Administración de la Tecnología

ADMINISTRACiÓN

DE LA

TECNOLOG'ÍA

NUEVA FUENTE DE CREACIÓN DE

VALOR PARA LAS ORGANIZACIONES

',~"¡ . VICTORIA E. EROSA • PILAR

E. ARROYO

La Dra. Victoria E. Erosa Martín realizó estudios de licenciatura en Economía en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), lamaestrtaen Ciencias con especialidad en Enseñanza Superior en la Universid~dLa Salle, y el doci3rado en Administración del PrograñiaTiiteiñaCiOñ"aidéllTESM y de la Universidad de Texas, en Austin, Texas, Estados 'Unidos. Ha sido distinguida como Investigadora Nacional por el Sistema Nacional de Investigadores (SIN) de 1989 ai 2005. Es autora de diversos artículos, ponencias y obras, entre las que destacan Proyectos de inversión en ingeniería, Perfil Nacional de Tecnología y la serie de tres libros de resultados de investigacior1esreaiTiadas'entornoaJtemade los Negocios Electrónicos, escrita en coautoría con la Dra. Pilar Arroyo López. En el ámbito docente se desempeña como profesora invitada en la Universidad de Ciencias Aplicadas (Hochschule) de Bremen, Alemania, y en los programas de maestria y dOGtQJa~.e!1_Administración de la Uni~c:! Multidls.9iplinad§..Q.EJ Contaq,@a,Y Adminis~ tración Victoria-aelatJr¡¡Versltfáaoe-ramaulipas, donde coordina los trabajos del Centro de Investigación Empresarial y Académica. Ha ocupado diferentes cargos en el ITESM, Campus Estado de México, en el Instituto Politécnico Nacional (IPN), en la Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico, en la Secretaría de Educación del estado de Tabasco y en la Rectoría de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Tarn­ bién ha asesorado numerosas tesis nacion1&~l2jnlgr[l_acionales de maestría y doctorado relac¡Oríadasco'nia-Admints1faclooere;--ía. Tecnología, Logística:competitividad y Negocios. '~Sus áreas de interés actual se orientan a la investigación aplicada en materia de logística como fuente de ventaja competitiva, los mecanismos de adopción de procesos de negocio basados en nuevas soluciones tecnológicas, y la integración electrónica de canales de distribución caracterizados por la capilaridad.

La Dra. Pilar Arroyo López recibió el título dequlmíca por la Escuela..Qe Ciencias Quími­ cas de la Universidad Autónoma deIE-stadOaeMe~cf(tI~~, el gr~d() de rr:!aes.t.r:~ ~n Estadística por la Univ~rsi~ad,§,s~ta~d_,?,gaL911oa_deLblo-r1e y el .d0E!?rado~n Administración del Pr~rama IntemacionardeJJTj::;:>My, la,Universidad de Texas, en Austin, -en Ésta&,s Unl(jo-s--:Tamb¡é~..rei1Uk9~\!--;;aeStáñCTaci~ln;le~onen~ta~ S~o~.~. Manage~LS.~t!92!.9.~1Jn;;jitl,¡jo Tecn..QlQ.9ico .de_~Massac!1us¡:;!'l.1~como participante en el Programa MIT-ITESM para el desarrollo de la Facultad de la Escuela de Negocios (International Faculty Fellowship Program). Ha~!~~~ªjado c.omo Pr.0!~sora_~n la ~AE~Y_~UTES~ Campus Estado de México. Ha participado como ponente en múltiples congresos académicos nacionales e interna­ cionales, con proyectos en las áreas de calidad de servicio, pronósticos, administración de tecnología, logística y selección de proveedores, así como consultora en proyectos para el control estadístico del proceso, el diseño de experimentos y la investigación de mercados. También es autora de diversos artículos y libros sobre pronósticos y diseño de experimentos. Sus áreas de interés actual incluyen la terciarización en la logística, la sincronización de la cadena de abastecimiento a través del empleo de recursos electrónicos, y la estruc­ tura de gobierno en la cadena de abastecimiento y su impacto sobre sus integrantes, el desarrollo regional y los operadores logísticos.

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ADMINISTRACiÓN

DE LA

TECNOLOGíA

Nueva fuente de creación de valor para las organizaciones

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ADMINISTRACiÓN

DE LA

TECNOLOGíA

Nueva fuente de creación de valor para las organizaciones

VIC'IORIA E. EROSA

•

PILAR E. ARROYO

~lIMUSA

NORIEGA EDITORES

MÉXICO • España • Venezuela • Colombia

Erosa, Victoria Administración de la tecnología: Nueva fuente de creación de valor para las organizaciones / Victoria Erosa. -- México : Limusa, ~~ 266 p.; 17 x 23 cm. ~ 18BN-13: 978-968-18-6981-6 Rústica. 1. Tecnología - Administración 1. Arroyo, Pilar, coaut. Dewey: 600 - dc21 LA PRESENTACiÓN

Y DISPOSICiÓN EN CONJUNTO DE

ADMINISTRACiÓN DE

LATECNOLOGIA

NUEVA FUENTE DE CREACiÓN DE VALOR PARA LAS ORGANIZACIONES SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA PUEDE SER REPRODUCIDA

°

TRANSMmDA, MEDIANTE NINGÚN

SISTEMA O MÉTODO, ELECTRÓNICO o MECANICO (INCLUYEN­ DO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACiÓN O CUALOUIER SISTEMA DE RECUPERACiÓN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN), SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR. DERECHOS RESERVADOS:

© 2007,

EDITORIAL L1MUSA, S.A. DE

cv.

GRUPO NORIEGA EDITORES BALDERAS 95, MÉXICO, D.F. C.P. 06040

~ 51300700

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55 12 2903

... [email protected] www.nonega.com.mx CANIEM NÚM. 121 PRIMERA EDICiÓN

HECHO EN MÉXICO

ISBN-13: 978-968-18-6981-6

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Dedicado a

Thnia María y Martín Gómez Escott Erosa Pilar y Julieta Gaytán Arroyo

Of Course, Dear Watson..

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Contenido

PREFACIO

13

• PARTE 1

Naturaleza de la administración de la tecnología

CAPíTULO 1

CONCEPTUAlIZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGíA La perspectiva de la empresa 23

¿Qu~~a _aJ~mL!:ü?~acJóll_ºe la tecnología! 25

Componentes de la administración de la tecnología 27

Términos clave en administración de la tecnología 37

El ciclo de vida de la tecnología 43

La fase de innovación tecnológica 52

El modelo de administración de la tecnología 59

21

• PARTE 11

La planeación tecnológica

CAPíTULO 2

TECNOLOGíA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD 67

La perspectiva de la empresa 70

Las estrategias de negocios para la competitividad 70

Competitividad mediante el desarrollo de nuevos productos 82

Creación de valor por optimización del portafolio tecnológico 94

Nuevas formas de competencia basadas en la tecnología 94

7

r CONTENIDO

8

CAPíTULO 3

El PROCESO DE PlANEACIÓN TECNOLÓGICA Elementos del proceso de planeación tecnológica La auditoría tecnológica 105

Desarrollo de la estrategia tecnológica 114

Estructura del plan tecnológico 123

99

100

CAPíTULO 4

MÉTODOS DE PRONÓSTICO TECNOLÓGICO 131

El pronóstico tecnológico 132

Clasificación de los métodos de pronóstico 139

Métodos cual itativos de pronóstico 145

Métodos cuantitativos basados en series de tiempo 157

Modelos causales 175

Modelos probabilísticos 183

• PARTE III

La transferencia de tecnología

CAPíTULO 5

lA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGíA 193

La perspectiva de la empresa 195

Métodos de transferencia de tecnología 196

Modelos de transferencia de tecnología 202

¿Quién es el responsable de la transferencia de tecnología? Contratos de contenido tecnológico 215

Marco legal para la transferencia de tecnología 220

Evaluación de proveedores tecnológicos 226

208

CAPíTULO 6

LA ADMINISTRACIÓN DEl CAMBIO TECNOlÓGICO 241

:1 cambio tecnológico 242

.a cultura organizacional 247

\similación de la tecnología 249

mpacto del cambio tecnológico en la estructura organizacional tEFERENClAS

259

250

Prólogo

Sucedió por sorpresa, a principios de la última década del siglo xx el mundo de los negocios se sacudió por el impacto de la evolución de las tecnologías de información en sus procesos operativos. De inmediato, investigadores, aca­ démicos y consultores se dieron a la tarea de buscar explicaciones sobre la naturaleza del impacto, diseñar programas de estudio para integrarlas a la for­ mación de nuevos profesionistas¡ y ge!1erar programas de entrenamiento de ejecutivos en el uso y aplicaciones de las tecnologias de información en la operación de-las empresas. Este hecho llamó la atención hacia la tecnología en lo general, la cual había sido considerada un componente estable con lar­ gos ciclos de vida que había que operar eficientemente más que administrar. Ba·o esa óptica, la tecnología era asunto y tema de la in eniería uien se Jesponsa i iza a del diseño, wovaclOn, insta ación, Imesta en marcha, ope­ ración y mantenimiento de equipos, maquinaria, procesos y refacciones y :Componenres. La tecnología se refacionaba con la producGion, la'inanufactu­ ra, la infraestructura pública de soporte, siendo entonces uno más de los fac­ tores de la producción. A partir de entonces, la tecnología pasó a ser foco de interés del sector pú­ blico y de la alta dirección de las empresas, se transformó en factor de com­ petitividad, en fuente de ventaja competitiva, en plataforma de vinculación de cadenas de valor entre clientes y proveedores, en medio para realizar nego­ cios en tiempo real, en una nueva fuente de creación de valor para las empre­ sas. Los procesos de negocio fueron una fuente de demandas para soluciones tecnológicas, se diferenciaron con ello las etapas del ciclo de vida de la tecno­ logía y se amplió la brecha entre las empresas con capacidad y potencial de innovación tecnológica y la necesidad masiva de incorporarse a adelantos tec­ nológicos disponibles en el mercado para incorporarse 10 más inmediato a los requerimientos para sobrevivir al cambio del ambiente de negocios. Se marcó la diferencia entre las empresas que desarrollan innovación tecnológica para uso propietario o como base de su negocio para vender a otras empresas, y las 9

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10

PRÓLOGO

que buscan en el mercado soluciones tecnológicas que su operatividad les de­ manda en forma específica. La tecnología entonces llegó al campo de acción de los administradores. La administración de la tecnología (AT) es una disciplina de reciente confor­ mación que se IIeva a cabo en dos dimensiones interreladonadas: la dimen­ STbn macroeconormca, que se manifiesta a través de las políticas tecnológicas a ñlvel país, con sus consecuentes mecanismos de promoción y QQeración y su marco legal. En esta dimensión, la AT es un elemento importante para la competitividad global a nivel nacional y regional, como lo muestra el desarro­ llo de conglomerados de empresas innovadoras en distintas regiones del mun­ do, entre los que pueden citarse a Silicon Valley (USA), Munich/Martinsried (Alemania) y Penang (Malasia). En la dimensión microeconómica, que con­ ci~rne al ~bito de la ~sa, lalecnología se relaciona con su estraté"gia de negocios y con la definición de un plan tecnológico alineado con la estrategia general para lograr las metas de la empresa. Esta diferencia es clave para la comprensión de las dos vertientes del ensamiento en torno a la administración de la tecnolo ía: una vertiente, la que correspon e a la ingeniería, se enfoca al desarrollo y administración de la innovación como generadora de nuevos equipos, maquinarias, procesos y/o componentes, el llamado technology push que generan algunas empresas, con casos famosos que la ilustran, y la segunda vertiente que corresponde a la administración de recursos de la empresa, en la cual la tecnología es un componente estratégico para la competitividad, que debe ser cuidadosa­ mente integrado en su ciclo de negocios como plataforma de soporte de los planes estratégicos de mercadotecnia, logística, finanzas, operaciones y ad­ ministración. Para el estratega de negocios, la tecnología es factor de competitividad pa­ ra dar respuesta a las necesidades del mercado, el famoso multicitado market pull¡ que e1lftenfd al grueso de las empresas en su lucha cotidiana por sobrevi­ vir, crecer y desarrollarse ante una competencia a escala global. Estas empre­ sas que no tienen la capacidad de generar su propia innovación tecnológica conforman el universo de la planta empresarial de países en proceso de desa­ rrollo, son micro, pequeña, mediana y también gran empresa cuyo negocio es producir bienes y servicios distintos a los bienes y servicios de naturaleza tec­ nológica. Son las empresas adoptadoras de tecnología: soluciones, maquina­ ria, equipo, tecnología de procesos... son las que requieren implementar el cambio tecnológico, hacer la modernización tecnológica, las que necesitan que su personal sea entrenado en el manejo de la tecnología, las que requie­ ren administrar la tecnología y transformarla en fuente de creación de valor para la empresa, las que tienen que asimilar la tecnología como recurso pro­ pio en sus operaciones cotidianas enfrentando los retos del dinamismo tec­

r PRÓLOGO

11

nológico, las necesidades de recursos para el financiamiento de las inversiones en tecnología, la recuperación de su inversión, el capital de trabajo para su mantenimiento, los aspectos fiscales de la posesión de activos, los procesos electrónicos para la tramitación ante autoridades fiscales y/o laborales, es de­ cir, el mundo real de los negocios. Bienvenidos a la administración de la tecnología con enfogue estratégico • de negocios en las empresas.

Dra. Victoria E. Erosa y Dra. Pilar E. Arroyo Ciudad de México, enero de 2007.

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Prefacio

La idea de negocio que subyace en una empresa es generar utilidades, aumen­ tar las utilidades y encontrar nuevas formas de creación de utilidades. Los me­ canismos básicos son el crecimiento de ingresos, la disminución de costos y gastos, y la combinación de ambos. En todos ellos se identifica la participación de un componente clave: la tecnología. La idea de escribir este libro se fue consolidando a través de nuestra actividad docente en las áreas de adminis­ tración e ingeniería, tanto a nivel licenciatura como posgrado; la actividad de investigación aplicada a la problemática tecnológica en el ambiente de nego­ cios; el diseño y desarrollo de programas de capacitación en el manejo de nue­ vas tecnologías aplicables al ciclo comercial de las empresas; la permanente interacción con colegas nacionales e internacionales, y la constante participa­ ción con Ronencias en eventos internacionales como lAMOT (Internacional As­ sociation....for Management of Thchnology), IOSTE (lnternationcl Orgamzahon for the Science and Technology Education) y PlCMET.lPortland lnternational Conference for Management Engineering and Thchnology), foros especiali­ zad~ en los cuales se abordan los problemas asociados no sólo a la adminis­ tración de la innovación o los retos que conlleva la adopción de la tecnología en la empresa, sino también a la forma en que se debe transferir la experien­ cia empresarial y la investigación académica a los estudiantes cuyas carreras profesionales estarán ligadas al desarrollo y empleo efectivo de la tecnología. A través de estas actividades y de la dirección de proyectos de tesis de ni­ vel maestría Y doctorado basados en problemas reales de las empresas -córno r~1izªr una auditoría tecnológica, có¿no facilitar el proceso de aceptación de una tecnología entre los empleados de la organización, cómo acelerar el pro­ ceso de adopción de la tecnología cuando hay presión externa- se identifiCó la conveniencia de abordar la temática de la administración de la tecnología en un libro que considere la perspectiva del administrador en el contexto de negocios de México y Latinoamérica. Es innegable que en la región existe un

13

14

PREFACIO

grupo de empresas que trabaja intensamente en el desarrollo de innovaciones en busca del liderazgo en su mercado, para quienes los aspectos operativos de la AT forman parte se su operación cotidiana en un contexto de competitivi­ dad que rebasa las fronteras nacionales. Junto a esta realidad, coexiste una mayoría de empresas que compite y a veces sobrevive, más que a través de la innovación en producto, a través de la innovación en proceso y de las activi­ dades administrativas, 10 que les ha permitido incrementar su productividad y participar efectivamente en el proceso de transferir el diseño a la fase de manufactura.

Los objetivos de este libro

-

Su diseño aborda la administración de la tecnología desde la perspectiva de la ~

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,empr~~ la té'Cñología como habilitador en sus proce~ocio,

no como sujeto de comercialización, razón por la que en cada uno de los tres segmentos en que se estructura el libro se incluye una introducción con la descripción de una situación de decisión que puede ser apoyada con los te­ mas de los capítulos que se incluyen en esa parte. De esta forma el libro atien­ de [l!incipalmente a las necesidades de los estudianres de administración ~ e~rán involucrados en los procesos de decisión de.J::ompra y desarrollo de ~ cargo de ase rar la rotec ión intelectual de los desa­ ¡"rollos de la empresa, o de a adopción y asimilación de tecnologías que el am­ biente ""de negocios o 10hoClOS comerciales indiquen de5en--seT empleadas para mantenerse a la par de otras empresas en el sector. En aralelo, los estu­ diantes del área de ingeni@a, al co t studio ña'"V"isión de la dimensión administrativa de la tec ' . no sólo se trata e proponer ideas innovadoras esarro ar oductos la tecno10 'a mbién delanda aceptaclOn e los usuarios y produce beneficios a la empresa sólo ~o estos ;SUanos reconocen su utilidad y la incorporan a sus actividades. En la parte 1 se describen los conceptos básicos que involucra el estudio de la administración de la tecnología y que han sido establecidos y desarrollados principalmente dentro del ámbito de la academia. En esta primera parte se abordan conceptos centrales como el ciclo de vida de la tecnología y se iden­ tifican los problemas y necesidades de administración que cada etapa involu­ cra. En otros libros sobre el tema, los contenidos de este capítulo tienden a tratarse con más profundidad, ya que se asume que la empresa administra el ciclo completo de la tecnología, en tanto que bajo nuestro enfoque práctico, e.!J=la:~mpresasme~nas -especialmente las pequeñas y medianas que son la mayoría en nuestro país- las tecn ías están ya disponibles en el merca­ do, el reto es identificar tra ir exitos uellas ue ueden con­ ribuir a mejorar el desempeño de la organización.

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PREFACIO

15

EnJa parte II se aborda el tema de la planeación tecnológica a través del desarrollo de tres capítulos. En el capítulo 2 y pnmero de esta parte, se con­ sidera el plan estratégico de la empresa como punto de referencia para es­ tablecer sus necesidades tecnológicas y analizar el impacto que tendrán las decisiones tecnológicas sobre el desempeño de la empresa a largo plazo. En el elementos que permiten realizar la auditoría tec­ capítulo 3 se describe nológica y a partir de ella elaborar un p an cuida osamente estructura o que atienda las insuficiencias detectadas y optimice el empleo de los recursos tec­ nológicos a adquirir. En el capítulo 4 se describen los métodos de pronóstico tecnológico que se pueden aplicar para hacer un reconocimiento de las posi­ bilidades disponibles y establecer los tiempos en que conviene hacer una in­ versión o se anticipe un cambio tecnológico que impactará los planes de la empresa. La parte III se conforma por dos capítulos, en el primero de ellos, el capí­ tulo 5 del libro, se abordan los conceptos del proceso de transferencia de tec­ nologia. Este capítulo no se concentra en la transferencia de la tecnologia de la empresa desarrolladora al mercado, sino en la transferencia de tecnologias comerciales, disponibles en el mercado a otras empresas o funciones que las han reconocido como relevantes para su competitividad. En el capítulo se dis­ cuten varios métodos para realizar la transferencia considerando el marco le­ gal existente en nuestro país para la elaboración del contrato tecnológico. La última sección del capítulo 5 aborda el problema de elección de proveedores y presenta una herramienta cuantitativa para su selección. El capítulo 6, el úl­ timo del libro, describe primero el concepto de cultura organizacional para después afrontar la necesidad de tomar en cuenta cómo esta cultura impacta­ rá la aceptación, utilización y asimilación de las tecnologías que la empresa introduzca. En este capítulo se hace énfasis en que es el trío, estructura orga­ nizacional-recurso humano-tecnología, la verdadera fuente de ventaja compe­ titiva y sólo aquellas empresas que han sido capaces de integrar estos tres elementos han logrado derivar beneficios de mayor nivel de su aplicación de tecnologías.

Nuevas formas de aprender Todos los capítulos ofrecen ejercicios de aplicación clasificados en cuatro ca­ tegorías: • Aplicación de conceptos • Ejemplificación de conceptos • Identificación de acciones • Ampliación del conocimiento

17

PREFACIO

PARTE 111 Latransferencia de tecnología Métodos más usuales para

la transferencia de tecnología

a las empresas. Procesos para la

administración del cambio tecnológico

al implantar la tecnología en el proceso

operativo de la empresa.

Capítulo 6 Administración del cambio tecnológico

Capítulo 5 La transferencia de la tecnología Capítulo 4 Métodos de pronóstico tecnológico

PARTE 11 La planeación tecnológica Proceso metodológico para la alineación

de la tecnología a la estrategia

de negocios de la empresa como

soporte a los procesos operativos.

Capítulo 3 El proceso de planeación tecnológica

Capítulo 2 Tecnología, negocios y competitividad

PARTE I Naturaleza de la administración de la tecnología La tecnología como instrumento estratégico para la competitividad de las empresas. Componentes y modelo de administración de la tecnología.

Capítulo 1 Conceptual izando la administración de la tecnología

Perspectiva académica:

la disciplina y sus conceptos

Figura 1. Mapa conceptual del contenido.

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1

PARTE I

NATURALEZA

DE LA

ADMINISTRACiÓN

DE LA

TECNOLOGíA

Conceptualizando la administracion de la tecnología

CONTENIDO DEL CAPíTULO

OBJETIVOS DEL CAPíTULO

21

r 22

NATURALEZII

m

I

LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGíA

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CONCEPTLJALlZANDO LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOC[A

23

lA PERSPECTIVA DE lA EMPRESA Las empresas, independientemente de su tamaño o del sector en que se de­ sempeñan, se están incorporando a la dinámica del uso de la tecnología. La tecnología es un recurso estratégico, por lo cual las decisiones relacionadas con inversiones en este campo son tomadas al más alto nivel de la organi­ zación: la dirección de la empresa. El impacto que la actitud de los directivos hacia la tecnología tiene sobre su adquisición se ha estudiado recientemente

24

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOcfA

(Erosa y Arroyo, 2002) encontrándose que los directivos mexicanos tienen dis­ tintos perfiles, destacando el perfil del empresario que alienta la inversión en tecnología siempre que haya un beneficio económico tangíble, delegando cualquier decisión tecnológica a los expertos en ese campo una vez que el di­ rectivo ha autorizado la adquisición. Otro perfil identificado es el del directi­ vo que sólo tiende a invertir pensando en objetivos específicos, como mejorar niveles de producción o hacer más eficiente un proceso, sin reconocer el po­ tencial estratégico de la tecnología. En contraparte a estos dos perfiles, tam­ bién se identifican directivos que impulsan y se comprometen a integrar la tecnología a la estrategia empresarial como parte importante para la competi­ tividad. Los directivos con este perfil establecen medidas de rentabilidad a lar­ go plazo y hacen un seguimiento continuo de resultados. La actitud del directivo hacia la tecnología influye en los procesos de adop­ ción, transferencia y asimilación de la tecnología al interior de la empresa. Pa­ ra administrar efectivamente estos procesos es útil conocer una serie de conceptos básicos relacionados con los componentes del ciclo tecnológico, el modelo para administrar la tecnología y su vinculación con las estrategias de negocios. Este enfoque es diferente al del área de ingeniería que se centra en el desarrollo de innovaciones tecnológicas que la empresa pueda incorporar a un paquete tecnológico. Diversos ejemplos ilustran cómo las empresas utili­ zan la tecnología para habilitar sus procesos de negocios y hacerlos más efi­ cientes para mejorar su rendimiento. www.cemexmexico.com www.toluca.com/flowerstalk/company.asp - 6k Obsérvese que si bien las empresas son de diferente tamaño y operan en distintos sectores, las tres actitudes aplican a su nivel las tecnologías de infor­ mación para apoyar sus procesos de negocios, en el primer caso el proceso de compras y administración de proveedores y en el segundo caso el proceso de ventas y servicio al cliente. En estos ejemplos se identifica la integración de la tecnología a los modelos de negocio de las empresas. Cada uno de ellos es único y distintivo por ser la forma en que las empresas se desempeñan en sus ope­ raciones de mercado (diagrama 1.1).

25

CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOCfA

Contexto de negocios

Conocimiento de las necesidades y requerimientos del consumidor

I

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Propuesta de valor al cliente

I

t Red de creación de valor

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Base de clientes

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Estrategia de negocios: visión, misión, objetivos y metas

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y red de entrega de valor

Procesos y funciones de la empresa: marketing, operaciones, administración, finanzas, logística

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Tecnología

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Diagrama 1.1. Relación del modelo de negocio con la tecnología como instrumento ha­ bilitador de los procesos operativos.

iQUÉ ES LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOGíA? Las empresas y la academia parecen estar de acuerdo en que la tecnología de­ be ser administrada. Los cursos y programas de posgrado de administración ~e ia t~c~og!a están aumentando su resencia en las escuelas de negocios y en as e in eniería, de acuerdo con el trabajo e Kocaoglu ( , en 4 a­ ía 159 programas orientados a esta especialidad, 103 en Estados Unidos y el resto en veinticinco países más, con una matrícula estimada a nivel mundial de 18 mil estudiantes. Para 004 se estimó que el número de estudiantes ..m atriculados había crecido diez veces m4s (Kocaog u, 5). La razón es q~ se ha identificado la necesidad de fortalecer las habilidades de lós administra­ ~ores para vincular los recursos tecnológico_s con el ambiente y1crestrategIa de> negociosae-las empre~s, y para que los direc1!vos comprendan el papel que ~a fecfiologta co~o instrumento de competitivid,ad.

26

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOG[A

A emás del aspecto educativo, también se registra un crecimiento acele­ rado en e ~ de artículos académicos, de difusión y de reporte de apli­ caciones que an aparecido en revistas académicas como Operations Research, Management Science, ¡our;nal o[Infom1.ation and ThchuQ!.ogy Management, y IIE '>ñ'a;w.ctwns, aparte del surgimiento de revistas específicas para la difusión de la investigación en esta área como es el caso del [ournal of Engineering and Technologu Management, el [ournal of Thchnology Managemeni, el Internacional [ournal of Technologu Transier, Internacional [ournal of Thchnology Policy and Managemeni, [ournal of Engineering and Thchnolo Managemeni, Managemeni .{?j Technologu, Reséarcn Techno ogy anagemeni, Tec no ogy Analys[s ana Srrz¡:: tegic Management y las lEE Transactions on Engineering Management, por citar las más genéricas ya que hay otras revistas dedicadas a la administración de tecnología en áreas específicas como salud, medio ambiente, manufactura o tec­ nologías de información. La administración de l~ecnología es la interfase entre la ingenieria y 19s ,. ne~i~er~las organizac;;iones;-~l1mstra" ecnología " ~ne]lIJ..,4 n:ayectoria dual: la~stratégica y la operacional. Desde el punto de \ ta de los negocios, la tecnología tiene una funcIón principal dentro de las es­ trategias corporativas para consolidar la competitividad, mientras queJ"+.pe.rs­ pectiva o eracional implica la instrumentación funcion i o de la tecnología como me 10 para a canzar los objetivos de la organización. Es probablemente el más completo cuerpo de conocimiento disponible ac­ tualmente para ayudar a integrar la educación en ingeniería y en negocios. La administración de la tecnología es un joven campo de estudio desconocido en algunos ambientes y confundido frecuentemente con la administración indus­ trial (Erosa, 1997), a consecuencia de su vertiente operativa (figura 1.1.), que compete directamente a las áreas de ingeniería. Es por esto que la práctica,

Figura 1.1. Vertientes de la administración de la tecnología en una organización.

CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOG[A

27

enseñanza e investigación en administración de la tecnología requiere una comprensión homogénea de los conceptos que la fundamentan. La definición' . da es la del National Research Council de los Esta os Unidos: "La administración de la tecnología une las lSClp mas -de ingeniwa, cienciasy"'administración para planear, ~sarrol1ar e instru­ mentar las habilidades tecnológicas con el propósito de estabfecer los obje­ tivos estratégicos y operacionales de una organizaclOn" (NabonaI Research '1::ouncil, 1987). En síntesis, la administración de la tecnología se ocupa del desarrollo, la trari'Sferencia y la óptima utilización de tecnología en una or­ Z~t2E en apoyo al logro de sus objetivos, 10 que determina una presen­ cia dual en l~imensión estratégica de la organización, relacionada con la posición competitIVa; y en la dimensión operativa, referida a la productivi­ dad de los recursos. ­

COMPONENTES DE LA ADMINISTRACiÓN

DE LA TECNOLOGíA

Existen numerosas evidencias de que el siglo xx se distingue por notables

avances científicos y tecnológicos. Antes de él los cambios se daban lentamen­

te. Hoy, las telecomunicaciones permiten establecer enlaces, en segundos,

con cualquier parte del mundo, modificando el concepto de tiempo y espacio

en transacciones comerciales, toma de decisiones y disponibilidad de infor­

mación. Los avances en biotecnología e ingeniería genética han duplicado,

prácticamente, la esperanza de vida en menos de un siglo, modificando la es­

tructura por edades de la población, generando con ello nuevas demandas que

conducen a la creación de nuevos productos y mercados. A través del incre­

mento de la demanda de bienes y servicios, la tecnología tiene un tremendo

impacto en los negocios internacionales.

Para los países, los avances científicos y tecnológicos tienen una importan­

cia clave en materia de desarrollo económico e industrial, ya que genera dife­

rencias en términos de Producto Interno Bruto, la composición de la demanda

interna, el ingreso per cápita, el poder de compra y la calidad de vida de sus

habitantes. El nivel de desarrollo de los llamados países industrializados ha si­

do posible debido a la combinación de los avances de la frontera de la ciencia,

con el rápido incremento, y la expansión de la tecnología. La referencia histó­

rica de la importancia que los países dan a la ciencia y la tecnología se remonta

a la formación en 1660 de la Royal Society en Londres, hecho que representa

uno de los primeros esfuerzos por llevar el conocimiento científico hacia fines

de aplicación, primero mejorando la navegación y la cartografia, y después

promoviendo el desarrollo industrial a través de la investigación e innovación

de nuevos materiales. La Revolución Industrial (1750 a 1830) fomentó este de­

;;

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGfA

28

arrollo de la tecnología con fines industriales primero en Inglaterra, y des­ en Europa y en otros continen.tes, contribuye~do a la trar:si~ión de un sistema económico basado en la agncultura, a un sistema econormco basado en la manufactura. Después de las dos guerras mundiales, y en parte promovido por las de­ mandas por nuevos recursos bélicos, se registra un segundo movimiento de transformación tecnológica, conocido como La revolución científica y tecnológi­ ca, de donde surgen empresas dedicadas a la manufactura en sectores muy es­ pecíficos, dando inicio al desarrollo y predominio de unos países sobre otros. Tanto en Estados Unidos como en Europa se da una evolución rápida del co­ nocimiento científico en administración y en técnicas para mejorar la produc­ tividad, la calidad de los productos y los procesos, 10 que sustenta el fortalecimiento y crecimiento de empresas que se transforman en las gigan­ tescas corporaciones actuales en donde la producción masiva, la automatiza­ ción y los altos márgenes de utilidad conducen a la concentración del poder económico en los países a los que pertenecen. En este contexto económico, al que se suma una creciente dinámica en la Investigación científica y en el Desarrollo tecnológico (I&D) resulta fundamen­ tal para las organizaciones y empresas determinar cuáles resultados de I&D, propios o de terceros, son de utilidad para instrumentar su estrategia de nego­ cios, la forma en que deberán ser integrados a sus procesos y la forma más apropiada de administrarlos para apoyar su competitividad. Ésta es la esencia de la administración de la tecnología, su utilidad radica en el fundamento téc­ nico que da a las decisiones relevantes que se toman en la organización en materia de tecnología. Las decisiones tecnológicas están relacionadas con las siguientes preguntas:

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• ¿Cuál es la estrategia tecnológica más adecuada para tomar ventaja de las oportunidades del ambiente de negocios y para reducir o eliminar las amenazas existentes? • ¿En qué etapa de su ciclo de vida están las tecnologías con que cuenta la empresa, cuáles requieren ser reemplazadas y por cuáles deben ser reemplazadas? • ¿Cómo adquirir e introducir nuevas tecnologías a la organización? ¿Qué tecnologías conviene desarrollar internamente y cuáles conviene comprar? ¿Cuándo es conveniente introducirlas? • ¿Cómo facilitar el proceso de difusión de nuevas tecnologías dentro de la empresa y cuál será su impacto en la estructura y en la cultura orga­ nizacional? • ¿Cómo evaluar el impacto de la tecnología en la posición competitiva de la organización?

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CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOciA

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La administración de la tecnología involucra cuatro áreas específicas (Ero­ sa, 1995): l. La administración de la innovación, que se ocupa del manejo de las inno­ vaciones desde la generación de la idea hasta su desarrollo comercial (Roberts, 1988); esta área de conocimiento es referida indistintamente en el mundo de habla hispana como desarrollo tecnológico o desarrollo experimental, los términos son consistentes ya que se refieren al em­ pleo de los resultados de la investigación fundamental y aplicada en la introducción de nuevas aplicaciones o en la mejora de aplicaciones ya existentes (UNESCO, 1977). Las empresas líderes en innovación de pro­ ductos concentran su atención en esta etapa, como es el caso de empre­ sas como Sony, Nokia o los laboratorios de empresas farmacéuticas. Sin embargo, desde el punto de vista de la ciencia económica (Schumpeter, 1934) la innovación se entiende como la forma en que la empresa admi­ nistra sus recursos a través del tiempo y desarrolla competencias que in­ fluyen en su competitividad. Bajo esta perspectiva, no sólo las competencias técnicas de la empresa determinan su capacidad de inno­ vación, sino que también está determinada por sus capacidades para op­ timizar procesos administrativos y de negocios. Este 1íbro no se concentra en la etapa de administración de la inno­ vación, sino que reconoce que la mayoría de las empresas en países en vías de desarrollo son usuarias de las innovaciones tecnológicas dis­ ponibles en el mercado y son innovadoras al incorporarlas en sus ope­ raciones para con ello mejorar su competitividad. Por 10 tanto, las otras áreas de la administración de tecnología que se describen a continua­ ción resultan de mayor aplicabilidad para responder a las demandas de su ambiente de negocios. 2. La planeación tecnológica se orienta al diseño de estrategias tecnológi­ casy ala cuantificación de recursos para su instrumentación, 10 cual se apoya en técnicas de auditoría tecnológica y en la conformación del portafolio tecnológico de las organizaciones. 3. La transferencia de tecnología relacionada con el ambiente legal y los métodos e instrumentos de transferencia generados de la tecnología al usuario de ella, y 4. La administración del cambio tecnológi,co donde se agrupa la capacita­ ción tecnológica y los aspectos de cultura tecnológica y estructura or­ ganizacional. Influyendo sobre todas estas áreas, se encuentran las políticas tecnológicas que cada país tiene y que influyen y definen las acciones que en materia de innovación, planeación, transferencia y cambio tecnológico realizan las empresas radicadas en su territorio de influencia.

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-+ Auditoría tecnológica

Selección de fuentes de fi nanciam iento -+Solución en prototipo Desarrollo de fase comercial -+ Utili ción y/o difusión la tecnología

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-+ Estrategias tecnológicas -+ Pronóstico tecnológico -+ Portafolio tecnológico

-+ Marco legal

-+ Estructura organizacional

-+ Instrumentos de transferencia

-+ Política tecnológica -+ Asimilación tecnológica

-+ Plan tecnológico

Figura 1.2. Áreas componentes de la administración de la tecnología.

El modelo anterior puede ser aplicado en todas sus etapas o bien la ern­ ~esa I2uede utilizarlo parcialmente dependiendo de sus necesidades y su con­ texto de negocios, conformando así su propio modelo de administración de la tecnología, como 10 ilustran los siguientes casos: Caso 1. Una institución bancaria generalmente utiliza tecnologías de in­

formación generadas por terceros, pero las tecnologías que decida adoptar de­

ben ser consistentes con su estrategia de negocíos. Por 10 tanto, debe aplicar

la fase de p1aneación tecnológica, elegir las formas de transferencia y concen­

trarse en administrar el cambio organizaciona1 que la introducción de la nue­

va tecnología genera.

Caso 2. Un pequeño fabricante de botanas (frituras de harina, papas y ca­ cahuates) desea ser parte del grupo de proveedores de una gran cadena de

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tiendas de autoservicio. Entre otros requisitos, la cadena le solicita gestionar electrónicamente las órdenes de compra. En este caso el proveedor debe asi­ milar una tecnología que le transfiere el cliente y manejar el cambio tecnoló­ gico dentro de su organización. Para esta pequeña empresa, sólo las últimas dos etapas del modelo son relevantes. Caso 3. Una institución educativa habilita electrónicamente el proceso de inscripción semestral, subcontratando a una empresa especializada en la im­ plantación de estos sistemas, la cual hace la recomendación e implantación del sistema a utilizar. En este caso la institución debe concentrarse en capaci­ tar a los usuarios en el uso del sistema y generar la cultura del manejo en lí­ nea de trámites administrativos. Los casos anteriores muestran que la connotación de la tecnología como un instrumento de competitividad es parte integral de las actividades que constituyen la cadena de valor de la organización, y no sólo es un factor de producción que debe explotarse en forma óptima. La implicación para la or­ ganización es el manejo del componente tecnológico como un proceso admi­ nistrativo con cuatro funciones básicas: planeación, organización, dirección y control. La planeación tecnológica es la función responsable de la toma de de­ cisiones más adecuadas para que la tecnologia esté alineada con la estrategia de negocios, ya que en ella se define la estrategia tecnológica y se determina el portafolio tecnológico de la organización. Las decisiones relacionadas con la introducción, el uso y la evaluación de la tecnología involucran a las fun­ ciones de organización y control, requiriéndose en todo momento habilidades directivas tanto para promover la innovación como para difundir su aplicación dentro y fuera de la organización. Las....cuatro áreas que conforman a la administración de la tecnología, co­ mo disciplina del conocimiento (figura 1.1.), tienen cada una de ellas, proce­ ~s propIOS que incorporan técnicas específicas, pudiendo ser aplicables en --forma total, unitaria o por combinaciones de ellas. Por ejemplo, una empresa multinacional puede tener una unidad de innovación, por lo que aplica el pro­ ceso de administración de la innovación tecnológica, yal mismo tiempo hacer una planeación tecnológica anual y otra quinquenal para apoyar su competi­ tividad, por 10 que constantemente transfiere tecnología y administra el cam­ bio que esta transferencia conlleva. En el extremo, otra organización puede tener eventos aislados de transferencia de tecnología y requerir programas de asimilación utilitarios de corta duración.

Administración de la innovación Varias investigaciones (Kim y Mauborgne, 1997; Barnholt, 1997) han encontra­ do evidencias de que un elemento relevante, común en las empresas exitosas,

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NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGíA

es el crecimiento continuo que proviene de la innovación constante. Sin em­ bargo, la presencia de una unidad responsable de I&D en una organización no es el único elemento que refleja su carácter innovador, hace falta crear una cultura organizaciona1 que 10 mismo impulse el desarrollo de la innovación tecnológica como la instrumentación y adopción de los resultados que sean percibidos como de beneficio para la organización. Este proceso, que cubre desde la detección de una oportunidad y la gestación de la idea hasta su fase de comercialización, se llama administración de la innovación, yen él tiene un papel preponderante, además del ingeniero responsable de traducir la opor­ tunidad de mercado identificada en atributos técnicos de un producto o proce­ so, el "emprendedor" interno o externo que asume el riesgo y el compromiso de nevar la innovación a la fase de comercialización. La innovación tecnoló­ gica requiere uso intensivo de capital y de conocimientos, por 10 que gene­ ralmente se desarrolla en el seno de grandes empresas que buscan con ello una posición de liderazgo en los mercados, El conjunto de empresas, signifi­ cativo, que no se encuentra en esta posición recurre a la tecnología disponi­ ble en el mercado para satisfacer sus demandas, enfrentando entonces los retos del proceso de p1aneación, la transferencia y la administración del cam­ bio tecnológico. Si bien este texto se enfoca a estas fases del proceso de ad­ ministración de la tecnología, en la sección 3 de este capítulo se amplía la información sobre el perfil y las funciones de los participantes en actividades de innovación. Ejemplo: la adopción internacional de la tecnología del código de barras y la suscripción de México del Tratado de Libre Comercio entre los países de América del Norte (TLCAN) generaron la necesidad de que las empresas mexi­ canas introdujeran la tecnología de Electronic Data Interchange (EDI) para sus operaciones de posicionamiento de órdenes de compra, pagos, gestiones de aduanas, pago de cuotas de seguridad social, etc. EDI además de una tecnolo­ gía (implica el uso de software, hardware, una VAN o Red de Valor Agregado, y estándares predeterminados) resultó ser una innovación para la administra­ ción de las empresas mexicanas, cuya adopción se percibió como un beneficio en términos de reducción de costos, tiempo e incremento en la seguridad de las transacciones (Erosa y Arroyo, 1999). Al evolucionar los procesos comer­ ciales apoyados en medios electrónicos, esta tecnología empieza a ser despla­ zada por otra innovación que se apoya en estándares internacionales en lenguaje XML y que permite realizar la transferencia de mensajes a través de Internet liberando a las empresas de la inversión en redes VAN. A principios del siglo XXI otra innovación se agrega a esta familia de tecnologías iniciando su proceso de difusión, el código electrónico de producto (EPC) que usa tecno­ logía de radiofrecuencia (RFID) para enlazar la información contenida en un chip insertado en el producto con una base de datos en línea. Esta tecnología ofrece a los usuarios una forma segura de compartir información específica de

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productos a lo largo de la cadena de valor. Esto muestra que las innovaciones tecnológicas tienen un ciclo de vida y que nuevas tecnologías pueden susti­ tuir a las existentes o complementarlas, por lo que las empresas deberán pre­ pararse para administrar los cambios que cada ciclo conlleva.

Planeación tecnológica T.iene por objeto determinar el plan tecnológico de la organización. El proce­ sode planeación tecnológica tiene tres fases o etapas: 1) la auditoría tecnoló­ gica; 2) el desarrollo de la estrategia tecnológica, y 3) la elaboración del .,J2rograma de instrumentación y utilización de la tecnología. Las necesidades de administración de la tecnología que se detectan en la auditoría tecnológica se relacionan directamente con la definición de políticas y de la estrategia tec­ nológica (Tschirky, 1991). Cada una de estas etapas es un proceso que resulta de un rigor sistémico y metodológico, que se desarrollará en el capítulo co­ rrespondiente de este texto. El plan tecnológico se inicia identificando el pa­ pel que tendrá la tecnología en la mstrumentación de la estrategia de negocios ae la organización. , Así, si la estrategia básica es la de sostener la ventaja competitiva a base de una estrategia intensiva de desarrollo de productos -10 que se asoció a fir­ mas innovadoras que desean tener el liderazgo tecnológico y el control de una tecnología dominante-, es claro que el plan tecnológico tendrá un fuerte componente de administración del proceso de innovación, lo que tendrá im­ pactos en toda la estructura de la organización-finanzas, personal, instalaciones, etc., en caso de requerirse la creación de un área o un centro de investigación y desarrollo, que garantice los derechos monopólicos y/o el uso exclusivo de los resultados. Otras estrategias de negocios tendrán demandas diferentes so­ bre la tecnología. Esto ilustra la vinculación existente entre la estrategia de ne­ gocios y la estrategia tecnológica de la organización. Ejemplo: una empresa proveedora de una tienda departamental es infor­ mada que todos sus productos deberán estar registrados en un catálogo que el cliente puede consultar electrónicamente. Esta tecnología será la base de las órdenes de compras futuras. El proveedor deberá hacer una auditoría tecno­ lógica para identificar si cuenta con la infraestructura técnica (computadoras, acceso a Internet, códigos de identificación de productos, etc.) y humana (operarios capacitados) para ingresar los datos de sus productos y hacer el mantenimiento de la información. Estudios realizados en México sobre este tema incorporan el concepto de un diagnóstico del grado de preparación (rea­ diness) de la empresa como parte de su proceso de planeación tecnológica (Erosa y Arroyo, 2004). Dependiendo del diagnóstico, la empresa definirá sus requerimientos de tecnología de soporte y las necesidades de entrenamiento que apoyarán al personal.

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NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOcfA

Transferencia de tecnología La transferencia de tecnología es el proceso que hace posible que una orga­ nización se beneficie con la tecnología que ha sido desarrollada en forma ex­ terna por otra organización (Harvey, 1987). Es el proceso por el que el conocimiento (know-how) y las innovaciones se mueven de una universidad, instituto o laboratorio gubernamental o empresarial a las organizaciones del sector privado para su comercialización (Parker y Zilberman, 1993). Es im­ portante distinguir este concepto de transferencia de tecnología del proceso de comercialización-de-la-innovación, el cual se refiere a una secuencia de actividades que se inicia con la investigación del mercado y la evaluación técnica, y continúa con las pruebas internas, producción piloto, evaluación en campo y los planes de producción y de introducción al mercado. En los casos de organizaciones no generadoras de innovación, sino "segui­ doras" de los líderes tecnológicos, los métodos de transferencia más frecuen­ tes van desde la compra directa, donde la tecnología y su derecho de uso se transfiere completamente a la empresa compradora, hasta sistemas de licen­ ciamiento donde se adquiere únicamente el derecho de uso de la tecnología, con modalidades como las franquicias, donde la empresa franquiciadora ade­ más de transferir el conocimiento (know-how) respecto a cómo realizar un proceso, otorga asesoría y especifica las condiciones en las que se explotará la tecnología. Otros métodos de transferencia incluyen la creación de nuevas empresas, en sus modalidades de joini-uenture (implica la formación de una tercera orga­ nización por dos empresas ya existentes), spin-off (implica la formación de una nueva empresa derivada de una empresa existente para quien la innova­ ción resulta una nueva área de negocios), y de start-up (significa la creación de una empresa de base tecnológica por adquisición independiente de una in­ novación que se considera una oportunidad de negocios), contratos de inves­ tigación y desarrollo, consultoría, publicación y el movimiento de individuos. El requisito para la transferencia es la propiedad de la tecnología, por lo que el conocimiento del marco legal en materia de propiedad industrial e intelec­ tual es indispensable para este efecto. Ejemplo.· nuevos modelos de computadoras más rápidas y con mayor capa­ cidad de memoria aparecen en el mercado continuamente. Una pequeña em­ presa desea renovar su equipo de cómputo y mantenerlo actualizado, por lo cual explora la posibilidad de un arrendamiento a IBM que incluye las compu­ tadoras, el servicio de mantenimiento y el software básico de administración. En este caso, la transferencia no es a través de la compra sino de la renta de equipo y el licenciamiento del software.

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Administración del cambio tecnológico Una vez que la organización ha decidido utilizar una tecnología (adopción), en paralelo a la programación de su transferencia, determinará las acciones que el cambio tecnológico requiere al interior de la organización. Este proceso es conocido como difusión de la tecnología, implica vincular la tecnología que se transfiere con las características y necesidades de la organización. Es común encontrar en las organizaciones barreras cross-funcionales que di­ ficultan la puesta en marcha de la tecnología, estas barreras están relacionadas con factores técnicos, organizaciona1es, políticos y culturales. Esta situación de­ manda que al elaborar el plan tecnológico se considere también la adopción de la tecnología desde la perspectiva de la capacidad de la organización para asimi­ larla efectivamente. Así, el programa de administración del cambio tecnológico forma parte también de la etapa de planeación, y es uno de los factores críticos para asegurar la operatividad. Este programa debe contener objetivos claros res­ pecto a los alcances que se esperan de la nueva tecnología, así como una cuan­ tificación de los recursos humanos, fisicos, materiales, organizaciona1es y financieros que se requieren para alcanzarlos. El cambio tecnológico permea al elemento de mayor sensibilidad de las organizaciones: su cultura organizacio­ nal, un ambiente de trabajo más sofisticado; tecnológicamente requiere mayo­ res niveles de habilidad para operar sistemas de mayor complejidad y para cambiar las prácticas de comunicación, esto impacta también la composición de la fuerza de trabajo ocasionando altos niveles de estrés organizacionalllegando a provocar conductas disfunciona1es en la organización. Entre más revolucionaria y/o novedosa es la tecnología, mayores serán los retos que se tendrán para lograr su difusión, ya que las innovaciones radicales provocan cambios fuertes en las actitudes, la conducta, las responsabilidades y la estructura organizaciona1, incrementando la probabilidad de conflictos inter­ nos. El proceso de administración del cambio tecnológico tiene cuatro etapas: 1) adaptación, referida a la instalación de la tecnología y entrenamiento del per­ sonal para su manejo; 2) aceptación, en la que los miembros de la organización asignan un valor dentro de sus actividades a la tecnología; 3) rutina, cuando el uso forma parte indisoluble de las operaciones cotidianas, y 4) integración, tam­ bién llamada asimilación, cuando en la organización se logran mayores niveles de eficiencia y competitividad gracias a su uso. Ejemplo: las principales barreras identificadas para la adopción de la firma electrónica para la declaración de impuestos de personas físicas en México son: a) la incertidumbre respecto a la recepción correcta de la información por el Sistema de Administración Tributaria (SAT) , b) la percepción de una alta complejidad técnica para obtener la firma electrónica y e) la inseguridad de­ rivada de no contar con constancias tangibles (en papel) de que el trámite fue realizado, emitido y recibido. Al ser el formato electrónico obligatorio para realizar la declaración de impuestos, el usuarío innovador o técnicamente ca­

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pacitado enfrenta el aprendizaje requerido, p.ara el proceso,. en ta~to el usua­ rio que ha aplazado su aprendizaje tecnológico busca la asistencia de despa­ chos contables o de los módulos de apoyo del SAT. Este ejemplo ilustra que el cambio tecnológico implica un proceso de adaptación y aprendizaje, en el cual un elemento central es el apoyo técnico de la organización que introduce la tecnología, en este caso el SAT.

política tecnológica a nivel macroeconómico En el ambiente internacional de negocios, los países tienden a establecer con­ diciones de protección para la competitividad y operatividad de sus empresas. De esta forma, establecen mecanismos de política tecnológica e industrial pa­ ra fomentar la innovación, facilitar la transferencia de tecnología o impulsar su asimilación. La falta de una política tecnológica puede inhibir el desarrollo de una base tecnológica doméstica provocando con ello la falta de tecnología propietaria, invalidando así la habilidad de competir internacionalmente. A través de los lineamientos de política tecnológica se establecen las condicio­ nes y lineamientos para coordinar las relaciones entre los subsistemas indivi­ duales relacionados con la generación, transferencia y el uso de la tecnología, para influir favorablemente en el ambiente de negocios y en el desarrollo eco­ nómico. La importancia de esta influencia hace obligatorio incluir en este texto un capítulo relacionado con el tema de política tecnológica a nivel macroeco­ nómico. Ejemplo 1· el Consejo Nacional de Ciencia y 'Iecnología (CONACyT) de Mé­ rico administra el RENIECyT (http://www.conacyt.mx) el cual es el instrumento de política tecnológica para apoyar a las empresas que generan innovaciones, adoptan tecnologías de proceso o proveen servicios técnicos a terceros. En el RENIECyT se registra en una base de datos a instituciones, centros, organismos, empresas y personas fisicas de los sectores público, social y privado, y forma parte del Sistema Integrado de Información sobre Investigación Científica y 'Tecnológica (sncvr). El registro en el RENIECyT es pre-requisito para recibir los beneficios y estímulos fiscales aplicables a las actividades científicas y tecno­ lógicas. Ejemplo 2: el programa de estímulos fiscales es un programa federal para los contribuyentes del Impuesto Sobre la Renta que hayan invertido en pro­ yectos de investigación y desarrollo de tecnología dirigidos al desarrollo de nuevos productos, materiales o procesos. Los beneficios de este programa es­ tán fundamentados en el artículo 219 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta y entre otros beneficios incluye un crédito fiscal del 30% de los gastos e inver­ siones comprobables en proyectos de desarrollo de productos, materiales y procesos productivos, investigación y desarrollo de tecnología y gastos en for­ mación de personal; y la aplicación del crédito fiscal o su remanente a 10 lar­ go de diez años en declaraciones anuales ([email protected]).

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TÉRMINOS CLAVE EN ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOGíA Tabla 1.1. Términos clave en administración de la tecnología.

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Componentes del paquete tecnológico Tecnología de proceso

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Se refiere a la secJ,l.encia de operaciones asociadas con la transformación de ,insumos en el producto final (bIen o servicio] que será er8a"tisfactor final de la necesidad social. En general, una tecnología de proceso será preferida sobre otra si permite a la organización obtener productos de mejor calidad a menor costo. Suponiendo un mismo producto y dos tecnologías de proceso, se ilustra su importancia: para producir envases de aluminio para bebidas refrescantes y cerveza, la tecnología de proceso basada en la "costura" implica que la pla­ ca de aluminio se enrolla para pegarle la base posteriormente; en contraste, en el proceso con tecnología de estampado, en un solo paso se obtiene la lata con base ya integrada en una sola pieza, 10 que da mayor calidad y seguridad y mayor velocidad y menor costo al producto vía proceso. Otro ejemplo de tecnología de proceso es el uso de Sistemas de Manufac­ tura Flexible (FMS), los cuales permiten obtener beneficios en el sentido de fle­ xibilidad y flujos de trabajo más homogéneos a través de la producción de diferentes artículos con un mismo equipo sin necesidad de ajustes fuertes que hagan largos los tiempos de preparación. Puede considerarse que un sistema de este tipo ya forma un paquete tecnológico puesto que está compuesto de herramientas y maquinaria "inteligente", sistemas de manejo de materiales y almacenamiento, más una red de control y supervisión por computadora. Las herramientas y maquinaria pueden considerarse tecnología de equipo y pro­ ducto. En un sistema FMS la tecnología de proceso es el conocimiento sobre cómo nevar a cabo las operaciones de manejo del material, el almacenamien­ to y la producción de tal forma que se tenga flexibilidad para la producción de varios productos.

Tecnología del producto ~

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Se refiere a todos los conocimientos asociados/incluidos con los materiales de que está hecho el producto, y con la estructura física del producto. Se involu­ cran por tanto, desde el conocimiento sobre las propiedades y concentracio­ nes de los ingredientes de un fármaco (en su caso), hasta el conocimiento sobre las dimensiones y propiedades de dureza y resistencia de una parte au­ tomotriz. La tecnologia del producto es un valioso activo de las organizacio­ nes, de ser conocida la tecnología del producto de una empresa, entonces otras empresas pueden mejorar o copiar las formas de elaborarlo, disminu­ yendo la ventaja competitiva que pudiera dar su exclusividad. En este punto, interviene el concepto de ciclo de vida de la tecnología para identificar si se trata de tecnología innovadora, o de tecnología disponible por su madurez en

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el ciclo de vida. La protección de la tecnología de producto se efectúa median­ te el registro de propiedad en las figuras de patentes o de secreto industrial. En síntesis, la tecnología en un producto es el conocimiento técnico apli­ cado a satisfacer una necesidad a través de un bien, como se ilustra con el caso del teléfono celular, el conocimiento científico en materia de telecomunica­ ciones, electrónica, mecánica, plásticos, se resume en un producto denomina­ do teléfono móvil que satisface la necesidad de comunicación sin depender de un cable, 10 que hace totalmente transportable la capacidad de comunicación. Hoy día pueden citarse numerosos ejemplos de aplicaciones de tecnología en productos, vienen a la mente la agenda digital, los marcapasos, el iPod, telé­ fonos celulares con conexión a Internet y video integrado, etcétera.

Tef!!...ología de equipo Es la tecnología (know-kow) asociada con el diseño y uso de la maquinaria ne­ cesaria para fabricar un producto o completar un proceso. La parte de diseño se refiere al conocimiento sobre los componentes de la maquinaria y a la for­ ma en que éstos se fabrican y ensamblan para integrar el equipo. Sin embar­ go, una vez diseñado el equipo es preciso saber cómo operarlo, calibrarlo y darle mantenimiento, por 10 cual esta modalidad de tecnología considera tam­ bién el conocimiento sobre su utilización y los medios para documentarlo, por ejemplo, manuales de operación y mantenimiento y diagramas operativos o de producto. Un ejemplo en este rubro es el equipo de empacado al vacío de pescado, carnes y embutidos, el cual está siendo usado cada vez en la comer­ cialización de los productos de granjas piscíco1as. Avances en el equipo para conservación y empaque de alimentos, y sus patentes, pueden consultarse en la página http:lwww.flexnews.com.

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Tecnología del proceso administrativo

Ésta es la modalidad más reciente, y de gran relevancia en la actualidad, y se -.L

refiere al conocimiento y soporte fisico tecnológico para optimizar en tiempo, volumen y seguridad, las operaciones de una organización. Las tecnologías de información son el ejemplo representativo de esta modalidad. Con tres ele­ mentos integrantes, hardware, software e infraestructura de telecomunicacio­ nes, permiten la generación, almacenamiento, custodia y transacción de la información requerida por la organización para la operación rutinaria de in­ ventarios, nóminas, facturación, pago de impuestos y cuotas del seguro social, control de cobranzas, cuentas por pagar y por cobrar, etc. Es frecuente que cuando una organización adquiere un sistema computacional, esté adquirien­ do también el paquete tecnológico que incluye toda la plataforma de tecnolo­ gías de información. Esto ha evolucionado en los denominados sistemas ERP

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que son paquetes de software específicos para la planeación de los recursos de la empresa, los cuales integran en forma transversal los departamentos y áreas funcionales de la empresa en un único sistema que cubre las necesi­ dades específicas de cada área, por ejemplo, la planeación de inventarios, la administración de órdenes de compra y la administración financiera (Vlrww. cio.com/research/ erpl edit/erpbasics.html). En este momento es conveniente hacer una reflexión. No se identifica un patrón en el agrupamiento o conformación del paquete tecnológico de una organización. La tecnología no necesariamente debe poseerse o transfe­ rirse en forma de paquete tecnológico completo. La decisión está vinculada con las necesidades que marca la estrategia de negocios de la organización, y un buen administrador decidirá con base en ello, el o los componentes que son requeridos para crear o apoyar la ventaja competitiva sostenible de la organi­ zación. Existen otros casos en que cuando se transfiere una tecnología, p.e. FMS o un Sistema de Inventarios, de hecho se adquiere el paquete tecnológico requerido para efectuar la aplicación deseada. Un ejemplo adicional para rea­ firmar este concepto es el caso de la transferencia de tecnología para la fabri­ cación de un producto farmacéutico, que implica la adquisición de la tecnología de producto (formulaciones de componentes químicos), la tecnolo­ gía de proceso (serie de operaciones requeridas para transformar los compo­ nentes en producto final, de la fabricación del ingrediente activo hasta el encapsulado y envasado), la tecnología de equípo (reactores, maquinaria pa­ ra encapsulado, maquinaria para envasado), y la tecnología administrativa, en este caso, el control estadístico de proceso y el manejo de materiales (fechas de caducidad, condiciones de uso y envasado, etcétera).

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Clasificación de la tecnología DesdUa perspectiva de su importancia para la organización (Ketteringham y White, 1984; Meyer y Roberts, 1986; Scharlacken, 1992), la tecnología se clasi­ fica en básica, distintiva, emergente (pace technology) y dinámica.

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Tecnologías distintivas

Proveen la base tecnológica para la diferenciación. La fortaleza relativa en las tecnologías distintivas y la habilidad de sostener la ventaja competitiva es cla­ ve para la competitividad de la organización. Son conocidas también como co­ re technology, considerando su impacto material como una ventaja a nivel unidad de negocio (Burgelman et al., 1996). Esta consideración es ampliada por Contractor (1990), quien sostiene que las tecnologías básicas, en las cua­ les se apoya la ventaja competitiva, no pueden ser compartidas fácilmente fuera de la organización, ni en su etapa madura, ya que la tecnología también puede clasificarse de acuerdo con su ciclo de vida.

Tecnología distintiva

Tecnología externa

Tecnología básica Tecnología dinámica

Figura 1.3. Tipos de tecnología.

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Tecnología básica Son fundamentales para el producto o servicio que se ofrece, pero como ellas son ampliamente compartidas, no son fuente de ventaja competitiva. Una unidad debe ser necesariamente eficiente en el manejo de tecnología básica.

Tecnología emergente (pace technology) Son las nuevas tecnologías que todavía no tienen un significado competitivo, pero que pueden reemplazar a la actual tecnología básica y, entonces, proveer la base de la ventaja competitiva. La consideración de estas tecnologías es re­ levante para la organización bajo los supuestos de que la necesidad del cam­ bio tecnológico es un imperativo para sobrevivir (Parm, 1992) y de que la creciente competitividad del actual ambiente de negocios demanda el uso de recursos tecnológicos para enfrentarlo (London y McDuffie, 1987).

Tecnología dinámica/estable El elemento crítico para crear y mantener la ventaja competitiva es la inno­ vación tecnológica. La naturaleza dinámica de los avances tecnológicos si­ gue dos patrones: el cambio radical de algún producto/proceso o tecnología administrativa actual, 10 que propicia la emergencia de nuevas industrias o segmentos de mercado, producción o entrega, así como servicios comple­ mentarios. El tiempo de estos cambios y la sofisticación del producto en tér­ minos de contenido tecnológico da a la tecnología la característica de "dinámica", como se ejemplifica con las tecnologías de información. Las tec­ nologías dinámicas impactan la estructura y configuración del portafolio tecnológico, el patrón de inversión tecnológica, la composición de los cos­ tos, y aun la estrategia fiscal de la empresa. El patrón alterno es el cambio incremental o refinamiento de un patrón invariablemente estable en la tecnología de producto, proceso o de adminis­ tración. Las mejoras son graduales, y se tienen más bien alteraciones que un cambio significativo mayor. Se considera que las industrias y organizaciones obsoletas, protegidas por tecnología estable, serán más vulnerables a los nuevos procesos y a la competencia entre industrias/sectores. El impacto del cambio tecnológico en el comportamiento de una organización se iden­ tifica en los cambios del ciclo de vida del producto. Cambios en la defini­ ción de industrias/nuevas fuentes de orientación en las fronteras de la competitividad producto-mercado, así como una creciente globalización de mercados.

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Tecnología complementaria Es la tecnología que apoya actividades de soporte requeridas para la operati­ vidad de la organización. Así, una empresa manufacturera puede tener como apoyo tecnología para el control de contaminación ambiental en sus modali­ dades de desechos sólidos, líquidos y gaseosos, como se observa en la planta de concentrado de jugos cítricos de Santa Engracia, 'Iamaulipas, México, donde la laguna de lodos activados es una importante tecnología complementaria del proceso de elaboración de concentrados de jugos, que es parte de la calidad requerida por los mercados internacionales de este producto. Tecnología propia/externa El término se refiere a las tecnologías que se generan dentro de la empresa o aquellas que la empresa adquiere para tener control y exclusividad de su uso, aquí aparecen las figuras conocidas de áreas de investigación y desarrollo y los mecanismos de subcontratación en universidades y centros de investiga­ ción públicos y privados. En contraste, las tecnologías externas son las que abastecen otras empresas o proveedores tecnológicos. La categorización de la tecnología sustenta la idea de que una organización debe manejar diferentes tipos de tecnología para ampliar su competitividad, y de que la estrategia tecnológica es el instrumento para vincularlos a todos ellos y a los objetivos generales de la orgganización que están definidos en la estrategia general de negocios CErosa, 1996). Desde la perspectiva técnica, es­ ta categorización es la base para efectuar una auditoría tecnológica. La combi­ nación de diferentes tipos de tecnología, o mezcla tecnológica, crea el ambiente tecnológico de una organización, la cual es una fuente de ventaja competiti­ va. Por tanto, la estrategia tecnológica de la empresa, en la cual se determina la mezcla tecnológica requerida para apoyar la estrategia de negocios, es una importante herramienta de la organización. Es crucial identificar los ambien­ tes tecnológicos para analizar el comportamiento de la tecnología.

EL CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGíA Para fines de descripción del concepto de ciclo de vida de la tecnología, se in­ troduce en forma condensada el tema de la innovación tecnológica, el cual, como se ha mencionado, representa un campo específico de la AT que aplica en la esfera de organizaciones que realizan investigación y desarrollo tecnoló­ gico como base de su posición de liderazgo. Se ha visto que la tecnología está integrada en los productos, en los equipos, es el conocimiento que sustenta los procesos y las operaciones de las funciones administrativas de la organiza­

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ción. SUS etapas de evolución se condensan en cuatro grandes segmentos que constituyen el ciclo de vida de la tecnología: embrionario, es decir, una tecno­ logía está saliendo del laboratorio de investigación y desarrollo y todavía no ha probado que constituye una fuente de competitividad para la organización. Esta fase se inicia con el desarrollo de la tecnología a consecuencia de que la investigación ha indicado un potencial valioso en la tecnología. Es la etapa en la que la empresa desembolsa recursos financieros, destina recursos mate­ riales y asigna recursos humanos para el desarrollo; es una fase costosa, que requiere alta inversión y capital de riesgo. Se identifican tres etapas en su in­ terior: desarrollo de tecnología, aplicación de la tecnología y lanzamiento de la aplicación. La tecnología embrionaria es una posibilidad de que las empre­ sas generen condiciones monopólicas en su explotación si está adecuadamen­ te protegída por patentes y marcas. Revela un interés de ser líder tecnológico y establecer los esquemas de la tecnología dominante en el mercado. Para re­ cuperar pronto los altos costos de I&D, las empresas usualmente buscan mer­ cados globalizados, o bien seleccionan otros esquemas de transferencia como el licenciamiento. En esta etapa se busca competir por diferenciación, no por costos.

Figura 1.4. Ciclo de vida de la tecnología.

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El segmento de crecimiento corresponde a una política de la empresa de "maximización de ventas", ya que se comienzan a cosechar las utilidades de un crecimiento de la demanda del producto, el cual generalmente coincide con un interés de los competidores que desean evitar los altos costos de desarro­ llo, pero compartir los beneficios del mercado. En consecuencia, es probable que en esta etapa el valor de la tecnología esté en el máximo por lo cual de­ ben estudiarse cuidadosamente las condiciones de tamaño de mercado, lideraz­ go tecnológico y de estandarización, para tomar decisiones respecto de la venta a valor máximo de la tecnología. Debe recordarse que el primer produc­ to en el mercado es el que fija los estándares, y que la tecnología adoptada por diversas empresas establece el estándar para todos los competidores. Se inicia la búsqueda de nuevas aplicaciones. La etapa de madurez tecnológica frecuentemente va acompañada de mo­ dificaciones o mejoras incrementales para elevar su eficiencia. En esta etapa se busca estandarizar productos, competir por costos y eficientar los procesos. Se trabaja no sobre cambios en el producto, sino sobre mejoras en la optimi­ zación de los procesos, de ahí que surjan modalidades como CIM (Computed In­ tegrated Manufacturing) , FMS (Flexible Manufacturing System) , y otras, que tienen como objetivo maximizar la producción en términos de volumen y ca­ lidad, ya que los productos están totalmente estandarizados; son considerados comodity y la base de la competitividad es el precio, por lo que se busca reduc­ ción en costos a ultranza. La tecnología inicia su etapa de declinación cuando virtualmente ha alcan­ zado el punto de explotación universal y ya no es más factor distintivo de com­ petitividad, pues está al alcance de todos los productores. En este punto, las empresas enfocan sus acciones competitivas a la configuración de "sistemas de beneficio" que complementa a la tecnología. Por ejemplo, diseñan aplica­ ciones alternas, nuevos envases, incrementan el servicio de apoyo al cliente, etcétera.

Ciclo de vida de la tecnología la perspectiva de mercado

y ciclo de vida del producto:

En el ámbito de la mercadotecnia, una innovación se define como un produc­ to, proceso o sistema con la capacidad de crear un mercado nuevo o modifi­ car uno ya existente creando nuevos patrones de competencia entre empresas o nuevas conductas en los consumidores. Bajo esta perspectiva, la innovación en mercadotecnia no tiene que ser una novedad o invención tecnológica, sin em­ bargo el concepto es relevante ya que asocia la innovación a un proceso en donde el mercado gradualmente reconoce, acepta y adquiere la innovación dando lugar a una adopción acumulativa de ésta. Este proceso social de difu­

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NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGfA

sión de la innovación que resulta en un cambio en los valores y actitudes de los consumidores fue conceptualizado por Rogers (1986) en un modelo basa­ do en la distribución normal en donde se categorizan los tipos de consumido­ res que adoptan la innovación. El modelo de difusión tiene la forma de una "S" alargada (función de distribución de una variable normal) y se ha utiliza­ do extensamente en el área de mercadotecnia asociado con los ciclos de vida de un producto (Mahajan y Peterson, 1990). Este modelo asume inicialmente un proceso de difusión lento, hasta que hay un "aprendizaje" suficiente para que se dé el crecimiento acelerado, el cual continúa hasta llegar a la estabili­ dad en donde se puede continuar indefinidamente o bien, darse la declina­ ción al aparecer nuevos productos o tecnologías.

El modelo de difusión Este modelo está basado en las siguientes premisas, que incorporan el com­ ponente tecnológico: a) La difusión de la innovación se da a través de un proceso de aprendi­ zaje dentro de grupos sociales (sectores productivos). b) Algunos individuos (organizaciones) muestran mayor interés en adop­ tar innovaciones que otros. e) La velocidad de adopción de una innovación (tecnológica) varía de un caso a otro, pero eventualmente la innovación se convierte en la tec­ nología dominante en el sector. d) Los consumidores (adoptadores de tecnología) conocen sobre las inno­ vaciones a través de una amplia variedad de fuentes, siendo el ambien­ te (mercado y competencia) un factor crítico para la decisión de adopción.

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CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOcfA

Porcentaje o número de adopciones (aplicaciones)

Fase de I&D

Crecimiento

Madurez

Declinación

Figura 1.5. El ciclo de vida de la tecnología. Modelo de difusión.

Extrapolando este modelo de difusión al caso de una tecnología y conside­ rando además que hay un tiempo para su desarrollo, se representa en la grá­ fica de la figura 1.5. el ciclo de vida de una tecnología, en términos de su adopción. El eje horizontal representa el tiempo y el vertical el "número de empresas que adoptan la tecnología", "porcentaje de empresas que adoptan respecto al 100% que forma el mercado" o indistintamente, "número de apli­ caciones". Fase de innovación R&n. Es la fase donde ocurre el desarrollo de la tec­ nología, ya sea al concretar una oportunidad de mercado (market pulf) o al idear nuevas aplicaciones comerciales para una tecnología existente (techno­ logy push).

Ciencia Cuerpo del conocimiento

Innovación

Figura 1.6. Relación entre ciencia, tecnología y mercado.

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NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOcfA

Conforme a la categorización se relaciona con la fase embrionaria, y en ella se integra el conocimiento científico con los mecanismos de aplicación para satisfacer una necesidad, lo cual permite ir refinando la innovación con la información que proviene del contexto en donde va a ser aplicada. Las in­ teracciones entre estas tres dimensiones se describen en la figura 1.6. En es­ ta etapa del ciclo de vida de la tecnología no hay adopciones, y es el área de investigación y desarrollo quien asume la responsabilidad básica para que la innovación pase del conocimiento científico sobre un fenómeno o material a la etapa de un producto técnico y económicamente factible. La fase de crecimiento se inicia cuando se ha logrado llevar la innova­ ción a un "primer modelo de producción", es decir, se ha logrado la fabricación de un primer "lote" En este momento, la tecnología tiene dos característi­ cas: a) tecnología emergente, en la que las empresas innovadoras la adopta­ rán inicialmente dando lugar a una difusión lenta y a un número limitado de aplicaciones, evolucionando hacia b) tecnología en expansión, donde la gran mayoría de las empresas reconocerán su valor y se verán presionadas por el mercado para adoptarla y continuar siendo competitivas. El período de expansión puede ser largo en caso de que la innovación se adopte en otras áreas u aplicaciones distintas a las cuales inicialmente se había consi­ derado. Un ejemplo es el caso de los chips de computadora, tecnología cuyo uso se expandió a aparatos electrodomésticos que tienen funciones automá­ ticas de control. En la fase de madurez, la tecnología se considerará dominante y prác­ ticamente el 100% del mercado estará haciendo uso de ella hasta cubrir to­ das las posibles aplicaciones directas. Esta fase continuará hasta que surjan nuevas tecnologías competidoras que den lugar a la sustitución. Una tecno­ logía puede mantenerse indefinidamente en esta etapa y tener incluso un impacto sustancial tanto económico como social, como se ilustra en el caso de la computadora. Esta tecnología vista en 10 general -sin tomar en cuenta las innovaciones en sus componentes para hacerla más eficiente-, ha modi­ ficado tanto la forma en que se realizan las transacciones bancarias o comer­ ciales como la forma de comunicación, consulta y trabajo de los individuos, además de crear industrias nuevas alrededor de ella y con ello un nuevo sec­ tor de la economía. La fase de declinación se caracteriza por la sustitución de la tecnología en uso por tecnologías emergentes que prueben su superioridad en desempe­ ño, y sólo las empresas de perfil conservador o con altas barreras para aban­ donar la tecnología dominante continuarán su uso. A menos que se generen aplicaciones novedosas o se superen los límites de desempeño, eventualmen­ te la tecnología caerá en desuso dando lugar no sólo a su decline en uso, sino a su desaparición.

CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACl6N DE LA TECNOLOclA

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Velocidad

Tiempo

Figura 1.7. Discontinuidades en la curva del ciclo de vida de la tecnología.

Cuando se utiliza el modelo de difusión para analizar el ciclo de vida de la tecnología, uno de los puntos importantes a tomar en cuenta es que en mu­ chas ocasiones más que una curva suave como la representada en la figura 1.5., lo que se tiene es una serie de discontinuidades o curvas "S" que repre­ sentan los ciclos de vida de una alternativa técnica cuyo nivel de desempeño en cierta aplicación tiene una limitante inherente que no puede ser superada más que por la sustitución de otras tecnologías (figura 1.7.).

Modelo de difusión Un ejemplo es el caso de tecnologías para reproducir música, inicialmente hu­ bo discos de pasta con capacidad para almacenar de una a seis melodías, los cuales eran dificiles de mantener y se complementaban con la tecnología to­ cadiscos. Este producto coexistió con los casetes y tocacintas que permitían la movilidad de la reproducción de la música en vehículos o con el apoyo de aparatos ioalkman. Posteriormente surgieron los CDS, los cuales permitieron almacenar más melodías, mejoraron la reproducción y facilitaron el manteni­ miento. Actualmente la reproducción de música dispone de la tecnología re­ presentada por la iPod que permite descargar música a través de Internet o transferirla desde CDS (www.apple.com/es/ipod). Esto fusiona la tecnología de reproducción de música con la computacional, aumentándose notablemente la capacidad de almacenaje y usándose productos de tamaño mínimo. Esto da lugar a diferentes curvas "S" que al unirse dan una única curva que puede con­ siderarse como aquella asociada a las tecnologías para reproducción musical (figura 1.7.), en donde el eje vertical representa los niveles de desempeño (ca­ lidad de la reproducción, portabilidad, capacidad de almacenaje) de la tecno­

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1Ogl'a . Una situación similar se puede identificar para el caso de la tecnología de las computadoras, donde se pasó de los bulbos a los microchips, cada tec­ nología tuvo su propio ciclo de vida dando en conjunto un incremento en la eficiencia (tiempo necesario para realizar una serie de operaciones) y un de­ cremento en su tamaño. Estas discontinuidades en la curva "S" para la tecnología también se pue­ den dar asociadas a una adopción por otros segmentos del mercado cuando la tecnología empieza a tener una razón beneficio/costo positiva. Brown (1992) da un ejemplo muy ilustrativo al discutir el caso de las calculadoras electróni­ cas. Inicialmente el producto, que tenía un alto precio, fue adoptado por el segmento de científicos e ingenieros para quienes resultaba de gran valor pa­ ra su trabajo. Al darse avances adicionales en la tecnología del producto y so­ bre todo en la tecnología de proceso, el precio en las calculadoras decreció a niveles tales que resultó atractivo para contadores y comercios, y finalmente para estudiantes y consumidores cualesquiera. El ciclo de vida global para es­ ta tecnología está formado entonces de varias curvas "S" asociadas no a una sustitución radical de la tecnología de producto, como en el caso del material para aviación, sino a avances más modestos en tecnología de producto y sus­ tanciales en tecnología de proceso que permitieron darle un precio accesible para el mercado de consumo. De donde, para evitar una declinación total de la tecnología que se usa actualmente, una empresa ha de reconocer estas dis­ continuidades en el ciclo de vida a fin de sustituir la tecnología obsoleta (en su límite de desempeño) o iniciar las innovaciones de proceso necesarias pa­ ra continuar con el siguiente ciclo. Otro aspecto en que es aplicable el modelo de difusión o curva "S" en el caso de desempeño de la tecnología es cuando se considera en el eje horizon­ tal al costo asociado en r&D para mejorar este desempeño. En esta situación, la primera etapa (crecimiento como tecnología emergente) requiere de una al­ ta inversión en costos y tiempo para lograr mejoras lentas en su nivel de de­ sempeño. Superada esta etapa, se dan mejoras notables que requieren de inversión adicional moderado, hasta que la tecnología alcanza su límite de de­ sempeño (madurez) y en donde la continuación de la inversión ya no da me­ joras sustanciales, por lo cual, si una mejora adicional es requerida deberá hacerse a través de la generación de nuevas tecnologías. El reconocimiento de que la tecnología ha alcanzado su límite natural de desempeño es crítico pa­ ra una empresa, ya que la ocurrencia de una discontinuidad tecno1ógíca pue­ de amenazar la posición en el mercado aun de los líderes. Un ejemplo muy mencionado es el caso de las empresas suizas fabricantes de relojes, quienes al no reconocer que la tecnología de reloj digíta1 era superior (costos, exacti­ tud, versatilidad) a su madura tecnología de producto (reloj mecánico) perdie­ ron su posición de liderazgo en el mercado de relojes.

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Se han identificado varios factores como inhibidores del interés por inno­ var o abandonar las tecnologías existentes por emergentes, lo cual da lugar al proceso de difusión que describen las curvas "S", entre estos factores está el tamaño de la empresa, su estructura y estrategia organizacional. Chandy y Te­ llis (1998) muestran empíricamente que una variable mediadora importante para la relación entre estos factores organizacionales y el interés por innovar es el deseo de "caníbalizar" las inversiones actuales de la empresa, es decir, la disposición de la empresa para reducir el valor actual o potencial de los recur­ sos que tiene invertidos en la tecnología actual. Si una empresa posee fuertes inversiones en cierta tecnología -como fue el caso de las relojeras suizas- el continuar utilizándola le permite capitalizar sobre esta inversión, en tanto que si adquiere nueva tecnología será necesario que realice nuevas y quizá costosas inversiones. Los mismos autores dan evidencia de que para evitar este peligroso com­ promiso de preservar la inversión ya hecha en cierta tecnología, una empre­ sa debe tener una orientación hacia el futuro para su mercado, niveles altos de autonomía para sus ejecutivos y una cultura que promueva la competen­ cia y el emprendimiento, no obstante, la relevancia del papel del emprende­ dor en la adopción y difusión de la tecnología se desvanece si la cultura organizacional no promueve las decisiones autónomas de los jefes de depar­ tamento que pueden tener mayor experiencia y conocimiento tanto de las de­ mandas como de las innovaciones que se dan en su área. Finalmente, habrá que reconocer que aquella organización que no explo­ ra y trata de anticipar (pronosticar) los cambios en su ambiente, pasará por al­ to los avances tecnológicos que hace la competencia y las demandas de sus clientes futuros. Por ello, el pronóstico tecnológico, aun con sus limitaciones, se vuelve un elemento importante para anticipar los avances en tecnología y decidir sobre la conveniencia de introducir innovaciones aún cuando éstas impliquen canibalizar sobre las inversiones existentes. Al considerar a este grupo de factores se logra tener una explicación apropiada para la resistencia que exhiben las firmas ya establecidas cuando se da una innovación tecnoló­ gica radical en su mercado. Resumiendo, el ciclo de vida de la tecnología, desde la perspectiva de la difusión, es un modelo que apoya en la comprensión del proceso de genera­ ción, difusión y su declinación. La relación de este modelo con el ciclo de vi­ da de los productos y de la empresa apoya a la toma de decisiones respecto a qué tecnologías introducir y cuál es el momento más apropiado para su intro­ ducción de tal manera que se apoye la estrategia global de la empresa y que se mantenga o mejore su posición en el mercado, aclarando que las adopcio­ nes y/o aplicaciones ocurren durante la fase de comercialización de la inno­ vación tecnológica, la cual ya no se considera un mero resultado o prototipo

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inicial de un proyecto de I&D, sino que ha sido llevada a nivel producción y está lista para introducirse al mercado, es decir, que se parte desde el nivel "O" de adopción o aplicación que propone la curva "S". Debe resaltarse que una or­ ganización innovadora no es sólo aquella que realiza invenciones en tecnolo­ gía a través de I&D, sino también la empresa que está en el grupo de aquellas que asumen el riesgo de adoptar tecnologías emergentes (adoptadores tem­ pranos) a través de la estrategia de adquisición.

LA FASE DE INNOVACiÓN TECNOLÓGICA Las tecnologías embrionarias no surgen por generación espontánea. Son fru­ to de un complejo proceso que va desde la invención hasta la innovación. La fase de innovación tecnológica está compuesta por tres partes: 1) la genera­ ción de la idea, también conocida como invención; 2) la conversión de la idea en un negocio o en otra aplicación útil; 3) comercialización o explota­ ción comercial de la idea. El proceso de innovación tecnológica cubre todos los esfuerzos orientados a la creación de nuevas ideas y a su puesta en mar­ cha, puede llevarse de 20 a 30 años, y según Myers y Marquis (1969) inclu­ ye desde: • la etapa de reconocimiento de la oportunidad de mercado, implica identificar la necesidad que se va a satisfacer, se le llama "jalón de mer­ cado" (market pull) , en contraste con el "empuje tecnológico" (techno­ logy push) que sucede cuando se recorre la frontera del conocimiento; • la formulación de la idea, es la generación de la idea técnica orientada a la creación de nuevos productos, procesos y servicios; • la solución del problema, desarrollar las ideas en prototipos; • la solución en prototipo, transferir las ideas a la manufactura y al uso; • el desarrollo comercial, implica el detalle de las especificaciones de in­ geniería y de manufactura de las ideas contenidas en el prototipo; y • la difusión de la tecnología, implica la comercialización y el uso/adop­ ción. Los resultados de la innovación tecnológica tienen muchas formas: cam­ bios radicales o incrementales, modificaciones totales de elementos existentes o creación de nuevos elementos, nuevas opciones incorporadas a productos, procesos o servicios, orientados al consumidor, la industria y/o el gobierno, basados en una sola o en múltiples tecnologías. La innovación implica el pri­ mer uso en manufactura o en el mercado.

CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOGíA

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Se identifican dos tipos de innovaciones: revolucionaria e incremental o progresiva. Una innovación revolucionaria es aquella capaz de crear un merca­ do nuevo o de modificar sustancialmente la estructura competitiva de uno ya existente, dando la oportunidad de crear ventajas competitivas en aquellas or­ ganizaciones que la poseen. Las computadoras personales, las calculadoras electrónicas y los reproductores de DVD son ejemplos de innovaciones de este tipo. Por otra parte, las innovaciones incrementales o progresivas típicamente son un resultado de un sistema de producción cada vez más especializado en el cual las economías de escala y la producción masiva son muy importantes. Ejemplos de innovaciones de este tipo están más asociadas a tecnologías de proceso, como es el caso de automatización progresiva y control de calidad en cada una de las etapas de un proceso o las modificaciones en el diseño del en­ vase de un producto para hacerlo más seguro y cómodo de manipular sin que esto modifique realmente las características intrínsecas del producto. Las innovaciones generan dos tipos de cambios en el ambiente tecnológí­ ca: cambios discontinuos e incrementales (figura 1.8.). El cambio discontinuo impacta la estructura organizacional, las competencias de la empresa y sus procesos y generalmente conduce a una reorientación estratégica ya que ame­ naza el statu quo de la empresa, tiene su origen en innovaciones revoluciona­ rias. Por otro lado, el cambio incremental se asocia a organizaciones con procedimientos centralizados, culturas orientadas a la eficiencia y con sólidas

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOGíA

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Cambio incremental Cambio radical

figura 1.8. Cambios discontinuos e incrementales.

capacidades de manufactura y ventas. El cambio se da a través de la mejora continua e incremental sin alterar la inercia de las organizaciones.

La identificación de los cambios incrementales (el manejo adecuado de las discontinuidades en la curva "S") es fundamental para prever los efectos que tendrán varios tipos de innovación en la estructura de la industria a la que per­ tenece una organización, por ello es recomendable: •

Esperar discontinuidades, ya que aun cuando no ocurren tan frecuen­ temente pueden ampliar o destruir competencias fundamentales en la empresa. Una forma de protección es desarrollar competencias que so­ brevivan a las revoluciones tecnológicas, como la capacidad de adapta­ ción y/o la solidez en los canales de distribución de la organización.

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Reconocer el diseño dominante de tecnología que deriva de la apari­ ción de una discontinuidad. Tener presente que las revoluciones tecnológícas pueden ser introdu­ cidas por un nuevo competidor, por lo que vale la pena hacer segui­ miento a competidores potenciales. Identificar las implicaciones directas del cambio tecnológico en las operaciones de mercadotecnia y financieras de la empresa.

El cambio tecnológico representado por el uso de Internet ha modificado las actividades de mercadotecnia del sector turístico. Hoteles, aerolíneas, agencias de renta de automóviles y prestadores de servicios en general mues­ tran su oferta de servicios y realizan transacciones con sus clientes a través de páginas web. En el caso de las aerolíneas esto ha derivado en el uso de bole­ tos electrónicos a los que se accede con una clave proporcionada por Internet. Las implicaciones en mercadotecnia son la transformación desde una plaza de mercado (agencias de viajes) con paquetes predeterminados a un espacio en línea (portal o página web como www.iexplore.com) con ofertas que pueden ser personalizadas conforme a los requerimientos de cada consumidor. En tér­ minos financieros las implicaciones son que la empresa administra ahora di­ rectamente sus flujos financieros los cuales provienen de todas partes del mundo, demandando la participación de un agente financiero (banco o tarje­ ta de crédito). Este modelo de negocios apoyado en Internet ha sido adoptado por todas las aerolíneas y tiende a sustituir el modelo previo.

la importancia de los recursos humanos En realidad el valor final de la innovación es un resultado de los esfuerzos acu­ mulados de un grupo de personas dentro de la organización, quienes no sólo se preocupan por producir nuevas ideas, sino también por ponerlas en práctica creando nuevas competencias y conocimientos sobre cómo hacer las cosas. Uno de los factores críticos para completar este proceso de innovación es, por tanto, la selección de las personas apropiadas para lograr un desarrollo técnico efecti­ vo. Además del equipo técnico, que en muchas ocasiones es el grupo de los "ge­ neradores de ideas", habrá que considerar el papel del emprendedor, el líder o administrador del proyecto, los comunicadores o gatekeepers y finalmente el pa­ trocinador de la innovación tecnológica. Los "generadores de ideas" contríbuyen con su creatividad a proponer proyectos que respondan a las oportunidades identificadas en el mercado (rnarket-push) o bien proyectos que signifiquen apli­ caciones nuevas para la tecnología desarrollada (technology push). Dado que la innovación puede ser resultado de cualquiera de estos dos enfoques, Roberts (1988) indica que los "generadores de ideas" no siempre son los ingenieros, pue­ den ser también el personal de ventas, el de mercadotecnia o incluso los admi­ nistradores o empleados de la empresa.

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NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGfA

El papel de los emprendedores es clave en la promoción de la idea y en la obtención del apoyo financiero necesario para que no se quede a nivel proto­ tipo. El emprendedor dentro de la organización (intrapreneuri ha de estar fa­ miliarizado con la estrategia global de la empresa y conocer sus políticas internas para el manejo de la innovación tecnológica, de esta forma será ca­ paz de obtener el apoyo de la gerencia para continuar con el desarrollo y mer­ cadeo de la idea. El emprendedor no siempre es parte del equipo que propone o desarrolla la idea, pero se caracteriza por tomarla como propia y tiene la ha­ bilidad de tomar el riesgo de concretarla y convencer de su potencial a la ge­ rencia. Así, el papel del emprendedor al igual que el del "generador de ideas" puede ser asumido por cualquiera de los miembros de la organización. El líder del programa o proyecto contribuye a realizar las actividades de planeación, asignación de tareas, control de avances, supervisión del trabajo técnico y coordinación con otras áreas de la empresa. A diferencia de los otros dos elementos del grupo innovador, la organización tiende a asignar a una per­ sona esta responsabilidad de coordinación y supervisión del proyecto. El cuarto papel en el grupo innovador tampoco está asignado a una perso­ na en especial, el comunicador o gate-keeper sirve como enlace entre el gru­ po que desarrolla el proyecto y el exterior. Los buenos comunicadores han de tener habilidad para escuchar y captar las ideas relevantes, conocer a fondo alguna de las áreas involucradas en el proyecto, además de una orientación hacia la resolución de problemas. Usando estas habilidades, el comunicador transmite las necesidades externas al grupo innovador y facilita el enlace en­

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tre el área de I&D, manufactura y mercadotecnia. Esta actividad de comunica­ ción informal que lleva a cabo el gate-keeper resulta importante para ayudar a resolver los problemas de ajuste a la innovación tecnológica que demanda el mercado (mercadotecnia) más aquellos asociados con la fabricación a nivel planta de la innovación (manufactura), evitando así los trámites de gestión asociados con los intercambios formales de comunicación entre departamen­ tos o hacia el exterior de la empresa. Finalmente está el papel del patrocinador o coach, que de acuerdo con Ro­ berts (1988) le corresponde usualmente a una persona de mayor nivel de au­ toridad y experiencia dentro de la organización siendo más probable la difusión de la idea dentro de la organización, entre más alto el puesto que ocu­ pa el patrocinador en la jerarquía de la organización. Esta persona no tiene por qué estar directamente relacionado con el equipo que desarrolló la idea, ni siquiera comprometido con su difusión como el emprendedor, pero sí un interés genuino en apoyar a los integrantes del grupo innovador en su promo­ ción de la idea. El patrocinador es un facilitador de la implementación de la idea, ya que conoce mejor la forma en que las innovaciones se promueven y financian dentro de la organización. El reconocimiento de la importancia de estos cinco elementos o personas en el proceso de innovación resulta crítico para lograr el avance a lo largo de las diferentes etapas del proceso de innova­ ción. El impacto organizacional

Es importante reconocer que tanto el desarrollo de la innovación como su im­ plantación es un proceso que demanda de la organización un aprendizaje y una inversión. No basta estar a la vanguardia en lo que a tecnología se refiere si la estructura y la cultura de la empresa son tales que impiden la efectiva ex­ plotación de la tecnología creando inseguridad y rechazo en sus miembros. Tampoco hay que pensar que por poseer tecnología de punta se tiene ya una ventaja competitiva, en realidad esta tecnología en muchas ocasiones puede estar disponible a cualquiera que posea el recurso económico, recordemos que un recurso es una ventaja competitiva sólo si no es imitable o accesible a otras empresas. En este sentido, más que la tecnología per se, la ventaja competiti­ va se identifica como la capacidad innovadora de la empresa, su habilidad pa­ ra crear redes de comunicación con su mercado y entre sus departamentos, así como su capacidad de aprendizaje para lograr una transferencia y difusión efectiva de las tecnologías que adopta. Si la innovación tecnológica viene a complementar o a explotar distintas capacidades que resultan de la configuración de la organización, entonces la innovación probablemente contribuirá a la ventaja competitiva de la organi­ zación que la adopta. En tanto que las innovaciones que obligan a la firma a

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NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOC[A

moverse hacia áreas no familiares representan un peligro potencial o crean una sinergia negativa (Ansoff, 1988). De donde se deduce que para lograr una buena administración de la innovación tecnológica han de considerarse aspec­ tos como la estructura organizacional, la cultura, los recursos humanos y los patrones de estrategia. Si es que hay problemas de configuración, éstos tien­ den a incrementarse con las innovaciones, ya que su administración puede re­ querir de nuevas capacidades o estructuras (J elinek, 1986) o bien crear dificultades para mantener la configuración actual. Entre más radical sea la innovación, más fuerte será su influencia y puede llevar incluso a reorientar los valores, normas y cultura de la firma. Las expectativas de los recursos hu­ manos son particularmente importantes, ya que aunque son con frecuencia generadores de la innovación, se requiere de esquemas de capacitación y compensación apropiados para sostenerlos. La explotación efectiva de una in­ novación demanda nuevas habilidades, como es la integración en equipos multidisciplinarios, la integración de varias áreas dentro de la empresa y la disposición para un aprendizaje continuo.

Además de considerar la configuración de la organización, otro aspecto re­ levante para que la tecnologia contribuya a la ventaja competitiva debe esta­ blecer ligas con el mercado. La innovación tecnológica debe tener un enfoque a satisfacer las necesidades de los clientes tal y como se ha indicado en las co­ rrientes de administración total de la calidad (Deming, 1986; Feigenbaum, 1991). Waterman (1987) argumenta que la inversión continua en investigación y desarrollo es relevante para tomar una posición orientada al cliente, sin em­ bargo también incrementa la presión para obtener resultados en el mercado. Los problemas en el mercado pueden resultar del desconocimiento de la base industrial, del mercado o de la falta de comprensión a la cadena de valor de

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los clientes potenciales. Para que la tecnología resulte una fuente de ingresos, se requiere además de facilitar las actividades de innovación dentro de la em­ presa, desarrollar habilidades y experiencia en el reconocimiento de aquellas tecnologías que atiendan a las necesidades de la empresa y que por tanto de­ ban ser transferidas. Finalmente, habrá que considerar el mejor momento para la introducción de nueva tecnología, ya que esto tendrá una influencia sustancial en el costo del proyecto, el logro de un abatimiento temprano en precio o puede influir para que la innovación se considere el estándar en el área. Esta situación la ilustran los casos de la video casetera Beta desarrollada por Sony y el sistema de tomografia computarizada inicialmente desarrollado por la compañía britá­ nica EMI. En el caso de la video Beta, la rápida difusión de la innovación pro­ movida por tvc (Matsushita) más la mejora en el precio del producto hicieron de la video VHS el estándar en el mercado, desplazando la innovación inicial que ya estaba en fase de comercialización. La experiencia con vns/Betamax llevó a los once mayores manufactureros de electrónicos a formar un consor­ cio denominado DVD para desarrollar un estándar único el cual fue desarrolla­ do a finales de 1995 y es el que prevalece en el mercado y que es totalmente compatible con la tecnología de las grandes plataformas de cómputo. En el ca­ so del sistema de tomografía, la capacidad de desarrollo y manufactura supe­ rior, más las redes de ventas, permitió a las grandes empresas de electrónicos médicos, General Eiectric (GE), Toshiba, Siemens y Philips, atender la demanda creciente del mercado desplazando la versión más antigua del sistema de EMI y dejándola fuera del mercado. Estos ejemplos ilustran la necesidad de consi­ derar en el proceso de administración de la innovación, no sólo a las habilida­ des técnicas de la empresa (I&D) sino también sus habilidades en otras áreas, en especial manufactura y mercadotecnia.

EL MODELO DE ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOGíA La administración de la tecnología pu~e ser estudiada y aplicada en las en;­ presas en forma más efegEva usando un moCfulo que incoTpora en una se­ ~uencia los componentes de la disciplina, descritos al inicio del capítulo. Cada modelo representa un CIerto tIpo de progso. El marco ilustrado en la figura 1.9. es un modelo comprensible del proceso de administración de la tecnolo­ gía. Este....modelo es una representación clara y práctica p'ara la laneación tec­ T!lQgica, la transferencia de tecnología y l~ administración del cam io ecnoló ico. Ell'el modelo se muestran las relaciones entre los componentes rincipales del pr"'Oceso, el cual aparece en los capítulos subsecuentes con las ár~as resaltadas para indicar al lector la fase particular que se desarrolla en ca­ da capítulo.

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NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGíA

Política tecnológica nacional Estrategia de negocios Auditoría tecnológica Pronóstico tecnológico Estrategia tecnológica Portafolio de activos y proyectos tecnológicos

Método de transferencia de tecnología

Marco legal Marco fiscal

Cultura tecnológica Estructura organizacional Asimilación de la tecnología

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Figura 1.9. Modelo de administración de la tecnología. Erosa/Arroyo.

Considerando la perspectiva de la empresa de la tecnología como factor de competitividad, el punto de inicio del proceso de administración de la tecno­ logía es la identificación de las estrategías de negocios que ha definido la or­ ganización para enfrentar su ambiente de negocios; en esta fase del modelo se plantea la relación entre negocios, tecnología y competitividad. Cada organi­ zación tiene su conjunto de estrategías de negocios, aun cuando no esté escri­ ta en forma explícita, en consecuencia también puede tener su propio modelo de administración de la tecnología. El roceso de administración de la tecno­ logía es dinámico y continuo, el cambio en un componen e reqmere cam lar o ajustar a los de~, sin embargo, este proceso tiene la habilidad de manejar en forma concurrente -simultánea- alguna de sus etapas. Sobre la base de que la tecnología es un instrumento de apoyo a la com­ petitividad de las empresas, el modelo de administración de la tecnología que se desarrolla IJor Erosa y Arroyo\cil este horo, mlcia con la reahzaclOn de una-' 1udjtoría tecnológica para identificar fa situación vigente en la organización --::, "\

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CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOG[A

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en materia tecnológica e identificar las condiciones prevalecientes para el so­ porte de la estrategia de negocios determinada. Es la primera etapa de la pla­ neación tecnológica. El siguiente paso es definir la estrategia tecnológica para continuar con la configuración del portafolio tecnológico, apoyado en el pro­ nóstico tecnológico. El documento resultante es el plan tecnológico de la or­ ganización, con su consiguiente determinación de recursos requeridos. La tecnología sólo es útil si es usada, por 10 que la siguiente etapa es la selección del método de transferencia a la organización, y el análisis de las condiciones legales que la circunscriben. La tercera etapa implica la administración del cambio que trae consigo la asimilación de la tecnología para la empresa, en particular a la cultura organizacional prevaleciente y a las estructuras organi­ zacionales. La administración de la tecnología permite a las organizaciones ser más proacti~as que reactivas en el uso de la fecnoIogla en un ambiente de nego­ cios caracterizado por su dinamismo y por su entorno global, 10 que le da una importancia excepcional a la forma en que se administra la tecnologia para apoyar la competitividad, y a veces, la sobrevivencia de las organizaciones. Por esta razón, en países como México, las empresas que califican para el Pre­ mio Nacional de Tecnología deben mostrar evidencia del modelo de adminis­ tración de tecnología que aplican, 10 cual implica que están haciendo un uso racional del recurso tecnológico con miras a su optimización en el contexto de negocios.

EJERCICIOS l. Aplicación de conceptos a) Elabora una matriz de categorización de la tecnología de una empresa productora de cerveza. Use el paquete tecnológico en las columnas y las categorías en los renglones. b) Llena las celdas con el nombre genérico de cada tecnología. c) Identifica la mezcla tecnológica de la empresa que seleccionaste. d) Haz un análisis frente a tu grupo e indica si, a tu juicio, la mezcla tec­ nológica que perfilaste constituye una fuente de ventaja competitiva para la empresa. Sustenta el análisis con cinco razones como mínimo. 2. Ejemplificación de conceptos a) Con base en la industria de la computación, ejemplifica las etapas del ciclo de vida tecnológico aplicada a los servicios bancarios.

62

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOlOcfA

b) Analiza con tu profesarea) las tendencias tecnológicas que consideras afectarán la competitividad del sector bancario en los próximos tres años. 3. Identificación de acciones Para la siguiente lista de actividades indica cuáles son cubiertas por la ad­ ministración de la tecnología: a) b) e) d) e)

Diseñar un sistema de control de calidad en una línea de producción. Analizar la compatibilidad de las tecnologías actuales de la empresa con la dinámica del mercado. Asignar cargas de trabajo para las diferentes máquinas de torneado en una empresa. Investigar el potencial comercial de las tecnologias de información en materia de comercio electrónico. Consultar los requisitos de licenciamiento de una nueva tecnología.

4. Ampliación del conocimiento a)

Investiga en Internet los nombres de tres revistas de difusión interna­ cional relacionadas con administración de la tecnología y comparte tus resultados con tus compañeros y/o colegas. b) A través de Internet consulta la página de la Universidad de Portland, OR, navega al programa de Maestría en administración de la tecnología y ubica. sus contenidos en los diferentes componentes de la adminis­ tración de la tecnología.

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CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOcfA

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r

r

PARTE 11

LA PLANEACIÓN

, TECNOLOGICA

¿Cuál

es la estrategia tecnológica más adecuada para tomar ventaja de las oportunidades del ambiente de negocios y para reducir o eliminar las amenazas existentes) qué etapa de su ciclo de vida están las tecnologías con que cuenta la empresa, cuáles requieren ser reemplazadas y por cuáles deben ser reemplazadas?

¿En

Tecnología, •

negocios y

competitividad

CONTENIDO DEl CAPiTULO

OBJETIVOS DEL CAPíTULO

67

68

LA PLANEAClÓN TECNOLÓGICA

Política tecnológica nacional

Marco legal

J Cultura tecnológica

Estructura organizacional

Asimilación de la tecnología

Figura 2.1. El modelo de administración de la tecnología.

1

TECNOLOGíA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD

69

70

LA PLANEACIÓN TECNOLÓGICA

lA PERSPECTIVA DE lA EMPRESA El modelo de negocio se enfoca a la creación de valor para el cliente, pero la empresa define las estrategias que permitirán generar valor para los inver­ sionistas. La tecnología es uno de los varios recursos disponibles para im­ plementar la estrategia del negocio y representa una inversión que debe ser redituable a lo largo del tiempo. Por eso es necesario integrar un portafo­ lio tecnológico mediante una auditoría del equipo disponible y elaborar un plan tecnológico alineado al plan estratégico que permita el control de las inversiones y el diseño de programas de transferencia, implantación y opera­ ción de los nuevos activos tecnológicos, todo ello orientado al logro de las me­ tas empresariales.

lAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS PARA lA COMPETITIVIDAD La tecnología tiene impacto competitivo en dos maneras específicas: ventaja de mercado mediante la diferenciación o valor agregado, y ventaja de costos a través de las mejoras en el sistema económico general. En ambos casos, el beneficio se enfoca en el consumidor. Alcanzar diferenciación o valor agregado para los consumidores en industrias embriónicas o en crecimiento resulta del desarrollo (pioneros) de productos que satisfacen necesidades identificadas de la sociedad, un ejemplo se encuentra en los medicamentos. En contraste, la diferenciación en industrias maduras o en declinación presenta otro reto. En las industrias embriónicas o en crecimiento, la tecnología frecuentemente de­ termina la estrategia, mientras que en las industrias maduras, la tecnología es un recurso de apoyo del cual depende el éxito de las funciones de manufac­ tura, mercadotecnia y servicio al cliente. El éxito de usar la tecnología para construir una ventaja competitiva re­ quiere del cambio de papel de la tecnología y del gasto en tecnología confor­ me madura la organización. El desarrollo del producto permanece importante, pero debe consumir una pequeña proporción de gasto en el portafolio tecno­ lógico conforme la industria en la que está la empresa madura. Un error al que puede conducirse es no considerar nuevas oportunidades de desarrollar nuevas aplicaciones, mejorar los procesos y de crear sistemas completos de

TECNOLOGíA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD

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beneficios al consumidor. Por ejemplo, la industria alimenticia está dando sis­ temas de beneficios al procesar y empacar cárnicos, verduras y alimentos co­ cinados en formas innovadoras para hacer posible las aplicaciones en hornos de microondas. Los "sistemas" resultantes cambian el paradigma competitivo respondiendo a las demandas del consumidor por comidas nutritivas, sabro­ sas y fáciles de preparar. La creación de sistemas de beneficios es la forma más importante de usar la tecnologia en las industrias maduras.

Figura 2.2. El impacto competitivo de la tecnología.

LA PLANEACIÓN TECNOLÓGICA

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los tipos de estrategias de negocios Las estrategias genéricas

La importancia estratégica de la tecnologia ha sido resaltada (Porter, 1985: 165) al considerarse que frecuentemente representa una amenaza o una opor­ tunidad que afecta la ventaja competitiva, en consecuencia, al enfrentar un ambiente de negocios, la organización puede definir alguna de estas tres es­ trategias genéricas:

Liderazgo de costos

Diferenciación

* Tecnología

* Tecnología madura * Productos estándares * Mercados masivos * Competencia basada en precio * Optimización de procesos

de producto

* Calidad * Barreras a la imitación

* Productos distintivos/diferenciados

* Elementos agregados de competitividad (servicio/diseño de ingeniería/usos y aplicaciones del producto)

Enfoque

* Nichos de mercado (consumidor, región, línea de producto)

* Tecnología de producto/complementaria * Productos no estandarizados * Segmentos de especialización

Figura 2.3. Las tres estrategias genéricas de Portero

r TECNOLOG[A, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD

Tabla 2.1. Las estrategias genéricas de Portero

73

74

LA PLANE.ACI6N TECNOL6GICA

Las estrategias de negocios La literatura del tema define la estrategia como el modelo de decisiones y ac­ ciones dirigidas a mantener la consistencia de la organización con el ambien­ te de negocios y hacia la administración de las interdependencias internas (Mintzberg, 1978). En el centro de este concepto está la estrategia corporativa que se orienta a la formulación, ejecución y evaluación de acciones que per­ mitirán que una organización logre sus objetivos. Las alternativas que una or­ ganización puede seleccionar en materia de estrategia de negocios (David, ] 999) pueden categorizarse en cuatro grupos: 1) integración, 2) diversifica­ ción, 3) intensivas, y 4) defensivas.

Estrategias de integración Buscan la mejor posición competitiva de la organización mediante el enlace de la cadena de valor de la organización. Se identifican cuatro tipos: a) inte­ gración hacia adelante, es decir, la integración de los canales de distribución a la empresa; b) la integración hacia atrás, que incorpora a proveedores; c) la integración horizontal, en la que se trabaja en acuerdo con los competidores, y d) la integración vertical, que concentra todas las anteriores. Un ejemplo exitoso de las estrategias de integración es la empresa mexica­ na Grupo Modelo, dedicada a la elaboración de cerveza. Tiene integrados los canales de distribución en más de 100 distribuidores en el país que atienden

TECNOLOGIA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD

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más de un millón de puntos de venta; la integración de proveedores permite contar con materias primas como malta, insumas como las botellas de vidrio, las tapas metálicas y el cartón; y su asociación con Anhueser Bush ilustra la integración horizontal. El papel de la tecnología en la instrumentación de es­ tas estrategias es clave, con implicaciones fuertes en el portafolio de inversio­ nes por tratarse de tecnologías de productos/servicios diferentes entre sí.

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t e g r a e Ó

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t e a

I

Figura 2.4. Tipos de estrategias de negocios. Estrategias de integración.

Una de las estrategias de integración más conocidas en los últimos años es la denominada administración de la cadena de abasto (Supply Chain Manage­ ment). Este término hace referencia al concepto de integración más allá de la empresa, a todas las empresas en su cadena de abasto, como proveedores, clientes y proveedores de servicios logísticos que comparten la información y enlazan sus actividades para hacer un canal de distribución más efectivo y competitivo (Erosa y Arroyo, 2003). La cadena de valor integra todo el flujo de movimiento desde la elaboración de insumos y materiales hasta la distribu­ ción que pone en contacto al producto con su consumidor. Es claro que una integración de esta magnitud requiere la intervención de diversas familias de tecnología. En el diagrama 2.1. se ilustra en grandes bloques esta estrategia para el caso de la industria del calzado.

LA PLANEACl6N TECNOL6GICA

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Implicaciones tecnológicas de la cadena de valor El caso de la industria del calzado ,.-- Curtiduría

I

Cueros y pieles . crudas de b OVinO

Fabricación de productos

~~

~=====~

Cueros y pieles crudas de otras especies

W 1

.....

I

I moldes,

1

CU rtid I o vaca b a d o de oi I '. d ·1 e pie es Sin epi ar Curtido y acabado de cuero

Herrajes y ovillos

~..

de . cuero, piel' y Id materia es suce aneas

......1 Fabricación de calzado principalmente de cuero

í

f+

Comercio de artículos de cuero, piel y sucedáneos

C

o n

s u

Comercio de calzado en zapaterías, ~ tiendas de autoservicio, departamentales, clientes ...

m i d o r

I

Hormas: diseño, polietileno, pigmentos, madera ...

I

Avías y adornos:

agujetas, cordones, cintas adhesivas, bordados,

hilaturas, colorantes ...

I

Empaque y embalaje

Cadena de abasto

I

--------t~~

Manufactura -----t~~ Cadena de _ distribución

Cadena de abasto

I

Cadena de valor

Fuente: elaborado a partir de datos de SE. SIEM

Diagrama 2.1. Implicaciones tecnológicas de la cadena de valor.

Estrategias de diversificación Pretenden minimizar el riesgo que conllevan los negocios: a) la diversifica­ ción concéntrica implica adicionar productos/ servicios nuevos, pero relacio­ nados con la linea anterior, por ejemplo, una empresa cervecera puede diversificar su línea de productos embotellados, introduciendo cervezas en en­ vase de aluminio, o la llamada variedad light o lager, impactando en ambos ca­ sos su tecnología de proceso y su portafolio de inversión en tecnología; b) una diversificación por conglomerados significa agregar productos nuevos no relacionados a las líneas actuales de producción, por ejemplo, una empre­ sa refresquera que introduzca la línea de botanas de papa, frituras de maíz o semillas tipo cacahuate y semillas de calabaza, con las consecuentes implica­ ciones en materia de tecnología, mercados, logística, etc., pero que toma ven­ taja del uso de sus mismos canales de comercialización; e) la diversificación

TECNOLOG[A, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD

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horizontal, en la cual se ofertan nuevos servicios, no relacionados, a los clien­ tes actuales, como ilustra el caso de la empresa mexicana Elektra, que vende enseres domésticos, pero también da a sus clientes servicio de transferencia de dinero de los Estados Unidos a México, y servicios de localización por tele­ comunicación mediante el servicio de biper. Todas estas estrategias de diversificación tienen un soporte tecnológico que implica la configuración de un portafolio tecnológico capaz de sustentarla. En ocasiones requieren la ampliación de la capacidad tecnológica de la organiza­ ción; otras veces, las implicaciones se refieren al manejo de diversas familias de tecnología, ya desarrollar la habilidad de manejo (expertise) en ellas, de esta forma, el apoyo de la tecnología permite minimizar riesgos de mercados errá­ ticos o altamente competitivos, desarrollar la lealtad del consumidor y tomar ventaja de oportunidades de negocio de ciclo corto o fácilmente imitables.

Figura 2.5. Tipos de estrategias de negocios. Estrategias de diversificación.

Estrategias intensivas

Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace, y el factor financiero no es una limitante, busca crecer y consolidar su posición competitiva usando

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LA PLANEAClÓN TECNOLÓGICA

estrategias denominadas intensivas, ya que requieren uso intensivo de capital y gran agresividad de acciones. La penetración de mercado, en la que se busca aumentar la participación de mercado para los actuales productos o servicios; el desarrollo de mercado, que significa la introducción de los actuales productos o servicios a nuevas áreas geográficas, y el desarrollo de productos, que busca in­ crementar las ventas mediante innovaciones, mejoras y modificaciones a los productos y/o servicios, son los medios de alcanzar los objetivos. En la instrumentación de estrategias intensivas, la tecnología apoya según el caso con el desarrollo de nuevos productos, mejoras y modificaciones de los actuales, mejoras en los procesos para aumentar la productividad y la eficien­ cia, y dando la plataforma para la logística y las comunicaciones con agencias y subsidiarias foráneas.

Más participación en el mismo mercado Entrada al mismo

mercado en

otras regiones

Otro producto,

mejora o modificación

a los actuales

Figura 2.6. Tipos de estrategias de negocios. Estrategias intensivas.

Estrategias defensivas

Cuando el ambiente competitivo es agresivo, cambiante o dominado por al­ gunos competidores y la organización se percibe con debilidades para en­ frentarlo, las estrategias que puede seguir van desde la formación de joint

TECNOLOGíA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD

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ventures, es decir, hacer una alianza con otra empresa para formar una terce­ ra organización que asuma, por ejemplo, el riesgo de comercialización de un nuevo producto; el repliegue, también llamado reestructuración, en el que se busca reducir costos de operación; el desprendimiento o venta de algunos ac­ tivos o de parte de la organización para obtener capital fresco o bien para ali­ gerar la estructura de funcionamiento, y, en caso extremo, la liquidación, lo que implica la venta de los activos de la empresa a su valor tangible.

Asociación para capitalizar una oportunidad Reducción de costos de operación Venta de activos/ parte de la organ ización Venta de activos a valor tangible

Figura 2.7. Tipos de estrategias de negocios. Estrategias defensivas.

La tipologia de las estrategias de negocios permite identificar el área de ac­ ción elegida por la empresa: una estrategia de tipo integración revela el interés por fortalecer la cadena de valor propia de la organización, en la cual la mezcla tecnológica requiere de definición precisa, ya que puede implicar el manejo de varias familias de tecnologías de naturaleza distinta, con requisitos de desem­ peño en varios campos del conocimiento, lo que impacta al portafolio de inver­ sión, la calidad y composición de los recursos humanos, la infraestructura complementaria para la operatividad, los diferentes esquemas de depreciación y patrones de obsolescencia. Las estrategias de diversificación están fuertemen­ te orientadas al exterior de la organización, en particular a su relación con el

80

LA PLANEAClÓN TECNOLÓGICA

mercado, requieren el apoyo de tecnología para flexibilizar los procesos y dife­ renciar productos, en ocasiones los requerimientos tecnológícos o los riesgos tecnológicos se satisfacen mediante la asociación con otras empresas forman­ do organizaciones nuevas que comparten capital y riesgo. Esta relación entre estrategia y tecnología muestra su importancia como instrumento de competi­ tividad. Ahora 10 que hay que determinar es la estrategia tecnológica que debe­ rá instrumentar la organización para apoyar su estrategia de negocios. Tabla 2.2. Tipos de estrategias de negocios.

Fuente: elaborado con base en los tipos de estrategias de Fred R. David. Strategie Management. Prentiee Hall, 1999.

La tecnología es instrumento básico para apoyar las estrategias intensivas, en las que se identifica el interés de la organización por controlar su mercado mediante la penetración de mercados, que requiere fortalezas en la produc­ ción para garantizar el abasto oportuno en cantidad, tiempo y calidad; o en el

TECNOLOG[A, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD

81

desarrollo de mercado que demandará tecnología de"producto y de empaque para el desplazamiento o tecnología documentada para la producción de un mismo estándar de calidad en otra región. La estrategia de desarrollo de pro­ ducto es la de mayor compromiso tecnológico, ya que puede implicar esfuer­ zos de investigación y desarrollo que conducen a un nuevo producto, o trabajos en mejoras impactando en ambos casos la tecnología de procesos. La reacción de la empresa a condiciones adversas al ambiente se refleja en la reducción de activos vía repliegue o desprendimiento, pudiendo afectar a unidades tecnológicas completas o al personal en actividades de naturaleza tecnológica. La traslación de unidades tecnológicas a nuevos propietarios, su desmantelamiento y lo la suspensión de sus operaciones requiere elaborar un cuidadoso programa para elevar el valor de rescate.

La estrategia tecnológica En el marco de una estrategia de negocios, la e~trategia tecnol