Administración de La Producción II PDF

 

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Pre acio:

 

La asignatura asignatura es de natura naturaleza leza práctico  – teórico, orientada a introducir al estudiante al quehacer del gerente

de producción. En el curso de

administración de producción II se trata de las operaciones desde un punto dinámico es decir de gestión,

(enfoque

de

sistemas),

todas

las

empresas producen algún bien o servicio porque para competir en la actual economía mundial hay que entregarle a los clientes productos: de alta calidad, de manera oportuna, al menor costo posible. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones. Los conceptos que se desarrollarán en el presente curso ofrecen útiles instrumentos y técnicas cuantitativas para determinar y planear operaciones de producción dentro de la organización, con mayor eficacia y productividad productivid ad para que contribuya con las metas de las mismas. Se trata de una asignatura instrumental, tanto para la vida universitaria como para la vida profesional.

Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: Gestión de operaciones.  Unidad II: Gestión integral de inventarios.  inventarios.  Unidad III: Planificación de recursos empresariales ERP.  ERP.  Unidad IV: Planeamiento de requerimientos de materiales MRP. 

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Estructura de los

GESTIÓN DE OPERACIONES 

Administración de operaciones. 

GESTI N INTEGRAL DE INVENTARIOS

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES ERP

PLANEAMIENTO DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES MRP

Gestión eficiente de inventarios.

Definición y evolución del ERP.

Sistemas de planeación de la producción.

Toma de decisiones de operaciones.

Tipos de inventarios. 

Pronóstico para la toma de decisiones.

Modelos de gestión de stock.

Técnicas de pronósticos.

ontenidos

Costos de inventarios.

Características del ERP.

Sistemas de requerimientos de materiales MRP.

Criterios elección de y estructura del ERP. 

Estructura de un sistema MRP Determinante.

Ventajas, desventajas y enfoques del ERP. 

Funcionamiento, registro y ejecución del sistema de planeación MRP. 

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es: 

“Adquirir

conocimientos

y

habilidades

competitivas especializadas para aplicarla en la gestión de producción

de una

empresa, utilizando los recursos, recursos, sistemas modernos

con

eficiencia y eficacia

empresarial”. 

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 del   Contenido  Índice del   I. PREFACIO II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: GES GESTI TI N DE DE OPER OPERAC ACION IONES ES   1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia

02 03 - 141 05-37 06 06 06

c. d. Capacidades Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Administración de operaciones. b. Tema 02: Toma de decisiones de Operaciones. c. Tema 03: Pronóstico para la toma de decisiones. d. Tema 04: Técnicas de pronósticos. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen   Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: GES GESTI TI N INTEGR INTEGRAL AL DE INVEN INVENTAR TARIOS IOS   1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido contenido   Desarrollo de los temas 2.

06 06 06 07-33 07 13 19 27 34 34 35 37 38-72 39 39 39 39 39 39 40-68

a. Tema de inventarios. b. Tema 01: 02: Gestión Tipos deeficiente inventarios. c. Tema 03: Modelos de gestión de stock. d. Tema 04: Costos de inventarios. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen   Resumen PLANIFICACI UNIDAD DE APRENDIZAJE 3:  PLANIFICA CI N DE RECURSOS RECURSOS EMPRESA EMPRESARIALE RIALES S ERP  ERP  1. Introducción   Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido contenido   2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Definición y evolución del ERP. b. Tema 02: Características Características del ERP. c. Tema 03: Criterios de elección y estructura del ERP. d. Tema 04: Ventajas , desventajas d esventajas y enfoques del ERP.

40 47 52 62 69 69 70 72 73-103 74 74 74 74 74 74 75-99 75 82 87 93

3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen   Resumen MRP  UNIDAD DE APRENDIZAJE 4:  PLANEAMIENTO DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES MRP  1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido contenido   2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Sistemas de planeación de la producción. b. Tema 02: Sistemas de requerimientos de materiales MRP. c. Tema 03: Estructura de un sistema MRP determinante. d. Tema 04: Funcionamiento, registro y ejecución del sistema de planeación MRP. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen   Resumen

100 101 103 104-138 105 105 105 105 105 105 106-134 106 114 121 128 135 135 136 138

III. GLOSARIO IV. FUENTE FUE NTES S DE INF INFORMA ORMACI CI N V. SOLUCIONARIO

139 140 141

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Introducción 

a) Presentación y contextualización co ntextualización Los temas que se tratan t ratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad f inalidad que el estudiante analice, conozca e interiorice el concepto de operaciones en un enfoque sistémico y procesos de toma de decisiones con bases de los conceptos de pronósticos y las diversas técnicas. que sustentan la gestión y aplicaciones que las diversas empresas están desarrollando así como el conocimiento de los sistemas de producción como un enfoque integrador.

b) Competencia Conoce el proceso de la gestión de operaciones para sustentar la gestión empresarial.

c)  Capacidades 1. Conoce la importancia, el concepto y la evolución de la administración de operaciones.

2. Toma conocimiento del proceso de toma decisiones de operaciones. comprende los pronó pronósticos sticos de la toma decisiones. 3.  Analiza y comprende

4. Describe los diferentes tipos de técnicas de pronósticos que involucra la gestión de operaciones.

d) Actitudes Valora la gestión de operaciones para el desarrollo empresarial. Muestra actitud positiva para la toma de decisiones en los procesos de operaciones.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 01: Gestión de operaciones, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Administración o peraciones.. 01: Administración de operaciones TEMA 02: 02: Toma  Toma de decisiones de operaciones. TEMA 03: Pronósticos para la toma de decisiones. TEMA 04: Técnicas 04: Técnicas de pronósticos.

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Administración de

TEMA 1

Operaciones ompetencia

Conocer la importancia, el concepto y la evolución de la administración de operaciones. 

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de los Temas   Desarrollo  de

Tema 01: Administración de Operaciones  La producción comienza a estudiarse desde principios   de la historia hasta nuestros días. El hombre descubrió la producción sin darse cuenta, guiado por necesidades a las cuales debía satisfacer, y el hecho de producir se ha llevado a cabo desde los habitantes autóctonos de una nación hasta la a actualidad ctualidad con gra gran n iimportancia, mportancia,

y

seguirá con esa misma tendencia hacia el futuro; pues sin producir se estancaría toda la economía mundial. Por otro lado, el concepto de producción ha tenido sus cambios a lo largo de los años. En principio se definió como un proceso que al final del cual se obtendría algo útil y vendible, pero al analizar dicho concepto la realidad se impone. Entonces la producción queda definida como un proceso de transformación social de la naturaleza, mediante el trabajo y el capital en objetos de valor y de uso. Es importante destacar que los avances tecnológicos que ha tenido el ser humano para optimizar sus procesos productivos, no se implementaron de la noche a la mañana sino que fueron sufriendo modificacione modificacioness paulatinas a través del titiempo. empo. Para tener una mejor iidea dea de la evolución histórica de la Administración de la Prod Producción ucción se presenta a continuació continuación n el d desarrollo esarrollo de un conj conjunto unto de períodos: L a administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos del a organización. Básicamente tiene que ver con la producción de bienes y Servicios. Otras definiciones:  

Es el estudio estudio de la toma de decisiones e en n la función d de e operacion operaciones es y los sistemas de transformación que se utilizan (sistemas de producción de bienes y servicios).

 

Es el proceso de obtención y utilización de recursos para generar bienes y servicios útiles, satisfaciendo asimismo los objetivos de la organización generadora.

 

Es la Administración Administración de los sis sistemas temas de transformación transformación que convierten convierten insumo insumoss en bienes y servicios.

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Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse a sí mismas. Los objetivos: Maximización de utilidades. Proveer el mejor servicio posible La subsistencia subsistencia.. La definición de Administración de operaciones contiene los conceptos clave de: Recursos, sistemas, transformación y actividade actividadess de valor agregado Los recursos son las personas, los materiales y el capital Los recursos humanos (tanto físicos e intelectuales) son con frecuencia los activos clave. Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energía. El capital, en la forma de acciones deudas, impuestos y contribuciones, y una fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos. Los sistemas son arreglos de componentes diseñados para lograr los objetivos fijados en los planes. Nuestro medio social y económico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, los cuales a su vez componentes de sistemas mayores. Tenemos un sistema económico de libre empresa. Las empresas, que son los elementos componente componentess de ese sistema, contienen funciones de Administración de personal, ingeniería, finanzas, operaciones y mercadotecnia, y todas ellas son subsistemas de las empresas.

La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseño y su control. El diseño de sistemas es un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto más estructurado sea el diseño, la toma

de

decisiones está menos implicada en su operación. El control de sistemas es el apego de las actividades a los planes o las metas. Las actividades de transformación y valor agregado combinan y transforman los recursos usando alguna forma de tecnología (mecánica, química, médica, electrónica, etc.). Esta transformación crea nuevos bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisición y procesado que tiene la organización.

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Operaciones: Operación es cualquier proceso que ocupa insumos y  usa recursos para transformar de manera útil estos insumos. La función de operaciones abarca básicamente las tareas que crean valor para alguien y por eso surgen las organizaciones, estas pueden ser muy grandes o ser propiedad de una sol apersona; ambas existen para ganar dinero a través del a creación de valor. Al proceso de conversión para transformar un insumo en un producto de modo que se le añade un valor se le conoce como un Sistema de producción. Un Sistema es un conjunto de personas, objetos y procedimientos, con un propósito, para operar dentro de un ambiente dirigidos a una meta. Administrar y mantener funcionando un sistema de producción de manera eficiente y efectiva es la principal responsabilidad de la función de operaciones.

Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios útiles y por consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la función primaria de cualquier organización.

Los insumos. Son las instalaciones para trabajar en ellas, luz para ver, resguardo del a lluvia, un puesto de trabajo para desarrollar las activida  des y muchas cosas más. También hace falta tener equipo

y

suministros

que

ayuden

en

la

transformación de las materias primas. Los suministros se distinguen del as materias primas porque en general no se incluyen en el producto final

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Proceso de transformación. Dentro del proceso de producción, la parte de la función de operaciones es el paso en el que se agrega valor. Salidas. En un sistema de producción generalmente se obtienen dos tipos de salidas:

Servicio y productos.  Los productos son con frecuencia artículos físicos y los servicios son abstractos o no físicos. El entorno general incluye al político, organizacional, geográfico, legal, económico, las leyes, los reglamentos, la demandad e los consumidores, etc. Específicamente el entorno consiste en aquellos elementos que influyen en la función de operaciones, pero que no se pueden controlar dentro de ella. El entorno proporciona las entradas, las limitaciones en el proceso de transformación y los receptores de las salidas. Es muy importante supervisar continuamente el entorno para darse cuenta de manera inmediata de cualquier cambio que altere la función de operaciones.

PRINCIPALES ÁREAS DE ACTIVIDAD EN LA FUNCIÓN DE OPERACIONES:

Estrategia de operaciones.  Determinar las tareas critica de operaciones para apoyar la estrategia global de la organización y desarrollar una estrategia funcional apropiada. Ejemplo: ¿qué debe hacer bien la función de operaciones para apoyar la estrategia de un banco de servicios completos?

Planeación de productos. Seleccionar y diseñar los servicios y productos que la organización organizaci ón ofrecerá a sus clientes, patrocinadores o receptores. Ejemplo: ¿en qué servicios se tiene mejor posición para alcanzar la excelencia? excelencia?

Planeación de la capacidad. Determinar cuándo y que tanto del as instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible. Ejemplo. ¿Cuántas horas de servicio a clientes al año es posible ofrecer?

Administración de inventarios. Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en proceso y artículos terminados que conviene almacenar. Ejemplo: ¿qué inventario de dinero en efectivo será necesario?, ¿qué inventario conviene tener de cada una de las formas?

Administración del proyecto. Aprender como planear y controlar las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeño, programa y costo. Ejemplo: ¿cómo se manejará la reorganización del departamento del fideicomiso?

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Programación. Determinar cuándo se debe realizar cada

actividad

o

tarea

en

el

proceso

de

transformación y donde deben estar los insumos. Ejemplo: ¿cuántos cajeros se deben tener previstos para cada hora del día?, ¿cuándo se debe ofrecer un horario ampliado?

Control de calidad. Determinar cómo se deben desarrollar y mantener los estándares de calidad. Ejemplo: ¿qué entrenamiento se debe dar al os cajeros para minimizar los errores? En la mayoría de la organizaciones manufactureras o de servicios, la función de operaciones se caracteriza por responsabilizarse responsabilizarse de aproximadame aproximadamente nte un 80 % de los activos físicos del a empresa, como edificios, equipo, partes de repuesto, suministros, materias primas, trabajo en proceso y artículos terminados. El área de operaciones generalmente también es responsable del 60 al 80 % de todos los recursos humanos.

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Toma de

TEMA 2

Decisiones de

Operaciones ompetencia

Tomar conocimiento del proceso de toma decisiones de operaciones. 

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Tema 02: Toma de Decisiones de Operaciones La toma de decisiones acerca de cómo planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de una empresa es una de las responsabilidades de un administrador de operaciones. Los problemas rutinarios pueden ser mejor manejados tomando decisiones de juicio. Los problemas complejos, que implican muchas variables interdependientes y un notable flujo de efectivo o cambio de personal generalmente requieren métodos más complicados. De manera similar, las decisiones adoptadas bajo condiciones de incertidumbre frecuentemente requieren requieren de un análisis estadístico.

EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES La resolución de problemas se define como el proceso de identificar una diferencia entre un estado de cosas actual y uno deseado, y en emprender después una acción para resolver la diferencia. La toma de decisiones se refiere a la selección de una alternativa de entre un conjunto de ellas. La resolución de problemas implica el proceso de seguir los pasos del método científic científico o que se enumeran a continuación:

1. Identificar y definir el prob problema. lema. 2. Recolección de datos. Recopilar información pasada, hechos pertinentes, y soluciones previas a problemas semejantes. 3. Definir a alternativas lternativas de soluci solución. ón. El método cien científico tífico se basa en la suposición de que las soluciones existen. En este paso se buscan las soluciones posibles y se enumeran. 4. Evaluar las alternat alternativas ivas de solución. Una vez enumeradas todas las alternativas de solución, deberán evaluarse. Esto puede lograrse comparando comparando una por una con un conjunto de criterios de solución u objetivos que se deben cumplir.

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5. Seleccionar la mejor alternativa alternativa de solución solución.. Aquí se toma la decisión de cuál de las alternativas cumple mejor con los criterios de solución. 6. Implantar la alternativ alternativa a de solución. La toma de decisione decisioness en Administración debe llevar a actuar, por lo tanto, la alternativa de solución seleccionad seleccionada a deberá ponerse en práctica. 7. Evaluar los resultados y determinar si se ha obtenido una solución satisfactoria. La toma de decisiones por lo tanto se encuentra dentro del proceso para la resolución de problemas y está asociada en aplicar los 5 primeros pasos enumerados anteriormente.

FUNCIÓN DE LOS ANÁLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO EN LA TOMA DE DECISIONES El análisis cualitativo se basa primordialmente en el razonamiento y la experiencia del administrador; administrado r; incluye la impresión intuitiva que el administrador tiene del problema. Si el administrador ha tenido experiencia con problemas parecidos, o si el problema es relativamente simple, el énfasis fuerte se puede hacer en el análisis cualitativo. Sin embargo, si el administrador ha tenido poca experiencia con problemas similares, o si el problema es lo suficientemente complejo, entonces un análisis cuantitativo del problema puede ser una consideración muy importante en la decisión final del administrador.

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 Al mismo tiempo que los administrado administradores res tienen aptitudes para el método cualitativo, las cuales generalmente aumentan con la experiencia, las facultades para el método cuantitativo solo pueden aprenderse estudiando los supuestos y los métodos de la ciencia de la administración. Un

administrador

puede

incrementar

su

efectividad en la toma de decisiones aprendiendo más sobre la terminología cuantitativa y comprendiendo mejor cuál es su contribución al proceso de toma de decisiones. Un administrador que conoce los procedimientos de la toma de decisiones cuantitativas está en una mucha mejor posición para comparar y evaluar las fuentes de recomendaciones tanto cualitativas como cuantitativas para, finalmente, combinar las dos fuentes para tomar t omar la mejor decisión posible.

Las siguientes son algunas de las razones por las que es posible que se utilice un enfoque cuantitativo en el proceso de toma de decisiones.

a) El problema es complejo y el administrador no puede llegar a una buena solución sin la ayuda del análisis cuantitativo.

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importante ortante y el administrador administrador desea un análisis análisis complejo ante antess b)  El problema es muy imp de intentar tomar una decisión.

c)  El problema es nue nuevo vo y el administrad administrador or no tiene ningun ninguna a experienci experiencia a en la cuál basarse.

d)  El problema es repetitivo y el administr administrador ador ahorra tiempo y esfuerzo apoyándose en procedimientos cuantitativos para tomar t omar decisiones rutinarias.

Clases de decisiones Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia fr ecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea en cual sea la situación para decidir y como decidir.

Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo t ipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormen anteriormente. te.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

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En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un

plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas.  Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de

decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o s  i resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad  –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente  –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.

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Pronósticos para la

TEMA 3

oma d e Decisiones ompetencia

Analizar y comprender los pronósticos de la toma decisiones.

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Tema 03: Pronósticos para la Toma de Decisiones Un aspecto importante al administrar una

organizaci organización, ón,

consiste en planear el futuro. De hecho el éxito a largo plazo de una organización, está relacionado con la capacidad del administrador para prever el futuro y para desarrollar estrategias apropiadas. El buen juicio, la intuición y un conocimiento

del

estado

de

la

economía,

pueden

proporcionar a los administradores una idea general o sentido de lo que es probable que suceda en el futuro. El propósito de este tema es presentar diversos métodos que pueden ayudar a pronosticar muchos aspectos futuros de una operación de negocios.

CONCEPTOS GENERALES Pronosticar.  Es el arte y la ciencia de predecir los eventos del futuro, es emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basándose en análisis y en consideraciones de juicio. Las técnicas de pronósticos disminuyen la incertidumbre sobre el futuro, permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos de la organización y permiten también tomar acciones correctivas apropiadas y a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo pronosticado. El pronóstico es una estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto. El conocimiento de las técnicas de pronósticos es de poco valor a menos que puedan aplicarse efectivamente en el proceso de planeación de la organización.

Usos de los pronósticos Mercadotecnia   

Tamaño del mercado  

 

Participación Participac ión en el mercado

 

Tendencia de precios

 

Desarrollo de nuevos productos

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Producción   Costo de materia prima



  Costo de mano de obra o Disponibilidad de materia prima



  Disponibilidad de mano de obra



  Requerimie Requerimientos ntos de mantenimiento



  Capacidad disponible de la planta para la producción



Finanzas  

Tasas de interés

 

Cuentas de pagos lentos





Recursos Humanos  



Número de trabajadore trabajadoress

  Rotación de personal   Tendencias de ausentismo

 

  Tendencia de llegadas tarde



Planeación Estratégica    Factores económicos



  Cambios de precios



  Costos



  Crecimient Crecimiento o de líneas de productos



Características de los Pronósticos Primera. Todas las situaciones en que se requiere un pronóstico, tratan con el futuro y el tiempo que está directamente involucrado. Así, debe pronosticarse para un punto específico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera el pronóstico. Segunda. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronósticos es la incertidumbre.. Si el administrado incertidumbre administradorr tuviera certeza sobre las circunstancias que existirán en un tiempo dado, la preparación de un pronóstico seria insignificante. Tercera. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones descritas es la confianza de la persona que hace el pronóstico sobre la información contenida en datos históricos.

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Selección del Método de Pronósticos Factores:   La relevancia y disponibilida disponibilidad d de datos



históricos   El grado de exactitud deseado



  El periodo de tiempo que se va a pronosticar



  El punto del ciclo de vida en que se



encuentra el producto.

Clasificación De Los Modelos De Pronósticos

Métodos Cualitativos Estos métodos reciben también el nombre de tecnológicos, porque históricamente se usaron primero para pronosticar cambios tecnológicos tecnológicos.. La posición central en estos métodos no la tienen los datos pasados, sino la experiencia de las personas. Frecuentemente se usa la experiencia y buen juicio de varios expertos. Estas técnicas usan el criterio de la persona y ciertas relaciones para transformar información cualitativa en estimados cuantitativo cuantitativos. s.

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Usos de estos métodos.  Las técnicas cualitativas se usan cuando los datos son escasos, y son útiles para pronósticos a largo plazo, pronósticos de ventas y desarrollo de nuevos productos, inversiones de capital, planeación estratégica y pronósticos tecnológicos.

Dentro de estos métod métodos os tenem tenemos os :

El Método Delphi.  Este trata de obtener un consenso confiable entre diversos expertos para usarlo como base para pronosticar. Esta técnica necesita un grupo de expertos que estén esté n dispuestos a contestar una serie de preguntas, y exponer sus razones, respecto a algún desarrollo tecnológico, por ejemplo. El método Delphi funciona f unciona por rondas. El método Delphi tiene t iene las ventajas siguientes: queda documentado no sólo el resultado sino el proceso que se siguió. los expertos interactúan en forma f orma anónima. se evitan divagaciones. Las dificultades son: el coordinador debe permanecer ``neutral'' respecto a la discusión. puede haber dificultad en captar la atención de los expertos. gracias a la tecnología es posible acelerar la lentitud que va de la mano del correo. muchas veces las opiniones ``delatan'' al experto, dificultando el anonimato.

Investigación de Mercados. Esta técnica identifica a la población de compradores prospectivos basados previa selección representativa, de tamaño n, en la recolección de información mediante cuestionarios, entrevistas o estudios, etc., para obtener información o probar hipótesis acerca de mercados reales.

Consenso de un Panel. Supone que la organización o empresa tiene expertos que poseen conocimientos o experiencia que les permite evaluar efectivamente los eventos inciertos del futuro. Se supone además que cada uno de los expertos reconoce la capacidad de los otros en su área y suplementando el conocimiento de cada uno se llega a un consenso acerca del pronóstico apropiado de las ventas de la empresa.

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El problema que en un momento puede existir al hacer uso de éste procedimiento de predicción es que

puede

existir

al

hacer

uso

de

este

procedimiento de predicción es que puede existir un sesgo en los resultados, debido a las jerarquías dentro del grupo causando que los expertos con menor rango se muestren renuentes en sus críticas a sus superiores aunque sientan que sus opiniones sean de más valor que las emitidas por sus superiores.

Analogía Histórica.  Se usa para productos nuevos, basándose en el análisis comparativo de la introducción y crecimiento de productos similares. El método supone que pueden usarse la historia de las ventas de un producto introducido en el pasado para evaluar el posible éxito del producto actual. Una suposición natural en este enfoque es que los ambientes del mercado son similares para ambos productos.

Métodos Cuantitativos Los métodos cuantitativos se basan en datos históricos. Esta información pasada se encuentra en forma numérica. Las fuentes usuales son los registros r egistros de la propia empresa o información oficial de diverso origen: gobierno, asociaciones de empresarios o profesionistas, organismos asociaciones internacionales. Se debe tener cuidado, sobre todo cuando la información proviene de la propia empresa (aunque en la proveniente de otras fuentes también hay que cuidarse), que haya sido cuantificada de manera uniforme. Para información sobre costos, por ejemplo, hay que asegurarse que los costos incluyan los mismos conceptos en todos los años que vamos a utilizar; de no ser así es preciso tratar previamente los datos. Para aplicar los métodos cuantitativos es preciso convencernos, razonablemente, de que se cumple la llamada Hipótesis de Continuidad. Este supuesto es que los factores externos en los que se dieron los datos históricos no cambiarán en el futuro para el que estamos pronosticando.

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Estos factores son, en forma destacada: Economía en general, Competencia en el mercado (oferta), Estado del mercado (demanda), Estado tecnol tecnológico ógico del producto (``ci (``ciclo clo de vida del producto' producto''). '). Esta continuidad del ambiente nunca se da en forma perfecta, sino en forma gradual. Se requiere buen juicio para suponer que las violaciones a la continuidad no van a afectar a los resultados de la aplicación del método de pronóstico. Dentro de los métodos cuantitativos tenemos los siguientes:

Análisis de series de tiempo. Se llama serie de tiempo a cualquier sucesión de observaciones observacion es de un fenómeno que es variable con respecto al tiempo. Estos métodos suponen que la variable pronosticada tiene información útil para el desarrollo del pronóstico sobre su comportamiento anterior, considerando probable que lo que sucedió en el pasado continúe ocurriendo en el futuro. Es común representar a las series de tiempo por medio de una ecuación matemática que describa los valores de la variable observada como una función del tiempo o equivalentemente como una curva en una gráfica en la que la coordenada vertical representa la variable Y, la coordenada horizontal representa el tiempo. El análisis consiste en encontrar el patrón del pasado y proyectarlo al futuro.

Patrones o componentes de una serie de tiempo t iempo Cuando se tienen datos para hacer un pronóstico, la herramienta más útil es ¡graficarlos! La gráfica que queremos es la de los datos contra el tiempo. En el eje horizontal ponemos los tiempos y en el sentido vertical señalamos el punto cuya altura corresponda a la magnitud de la observación que tengamos para cada tiempo. Por regla general, los datos se encuentran equis espaciados en el tiempo. Las diferentes formas que toma el arreglo de los datos en la gráfica nos indican como debemos proceder en el pronóstico. Las características que, de manera primordial, buscamos en la gráfica son las regularidades regularidad es que permitan la proyección del comportamiento observado en el pasado hacia el futuro. Los patrones regulares que nos son útiles son de varios tipos.

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Patrón horizontal o estacionario. Se presentan como un valor constante (recta horizontal) alrededor del cual los datos oscilan de forma irregular. Es el patrón de datos más simple, la mejor manera de pronosticar en una situación como ésta es estimar la altura de la línea horizontal y usar ese valor como pronóstico.

Datos con tendencia. Se presentan como una línea lisa (una recta o una curva suave) que sube o baja monotonamente y los datos oscilan erráticamente alrededor de ella. La manera de pronosticar que se ocurre primero, en este caso, es la de calcular una ecuación para la línea y usar ese valor para pronóstico.

Datos estacionales. Muchas series de datos presentan este tipo de comportamiento repetitivo. La componente estacional refleja cambios hacia arriba y hacia abajo en puntos fijos en el tiempo. El origen del nombre estacional son, precisamente precisamen te las estaciones del año.

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Técnicas

TEMA 4

de

Pronóstico ompetencia

Describir los diferentes tipos de técnicas de pronósticos que involucra la gestión de operaciones. 

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Tema 04: Técnicas de Pronóstico MÉTODOS PARA SERIES DE DATOS HORIZONTALES Métodos de suavizamiento o alisamiento.- Son técnicas de pronósticos que son apropiadas para series de tiempo más o menos estables y que presentan un patrón horizontal, es decir, las que no muestran efectos importantes de tendencia , cíclicos o estaciónales. Dentro de éstas técnicas de pronósticos tenemos los siguientes métodos. métodos.

Promedio Móvil simple Este consiste en promediar sólo las últimas observaciones. Conforme avanza el tiempo dejamos fuera del promedio a los datos más viejos y vamos incorporando datos nuevos. Por eso recibe el nombre de promedio móvil. Un promedio móvil tiene un parámetro que es la amplitud del promedio, es decir, cuántos datos ponemos en el promedio. Si el valor de este parámetro es grande, el suavizado es mayor; si es pequeño el suavizado es menor.

En términos matemáticos, el cálculo de los promedios móviles se realiza de la siguiente manera:

Se considera que: Donde:

Xt=Ft+1

X t = Es el promedio móvil de n términos de x calculados hasta el período t F t + 1 = representa el pronóstico de x en el período t + 1 X i = valor real de x (accidentes, ventas, demanda, etc.) en el período i

n = número de periodos de demanda a ser incluidos (orden del promedio móvil) ? = Sumatoria

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El promedio móvil hasta el período t se usa para el pronóstico del período t + 1 El error correspondiente a cualquier pronóstico está representado por la diferencia entre el valor real observado y el valor pronosticado. Este puede ser positivo o negativo, dependiendo de si el pronóstico es demasiado bajo o es demasiado alto. Una consideración importante al utilizar cualquier método de pronóstico es la precisión del pronóstico. Es evidente que lo que se desea es que los errores de los pronósticos sean reducidos. Unas de las herramientas estadísticas más usadas como medidas del error para evaluar la precisión de los métodos de pronósticos son:   La desviación absoluta de la media (DAM).



  El error medio cuadrático (EMC).



Promedio Móvil Ponderado En el método anterior de los promedios móviles simples cada observación del cálculo del promedio móvil recibe la misma ponderación o peso. En la técnica de promedios móviles ponderados, implica la selección de pesos distintos para cada valor de los datos para después calcular en calidad de pronóstico un promedio ponderado. En donde la observación más reciente es la que recibe mayor ponderación y el peso disminuye para los valores más antiguos.

Alisamiento o suavizamien suavizamiento to exponencial El alisamiento exponencial es una técnica de pronóstico en la que se utiliza un promedio ponderado de una serie de valores anteriores o pasados para pronosticar el valor de la serie de tiempo en el período siguiente. Se usa para pronósticos a corto y mediano plazo, la expresión matemática aplicada para este modelo es la siguiente:

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Los valores de la constante de alisamiento o suavizamiento debe de andar entre 0 y 1 0 < a < 1 a mayor produce menor suavizado y a menor, mayor suavizado.

MÉTODOS PARA SERIES DE DATOS CON TENDENCIA  Análisis o proyección de tendencia. El objetivo del análisis de tendencias es ajustar una línea de tendencia (curva) a una ecuación matemática y después se proyecta al futuro por medio de esta ecuación. Un enfoque matemático para el análisis de tendencia lineal. Identifica la ecuación de una línea recta llamada componente lineal de tendencia de la forma Y´ = a + b x, en donde Y ´ es el valor pronosticado, a es la ordenada en el origen (intercepción de la recta con el eje vertical) , b es la pendiente de la línea y x es el período para el que se prepara el pronóstico. Los valores de a y de b se calculan con el método de mínimos cuadrados. La licación de éste criterio da como resultado una línea recta que minimiza el cuadrado de las distancias verticales de cada observación a la línea. Los valores para a y b que minimizan la suma de los cuadrados de todas las distancias verticales definen la ecuación que mejor se ajusta a los datos.

Los valores de a y b se calculan mediante las siguientes expresiones:

N representa el número de datos reales recopilados Esta técnica es aplicable cuando los datos históricos del pasado presentan variaciones irregulares y tienen una tendencia a crecer o a decrecer a través del tiempo.

Proyección de tendencia de una serie de tiempo que presenta componente de tendencia y componente estacional. En el tema anterior se mostró la forma f orma que se pueden hacer pronósticos para una serie de datos que tenían un componente de tendencia.  A continuación se analiza analizará rá una serie de datos que tiene tanto un componente de tendencia como una estacional.

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El método que se considera consiste primero en eliminar el efecto estacional o el componente estacional de la serie de tiempo, para ello se calculan los índices estacionales para cada semana, mes, bimestre, trimestre, etcétera, A este paso se le denomina desestacionalización de la serie de tiempo. Después de tal acción, la serie de tiempo tendrá solamente un componente de tendencia. Luego entonces, podemos utilizar el método que se describió en el tema anterior para determinar la expresión de la componente lineal de tendencia de la serie de datos. Finalmente para el desarrollo del pronóstico consiste en incorporar el componente estacional utilizando un índice estacional para ajustar la proyección de tendencia.

La expresión matemática que se utiliza cuando la serie de tiempo presenta componente de tendencia y componente estacional es:

Componente de tendencia Componente estacional

ESTACIONALIDAD La estacionalidad es un patrón que a veces observamos en una serie de tiempo. Consiste en subidas y bajadas periódicas que se presentan en forma regular en la serie de tiempo. Al tiempo entre un ``pico'' y otro en la gráfica de la serie, se le llama período estacional. La mayoría de las series que presentan esta característica tienen periodicidad anual; en este caso, si la serie consiste de observaciones mensuales, el período será 12, en cambio, si la serie es trimestral, el período será 4. El propósito de calcular índices estacionales es eliminar los efectos estacionales de la serie de tiempo. A este proceso se le llama desestacionalizar la serie de tiempo Para desestacionalizar la serie de tiempo, se dividen las ventas de cada uno de los trimestres entre su índice estacional respectivo.

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MÉTODOS CAUSALES DE PRONÓSTICOS Estos desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda (exteriorización de las necesidades y deseos del mercado y está condicionada por los recursos disponibles) y otras variables. Que permitan explicar mediante una ecuación matemática los valores de una variable en términos de la otra. Por ejemplo, la demanda de helados puede relacionarse con la población, un agricultor puede creer que la cantidad de fertilizante que utilizó influyó en la cosecha lograda, etc. Uno de los métodos causales mejor conocido es el del Análisis de Regresión, en donde siempre se trata del uso de dos variables numéricas.  A la variable que queremos explicar explicar le llama llamamos mos depend dependiente iente (Y ) .  A la variable que usamos para co condicionar ndicionar o p para ara explic explicar ar la llamamos in independien dependiente te ( X1 .X2 , X3 , ... X n)

Para ello es necesario encontrar una fórmula matemática que relacione la variable dependiente con la o las variables independientes y que permita estimar o predecir los valores futuros que puede tener una variable (dependiente) cuando se conocen o suponen los valores de la otra u otras variables independientes Este técnica se aplicará cuando la variable a pronosticar Y no está en función del tiempo. Consideraremos el caso en que la curva de regresión de Y sobre X sea lineal.

REGRESIÓN LINEAL SIMPLE La regresión lineal simple comprende el intento de desarrollar una línea recta o ecuación matemática que describe la relación entre dos variables En este modelo la va riable a predecir Y ´ está en función de una sola variable independiente X que no es de tiempo y la ecuación matemática que se usará será la siguiente: Y ´ = A + B X  A esta expresión se se le conoce co como mo la ecuació ecuación n de la líne línea a de regresión. Donde A y B son coeficientes de regresión.  A = a la altura de la la recta, a este número número se le llama ordenada al ori origen gen o intercep intercepción. ción. B = pendiente o inclinación de la recta de regresión X = es la variable independiente, que representa el valor o período para el cual se prepara el pronóstico de Y ´ Y = Valores reales recopil recopilados. ados.

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Hacer una regresión lineal es encontrar los valores de A y B adecuados. Estos valores se encuentran por el criterio que se llama de los mínimos cuadrados. Este criterio da como resultado una línea recta que minimiza el cuadrado de las distancias verticales de cada observación a la línea. Representa un método para pronosticar demandas futuras a mediano y largo plazo, en donde la demanda presenta tendencia constante, ascendente o descendente con variaciones irregulares. Para el cálculo de los valores de A y de B se usan las siguientes expresiones:

N = número de períodos o datos recopilados.

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Lecturas Recomendadas

  TÉCNICAS DE PRONÓSTICOS http://www.andragogy.org/_Cursos/Curso00169/Temario/pdf%20leccion% http://www.andragogy.org/_Cursos/Curso 00169/Temario/pdf%20leccion%201/tema_ 201/tema_ 1_pyme.pdf  

  GESTIÓN DE OPERACIONES http://www.slideshare.net/nearcoscipio/gua-gestin-de-operaciones   http://www.slideshare.net/nearcoscipio/gua-gestin-de-operaciones

Actividades y Ejercicios

1. En un documento en Word realice un cuadro sinóptico sobre la  Administración de operacion operaciones. es. Envíalo a través de " A dm dminis inis tra tración ción de de Opera Operaciones" ciones" .  

2. En un documento en Word indique y sustente las responsabilidades de un administrador de operaciones. dminis inis tra trado dorr de Ope Operacione racioness " .   Envíalo a través de " A dm

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Autoevaluación 

1) La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su…  a. Entradas y salidas b. Diseño y control retroalimentación tación c. Entrada ,salidas y retroalimen d. Entropía y homeostasis e. Velocidad y evaluación.

2) Un proceso de transformación social de la naturaleza, mediante el trabajo y el capital en objetos de valor y de uso a. Gobierno b. Estado c. Productividad d. Producción e. Economía

3) Es un conjunto de personas, objetos y procedimientos, con un propósito, para operar dentro de un ambiente dirigidos a una meta met a a. Una empresa b. Una organización c. Un proceso d. Una estrategia e. .Un sistema

4) Proceso de identificar una diferencia entre un estado de cosas actual y uno deseado, y en emprender después una acción para resolver la diferencia. a. b. c. d. e.

Pronostico Diagnostico La resolución de problemas Método Planeamiento

5) Solo pueden aprenderse estudiando los supuestos y los métodos de la ciencia de la administración. a. Método cuantitativo. b. Proceso estratégico. c.  Análisis táctico. d. Decisiones gerenciales e. Proceso administra administrativo. tivo.

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6) Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas. a. Toma de decisiones b. Políticas de empresa c. Planes de empresas d. Decisiones programadas. e. Estrategias primarias.

7) Las técnicas de pronósticos disminuyen la incertidumbre sobre el futuro, permitiendo permitie ndo estructurar ___________ y ___________ a. Objetivos y metas b. Políticas y programas c. Planes y acciones d. Ingresos y rentabilidad e. Costos y presupuestos

8) ¿Cuáles son las características de los pronósticos? a. Información y datos históricos. b. Tiempo, incertidumbre, confianza. c. La población y segmento de clientes d. Relevancia, ciclo de vida e. La encuesta, entrevistas.

9) Este consiste en promediar sólo las l as últimas observaciones a. Promedio Móvil simple b. c. d. e.

Método demóvil aislamiento Promedio moderado.  Aislamiento exponencial exponencial Métodos para series de datos con tendencia

10) Es un patrón que a veces observamos en una serie de tiempo. Consiste en subidas y bajadas periódicas que se presentan en forma regular en la serie de tiempo. a. Tendencia lineal b. Estacionalidad c. Desviación absoluta de la media. d. El error medio cuadrado e. Regresión lineal simple.

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Resumen 

UNIDAD DE APRENDIZAJE I

La administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos del a organización. Básicamente tiene que ver con la producción de bienes y Servicios. Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Los recursos son las personas, los materiales y el capital.

La toma de decisiones acerca de cómo planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de una empresa es una de las responsabilidades de un administrador de operaciones. rutinarios pueden implica ser mejor manejados tomando decisiones de Los juicio.problemas La resolución de problemas el proceso de seguir los pasos del método científico que se enumeran a continuación: Identificar y definir el problema.2. Recolección de datos, 3. Definir alternativas de solución, 4. Evaluar las alternativas de solución. 5. Seleccionar la mejor alternativa de solución. 6. Implantar la alternativa de solución. 7. Evaluar los resultados y determinar si se ha obtenido una solución satisfactoria.

Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos del futuro, es emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basándose en análisis y en consideraciones de juicio. Las técnicas de pronósticos disminuyen la incertidumbre sobre el futuro, permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos de la organización y permiten también tomar acciones correctivas apropiadas y a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo pronosticado. Los modelos de pronósticos son los métodos cualitativos y cuantitativos.

Métodos de suaviza miento o alisamiento.- Son técnicas de pronósticos que son apropiadas para series de tiempo más o menos estables y que presentan un patrón horizontal, tenemos los siguientes métodos: a).Promedio Móvil simple, este consiste en promediar sólo las últimas observaciones. Unas de las herramientas estadísticas más usadas como medidas del error para evaluar la precisión de los métodos de pronósticos son: La desviación absoluta de la media (DAM) y el error medio cuadrático (EMC). b).  Los promedios móviles ponderados, implica la selección de pesos distintos para cada valor de los datos para después calcular en calidad. C).El alisamiento exponencial se utiliza un promedio ponderado de una serie de valores anteriores para pronosticar el valor de la serie de tiempo en el período siguiente.

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Introducción 

a) Presentación y contextualización: co ntextualización: Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el estudiante analice, conozca e interiorice los conceptos, decisiones del sistema de inventarios y los tipos de inventarios en diferentes formas empresariales que al establecer modelos de gestión de stock alcanzan el uso eficaz.  eficaz. 

b) Competencia: Identifica las clases de inventarios y tipos de costos en una empresa.

c)  Capacidades: 1. Identifica la gestión eficiente de inventarios para obtener el control. 2. Conoce los efectos de la elección de un tipo de inventario en la empresa. 3. Reconoce los modelos de gestión de stock que presentan los negocios. 4. Define los costos de inventarios en la administración de producción.

d) Actitudes: Disposición Disposició n para estudiar el proceso de los inventarios. Desarrolla ideas pragmáticas para la aplicación de los inventarios.

e)  Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 02: Gestión Integral de Inventarios, comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: Gestión 01: Gestión Eficiente de Inventarios. TEMA 02: 02: Tipos  Tipos de Inventarios. TEMA 03: Modelos de Gestión de Stock. 04: Costos de Inventarios. TEMA 04: Costos

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Gestión   Gestión Eficiente

TEMA 1

de 

Inventarios

 

ompetencia

Identificar la gestión eficiente de inventarios para obtener el control.  

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de los Temas   Desarrollo  de

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Tema 01: Gestión Eficiente de Inventarios La empresa moderna, especialmente la de gran tamaño, resulta en lo operativo rehén de la complejidad. Esta complejidad operativa proviene de la necesidad de articular cada día multiplicidad de proveedores, plantas, productos, medios de transporte, puntos de almacenamiento, canales a servir y tipo de consumidores a los que van dirigidos sus esfuerzos.

Los inventarios o stocks se despliegan a lo largo de este complejo sistema de relaciones intra e inter-empresa para permitir la operación económica y fluida del sistema a la vez que para absorber el impacto de la variabilidad e incertidumbre asociadas a su operación. De estas dos componentes, la técnico-económica y la incertidumbre, en una cadena logística compleja la incertidumbre producen dos tercios de los inventarios. Cuadro Fuentes de variabilidad en los stocks

Estos inventarios, aunque varían de industria a industria y dentro de cada sector según la ubicación en la cadena de valor, son importantes en magnitud, tanto absoluta como relativa al compromiso global de recursos que la empresa hace con el negocio.

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 Acorde con este peso relativo las empresas realizan un importante esfuerzo para gestionarlos apropiadamente una prueba de esta concentración de esfuerzos es la inversión en sistemas orientados al control de inventarios en tiempo real, que supone en general una reingeniería.

Un análisis pormenorizado de los enfoques sugiere dos causas principales detrás de dichos resultados no proporcionales a la magnitud de los esfuerzos: a). un alcance restringido del enfoque de gestión, b). Herramientas no apropiadas, que no se corresponden en complejidad a la naturaleza de las decisiones que deben facilitar. Los conceptos que siguen probarán este diagnóstico de partida y presentarán una metodología superadora: superadora: la Gestión Eficiente de Inventarios (GEI)

El problema de la Gestión de Inventarios En la mayor parte de las situaciones logísticas reales las decisiones de stock son tomadas por un decisor que tiene un muy limitado control sobre los procesos que definen el nivel de inventarios: demanda y reposición. Dos decisiones de la logística pueden resumir los grados de libertad del decisor para influir sobre el nivel de inventarios en dicho contexto de control limitado: cuándo y cuánto comprar / reponer / ordenar / producir. Cuadro: Decisiones de la logística que definen el nivel de stocks.

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Para enfrentar estas decisiones la logística dispone de la ayuda del análisis cuantitativo de decisiones que puede aplicar desde distintos enfoques o definiciones de alcance del problema. Cuadro: Decisiones de stocks: herramientas y enfoques.

Un análisis pormenorizado de la forma en que se aborda el problema sugiere un alcance restringido del enfoque gerencial. Las razones por las que una definición incorrecta del alcance del problema conduce a resultados insatisfactorios son dos: • 

Decisiones que imp impactan actan sobre lla a cade cadena na en su conju conjunto nto son tomadas por cad cada a parte desde un enfoque independiente, con una definición de objetivos y con información restringida a lo "local", como si el resto de los eslabones no existiera.

• 

Intereses en conflicto aparente en entre tre las partes: el que produce quiere lotes largos para absorber mejor los costos de set-up, el almacén de servicio quiere entregas just-intime y el transportista entre ambos camiones con pallets completos. Lo mismo cabe decirse, aunque de incorporación reciente, de las herramientas operativas que asisten en el día a día, tales como los sistemas de direcciona direccionamiento miento de depósito, control de inventarios, etc.

El mismo análisis de procedimientos comentado ha puesto de manifiesto la debilidad de las herramientas y aproximaciones usuales, en general basadas en modelizaciones deterministas, sin incorporar todas las variables relevantes y asumiendo como controlad controladas as las variables reconocida reconocidas. s.

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Para ponerlo en términos más contundentes, las empresas en general en sus decisiones de inventarios buscan óptimos locales, en conflicto con los intereses de los restantes socios en la cadena de aprovision aprovisionamiento, amiento, con herramientas pensadas para un contexto estable, simple y limitado en alcance, que conducen a un trade-off propio de juegos de suma cero, en el cual para que uno gane otro pierde, pervirtiendo la relación entre las partes.

Revisando el alcance de los esfuerzos Las tendencias modernas hacia el enfoque y la intra-especialización han conducido a cadenas de aprovisionamiento cada vez más largas e intrincadas. No obstante dicha complejidad aparente toda cadena, por compleja que parezca, puede ser entendida como una combinación de relaciones más simples del tipo proveedor - productor cliente, que son las partes que se reparten los costos e inversiones en inventarios en el sistema, a la vez que representan las fuentes principales de incertidumbre que conducen a su despliegue. Cuadro: Definiendo una cadena elemental.

En una cadena compleja de aprovisiona aprovisionamiento miento como la discutida, la variabilidad en los acontecimientoss produce dos tercios de los inventarios desplegad acontecimiento desplegados. os.  A la hora de erradicar incertidumb incertidumbre, re, importantes mejoras pueden obtenerse en la interfase proveedor- productor aplicando los principios de Supply Management reconocidos en el Puente hacia la Competitividad.

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Lo mismo puede decirse en el frente productivo por aplicación de técnicas modernas de gestión de manufactura tales como el Total Quality Management (TQM), el Control Estadístico de Procesos (SPC), el Minimal Minimalismo ismo y otras por el estilo. Por último, aún en el frente consumidor, se encuentran disponibles técnicas de presupuestación y seguimiento más modernas y apropiadas para gestionar en forma más eficiente la logística de servicio al mercado. Es decir, se puede, aún más se deben aplicar todos los recursos que brinda la técnica moderna de gestión para aprovechar las sinergias emergentes de la cooperación entre las partes componentes de la cadena de aprovisionamiento, antes que de la competencia entre ellas.

No obstante ello no toda la incertidumbre puede ser removida económicamente de la operación de cada parte; ni por ende se puede impedir que se propague por el sistema. Las decisiones de índole económica y técnica producen el tercio restante de los stocks. La aplicación de técnicas de análisis cuantitativo de decisiones y de las herramientas operativas operativas que soportan las decisiones del día a día, ha sido discutida en el capítulo anterior en cuanto a su diversidad y propósitos.

Sin embargo la aplicación de las mismas admite diverso alcance según la situación de poder relativo (controlante versus subordinado) de cada parte en la cadena logística. Las posibles situaciones y enfoques emergentes relevantes para las decisiones de stocks son tres, como se desarrolla por separado. Cuadro: Enfoques alternativos para las decisiones de stocks.

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st ocks Análisis de los diferentes enfoques de gestión de stocks En situaciones empresariales reales existen relaciones muy variadas de poder relativo entre las partes de la cadena logística. Estas relaciones de poder suelen arrastrar implícitamente una definición de alcance y una postulación de objetivos para la decisión, propias del grado de poder relativo percibido por cada parte en la relación.  Así un decisor que se siente controlante de la relación logística suele asumir un enfoque independiente (como si la parte débil no existiera), restringiendo la información y alcance a la propia empresa, decidiendo con arreglo a su sólo interés, en la búsqueda de un óptimo local, y trasladando su decisión acerca de cuándo y cuánto a los otros integrantes de la cadena.

En el ejemplo de la página opuesta se asume como controlante a la manufactura, que en base a sus costos de set-up y de mantener stocks en almacén de producto terminado para servir oportunamente a la red de servicio, decide su política de producción (cuánto y cuándo producir con destino a su propio almacén) y fuerza al escalón siguiente a una determinada condición operativa. Cuadro: Las decisiones de stock desde el enfoque independiente.

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Tipos de  Inventarios

TEMA 2

 

ompetencia

Conocer los efectos de la elección de un tipo de inventario en la empresa.  

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Tema 02: Tipos de Inventarios El sistema de inventario inventarioss permanente, o también llamado perpetuo, permite un control constante de los inventaros, al llevar el registro de cada unidad que ingresa y sale del inventario. Este control se lleva mediante tarjetas llamada Kardex, en donde se lleva el registro de cada unidad, su valor de compra, la fecha de adquisición, el valor de la salida de cada unidad y la fecha en que se retira del inventario. De esta forma, en todo momento se puede conocer el saldo exacto de los inventarios y el valor del costo de venta. Además del control permanente de los inventarios, este sistema permite la determinación del costo al momento de hacer la venta, debido a que en cada salida de un producto, es registra su cantidad y costo.

SISTEMA PERIÓDICO El sistema de inventarios periódico, como su nombre lo indica, realiza un control cada determinado tiempo o periodo, y para eso es necesario hacer un conteo físico. Para poder determinar con exactitud la cantidad de inventarios disponibles en una fecha determinada. Con la utilización de este sistema, la empresa no puede saber en determinado momento cuantos son sus mercancías, ni cuánto es el costo de los productos vendidos. La empresa solo puede saber tanto el inventario exacto como el costo de venta en el momento de hacer un conteo físico, lo cual por lo general se hace al final de un periodo, que puedes ser mensual, semestral o anual.

Para determinar el costo de las ventas realizadas en un periodo, es preciso realizar lo que llamamos juegos de inventarios que consiste en tomar el inventario inicial, y sumarles las compras, restarle las devoluciones en compras y el inventario final. El resultado es el costo de las ventas del periodo. El sistema de inventarios periódico, al no ejercer un control constante, es un sistema que facilita la pérdida de los inventarios. Solo se pueden hacer seguimientos y verificaciones al final de un periodo cuando se hacen los conteos físicos, lo cual permite o facilita posibles fraudes.

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Contabilización en el inventario periódico. En el inventario periódico, las compras de mercancía o de Materia prima, no se contabilizan en el activo (Inventarios), sino que se contabilizan en la cuenta compras  Al finalizar el periodo, con el valor allí acumulado, se realiza el juego de inventarios para determinar el costo de venta.

TIPOS DE INVENTARIO Los inventarios nos servirán para evitar los golpes a nuestra producción debido a las fluctuaciones del mercado tanto el de compras (insumos) como el de ventas (productos). A continuación se presentan diferentes tipos de clasificación de inventarios de acuerdo con diferentes puntos de vista o de acuerdo con lo que controlan. En las empresas manufactureras hay cuatro tipos de inventarios: Materias Primas: Comprende todas clases de materiales comprados por el fabricante y que puede someterse a otras operaciones de transformación o manufactura antes de que puedan vender como producto terminado.

Productos en proceso de Manufacturación: consiste en la producción parcialmente manufacturada;; y su costo comprende materiales manufacturada materiales,, mano de obra y gastos indirectos de fabricación (o carga fabril) que les son aplicables. Productos terminados: Lo constituye todos los artículos fabricados que están aptos y disponibles para su venta. Suministro de fábrica o fabricación: Este se distingue del inventario de materiales, porque los materiales pueden asociarse directamente con el producto terminado y llega a convertirse en partes del y son utilizados en cantidades suficientes para que sea practico asignar su costo al producto.

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FUNCIÓN DE LOS INVENTARIOS Inventarios de fluctuación: Estos inventarios se llevan porque la cantidad y ritmo de las ventas y de producción no pueden predecirse con exactitud. Los pedidos pueden promediar 100 unidades por semana para un artículo dado. Pero ahí semanas en que las ventas sean elevadas como 300 ó 400 unidades el material puede recibirse en stock normalmente tres semanas después de que fue solicitado a la fábrica, pero ocasionalmente puede llevar 6 semanas después de que se solicitó.

Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden componerse con los stocks de reserva o stocks de seguridad, nombres usuales para los inventarios de fluctuación. Los inventarios de fluctuación existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo en estos centros no puede equilibrarse completamen completamente. te. Los inventarios de fluctuación, llamados stocks de estabilización pueden incluirse en el plan de producción de manera que los niveles de producción no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda.

Inventarios de anticipación:  Estos son inventarios hechos con anticipación a las épocas de mayor venta, a programas de promoción comercial o a un periodo de cierre de la planta. Básicamente, los inventarios de anticipación almacenan horas-trabajo y horas-máquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de producción.

Inventarios de transportación: Estos existen porque el material debe moverse de un lugar a otro. El inventario depositado en un camión y que se va a entregar a un almacén puede estar en camino a 10 días. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función útil para las plantas o los clientes: exclusivamente por el tiempo de transporte.

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Inventario de protección o especulativo: Las compañías que utilizan grandes cantidades de minerales básicos (como el carbono mineral, el petróleo o el cemento) o mercaderías (como la lana, los granos o productos animales) que se caracterizan por fluctuar en sus precios pueden obtener ahorros significativos comprando grandes cantidades de producto llamadas inventarios de protección, cuando los precios están bajos. La adquisición de productos extras a un precio reducido, esto afecta directamente los costos de producción, estas transacciones son buenas ya que al no subir el precio final del producto cuando los precios suben hacen que tengamos un mayor mercado y esto es algo parecido a lo que pasa cuando los precios fluctúan.

Inventarios de ciclo.- es la porción del inventario total que varía en forma directamente proporcional al tamaño de lote.

Según su función:

Inventario de seguridad.- es una protección contra la incertidumbre de la demanda del tiempo de entrega y del suministro.

Inventarios estacionales.- es el que se genera por una producción mayor a la demanda debido a que algunos productos presentan más demanda en algunos meses. Se acumula cuando una empresa produce más de los requerimientos inmediatos durante los periodos de demanda baja para satisfacer las de demanda alta. Con frecuencia, este se acumula cuando la demanda es estacional.

Inventario de desacoplamiento, es el que se requiere entre dos procesos u operaciones adyacentes cuyas tasas de producción no pueden sincronizarse; esto permite que cada proceso funcione como se planea.

Inventario de ciclo, resulta cuando la cantidad de unidades compradas (o producidas) con el fin de reducir los costos por unidad de compra (o incrementar la eficiencia de la producción) es mayor que las necesidades inmediatas de la empresa. Puede resultar más económico pedir un gran volumen de unidades y almacenar algunas de ellas, para utilizarlas más adelante.

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Los inventarios sirven para cinco propósitos principales: 1. Permite desarrollar y alcanzar economías a escala. 2. Balance del suministro y la de demanda. manda. 3. Permite la esp especializa ecialización ción en la manufactura. 4. Proporcion Proporciona a protección de la incertidum incertidumbre. bre. 5. Actúa como a amortiguado mortiguadorr en interface interfacess críticas e en n la cadena de abasteci abastecimiento. miento.

Conceptos asociados a inventario

1. Demanda (D): La demanda en economía se define como la cantidad de bienes que los consumidores están dispuestos a comprar a un precio y cantidad dado en un momento determinad determinado. o. La demanda está determinada por factores como el precio y las preferencias individuales del consumidor.

2. Punto de reorden (PR): Es el nivel de inventario que indica el momento en que debe hacerse un pedido. 3. Tamaño de lote (Q): el tamaño del lote es un grupo de artículos idénticos que se reúnen por conveniencia para pedirlos o fabricarlos a un costo mínimo.

4. Inventario de seguridad (SS): Es el inventario que sirve de amortiguador para satisfacer la demanda si esta aumenta repentinamente.

5. Tiempo de entrega (L): Es el tiempo que transcurre entre la emisión de un pedido y la recepción del mismo. Este tiempo puede ser determinístico o probabilístico, cuando la variación en el tiempo de entrega es pequeño en relación al promedio del mismo, puede ser estrechamente aproximado a un tiempo de entrega constante.

6. Tiempo promedio entre pedidos (t): es el tiempo que transcurre entre la emisión de un pedido a otro

7. Nivel de servicio (NS). Es la probabilidad de tener el inventario suficiente como para responder a un pedido, por ejemplo un NS=0.95 significa que solo el 5% de los pedidos que se hagan no podrán cubrirse en el momento.

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Modelos   d e   Modelos Gestión Stock

TEMA 3

de   

ompetencia

Reconocer los modelos de gestión de stock que presentan los negocios.  

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Tema 03: Modelos de Gestión de Stock

Con el fin de satisfacer la demanda a tiempo, las empresas suelen mantener cierto nivel de inventario o stocks en sus almacenes. Esta previsión resulta especialmente importante cuando un producto tiene una demanda fuertemente estacional o cuando la demanda ha de servirse en un período temporal rrelativamen elativamente te corto. El propósito es presentar una serie de modelos, todos ellos variantes del Modelo EOQ (Economic Order Quantity) que nos pueden ser útiles a la hora de tomar decisiones sobre inventarios cuando la demanda es conocida.

Básicamente, estos modelos intentarán dar una respuesta a las preguntas que normalmente se plantea el departamento de gestión de inventarios: (1) ¿Cuándo lanzar una orden de producción o de compra?, y (2) ¿Cuál debe ser el tamaño óptimo de dicho pedido?

Incluso en aquellos casos en que deseemos mantener un nivel de inventarios constante, dicho nivel variará cuando la demanda solicitada (salidas) difiera de las previsiones o cuando la entrada de material (entradas) no coincida con lo esperado.

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De todas formas, no siempre será deseable mantener un nivel de stocks constante.  Así, por ejemplo, el sistema de producción podría abastecerse de forma intermitente con una cantidad fija Q, la cual se incorporaría a intervalos regulares de T unidades temporales, mientras que la salida se podría producir según una tasa constante D.

Características de la Demanda: Continua o Discreta La unidad de medida de la demanda puede variar según el entorno y la presentación del artículo concreto (unidades, (unidades, centenas, litros, kilogramos, etc.)

Determinista o probabilística Hay casos en que la demanda futura se supone perfectamente conocida; otras veces se supone que los valores de la demanda son aleatorios Dependiente o independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio. Demanda Dependiente Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes etc

Homogénea o heterogénea La demanda es homogénea si su valor es constante en el tiempo

Diferida o Perdida Si no se satisface la demanda (ruptura de stocks), a veces será posible diferir la entrega.

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Períodos de entrega y de reaprovisionamiento Período de entrega (L):  es el tiempo que transcurre entre la detección de la necesidad de efectuar un pedido y el instante en que el material correspondiente está a punto para su consumo o uso. A veces el período de entrega es conocido, mientras que la demanda no; otras veces ambos tienen un carácter probabilista. Este desconocimiento puede dar lugar a situaciones no deseables como las mostradas en la figura: en el instante A se detecta la necesidad de material y se lanza una orden de pedido.

El material estará disponible para el consumo en el instante C; si la necesidad real de material se produce en el instante B, se producirá una ruptura de stocks y la demanda quedará insatisfecha; si, por contra, la necesidad surge en el instante D, entonces se habrá producido un reaprovisionamiento precipitado que repercutirá sobre los costes de posesión de stocks.

Período de reaprovisionamiento (R): es el tiempo durante el cual la única protección de que dispone el sistema productivo para afrontar una posible ruptura de stocks es el nivel de los inventarios. Cuando se dispone de un sistema de control continuo y, por tanto, se conoce el nivel de stock en todo momento, el período de reaprovision reaprovisionamiento amiento coincide con el período de entrega (R=L). Cuando el sistema de información es de revisión periódica, periódica, el período de reaprovisionamiento es igual al período de revisión (T) más el de entrega (R=L+T).

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Políticas de gestión de inventarios y métodos de reaprovisionamiento Una política de gestión de stocks sirve para definir: (1) ¿Cuándo se ha de solicitar material?, y (2) ¿Cuánto material se ha de pedir? Para la primera cuestión se puede recurrir a fijar un nivel de referencia para el stock (punto de pedido, s), y lanzar una orden cada vez que la posición del stock sea inferior a este valor; otra alternativa consiste en fijar un período de revisión, T, y efectuar un pedido en instantes concretos. Por lo que respecta a la segunda pregunta, es posible solicitar siempre una cantidad fija predeterminada Q (medida del lote), o la diferencia entre un valor fijo S (cobertura) y la posición del stock. st ock.

Para describir una política de gestión de stocks bastará pues con indicar, mediante un par ordenado, cuándo y cuánto se pide. Así, una política (s,Q) significará que se lanza una orden de tamaño fijo Q cada vez que la posición del stock sea inferior a s unidades. Otras políticas posibles son: (T,S) con la cual se lleva a cabo un pedido cada T unidades de tiempo, de tamaño igual a la diferencia entre la cobertura S y el nivel de stock detectado; la política (s,S), la cual implica la solicitud de un pedido de un tamaño suficiente para abastecer la cobertura S cada vez que la posición del stock sea inferior al punto de pedido s; y la política (T,Q), en la que se solicitaría un pedido fijo Q cada T unidades de tiempo.

Método de reaprovisionamiento Un método de reaprovisionamiento consiste en aplicar sistemáticamente una política de gestión de stocks con el apoyo de un sistema de información o de revisión. Los métodos más usados son: Método del punto de pedido con revisión continua (s,Q): Se tendrá conocimiento del nivel del stock en todo momento. Cuando debido al consumo se llegue a un nivel mínimo (punto de pedido, s), se emitirá un pedido de medida fija Q (lote económico).

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El punto de pedido intenta equilibrar los costes opuestos de ruptura y posesión de stocks, mientras que el tamaño del lote económico se calcula para conseguir el equilibrio entre los costes de lanzamiento y los de posesión. Este es el método que siguen los modelos EOQ.

Método de reaprovisionamiento periódico con cobertura (T, S): se realiza una revisión en instantes concretos, tras intervalos temporales de igual longitud (período de revisión, T). Después de la revisión se lanza una orden de pedido, la cantidad de la cual es determinada a partir de la diferencia entre la cobertura S y el nivel de stock observado.

EL modelo EOQ básico o modelo de Harris-Wilson Los supuestos en que se fundamenta este modelo son las siguientes: a. El horizonte tempora temporall que afecta a la gestión de stoc stocks ks es ilimitado (i.e.: el proceso continúa indefinid indefinidamente). amente). b. La demanda es continua continua,, conocida y homogénea en el tiemp tiempo o (i.e.: si la ttasa asa de consumo es D unidades/año, la demanda mensual es D/12 unidades/mes, etc.).

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c. El perí período odo de entrega, L L,, es constante y conoci conocido. do. d. No se acep aceptan tan rupturas d de e stock (i.e., de debe be habe haberr siempre stoc stockk suficiente para satisfacer la demanda). e. El coste de a adquisición dquisición,, CA u.m./unidad, es constante y no depe depende nde del tam tamaño año del lote (no hay descuentos por grandes volúmenes de compra). f. La entrada del lote al sistema es instan instantánea tánea una vez transcur transcurrido rido el período de entrega. g. Se considera un coste d de e lanzamiento de CL u.m u.m./pedido ./pedido y un coste de posesión de stock igual a CP u.m./unidad y año.

Bajo estas hipótesis, lo que resulta más económico es organizar los pedidos de manera que se produzca la entrada de un lote al sistema en el momento en que el nivel de stock st ock sea nulo; por tanto las órdenes de emisión de los pedidos se han de realizar en instantes en que el nivel de stock sea el mínimo imprescindible para satisfacer la demanda durante el período de entrega.

El punto de pedido S ha de ser: S= D*L.  Además, todos los lotes han de tener el mismo tamaño, dado que los parámetros del modelo se mantienen constantes a lo largo del tiempo, y que el horizonte es ilimitado. Si cada pedido es de un volumen igual a Q, para satisfacer la demanda anual D habrá que ordenar D/Q pedidos/año (frecuencia de reaprovisionamiento N); la inversa de este valor representará el tiempo que transcurre entre dos entradas consecutiv consecutivas as al sistema (tiempo de ciclo de aprovisionamie aprovisionamiento nto TC).

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Como el coste de lanzar un pedido es CL u.m., tendremos que el coste anual de lanzamiento lanzamien to KL será:

Este coste está relacionado con el tamaño de lote Q, de manera que si dicho tamaño crece, el número de lanzamientos se reduce y, por consiguiente, el coste anual de lanzamiento disminuirá.

El coste anual de adquisición KA depende de las unidades solicitadas; como la demanda anual D es conocida y se supone que todas las unidades tienen el mismo valor unitario, CA , independientemente del momento en que se solicita y de las cantidades que se requieren (no hay descuentos), la adquisición de D unidades supondrá un coste KA = CA * D

El coste anual de posesión de stock KP está relacionado con el nivel medio del stock mantenido a lo largo del año. Bajo los supuestos considerados, el nivel de stock oscila entre 0 y Q. Dado que la demanda es homogénea y no se permiten rupturas de stock, el nivel medio del inventario será igual a Q/2; como mantener una unidad de producto en stock durante un año tiene un coste de posesión de CP u.m., el coste anual de posesión será: KP = CP * Q/2

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Observar que conforme aumenta el tamaño del lote Q, también aumenta el coste anual de posesión KP. El coste total anual de stock será la suma los tres costes anteriores. En todo caso, los costes relevantes en la gestión de stocks (aquellos sobres los cuales nuestras decisiones pueden influir) son el coste anual de lanzamiento, KL, y el coste anual de posesión, KP, dado que el coste anual de adquisición no depende ni del tamaño del lote ni de las fechas en que se ordenen los pedidos.

Por tanto, el coste relevante anual K será: K = KL + KP u.m. Si consideramos K = K(Q), resulta inmediato comprobar que esta función toma un valor mínimo K* asociado a un tamaño de lote óptimo (Q*) :

Esta cantidad Q* recibe el nombre de lote económico (Economic Order Quantity).  Además, en este modelo, el lote económico es justamente el valor que iguala los costes anuales de lanzamiento y posesión.

En la fórmula anterior, el coste unitario de posesión, CP, se expresa a menudo como el producto de una tasa de coste de mantenimiento i, por el valor unitario del artículo, CA. La tasa i representa pues el coste (en €) de mantener en stock material por valor de 1 €, y puede englobar conceptos tales como el tipo de interés que la empresa

podría obtener en una inversión alternativa de riesgo similar, el porcentaje de pérdidas anuales resultantes del almacenamiento y manipulación de productos, las pérdidas por robo, el coste del seguro que cubre los stocks, etc.

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Costos

TEMA 4

de 

Inventarios

 

ompetencia

Definir los costos de inventarios en la administración de producción.  

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Tema 04: Costos de Inventarios La Gestión de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de Costos •  Costos asociados a los flujos. •  Costos asociados a los stocks. •  Costos asociados a los procesos.

Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clásica estructura de Costos por naturaleza, según se clasifican en los dos siguientes grandes grupos. •  Costos de Operación. •  Costos Asociados a la Inversión.

Los primeros, son los necesarios para la operación normal en la consecución del Fin. Mientras que los asociados a la Inversión son aquellos financieros relacionados con depreciaciones y amortizaciones. Dentro del ámbito de los flujos habrá que tener en cuenta los Costos de los flujos de aprovisionamiento (transportes), aunque algunas veces serán por cuenta del proveedor (en el caso de contratos tipo CFR, CIF, CPT o CIP, entre otros) y en otros casos estarán incluidos en el propio precio de la mercancía adquirida. Será necesario tener en cuenta tanto los Costos de operación como los asociados a la inversión.

Costos asociados a los stocks, en este ámbito deberán incluirse todos los relacionados con Inventarios. Estos serían entre otros Costos de almacenamiento, deterioros, perdidas y degradación de mercancías almacenadas, entre ellos también tenemos los de rupturas de Stock, en este caso cuentan con una componente fundamental los Costos financieros de las existencias, todo esto ya serán explicados más adelante.

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Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habrá que tener en cuenta todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones, (por ejemplo, para decidir tamaño óptimo del pedido) solamente habrá que tener en cuenta los costos evitables (que podrán variar en cada caso considerado), ya que los costos no evitables, por propia definición permanecerán a fuera sea cual fuera la decisión tomada.

Por último, dentro del ámbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que deben imputarse a los Costos de las existencias ellos son: Costos de compras, de lanzamiento de pedidos y de gestión de la actividad. Un caso paradigmatico es el siguiente. En general, los Costos de transporte se incorporan al precio de compras (¿por qué no incorporar también los Costos de almacenamiento, o de la gestión de los pedidos?), como consecuencia de que en la mayoría de los casos se trata de transportes por cuenta del proveedor incluidos de manera más o menos tácita o explícita en el precio de adquisición.

Pero incluso cuando el transporte está gestionado directamente por el comprador se mantiene esta práctica, aunque muchas veces el precio del transporte no es directamente proporcional al volumen de mercancías adquiridas, sino que depende del volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo del transporte se convierte también en parte del costo de lanzamiento del pedido.

La clasificación puramente logística de Costos que se ha citado hasta ahora no es la más frecuentemente utilizada en "la profesión". Ya hemos citado en el párrafo anterior conceptos como "costo de lanzamiento del pedido" o "costo de adquisición", que no aparecían entre los conceptos inicialmente expuestos. Pues bien, la clasificación habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente: • 

Costos de almacenami almacenamiento, ento, de mantenimien mantenimiento to o de posesión de stocks.

• 

Costos de lanzamiento del pedido.

• 

Costos de adquisició adquisición. n.

• 

Costos de ruptura de stocks.

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COSTOS DE ALMACENAMIEN ALMACENAMIENTO TO Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión del Stock, incluyen todos los costos directamente relacionados con la titularidad de los inventarios tales como: •  • 

Costos Financieros de las existencias. Gastos del Almacén.

• 

Seguros.

• 

Deterioros, pérdidas y degradació degradación n de mercancía. 

Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por la empresa o no, o de que la mercadería este almacenada en régimen de depósito por parte del proveedor o de que sean propiedad del fabricante. Para dejar constancia de esta complejidad, se incluye seguidamente una relación pormenorizado de los Costos de almacenamiento, mantenimiento o posesión de los stocks en el caso más general posible.

No obstante, más adelante se expondrá un método simplificado para calcular estos costos (la tasa anual "ad valorem") que se utiliza con mucha frecuencia. La clasificación de los costos de almacenamiento que seguidamente se incluye los clasifica por actividad (almacenaje y manutención), por imputabilidades (fijas y variables) y por origen directo e indirecto.

COSTOS DIRECTOS DE ALMACENAJE COSTOS FIJOS • 

Personal.

•  Alquileres.

• 

Vigilancia y Seguridad.

•  Amortización del Almacén.

• 

Cargas Fiscales.

•  Amortizació Amortización n de estanterías y otros

• 

Mantenimiento Mantenimiento del Almacén.

• 

Reparaciones del Almacén.

equipos de almacenaje. •  Gastos financieros de inmovil inmovilización. ización.

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COSTOS VARIABLES • 

Energía.

• 

Agua.

• 

Mantenimiento Mantenimiento de Estanterías.

• 

• 

Materiales de reposición.

degradación de mercancías. •  Gastos Financieros de Stock.

• 

Reparaciones (relacionadas con almacenaje) Deterioros,

pérdidas

y

COSTOS DIRECTOS DE MANTENCIÓN  Costos fijos  • 

Personal.

• 

Seguros.

• 

Amortización Amortizació n de equipos de manutenció manutención. n.

• 

Amortización de equipos informáticos.

• 

Gastos financieros del inmoviliz inmovilizado. ado.

Costos variables • 

Energía

• 

Mantenimient Mantenimiento o de equipo de manutención manutención..

• 

Mantenimient Mantenimiento o de equipo informáti informático. co.

• 

Reparaciones de equipos de manutención.

• 

Comunicaciones.

Costos indirectos de almacenaje • 

De administración administración y estructura.

• 

De formación y entrenamie entrenamiento nto del personal.

Existe un método aproximado de valuar los costos de almacenamiento, conocido como la tasa Anual Ad valorem.

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COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO Los Costos de lanzamiento de los pedidos incluyen todos los Costos en que se incurre cuando se lanza una orden de compra. Los Costos que se agrupan bajo esta rúbrica deben ser independientes de la cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el hecho de lanzar la orden.

Sus

componentes

serían los siguientes:

Costos implícitos del

pedido: Costo de preparación de las

máquinas

pedido lo lanza producción, Costo de

cuando

el

conseguir

"LUGAR" en el almacén de recepción (movilización de mercancías o transporte a otras localizaciones, por ejemplo), costos de transporte exclusivamente vinculados al pedido

(la

factura de un "courier" en el caso de una

reposición urgente, por ejemplo), costos de supervisión y seguimiento de la necesidad de lanzar un pedido, etc.

Costos Administrativos vinculados al circuito del pedido.

COSTOS DE ADQUISICIÓN Es la cantidad total Invertida en la compra de la mercancía, o el valor contable del producto cuando se trata de material en curso o productos terminados. En el primer caso (materias primas o componentes), el costo de adquisición incorporará los conceptos no recuperables que el proveedor vaya a incluir en su factura (por ejemplo, el transporte, si es por cuenta del proveedor, pero no el IVA). Se debe tener en cuenta que muchos proveedores aplican descuentos por volumen, por lo que unas veces el costo de adquisición de un pedido tendrá una componente de costo evitable y otras veces será en su totalidad un costo no evitable.

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En el segundo caso (material en curso o productos terminados), la determinación del costo de adquisición es más compleja, dependiendo de las prácticas contables de la empresa. En principio debe incorporar los siguientes conceptos: 

  Costos de Materiales incorporados que, según las prácticas contables de la empresa pueden ser valorados de acuerdo a los siguientes criterios. • 

Método FIFO ( first in, first out ).  –  (Primero en entrar, primero en salir) PEPS

• 

Método LIFO (last in, first out ).  – (Ultimo en entrar, primero en salir) UEPS equivale en cierto modo a un precio de reposición.

• 

Método MIFO (midle in, first ou out) t) e ess un promedio ponderado.

• 

Precios estandarte de la empresa.

• 

Precios estimados de reposició reposición. n.

 

Costos directos directos de producció producción n (MOD, depreciaci depreciaciones ones etc.)

 

Costos Indirectos.

COSTOS DE RUPTURA DE STOCK Los Costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de Costos por la falta de existencias, estos costos no serán absorbidos por la producción en proceso, sino que irán a parar directamente al estado de resultados. Los criterios para valorar estos costos de ruptura son:  

Disminución del ingreso por Ventas: La no integridad contable por falta de referencias en un pedido realizado, supone una reducción de los ingresos por ventas, tanto por el desplazamiento en el tipo de la fecha de facturación, como por la pérdida absoluta de la pérdida.

 

Incremento de los gastos del Servicio:  Aquí se incluyen las penalizaciones contractuales por retrasos de abastecimiento, paradas en el proceso de producción, los falsos fletes etc.

La valoración de estos costos de ruptura es difícil y poco frecuente, solo es posible si la empresa esta provista de un eficiente ef iciente sistema de gestión de la calidad, en general el gestor de inventarios deberá conformarse con estimaciones subjetivas o costos Estándar. En literatura especializada estos son considerados entre el 1% y el 4% de los ingresos por ventas, pero esto es también tentativo.

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Lecturas Recomendadas

  GESTIÓN DE INVENTARIOS Y ALMACENES  http://gio.uniovi.es/do http://gio.uniovi.es/documentos/asignaturas/des cumentos/asignaturas/descargas/MADE_Inventarios_y_Alm cargas/MADE_Inventarios_y_Alm acenes_Teoria.pdf  

  GESTIÓN DE STOCK  http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/12050/1/TEMA9-GESTION%20STOCKS.pdf

Actividades y Ejercicios

1. En un documento en Word realice un ejemplo de juegos de inventarios, obteniendo el costo de las ventas del periodo como resultado. Venta as de dell Periodo" Periodo" .   Envíalo a través de " Vent

2. En un documento en Word presente un ejemplo donde aplique uno de los tres tipos de costos. Explique porque escogió ese tipo de costo. Envíalo a través de "Costos". 

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Autoevaluación 

1) De los componentes, la técnico-económica y la incertidumbre, en una cadena logística compleja, la incertidumbre, ¿qué es lo que producen? a. Bienes y servicios. inventario.. b. Deficiencias del inventario c. Entregas al cliente. d. Dos tercios de los inventarios. e. Entregas al proveedor.

2) Acorde con este peso relativo las empresas realizan un importante esfuerzo para gestionarlos apropiadamente una prueba de esta concentración de esfuerzos es: a. Manejo de los inventarios. de los costos. b.  Administración de inventarios. s. c. Gerencia estratégica de inventario Decisioness de stock. d. Decisione Inversión en sistemas. e. 3) ¿Cuántas causas principales sugiere un análisis pormenorizado de los enfoques? a. Una causa principal. b. Dos causas principales. c. Tres causas principales. principales. es. d. Cuatro causas principal e. Ninguna causa principal.

4) Permite un control constante de los inventaros, al llevar el registro de cada unidad que i nventario. delingresa servicio.y sale del inventario. a. Nivel b. Sistema de Inventario permanente. c. Tamaño de lote. d. Tiempo de entrega. e. Punto de reorden.

5) Consiste en tomar el inventario inicial, y sumarles las compras, restarle las devoluciones en compras y el inventario final el resultado es: a. Costo de las ventas del periodo. b. Juegos de inventarios. c. El sistema de inventarios periódi periódico. co. d. Contabilización en el inventario periódico. e. Las cuentas compras totales.

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6) Es el que se requiere entre dos procesos u operaciones adyacentes cuyas tasas de producción no pueden sincronizarse; esto permite que cada proceso funcione como se planea. a. Inventario de ciclo. estacionales. es. b. Inventarios estacional c. Inventario de seguridad. d. Inventario de protección. desacoplamiento. miento. e. Inventario de desacopla

7) La unidad de medida de la demanda puede variar según el entorno y la presentación del artículo concreto. a. Demanda determinista. b. Demanda dependiente. c. Demanda diferida. d. Demanda continua. e. Demanda independiente.

8) Es el tiempo que transcurre entre la detección de la necesidad de efectuar un pedido y el instante en que el material correspondiente está a punto para su consumo o uso reaprovisionamiento. namiento. a. Período de reaprovisio b. Políticas de gestión de inventarios. c. Periodo de entrega. d. Método del punto de pedido con revisión continúa. e. Método de reaprovisionamiento periódico con cobertura. 9) Son los costos necesarios para la operación normal en la consecución del Fin. a. Costos Asociados a la Inversión. b. c. d. e.

Costos Operación. Costos de asociados a los flujos. Costos asociados a los stocks. Costos asociados a los procesos.

10) Cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones, (por ejemplo, para decidir tamaño óptimo del pedido) solamente habrá que tener en cuenta. a. Costos evitables. b. Costos financieros de las existencias. c. Costos de almacenamiento. d. Costos de lanzamiento del pedido. e. Costos de ruptura de stocks.

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Resumen 

UNIDAD DE APRENDIZAJE II

Los inventarios o stocks se despliegan a lo largo de este complejo sistema de relaciones intra e inter-empresa para permitir la operación económica y fluida del sistema a la vez que para absorber el impacto de la variabilidad e incertidumbre asociadas a su operación. De estas dos componentes, la técnico-económica y la incertidumbre, en una cadena logística compleja la incertidumbre producen dos tercios de los inventarios. En la mayor parte de las situaciones logísticas reales las decisiones de stock son tomadas por un decisor que tiene un muy limitado control sobre los procesos que definen el nivel de inventarios: demanda y reposición. 

El sistema de inventarios periódico, como su nombre lo indica, realiza un control cada determinado tiempo o periodo, y para eso es necesario hacer un conteo físico. En las empresas manufactureras hay cuatro tipos de inventarios: Materias Primas: Productos en proceso de Manufacturación, Productos terminados y Suministro de fábrica o fabricación. Otros tipos de inventarios por su función son; Inventarios de fluctuación, Inventarios de anticipación, Inventarios de transportación, Inventario de protección, Inventarios de ciclo, Inventario de seguridad, Inventarios estacionales,   Inventario de desacoplamiento, Inventario de ciclo.  Existe una serie de modelos, todos ellos variantes del Modelo EOQ (Economic Order Quantity) como el: Básico, con descuentos, continuo y con rupturas. Una política de gestión de stocks sirve para definir: (1) ¿Cuándo se ha de solicitar material?, y (2) ¿Cuánto material se ha de pedir? Un método de reaprovisi reaprovisionamiento onamiento consiste en aplicar sistemáticamente una política de gestión de stocks con el apoyo de un sistema de información se clasifican los métodos más usados son: Método del punto de pedido con revisión continua, Método de reaprovisionamiento periódico con cobertura, etc.  

La Gestión de Inventarios es una actividad en la que coexisten: Costos asociados a los flujos, a los stocks, a los procesos. Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clásica estructura de Costos por naturaleza, según se clasifican en los dos siguientes grandes grupos: Costos de Operación, necesarios para la operación normal en la consecución del fin y los Costos Asociados son aquellos financieros relacionados con depreciaciones y amortizaciones. La clasificación habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente: Costos de almacenamiento, almacenamient o, de lanzamiento del pedido, de adquisición, de ruptura de stocks.  

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Introducción 

a) Presentación y contextualización co ntextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el estudiante analice, analice, conozca e interi interiorice orice los aspectos gene generales rales que el propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a las empresas, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y una disminución de los costos totales de operación. Permite controlar los diferentes procesos de la empresa. Es la forma de ver el modo en que los departamentos de una empresa se relacionan entre sí.  

b) Competencia Determina adecuadamente los recursos empresariales, identificando las ventajas y desventajas de su aplicación en el desarrollo empresarial.

c)  Capacidades 1. Conoce el entorno funcional de la planificación de recursos empresariales. 2. Describe adecuadamente las características de la planificación de los recursos empresariales.

3. Reconoce los principales componentes de la estructura del ERP. 4. Identifica adecuadamente los criterios de elección y estructura del ERP.

d) Actitudes Muestra interés por la investigación sobre la planificación de los recursos empresariales. Incentiva la adecuada aplicación de los sistemas y recursos empresariales ERP.

e)  Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 03: Planificación de recursos empresariales ERP, comprende el desarrollo de los siguientes temas: 

TEMA 01: Definición 01: Definición y evolución del ERP. 02: Características  Características del ERP. TEMA 02: TEMA 03: 03: Criterios  Criterios de elección y estructura del ERP. TEMA 04: 04: Ventajas,  Ventajas, desventajas y enfoques del ERP.

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Definición y

TEMA 1

Evolución   d e l  Evolución  ERP  ompetencia

Conocer el entorno funcional de planificación de recursos empresarial empresariales. es.

 

la

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de los Temas   Desarrollo  de

Tema 01: Definición y Evolución del ERP Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP, enterprise resource planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.

Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre únicamente esa parte. Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión.

El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de "Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo".

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LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DE LOS SISTEMAS ERP SON: Optimización de los procesos empresariales.  Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.

Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación. Evolución de los sistemas empresariales ERP :La evolución de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) se remonta a la década de los 70, cuando se comienza a utilizar un software llamado MRP (Material Requirement Planning), cuyo objetivo era planificar las operaciones de producción dentro de las compañías.

Sin embargo, en la actualidad dentro de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) surgen productos que son enfocados específicamente de acuerdo a los negocios de cada compañía comprometidas ya sean en la producción de bienes o servicios. Por lo que un sistema de planificación de recursos empresariales constituye la base del desarrollo de los sistemas especializados especializa dos de gestión. 

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MPR (Material Requirement Planning): Los sistemas de planeación de los requerimientos de material (MPR), son sistemas que surgen de la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programación que responde a las interrogantes: ¿Qué orden fabricar o comprar? ¿Cuánta cantidad de la orden? ¿Cuándo hacer la orden?

Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa Maestro de Producción. Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes: El producto final es complejo y requiere de varios niveles de sub-ensamble y ensamble.

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EL PRODUCTO FINAL ES COSTOSO El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande. El ciclo de producción del producto final sea largo. Se desee consolid consolidar ar los requerimiento requerimientoss para diversos productos. El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes).

SCM (Supply Chain Management ) : Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM,) es el término utilizado para describir el conjunto de operaciones de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la gestión de la configuración de software (SCM) incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales para la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado. Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) utilizan los conceptos de e-business y tecnologías Web para coordinar y optimizar los procesos de ámbito empresarial en todas y cada una de las áreas de su empresa: desde el proveedor hasta el cliente.

Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) no dejan de tener sus inconvenientes.

Así,

los

mercados

electrónicos, que habían sido considerados como los benefactores de la eficiencia de la gestión de la configuración de software (SCM), han

resultado

 Asimismo,

las

menos

que

productivos.

incompatibi incompatibilidades lidades

entre

empresas vendedoras complican la búsqueda de una combinación de soluciones adecuada para integrar de extremo-a-extremo la configuración de software.

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Sin embargo, una compañía puede utilizar una solución SCM para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar su margen de beneficio: ofreciendo una mayor visibilidad en la totalidad de la cadena de suministro, las empresas pueden reducir los gastos, mejorar la eficiencia operacional y responder con mayor rapidez a la demanda del cliente. CRM (Customer Realatioship Management): Los sistemas de administración de la relación con los clientes (CRM), es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.

Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades. Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia. HRM (Human Resource Management): Los sistemas de administración de recursos hu humanos manos (HRM (HRM), ), son parte de una estrategia entre lla a gestión de recursos humanos y la tecnología de información. Esto combina los recursos Humanos y en particular sus actividades administrativas con los medios puestos a su disposición por la informática, y se refieren en particular a las actividades de planificación y tratamiento de datos para integrarlos en un único sistema de gestión.

En general, la función de los recursos humanos incluye siempre una parte importante de tareas administrativas y repetitivas en la mayoría de las organizaciones. Éstas tienen integradas, de forma más o menos importante, las operaciones de establecimiento y pago de remuneraciones, asistencia de los trabajadores, evaluaciones, contratación, ascensos... Una gestión eficaz del capital humano se convierte en una operación necesaria para los profesionales de los recursos humanos.

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Su función consiste primero en recoger los datos para cada trabajador relativos a su historial y características personales, sus competenci competencias as y capacidade capacidades, s, hasta los datos más accesibles tales como sus remuneraciones y sus labores en la empresa. La cuantificación de estos datos y la sistematización para su tratamiento permite su manejo posterior por sistemas de administración de recursos humanos (HRM), reduciendo el tratamiento manual de las operaciones, costosa fuente de errores.

FRM (Finance Resource Management) : Los sistemas de administración de recursos financieros (FRM), son sistemas que surgen de la necesidad de integrar todo tipo de datos contables como son las proyección de ventas, el ingreso y los activos tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia así como la determinación de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones.

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Características   d e l 

TEMA 2

ERP  ompetencia

Describir adecuadamente las características de la planificación de los recursos empresariales.  

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Tema 02: Características del ERP  Alfred P. Sloan desarrolló el modelo de organizaci organización ón funcional en los años 30 como presidente de General Motors. El modelo tuvo un gran éxito desde hace décadas, pero la competencia extranjera en década de 1980 puso al relieve los problemas con el modelo. La flexibilidad y la rápida toma de decisiones no eran posibles Las organizaciones se han convertido en demasiado complicadas. La capacidad de responder a cambios se limitaba. Es un proceso orientado a la empresa, el flujo de información y la actividad de gerencia son "horizontal "horizontal"-entre "-entre funciones. El flujo "horizontal" promueve la flexibilidad y la rápida toma de decisiones. Michael Hammer's, alentó a los gerentes a tomar una vista "horizontal" del proceso del negocio de sus compañías.

Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables: Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables.

Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorabl favorable e para malversaciones.

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Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.

Modulares, los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.

 Adaptables, los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.

Comprensivo El sistema debe estar apto a soportar las diferentes estructuras organizacionales de las empresas, así como una vasta área negocios. Conectividad El sistema no se debe confinar al espacio físico de la empresa y permitir la conexión con otras entidades pertenecientes al mismo grupo empresarial. Selección de diferentes formas de negocio debe contener una selección de las mejores prácticas de negocios en todo el planeta. Simulación de la Realidad debe permitir la simulación de la realidad de la empresa en el ordenador. De forma alguna el control del sistema debe estar fuera del proceso negocios y debe ser posible la elaboración de informes para los usuarios que controlan el sistema.

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Otras características destacables de los sistemas ERP son:  

Base de datos centralizad centralizada. a.

 

Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.

 

En un sistema ERP lo loss datos se ingresan sólo sólo una vez y deb deben en ser consistentes, completos y comunes.

 

Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería Reingenierí a de Procesos, aunque no siempre es necesario.

 

Aunque el E ERP RP pueda tener menús modul modulares ares con configurables figurables segú según n los roles de cada usuario, es un todo. Esto significa: es un único programa (con multiplicidad de bibliotecas, eso sí) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir en este punto la definición de un ERP con la de una suite de gestión.

 

La tendencia actual es a ofrece ofrecerr aplicaciones espe especializadas cializadas para determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicacion aplicaciones es sectoriales especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un sector (los más utilizad utilizados). os).

 

Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrización inicial de la aplicación que es común.

Proveedores de ERP  A nivel mundial mundial encontramos lo loss siguientes p proveedores roveedores de software.  

SAP (Alemania) es Software propietario, es uno de los máximos exponentes del ERP mundial. El de mayor expansión.

 

ORACLE (USA) es Software propietario, desde 1987 desarrolla y vende aplicaciones aplicacion es basadas exclusivamente en su motor de base de datos. Dispone de varias aplicaciones que podrían ser consideradas dentro de esta categoría. No obstante no es un software ERP al uso.

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 

El principal cometido de Oracle es la promoción y uso de su sistema de gestión de base de datos.

 

Navision financi financials als de Microsoft es Software propieta propietario, rio, posiblemente uno de de los ás utilizados después de SAP. Obviamente no tan complejo y completo, pero con una gran campaña de marketing detrás.

 

ERPBox ((México) México) Software propietario. Especializado en empresas de comercialización, comercializa ción, mayoristas y distribución.

 

IECS (Españ (España) a) So Software ftware prop propietario ietario

 

META4 (Espa (España) ña) So Software ftware p propietario ropietario

 

SIP-G4 (Mé (México) xico) So Software ftware prop propietario ietario

 

Skynet ERP - Peru S Software oftware p propietario ropietario

 

Nauron IT (Argentina) Software propietario propietario. ietario.   GACI Group (Argentina) Software prop  

E-Flexware ERP (Argen (Argentina) tina) So Software ftware propieta propietario. rio.

 

Ofimática (Col (Colombia-Méxi ombia-México) co) Software pro propietario pietario

 

BAAN, es otra multinaciona multinacionall del software especial especializada izada en ERP con una cuota de mercado del 6%.

 

SSA Global

Muchos de los proveedores y fabricantes mundiales de ERP han hecho alianzas estratégicas, fusiones o comprado acciones de las demás empresas participantes en el mercado ser más competitivas. Servicios Cada fabricante tiene sus propias líneas de productos y soluciones, pero casi todos cubren las áreas financiera, de recursos humanos, de manufactura, cadenas de abastecimiento, servicio al cliente, rendimiento de la empresa, entre las más relevantes.

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Criterios Elección   y   Elección  Estructura del ERP  de

TEMA 3

ompetencia

Reconocer los principales componentes de la estructura del ERP.  

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Tema 03: Criterios de Elección y Estructura del ERP Funcionalidad del ERP: módulos que ofrece el sistema para dar soporte a las necesidades de las distintas áreas funcionales de la empresa. Si el ERP presenta carencias en alguna de estas áreas, es importante que pueda integrarse con otros productos que suplan dichas carencias, o bien, que facilite la realización de desarrollos a medida. Criterios técnicos: plataformas técnicas soportadas por el ERP, bases de datos utilizadas, lenguajes de programación incorporados, herramientas de desarrollo, facilidad de comunicación con otros sistemas y aplicaciones, soporte a los estándares de las tecnologías Internet (XML, EDI-Web…), etc. 

Criterios económicos: coste de las licencias, del proceso de implantación y de los servicios de consultoría asociados, así como de las posteriores revisiones y actualizaciones. En este apartado conviene realizar un análisis del retorno de la inversión, teniendo en cuenta tanto los beneficios tangibles, como los intangibles, que puede generar para la organización la implantación del sistema ERP. Criterios organizativos: evaluación del impacto y de los cambios en los procesos y en las organizaciones necesarias para la correcta implantación del ERP.

Facilidad de uso de las herramientas del sistema. Proveedores: es necesario conocer tanto al fabricante del ERP como a las empresas de consultoría encargadas de su implantación  Así mismo, es importante constatar su experienc experiencia ia real en empresas del mismo sector y con características similares (volumen de negocio, dispersión geográfica, número de empleados, etc.). Por otra parte, es conveniente tener en cuenta todos los servicios ofrecidos para dar soporte a su correcta implantación: formación, desarrollo de aplicaciones aplicacion es a medida, integración con otros sistemas, actualizaciones futuras, etc.

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Referencias de implantación, tanto del producto como de la empresa consultora encargada del proyecto, siendo de especial importancia el nivel de referencias en el propio sector de actividad.  Además de considerar los criterios anteriores, es importante seguir un proceso adecuado a la hora de seleccionar tanto el producto a implantar como la empresa que llevará a cabo dicha implantación, es decir, se necesita definir el binomio producto - proveedor. proveedor.

En la selección del producto y del proveedor se suele hacer un análisis de la oferta disponible, siguiendo para ello un proceso más o menos formalizado. Con frecuencia las empresas identifican posibles soluciones, a las que solicitan documentación sobre el producto, referencias, o cualquiera de los aspectos recogidos anteriormente, para identificar los posibles candidatos, restringiendo la selección final a una lista corta (short list), que habitualmente incluye entre 3 y 5 candidatos.

En el proceso de selección se suele hacer partícipe a las áreas más implicadas de la organización, ya que la decisión tendrá una gran repercusión, pues se trata t rata de un proyecto que además de ser complejo en lo que se refiere a la implantación, suele orientarse como una solución a largo plazo o de futuro. Para reducir la dedicación que supone el análisis de toda la información de los productos y proveedores del mercado, lo más habitual es establecer una “comisión de selección del producto” y un responsable de la misma, que habitualmente será el

responsable de Sistemas de Información de la empresa.

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Esta comisión es la que participa en las reuniones de presentación de los proveedores, la que debe encargarse de trasladar todos los requisitos y la que finalmente realiza la valoración de las alternativas planteadas, elaborando un informe para la dirección general, que tomará la decisión final. En el proceso es importante partir de unas especificaciones o descripción de las necesidades funcionales a cubrir en los distintos procesos, como base de trabajo para los proveedores, a la hora de diseñar sus presentaciones o demostraciones demostraciones y también para la realizació realización n de sus ofertas.  Así mismo también es importante establecer otros requisitos, como el número de usuarios que accederán a los sistemas, las ubicaciones de estos usuarios (para poder definir el esquema de comunicaciones necesario), las necesidades de migración de datos, etc.

Uno de los aspectos que suele ser muy importante en los procesos de selección de una solución ERP para la empresa es la identificación de los desarrollos a medida que pueden necesitarse, es decir, aquellas funcionalidades que no puedan realizarse con el ERP. Los desarrollos a medida suelen ser un elemento de riesgo importante. Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.

No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente:  

Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.

 

Definición del modelo de negocio.

 

Definición del mode modelo lo de gestión.

 

Definición de la estrategia de implantación.

 

Evaluación de oportunidades para software complementari complementario o al producto ERP.

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 

Alineamient Alineamiento o de la estructur estructura a y plataform plataformas as tecnológica tecnológicas. s.

 

Análisis del camb cambio io orga organizativo. nizativo.

 

Entrega de una visión completa de la solución a implantar.

 

Implantación del sistema.

 

Controles de calidad.

 

Auditoría del en entorno torno técnico y de dell entorno de desarrollo. desarrollo.

 

Benchmarking de la implantaci implantación. ón.

Con la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compañías consultoras. Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta técnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de negocios actuales de las compañías y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, a través de la configuración de los sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La consulta técnica muchas veces implica programación. La mayoría de los vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de los negocios de sus clientes.

El ERP, cuenta con los siguientes módulos: Producción: Este módulo es el encargado de la gestión de los códigos de los productos, de los materiales, concretamente de la lista de materiales, llamada BOM (Bill Of Materials), las órdenes de producción, las compras de materias primas etc. Este módulo integra todos los procesos que estén relacionados con la producción con los módulos de inventario y ventas, evitando así la duplicidad de información Las personas que se ven afectadas por la organización de este módulo son los proveedores

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Finanzas: Es uno de los principales en el núcleo de un ERP, ya que todos los movimientos que se realicen en la empresa se tienen que traducir en un movimiento financiero. Integra toda la información del resto de los módulos y a la vez proporciona la información necesaria para una gestión fiscal f iscal de la empresa generando así informes contables y financieros. Las personas afectadas por este módulo son los clientes de la empresa. Recursos Humanos: Este módulo es uno de los básicos, ya que se encarga de gestionar la planificación dentro de la empresa y a las personas que trabajen en ella, proporcionando así información sobre el empleo y la productividad del empleado en cuestión.

Las funciones principales que lleva a cabo este módulo

son:

la

contratación

de

nuevos

empleados, la planificación de los recursos a corto y largo plazo, gestionar los gastos etc. Las personas afectadas por este módulo son los accionistas de la empresa. Ventas y Marketing: Este módulo enfoca la relación clientes-empresa. Tanto los clientes como la empresa utilizan este módulo para gestionar sus estrategias o modos de venta y su rentabilidad. Las funciones básicas de este módulo son: recepción y tratamiento de órdenes de venta, organizar las promociones de la empresa y la mejora de la relación cliente-empresa.

Las personas afectadas por este módulo son la empresa en sí y sus clientes. Inventario y Logística: Este módulo es el encargado de la gestión de los stocks de la empresa y se responsabiliza de distribuir los productos que realice la empresa. Dentro del módulo el área logística es la encargada de las actividades relacionadas con el flujo de materiales. Este mismo apartado da a conocer información de los costos del proceso e información importante para tomar decisiones de abastecimientos. Las personas o movimientos que se ven afectados por este módulo son los servicios externos de la empresa.

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Ventajas Desventajas   Desventajas  Enfoques nfoques y  E del E R P  

TEMA 4

ompetencia

Identificar adecuadamente los criterios de elección y estructura del ERP.  

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Tema 04: Ventajas Desventajas y Enfoques Enfoques del ERP VENTAJAS Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja administración de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y más, están integrados integrados..

El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la versión (código de barras). La seguridad de las computadoras está incluida dentro del ERP, para proteger en contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso.

Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento (interacción (interacción con los proveedores y la infraestructura).

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Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administración de la manufactura.

Desventajas Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a la inversión inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo los cambios de implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas que afectan a cómo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados. Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen incluyen:: El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza f uerza de trabajo, incluyendo la educación y cómo hacer que el sistema trabaje correctamente.

Muchas compañías reducen costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios de pequeñas empresas están menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no está capacitado para el manejo del mismo. Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no están capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora, proponiendo cambios en las prácticas de los negocios que no están sincronizados sincronizad os con el sistema.

La instalación del sistema ERP es muy costosa. Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación de sus licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus ganancias. El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de la estructura corporativa. corporativa. Los ERP son vistos como si sistemas stemas muy rígi rígidos, dos, y difícil difíciles es de adaptarse al flujo específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías, este punto se cita como una de las principales causas de falla. Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.

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Los sistemas pueden sufrir problemas de "el eslabón más débil": la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes. Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones.

Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control). La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad. La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software. Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios. Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del consumidor.

Enfoques del ERP

Un sistema de planificación de recursos empresariales mejora claramente el "tono muscular" de una compañía, proporcionándole el potencial de reaccionar a mercados cambiantes, a la dinámica de los negocios, y a las necesidades de los clientes. Para comprender el potencial en la economía digital, la empresa necesita una infraestructura -un sistema nervioso- que una entre sí sus diferentes partes, una infraestructura que le permita actuar, reaccionar, y adaptarse más rápidamente que la competencia.

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Conductores del negocio Los principales factores que dirigen el mercado en orden descendente son:  

Aumento en la necesidad de modernizar los procesos de negocios.

 

Expansión de las estrategias de globalización por parte de las compañías. Generación n de acciones organizacionales para una mayor flexibilidad y agilidad.   Generació  

Extensión de los procesos de administració administración n de la cadena de suministro suministros. s.

 

Creciente én énfasis fasis en un servicio al cliente más eficiente.

 

Mayor acceso a la información información,, requisito cada vez mayor.

 

Limitación de la funcionalidad de los sistemas heredados en un ambiente cambiante.

 

Preparaci Preparación ón para la Unidad Monetaria Europea.

 

La implementación de un sistema de ERP.

Las ganancias que genera Cuando los administradores de una compañía se deciden a invertir una gran cantidad de capital en una implementación de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) hay un cambio total de cómo opera la compañía, comparado con la manera tradicional. Las organizaciones que pueden adaptarse armoniosamente a un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) pueden aprovechar al 100% las ventajas y colocarse delante de las demás, creando una ventaja competitiva.

Un problema de empresas que han ido creciendo con el paso de los años, es que éstas han ido adquiriendo diversas compañías, las cuales manejan sistemas transaccionales más pequeños unidos por otro sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), y en muchos casos diseñado especialmente a las necesidades de cada compañía, por lo que se tiene que hacer una gran inversión para la adaptación de éstos sistemas.

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Adquisición de un ERP Las empresas proveedoras de los sistemas de planificación de recursos empresaria empresariales les (ERP), están reduciendo sus precios e incluso, algunas están ofreciendo soluciones accesibles, mediante financiamiento. Además, ya están enfocados en la renta de herramientas, lo que hace que la implementación sea casi inmediata con una inversión herramientas, mínima y con resultados visibles en muy poco tiempo.

 A pesar de esto, dichas aplicacio aplicaciones nes suelen ser todavía muy costosas para algunos empresarios, y al mismo tiempo sienten la implementación muy dolorosa e infinita. Existen varias alternativas en la dirección de conseguir que la adopción de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) por una compañía sea económicamente viable:   La adqu adquisición isición a crédito de un sistema p planificación lanificación de recurso recursoss empre empresariales sariales



(ERP) preconfigura preconfigurado. do.   La utilización de soluciones soportadas en Open Software.



  La subc subcontratación ontratación del se servicio rvicio de ER ERP P a través de un ASP (Application Server



Provider). En este caso nos enfocamos a el PSA o ASP (Proveedor de Servicio de Aplicaciones), quien adquiere las licencias del ERP y además cuenta con la infraestructura de servidores, sistema operativo, DBMS e incluso personal para la administración de la infraestructura y el soporte técnico. La PYME no requiere adquirir toda esta infraestructura para realizar la implantación y en gener a all sólo requiere invertir en PC’s habilitadas con un browser y una conexión rápida a Internet.

Además, por el hecho de rentar la aplicación, no se ocupa capacitar por tanto tiempo a los trabajadores. De esta manera, la empresa puede utilizar sus recursos, en otros aspectos débiles de la empresa.

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Las 10 cosas que debe saber una empresa sobre ERP 1. Un ERP está compuesto de distintos módulos que contemplan toda la parte administrativa, administrativ a, operativa y ffinanciera. inanciera. 2. Integra todas las áreas de una empresa llevando la información en línea y evitando la recaptura. 3. Debe poder moldearse a las reglas actuales y futuras del negocio. 4. Facilita y sustenta lla a toma de decisi decisiones, ones, más no llas as realiza por el usuario. 5. Facilita el flujo de la información, para que ésta esté disponible cuando sea requerida. 6. Debe ser se sencillo ncillo de implantar y adecuar al negocio. 7. Debe respetar las reglas esenciales de tu negocio. 8. Debe acerca acercarte rte a tus clientes y proveedores 9. Proporciona in información formación clara, opo oportuna rtuna y confiable que le p permita ermita a la empresa la toma de decisiones. 10. Un ERP no reemplaza personal, lo desarrolla profesionalmente.

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Lecturas Recomendadas

  PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP) https://sites.google.com/site/wikiactividades/temas/planificacionderecursosempr  esarialeserp

  SISTEMAS INFORMÁTICOS DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

ERP

http://www.angelfire.com/ak6/publicaciones/conferencia_1_oct_2003.pdf  

Actividades y Ejercicios 1.

En un documento en Word realice mencione y describa las principaless ventajas (V.) y desventajas (D.) de la ERP. principale de la E R P" .   Envíalo a través de " V. y D. de

2.

En un documento en Word realice un informe académico sobre la planificación de recursos empresariales ERP Envíalo a través de " E R P " . 

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Autoevaluación 

1) Son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. a. b. c. d. e.

Sistema de planificación de recursos de marketing. Sistema de planificació planificación n y producción de servicios. Sistemas de planificación y capacitación del personal. Sistemas de procesamiento de las tecnologías de información. Sistemas de planificación de recursos de la empresa.

2) Es el conjunto de operaciones de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente: a. HRM. b. MRP. c. SCM. d. CRM. e. FRM. 3) Los sistemas de gestión de la configuración de software (SCM) utilizan los conceptos: a. Comercio electrónico. b. E-business y merchadishing. c. E-business y programación web. d. E-business y tecnologías web e. E-business y servicios web. 4) El sistema ERP ERP permiten controlar controlar los diferentes pr procesos ocesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí: a. Integrales. b. Controladores. c. Gestionados. d. Parametrados. e. Horizontales. 5) Los ERP más avanzados suelen incorporar i ncorporar herramienta herramientass de: a. Programación de 3° categoría. b. c. d. e.

Programació n de 4ª generación. Programación Programación de 2° categoría. Programación de 1° necesidad. Programación de 5° generación.

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6) El sistema debe estar apto a soportar las diferentes estructuras organizacionales de las empresas, así como una vasta área negocios es características característ icas de un ERP. a.  Adaptables. Conectiva. b. c. Comprensivo. d. Simultánea. e. Progresiva.

7) Cuando hablamos de evaluación del impacto y de los cambios en los procesos y en las organizaciones necesarias para la correcta implantación del ERP es: a. Criterio económico. b. c. d. e.

Criterio de funcionalida funcionalidad. d. Criterios técnicos. Criterios estratégicos. Criterio organizativo.

8) Consultar en el ERP incluye dos niveles: a. Consulta gerencial y académica. b. c. d. e.

Consulta personal y pública. Consulta económica y organizativ organizativa. a. Consulta de negocios y consulta técnica. Consulta judicial y consulta pacífica. 

9) Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de: a. b. c. d. e.

Software cerrado. Software abierto. Software personaliz personalizado. ado. Software reprograma reprogramado. do. Software estructurado estructurado..

10) Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a la inversión inadecuada para: a. b. c. d. e.

La educación personalizada del personal ingresante. La educación continua del personal relevante. La Evaluación del personal especializado. La Compra de hardware apropiado para la empresa. La Evaluación apropiada de las necesidades del sistema.

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Resumen 

UNIDAD DE APRENDIZAJE iii

Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestión para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes.

Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial empresarial,, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables: Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables.

Si el ERP presenta carencias en alguna de estas áreas, es importante que pueda integrarse con otros productos que suplan dichas carencias, o bien, que facilite la realización realizació n de desarrollos a medida. Criterios técnicos: plataformas técnicas soportadas por el ERP, bases de datos utilizadas, lenguajes de programación incorporados, herramientas de desarrollo, facilidad de comunicación con otros sistemas y aplicaciones, soporte a los estándares de las tecnologías Internet (XML, EDI-Web…), etc. 

Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento (interacción (interacción con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a través tr avés de la ERP, aunque sistemas tengan de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un algunos ERP que integre todoespacios esto, puede ser complicado para la administración de la manufactura.

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Introducción 

a) Presentación y contextualización co ntextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tiene por finalidad que el estudiante tome contacto de ladeimportancia principal de cualquier sistema de planeación y control manufacturadel es objetivo el tener los materiales correctos en disponibles disponibles en las cantidade cantidadess correctas en el tie tiempo mpo correcto para supl suplir ir la demanda de los productos de la compañía. La planeación de requerimientos de materiales tiene dos objetivos principales: determinar los requerimientos y mantener al corriente las prioridades prioridades..

b) Competencia Analiza y conoce los ssistemas istemas de plane planeación ación de pr producción oducción y el proceso de aplicación del MRP. 

c)  Capacidades 1. Reconoce los principales sistemas de planeación de la producción. 2. Describe el entorno del sistema de requerimientos de materiales en una organización organizaci ón empresarial. 3. Conoce la adecuada estructura de un sistema MRP y sus principales componentes. 4. Explica el proceso de desarrollo y funcionamiento del sistema de planeación MRP.

d) Actitudes Promueve la adecuada aplicación de los sistemas de requerimiento MRP. Incentiva el análisis de la estructura operacional de una organización empresarial.

e)  Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendiza Aprendizaje je 04: Planeamiento de Requerimientos de Materiales MRP, comprende el desarrollo de los siguientes temas: 01: Sistemas de planeación de la producción TEMA 01: Sistemas 02: Sistemas  Sistemas de requerimiento de materiales MRP. TEMA 02: 03: Estructura  Estructura de un sistema MRP determinista. TEMA 03: TEMA 04: 04: Funcionamiento,  Funcionamiento, registro y ejecución del sistema de planeación MRP.

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Sistemas

TEMA 1

d e   Planeación   de la

Producción   ompetencia

Reconocer los principales sistemas de planeación de la producción.

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de los Temas   Desarrollo  de

Tema 01: Sistemas de Planeación de la Producción  SISTEMA DE PRODUCCIÓN Sistemas de Empuje (Push). Es aquel donde la planeación de la producción se realiza por adelantado en todos los niveles, y las unidades se promueven al siguiente nivel de la cadena productiva en cada nivel una vez terminada la producción, un sistema de empuje da inicio a la producción como anticipación a la demanda futura. Sistemas de Tracción (Pull). Es aquel donde los artículos se desplazan de un nivel al siguiente en la cadena productiva sólo cuando se requiere, un sistema de tracción da inicio a la producción como reacción a la demanda presente.

Plan de producción: Un plan de producción es una especificación completa de la cantidad de artículos terminados o productos finales, de los tiempos exactos, de los tamaños de lote de producción y de un programa final de terminación.

El

plan

de

producción

se

puede

descomponer en varias partes, las cuales se pueden representar en subsistemas grandes y complejos: 

  Programa Mae Maestro stro de la Producción (Ma (Master ster Production Schedule - MPS)





  Sistema de planeación de requerimient requerimientos os de materiales (Material Requirement Planning -MRP)   Programa detallado de trabajos en el piso o taller de producción (Scheduling)

La gestión y control de estos subsistemas presentes dentro del sistema de producción consta de tres fases f ases principale principales: s: 

  Reunir y coordinar la informac información ión que se requiere para formular el Programa Maestro de Producción (MPS).



  Determinar las liberaciones de los pedidos planeados utilizando el MRP  Crear un programa detallado de trabajos de piso de producción y de requerimientos de recursos de acuerdo con las autorizaciones de pedidos planeadas con el MRP.

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Sistemas de inventarios:  La función que cumple un sistema de inventarios de manufactura es la de trasladar el plan de producción a unos requerimientos de materiales y ordenes detalladas para los componentes. El sistema es el que determina articulo por articulo qué es lo que se debe comprar y cuando, al igual de lo que se debe fabricar y cuándo se debe fabricar. Debido a esto, las salidas de este sistema son las que dirigen las funciones de compras y de fabricación. El sistema de inventarios de manufactura determina igualmente las prioridades de las órdenes y determina la capacidad de producción requerida para esto, convirtiéndose así en el corazón de la planeación de la logística de manufactura o logística interna.

El propósito del inventario de manufactura es satisfacer los requerimientos de producción. La disponibilidad necesaria de materiales se puede ligar a un plan de producción, por lo cual la demanda puede calcularse o ser predecible. El plan de producción se convierte así en prácticamente la única fuente de demanda. En este caso la incertidumbre existe solo al nivel del MPS El inventario en proceso (WIP  – Work in process) representa una parte significativa de la inversión en inventarios de una empresa, y el nivel de este es función de los tiempos de entrega o Lead Times. El inventario de manufactura existe solo para convertirse luego en productos que van a ser distribuidos, por lo cual su siguiente estado es ser un inventario de distribución.

La existencia de algún tipo de inventario de manufactura significa una disponibilidad prematura. La meta en un sistema de inventarios siempre será mantener una inversión mínima en inventarios que sea consistente con los objetivos de producción y restricciones impuestas por el proceso de fabricación. En cualquiera de los casos, se puede decir que es más importante tener las cantidades necesarias en el momento necesario en vez que ordenar las cantidades correctas. Para la manufactura, la regla general es ordenar tanto como sea necesario para poder cubrir los requerimie requerimientos ntos que se presentan en un determinado periodo de planeación.

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El reabastecimiento de inventario es un concepto relacionado directamente con el inventario de manufactura que significa restaurar el estado original de nivel pleno de inventario. Sin embargo los inventarios en la manufactura deben ser en lo posible totalmente opuesto a mantener niveles plenos y elevados, pero deben garantizar la disponibilidad de los artículos todo el tiempo para que estos puedan utilizarse en el momento en que realmente se necesiten.

Con esto, la idea es tener el inventario disponible solo en el momento en que se necesita y no para mantenerlos solo en caso de que puedan necesitarse. Orlicky, determina que el problema de controlar inventarios se había percibido esencialmente matemático en vez de considerarse un problema de manejo masivo de datos, lo cual implica que los problemas que actualmente puedan resolverse tienen que ver más con un mejoramiento en el procesamiento de la información. Debido a esto sustenta al MRP como la solución más adecuada para controlar un sistema de inventarios.

El MRP (Material Requierements Planning)  es un sistema de requerimiento de materiales que consiste en un conjunto de procedimientos lógicos relacionados, reglas de decisión y registros diseñados para traducir el plan maestro de producción

en

unos

requerimientos

netos

desfasados en el tiempo y para el cubrimiento de dichos requerimientos para cada componente del inventario que se necesita para lograr cumplir con dicho plan. El sistema de planeación MRP replantea los requerimientos netos y su cubrimiento como un resultado de los cambios ya sea en el MPS, estado del inventario o composición del producto.

Dentro del proceso de planeación, el sistema MRP asigna cantidades de inventario disponibles a los requerimientos netos y reevalúa la validez de los tiempos de las órdenes abiertas para determinar los requerimientos netos.

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Para cubrir requerimientos netos, el sistema establece un programa de órdenes planeadas para cada ítem, las cuales se calculan según una regla de tamaño de lote especifica. Toda la información que genera un MRP respecto a requerimiento de ítems y su cubrimiento se refiere a un Plan de Requerimiento de Materiales. El enfoque del MRP no confía en un pronóstico de demanda de los componentes, y solo trata con demanda dependiente, discontinua y no uniforme, la cual es característica en los ambientes de manufactura.

 A diferencia del punto de reorden que se orienta en las partes de un producto utilizando datos de demanda histórica para un ítem de forma aislada de los otros ítems, el MRP se orienta hacia el producto final, ignora el historial de demanda y mira hacia el futuro que determina el MPS, trabajando con los datos que especifican la relación de componentes (lista de materiales) que conforman un producto final. El punto de reorden estudia el comportamiento de la demanda de cada artículo de inventario como si cada uno de estos tuviera un comportamiento independiente o individual,l, es decir, como si todos fueran productos individua productos terminados.

Cuando se pronostica la demanda y se realizan ordenes de componentes independientes entre sí, sus inventarios tenderán a no ajustarse a los requerimientos de ensamble, por lo cual, el nivel de servicio acumulado tenderá a ser mucho menor que el nivel de servicio individual en cada uno de estos componentes. El MRP se considera una herramienta altamente efectiva para la gestión de inventarios de manufactura por las siguientes razones:   Busca mantener una inversión mínima de inventario



  Es un sistema sensible al cambio, reactivo



  Da una mirada al futuro desde el punto de vista de componente componentess



  El control de inventario se orienta en acciones



  Las cantidades de las órdenes se relacionan con los requerimient requerimientos os



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Se hace énfasis en los tiempos de los requerimientos, su cubrimiento y las acciones de las órdenes. A continuación se presenta en la Figura un esquema donde se muestran las relaciones entre el sistema de planeación y los sistemas de control y ejecución dentro de un ambiente de operaciones de manufactura. manufactura.

SISTEMAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN La planeación y la programación de la producción incluye diferentes tareas complicadas relacionadas con una toma de decisiones jerárquica en los entornos de fabricación, donde se requieren la cooperación entre varias unidades funcionales en una organización, por ejemplo, la producción, contabilidad y comercialización . Dentro de un sistema de planeación de la producción se consideran tres tipos de elementos básicos que son sujetos de ser programados, los cuales son productos terminados, componentes y materias primas. Un producto terminado o artículo final es la salida u output de un sistema de producción, o son los productos enviados al cliente al terminar el sistema de producción producción..

Los componentes son artículos o productos en etapas intermedias de producción, y la materia prima consta de los materiales que entran al sistema. Por lo tanto, la determinación de producto terminado, componente y materia prima dependerá del sistema que se esté tratando, ya que por ejemplo los productos terminados de un sistema de producción pueden ser una materia prima o un componente para otro sistema productivo. Una empresa dedicada al sector de materias primas puede considera dicha materia prima como su producto terminado, pero para otras empresas esa materia prima es sólo un insumo de entrada que a través del proceso productivo se convierte junto con otros elementos en un producto terminado totalmente diferente.

La planificación de la producción es un proceso para desarrollar planes tácticos con base en establecer el nivel global de la producción de manufactura y otras actividades para satisfacer mejor los niveles actuales de las ventas previstas (plan de ventas y pronósticos), mientras que se alcanzan los objetivos generales de rentabilidad, productividad, tiempos de entrega competitivos hacia el cliente, y así sucesivamente, tal como se expresa en el plan general de negocios de una compañía.

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Uno de sus propósitos principales es el de establecer el ritmo de producción que permitirá alcanzar el objetivo de satisfacer la demanda de los clientes a través del mantenimiento, aumento o disminución de inventarios o pedidos de los clientes, mientras que por lo general se trata de mantener la fuerza de trabajo de forma relativamente estable. Debido a que este plan afecta muchas funciones de la empresa, se elabora normalmente con información del departamento de mercadeo y se coordinada con las funciones de manufactura, ventas, ingeniería, ingeniería, finanzas, materiales, y así sucesivamente. El plan de producción total o planeación agregada especifica grupos de productos, no especifica los artículos exactos.

El siguiente nivel de planeación es el MPS, que consiste en un plan de escalonamiento en el tiempo que especifica cuando se planea la firma construir o realizar cada artículo final, detallando su modelo, características especiales. El MPS indica periodo por periodo, generalmente

por

semana,

cuando y cuantos artículos finales de cada modelo se necesitan. En el siguiente nivel de planeación se encuentra el programa MRP, que calcula y programa todas las materias primas, las partes y suministros necesarios para fabricar el artículo final especificado por el MPS. Planeación Jerárquica de la Producción (HPP - Hierarchical production planning). La planificación jerárquica de la producción (HPP) es un método para hacer frente a la complejidad de la planificación de la producción de varios niveles y los problemas de planificación en casos del mundo real industrial.

Para que exista una coherencia entre las decisiones tomadas en los diferentes niveles de planificación de la producción y poder obtener de planes viables y coherentes, las decisiones de nivel superior deben imponer restricciones sobre los niveles inferiores, mientras que estos últimos proporcionan retroalimentación necesaria para revisar las decisiones de alto nivel. Este enfoque, que es uno de los importantes avances en el campo de la planificación y programación de la producción y se le conoce como la planeación jerárquica de la producción.

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Planeación Agregada (APP  –  Aggregate Production Planning). La planeación agregada de la producción es un proceso de planificación de capacidad a mediano plazo que normalmente abarca un horizonte temporal de 3 a 18 meses y se trata de determinar la producción óptima, fuerza de trabajo y los niveles de inventario para cada período

del

horizonte

de

planificación

para

un

determinado conjunto de recursos y restricciones de producción. Este tipo de planificación por lo general implica un producto o una familia f amilia de productos similares con pequeñas diferencias. diferencias.

Plan Maestro de Producción (MPS - Master Production Schedule). El programa maestro de producción (MPS) representa lo que la compañía planea producir expresando configuraciones específicas de productos, cantidades y fechas. El programa maestro de producción no es un elemento de pronóstico de ventas que representa una definición de la demanda. El programa maestro de producción debe tener en cuenta el pronóstico, el plan de producción, y otras consideraciones importantes, important es, como los pedidos de clientes, la disponibilidad de disponibilidad de capacidad, y las políticas y objetivos de gestión.

materiales materiales,, la

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Sistemas de

TEMA 2

Requerimiento   Requerimiento   Materi aterial ales es d e  M M RP  

ompetencia

Describir el entorno del sistema de requerimientos de materiales en una organización empresarial.

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Tema 02: Sistemas de Requerimientos de Materiales MRP El MRP ha evolucionado como un conjunto de técnicas lógicas de planificación que permiten una mejor gestión para operar en un entorno de fabricación. Se considera como un concepto de programación de red que integra la información en toda la empresa para planificar las actividades de manufactura.

Las cuatro preguntas relevantes que giran alrededor del MRP son: ¿Qué vamos a hacer? ¿Qué se necesita para hacerlo? ¿Qué tenemos o disponemos? ¿Qué tenemos que conseguir? ¿Cuándo realizar órdenes? ¿Cuándo programar entregas?

Esta información permite derivar la ecuación fundamental de escasez de materiales que brinda la la capacida capacidad d de identi identificar ficar los product productos os que real realmente mente se va a prod producir ucir y crear órdenes de compra y de producción para estos. Sin embargo, la validez de la información del sistema MRP es relativa a los contenidos del MPS. El objetivo básico de un MRP es traducir el MPS en requerimientos individuales de los componentes mediante la determinación de los requerimientos brutos y netos de cada componente de un producto final (demanda discreta por periodo para cada componente de inventario) para generar la información necesaria para una acción correcta de órdenes de inventario.

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Esta acción conduce a realizar órdenes de compra y órdenes de producción según el caso, lo cual lo convierte también en un sistema de planeación y programación, que a su vez genera salidas que sirven como entradas valiosas para otros sistemas de manufactura y logística tal como sistemas de despacho, de compras, programación de producción, sistemas de planeación de requerimientos de capacidad, entre otros. El MRP identifica para los centros de trabajo o el piso de la fábrica, incluyendo los proveedores, los requisitos que se tendrán para un período de tiempo designado.

Un sistema MRP se diseña, implementa y funciona en tres niveles separados: Planeación y control de los inventarios Planeación de prioridades de órdenes abiertas Brinda entradas el sistema de requerimientos de capacidad Se considera al MRP como un sistema de planeación vertical donde las decisiones sobre las cantidades de producción se deducen de pronósticos de demanda de artículos terminados y es un método lógico y sensible a la programación de los tamaños de lote de la producción. Un MRP es un sistema es responsable del control de los requisitos del producto para que los materiales se pueden proporcionar en el momento adecuado y en la cantidad correcta, traduciendo el plan de producción en requerimientoss detallados de materiales. requerimiento

El MRP es un cálculo computacional sofisticado que cuantifica las necesidades de adquisiciones y de producción basándose en las cuatro preguntas mencionadas anteriormente. En concreto estas interrelaciones se generan a partir del programa maestro de producción, el inventario y la lista de materiales. Una vez que el concepto de planificación de necesidades se incorporó en la planeación de la producción, el poder y los beneficios del programa maestro fueron revelados. Se puso de manifiesto que la gestión del programa maestro es el elemento más importante y desafiante para asegurar datos precisos y confiables.

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La clave para la generación de datos confiables se inicia mediante la generación g eneración de requisitos de pronósticos viables, lo cual es una función del plan estratégico del negocio. Lo interesante del proceso del MRP reside en su capacidad para llevar a cabo la planeación de prioridades a través de una reprogramación de la demanda. Esto reduce el número de lanzamientos de órdenes de compra al prever cuando va a existir una escasez de materiales, y permite así un aumento en el rendimiento global de producción.  Para instalar un sistema MRP hay varios requisitos esenciales. Estos incluyen un pronóstico preciso y realista, una curva de la demanda de unidades continua, un sistema de control de inventario preciso y una lista de materiales precisa.  Además, con el ffin in de calcular y distribuir datos útiles en forma oportuna, se requiere un sistema informático para generar los informes de excepción y reprogramación. Otro aspecto de los requisitos esenciales para un buen sistema MRP es el elemento humano, los empleados deben ser adecuadamente educados, receptivos y comprometidos con el sistema, con el fin de desarrollar plenamente el potencial de la inversión en un sistema MRP. En resumen, el sistema MRP ha formalizado y e integrado diversas necesidades de producción y estratégicas, mientras que la cuantifica la producción a realizar de manera eficiente. Con todas las maravillas y encantos que presentó la revolución del MRP, este ha sufrido cambios importantes que han evolucionado con el tiempo llevando a la construcción de sistemas MRP II.

El sistema de planeación de requerimientos de materiales - MRP - es un conjunto de procedimientos y reglas que convierten los pronósticos de demanda de un producto final (MPS) en un programa detallado de producción y de requerimientos para cada componente, ensamble y materia prima que conforman la estructura de dicho producto o artículo terminado. Los resultados del MRP se convierten en programas específicos para el piso o taller de producción y en requerimientos para la materia prima como órdenes de compra, en forma resumida, el fin del MRP es ―Llevar los materiales correctos en el lugar correcto y en el momento correcto.

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Los sistemas MRP utilizan un programa de computador para llevar a cabo todas estas operaciones para lograr los siguientes propósitos principales: Controlar los niveles de inventario  

Ordenar el componente, parte o material ccorrecto orrecto

 

Ordenar la cantidad correcta ell mo momento mento correcto   Ordenar en e

 Asignar prioridades prioridades operati operativas vas para los artícu artículos los  

Ordenar con la fecha de vvencimiento encimiento correcta

 

Mantener válidas las fechas de vencimiento

Planear la capacidad para cargar el sistema de producción  

Planear una carga de trabajo completa

   

Planear una carga de trabajo exacta Planear un momento adecuado para mirar la carga futura

Planeación de los Recursos de Manufactura (MRP II - Manufacturing Resource Planning). “Es un método para la efectiva planeación de todos los recursos de una

compañía de manufactura. Idealmente, se ocupa de la planificación operativa en términos de unidades, la planificación financiera en dólares, y tiene una capacidad de simulación para responder a preguntas tipo Si -Qué. Se compone de una variedad de procesos, unidos entre sí: la planificación empresarial, planificación de la producción (planificación de ventas y operaciones), la programación maestra de la producción, la planificación de necesidades materiales, la planificación de necesidades de capacidad, y los sistemas de apoyo para la ejecución de la capacidad y los materiales.

Las salidas que entregan estos sistemas están integradas con los informes financieros, tales como el plan de negocios, informes de compromisos de compra, el presupuesto de gastos de envío, y las proyecciones de inventario en dólares. El MRPII es una consecuencia y extensión directa del MRP de ciclo cerrado.

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La planeación de recursos de manufactura es una expansión del MRP que incluye otras partes del sistema productivo, y busca incorporar las demás actividades de la empresa en el proceso de planeación de la producción como las funciones financieras, contables, y de mercadeo. El MPS lo considera no como una información de entrada sino como parte del sistema y por lo tanto una variable de decisión, lo que implica que todas las áreas de la empresa deben trabajar juntas para determinar un programa de producción compatible con el plan de negocios y el plan financiero de la empresa. El intento inicial del MRPII fue planear y monitorear todos los recursos de una empresa de manufactura (Manufactura, mercadeo, finanzas e ingeniería) a través de un sistema de ciclo cerrado que generaba cifras financieras. Luego, un segundo intento fue el de simular el sistema de fabricación.

Una

novedad

importante

que

revolucionó al MRPII fue la integración de funciones de toda la empresa. A través de este enfoque global, el MRPII se ha convertido en la apuesta de planeación

para

la

fabricación,

comercialización, soporte técnico y financiero, y, como tal, toda la compañía ahora es capaz de generar y utilizar un solo conjunto de datos. Esto le da a la gerencia mayor capacidad de gestión que nunca, y elimina la redundancia y la duplicación de esfuerzos dentro de las organizaciones, por ejemplo, el área financiera ahora puede utilizar las cifras generadas por el área de la manufactura.

Un sistema MRP II busca responder a la ecuación fundamental de la producción: p roducción:  

Qué se va a fabricar

 

Qué se necesita para fabricarlo

 

Qué tenemos disponibl disponible e

 

Qué necesitamos obtener

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Los sistemas avanzados de MRP (llamados MRP II) II ) incluyen:   Arquitectura cliente/servid cliente/servidor or



  Base de datos relativa con preguntas SQL y generación de informes



  Interfaz para usuarios con gráficas de ventanas



  Soporte de base de datos distribuido   Sistemas iniciale inicialess para soporte de decisión





  EDI automatizad automatizado o



  Interoperabili Interoperabilidad dad con mú múltiples ltiples plataformas (Windows NT y Unix)



  Interfaces de programaci programación ón de aplicacio aplicaciones nes estándar



  Interca Intercambio mbio de información en línea con clientes y proveedor proveedores es



Esquema de un sistema MRPII

120  

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Estructura de un   Sistema Sistema  

MRP Determinista

TEMA 3

 

ompetencia

Conocer la adecuada estructura de un sistema MRP y sus principales componentes.

121  

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Tema 03: Estructura de un Sistema MRP M RP Determinista Se presenta en la un esquema donde se muestran las principales entradas que requiere un sistema MRP para su buen funcionamie funcionamiento. nto. El MRP no hace suposiciones sobre patrones de demanda y de la forma como se consume el inventario, y para lograr esto se apoya en unas fases de tiempo que capturan ó desarrollan la información de los tiempos relacionados a las acciones que se toman en el sistema MRP. . Fuentes de entradas de un sistema MRP. 

Para el uso efectivo del sistema de inventario dependiente se requiere conocer los siguientes elementos para el buen funcionamien funcionamiento to del sistema MRP:   Programa Maestro de la Producción (MPS) (Qué se debe hacer y para cuando)



donde se enuncie cuanta cantidad de productos terminados se requiere producir y para cuando.   Especificacion Especificaciones es del producto o lis lista ta de materiales (BOM) (M (Materiales ateriales y partes



requeridas para hacer un producto) que liste todos los componentes de un producto dado de una forma estructurada de tal forma que se refleje la forma como el producto realmente se fabrica en pasos que comienzan con la materia prima, pasa por componentes y finalmente por sub ensambles y ensamble del producto final.

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  Registros de disp disponibilida onibilidad d del inventario (Que hay en inv inventario) entario) d de e todos los



ítems que se encuentran en el sistema de control de inventario. Esto requiere de la integración de los archivos de datos de estado de inventario y lista de materiales.   Ordenes de compras pe pendientes ndientes (Qué se ha ordenado, recepciones esperadas o programadas)



  Lead Ti Times mes (Cua (Cuanto nto tie tiempo mpo toma para ob obtener tener llos os diferen diferentes tes compo componentes) nentes) d de e



todos los ítems, los cuales deben ser conocidos y deben poderse alimentar al sistema. Los lead times para propósitos de planeación normalmente deben tener valores fijos.   Definición de horizonte de planeación y tamaño de cubeta de tiempo



  Informes de producción



Con las cantidades entregadas por el MPS, el MRP realiza la explosión de necesidades de los materiales y componentes. Si las necesidades no pueden ser satisfechas ya sea por falta de inventario o por falta de tiempo, se debe modificar el MPS, lo cual significa modificar también la explosión de materiales por parte del MRP.

LISTA DE MATERIALES (BOM  BILL OF MATERIALS) –

La lista de materiales indica los materiales y componentes que integran cada producto, su secuencia de montaje y las cantidades necesarias de cada uno de ellos. Una lista de materiales define un producto al plasmar una estructura del producto, mostrando los requerimientos para cada componente. De esta forma, la lista de materiales contiene la información necesaria para realizar el cálculo de requerimientos de componentes, sub ensambles y materias primas, ya que contiene los tiempos de entrega necesarios para producir o adquirir un componente específico, y el multiplicador, denominado factor gozinto, que indica el número de unidades de cada componente que se requiere para producir un artículo o componente del siguiente nivel superior en la estructura del producto a tratar. La Figura muestra en forma de esquema los prerrequisitos básicos para un sistema MRP.

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Prerrequisitos de un sistema MRP.

Los ítems sobre algún nivel se denominan Padres, los ítems debajo de algún nivel específico se llaman Componentes o Hijos, y por convención, el nivel superior inicial en la estructura del producto se denomina el nivel 0 (cero). La lista de materiales se puede presentar en distintos formatos tales como lista de materiales de un nivel, lista de materiales multinivel y lista de materiales identada. También se suele utilizar un diagrama de estructura de producto, en el cual se muestra la estructura del producto en forma de diagrama de árbol, donde se identifica desde el producto final hasta las materias primas cuales son las dependencias de precedencia y de cantidad entre componentes, partes y materiales. m ateriales.

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Registros y estado de inventario Contiene los datos de estado del inventario requeridos para determinar los requerimientos netos. Se mantiene actualizado por medio de las transacciones de inventarios que reflejan los eventos que ocurren, tales como recepción de stock, salidas, desperdicios y averías, etc. Reflejan la cantidad almacenada de cada material, componente, o producto final. Estos registros suelen ser bastantes largos, y el tamaño varía según el número de artículos que la empresa tenga activos en inventario y según la complejidad y número de componentes que tenga cada artículo.

El estado del inventario se actualiza en función f unción de los

pedidos

emitidos

y

las

recepciones

planificadas una vez se realizan los pedidos a los centros de trabajo o proveedores. Se debe mantener un registro de las transacciones de inventario para mantener los registros de estatus del inventario actualizados al día. El conocimiento de lo que se tiene en stock es el resultado de una buena gestión de inventarios. Una buena gestión de inventarios es absolutamente necesaria para que un sistema MRP pueda trabajar correctamente.

Si una empresa no ha alcanzado el menos una exactitud de inventario del 99%, entonces el MRP no trabajará bien. Una exactitud de inventarios del 99% puede parecer buena, pero se

debe

notar

que

incluso

cuando

cada

componente tiene una disponibilidad del 99% y un producto tiene n componentes, la probabilidad de que un producto sea completado es de 0,99n. Para n=10, la probabilidad de que un producto se pueda completar es de 0,9910=0,904=90,4%.

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Tiempos de entrega, lead times para componentes Una vez se determinan cuándo se necesitan los productos, se debe determinar cuándo adquirirlos. El tiempo para adquirir (comprar, producir o ensamblar) un ítem se conoce como el Lead Time. El Lead time para un ítem de manufactura consiste de mover, preparar y ensamblar o producir cada componente. Para un ítem comprado este consiste en el tiempo entre el reconocimiento de la necesidad para una orden hasta que el ítem se encuentre disponible en producción. Cuando a la lista de materiales BOM se le agregan los lead times para cada componente, se puede obtener una estructura de producto despasada en el tiempo.

Esto se puede representar en una gráfica donde el tiempo compone el eje horizontal. El periodo final en el eje horizontal corresponde al periodo en el cual se debe realizar la entrega del producto final, y a partir de allí con cada lead time y con el orden de la estructura del producto se comienza a determinar cuándo se debe comenzar a realizar la compra, ensamble, producción de cada componente del producto final.

Plazo del horizonte de planeación y Tamaño de la cubeta de tiempo El horizonte de planeación debe ser al menos igual de largo que el lead time acumulativo del producto. Si el horizonte de planeación es más corto que esto, el sistema MRP será incapaz de programar correctamente liberaciones de órdenes planeadas de ítems en los niveles inferiores, ya que terminarían liberándose muy tarde. Una de las consecuencias de manejar horizontes de planeación muy cortos a nivel de ítems de nivel bajo es la incapacidad de aplicar técnicas de tamaño de lote como el LUC ó LTC debido a la falta de datos suficientes de requerimientos netos , la experiencia ha mostrado que las cubetas que representan un mes son muy gruesas e imprecisas.

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Cuando esto ocurre, las prioridades de trabajos y las secuencias son desarrolladas de manera muy informal, a través de listas de agotados y listas de expedici expedición. ón. Un ttamaño amaño de cubeta de una semana puede resultar más práctico. Esta división del tiempo es suficientemente buena para propósitos de liberación de órdenes, terminaciones y prioridades, y el sistema MRP puede ser complementado con un sistema de programación y despacho que planee en términos de días ó ratios de prioridad.

Salidas del sistema MRP - informes de los resultados En ocasiones el MRP indica la cantidad de material definitiva que se va a pedir en cada periodo de tiempo, siendo el propio sistema el que realice automáticamente los pedidos sin necesidad de autorización por parte del director de compras o de fabricación. Se generan también informes como informes de excepción, de rendimiento y de planificación. Informes de excepción. Son mensajes que muestran anormalidades en el proceso del sistema MRP, permitiéndole al planificador centrar su atención en los componentes donde las condiciones comunes de funcionamiento no se están cumpliendo, por lo cual requieren de intervención y acción por parte del planificador del MRP. Informes de rendimiento. Informan sobre la eficiencia del sistema, indican la rotación de inventarios, porcentaje de pedidos completados a tiempo, etc. Informes de planificación. Facilitan el proceso de planificación futura, indican previsioness de inventarios, pedidos comprometidos, etc. previsione

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Funcionamiento Registro y

TEMA 4

Ejecución Sistema  d e del Sistema Planeaci Pl aneación ón MRP M RP   ompetencia

Explicar el proceso de desarrollo y funcionamiento del sistema de planeación MRP.

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Tema 04: Funcionamiento Registro y Ejecución del Sistema de Planeación MRP El procedimiento del MRP es sencillo y puede incluso hacerse a mano, pero debido al volumen y complejidad de artículos finales que pueden existir en una empresa estos sistemas son por lo general computarizados. Una vez se tiene disponible para cada artículo final el MPS, la BOM, los registros de disponibilidad del inventario de cada componente, las órdenes de compras pendientes para cada componente y los Lead Times para cada componente, se procede a construir el plan de requerimientos brutos. En el desarrollo de los cálculos de MRP se utiliza una representación universal del estatus de los planes para los artículos o componentes, ya sean materias primas, componentes o productos terminados.

Esto se denomina el registro de MRP con fase de tiempo enuncian unos pasos secuenciales que debe tener en cuenta un sistema MRP para su correcta ejecución, y cómo se calculan los elementos del registro del MRP:    

Proyectar la demanda. Identificar los clientes regulares que colocan pedidos en la empresa y los clientes no identificados que hacen las demandas aleatorias. aleatorias.

 

Desarrollar un programa maestro de la producción MPS. Se determina el periodo en el cual se deben tener disponibles los artículos a producir. Determina cantidades necesarias de cada artículo en cada periodo de tiempo.

 

Realizar la explosión de materiales basada en la lista de materiales. La explosión puede verse como el proceso de determinar para cualquier número de parte las cantidades de todos los componentes necesarios para satisfacer sus requerimientos, y luego para todos los números de partes hasta que se hayan calculado todos los requerimientos de materias primas o materiales comprados.

129  

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 

Calcular los requerimientos brutos. Para calcular estos requerimientos se toman en cuenta las ordenes especiales, estacionalidades, y periodos sin demanda tengan lugar lugar Para los sub artícul artículos, os, partes o sub ensamble ensambless que se venden separadamente para reparación, repuestos u otra razón, se suma a los

requerimientos brutos la cantidad proyectada en determinado periodo .   Revisar los registros de inventario. Se hace para determinar la cantidad disponible y los plazos de entrega para cada componente. Cuando existe inventario disponible disponible o a la mano, se procede a realizar el plan de requerimientos netos. Si existe inventario a la mano y recepciones programadas para un ítem Padre, los requerimientos para el ítem padre y sus componentes disminuyen porque cada ítem Padre contiene los ítems de niveles inferiores.

 

Calcular requerimientos o necesidades netas. Se hace en cada periodo teniendo en cuenta el estado est ado de inventario. Los rrequerimien equerimientos tos netos se calculan según el invent ario disponible y las ordenes existentes del componente.

 

Necesidades netas = Necesidades brutas + Stock seguridad + Cantidades comprometidas

o

asignadas  –  (Inventario

disponible

+

recepciones

programadas).  

Bajo este cálculo es claro que si el resultad resultado o es negativo, los reque requerimientos rimientos netos serán cero.

 

Determinar la fecha de expedición del pedido planeado. Se realiza para cubrir los requerimientos netos del artículo. Esta fecha de expedición y la cantidad del pedido se convierte en el periodo donde se tienen los requerimientos brutos de los sub artículos, y la cantidad es igual a los requerimientos brutos multiplicados por el factor de relación entre el artículo y los sub artículos, que se encuentra en la lista de materiales.

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DEMANDAS EN UN MRP - GESTIÓN DE INVENTARIOS DE ARTÍCULOS DE DEMANDA DEPENDIENTE El termino componente en un MRP cubre todos los ítems de inventario diferentes a productos finales. Por lo tanto los requerimientos de los componentes y su tiempo de necesidad se derivan del sistema MRP. Algunos componentes se encuentran sujetos tanto a demanda dependiente como independiente. La demanda de un artículo dado se denomina independiente cuando dicha demanda no se relaciona con la demanda de otros artículos, cuando no es función de la demanda de otro artículo de inventario, y por tal motivo debe ser pronosticada. Se debe tener en cuenta que los pronósticos solo tendrán éxito cuando el comportamiento pasado pueda repetirse.

Los productos finales en un MRP tienen demanda independiente que sale del MPS como resultado de pronósticos, órdenes de clientes, requerimi requerimientos entos de bodega, ordenes entre plantas de producción. La demanda dependiente se presenta cuando la demanda de un ítem se relaciona o se deduce de la demanda de otro artículo del inventario o producto final y cuando la relación de cantidades y estructura entre los ítems se puede determinar de forma clara. Para un producto en particular, todos los componentes, sub ensambles e insumos de dicho producto son ítems de demanda dependiente.

Métodos para determinar tamaños de lote El problema de tamaño de lote básicamente es convertir los requerimientos a una serie de órdenes de reabastecimi reabastecimiento. ento. Al solucionar este problema se deben hallar las cantidades de producción que reducirán al mínimo los costos totales de preparación y almacenamiento en el horizonte de planeación. Cada plan de producción debe tener en cuenta la viabilidad en costos totales y en cumplir los requisitos de componentes en las cantidades y fechas presupuestadas. Se ha desarrollado un número de procedimiento procedimientoss para determinar el tamaño de lote, y determinar las cantidades de las órdenes en los sistemas MRP que van desde ordenar según se requiera (lote por lote) hasta reglas sencillas de decisión y algoritmos de optimización.

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La mayoría de técnicas para determinar el tamaño de los lotes se relacionan con la forma de equilibrar los costos de preparación de los pedidos y los costos de mantenimiento de inventario para satisfacer los requerimientos netos generados por el proceso de planeación MRP. 

Horizontes progresivos y nerviosismo del sistema El término de nerviosismo fue asignado y utilizado por primera vez por Danie Steele (1973) para referirse a los cambios significativos que ocurren en los planes de MRP aun con cambios menores en los registros de MRP de más alto nivel o en el plan maestro de la producción. Algunas de las causas de nerviosismo son los cambios en el MPS como consecuencia de la actualización de los pronósticos, las entregas tardías de materiales, fallas de equipos de producción, falta de personal clave, y otras variables impredecible impredecibles. s. 

Sin importar la causa de los cambios, el modelo del MRP puede manipularse para reflejar estos cambios, y de esta forma puede ser posible una programación de los requerimientos actualizada. Debido a los cambios que ocurren con los datos del MRP, es común recalcular el MRP alrededor de una vez por semana.

Método de regeneración: Se vuelve a calcular todo el MRP a partir del MPS actualizado, entregas reales, inventario actualizado, etc. En un sistema MRP regenerativo no se puede tener una frecuencia mayor a una semana, típicamente se utilizan ciclos de replaneación de una o dos semanas. Para solucionar este problema existen sistemas MRP de cambio neto.

Método de cambio neto: Solo se calculan las necesidades de aquellos artículos afectados por los cambios, es decir, se realiza una explosión parcial obteniendo un ahorro significativo de tiempo de procesamiento, aunque no permite depurar errores en el proceso de planificación. La explosión parcial es la clave de la practicidad de este enfoque, y solo parte del MPS es sujeto a explosión en un momento dado, y el efecto de las transacciones activadas por las explosiones se limita a los componentes de niveles inferiores.

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Métodos para reducir nerviosismo en el MRP:  Para reducir el nerviosismo del sistema, se puede evaluar la necesidad e impacto de los cambios antes de diseminar solicitudes a otros departamentos de la empresa. Herramientas útiles que ayudan a reducir el nerviosismo del sistema MRP generado en los planes de MRP son:  

Ventanas de tiempo

 

Pronóstico para refacciones

 

Pegging - Asignación

 

Uso selectivo de los procedimientos de cálculo de tamaño de lote

 

Órdenes planeadas en firme en los registros del MRP y/o del MPS

Debe quedar claro que las mejoras a un sistema MRP deben hacerse después de que esté instalado el sistema básico de planeación de producción.

Desventajas y oportunidades de mejora del sistema mrp clásico   Existen muchos p problemas roblemas con los sistema sistemass MRP básicos, y se presentan



muchas fallas para instalarlos en las empresas. Desde el punto de vista gerencial esto se debe en parte a factores organizacionales y de comportamiento como :   La falta de compromiso de lla aa alta lta gerencia



  No reconoce reconocerr que el MRP es una herramien herramienta ta de so software ftware que se debe utilizar



correctamente   Falta de integración del MRP con el JIT.



  Los sistemas MRP requie requieren ren un alto grado de exac exactitud titud y actualización



(inventarios, listas de materiales) para su operació operación. n.

Desde el punto de vista técnico, algunas desventajas que presenta el sistema básico MRP son las siguientes:   No toma en cuenta la incertidum incertidumbre bre de los pronósticos



  Pasa por alto las restricciones restriccion es de capacidad



  Los tiempos de entrega se consideran fijos, independientes de los tamaños de



lote   No toma en cuenta pérdidas por artículos defectuosos, tiempos de inactividad de



máquinas.

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  Cuando hay componentes que se utilizan en



diversos

productos,

se

hace

necesario

vincular cada orden a un artículo de nivel superior.

  Originalmente el MRP no considera a



capacidad

de

la

planta,

ni

ciclos

de

retroalimentación retroalimentaci ón con niveles superiores

Ventajas del sistema MRP  

Algunas de las venta ventajas jas princi principales pales de implemen implementar tar sistemas MRP:

 

Permiten generar generar holguras para los los tamaños de llote ote en diversos nivel niveles es del sistema para poder reducir preparaciones preparaciones y costos relacionados.

 

Permiten Permite n planear los niveles de producción a todos los niveles de la empresa

para varios periodos futuros. cliente reduciendo tiemp tiempos os de entrega y facilitando el   Mejora el servicio al cliente cumplimiento de los plazos de entrega prometida.  

Reduce los niveles de inventario.

 

Mejora la eficiencia operativa.

 

Incrementa la flexibilidad flexibilidad en la planificación planificación para adap adaptarse tarse a cambios de la demanda.

 

Incremento Increment o en la utilización de instalacione instalacioness y de mano de obra.

Durante su conversión a sistemas MRP, muchas firmas reportaron reducciones de hasta 40% en las inversiones de inventario debido a:  

Reducción de inventario

 

Mejora del Servicio al Cliente

 

Mejora de la productividad

 

Reducción de los costos de compra

 

Reducción de Costos adicionales

 

Reducción de obsolescencia

 

Reducción de las horas extraordin extraordinarias arias

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Lecturas Recomendadas

  QUÉ ES LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN? http://www.gestiopolis.com http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagan /recursos/experto/catsexp/pagans/ger/44/planeaprod. s/ger/44/planeaprod. htm   SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS. M.R.P. PLANIFICACIÓN DE

LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/mrp.pdf

Actividades y Ejercicios 1.

Ingresa al link " E mp mpres res a Conductora Conductora"  "   lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio. La perfecta S.A. es una empresa dedicada al montaje y distribución de puertas macizas de pino. La empresa suele trabajar bajo pedido, de que fabrica los modelos específicos características queforma le demandan las empresas constructoras quesalas son sus principales clientes. Hace una semana ha recibido un pedido especial de JC Ingenieros, S. A. de 750 puertas. Cada una de las puertas consta de un marco, un bastidor, la plancha de madera o cuerpo de la puerta y los herrajes. El marco está constituido por el dintel y dos jambas. Por su parte, el bastidor de la puerta lo constituyen un listón corto y dos largos. Finalmente, los herrajes de la puerta los forman la cerradura y cuatro anclajes.  

Diseñe la estructura del producto fabri fabricado cado por L La a perfecta, S .A. brutas utas de cada un uno o de los compon componentes entes   Calcule las necesidades br para atender las necesidades del pedido de la empresa constructora.

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Autoevaluación 

1) Es aquel donde los artículos se desplazan de un nivel al siguiente en la cadena productiva sólo cuando se requiere, un sistema de tracción da inicio a la producción como reacción a la demanda d emanda presente: a. Sistema de apertura Push. b. Sistema de producción pady. c. Sistema de tracción Pull. d. Sistemas de producción por lotes. e. Sistemas por servicios serv. 2) Determina igualmente las prioridades de las órdenes y determina la capacidad de producción requerida para esto, convirtiéndose así en el corazón de la planeación de la logística de manufactura o logística interna: a. Sistema de producción producción.. b. Sistema de inventarios. c. Programa de organización. d. Sistema de control. restauración.. e. Sistema de restauración

3) Dentro de un sistema de planeación de la producción se consideran tipos de elementos básicos que son sujetos de ser programados: a. Productos terminados, instrumentos y productos primarios. b. Productos terminados, recursos y servicios secundarios. organización n empresarial. c. Productos terminados, servicios y organizació

d. Productos terminados, presupuestos y mano de obra. e. Productos terminados, componentes y materias primas. 4) Traducir el MPS en requerimientos individuales de los componentes mediante la determinación de los requerimientos brutos y netos de cada componente de un producto final fi nal para generar la información necesaria para una acción correcta de órdenes de inventario. a. Objetivo fundamental de un MBA. b. Proceso objetivo de un MRA. c. Objetivo principal de un ERP. d. Objetivo básico de un MRP. e. Meta primordial del WIP.

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5) Donde las decisiones sobre las cantidades de producción se deducen de pronósticos de demanda de artículos terminados y es un método lógico y sensible a la programación de los tamaños de lote de la producción se considera al MRP como: a. b. c. d. e.

Sistema de planeación vertical. Sistema de planeación horizontal. Sistema de planeació planeación n transversal. Sistema de planeación ascendente. Sistema de planeación descendente.

6) Lo interesante del proceso del MRP reside en su capacidad para llevar a cabo la planeación de prioridades a través de: a. Una representación particular de la producción. b. Una reprogramación de la demanda. c. Una reprogramación de la oferta. d. Una representación de la empresa. e. Una programación de la producción. 7) El estado del inventario se actualiza en función de: a. Los registros iniciales y las programaciones organizacionales. organizacionales. b. Los informes primarios y las recepciones estructuradas. c. Los pedidos emitidos y las recepciones planificadas. d. Los pedidos orientados y presupuestados. empresariales. es. e. Las órdenes de compras y los formatos empresarial 8) Son mensajes que muestran anormalidades en el proceso del sistema MRP: a. Informes de rendimiento. b. Informes de planificaci planificación. ón. c. Informes de administrac administración. ión. d. Informes de excepción. e. Informes de control. 9) Identifica los clientes regulares que colocan pedidos en la empresa y los clientes no identificados que hacen las demandas aleatorias: a. Proyección de los gerentes. b. Proyección de los recursos. c. Proyección de la empresa. d. Proyección de la oferta. e. Proyección de la demanda. 10) Se vuelve a calcular todo el MRP a partir del MPS actualizado, entregas reales, inventario actualizado: a. Método de regeneración. b. Método de cambio. c. Método de de organización. programación. d. Método

e. Método de planificación.

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Resumen 

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV

Sistemas de Empuje (Push). Es aquel donde la planeación de la producción se realiza por adelantado en todos los niveles, y las unidades se promueven al siguiente nivel de la cadena productiva en cada nivel una vez terminada la producción, un sistema de empuje da inicio a la producción como anticipaci anticipación ón a la demanda futura. Sistemas de Tracción (Pull). Es aquel donde los artículos se desplazan de un nivel al siguiente en la cadena productiva sólo cuando se requiere, un sistema de tracción da inicio a la producción como reacción a la demanda presente. El objetivo básico de un MRP es traducir el MPS en requerimientos individuales de los componentes mediante la determinación de los requerimientos brutos y netos de cada componente de un producto final (demanda discreta por periodo para cada componente de inventario) para generar la información necesaria para una acción correcta de órdenes de inventario. Esta acción conduce a realizar órdenes de compra y órdenes de producción según el caso, lo cual lo convierte también en un sistema de planeación y programación, que a su vez genera salidas que sirven como entradas valiosas para otros sistemas de manufactura y logística tal como sistemas de despacho, de compras, programación de producción, sistemas de planeación de requerimientoss de capacida requerimiento capacidad, d, entre otros.

El MRP no hace suposiciones sobre patrones de demanda y de la forma como se consume inventario,lay información para lograr de esto apoyarelacionados en unas fases tiempo que capturan óeldesarrollan los se tiempos a lasdeacciones que se toman en el sistema MRP. El estado del inventario se actualiza en función de los pedidos emitidos y las recepciones planificadas una vez se realizan los pedidos a los centros de trabajo o proveedores. Se debe mantener un registro de las transacciones de inventario para mantener los registros de estatus del inventario actualiza actualizados dos al día.

En el desarrollo de los cálculos de MRP se utiliza una representación universal del estatus de los planes para los artículos o componentes, ya sean materias primas, componentes o productos terminados. Esto se denomina el registro de MRP con fase de tiempo enuncian unos pa pasos sos secuenciale secuencialess que debe tener en cuenta un sistem sistema a MRP para su correcta ejecución, y cómo se calculan los elementos del registro del MRP:  El termino componente en un MRP cubre todos los ítems de inventario diferentes a productos finales. Por lo tanto los requerimien r equerimientos tos de los componentes y su tiempo de necesidad se derivan del sistema MRP. Algunos componentes se

encuentran sujetos tanto a demanda dependiente como independiente.

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Glosario 

INSTALADA):   Capacidad de   CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN (CAPACIDAD INSTALADA):  producción teórica, muestra la máxima tasa de producción que puede obtenerse de un proceso, se mide en unidades de salida por unidad de tiempo.  OCIOSA: Capacidad de producción que no está siendo utilizada.    CAPACIDAD OCIOSA: 

PRODUCCIÓN):   Es la capacidad   CAPACIDAD UTILIZADA (VOLUMEN DE PRODUCCIÓN):  práctica, muestra la tasa real de producción durante una unidad de tiempo.    CAPITAL: Total de recursos físicos y financieros que posee un ente económico,

obtenidos mediante aportaciones de los socios o accionistas destinados a producir beneficios, utilidades o ganancias.   COSTO ESTÁNDAR:  Costo predeterminado científica o muy cuidadosamente el

cual se constituye en un objetivo a alcanzar.   DEMANDA:  se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que

pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda individual)  individual)  o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en un momento determinado.

  ORDEN DE PRODUCCIÓN:  Documento básico utilizado en el sistema de costos

por órdenes de producción para aplicar los costos de un producto. También se conoce como órdenes de trabajo o como hoja de costos por órdenes de producción.   PRECIO: Cantidad de dinero dada a cambio de una mercancía o servicio, es

decir, el valor de una mercancía o servicio en términos monetarios. actividad económica que aporta aporta  valor   PRODUCCIÓN:  Es la actividad económica

agregado por

creación y suministro de bienes de bienes y servicios,  servicios,   es decir, consiste en la creación de productos o servicios y al mismo tiempo la creación de valor, más específicamente es la capacidad de un factor productivo para crear determinados bienes en un periodo de tiempo determinado.   PRODUCTO: Es cualquier bien mueble o inmueble, material o inmaterial, de

origen nacional o no. 

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Fuentes de Información BIBLIOGRÁFICAS:

FERNÁNDEZ ESTEBAN, AVELLA  Lucía y Fernández Marta. Estrategia de producción. Madrid. McGraw-Hill, 2009.

CHASE, AQUILANO Joseph. Administración y Dirección Técnica de la Producción. McGraw-Hill, 8ta edición, 2008. 

GAITHER NORMAN Greg.  Administración de la producción y operaciones. México.Thomson Editores, 4ta edición, 2009.

KRAJEWSKI LEE Larry. Administración de operaciones (estrategia y análisis).Madrid. análisis).M adrid. McGraw-Hill, 5ta. Edición, 2010.

ELECTRÓNICAS:  

ERP: planificación de recursos empresariales  http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/erp-planificacion-derecursos-empresariales.htm   recursos-empresariales.htm

 

Modelos de gestión de stocks http://personales.upv.es/jpgarcia/LinkedDocuments/GnStocks.pdf  

 

Implementación de sistemas ERP, su impacto en la gestión de d e la empresa e integración con otras tic http://www.capic.cl/capic/media/ART3Benvenuto.pdf  

 

Planificación de requerimiento de materiales http://ingnovac.files.wordpress.com/2011/04/presentacion-mrp-2011.pdf  

 

Administración de las operaciones http://rmorales.mayo.uson.mx/admon.pdf  

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Solucionario  U N I D A D DE DE A P R E ND N D I ZA ZA J E

1. B

2. D 3. E 4. C 5. A 6. D 7. C 8. B 9. A 10. B

UNI DAD DE A P R E N D I ZA Z A J E 2:

1. D 2. E 3. B 4. B 5. A 6. E 7. D 8. C 9. B 10. A

U N I D A D DE DE

U N I D A D DE DE

A P R E N D I ZA Z A J E 3:

A P R E N D I ZA Z A J E 4:

1. E 2. C 3. D 4. A 5. B 6. C 7. E 8. D 9. A 10. B

1. C 2. B 3. E 4. D 5. A 6. B 7. C 8. D 9. E 10. A