad a quienes van a cumplir una orden, de opinar siquiera sobre ella. Al respecto, nos permitimos recordar lo señalado en el apéndice al capítulo primero, sobre los experimentos de Hawthome. d) No oír quejas Rara vez se adoptará como sistema formal esta actitud; pero, como lo hemos hecho notar en este mismo capítulo, muchas veces se dificulta su recepción se difiere su resolución, para no enfrentarse con las difi­ cultades y molestias que ello implica, con lo cual, lo único que se con­ sigue es convertir automáticamente la queja en agravio. e) No adm itir la presentación ele sugerencias Esta actitud, se basa en el supuesto de que, quien ejerce el mando lo sabe todo respecto del trabajo, y que quien recibe las órdenes, no puede tener ninguna idea valiosa. Lo que ocurre, de hecho, es que no se permiten sugerencias, por considerarlas una especie de crítica a la administración, no se les estimula con premios y citaciones, ni se sigue ningún sistema para juzgarlas y aprovecharlas en su caso.

EL DIALOGO Y SUS CARACTERISTICAS Queremos hacer la advertencia previa, de que todo lo que consig­ naremos en esta sección, es lo que la mayoría de los autores, sobre todo norteamericanos, suelen presentar con el título de “democracia indus­ triar. Nosotros pensamos que el término “democracia” es sumamente

equívoco, porque tiene una in vida política, con lo cual tiend< todas las discrepancias, y aun 1c en la vida pública, donde se v mismo hablan de democracia 1« abiertos a una participación de dustrial, se ocurre preguntar: ¿s la de G recia, d e la Revolución 1 Nosotros consideramos que 1( concepto d e democracia, se enci actual, más aceptado por todos, pretende designar: no desconoce a su ejercicio concreto, ciertas ca 1. Oír a los inferiores El diálogo implica oír —cuam de ser afectadas con una resoluc en cuenta sus puntos de vista ant Esta característica ya quedó crítica de las dos primeras del en los experimentos de la Hawtl 2. Dar razones El diálogo implica dar siemp los objetivos en los que, respecti una orden. Cuanto m ayor sea la iluminai tanto más se sentirá inclinada la El error más frecuente en esto tivos y razones estrictamente inm con la acción del trabajador, perc todo ello a conseguir algún objet mente, no les interesa, o no comp

3. D isposición a oír y a aceptar -i

El diálogo implica entrar en él tar, en caso de ser justificados, los Una persona, sea jefe o suboi entrar en una discusión o diálogo, ceder para nada en sus puntos de ^ los exponga, o a no tomar en cuei frazando el diálogo, lo que no e; porque se oculta bajo un aparento

Política de personal / 51

tica los quiomque ¡e la ndar s de lucto súbación n castones es que total y íes van to, nos (rimero.

equívoco, porque tiene una inmediata dependencia de su uso en la vida política, con lo cual tienden a aplicarse a la vida de la empresa todas las discrepancias, y aun los errores que muchas veces se cometen en la vida pública, donde se usa aun en sentido contradictorio: hoy mismo hablan de democracia los países más totalitarios, que los más abiertos a una participación del pueblo. Al hablar de democracia in­ dustrial, se ocurre preguntar: ¿se trata de una democracia al estilo de la de Grecia, de la Revolución Francesa, de la de los Estados Unidos? Nosotros consideramos que los elementos valiosos que existen en el concepto de democracia, se encuentran mejor en el de “diálogo”, más actual, más aceptado por todos, y más adaptado para la realidad que pretende designar: no desconoce la validez de la autoridad, pero fija a su ejercicio concreto, ciertas características que la hagan más efectiva. I. Oír a los in feriores El diálogo implica oír —cuando menos—, a las personas que habrán de ser afectadas con una resolución; o, lo que es todavía mejor, tomar ea cuenta sus puntos de vista antes de tomar las decisiones importantes. Esta característica ya quedó de algún modo explicada al hacer la «ñ ica de las dos primeras del autoritarismo. Sirvo también lo dicho 0 los experimentos d e la Hawthorne. M. D ar razones

ro, como dificulta las difí: se coli­

mando ;nes, no es que títica a s, ni se o.

comie­ re todrifl indusamenAri

D diálogo implica dar siempre las razones y señalar con claridad ím objetivos en los que, respectivamente, se funda y a los que tiende psEE orden. Cuanto mayor sea la iluminación que la inteligencia pueda tener, más se sentirá inclinada la voluntad a cumplir lo mandado. El error más frecuente en este campo, suele ser dar sólo los objey razones estrictamente inmediatos de lo que se pretende lograr a n la acción del trabajador, pero sin explicarle a éste, cómo se dirige todo ello a conseguir algún objetivo más alto, que, se juzga errónea■ente, no les interesa, o no comprende.

I i Disposición a oír y a aceptar lo razonable El diálogo implica entrar en él con plena resolución de oír y acepl ’t e . en caso de ser justificados, los puntos de vista de la otra parte. Una persona, sea jefe o subordinado, que de antemano pretenda v ^ c a r en una discusión o diálogo, pero dispuesto ya de antemano a no i « i e r para nada en sus puntos de vista, a no dejar de hecho que el otro esponga, o a no tomar en cuenta sus razones, en realidad está disio el diálogo, lo que no es sino un monólogo más pernicioso, f e f K se oculta bajo un aparente régimen de apertura.

52 / L a planeación en materia de personal

4. M ejorar la com unicación E l diálogo implica necesariamente abrir y mejorar todos los canales de comunicación. Parece que ello es una consecuencia obvia de lo anterior, y es casi una tautología. Pero no nos referimos aquí a aquellos medios de comu­ nicación formal que constituyen precisamente el diálogo: es necesario impulsar, sobre todo, la comunicación informal, y, como señalan los au­ tores de Administración por Objetivos o Resultados, es éste quizá el principal beneficio de esta moderna filosofía administrativa. 5. Un sistem a para dialogar E l diálogo implica, jpara su eficiente resultado, enfatizar lo común y suavizar lo diverso. La actitud usual en nuestras discusiones suele ser precisamente la contraria: v.gr.: “no estamos de acuerdo con el aumento de 15%que us­ tedes piden”. La forma de presentación más provechosa podría ser: “estamos de acuerdo hasta el 10!?, y respecto al 5S5 restante, quizá si discutimos, encontraremos la forma de arreglar esta diferencia”. Los puntos de contacto —más numerosos e importantes de lo que parece a primera vista— proporcionan una base común para poder discutir los de discrepancia. Mientras en todo se discrepa —o se hace aparecer así—, no hay diálogo posible; pero este caso suele ser muy raro. Lo que ocu­ rre es que, usualmente, cada parte gusta de enfatizar los puntos de vista extremos que le favorecen. E l patem alism o Aunque, más que una mera forma de mando, es todavía más am­ plio —toda una actitud para con los trabajadores—, debido a que una de sus manifestaciones más claras y evidentes suele darse con motivo de las prestaciones, en el capítulo dedicado a éstas, señalaremos sus características fundamentales.

LA TEORIA DE ARGYRIS Entre las diversas teorías que hoy se encuentran en boga, hemos escogido la de Chris Argyris, porque nos parece que enfoca un án­ gulo que, d'e alguna manera, complementa todo lo que antes hemos explicado. Como crítica fundamental de este autor a los sistemas de mando en vigor, se encuentra la de que la dirección del personal es sumamen­ te estrecha y detallada, dejándoles muy poca libertad para adaptar las reglas a las circunstancias, para seleccionar posibilidades, exigiéndoles “que durante cuarenta horas a la semana, supriman su capacidad de pensar, con objeto de mantener un sistema que no está nada cercano a la eficiencia que puede aparentar”.

Como demostración de lo anteric que se tiene en la capacidad de los la supervisión intermedia—. Se cree tar todos aquéllos que no estén en cesariamente las características de Señala el autor que, por el con eficiencia, de entusiasmo y de capa jadores, mayor o menor, pero siemj se supone, y que, al establecerse < conjunto de principios y prácticas ( durez del trabajador, lo único que s parte su fuerza productiva. Argyris hace notar cuáles son h individuo maduro y el inmaduro, s< sentan con mayor claridad en el nii a) Mientras que el niño fácilme adulto puede desempeñar, tanto el jefe. Por eso, no suele gustarle que s sus detalles lo que debe'hacer, y o esto como una carga desagradable. b) El niño y el hombre inmadu Un adulto, en cambio, es básicament propias conclusiones sobre aquello q poder iniciar sus propias acciones. 1 indique con precisión qué es lo qi a él le complace hacerse cargo del c) El niño y el inmaduro son mí el adulto maduro gusta de ser ind razón de la dependibilidad del niño es adecuado e inadecuado, busca, c indiquen lo que ha de hacer. El hoi malmente en la posibilidad de des¡ ajenos que se le encomienden. d) El adulto maduro está en me para aprovechar las experiencias del mayor razón sus aciertos, le hacen enfrentar el futuro, y es, por ello, c pre que vea que valen la pena pa: e) Mientras que el niño y el inm situación concreta en un número lir variar sus m étodos. No gusta ordin único procedimiento para hacer algc do tiene que repetir una serie de Crítica Aun cuando las observaciones d< por lo que hace a las críticas a la

Política de personal / 53

anales casi comu:esario bs aulizá él

ís

común aite la iue us­ ía ser: uizá si t Los trece a itir los x así—, le ocu­ ltos de

las amue una motivo ios sus

hemos un án¡ hemos mando mamenptar las iéndoles idad de cercano

Como demostración de lo anterior, se&ala Argyris la poca confianza que se tiene en la capacidad de los trabajadores en general —y aun de la supervisión intermedia—. Se cree que las ideas que pueden presen­ tar todos aquéllos que no estén en la alta gerencia, habrán de ser ne­ cesariamente las características de personas inmaduras. Señala el autor que, por el contrario, existen enormes reservas de eficiencia, de entusiasmo y de capacidad en la madurez de los traba­ jadores, mayor o menor, pero siempre superior a la que como normal se supone, y que, al establecerse como sistema general y básico un conjunto de principios y prácticas contrarios a la confianza en la ma­ durez del trabajador, lo único que se consigue es desperdiciar en gran parte su fuerza productiva. Argyris hace notar cuáles son las diferencias que existen entre el individuo maduro y el inmaduro, señalando que estas últimas se pre­ sentan con mayor claridad en el niño: a) Mientras que el niño fácilmente se subordina a cualquiera, el adulto puede desempeñar, tanto el papel de subordinado, como el de jefe. Por eso, no suele gustarle que se le diga exactam ente y con todos sus detalles lo que debe'hacer, y cómo hacerlo, sino más bien siente esto como una carga desagradable. b) El niño y el hombre inmaduro, son fundamentalmente pasivos. Un adulto, en cambio, es básicamente activo: gusta y busca extraer sus propias conclusiones sobre aquello que debe hacer, y sentirse capaz de poder iniciar sus propias acciones. Lo que necesita es sólo que se le indique con precisión qué es lo que se requiere de él, y por qué: a él le complace hacerse cargo del resto. c) El niño y el inmaduro son más bien dependientes, en tanto que el adulto maduro gusta de ser independiente al máximo posible. La razón de la dependibilidad del niño radica en que, al no saber lo que es adecuado e inadecuado, busca, que otros, en quienes él confía, le indiquen lo que ha de hacer. El hombre maduro, en cambio, está nor­ malmente en la posibilidad de desarrollar sus propios intereses y los ajenos que se le encomienden. d) El adulto maduro está en mejores condiciones que el inmaduro, para aprovechar las experiencias d el pasado. Sus mismos errores, y con mayor razón sus aciertos, le hacen saber en qué forma puede y debe enfrentar el futuro, y es, por ello, capaz aun de hacer sacrificios, siem­ pre que vea que valen la pena para lograr algo. e) Mientras que el niño y el inmaduro sólo pueden responder a una situación concreta en un número limitado de formas, el adulto prefiere variar sus m étodos. No gusta ordinariamente de que se le muestre el único procedimiento para hacer algo, y aun se aburre y desanima cuan­ do tiene que repetir una serie de acciones sin variación. Crítica Aun cuando las observaciones de Argyris no sean totalmente exactas por lo que hace a las críticas a la administración actual —ya que, por

54 / L a planeación en materia de personal

una parte, en muchos casos, niveles, empresas, etc., no son exactamente descriptivas de la situación real; y, por la otra, su misma distinción entre lo que es una persona madura y la que no lo es, puede en algu­ nos casos justificar para algunos la forma actual de dirección—, tiene la ventaja de que señala precisamente aquellos capítulos en los que es necesario poner más énfasis, para impulsar y desarrollar precisamente —aunque es imposible hacerlo instantáneamente— la madurez de los trabajadores y, sobre todo, de los jefes intermedios. Hay que notar, además, que esta madurez, responsabilidad y pre­ paración de los jefes intermedios, y aun de los trabajadores, no se lo­ grará jamás mientras las empresas persistan en señalarles en detalle lo que han de hacer y la forma en que han de realizarlo. Desarrollar la responsabilidad, no es problema solamente de teoría y conocimientos, sino de práctica y delegación gradual prudentemente intensificada.

LAS TEORIAS X e Y DE McGREGOR Este autor, cuyo libro: “El Aspecto Humano de las Empresas" es en la actualidad una especie de manual de todos los administradores técnicos, presenta dos modelos del trato que se da al personal y los fundamentos en que descansa cada uno. Al primero lo llama T eoríl X, y de antemano señalaremos que hace una crítica muy seria de este sistema. Al segundo lo designa como Teoría Y, y constituye un criterio que él considera como el más adecuado. Al presentar la Teoría X, señala, en primer lugar, que “detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la na­ turaleza y. conducta humanas. Considera que quienes adoptan la postura que él identifica como Teoría X, aceptan estos principios básicos: a) “El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca ha­ cia el trabajo y lo evitará siempre que pueda”. b) “Debido a esta repugnancia, la mayor parte de las personas tie­ nen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y aun amenazadas con castigos, para que desarrollen el esfuerzo ade­ cuado.” c) “El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición, y desea, más que nada, su seguridad.” Para refutar estos principios pesimistas, McGregor hace notar lo si­ guiente: “En el fondo de cualquier teoría administrativa del personal existen determinadas suposiciones sobre la motivación humana”. Y hace notar que el hombre es un animal insatisfecho; pero en cuanto satisface una de sus necesidades, tendrá otra y la primera dejará de constituir un motivo. Clasifica las motivaciones en las siguientes categorías principales: a) necesidades orgánicas; b) necesidades de seguridad; c) necesidades

sociales, y d) necesidades “del ; sonal —respeto y confianza en : da, etc.— o su propio prestigio. Hace notar que “la organizj los miembros de la parte inferí tadas para la satisfacción de la En la parte más elevada de de la realización personal, que dema vida de negocios. De acuerdo con estas ideas base de dirección y control —c¿ cindiendo de que éstos se ejei motivar a los trabajadores, porqi de orden inferior, y de alguna —y aun a veces a jefes de ciei de oposición de sus motivación considera que su realización p satisfacen más bien fuera de d al trabajo dentro de ésta lo est necesidades de carácter orgáni< La Teoría Y, por el contrari cipio de integración”. Señala algunos supuestos, co principales son: a) “El desarrollo del esfuen natural como el juego o el des b) “El control externo y la medios de encauzar el esfuerzo ganización.” c) “El ser humano ordinario, cuadas, se habitúa no sólo a ac< sabilidades.” d) “La capacidad de desarro ginación y la fuerza creadora p la organización, es característica ños grupos.” c) “En la vida industrial sólo se utilizan en muy pequefi De estos principios deduce gración, o sea “la creación de bros de la empresa realizar m sus esfuerzos hacia el éxito d e buscar que se articulen e integ dades del individuo con las de Como una consecuencia pi que, en la actualidad, el éxit crear condiciones tales, que 1<

Política de personal / 55

aciales, y d) necesidades “del yo”, que se refieren, o al concepto pera a a l —respeto y confianza en sí mismo, perfeccionamiento, competen­ cia, etc.— o su propio prestigio. Hace notar que “la organización industrial corriente sólo brinda a jes miembros de la parte inferior de su jerarquía, oportunidades limi­ tarlas para la satisfacción de las necesidades de la personalidad”. En la parte más elevada de las motivaciones, pone las necesidades de la realización personal, que apenas si pueden satisfacerse en la mo­ derna vida de negocios. De acuerdo con estas ideas, la doctrina de una administración a base de dirección y control —característica de la Teoría X—, aun pres­ cindiendo de que éstos se ejerzan en forma humana, no basta para motivar a los trabajadoras, porque, cuando más, satisface las necesidades de orden inferior, y de alguna manera, lleva al trabajador ordinario —y aun a veces a jefes de cierta categoría— más bien a una especie de oposición de sus motivaciones con las de la empresa; el trabajador considera que su realización personal, las necesidades de “su yo”, se satisfacen más bien fuera de dicha empresa, y por ello, sólo dedicará al trabajo dentro de ésta lo estrictamente necesario para satisfacer sus necesidades de carácter orgánico y, a lo más, las de seguridad. La Teoría Y, por el contrario, se funda en lo que él llama “el prin­ cipio de integración”. Señala algunos supuestos, como lo hizo respecto de la Teoría X. Los principales son: a) “El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo, es tan natural como el juego o el descanso”. b) “El control externo y la amenaza de castigo, no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la or­ ganización.” c) “El ser humano ordinario, si está colocado en circunstancias ade­ cuadas, se habitúa no sólo a aceitar, sino aun a buscar nuevas respon­ sabilidades.” d) “La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la ima­ ginación y la fuerza creadora para resolver los pequeños problemas de la organización, es característica de grandes sectores, no sólo de peque­ ños grupos.” c) “En la vida industrial actual, las potencialidades del ser humano sólo se utilizan en muy pequeña parte.” > De estos principios deduce que la base de la Teoría Y, es la integrációii, o sea “la creación de condiciones que permitan a los miem­ bros de la empresa realizar m ejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito d e la empresa. Se trata, principalmente, de buscar que se articulen e integren, del mejor modo posible, las necesi­ dades del individuo con las de la organización. Como una consecuencia práctica de la Teoría Y. puede señalarse que, en la actualidad, el éxito de una empresa dependerá de saber crear condiciones tales, que los miembros de la organización sientan

56 / La planeación en materia de personal

que la mejor manera de servir sus propios intereses personales, es ha­ cer que espontáneamente, y por convencimiento e interés propio, pola­ ricen sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Crítica A primera vista, parece que esta Teoría Y es, tan sistemáticamente optimista, como sostenidamente pesimista lo es la Teoría X. Una primera salvedad que hace McGregor, da sin embargo, a nues­ tro juicio, un sano realismo a sus ideas: señala el hecho de que los avances realizados en las ciencias del hombre —antropología, sociolo­ gía, psicología, etc.—, de unos años a esta parte son de una trascen­ dencia y de una maghitud no soñadas anteriormente. Por consiguiente, hace notar que la práctica de la administración está descansando todavía sobre principios y conceptos sumamente anticuados, en que para nada se aprovechan todos los avances de estas ciencias del hombre. Pero McGregor hace notar que, así como los avances en las ciencias físicas, matemáticas, etc., unas veces pueden aplicarse desde luego, mientras que otras esperan años para ser aplicables, no pretende que se lleven todos los descubrimientos de la ciencia del hombre de inmediato a la administración del personal. A nuestro juicio, señala un camino nuevo, una tendencia, e inclu­ sive una meta, pero sin idealismos infundados. “La integración per­ fecta de los objetivos de la organización con las aspiraciones y nece­ sidades individuales, no es una finalidad realista.” “La Teoría Y, da por sentado que el individuo va a ejercer la dirección y el control de sí mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización, en el grado en que se vea comprométido en el logro de dichos obje­ tivos. Señala, por ello, la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control, según vaya lográndose un compro­ miso vigoroso de luchar por los objetivos de la empresa”. Las ideas de la Teoría Y, no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancias. A nuestro juicio, la teoría de McGregor es no sólo un fundamento, ni aun siquiera una prolongación de la Administración por Objetivos o por Resultados, sino que le da su verdadera fuerza, y su eficacia plena.

ALGUNOS EJEMPLOS DE POLITICAS DE PERSONAL Más que señalarlas —ya que si bien algunas son de carácter impres­ cindible y general, otras tienen que ser circunstanciales para cada em­ presa y para cada tiempo—, queremos simplemente poner algunos ejem­ plos, para que sirvan como base para formular otras, sobre todo con vista a una empresa concreta. 1. La empresa considera el factor humano, no sólo como el de ma­ yor nobleza y dignidad entre los que intervienen en la producción, sino

el que condiciona la eficacia de demás políticas y reglas de la er en forma de que jamás se lesior 2. Como elementos esenciales ran: el garantizar a éste su liber len los derechos de otros trabajf su integridad y seguridad física, arrollo, de modo que el trabajac de su trabajo”, sino precisamente chado en todo aquello que le c< con sus capacidades. 3. En los aspectos de persoi mente los derechos y deberes est Pero tales aspectos se mueven si Administración de Personal. Por nes, los jefes deberán cuidar, no rechos y deberes de empleador« de coordinar del mejor modo posi que se armonicen y obtengan si 4. Para que las políticas d< aplicadas —sin que obste el he a cada jefe el realizarlas sin sal expresados en ellas—, en cáso j Departamento de Personal para 5. Con el fin de enriquece) de personal, cada vez que se pr lución exija una discusión entre procurará que dicha resolución i política escrita, que venga a lien tituir las políticas ya existentes. 6. Las políticas de personal das hasta aquí, deben ser criter terpretar las políticas específica: a selección y acomodación del ] ración, a su conservación y salu CUEÍ 1. ¿Cuál es la diferencia entre pol 2. ¿Por qué son especialmente imp tración de Personal? 3. ¿Cuál es la base ideológica que empresa: La filosofía que se tei voluntad del empresario? ¿La fi legislación del trabajo? ¿Alguna 4. ¿Qué concepto puede deducirse y “labor”?

Política de personal / 57

el que condiciona la eficacia de todos los demás. Por ello, todas las demás políticas y reglas de la empresa deben aplicarse e interpretarse en forma de que jamás se lesione la dignidad del trabajador. 2. Como elementos esenciales en el trato del personal se conside­ ran: el garantizar a éste su libertad e independencia, mientras no vio­ len los dereclios de otros trabajadores o de la empresa; el garantizar su integridad y seguridad física, económica, etc.; el favorecer su des­ arrollo, de modo que el trabajador pueda perfeccionarse, no “a pesar de su trabajo”, sino precisamente “a través de su trabajo”; el ser escu­ chado en todo aquello que le concierna y el de ascender de acuerdo con sus capacidades. 3. En los aspectos de personal, deben siempre cumplirse estricta­ mente los derechos y deberes establecidos por las leyes y los contratos. Pero tales aspectos se mueven siempre en el campo metajurídico de la Administración de Personal. Por ello, en todas las órdenes e instruccio­ nes, los jefes deberán cuidar, no solamente de que se respeten los de­ rechos y deberes de empleadores y trabajadores, sino, principalmente, de coordinar del mejor modo posible los intereses de ambos, en forma de que se armonicen y obtengan simultáneamente. 4. Para que las políticas de personal puedan ser uniformemente aplicadas —sin que obste el hecho de que corresponde precisamente a cada jefe el realizarlas sin salirse de los límites, y bajo los criterios expresados en ellas—, en caso de duda o conflicto debe acudirse al Departamento de Personal para obtener su correcta interpretación. 5. Con el fin de enriquecer, perfeccionar y precisar las políticas de personal, cada vez que se presente un problema que, para su reso­ lución exija una discusión entre varios jefes superiores e inferiores, se procurará que dicha resolución se dé precisamente a base de fijar una política escrita, que venga a llenar un vacío, o bien a adaptar o a subs­ tituir las políticas ya existentes. 6. Las políticas de personal de carácter general, como las señala­ das hasta aquí, deben ser criterios de orientación para formular e in­ terpretar las políticas específicas de personal, tales como las relativas a selección y acomodación del personal, a su desarrollo, a su remune­ ración, a su conservación y salud, etc.

CUESTIONARIO 1. ¿Cuál es la diferencia entre política, objetivo, regla e instrucción? 2. ¿Por qué son especialmente importantes las políticas en materia de Adminis­ tración de Personal? 3. ¿Cuál es la base ideológica que sustenta a las políticas de personal en una empresa: La filosofia que se tenga sobre la naturaleza del trabajo? ¿La mera voluntad del empresario? ¿La fuerza sindical del grupo de trabajadores? ¿La legislación del trabajo? ¿Alguna otra? 4. ¿Qué concepto puede deducirse de las etimologías de los términos “trabajo” y ‘labor”?

58 / L a planeación en m ateria de personal

5. ¿Cuáles son los elementos esenciales en el trabajo? Señale los más importan­ tes, a su juicio, entre los apuntados. 6. ¿El trabajo requiere ser remunerado para poder considerarse como tal? ¿Por qué tiene tanta importancia el aspecto remunerativo para juzgar el trabajo en la actualidad? 7. Mencione las clasificaciones del trabajo, señalando cuáles son las características y la importancia de cada una de ellas. 8. Haga una relación de las principales etapas por las que, a través del tiempo, se ha desarrollado el trabajo. ¿Qué valores positivos y negativos encuentra en cada una de ellas? 9. Formule una definición del trabajo que, a su juicio, comprenda, explícita o implícitamente, los elementos que hemos señalado en todo trabajo. 10. Haga un juicio solare los elementos positivos y negativos del actual sistema de relaciones que se dan en el trabajo entre empleador y trabajador. ¿Consi­ dera usted que pueden, o aun deben, ser mejoradas? 11. Señale algunas características o elementos que, en su opinión, podrían modi­ ficar los elementos no aceptables de las relaciones del trabajo en la actualidad, sin necesidad de cambiar las estructuras básicas. 12. Señale por lo menos cinco políticas generales de Administración de Personal, distintas a las presentadas.

Lecturas que se recomiendan 1. Argyris Ch. Personality and Organization. Harper y Row. 2. Gellennan Saul W. La Administración de las Relaciones Humanas. Págs. 63 a 82. Editorial CECSA. 3. McGregor Douglas. El Aspecto Humano de las Empresas. Editorial Diana. 4. Ortueta, Ramón de Lucas. Técnicas de Dirección de Personal. Págs. 19 a 25. Editorial Limusa-Wiley, S. A. 5. Profesores del Instituto Social León XIII. Curso de Doctrina Social Católica. Págs. 395 a 583. Editorial BAC. 6. Roethlisberger, F. J. y Dickson W. J. Management and the Worker. Harvard . University Press. 7. Scott, W. D., Clothier, R. C. y Spriegel, W. R. Dirección de Personal. Págs. 45 a 59. Editorial McGraw-Hill Book Company. 8. Strauss, G. y Sayles, L. R. Personal: Los Problemas Humanos de la Dirección. Págs. 4 a 65. Editorial Herrero Hermanos, Sucesores, S. A. 9. Yoder Dale. Manejo de Personal tj Relaciones Industriales. Págs. 45 a 63. Edi­ torial CECSA.

TERCERA PARTE

LA O RG A N IZA CIO N EN M A T ER IA DE PERSONAL

C A P IT U L O III

Organización y funciones del departamento de

SUMARIO Necesidad de alguien que asuma la función técnica de Personal.—¿Desaparecerá la función técnica de Personal? El caso de empresas muy pequeñas.—Cómo organizar el Departamento de Personal.—Posición jerárquica del Depar­ tamento de Personal.—¿Departamento staff, o funcional? Funciones del Departamento de Personal.—Obligaciones y requisitos del Director de Personal.

N EC ESID A D D E A L G U IE N Q U E ASUM A LA FU N C IO N T E C N IC A D E P E R SO N A L Se ha afirmado que no hay empresa, por pequeña que sea, en la que no se requiera de alguna persona que, al menos como parte de su tra­ bajo, se haga cargo de la función técnica de personal. La importancia de esta función justifica, en principio, una afirmación de esta natu­ raleza. Sin embargo, algunos autores llaman la atención sobre el hecho de que la función de personal puede tomarse en dos sentidos distintos: a) Como parte de la labor propia de todo jefe para con sus subor­ dinados directos: en este sentido —que podemos llamar el sentido am­ plio de la función de personal—, hay tantos administradores o jefes de personal, cuantos jefes existan en la empresa. b) Como la función d e un técnico especializado, el que, con conoci­ mientos específicos, adquiridos por estudio o por experiencia, se dedi­ ca en toda la empresa a vigilar el desarrollo de las actividades en sus aspectos de personal, sea con autoridad funcional, o meramente staff (ver para estos conceptos nuestra obra “Administración de Empresas, Teoría y Práctica” 2^ Parte, págs. 223 a 225 y 317 a 319). En este últi­ mo sentido es en el que se afirma que en toda empresa “alguien debe dedicarse en forma específica a realizar y controlar los aspectos y técni­ cas de personal”. ¿D ESA PA R EC ER A LA F U N C IO N T E C N IC A D E PERSO N A L? Autores de primera categoría, como ocurre con Peter F. Drucker, sostienen que los Departamentos de Personal son una actividad que sólo transitoriamente se justifica por la impreparación de los jefes de línea en ese aspecto; pero que se llegará a lograr que tales departa­ mentos desaparezcan totalmente, cuando se consiga una mayor prepa­ ración y madurez de los jefes de línea. No obstante la admiración y profundo respeto que tenemos hacia este notable autor —genial en sus intuiciones, mas no siempre de la misma categoría cuando de ellas hace deducciones—, nos parece que su argumentación presenta dos puntos vulnerables: 1. La de suponer que todos los jefes de línea podrán algún día 63

64 / La organización en materia de personal

contar con la preparación y el tiempo necesarios para desarrollar en todo su tecnicismo la función de personal; como sabemos, Taylor de­ mostró que un mayordomo que tuviera la capacidad para asumir con eficacia todas las funciones que su puesto requiere en la moderna em­ presa . . . sería gerente, no mayordomo. 2. Parece olvidar además que en la empresa moderna, precisamente por su mayor complejidad, la especialización se impone; resultaría ab­ surdo que cada mayordomo o jefe de sección “hiciera su sistema de valuación de puestos”, “llevara a cabo por sí mismo todos los trámites de una selección técnica de personal”, “estableciera para su unidad in­ centivos especiales”, etc. Naturalmente, según sea el tamaño de la empresa, convendrá utili­ zar los servicios de una o más personas para la atención de las funcio­ nes de personal. A continuación estudiaremos: 1. Cuál es, en las empresas pequeñas, el puesto que más eficazmen­ te puede dedicar parte de su tiempo a vigilar en forma técnica los aspectos de personal, adquiriendo para ello los conocimientos necesa­ rios a base de lecturas, cursos breves, u otros medios similares. 2. Cuál puede ser —en términos muy generales— la organización y la magnitud de un Departamento de Personal en una empresa, en reláción con su tamaño. E L CASO D E EM PR ESA S M U Y PEQ U EÑ A S De acuerdo con la idea de Pigors y Myers, quienes consideran que no hay empresa demasiado pequeña donde no deba existir alguien es­ pecializado en la función de personal, cabe hacer la siguiente pregunta: en una empresa que por su magnitud no justifica que haya una per­ sona especialmente dedicada a la Administración Técnica de Personal, ¿quién, y cómo, deberá llenar esta función? ¿»Evidentemente se requerirá que un funcionario encargado de otras atribuciones, dedique parte de su tiempo a la función de personal, y se Especialice en la misma. 1. No parece conveniente que sea el mismo gerente el encargado de esta función staff, tanto porque perdería tal carácter su actuación, como porque sus múltiples ocupaciones lo absorben normalmente, y hacen que en realidad se descuide el carácter técnico de este aspecto importantísimo. 2. Suele aconsejarse que sea uno de los funcionarios de mando in­ mediato inferior como el jefe de producción, contador o encargado de ventas el que se encargue de los aspectos de personal. Esto tiene el inconveniente de que el encargado de una función, deba opinar sobre los problemas de otros departamentos, originando fácilmente celos. De todas maneras, parece que lo más aceptable es que sea el contador quien asuma el cargo de Jefe de Personal, y la práctica más frecuente en México parece confirmarlo. La razón es que, mientras los otros dos departamentos ejercen autoridad lineal, el contador tiene una función

Organización y funcioi

típicamente “staff”, que se arme de la Administración de Persons nos muchos controles, puede útil 3. Encomendar la función d parece aconsejable, pues no ten 4. En otras ocasiones se ha e esté adscrita directamente a la f ministrador, quizá sería el más ¡ tario o secretaria de la gerenck ocupaciones habituales con las lugar, tienen cierto carácter de i y su adscripción inmediata al | puede ser útil para asesorar y se C O M O O RG A N IZA ! DE P Analizaremos brevemente c u í sición de un departamento en u nitud, tomando en cuenta a la vi y la experiencia más frecuente ( , L En una empresa pequeña a) Personal:

Un jefe de j

b) Local:

Sala de reci vado.

2. En una em presa mediana. a) Personal:

Puede comp<

Un Jefe d< vestigación Un auxilia] Administra) Servicios \ Un auxiliai miento. Una secret Seguro Soí b) Local:

Sala de recibi Despacho del Privado para Enfermería p

Organización y funciones del departamento de personal / 65

o-

típicamente “staff*, que se armoniza mejor con las actividades propias de la Administración de Personal. Por otra parte, teniendo en sus ma­ nos muchos controles, puede utilizarlos mejor en el manejo de personal. 3. Encomendar la función de personal, a un empleado inferior no parece aconsejable, pues no tendría el ascendiente necesario. 4. En otras ocasiones se ha ensayado encargar a alguna persona que esté adscrita directamente a la gerencia. Si existe un sub-gerente o ad­ ministrador, quizá sería el más adecuado. En otras ocasiones un secre­ tario o secretaria de la gerencia, pueden combinar perfectamente sus ocupaciones habituales con las propias de personal, pues, en primer lugar, tienen cierto carácter de independencia frente a los demás jefes, y su adscripción inmediata al gerente les da cierto ascendiente, que puede ser útil para asesorar y servir a la línea en materias de personal.

lí­ os a-

COMO ORGANIZAR E L DEPARTAM ENTO DE PERSONAL

en le­ ón oí­ rte ibde tes inK-

Analizaremos brevemente cuál puede ser la composición y dispo­ sición de un departamento en una empresa, de acuerdo con su mag­ nitud, tomando en cuenta a la vez los puntos de vista de la A. M. A., y la experiencia más frecuente en México. / ae 5-

1. En una empresa pequeña. a) Personal: Un jefe de personal y una secretaria. b) Local:

a:

rJ, as se

2. En una empresa mediana. a) Personal: Puede componerse así: Un Jefe de Personal, encargado de Políticas, In­ vestigación, Prestaciones.

lo a, -y

Un auxiliar, encargado de Relaciones Laborales, Administración de Sueldos, Higiene y Seguridad, Servicios Médicos (su vigilancia).

lo

ak el re >e w \e is b

Sala de recibir (amplia, en lo posible) y un pri­ vado.

Un auxiliar, encargado de Selección y Adiestra­ miento. Una secretaria, encargada además de avisos al Seguro Social. b) Local:

Sala de recibir. Despacho del jefe. Privado para entrevistas. Enfermería para exámenes y primeros auxilios.

66 / La organización en materia de personal

3. En una empresa grande. Personal: Un director de personal. Un subdirector, encargado de Relaciones Laborales. Un auxiliar, encargado de Contratación y Empleo (con psicotecnólogos, investigadores, etc.). Un auxiliar, encargado de la Administración de Sueldos y Salarios (con analistas y secretarias). Un Jefe de Servicios Médicos (con enfermeras). Un encargado de Higiene y Seguridad. Un .encargado de Seguro Social, con el personal necesario. Un encargado de Prestaciones a los trabajadores. La distribución del local, lógicamente, es en este caso muy variable. Para determinar el tamaño de la empresa, debe atenderse no sólo al número de trabajadores, sino al número de niveles jerárquicos y com­ plejidad del trabajo.

Organización y funciones

jefe de otro departamento, quiera departamentos donde su jefe no 1 La razón por la que suele colo< Personal en un nivel inferior, es p cosas meramente rutinarias, tales o loj marcador, formulación y pago < tor generales, consideran, con ra: directamente actividades de esta e sonal se lleva a un nivel superior, nando políticas; estructurando sist< técnicas similares que han de ap' obvio que la colocación debe ser Por supuesto, el hecho de que empresas de magnitud y comple mente a la Gerencia o Dirección en los departamentos donde se i bajadores y de problemas mtinari rios—, que directamente los atier cipal de personal. ¿DEPARTAMENTO

POSICION JERARQUICA DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Otro problema que se presenta en relación con el Departamento de Personal, radica en cuál debe ser, en teoría, la posición jerárquica que debe guardar; esto es, de qué jefe o nivel debe depender directamente. Consideramos que el Departamento de Personal debe estar colo­ cado en el primer nivel jerárquico, dependiendo directamente de la Gerencia General, Dirección General o Presidencia de la Empresa. Fundamos lo anterior en las siguientes razones: 1. Como señalamos en nuestro libro de Administración, la de perso­ nal es una de las funciones básicas, de importancia y nivel, al menos igual, a las de producción, ventas, finanzas, etc. 2. Siendo la función de personal de importancia suma, cuando un jefe de personal se encuentra colocado en el tercero o cuarto nivel, ello conduce a que los trabajadores la consideren como secundaria. 3. Desde un punto de vista eminentemente práctico, cabe obser­ var que cuando el Departamento de Personal se coloca en tercer o cuar­ to nivel jerárquico, de hecho, el jefe de personal reportará a uno de los jefes de un departamento —en las industrias manufactureras, al de producción— o al jefe de una sección más concreta aún. Ahora bien: cuando dicho Jefe de Personal quiera intervenir —porque la naturaleza de sus funciones lo exija— en otros departamentos, v.gr.: en problemas del personal de ventas, finanzas, contabilidad, etc., ¿no se considerará una intromisión indebida, indeseable y abusiva, que dependiendo del

Uno de los problemas que mí Departamento de Personal, es el turaleza de su autoridad. En primer lugar, hay que aclí en ningún caso lineal: la tendrá del propio Departamento de Pen podría tenerla de ese género sob de que substituyera a los jefes d Resulta, en consecuencia, que de operar del Departamento de que realizar su función intervil distintos de él, tales como produ sólo puede ser, o funcional o sts La diferencia, como lo hemos radica en que, en el primer sup torios a los jefes de línea, en tod o preferentemente, de la funciói los trabajadores, en su despido, etcétera. En el segundo supues mente programa las actividades de línea— asesora y sirve a dicl to; mas quien decide sobre los son los jefes lineales; al Departí reportar el problema a su jefe e de los jefes de línea; los supe

Organización y funciones del departamento de personal / 67

jefe de otro departamento, quiera dar normas o intervenir en aquellos departamentos donde su jefe no tiene autoridad? La razón por la que suele colocarse en algunas empresas al Jefe de Personal en un nivel inferior, es porque su actividad se ha reducido a cosas meramente rutinarias, tales como el control de asistencias con re­ loj marcador, formulación y pago de nóminas, etc.; un gerente o direc­ tor generales, consideran, con razón, que pierden tiempo en vigilar directamente actividades de esta naturaleza. Pero si la función de per­ sonal se lleva a un nivel superior, investigando, estableciendo y coordi­ nando políticas; estructurando sistemas de valuación de puestos u otras técnicas similares que han de aplicarse en el total de la empresa, es obvio que la colocación debe ser la que hemos señalado. Por supuesto) el hecho de que un funcionario de alta categoría en empresas de magnitud y complejidad considerables, reporte directa­ mente a la Gerencia o Dirección General, no impide, antes exige, que en los departamentos donde se concentra el mayor volumen de tra­ bajadores y de problemas mtinarios, se coloque un funcionario —o va­ rios—, que directamente los atiendan, bajo la dirección del jefe prin­ cipal de personal. ¿D E P A R T A M E N T O S T A F F O FU N C IO N A L? Uno de los problemas que más se han discutido en relación con el Departamento de Personal, es el que se refiere a cuál debe ser la na­ turaleza de su autoridad. En primer lugar, hay que aclarar que dicha autoridad no podrá ser en ningún caso lineal: la tendrá tal, sólo sobre los empleados y jefes del propio Departamento de Personal, o División de Personal; pero no podría tenerla de ese género sobre los demás departamentos, a menos de que substituyera a los jefes de línea. Resulta, en consecuencia, que la autoridad, y la forma consiguiente de operar del Departamento de Personal —que necesariamente tiene que realizar su función interviniendo en departamentos o secciones distintos de él, tales como producción, ventas, finanzas, compras, etc.—, sólo puede ser, o funcional o staff. La diferencia, como lo hemos señalado en nuestra multicitada obra, radica en que, en el primer supuesto, toma decisiones que son obliga­ torias a los jefes de línea, en todos aquellos asuntos que sean, exclusiva o preferentem ente, ele la función de personal, v.gr.: en la admisión de los trabajadores, en su despido, en los aumentos de salario, permisos, etcétera. En el segundo supuesto, el Departamento de Personal sola­ mente programa las actividades y —obtenida la aprobación de los jefes de línea— asesora y sirve a dicha línea para su adecuado cumplimien­ to; mas quien decide sobre los aspectos semejantes a los mencionados, son los jefes lineales; al Departamento de Personal sólo le corresponde reportar el problema a su jefe en caso de discrepancia con la actuación de los jefes de línea; los superiores decidirán lo conducente.

68 / La organización en materia de personal

En teoría, la solución más eficaz es la segunda: por una parte, ga­ rantiza la unidad de mando, que tan fácilmente se ve amenazada en los casos de organización funcional, ya que, en muchas actividades concretas, los distintos aspectos —v.gr.: técnico de producción, y de personal— difícilmente pueden separarse. Por otra parte, si el jefe de línea no es quien decide sobre la aceptación, rechazo, permisos, sueldos, etc. de los trabajadores, fácilmente elude su responsabilidad, porque, “como él no tiene los trabajadores adecuados según su crite­ rio”, “como pierde su autoridad, porque otros son los que les conceden permisos o les niegan el aumento de sueldo”; no se siente responsable del rendimiento de su personal. Reconocemos que, no obstante estas razones teóricas, en nuestro me­ dio es muy frecuente qüe el Departamento de Personal actúe en plan funcional. Es más: consideramos que en muchas empresas, donde teó­ ricamente “el Departamento de Personal actúa como staff, en la práctica, se convierte fácilmente en departamento funcional, o actúa como departamento funcional, lo cual puede ser mucho más dañino y peligroso. Por ello, creemos que lo aconsejable, cuando tenga que ac­ tuar con ese carácter, es definir con toda precisión los aspectos que más frecuentem ente puedan confundirse, para asignar a cada quien las responsabilidades d el caso.

FU N C IO N ES D E L D E PA R TA M E N T O DE PER SO N A L Como es obvio, existe un gran número de funciones que indiscuti­ blemente corresponde realizar al Departamento de Personal, así como un gran número de técnicas que normalmente aplica como actividad específica suya. Al final de este capítulo, como apéndices dos y tres, respectivamente, ponemos una lista de las funciones que más común­ mente señalan los autores y la práctica en México como específicas del Departamento de Personal, y una lista de las técnicas fundamentales que, en nuestra práctica mexicana, hemos visto aplicar con más fre­ cuencia. A primera vista surge el deseo natural de determinar cuáles son las funciones básicas, y en cierto sentido irreductibles, que están encomen­ dadas a un moderno Departamento de Personal; es decir, tratamos de clasificarlas lo más técnicamente que sea posible, en una enumeración que no comprenda, de suyo, ni más ni menos que las que debe desarro­ llar, y que, de tal manera las separe, que, hasta donde es posible, no exista duplicación total o parcial de unas en otras. Es evidente que la amplitud, capacidad económica, posibilidad de contar con técnicos, necesidades concretas y otros factores que se plan­ tean a la empresa, condicionarán el que se adopte una forma particular de clasificación de esas técnicas. Por otra parte, al tratar nosotros de clasificar las técnicas de una manera que permita captarlas de un modo más orgánico y ordenado y relacionarlas mejor entre sí, no pretendemos con ello que forzosa­

Organización y fune

mente cada una de esas técnk lo ordinario será que, razones ñas, de problemas que resolve de agruparlas. Nuestra clasxfü y estudio. Para ordenarlas, hemos ap obra de Administración señala de la cual se realiza básicamt INTEGRACION 1. Funciones de Admisión Comprenden el reclutamie introducción del personal. 2. Funciones d e Entrenami Comprenden el que se da i por medio de la capacitación, c 3. Funciones d e H igiene, S Comprende las técnicas en c mente toca las prestaciones qi respecto a los trabajadores. DIRECCION 1. Funciones para E levar h

Comprende técnicas para co: vilidad interna, ausentismo y r< medios tales como las entrevis! estímulos, etc. 2. Función d e R elaciones 1 Comprende los aspectos de i desde el ángulo de lo que con nal; los ajustes de la contratad la práctica, y las políticas funda lación y empleo de los regíame 3. Funciones relativas a 1c Social, o B en eficios Adic

Comprende los criterios y a» o colaborar en las actividades •

Organización y funciones del departamento de personal / 69

mente cada una de esas técnicas deba ser encomendada a una persona: lo ordinario será que, razones económicas, de disponibilidad de perso­ nas, de problemas que resolver, etc., sean las que determinen la forma de agruparlas. Nuestra clasificación mira sólo a su m ejor comprensión y estudio. Para ordenarlas, hemos aprovechado las funciones que en nuestra obra de Administración señalamos a la dinámica administrativa, dentro de la cual se realiza básicamente la Administración de Personal. INTEGRACION 1. Funciones d e Admisión y Em pleo Comprenden el reclutamiento, la selección, la contratación, y la introducción del personal. 2. Funciones d e Entrenam iento Comprenden el que se da a trabajadores, supervisores y ejecutivos, por medio de la capacitación, del adiestramiento y de la formación. 3. Funciones d e H igiene, Seguridad y M edicina Industrial Comprende las técnicas en cada uno de estos aspectos, e incidental* mente toca las prestaciones que el Seguro Social proporciona a este respecto a los trabajadores. DIRECCION 1. Funciones para E levar la M oral d el Personal Comprende técnicas para conocer, analizar y ajustar la rotación, mo­ vilidad interna, ausentismo y retrasos del personal, y la indicación de medios tales como las entrevistas periódicas y de salida, sus registros, estímulos, etc. 2. Función d e R elacion es L aborales Comprende los aspectos de negociación de la contratación colectiva, desde el ángulo de lo que corresponde a la Administración de Perso­ nal; los ajustes de la contratación del trabajo al hacer su aplicación a la práctica, y las políticas fundamentales al respecto, así como la formu­ lación y empleo de los reglamentos de trabajo. 3. Funciones relativas a la P restación d e Servicios d e B ienestar Social, o B en eficios A dicionales a l Salario Comprende los criterios y actividades para dar servicios al personal, o colaborar en las actividades de los trabajadores.

Organización y funcii

70 f La organización en materia de personal

4. Funciones relativas a la Administración de Sueldos y Salarios Por su importancia, su unidad temática y su amplitud, estas fun­ ciones constituyen la segunda parte de la Administración de Personal, que suele estudiarse bajo el nombre que sirve de encabezado a este párrafo, y que tratamos en el segundo tomo de esta obra. CONTROL 1. Funciones de Registros del Personal Comprenden la estructuración y manejo de los archivos, kardex, tar­ jeteros e índices, de todos los aspectos del personal. Se realiza hoy aprovechando casi siempre las técnicas de la computación electrónica para estos fines. 2. Funciones de Auditoría de Personal Comprende los sistemas para conocer, en la propia empresa, y en otras, el estado de las funciones y sistemas de personal, a fin de poder proveer a su constante adaptación y mejoramiento. Se complementa con las Encuestas de Actitud. O BLIG A C IO N ES Y R E Q U IS IT O S D E L D IR E C T O R D E PERSO N A L Técnicamente se estudia este problema a base de una Especifica­ ción de Puesto. Las presentaremos tratándose de jefes, a través de sus cualidades y requisitos que deben llenar, ya que sus responsabilidades quedan fijadas en la enumeración de funciones que aparecen en los párrafos anteriores. Cualidades intelectuales Aptitudes: 1. Iniciativa: ausencia de rutina; gran previsibilidad del comporta­ miento humano. 2. Inteligencia: facilidad y rapidez de comprensión en los proble­ mas humanos. 3. Juicio práctico. 4. Espíritu observador. 5. Memoria retentiva de nombres y facciones. Conocimientos: 1. 2. 3. 4.

Cultura general, equivalente a la de un profesionista. Experiencia en trato obrero y de personal en general. Conocimientos elementales de sistemas industriales y comerciales. Conocimientos de Doctrina Social y Derecho Laboral.

5. Preparación específica st 6. Capacidad de análisis p Cualidades morales 1. 2. 3. 4. 5.

Sentido de responsabilii Laboriosidad. Sentido de Prudencia y serenidad. Cautela, combinada con Rectitud: sinceridad; esj

Cualidades sociales 1. 2. vidad 3.

Don de gentes: ser acce H abilidad para convence al razonar; flexibilidad; Personalidad: saber hacei

Cualidades físicas

1. Integridad y normalidad: puesto requiere. 2. Edad adecuada: de 25 a

Organización y funciones del departamento de personal / 71

5. Preparación específica sobre Administración Técnica de Personal. 6. Capacidad de análisis psicológico, al menos natural. Cualidades morales 1. 2. 3. 4. 5.

Sentido de responsabilidad. Laboriosidad. Sentido de la trascendencia de su misión. Prudencia y serenidad. Cautela, com binada con decisión. Rectitud: sinceridad; espíritu de justicia. Lealtad.

Cualidades sociales 1. 2. vidad 3.

Don de gehtes: ser accesible; cortesía; amabilidad. H abilidad para convencer: orden y claridad al exponer; objeti­ al razonar; flexibilidad; paciencia. Personalidad: saber hacer valer su puesto.

Cualidades físicas 1. Integridad y normalidad: en razón de la personalidad que su puesto requiere. 2. E dad adecuada: de 25 a 50 años, ordinariamente.

» APENDICE 1 LISTA DE LAS PRINCIPALES TECNICAS QUE ESPECIFICAMENTE CORRESPONDEN A UN DEPARTAMENTO DE PERSONAL 1. Formulación, coordinación y revisión de las políticas de per­ sonal. 2. Reclutamiento y selección técnica del personal. 3. Técnicas de introducción del personal. 4. Asesoramiento en la capacitación y adiestramiento de emplea­ dos y jefes. 5. Técnicas y programas de desarrollo de ejecutivos. 6. Formulación de análisis de puestos. 7. Valuación de puestos. 8. Encuestas de salarios. 9. Calificación de méritos. 10. Sistemas de incentivos de cantidad, calidad, ahorro; individua­ les y de grupo. 11. Aplicación de la participación de utilidades. Preparación del personal para su aceptación de este nuevo sistema. 12. Publicaciones de personal: manuales, revista interna, folletos, etc. 13. Prestaciones o servicios a los trabajadores: cajas de ahorro, pla­ nes de pensión, comedores, despensas familiares, alocaciones familiares, etc. 14. Orientación a la línea en todas las técnicas de comunicación. 15. Seguridad social: tanto cuidar de las prestaciones, como de pa­ gos y avisos. 16. Asesoramiento a jefes en los problemas de personal. 17. Controles de personal o índices de rotación, seguridad, movi­ lidad, etc. 18. Entrevistas diversas al personal (de ingreso, ajuste, revisión pe­ riódica, salida). Orientación y consejo (counseling). 19. Auditoría de personal. 20. Sistemas de sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas.

21. Sistemas de quejas. 22. Cargas de trabajo y asignación de labores. 23. Encuestas de actitud de los trabajadores. 73

74 / La organización en materia de personal

24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.

Estudios de eficiencia del personal; general y por secciones. Inventarios de personal. Presupuestos y programas de personal. Planes para problemas específicos de personal, por sectores, v.gr.: de vendedores, de empleados de confianza y de mayor­ domos. Sistemas de ascensos y promociones. Aspectos humanos en los sistemas de producción, compras, ven­ tas, etc. Estudios sobre fatiga y monotonía en el trabajo. Relaciones con el sindicato: negociación colectiva y su apli­ cación. Archivos, kardex y reportes de personal. Investigaciones sobre otras empresas, para mejorar sistemas. Dirección de las secciones de Higiene y Seguridad Industriales. Servicios de comedor, cafetería, reparto de café y refrescos, etc. (casi siempre, sólo le corresponden la orientación y vigilancia). Ausentismo y faltas del personal: su control y reducción.

Nota: Lo anterior sólo indica grandes capítulos; dentro de cada uno de ellos pueden desglosarse diversas actividades concretas. No se incluyen otras funciones técnicas en las que, aun no siendo suyas específicas, debe de algún modo intervenir el Jefe de Personal, v.gr.: organización de la empresa, investigaciones diversas, relacionadas con estudios de tiempos y movimientos en sus aspectos humanos, etc.

A PEN D ICE 2 FU N C IO N ES DE U N D EP A R T A M E N T O DE PERSO N A L Formulado sobre la base de un Plan Maestro de la A. M. A., adaptado a nuestra realidad.

Director de Personal Formular los objetivos y las políticas de personal; sujetarlas a la discusión con los ejecutivos; obtener su aprobación de la Dirección General y cuidar de que se implanten. Vigilar, con la ayuda de los jefes de línea, que las políticas y nor­ mas de la compañía, en materia de personal, se lleven a cabo. Interpretar las normas y políticas de personal; auxiliar a la Direc­ ción General, interpretando y explicando las actitudes y los puntos de vista del personal. Asesorar y auxiliar a todos los que dirigen el trabajo de otros, a ser mejores administradores de personal.

Organización y funci

Formular un programa sol Informarse, e informar a si todo lo que afecte a las relac Sección de Empleo

Nuevo ingreso: buscar las mantener contacto con ellas, investigación de referencias y Pruebas de intereses, aptitu Programas de introducción Cambios de status: transfe) Control de ausencias, retare Ajustes de sueldos. Calificación de méritos. Entrevistas de salida. Orientación vocacional de 1 Registros y estadísticas del ; Sección Médica

Exámenes médicos de admis Tratamiento y atención medie Servicio de enfermería. Investigación de causas de s del Seguro Social. Inspección de condiciones de Eliminación de riesgos de sa Registros y estadísticas. Sección de Higiene y Seguridad

Normas de higiene y segurid« Inspección de diseño, calidad, ción a estas normas. Revisiones periódicas de las c Inspecciones de las condicione Investigación e informes sobr< Promoción del trabajo del cor Educación sobre higiene y segi luciones de consultas; otros. Registros y estadísticas. Sección de Adiestramiento y Cap

Capacitación para la produce Aprendizaje. Escuela vestibular. O Capacitación: de instructores, s Preparación de material de adi

Organización y funciones del departamento de personal / 75

Formular un programa sobre los contactos con el sindicato. Informarse, e informar a su vez adecuadamente a toda la línea, de todo lo que afecte a las relaciones entre el personal. Sección de Empleo Nuevo ingreso: buscar las fuentes de abastecimiento apropiadas, y mantener contacto con ellas. Hacer el reclutamiento, las entrevistas, investigación de referencias y exámenes médicos. Pruebas de intereses, aptitudes, etc. Programas de introducción al trabajo. Pruebas prácticas. Cambios de status: transferencias, promociones, despidos. Control de ausencias, retardos, etc.: políticas al respecto. Ajustes de sueldos. Calificación de méritos. Entrevistas de salida. Orientación vocacional de los empleados. Registros y estadísticas del personal. Sección Médica Exámenes médicos de admisión, anuales y especiales. Tratamiento y atención médica. Servicio de enfermería. Investigación de causas de ausencias y comprobación de permisos del Seguro Social. Inspección de condiciones de habitación. Eliminación de riesgos de salud. Registros y estadísticas. Sección de Higiene y Seguridad Normas de higiene y seguridad. Inspección de diseño, calidad, etc., del equipo y materiales en rela­ ción a estas normas. Revisiones periódicas de las condiciones higiénicas de la empresa. Inspecciones de las condiciones y normas de seguridad. Investigación e informes sobre accidentes de trabajo. Promoción del trabajo del comité de higiene y seguridad. Educación sobre higiene y seguridad: manuales, conferencias y reso­ luciones de consultas; otros. Registros y estadísticas. Sección de Adiestramiento y Capacitación Capacitación para la producción: instrucciones sobre el puesto. Aprendizaje. Escuela vestibular. Otros. Capacitación: de instructores, supervisores, técnicos y ejecutivos. Preparación de material de adiestramiento y capacitación.

76 / La organización en materia de personal

Educación en general: programas de cursos de capacitación, biblio­ teca, publicaciones de la compañía, otros. Sistemas de sugestiones. Relaciones y cooperación con agencias e instituciones educativas o de adiestramiento y capacitación. Registros y estadísticas. Sección ele Prestaciones y Servicios al Personal Seguros colectivos: sobre la vida, salud, de accidentes. Asociaciones de beneficencia mutua. Planes de hospitalización. Planes de retiro. Ayuda legal. Planes de economía y ahorros. Compensaciones y pensiones de retiro. Actividades recreativas: programas sociales y deportivos. Otros servicios. Registros y estadísticas. Sección d e R elaciones L aborales Participación en la contratación colectiva. Interpretación de polí­ ticas. Resolución de quejas y conflictos; participación en su resolución, con base en los convenios con el sindicato: comprobar, en todos los casos, que se tomen las medidas necesarias. Facilitar las relaciones laborales, individuales y colectivas. Registros y estadísticas.

Organización y funci

Cooperación con otras di\ estadísticas. Diversas investigaciones y Elaboración y recopilación

CUI

1. ¿En cuántos sentidos puede tomi diferencia entre los sentidos que .2. ¿Cómo considera usted la opiniói que sea, debe existir algún técn función de personal? 3. ¿Qué opina usted del criterio.di cual, los Departamentos de Persc 4. En una empresa pequeña, que no encargarse de los aspectos de per función, para que la combine co 5. ¿Cómo estructuraría usted un De quena, en una mediana y en un 6. ¿Cuál es, a su juicio, la posición de Personal? Dé usted las razone 7. ¿Considera usted que el Departa tamento funcional, o como depar 8. ¿Cómo clasificaría usted las func manera que, hasta donde es posib tura ordenada? 9. Formule usted el análisis de puest empresa mediana, cuyas caracterís personal está o no sindicalizado,

División d e Investigaciones y Estudios Estudios sobre todos los aspectos de personal: pruebas, seguridad, higiene, etc. Análisis, valuación y clasificación de puestos (sobre bases de coope­ ración con otras divisiones y departamentos). Preparación de manuales y formas. Análisis de sueldos (también sobre bases de cooperación). Desarrollo y presentación de normas y procedimientos. Auditorías de personal. Encuestas de actitud. Mantenimiento de registros y elaboración de informes a la Direc­ ción General sobre: Costo de la vida, Investigaciones sobre el mercado de salarios, Planes de pago de salarios, Planes de vacaciones, Prestaciones.

Lecturas qn

1. Drucker, Peter F. The Practice o Harper & Brothers Publishers. 2. Ortueta, Ramón de Lucas. Técnica Editorial Limusa-Wiley, S. A. 3. Pigors, P. y Myers Ch. A. La Adir, tonal CECSA. 4. Scott, W. D., Clothier, R. C. y S] 10 a 31. Editorial McGraw-Hill B 5. Wurtzel, Herbert. Administración a a 39. Editorial EMAN.

Organización y funciones del departamento de personal / 77

Cooperación con otras divisiones en investigaciones y actividades estadísticas. Diversas investigaciones y estudios. Elaboración y recopilación de estadísticas.

CUESTIO NARIO 1. ¿En cuántos sentidos puede tomarse el término “Jefe de Personal”? ¿Cuál es la diferencia entre los sentidos que puedan dársele? 2. ¿Cómo considera usted la opinión, según la cual, en toda empresa, por pequeña que sea, debe existir algún técnico o experto encargado específicamente de la función de personal 3. ¿Qué opina usted del criterio.del conocido autor Peter F. Drucker, según el cual, los Departamentos de Personal deben desaparecer a la larga? 4. En una empresa pequeña, que no alcanza a sostener al menos una persona para encargarse de los aspectos de personal, ¿a cuál de sus jefes encomendaría dicha función, para que la combine con la otra que desarrolla? 5. ¿Cómo estructuraría usted un Departamento de Personal en una empresa pe­ queña, en una mediana y en una grande? 6. ¿Cuál es, a su juicio, la posición jerárquica que debe guardar el Departamento de Personal? Dé usted las razones en que funde su afirmación. 7. ¿Considera usted que el Departamento de Personal debe actuar como depar­ tamento funcional, o como departamento staff? 8. ¿Cómo clasificaría usted las funciones del Departamento de Personal, de tal manera que, hasta donde es posible, no se superpongan y ofrezcan una estruc­ tura ordenada? 9. Formule usted el análisis de puestos de un jefe o director de personal, en una empresa mediana, cuyas características básicas (rama a la que se dedica, si el personal está o no sindicalizado, etc.) fije usted previamente.

Lecturas que se recomiendan 1. Drucker, Peter F. The Practice o f Management. Págs 273 a 288. Editorial Harper & Brothers Publishers. 2. Ortueta, Ramón de Lucas. Técnicas ¿le Dirección de Personal. Págs. 28 a 32. Editorial Limusa-Wiley, S. A. 3. Pigors, P. y Myers Ch. A. La Administración de Personal. Págs. 29 a 47. Edi­ torial CECSA. 4. Scott, W. D., Clothier, R. C. y Spriegel, W. R. Dirección de Personal. Págs. 10 a 31. Editorial McGraw-Hill Book Company. 5. Wurtzel, Herbert. Administración de Personal: Técnicas y Prácticas. Págs. 26 a 39. Editorial EMAN.

s,

CUARTA PARTE

LA INTEGRACION EN MATERIA DE PERSONAL

CAPITULO IV

La función de admisión

SUM ARIO

Políticas básicas.—Requisitos previos.—Etapas generales de la admisión.—Reclutamiento.—Selección.—Hoja de solicitud. Entrevistas. — Pruebas. — Investigaciones. — Examen médi­ co.—Contratación y filiación.—Introducción.

P O L IT IC A S BASICAS Como todas las funciones del Departamento de Personal, la función de Admisión y Empleo, debe ser de naturaleza staff. Cuando no se realiza así, tiene el especial inconveniente de que no puede hacerse responsable a los supervisores inmediatos de la cantidad y calidad del trabajo, ya que ellos tienen que llevarlo a cabo con personal “que les fue impuesto”. La función de admisión y empleo se realiza con el carácter de “servicio”. Esto es: el Departamento de Personal, por sus especiales capacidades en las técnicas respectivas, busca y escoge los mejores candidatos y los recomienda para los puestos más acordes con sus cua­ lidades. Puede ser también de asesoramiento, en cuanto que Personal aconseja la mejor forma de introducir al nuevo empleado, cuál debe ser preferido, etc. Muchas veces se piensa que la función se lleva en forma lineal, y en realidad se hace con naturaleza staff, porque el Departamento de Personal no “decide” contra la opinión de los supervisores de línea, quién debe ser contratado después de las pruebas, sino sólo recomienda y aconseja, dejando la última decisión a dichos jefes. R E Q U IS IT O S P R EV IO S La selección de personal supone lo siguiente: a) Fijación de políticas claras y eficaces sobre la admisión de per­ sonal: edad, características, medio social, etc., de los candidatos; si va a buscarse seleccionar sólo los óptimos; si a todo solicitante se dará oportunidad de llenar hoja de solicitud. b) Contar con análisis d e puestos: sólo en este supuesto puede ha­ blarse de selección técnica propiamente dicha. En efecto: la especifi­ cación de puesto señala qué requisitos exige el puesto; sólo contando con éstos puede realmente determinarse si el solicitante los reúne. c) Contar con un medio de requisición adecuado por parte de los jefes, y en armonía con las políticas sindicales. Así, formas adecuadas para pedir al Departamento de Personal, o al sindicato en su caso, el nuevo trabajador en tiempo oportuno, con especificación clara de lo que se requiere, basadas en los datos de la Especificación del Puesto; la posibilidad de que el sindicato haya registrado previamente a sus miembros sin trabajo, etc. 83

84 / La integración en materia de personal

ETAPAS G EN ERA LES DE LA ADMISION Aunque varían mucho en su número y orden, las más usuales son: A) Reclutamiento: hace de una “persona extraña”, un “candidato”. B ) Selección: busca entre los “candidatos” los mejores para cada puesto. C) Contratación: hace del “buen candidato”, un “empleado” o tra­ bajador. D ) Introducción: trata (junto con el entrenamiento del que habla­ remos en el capítulo siguiente) de hacer del “empleado”, un “buen empleado”.

3. Fam iliares o recom en dinario pueden y suelen reo presunción de que, si los n apoyarán a los malos. Deb dados, para evitar colusione 4. Oficinas d e colocación rece demostrar que dan m< están, teóricamente al meno: 5. Otras empresas.—Pued ron ocupar por políticas de dores, etc., o bien personal < trabajo. 6. “L a puerta d e la cali los candidatos que espontáne tigio de la empresa. M edios d e reclutam iento 1. Requisición al sindica adecuada de la cláusula de prender:

R E C L U T A M IE N T O Conviene distinguir: a) Fuentes de abastecimiento y b) Medios de reclutamiento. Aunque guardan enormes semejanzas, son cosas distintas “los luga­ res en que podré encontrar mi personal”, y “la forma de atraerlo a la empresa”. La distinción tiene la ventaja práctica de que una fuente de abastecimiento puede ser buena, pero parecer mala por lo inade­ cuado del medio de reclutamiento, y viceversa. Fuentes d e abastecim iento 1. Sindicato.—Suele constituir la principal fuente de abastecimiento para las empresas donde existe, en virtud de la cláusula de admisión exclusiva, salvo para el personal de confianza que la empresa libre­ mente contrata. 2. Escuetos.—Universidades, Tecnológicos, Escuelas Comerciales, etcétera. Suelen ser la fuente de abastecimiento para personal califi­ cado, como secretarias, mecánicos y contadores.

a) Los requisitos que deb especificación del Art. bajo. b) La fijación de un plazi la vacante, y la fijaciór llenarlo, con la condici c) La determinación de q didatos, para poder sel d) El convenio de que, 1 los requisitos, deba ab¡ mine el período de pru presa lo llene, con el r e) De ser posible el recon selección (pruebas, enl

2. Solicitud oral o escrita ¿adores.—Com o la bondad de mendante y de la forma en oral, que permite apreciar e 3. Carta o teléfon o.—Van presas, etc., es conveniente c fin de asegurar la precisión, mentar datos. 4. P eriódico, radio, teleni usados hoy, sobre todo el pri personal muy calificado, en

La función de admisión y empleo / 85

3. Fam iliares o recom endados d e los trabajadores actuales—"De or­ dinario pueden y suelen recomendar a personas que conocen, y hay la presunción de que, si los recomendantes son buenos trabajadores, no apoyarán a los malos. Debe cuidarse la colocación de los recomen­ dados, para evitar colusiones en el trabajo. 4. Oficinas d e colocación (gratuitas y d e paga).—La experiencia pa­ rece demostrar que dan mejor resultado las primeras. Las segundas están, teóricamente al menos, prohibidas por la Constitución. 5. Otras empresas.—Pueden recomendar al personal que no pudie­ ron ocupar por políticas de edad, parentesco cón los actuales trabaja­ dores, etc., o bien personal que tienen que reajustar por reducción de trabajo. 6. “La puerta de la calle”.—Con esta expresión suele denotarse a los candidatos que espontáneamente se presentan, atraídos por el pres­ tigio de la empresa. M edios d e reclutamiento 1. Requisición al sindicato.—Hay que procurar la reglamentación adecuada de la cláusula de admisión exclusiva. Ésta debería com­ prender: a) Los requisitos que debe reunir el candidato, de acuerdo con la especificación del Art. 37, fracción I de la Ley Federal del Tra­ bajo. b) La fijación de un plazo dentro del cual el sindicato deba llenar la vacante, y la fijación de que, si no lo hace, la empresa podrá llenarlo, con la condición de que el trabajador se sindicalice. c) La determinación de que el sindicato presentará dos o más can­ didatos, para poder seleccionar entre ellos. d) El convenio de que, tan pronto como el candidato no llenare los requisitos, deba abandonar el puesto (antes aún de que ter­ mine el periodo de prueba), y presentar otro, o bien que la em­ presa lo llene, con el requisito de sindicalización señalado en fe). e) De ser posible el reconocimiento del sindicato de los trámites de selección (pruebas, entrevistas, etc.). 2. Solicitud oral o escrita (por tablero o carta) a los actuales traba­ jadores.—Como la bondad de este medio radica en la calidad del reco­ mendante y de la forma en que recomienda, es preferible la solicitud oral, que permite apreciar estos datos. 3. Carta o teléfono.—Para solicitar a bolsas de trabajo, a otras em­ presas, etc., es conveniente emplear arribos medios: el primero con el fin de asegurar la precisión, y el segundo para aclaraciones y comple­ mentar datos. 4. Periódico, radio, televisión.—Los anuncios por estos medios, tan usados hoy, sobre todo el primero, suelen ser útiles cuando se trata de personal muy calificado, en el que fácilmente pueden precisarse los

86 / La integración en materia de personal

requisitos necesarios, y en que no habrá un número exagerado de soli­ citantes. En caso contrario, la experiencia enseña que atraen un enor­ me número de candidatos, la mayoría de ellos poco valiosos, aumen­ tando innecesariamente el costo de selección. 5. Nuestro archivo d e solicitudes muertas.—Puede ocurrir que en determinado momento un solicitante no pudo ser admitido, pero en otra circunstancia nos sea útil. 6. Folletos.—Ciertas empresas los editan, señalando las posibilida­ des de empleo en esa empresa, beneficios que ofrece, etc.

SELECCIO N Las etapas más usuales, y el orden en que suele emplearse el con­ junto de medios técnicos de que nos ayudamos para lograr la realiza­ ción del principio: “el hombre adecuado para el puesto adecuado”, son las siguientes: I. II. III. IV. V.

Hoja de solicitud. Entrevistas. Pruebas: psicotécnicas y/o prácticas. Investigaciones. Examen médico.

H O JA DE SO LIC ITU D Su importancia. Es, no sólo la base del proceso de la selección —ya que todos los demás pasos se comparan con ella—, sino aun de todo el trabajo, ya que es como la cabeza del expediente del empleado. Aprovechamiento del llenado d e la hoja. Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. Además, a los que ofrezcan algunas posibilidades, parece conveniente pedirles que llenen la hoja, ya que, como dijimos, alguna vez. podremos quizá utilizarlos, y además, como medio de hacer buenas relaciones públicas con quienes asisten a la empresa. Sirve también para cerciorarse, “a primera vista”, de los requisitos más obvios y fundamentales: edad aproximada, presentación, etcétera, y ver si se llenan las políticas básicas de empleo: por eso suele llamársele “entrevista previa”. Capítulos fundamentales. Se ha dicho que la hoja debe contener lo que una empresa requiere saber del solicitante, y solamente eso. En todo caso una empresa necesita conocer lo siguiente: Generales del solicitante: nombre, domicilio, estado civil, etc. Estructura fam iliar y sus características económ icas: nombres, eda­ des y ocupaciones de los padres, esposa e hijos del solicitante. ¿Cuán­ tos viven con él, o con quiénes vive? Participación económica en el sos­ tenimiento del hogar, de aquéllos que sólo lo hagan parcialmente, v.gr.: jóvenes solteros.

Entre las pruebas de nografía, de ortografía, < Como se ve, entre estas nerse en el taller antes período de prueba. Suele tes, ya que las de aptituc para tal puesto, pero pu cambio, si demuestra qui aptitudes; estas últimas ¡ Entre las pruebas de nar la conocida de Rorsi Benreuter, el T.A.T., la c fíciles de aplicar y meno manejadas por un psicot Para que una prueba éxito, se requiere que es fiabilidad y su validez. 1. L a estandarización dística de los mínimos y a quienes habrá de aplic otros grupos de otra reg nes ha sido aplicado. De peligro de exigir niveles encontrar en el grupo a] mínimos que para ese g cuartiles, deciles o percei Supone, por lo mismo, q mera experiencia a un ni! licitantes. 2. La confiabilidad d mida siempre de una ma al pesar un kilo unas ve confiable, un test que, a de igual nivel en la cualic confiable tampoco. 3. Por último, la valk de su aplicación se refle tro de la ejecución del ti los más altos niveles de demuestran tener buena n hacer la medición de esta realización del trabajo, y + 1 hasta —1. Es raro, ei perior a .800. Desde otro punto de pruebas individuales y o (v.gr.: un ergógrafo —qv

La función de admisión y empleo / 89

Entre las pruebas de capacidad podemos mencionar las de meca­ nografía, de ortografía, de dibujo, de contabilidad, de mecánica, etc. Como se ve, entre estas pruebas deben catalogarse las que suelen po­ nerse en el taller antes de otorgar el puesto, o, por lo menos, en el período de prueba. Suele decirse que estas pruebas son más interesan­ tes, ya que las de aptitudes sólo nos dicen que un candidato es “apto” para tal puesto, pero puede no serlo de hecho en este momento; en cambio, si demuestra que es “capaz”, de algún modo tiene que tener aptitudes; estas últimas son más interesantes para puestos futuros. Entre las pruebas de temperamento-personalidad, podemos mencio­ nar la conocida de Rorscharchd, el Inventario de la Personalidad de Benreuter, el T.A.T., la de Murray, etc. Estas pruebas son las más di­ fíciles de aplicar y menos confiables, por lo que, ordinariamente, sólo manejadas por un psicotecnólogo pueden tener validez. Para que una prueba —o test psicológico— pueda ser aplicado con éxito, se requiere que estén determinadas su estandarización, su confiabilidad y su validez. L L a estandarización de un test consiste en la determinación esta­ dística de los mínimos y máximos para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse, ya que ese grupo puede no ser igual a otros grupos de otra región, nacionalidad, nivel cultural, etc., a quie­ nes ha sido aplicado. De no hacer dicha estandarización, corremos el peligro de exigir niveles de aptitudes o capacidades imposibles de encontrar en el grupo al que lo aplicamos, o bien contentamos con mínimos que para ese grupo son fácilmente superables. Se mide en cuartiles, deciles o percentiles fijados en la gráfica normal de Gauss: Supone, por lo mismo, que la prueba haya sido aplicada en plan de mera experiencia a un número muy considerable de personal, o de so­ licitantes. 2. La confiabüidad de un test se refiere a garantizamos que éste mida siempre de una manera consistente. Así como una balanza, que al pesar un kilo unas veces marca 1 kilo, y otras 950 gramos, no es confiable, un test que, aplicado a las mismas personas, o a personas de igual nivel en la cualidad que se mide, da resultados diversos, no es confiable tampoco. 3. Por último, la validez de un test, se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en la característica correspondiente den­ tro de la ejecución del trabajo. Así, si las personas que resultaron con los más altos niveles de memoria, son las que en el trabajo concreto demuestran tener buena memoria, el test será válido. De ordinario, para hacer la medición de esta validez, se toma en cuenta un criterio de la realización del trabajo, y se mide en correlaciones que pueden ir desde + 1 hasta —1. Es raro, en general, encontrar un índice de validez su­ perior a .800. Desde otro punto de vista las pruebas o tests pueden dividirse en pruebas individuales y colectivas; de papel y lápiz, o instrumentales (v.gr.: un ergógrafo —que consiste en un instrumento para medir la

90 / La integración en materia de personal

resistencia a la fatiga—; singulares, ó bien baterías de tests, que es un conjunto de ellos que sirven para que, en su aplicación conjunta, pueda investigarse mejor, por su relación, un sector de la conducta del soli­ citante. Requisitos para su aplicación efectiva Los tests psicológicos son una gran ayuda para la selección. Pero suponen, para ser útiles: 1. Contar con técnicos para su estandarización, determinación de validez y confiabilidad, y para su administración. De otro modo, pue­ den ser inútiles y aun nocivos, porque hacen suponer cualidades o de­ fectos que no existen. 2. Estar decididos, por ello, a hacer las erogaciones necesarias. 3. Seleccionarlos y aplicarlos con base en las cualidades que la es­ pecificación de puestos señalen como necesarias. El pedir exclusiva­ mente “máximos”, puede llevar a que los trabajadores que no pueden ascender fácilmente, pierdan interés en un trabajo para el que se sienten —y son— superiores. 4. Convencer a supervisores y sindicatos de su utilidad. 5. No obstante su estandarización, confiabilidad y validez, no to­ marlos como infalibles, sino sólo como “indicios muy valiosos”, pero que deben comprobarse en la práctica.

INVESTIGACIONES Son de varios tipos: 1. Investigación d e antecedentes de trabajo—Son uno de los me­ dios más fáciles, y más efectivos para comprobar la idoneidad, labo­ riosidad, capacidades del trabajador, ya que, si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Conviene, en lo po­ sible, hacer estas investigaciones en forma personal, y no sólo por telé­ fono, ya que, por este último medio, podemos perder muchos datos que en la entrevista personal obtendríamos. Conviene vigilar aquellos períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado en asuntos personales”, entre otros dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves. Para ello nos servirá acudir a la empresa anterior, donde es más fácil saber a dónde pasó, al salir de la que nos da el informe. 2. Investigación de antecedentes penales.—El investigar en las penitenciarías, cárceles preventivas, etc., puede revelamos que algún solicitante tiene antecedentes penales que sean un inconveniente para ocuparlo. 3. Investigación de las cartas de recom endación.—Cuando éstas se piden o se presentan, su validez puede depender de lo que nos digan las personas que recomendaron al candidato.

4. Investigación en el doi los medios más discutidos. Ce acuda al domicilio para entre conocidos, con el fin de dars sos familiares, parientes y arr Creemos que, en todo c¡ m edio, para que no invada 1 derecho la familia, en relad necesidad de obtener un tral “encuestas económico-sociales to —o por lo menos una act —considera él— violó la dis< familiar. Como en muchas ocasione par el sindicato en el contri se realicen antes de la acep dorante el periodo de prueb

EXA

Puede tener como fines ]

L Conocer si el candida! de la Ley Federal del Trab: 2. Saber si tiene alguna dicación para el puesto que ¡ deberán hacer esfuerzos int débiles. 3. Conocer si el trabajad fexmedades profesionales. 4. Obtener indicios sobre mx alcohólico o drogadicto. 5. Verificar si el trabajad) rada de sus sentidos (la vist 6. Buscar si no tiene el t p a sufrir accidentes de tral 7. Orientarlo sobre cómo ■■cas y prevenir las que pud 8. Investigar su estado g 9. Servir de base para ’ trabajador, para vigilar su es n a iniciarse sin saberlo él y efio, además de beneficiar al bajo. Debemos hacer notar que al final de las etapas de seli wtás com pleto que sea posü

L a función de admisión y empleo / 91

4. Investigación en el dom icilio y fam ilia del solicitante.—Es uno de los medios más discutidos. Consiste en que una trabajadora social, v.gr.: acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, sus familiares y conocidos, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive, sus familiares, parientes y amigos. Creemos que, en todo caso, d eb e usarse con mucha cautela este m edio, para que no invada la independencia y discreción a que tiene derecho la familia, en relación con el trabajo. Muchas veces, por la necesidad de obtener un trabajo, un candidato “acepta” estas llamadas “encuestas económico-sociales”, pero conserva siempre un resentimien­ to —o por lo menos una actitud agresiva— frente a la institución que —considera él— violó la discreción a que tiene derecho en su vida familiar. • Como en muchas ocasiones la cláusula de admisión exclusiva puesta por el sindicato en el contrato colectivo, impide que estas encuestas se realicen antes de la aceptación provisional, ellas pueden realizarse durante el periodo de prueba.

EXAM EN MEDICO Puede tener como fines principales: Í, Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas. (Art. de la Ley Federal del Trabajo.) 2. Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contrain­ dicación para el puesto que se le ofrecería, v.gr.: hernias, para quienes deberán hacer esfuerzos intensos; trabajos agobiantes para personas débiles. 3. Conocer si el trabajador no sufre ya, al ingresar al trabajo, en­ fermedades profesionales. 4. Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto. 5. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza reque­ rida de sus sentidos (la vista, el oído, etc.). 6. Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predispon­ ga a sufrir accidentes de trabajo. 7. Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades cró­ nicas y prevenir las que pudieran ocurrirle. 8. Investigar su estado general de salud. 9. Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudie­ ran iniciarse sin saberlo él y corregir sus enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el tra­ bajo. Debemos hacer notar que el examen médico se coloca casi siempre al final de las etapas de selección, porque, para ser útil, d ebe ser lo más com pleto que sea posible, y en esa forma resulta costoso, por

92 / La integración en materia de personal

lo que sólo debe aplicarse a quienes ya se tiene una gran probabilidad, en atención a las demás pruebas, de que serán empleados. Debemos también hacer notar que no basta, para realizarlo, un mé­ dico cualquiera, por competente que sea, sino que se requiere un médi­ co con conocimientos de medicina industrial, o por lo menos, a quien nosotros podamos señalar en concreto, qué es lo que buscamos del examen médico, datos que él deberá buscar en las técnicas respectivas según los requisitos del puesto.

C O N TRA TA CIO N Y FILIA CIO N Una vez que se Jia decidido la aceptación de un candidato, y el puesto al que deberá dedicársele, existe la necesidad de complementar sus datos, para integrar su expediente de trabajo. Entre éstos se en­ cuentran: fotografías (muchos las solicitan desde la presentación del candidato), llenado de formas, filiación dactilográfica, etc. Muchos muestran aún aprehensión contra esta última, debido a que su uso se inició en problemas penales; hay que hacer ver, con todo, que son la única manera de identificación que nunca puede cambiar, y que ser­ virá, aun para beneficio del mismo solicitante, en muchos casos. Prescindiendo de la discusión jurídica de si puede celebrarse un contrato a prueba, o sólo se trata de un período de prueba dentro del contrato normal de trabajo, así como de la diversa polémica sobre si este período puede extenderse más de un mes, haremos notar que no basta la celebración del Contrato Colectivo de Trabajo para impedir la celebración de contratos individuales. Estos pueden añadir —nunca en perjuicio del trabajador— modalidades especiales en el trabajo, obli­ gaciones individuales, tales como la de formar el trabajo de un “co­ modín”, que ocupará diversos puestos sucesivamente con un sueldo proporcional, hacer más o menos de lo que el puesto supone, etc.

IN TRO D U CCIO N Es necesaria, porque el trabajador, como vimos en teoría en la ad­ ministración, necesita ser adaptado lo más rápida y eficazmente que sea posible al nuevo medio, aun por meras consideraciones del orden de eficiencia: los primeros recuerdos son los que más persistentemente habrán de influir en su actividad, y, si son desagradables —por la incertidumbre y ansiedad que provoca lo nuevo, lo desconocido, las co­ rrecciones, críticas o regaños que Se hagan al nuevo trabajador, etc.—, aun inconscientemente, afectarán su moral, su estabilidad y hasta su lealtad a la empresa. Introducción en el Departamento d e Personal En él suelen darse al nuevo trabajador, informes de la siguiente naturaleza:

L Idea de h empres; O s . %m organización 9 ¿L IteSscas generales < ¿ssfeicr. y qué puede e X B rgtit generales se

4 lu ffirin s de los q L ¿ tprnsax, deportes, < E. De ser posible, con alguno de s lo menos a los so en d puesto ü s i a e que el n con el que hat coa una ficha de presentación m !L H unero jefe debe r mm cccr.pañeros minee X Dlebe después expl ■■■En su trabajo. Para paria dd puesto”. En : m ose la lea cuidados: ■ sb jefe, preguntando

4 . Deben mostrársele 1 r & cabro, de abastecí x. efle. 5. Cbsriene que se le ■ d a s e problemas, e m b

técnicas

Constituyen ayudas téc i M t a de Bienvenid p o s Mencionados al ha Asesan!. Sólo cabe hai m Q m este folleto del conviene que ■ks tenga de redac ¡r Qme debe estar divi c a á en él muchas 32 éL

£ Q k d o debe contci ceder, porque el efe «jl Qtae no debe substil de la misma.

La función de admisión y empleo / 93

r édi_ . os je ] g-Hyoc

j

y el nentar se en. Jn ¿ ei luchos uso se ie son ne seri. ise un dentro i sobre jue n0 mpedir -nunca > oblim “cosueldo tc

I ] I J

I

! I i j j 1 i 1 I i 1 I i 1

1. Idea de la empresa en que va a trabajar, su historia, sus pro­ ductos, su organización sus principales funcionarios, su sindicato, etc. 2. Políticas generales de personal: qué espera la empresa del nuevo trabajador, y qué puede esperar éste de la empresa. 3. Reglas generales sobre disciplina: lo que debe hacer y lo que debe evitar. 4. Beneficios de los que puede disfrutar, tales como cajas de aho­ rro, despensas, deportes, etc. 5. De ser posible, conviene siempre hacerle visitar la planta y pre­ sentarlo con alguno de sus jefes de mayor categoría. Hay empresas que, por lo menos a los supervisores, los llevan con el Gerente General. lntroducci