Administracion de la compensacion, Sueldos, Estrategias y Sistema Salarial o de Compensaciones.pdf

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l'rentlce llall

Ricardo A. Varela

ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN SUELDOS, SALARIOS Y PRESTACIONES

,

ADMINISTRACION DE LA ,

COMPENSACION SUELDOS, SALARIOS V PRESTACIONES

Ricardo A. Varela Juárez Facultad de Contaduría y Administración Uni11ersidad Nacional Autónoma de i\lléxico

REVISION ltCNICA: Consuelo Garda Álva rez Tecnológico de Monterrey. Campus Estado de México

Guillenno R. Garza Sepúlveda

Deparlomento de Administración División de Negocios Uni1'ersidad de Monterrey

José Luis Rodríguez Tepezano Marfa Yolanda Chao Hernández

Coordinador de Recursos Humanos Facvltod de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de Méxim

Coordinadora de la Maestria en Administración Instituto Tecnológico de Chihualwo

PEARSON . -

Educación

®

Mbaoo • AI&enlltl.l • B....J • Colombia • Co.u Riu • Clulc • I!mendablc decir (lUC alguien toma un CIIISO de Administra. dón de estipendios. puesto que podóa intrrprr~1rse de difrrmtcs fom1as. F.lasunto es que. ante la fu Ita dcl vocablo adecuado. se utilizará el que la vida pr.lctic;~ ha señalado y al que pndrrmos redefinir y acomodar de 3CIIcrdo ron nucstrns ncrr· sidades.

Antecedentes históricos del salario en el mundo lnrroduccion r---------------------drsdr origm sobrt la pui'S 111/I'S· 1..1/wm~nidad romHY dtr.t.ll;¡jo

su

Tima.

Iros :wwtros raLJbau aniniJirs y rn·oftr/ab.l/1Jmtos. rs dtrir. trnba]ab.111 flilr:l gar.mlizarsu suliSistmria tlrnlr los priudpios tlr la historia. f!s¡¡¡ iKtf· 1úlad. conmuci1JS ydíl'mas mriarlours. s.· rrpilr hJSiilla arwalidad. Porsu p:¡nr.loss;¡/ariosS ti oJJ.r Jllol. )' fWIWTt>< J.· "IIJJ/w; CJlÚ m d/,11/1/ 1//tlfJ. ¡,,, .k /,,, marJthiJ.• .1' rl n/1•d ,r.-¡,,,, •JI.uic•.' JummtJil., f'J'Jk/Jnh'lllf fn nu¡.•r ¡/,· /J qut h.1.Orquc rran inferiores? o ¿rran inferiores pOTIJUC eran cscLwos? Platón pensaba que la división dd trabajo ten fa sus orfgcncs m la sociedad misma. Scgün 1'\irolás Grimaldi !1998). no hubo. desde Sómtrs y Jcnofontr hasta Marx. ni un solo pensador de la cconomfa y de la polflica que no ronstatara la Intima relación en. 1rr la dMsión del trabajo y la productividad. Cuando se trata de produaión. 100 \'CCt'S haCI'n mucho más IJUC u11o1 vez 1OO. es decir. 100 obreros que hJecn cada uno una SO· b rosa y una rnísma operación para fabricar un reloj procluccn nús relojes y mucho me. jorque un solo obrero que se dedica a hacer las 100 opcradones SUC'l'Sivas para proclu. rir uno. Oc io anterior se desprenden algunos de losprinópios de que a cada ncccsidad le('(). m spondc ur~1 funóón. y que cada función rorrrspondc a una nccrsitbd. Cada tarea SU· pone una aptilud específica. cada ofido demanda dcslrczas y talentos y cs. pred.o;anlCiltc. L1 división del trabajo la qur pcmlitr. pormcdio de la dil'crsicL1d. alcanzar la cxcdenria al drsarrolb r talentos y habilídadcs. al dar opon unidad a cada indMduo de dedicarse a ejercitar un ofido. 1..1scona:pdoncs c¡gonómicas de la sociedad mnsidrran dos modelos. El piÍillcm es el moddo del t:allcr. en el cual cada uno ejcrdta con didl'Jtda una larca cspedali7Aida acorde ron sus habilidades: d Stgurado romspoaadc al moddo de un cuerpo. donde ca. tia óJtpondc al sitio que orupa dentro del org:ml~ma. Ambos modelos justific:m plenamente b existencia de cada obrero y empleado. pues. por un lada. b produdlvid.1d y la or¡¡aniz.táón dd taller cxplirnn la existencia de otros. mientras que el desarrollo y

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AO.\II~ISTRAOÓN DI: LA (0.\II'L~IÓN: SUruJOS, SAlARIOS Y PRISTACIONIS

fortalt-za del aterpo justifirnn la p;trticubrirL1d anatómica y la estricta tspeciali7.adón de cada órgano. El sociólogo fr.mcts Emite Durlcllcim caracterizó pcñertamcntc el problema que a ronlinuaóón planteamos: "¿Debemos ser un su completo ttur sr baste a ~i mismo? O por el oontrario.¿ser alguna porte de un todo. un órgano de un organismoT. Si se res. ponde afimJaUvamcnte a la primera pn:gunta. el individuo se expresaría ro rllrabajo a costa de derta pobrt7.a cokctiva. Si se rrsponde afimJalivamcllle ala st'l¡unda prrgunta mtonccs sr ronctbc a cada empleado romo una parte productiva qur contribuye a errar ricturza mkctiV3. Desde esta última pcrspceth'll. nucstm objctiro es la mctJ rolectiva. aun sobre el debilitamicnio espiritual del individuo: es dcdr.la meta dcltrabnjo es el desarrollo de las más altas facultades de catL1trabajador. quien utiliz.1 sus habilidades y cumple con la ncttsidad de los intercambios. F.l problema es saber si esta ahcmath'll es adecuada y prrguntamos en ronsmtrn· da:¿hay que ser ignorante de casi todotmra srrsabio ro alguna cos.1? ¿Es necesario ser incapaz en mumas t.1reas para w capaz en una? ¿El no tener conocimientos de inglt's nos h.1rc más totp.ln'li dr dominar el franrt's? ¿Un hombrr se fom13 de la misnu manera romo se fabrica un objeto? ¿llay que estar carrrue de toda ruliUra general. para hacer técnicamente una tal'\'3 dctCffilinada? Este problema podl'lllOS rrductrlo a prrguntlmos si la humaní!L1d rntera debe rc;¡fír.Jr lo que un hombre puede. o si el hombre debe rca. tizar ro ti su humanidad. Afines dcl siglo XIX. se pensaba que la efidcncta y la productivirl.ld de la sociedad deb!an srr el ideal de las persmus. mientras que anos atrás. la pcrfcccíón era el idral 11ue se pretcnd!a ak romo parte de su rontribudónaltrabajo: edad. habilidad. educación. cxpcrirnctl y cantidad de csfuCI7.o im"trtido. Al perdbir desiguald.1d. quizás el trabJjador y;~ no invierta tanto csfuerLo m su actividad laboral. de modo qur IJm. bifn cambiarán sus contribudonrs. • Cambian sus ruullados. Por ejemplo. los indiliduos a los que sr les paga a desta. jo produtirán mayor a ntid.1d de unid.ldes, pero de una calid.1d inferior. • Distorsionan su percepción de si mismos. l'or ejemplo. si solían pen.i roru;rguir.in rrrompmsas determinadas. romo un aumento dr ~llcldo o un ;¡,~ct'I'ISO. L1 importanda de lo deseado depende de C3da individuo. Del 111lor pslcollll(iro que se roncrrle al rrsui tado {valencia) depende su fui'I7.J molivadorn. l'or supuesto. a veces las ronsccuencias no son tan satisfactorias romo se supon!a. Sin embargo. es elgmdo de cxpcctalil'3 io que dcctdír.i si el sujeto pondrá empeño en alrnnzar las rrcompcnsas. En rl modelo de Vmom.la satlsfacdón y el drscmpe1)o laboml esL1blcccn una rtLl· dón nrgatil'a ron el auscntismo y la rotadón del personal: es dcctr.los individuos est.1· rán satisfechos con su trabajo hasta el grndo que les permita obtener lo que dcsan: su desempeño es cfidentr sien1prc y cuaudo los ronduzc.1 a 1.1 salisf.1etión de sos mnsi· dadcs. L1 lrorfa de las expectativas presenta una c:onccpdón de la motil'3dón c¡ue intrgrn elementos como garantizar la igualdad en el cenlro de trabajo. rrforzar los ro mpor· !amientos desrodos y establecer metas cspcctficas. dcsaflantes y aceptadas. Ofrccr un

All\ti~151RAOÓN O( lA CO.\II'L\\SACIÓN: SUil.DOS, SAlARIOS Y PRISfACIONI:s

JXlDOrama completo de la molh':ldón que in legra mudtos de los elementos de las lt'Orf:tS dr LlS net'tsidarks. L1 igualdad y el esfucrLo. L1teor!a de Vroom sostiene que la moti\':lción rn.1 en función de L1 illleracción (o multiplicación) de ~1s cxpn:tativas. la instrumcntalid.ld y ~~ valencia. Conforme aumenta cada uno de los compont'Oirs.la motil':lción también aumenta: conforme cada clcmrnto disminuye, la molii'Oición también dísminuyr. Dado el efecto multiplicador. si alguno de los tm; elementos disminuye. la motivación también lo har.l.

,\Jode/o de las e'l:pectatims simplificado la motivación como fuerza impulsor.~ es un elcmenro de importancia en cualquier ámbito de la actívídad hum.ma. pero es en cllrnbajo en donde logra la mayor preponderancia. la actividad laboral que desempeñamos ocup.1 la mayor parte de nuestrns vída.o¡_ por lo que es nocesarlo que estemos molil':ldos por ella. de modo tal que no se convirrla en una actllidad alirnada y o¡ut'sora. Eslar moti\':ldo hacia el trabajo. además. lrnc \'arias consecuendil'l psicológicas posith'aS.Iales como L1 autoll't'alización.la sensación de ser competentes y lltlles. y la consmoación de out-sira auloeslima.

EQUlOi\0

RICO.I,\PlNIA$

....,_ ,'

-«~(limO,~ dolsuddc>, ...,.,womc~o~o.

...,........tmd.z IJ (.ú'JJIJo1t'll.l' /JS 11/oldJ.< J( u>IIIJI(II"-lllt>l/(.;1dorcs (lfcnbcrg. Mausncr ySnydcmran. 1959: Herzbcrg. 1966). l.os aumentos en estos rasgos incrrmenLmla satisfacdón y el ckscmpcño cn el trabajo. Otros rasgos del !Tabajo son "(adores de higirne·. que es nrccsario mantener y a I'CCCS aumentar pl· ra evitar el dcsronicnlo. Sin emb.ugo. es los rasgos no aumentan la satisfacción. El dinero es uno de esos "(adores de higiene·. Algo de dinero impide que estemos descontentos. pero m;!s dinero no nos satL~fact más.

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AltiiiNISIRAOON DI. LA CO.\IPI..NSACIÓN: SUElDOS, SAlARIOS V PRISIACIONIS

5.. Un "instrumento· para obtener los rcsullados deseados. \lictor Vroom (1.964) afim1a que el signiJicado del dinero romo in=th'O en cualquier situación parlicular clrpcndr dt dos rondicionrs: •) ¿Se puroc cmplrarcomo instmmcnto para obtener algún resultado drsc1do? b) ¿Hay alguna probabilidad dt que comportindosc de dcru forma \'cndrá una recompensa monet:ttla? l.ockt.. Bf)r.Jn y Kcndall (1968) aceptan que el dinero romo intmli\'o puroc tener cfoc. tos difcrmti'S. pero concluyen lo siguiente: Dd~t• ;.;uJlrJ.\Jn;t qu,· ~.m L71Jic·~Juaat W..: ~:J,·~"fL'~ J,· h.._Wú'lllilvc 1Fl.J1lt't.m·,,.\

~·lw c'l d&·mrm••. s11 im¡uct~.fiuJI ;mJ uru.fwt•1••11 ,¡..t frJIÁ• m quf ti m.li n.luo I"JWJ t'n tr.;al.. probablemente uno de los pocos que time ese ca-

rácter de Ullil'rr.;alidad.. Con él se purocn adt1ulrir dil'ti'SOS tipos de refum.os. se puede acumular prl'Viendo nt'!rsidadcs futuras o usarst: para produdr más dinero. l.a gente no trabaja por el dinero en sí mismo, que r.s un papel sin ••alor inui=: trnbaja porque el dinero es un medio para obtener rosas. Sin embargo, rl dinero no es la dnica fuente de moUvactón m rltr.Jbajo. romo se ha comprobado por mroio de diferentes estudios. Morsc y Wciss (195 ~1 11Mron a cabo en Estados Unidos un muestreo de escala nacional y mcontramn que cl8~ de Jos trabajadores afimJaron que scguirtm trabajando a pesar que sus noccsidadcs cconómirn eslu1•icran romplctammtcsatisfcchas.. Como cl.1to importante. los autores cnrontr.uon una rorrcladón positi1·a mire la cantidad dr i!dicstramicllloque se l'l'JT 1k /,? qtlt"

I..A MOTIVACIÓN IN ll lRAIAJO Y ll PAPlLIX LA C!l.\IPI:NSACIÓN

rrttm,,s ó]'c'fiUti{'.Jm,·uu. tltJ S.'ll nllf.\lr.h tlft"(')kl.ltla~ tUIII·

rJks IJS q11( ll,,•

Si sólo tratáramos de satisf.m:r nuestras nrcrsicL1des. es drcir. dr mantenemos ron vi. da. seriamos romo d rrsto de los serrs \'ims. rn el sentido de que unas cuanta.~ habili· dadrs serian sufictcn~ para rumplir ron esas nro-sidadcs dctemtinadas y limit:uLlS. La

rrnlidad dice que eso no basta. pues la btlsqucda indefinida de nut'\'3S técnirns y proct· dimlcntos pone de manifiesto que el trabajo multiplirn nuestras oettsidadcs. Al mismo licmpo.la inventiva. el ingenio y la m:atividad de nurstra profi'Sión generan nui'\'3S nc. cesidades. rnudJJS de las cuales son artific~tlrs: la nlás imponante de ellas es el poder. Estas necesidades, siempre nucviiS, se convienen en infinitas: no son ncccsidadt'S natu. raJes. sino sociales: no son ffsicas. sino met.1f!slcas. Esta bllsqucda incesante por la superndón se rom•icrtc en pem1ancnte frarnso. pues el hombre n= araba de encontrar lo que persigue. Basra ron alcat17.1r una mrta p.lfJ que de inmediato str~a otra. E.~to hace t¡ue el hombre sea incasable e inquieto: su traba. jo no puede srr ulás que finito. mientras que su deseo es infinito. El c¡ue desrn lo infini· to nunca podrá alcanzar lo que desea. La cultura del hombre no es un acddcnte de la naturaleza. es su nator.tll""LJ misma. El hombre es un ser ron cultura. pues tiende a transformar la n.1tural=. dc.sanollando la rrciproádarl indefinida entre nul'\'35 necesidades y nuevos medios para satisfacerlas: ron ello. crrnlujo. rrfluamicnto y elementos diversos que conforman la cultura. El trabajo humano es ronscrumcia de la irreductibilidad del hombre a lodo lo que es natural y a la inmcdiatl""". dr cualquier satisfactión. Al mismo tiempo. qued.1 siempre claro que el trabajo pcrsigue meras que no son naturales. Hemos vi~to que es la rultura la que lL1cr al hombre. y que es por medio drllr.lbajo que tstc inicia su su¡~eradón. No hay trabajador que no sea fomt.tdo y lransformado por su propio trabajo. En el trabajo. cl srr humano rcllrja su singularid.td. Tommtos d caso de un ingenie. ro Cllrnt¡f,ldo de una ronstrucdón. Seguramente. emplea los mismos métodos y proct· dimírntos que otros ingenieros. pero él les imprime un sello personal. De igual forma. los m('todos de producción pueden ser idénticos de una organizactón a otra. pero en rl solo hecho dr ronstnrir y produdr. uno descubrr que los mismos procesos o procedí· mi en tos se vueh'fn diferrntes. pues rs mediante el trabajo que Jrs ltnprimlmos rara etc. rl'itiGJS panirularcs. Al traba~1r y dedicamos a una t1rea. por muy limitad1 que sea. descubrimos nuestra partidpadón al jmbito uni\·crsal a través de nurll1ra personalidad concreta. Para alcmzar nuestras propias metas debemos integramos a una sociedad donde se cncurntrdn los medios de producdón y donde sr dan las rondicioncs generales pa. ra la rralización de tales metas. En ese proccso de consecución habrá que hacer uso de malcrialcs y herramientas. que son proporcionados generalmente por otros. Oc manera si mí lar. para que una organización realice su trabajo llene que utili7.1r proct·

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A D.\ UNISIRAOÓN ()(LA CO.\ II'I:NSACION: SUilDOS, SAlARIOS Y PRESIACION!S

dimientos y técnicas. que le son proporcionados por otros: a esto se le llama capital estructural. Pero una organizadón. para tr.~bajar adccuadami'Jitc. no sólo tiene que asimilar todo d conorímicnto intrlcciUal, raríonal y térniro de su época. sí no tam. bién tiene que incluir cl aspttto afcctJvo e imaginario que constiluyc cl gusto y afi. clón de sus contemporáneos. Todos los aspectos térnicos y profcsionalrs están en pcrm:~ncnte concurso y m:i· bcn aportadones continuas de otrn disctplinas.l'or ejemplo. el agricultor no constru. yó su ar.~do. el herrero que lo fabricó no produjo el hielTO, y quienes produjeron este último no partici1xuon en su cxtr.~crión. El trabajo sería imposible sin la aportadón de los demás. Toda la humanidad trabaja para que uno trabaje. y cada uno trabaja para la humanidad. Pascal dccfa: "Toda la snn'Sión de los hombres. a Jo largo de Jos siglos. debe ser ronsi. derada romo un solo y mismo hombre que subsi.\1e siempre y aprende continuamente". El trabajo romo mediación entre cada uno es un estatuto fwuL1111cn~;~l del tr.Jbajo. mn.tr /,> qu( J>r• >o'ndll ($

JI(]•'' ,/,m.lt lllll'>tr•" >JIT.ldw1.1111111•'• hJificadón y us.1 de 1nancra uniforme la palabra salario para referirse a la rclribución. Pero el \'OCiblo no es unfmco. aparentemente. por lo que rcs¡¡cru al significado ron que se utiliza. El legislador de 1970. al definir el concepto de salario, c.~pi'CS> J lfiU St' ft')liTc' JI'T(Wft> .> lllc'ff."'IJ/ 1/lc'/IUJ 5c' dc1c'I711111.Ir.m .1¡•1/• .mJ,, JI li>l.tl d.-l¡>rt''o/JIIlll'. de los g;utos en que incUITI' una familia: la cantidad de bienes y sen·icios que se ronsumcn y ofrecen a todo lo L1rgo y ancho del territorio nacional: y el hn:ho de que los pl't'cios no c.1mbian simultáncamcn. te, ni avanzan todo rl tiempo ala misma \'tlocid.ld. De esta fom1.1. cl lndicc Nacional de Pl't'cios al Consumidor fL\'PCl está formado por gcnériros que agrupan bicncs y servicios de caracteristic;u similares. La idcntiflcadón de estos gencriros se rrali1..1 ron base m una encuesta nacional que elabora el Instituto Nacional de F.stad!stira, Gcograffa e lnfomL1tira (L\'I:¡¡r~ bf"'i•locbd

o No ...¡...nd.> o ll gmcrar propu""IJJs maiÍ\'ols y{o lnno\oadoras. IJ La compfeíidad es allll y la crcab\idad exigida ., amplia do alto JARIOS Y PRFSMCIONIS

notar que cada organi7.1óón puede dCSolrrollar y diseñar un manual propio. que deberá obtener la aprob.1óón de la alta gerencia. En caso de que una organi7.ación dcset' disc· ñar un nLlnual propio. se recomienda el siguiente promlimiento: ;V Agrupe las I.Urns en ratcgortJs lomás generales y amplias que sea posible. Es romun que esta agrup.1dón se rcalicr por árr.15 orup.1ci011.1le.s. ron10 por ejemplo. purstos de ofi. d na. de taller. de productión. de \'entns.ttcnicos. ejcculi\'OS. de direcdón. cta'll!ra. b) Uru1 \'t"l rcali1.1do esto. debe fijarse cl ndmcro de grados ron el que se va a traba. jar. scgtln se juzgue ronvmieute. Este paso debe cfl't1uar.;c de acuerdo ron el criterio del rrspons.1ble. ya que no rxistc una base suliócntcmcnte térnica para decidir al res. pecto: se trata simplemente de un criterio discrecional. pero que tome en OICilla CJUC los grados asignado.~ sean sufidcntcs para ab.1fl'31' a tod.1 la organiz.1dón que se requiera medir. También es impor1anlc con.~idcrar rl hecho de que un m! mero reducido de gra. dos puede llevar a ronccntradoncs demasiado rongtstionadas de put'l>tos en donde muy probablcrncnte se pil'rda prrdsión. rl Redacte las dcfinidoncs de ada rango de tal manera que se aclare. de la forma más precisa posible. lo t)Ue se emiende por rada rango o jerarqula. d) Establ= en rada grado loo puestos m;!s reprrsentaliws que deban quedar mm· prendidos en el grupo: a ~S1os sr lrs denomina "puestos tipo". t ) RC'I•ist ruidadosammte ~'U modelo y obtenga las ~probaciones nl'reialuant por cstr sL1tcma usando la figura S.l 0.1\1 comparnr las cspcdficadones que ru. bren el requisito de habilidad para el auxiliar de conL1bilidad con los otros puestos de la t.1bla. se decidió que la habílhbd requerida por cl trabajo se rnrucntra entre la del Operador de la Máquina de F.stirado y IJJ del Supcrvísor de limpic-t.l.

figura 5.10 Ejemplo de una dlstrlbudón del pago por {actort'S.

Pu•uto

Rospon• Condicion11s Sueldo Habilidad Esfuerzo sabilidad de trabajo

Operador de 1522.00 ta Máquina de Estirado

8.80

6.40

5.1 0

1JO

SuperviSO! dEUmpim

520.00

8.00

5.40

5.70

0.90

Rlgon~rn

518.70

7.70

4.90

3.40

2.70

Arcllivim

517.00

6.80

5.80

4.20

0.20

Mensajero

$16.90

6.40

4.20

4.10

2.20

lll puesto. por lo tanto. quedó valuado en S8.40 ron rrspccto al factor habilidad. El mismo procrdimimto se siguió al valuar los f.1ctorrs restantes. En la medida en que tn.1s puestos se adidorum. L1s l'Scalas se vucll'l:n mils útiles y permiten hacer compara. dones nL1.1 simples y valmáoncs m;!s r.!pidas. El sucldocontspondimtc al puesto evaluado se dctem1inasumando los 1'lllorrs mo.. nrtarios de catL1 factor. As!. cl sueldo valuado del auxiliar dr rontabilíd.1d ser.! de S2 1.00 diarios. como se indica en la figura 5.11. E.l cuan o modelo de valu.1dón de puestos. dmominado de puntos. se cstudianl en el siguiente capitulo.

113

114

All \IINISlRACIÓN IX lA CO.\II'I.NSACIÓN: SUEUlOS, SAlARIOS Y PRISlACIONI:S

r19ura 5.11 Ejemplo de la \oaluadón de un puesto a parUrdcl modelo de rompa·

radón de factores. facta<

SUQido

HAHIUUAU ESFUERZO RESPONSABIUOAD CONDKIONES DE TRABAJO

8.40

TOTAL

6.00 5.80 0.80 21.00

Conceptos clave Alineación de puestos Procuoqucronsislc en ordenarlos puestos ron ba~cencl crilcrio de cada miembro del romilé de 'oaluadón: después. los miembros intercambian sus opiniones y puntos de ''isla JXIr.llralar de llegara un consenso en donde las diferencias se reduzcan a su form.1mfnima. Couúté de ''aluacl ón Grupo de pmonas que unificar.in sus critcri.os a tra\'és de un modelo de "aluación de pucsros para. en forma objrthoa. darle un ,'3Jor espccfficu a rnc!J puesto de la organi7..adón. Es m:omendable que el ro mire' esrt' in legrado por los rcsponsables de cad.1 ám1 (dÍI't'Ctorcs dr árrn) y por elgcremc o dinxtor general de la organíz.adón, ya que las dedsloncs que se tomen scr.ln rcspcL'Idas por roda la enlidad. Grados de mlnplcjidad Se defmcn rnrm los distíntno; nil'clcs que pueden a!Ginz.1r )no; ~1C­ l01l'S. Indican la intensidad que manificstm en ese facror lno; dlfl'ltlllcs puestos de L1 cn1prcsa Medl.das Parrones arbitrarios que se han impurslo por la costumbre. las lryrs. o por cl simple intento de comunicar. en un srntldo figurnda. idr.lS m:ls complejas. Medir Estimar o C\'aluar una rnntidad en relación ron olra de la misma cspcde lomada comu unidad y romo t~rmino de romJXIrnáórL Modelo de coblpandón de factores l'crmile v.rluar los pucslos mmparando uno ronolruA diferrnda de loqursiKt'dccon el mt lododr alineación. en este caso el pueslo SI' divide en pmtrs o facto~s. Modrlo de grad.os prcdctcthllnados l'crmilc clasificar los pucs1os lomando romo baSI' una escala prcde1ermin.1da (puesto l'aluadón lllo;tmmcnros de mcdidón que nos pcrmilrn d.1rlc dimrosión al puesta. Puestos ú.po Son los puestos b;L

642

3.5

164_ 1

66

907

14.000

A)i) lliNTt: lUNTARLE DE EGR~)

600

92

120

91

903

12.750

AOMINISTRADO!l DE CAATERA

1--

ASJST~DE NOMINA

452

112

136

94

794

10,000

ASIOSOR DE SERVICIOS

SSó

37

126

73

822

9,870

CONSULTOf\ DE CAliDAD

586

37

126

73

822

9.500

SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO

528

72

78

66

744

7,500

SECRETARIA -ASISTENTt: DEfACllJRAOON

462

64

83

72

1 681

7.500

•s2

79

134

41

706

6.500

RElEliLIONI)TA

381

35

100

66

582

5,200

MtN)AJERU

. .9

19

43

60

571

5,000

Si se rmli7.ll d miculo dr IJ n-gtesión line:~l mllltlplr qur proponemos y SI' uiUú.a r l softwan· tst:uiJstko SI'SS IStntisticnl PJch,~.fur SocW Sdmrd'! y rmplcamos d mNodu 5m'111SI:. que es el n~is ~dl't'Ulldo porque solamente Slf1

47b

2711

2,347

65,000

69,191>

838

427

193

1.626

40.000

446

157

1.604

lS,OOO

37,267

m

168 - 228

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

867

312

257

tlt

1.547

38.750

42.144

GERENTE DE ADQUISICIONES

745

312

280

193

1.530

37.000

37,754

DIRECTOR DE AOMON.YFINANZAS DIRKTOR DE OPERACIONES DIRR1UR tuM.ERt.IAl DIRECTOR DE SUCURSALES

-

SUB DIRECTOR DE OPERACIONES

-

l

1

37,()94

C»1Tu10 6

El, ~IOillto 0 1 ru,\'los

l3l

·-

123

3SS

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2S2

211

665

2.28

220

JEfE ot SISI'EMAS

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AOMINlSlllAOOR OE CA!m.RA

797

104

132

745

214

-JEfE ot MANTENIMIENTO

854

79

m

lEfl: OECONTABIUOAO

GRENTEOlCAUDAO

r-

JEFE DE PROOUCCION

1n ' 146

r-

35,740

1,.175 1.36>

35.000 30,000

30,601

118

1,358

34,000

ll9n

MI

1,254

1!1.700

27,78$

1,232

30..000

19$9/

113

1.1116

28.000

25.809

165

1,1)66

20,000

19,979

,.

1

- .1

139

COOADINAOOROEGAUPOOEVENTA5

578

IEfl ot RECWTAMIE:NTO Y5EI.ECCI0N

697

92

141

94

1,024

19.000

la.29

JEfE DE FACTURACIONYCOEIRANZA

706

104

70

130

1,010

17,000

20.S79

JEfE llE.SfR\IlOOi G~ERAUS

642

J5

164

66

1107

14,000

14,64d

ASISl2

~~~

lcllo -'

9.1

794

10.000

9.378

586

J7

126

71

822

9,.870

11.48/

586 f-

37

126

n

822

9.500

11.487

528

n

78

66

744

7.500

9,591

SECRETARIA

462

64

81

7l

681

7.500

6,154

ASISTENTt DE fACTURAOOII

452

79

134

41

706

6~

6.910

66

582

5,200

942

60

571

5.000

2.333

821,270

821,267

ASESOR DE SERVICIOS COf'IS\lt;TOR DE CAUOAO

--

SUPERI'I5()j! ot MAIIIDIIMIENTO

l

RECEPCIONISTA

381

35

MENSAJERO

449

19 '

Totor.s

100

'

1

41

1

l'arn rc.soh•c.r lodo rl cjrrddo trndñamos: Oln tuyuda de IH'!Illlputadorn rs posihlr clld>ntror dr 111t1 fonn:t r.l:pldil y st'lldlla la mt~ddh que· mejor rr.!Jrinue cl peso d~ 1o1; f:lcrores ~$Col rou hJ.~Sut'Wus n cnn cl mcr. culo de trabajo. Los posibb pmbkma~ pqdmn debc!rst a las siguit'lllrs r.!ZOnc:s:

• Un !'actor tiene peso o~th•o. • Un factor Uroe un pCSil muy prtlllcfiP y no ll'lllrSI'Itla un l';llur sl!liJ!fiGilíl'll corl modelo. • Uno u dos fmctom lítll\"ll d¡·mm;~Jllo pt!SO y sobwrslimilll el modelo de l'.llthld6n. • l.ól dhislón de los pCSC~s dentro de un grupo de factores simll3rcs es tnco~qstcnlc: eRo dlflcuha dar sohdr.1. JI modelo purs pal't't'r qur St~~ rt'Sllhm son lnc.~lables. r:1ptdahncnlt si se utílf:r;, en fulurns v;¡lllllrlnnés.

140

AO.\IIl\15TRACIÓN [)(LA CO.\ tl'lNSACIÓN: SUUDOS, SALARIOS Y PRISL\CIONI:S

Cad.J factor del modelo debe cnl:r.!r en L1 t'Cll¡>ecíalizad.l

nDoctotodo

-

104 r¡;- 242

:m

104 159 242 368 560

:ill.tr lnllllddló.l

2

18

l l.\ UNISIRAOÓN IX lA COMPINSACIÓN

Al sustiluir en L1 rruadón se obticnr: y- 890 =

9124

60

. (x- S)

}' = 890 + 1S2.07x- 760.3 )' = 129.7 + 152.07.r

Al sustituir los wlorrs de la rr¡¡rrsión en lus sueldos del ejemplo. se obtienen los Si· guiCIIIes rtsultados: (y = 129.70 + 152.07(9) = 1498.33)

figura 7. 6 Resultados del ejemplo planteado.

Puesto ~rente

de Producción

Puntos X

Sueldos y

Sueldos Qquidad intQJ'nl

9

1,500

1,498.33

8

1.400

1.346.26

~rente de Matl!fiales

7

1,304

1.194.19

Gerente de Recursos Humanos

6

904

1.042.12

Jefe de Ventas

S

780

890.05

Jefe de Crl!dito y Cobr.lnz¡¡s

4

800

737.98

Jefe de Contabílidad

3

500

585.91

SuperviSO!' de Tumo

2

500

433.84

322

281.77

8,010

8,010

~rente de

Finanzas

SuperviSO!' de Almacenes Totales

45

El modelo pcnnitc distribuir en rorma "equitativa· cl total de la nómina tomando en ronsidcrnción los puntos asignados a cada puestCl lnterprttarfamos los rtsultados di· ácndo que el valor en unidades monetarias de cada punto es igual a S152.07 más el valor de la ordenada al ori¡,rm. que rsde Sl29.70.

169

170

All.\UIOISlRAOÓI'/ 1)[ LA CO.\II'O.'SACIÓN: SUUDOS, SALARIOS Y PR!SfACIO~!S

l'or lo anlcrior. d mismo costo de la nómina. que es de SS.O1O. se distribuye de acuerdo con la columna correspondirntc a sueldos y CI]Uidad intem.1. Diferentes comportamientos de la cun ·a de equidad interna

En el caso anterior analizamos un claro ejemplo de un problrniJ lín(•:tl que se rtsolvió por medio del m~todo ele mfnimos cu;Kirados. Sin cm brugo. con fR-rurncia encontrarnos que. por los modelos de valuación de puc.~tos o por la dispersión de los sueldos. d problema deja de ser lineal para ronwrlirsc en c:qxmrncial o potencial Y si a un problema exponen lado. han rt· duddo en fonna importmlr sus dimensiones. costos de adquhición. operadón y man. lenimírnto. Aluchas personas se han dedicado a estudiar este campo. por lo qur la llJJ· no de obrn ha rtductdo sus pretensiones. con lo que se ha estabilizado el merrndo de lr.lbajo. Como el ejemplo anterior pueden dtalliC 111rios. todos dios con bastante similitud y rirrunsaitos a un detl'l111inado periodo. Tal cs cl caso de las sccrrtarías. comunicad~ res. publicistas. !'S]Jt'Cialistas en reingtnie:rfa y los administradores mismos.. El administrador de personal debe reconDITr estas trndcnrias y problemas tcmpora. les. sin aJ're1ar la intcgricl.ld de un sistrn~a. Por mcrrado de lr.lbajo se rnticndr el ámbito donde se drtl'l111hL1n la oferta y de. manda de la mano de obra as! romo las condiciones de lr.lbajo. en esperial los salarios y pl'fSlacioncs.

las encuestas de sueldos, sala rios y prestaciones

L1hrmmicnta m:ls dldentc ¡xJra conOITr las tendencias del mercado l'!lnLTII'ria de pagos son las encuestas que realizm las cmprtSiiS y asociaciones. Um encuesta es la ll'COircción de d.1tos (rn este raso. sueldos. salarios y prestad~ ncsl. que se agrupan bajo un método onlrnado de la infonnación y que tiene como p~ pósito general describir un fmómeno en un fiempo dctcnninado. Las cnrurstas de sueldos contienen informadón 1'3liosa que ltay que pnxesar yana. li1.1r con detenimiento. F.s fm:ucntr cometer errores de icucrpretadón.lo qur conduce a tomar derisioncs inadecuadas. Algun.TS vm:s Jos adminlmadores de personal desea. lifican las enruc:stas porque ~Slas no mueSlran los datos que ellos desean observar. sin detenerse a realizar considcradones de rnráctcr estadístico sobre los datos. Rrali7.ar cocuestas de mercado es una rumión importante y compleja. Y m.mtmcr un control drl mercado exige un amplio conocimiento del mismo. 1\:Jr ello. el análisis del mCffildo es un ane imprteiso que requiere de una buena dosis de interpretación de St!CI'SOS.

iQulén debe realbn las enruestas! tsta es una pregunta ala que se enfrtnt.Tn muchas organi7.adoncs. que a menudo rucn. tan con un árracspccffira de administrnción de compcnsadoncs. ut~a de cuyas TCS· ponsabUidades (enll't olr.lsl es precisamente la de idenlifiw el nivel de competitividad de la ¡•mpresa. 1\:Jr ello. algunas cmpltSiiS prefieren elaborar sus propias encuestas. par1idpar m grupos dt• intermmbio o partidpar en crKllesta.~ rcali.z;td.TS por empresas csperiali1.1das en esa actividad. ya sean públiCJS o privadas. Lo m.is fn'nccnte es que partidpcn en va. ríos estudios. con diferentes mrrr:tdos y dimmsionrs de empll'Sas o grupos a fin de olJ. tener L1nta informadón romo sea posible que les p1'1111ita contar ron "tcmtómctms" del mercado.

175

176

AI~\HNIS1RACIÓN 01. LA COMJ'L'IISACIÓN: SUUDOS, SAlARIOS Y PR!STACIONI.S

Un pmblcrna común al aplic;rr las encuestas es que cuando se liCJICdemasiada información se pueden obtener \>:~rías rrspuestas a una mism.1 prrgunla. E.~! o podrla destruir la c:rrdibilidad de las encuestas. Cuando la encuesta propia arroja resultados no espemdos es común descalificar a las personas de otras cmprrsas que proporcionaron la infommción: cuando la enrursta es ajena. la crftirn por lo general se enfoca hada quienes la clabomon. En el pl'llCCso de rrcJbar información se debe partir de una ser~1 scln:ción de fuentes de información. Existcn diversas empresas que se dcdic:m a esta actividad y que pueden contribuir con buena infomrJdón o bien que pueden ayudar a disci\.lr un buen instrumento de medición.

Detenninarion del alcance y objeli1 os dl' una enmesln Una vez dl'Cidido t¡ue es preciso realizar una cnruesta y que no exl~ten empresas en la localidad que sc dt'diqum a harerlas y que puedan satisfarer una ncc:rsidad ya ldcnliflcada. se deben plantear con toda claridad Jos alcancrs y objclivos de la CJJruesta. Nada J¡;¡y m:fs frustrante que pn't"ipitarse en la realización de la encuesta y descubrir que las intmog:rntes básicassigucn sin rcspui'.SLl y que es necesario rrplantrorun nuevo estudio. Por esa rn7.Ól1. es fundamental conD7.1 de los bencfidos que tcll!lr!a en su ¡xt!s de origen nús algán ponocnlajc romo prirn.1 por trabajar en otro país. Una rcnc.~ión que debe hacerse en el raso de los paises latlnoamcrirnnos. cspcdal. mente 01ando \Tmos qur LlJT>llidad supera los rronóslicos. es la de predefinir cllípo de vida que se prttcnde tengan los empleados. para no enfrentar problemas romo rl del Sct10r S.1lud. donde el (JCn;onal Cl1 gcncrallicne que laborar para dos O m;1s inslíLUCÍO· ncs si quiere generar ingresos sufidcnlcs para rubrir sus gastos rn.is elementales.

Fijadón di' los J•alorl's di' una empresa Como parte de la planrndón cstraltgica. una or¡¡ani7.11ión debe establro:r con claridad el nivel de vida qur dl'Srn qur sus lrabajadon'S tengan. La imagen de la empresa es un factor que ayuda para atraer a los mejom candidatos y. de cstl fonna. simplificar IDS procrsos de selrcctón obtcnirndo um buena imagen ante la sociedad. !.1 emprrsas deben fijar sus 1•alores y la aclilud que sr tendni h.1cía la sodalad y sus empleados. Esos 1oalorrs dctcrminar;ln en la práctica L'L~ metas de la empresa que deben ser fijadas y cuantifiGtdas. Dl'll'mtinadón del coslo de Jida Parn dctenninar el rosto de vida de los empleados. una empresa puede utUiz:Jr las pu· blirndoncs periódicas rxislcnlcs que muestran las dfras ofidales y de otras empresas: aunque la 1113)1lrfa de esas publicadones considrrnn ailrulos que se refien-n al rostode la · =asta b:lsirn" o para ingresos (¡;fSta de tres salarios mínimos. El problr:nLl que se cnfn•nla en ese raso es que quedan sin delumimrsc los ni\-eles de ingrcsnssuprriores: por ello. las organizaciones se ven prcdsadas a realizar sus c.ilrulos. Aronlinuadón se presenta una metodología que muestra los pasos que el romité de rom(JCIIsadón de wta cmpma debe definir ron base en los valorrs que se fijaron en la plancadón cstraltgica. Detl'rminacion de los ni•·eks sociot·ronOIIIÍCos

La empresa debe determinar el número de cs1ratos sodales en los que dcsra dh~dir su cslructurn organi?.acíon.ll y sus carncterlstica.~. Un ejemplo es:

WÍlUID 7

AD.\UNISTRACION

1)[ LA

Figura i.l-1 Delr.rmlnadón de los nlvclrs soclocconómlros y los puestos y

valores en puntos com'SpOndientc:s en una emprt'Sa. Nivel organiucional

Valor de~l puesto en puntos•

Alto

Directores

De 4,000 en adelante

Med~- Alta

Getenti.'S

De 3,000 t.¡su 3,999

Med~- Medla

Jefes

De 2.000 t.¡su 2,999

Med~- B;¡ja

Supervisor!.'S

De 1,000 t.¡su 1,999

Baja

ObIIX LA CO.\U'INSACIÓ>I

figura 7. 16 Comparativo de equidad In lema. mercado y costo de vida. 7S

A¡xuiir de estos datos. las o'lf.!Dizadones pueden ronstruír una matriz que rdlcjc los costos de tomar una dcdsión rcspcdo de su ni\'cl de pago. Esta matriz se ronoa: oomo 11/Jlriz dt rmiSI\-urndJS. Arontinuación se prcscnla un ejemplo: figura 7.17 Matriz de consecuencias. Equidad Interna.

Val u a

l'uesto

ción

Sueldo base

Equidad

Dife-

interna

rencia

Gerenle de Producción Gerente de Finanzas Gerente de Materiales Gerente de Recurn~s Humanos 1

9

I.SOO.OO

149833

8

1.400.00

1346.26

n/a n/a

7

1.304.00

1194.19

n/a

6

904.00

1042.12

138.12

Jl?le de Venus

5

780.00

890.05

110.05

197

A I>MINISlRAOÓN DI. LA Cü\IPL,~OÓN: SUUDOS, SAlARIOS \ ' PRISIACIONI:S

198

Jefe de CrMito y

.

4 3 2

Cobr.tllLlS

Jefe de Conr.tbilidad SupennsordeTurno -Supervisor de Almacenes Toulos

-

45

soo.oo

737.98 S8.5.9t 433.84

nla 8.5.91 rva

322.00

28!.77

nla

800.00 SOO.OO

8,01 0

8,010

334.08

No sr apiiG por esrar mtba de Llllnm di! equld3d tnll'ma )'por clls¡lmlnon Consuructo!111. los sul'ldos no pucdt'll SI'C dlsmlnuldos. ni~ ;

Corregir l3S dcsviadoncs nrgarh~ de la cur\':t de equitLld íntrn~1 rcprcstnlarfa un aumento a la nómina dcl4 .2'll'. (SJJ 11.00). F.n las labL1Ssiguicntcs. se an.11iz.1 esta misma empresa contra el mercado. con los si· guimlcs rtsultados:

figura 7. 18 Matriz de consccurnclas. Media dd mercado de trabajo. \'alu~­

l'ucsJo

tion

Gl!feflte de Producción 1 9 Gl!fente de finanzas 8 Gerente de Materiales 7 Gl!fente de Recursos Humanos 6 Jefe de Venus 5 Jefe de Crédito y (obr¡nzas 4 Jefe de Contabiliddd l 3 Supervisor de Tumo 2 Supervisor de Almacenes 1 ' Totales 45

o;re-

Sueldo ba\e

\ledia

renda

1600.00 1450.00 1200.00

--

100.00 50.00 nla

904.00 780.00

1140.00 900.00

236.00 120.00

1-800.00 .500.00

790.00 .580.00 433.84

322.00

281.77

nla

8,010

8,010

586.00

1,SOO.OO 1,400.00 1- 1,304.00

soo.oo

!

_

nla 80.00 nla

Úl'll\110

7

Ao.\IINISTRACION

1)[

Corregir las dcsviadoncs negativas de la mt1lia del merrndo de trabajo ~presenta. ría un aumento a la nómina del 7.3~ (SS86.00l. 1iguro 7.19 Matriz de conseo~enclas. Costo de 1•lda.

rucslo

Geteme de Producción Getente de Rna=s Getente de Materiales Getente de Recuoos Humanos Jefe de Ventas Jefe de Crédito y Cobldi!LlS Jefe de Contabilidad

Supervisor de Tumo Supervisor de Almacenes Tobles

\ i' !!Ud-

tra. lndiliduales

Se refiere a aumentos que se otorgan a los trabajadores por la Cl'31uación del di!Scrn¡¡c. ño. potrnrial.logro de objetivos. aumentos por nil't!lación, etcétera. L.1 mcr.da de estos dos aspcdos dar.! L1 gufa de cu.into y cu.indo se le debe aumcnL'lr d sueldo a un1r.Jb.1jador. para que cl sistema sea lo m~ justo. frfo eimparcial posible. Determinacion de la malri= dP aumentas trtemenlos para ll~qar a la ma/ri;: indilidual}

Un.1 vez que se ha dcridido el posidonamicnto de la empresa ron respecto al tabuL1dor o al mtffildo. se mrdir.!n las discrepancia.~ promedio que existen (cn caso de haberlas) para su romcctón. Una estructura o tabulador de sueldos debe diseJ)arsc para una 1id.1 no superior a dos años. en función de la estabilidad de cada país. El disclio de cslrJtcgias para ubic:Jr al personal debe ser prrcisa rcsprcto del tabulador. por ejemplo. el punto medio. enln' el medio y el máximo. et.cétcra Las cst.ratcgias deben estructurarse en fundón de dos cimmstandas: l. la l'\'3luadón del drstmpcño del trnb.1jador. 2. la ubirndón dcltrJbajador dentro dcl1abu~1dor. Asu vez. la intcrst'«ión de estas dos circunstandas debe indicar:

aJ El porccntaje m.tximo a otorgar. bi El tiempo en el que deba aumentarse el sueldo. tomando como fcrha d¡· partida la de su ultimo aumento. Acontinuación sr pro¡x¡nc un ejemplo de una gula de incrementos:

All.\11.'\ISIRACIÓN DI. LA CO.\II't.\1SACIÓ'>: SUUDOS, SAlARIOS Y PRISIACIONts

21 4

figura 726 Ejemplo de una guia de lncn:mentos. Enuul mlnímoytl medio

Entrul medioy ol

2096

6meses 17%

9meses 15%

Arriba del promedio

6meses 1796

9meses 15%

12meses 12%

15 meses 10%

Promedio

12meses 1596

14meses 12%

16meses 10%

18meses

1} meses 1396

lis meses

21 meses

10%

8%

24 meses S%

18meses 10%

21 meses

•

CaJifladon

Ab~Jo

dOI

di! mfnlmo

desempano Excelente

Abajo del promedio Oeliciente

3meses

m~:xlmo

Arrlb~

del máximo 1

12meses 12%

8%

8%

•f..zs¡¡ rspr¡1J/ qur rfl¡utrrr tk JIIJit

10%

Promedio

15%

12%

10%

8%

Abajo dl!l promedio

13%

10%

8'IE>

S%

8'IE>

•

'%

Excelente

Abajo d1tl mlnlmo

-

Deficiente

10%

Entrul rnfnlmoyel

Arriba del m~xlmo

'C.W apo:rt:JI qll( f(J/IIIm df ;u¡.!/ISfS pmotullzildo.

Conceptos dave Admlolstradón d.r sueldos y salarlos Consislc en cstablrccr los crilerios de valuadón y establrccr una duo jerarqut1 mtre los purslos de una empresa. Código de mejol't's prácticas rorporatlv:as Documento emitido en M~xico por el Consejo Coordinador Empresarial que define principios r¡ue ronlríbuym a mcjorarcl fundonamíclllo de los mnscjos de adminíslrnddn y a l1 rcvclacíón de infonnadón a los accionistas. Compensaciones Todas las formas de pagos o ft.'('Ompensas dcstlnad.lS a los emplea. dos y que se dcri\>an de su empleo. Costo de vlb Canlidad de dinero que debe recibir un trabajador para el sostcnimírn· lo. desarrollo y cducadón de una f.1milia. Dispersión de sueldos Cuando se ooncluycnlos procesos de \-aluación de pucslos es rom·enícnlr prcscnlar m productos GJrtcsíanos cómo se dispersan los sueldos rontra los puntos. Encuesta Rcrolccdón de datos !sueldos. salarios y prcsladonesl. que se agrup.m bajo un método ordr1L1do de la infomtadón y que llene romo propósito general describir un fenómeno en un tícmpo determinado. Encuesta de rurv:a dr madurez Rcrolocdón de da! os de sueldos. salarios y presta. dones. que se agru¡xm D.1jo un mélodo ordcn.1do de la ínfom1.1dón. y que llene como pmpósilo general t'Onnccr el romportamicnlo de las lcndcncias de compcns.1dón de una pmfrsíón delcrmhL1da.

215

216

A!l.IIII\U IRAOÓN IX LA CO.\Il'L'ISACIÓN: SUOJJOS, WARIOS V PRESTAOONCS

Encuesta de puestos tcprrsentath'OS Rcrolrrción de datos de sueldos. sal~rios y pll'slacionrs. que St' agrup:m bajo un mftodo ordcn;tdo de la informadón. y c¡ue tiene romo propósito general conocer las tcndendas de compensación de put-stos rcprcsmtath'OS ro varias organizóiCioncs. Encuesta de un tamo o giro Rrrolrcdón de datos de sueldos. salarios y prrsL1doncs. que se agrupan bajo un mftodo ordenado de 1.1 infom11dón. y que tiene como propósito general conocer las tendencias de compensación en empresas de un tipo de industria o r.uno de actividad drfmid:L Encuesta regional Rcrolm:ión de datos de sueldos. salarios y prcstactone5. que se agrupan bajo un mttodo onlcnado de la informadón. y que tiene como propósito general conocer las trndrndas de compcnsadón n1una región grográllrn dctcrmin.1da. Equidad Interna Sr refiere" que Jos empleados buscan un interc.1mbio ro rl cual las rt'!'Ompcnsas sean percibidas rquitath'3mcnte. Eslrurtura salarial o tabulador de sucldos Oisllibudón y orden de los distintos ni· •·eles de salarios que una organi1.adón establea· con cl fin de pagar a sus tr.lbajadorcs. Evaluación dcl dc.sempcño Consiste en rnlifirnr a un empleado comparando su actuación. presente y pasada. con L1S norma.~ cstablcdd:L~ para su dese mpello. Matriz de conscrucncla.s Analisis ruantítali\'o que pemtitc examinar la positión internamente e11uitath;¡ y externamente competitiva de una empresa respecto del ni\'cl de p.1~ a sus empleados. Metcado de trabajo Ámbito donde se determinan la ofcrtJ y demanda de la mano de obr.t. as! como las condiciones de trnbajo. ro especial los salarios y prcstadones. Polltlras de mtnpcnsaclón Documento que rstabletr con dari1L1d Jos mlorcs que tiene una empresa con respecto a su personal y su compromiso con la sociedad. Sueldo base Estipendio que rcdbe mensualmente un empleado en las empresas suje· tas al estudio. Tabulador flexible Estruc1urn que se compone dr un intervalo de \'3lor num!'rlco. ya sean puntos. gr.Jdos o nh·clrs. para uno o \'3rlos puestos ron un intervalo de va.Jorcs en dintro y !JUe tiene romo finalidad distinguir los ni,'l!lrs de aáuóiCión o de anllglicdad de Jos empleados de una empresa. Tabulador tlgido Estmrlur.t que se compone de un valor numérico para rl puesto. }'3 sc.tn puntos. grados o nivcks. con un valor anico en dinero.

Gu>truw 7

Ao.\UNISTRAOÓN lll LA CCl\IPil\'SACIÓN

-----------------------,

Preguntas para an11 ·54 145-4 9 140-44 1 :;:..:;9

6$.69 f

60-64 SS-59 50-54 45-4 9 1 40-44

:;>-39

;o.:; 11

j >~34

J 25-29 20-24 15- 19

25-29 1 20·24 15- 19 10- 14 >o...¡ 1

I ~H

1 ·9 0-4

[ Dtlombr~

IJMujer~

En la figura 8.3 se presentan bs dfr.ls que pmpordonó cl1.11~ en cncm de 2003 y que rc1'tlan L1 rafda del gasto disponible por dcrt'(hohabicntc.

1iguro 8.3 Gasto dl~nlbl(• por dcrcchohablcnlc dcllnslllulo Mexicano del Se· guro Sodal. Las dfns están en pesos de 2002. S350

s:;oo ,

S250

~

S200

l

.

-....

-........

St50

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S-50 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Enoro 2003

iYo no halmí dinerol

Año

y

.........

201 1 2012

1

230

AD.\UMSTRAOÓN DI. LA C0.\11'L'ISAC1ÓN: SUUOOS, SAlARlOS Y PR!STACIONLS

As! pues. ante el aumento del número de jubiladDS. el aumento de la expectativa de \'ida de la población y las presiones drl nrolibcralismo rspccialmcntr en América La. tina. las empresas han disminuido en fomta alarmante el person.1l que tcnlan contra. tado. Este fenómeno. romo ronscrurncia. ha pnl\'ocado una reducción importante en el número dr asegurados y una disminución de las cuotas que tanto el patrón. ro. mo los trabajadores y el Estado entregaban al sistema de seguridad soda l. Adicional. mente. las lnslíludones de seguridad sorial. que a su \ttson patrones. conCI'dicron mudtos brncflrios y prestaciones a sus 1rabajadores. pro\'OCando un drrulo ''icioso qur explica la profunda crisis del sistema de seguridad social en América Latina. Pensión por incapotidud

Existen \oarias maneras en qur Jos empleados pueden ser rnrn¡Jmsados durnnlc perlo. dos en que son incapaCI'S de trabajar romo ronst'Ctlcncia de una enfcrmr.:L1d o acciden. le. La nlólyorfa de los cmplcadDS del S«tor público. as! romo IDS del sector privado. cs. t:!n protegidos para esto.~ rnsos por las instituciones dr scgurid.1d sorial Como en rl caso de las pensiones por jubilación. la modali!Lld cambia de nación a nación. por lo que el estudioso debe renlffir a su propia kgisladón.

Costos por incapacidad. por acddcntc o tmfem1edud tn el trabajo En tc011.1.los costos de accidentes en d trabajo deben coosidcrarse romo p.1nc de los ros. los de producción. Los cmplrados no pagan cl gasto de su lralanúemo. ni dejan dr perci· bir sos ingrrsos durante d mismo. ni deben someterse a pi'Ol'Cdimicnlos legales complica. dos. dcmondos y caros. Fn estos c:ISOS la 5tb'Uridad sociJI k'S brinda 1od.1 L1 prolroión. Otras prl'Siadones o benefidos margtnales

Prcsladonrs no incluidas en otros grupos. pero de relativa import:tnCiJ por su rosro y por el beneficio que prest;m a los lrabajadore~. son: los descansos obligatorios durnnlc la jomada de trabajo. los periodos para lomar alimentos. el tiempo de a1L1ptarión al puesto. d tiempo de capacitación y adiestramiento. y otras que los contratos colecti''OS e indil •·eres un mismo 1'\'cnto, se debrr.l obtener el mismo rrsultado de mcdlción. Eficimtes: Dcbcr.!n malir m forma d.ll'il y prrdsa un fenómeno y susronsrcucnrias. lntp3rria/es: No podr.ln aplicarse de manera difrrrnlr a puestos ron fundoncs iguaks.

úrtluw 9

Numu

IL~DEJ\'CL\S IN lA COMPL'{S,.U:JÓN (COMI'lNSACIÓN VARIABLl)

Fici/cs de medir: Debcroln ser simples en la forma en que se toman mediciones y obticnmi'I'Sllilados. E11tmdibles: El ptrsonal implicado m el plllCCSO deber:! comprender ron certc-c.J y claridad el significado de cada indicador. S. Reconodmiento de las diferendas personales

La fijación de factores de fxlto time que IIC\'lii'SC al plmo individual: prin1tru se dcfi. ncu los objcti\'os del grupo y posteriormente los individuales. Como par1e de la cstr.J.tcgia es importante lt'(l)nocerque existen difermcias cntn: las pcrsollJS de un grupo de tr.ili;¡jo. S.i tomanms romo ejemplo el C.'ISO de varios empleados que ocupan un mismo ¡¡ur.sto.scr:l evidente que algunos de ellos tcndr:ln molscxprrimcia o mejor desempeño que otros de rt·dente ingreso: por esa razón. las metas dcbm ajustli'St nronocimdo bs difcrcndao> pcrsonales. Es dror. par.~ los emplcm cspcrimcnt.'l· dos o de alto desempeño. las met.1S scr:ln nlils elevadas al igu.'ll que lo.~ montos de los irJCCnli\'OS. no as1 par.1 el grupo de emplrados de rccimtr ingreso. Alguna.~ empresas determinan que las mct.1S par.! un puesto deben ser únicas. Aun. onal promedio Proveedor oficial de la Información: DÍII'((ión de Rrcur.sos Humanos. lmportancla dcl Indicador: 10% Resultado~

del ejemplo de emluacion

Suponga que una \12 terminado d periodo a evaluar. las cifras que alcan7.ó Margarita Vega son Ll!> siguicntl-s: fig uro 9.-1 ltcsullados finales ob!CIIidns en cl cjc10plo de compmsadón varia· blc analizado.

Metales ABC, S.A. de C. V. Fonuato para la determi11ació11 de la compensación variable Margarita Vega Gerente de contabilidad

Nombrr:

Puesto: Indicador dt

-

~

Olas

Rvndlmltmtos

produc.

dt c:artara

lnvtr~onQS

10 9

16 18

8

20

87 89 90 92

7 6

-

21 22

·- r-·

23

96

4 3 2 1

24

98 100

Ponderación Resultado obtenido lndiador Punta¡e Puntajrnumutado

25

26 27 20.00% 21 7 140 140

--

39 40 41 42 42 43

94

S

--

Olas dt cobrado comisionas

por

recu

-

45 47 20.00% 47 2

-

S

-

llXtra 26 27 27 28 28 29 29 30 32 33

so

110 40.00% 96 200 340

t~po

--

44

lOS

Pago dt

-

40

380

>--

21 23 1

2S

26 27 28 29 30 32

10.00%

33

1 10 390

t

33

10.00% 27 6 60 450

257

258

All\IINI,STIWJÓN Dli.A CO.\IPL'>'SACIÓN: SUUDOS, SAI.AJUOS V PRIS'-'ClONlS

Al ponderar los rrsuiL1dos obtenidos. L1 puniUJdón total del caso indica que obtu. 1'0 4SOpuntos que. seg¡ln la siguiente rabia. cxprrsan rl momo de la rompcnsadón va. riablc que dcber:i pagarse al empleado del ejemplo: figura 9.5 Malrtz para el pago de la rompcnsaclón \-ar1ablr.

Puntos deOa299

MoSGs do sueldo

o

deJOOa399

1.0

de400a499

1.5

de500a599

2.0

de600a799

2.5

soooma,

3.0

En el ca.w antes descrito. la gerente Margarita Vega lrndrn u1~1 rompcnsadón varia. blc por rl periodo cvaiUJdo de 1.5 meses de sueldo.

Pago con base en las competencias Con el pago ron base mlascompetrndas. al empleado se le p3ga IKlr el rango. profun. didad y tipos de ltabilid.1des y conodmiallo que es rapaz de IIS.'Ir en Jugar de hacerlo por cl puesto que ocupa en el momento (IJ:dford 1991 ). l.as rompetmdas son caraCie· rl'slicas demostrables de la persona. lo que incluyt' d conocimiento. aptitudes y com. port:unicnlo. 11uc pcrmilm el desempeño (Lcdford. 19% ). ¿Por qué se paga a los empicados ron base en los nivcles de aptitud que limm y no ron b.lSC ru los puestos qur ocupan?l'or ejemplo. ¿por qué p.1gar a un auxiliar de ron. rador 11 que ha alc:mzado den a destre1.1 en las lérniras de rontJbilidad.lo mismo 11ur (o mas que) a alguim 11ue es auxiliar de contador l\'71'1lnlue impulsa la Jlcxibilídad. Se espera que las empll.'S3s que recurren a la organÍ7.óldón de equipos. ron frccuenda len. gan más &1dlídad pam rotar cntrc puestos. Además. los puestos en si mismos se cst;ln hadcndo móviles. al igual que los intcgmnles de cquip05 que trabajan en pro)«los conjuntos r intercambian funciones. El p3gu ron base en la aplilud tambífn puede dar apo)'O a la nueva cslr.lltgL1 de una cn1prrsa. F.s más f:!dl hablar de las bondades del pagu ron base en aptitudes o rompctmdas que llevarlo a la pr.!cUra. sobre todo si se le romp.1ra ron el pago ba.'kldo en el puesto (l.awlcr 111. 1996>. Sin cmbar¡¡o. sr estima que más del SO% de las 1000 cmprt:SJS dr Fo111111( US3n algurmforma de pago ron base en aplitud~s (l.cdford. 1995).

ÚPITUI.O

9

NUEVAS liNl>li''CIAS fN LA COMPENSACIÓN (COMI'I.NSAC~ VARl,IU)

Los programas de pago ron base 1'11 aptitudes. por lo general. constan de nu11ro rom. ponen les principales: 1. Un sistema que define aptitudes espcóficas. y un proctso parn dctem1inar el pa· go de la persona con base en sus aptitudes y compctcnóas. 2. Un sistema de capaólarión que pcm1ite a los empleados buscar y adquirir apli· ludes. 3. Un sistema formal de pmcba de rompctendas. 4 . Un dlwño de t.rnbajo que permite a los empleados cambiar de puesto parn pcnni. lir la fle:dbilid.1d en la a.1ignadón de labon-s.

Un estudio de un programa romo el descrito ron base en L1s aptitudes ronduyó que l'ste dio como resultado un 58'1'. más en productividad. un 16\ m;ls bajo en costo por parte. y una mlucdón del 82'!. en el drspcrdido I'CtsUS la instalación ron que se romparó (Murr;ay y Gerhanl. 1998).

Bandas de pago Otra trndenda de actualidad es qur los rmplcadon-s Jp!JIItll sus niveles y rangos sa. lariales de 1Oniveles o más a 3 o S. cada uno de los roalrs ronticne un rango rclati· va mente amplio de puestos y niiTles de salario: este proceso se llama ms:wdumimiD tle la bandi!. Así. por ejemplo. en lugar de lcncr 1Ogrados de salario. la cmpn-sa compri· me Jos 1Ogrados t1l 3 níl't"les anchos de bancl.l. cada uno de los cuales comprende un conjunto dr puestos de modo que la diferencia de sueldos entre los puestos sea muy amplio. Las compañías ensanchan L1 banda por l'afias r.~wnes: la m;ls frecuente es para 31Kl}'at cambios estrntégiros m los ntogocios y la organi1.1ción. La vmtaja más grande del cns.1ndt:unicnto de banda es que permite mayor flexibilid.1d cnla rompcnsadón del cmplrado (Hofridttcr. 1993: llcrgcl. 1994).111 cnsan. chamiento de banda tiene sensibilidad esprdal en las rompal\las que aplan.1n sus jcrnrqulas y se organizan almkdor de equipos de trabajo. L1s bancL1S de salarios nue. vas y andtas pueden incorpor.~r tanto a supervisores romo subordinados.. y también fadlitan que los empleados se muel'3n a purstos de ni1·cl un poro menor o un poro mayor sin qur haya aumentos o disminuciones de su salario. l'or ejemplo. rl cmp/r;ulo t¡ur necesite pas.1r un tiempo en un puesto de nh-rl más bajo parn desarrollar cieno ronjunto de habilidades. podría recibir un pago más alto de lo usual por su trabajo. drn mstanda que se consideraba imposible con los sistemas de pago trndicionales (Hofrichtcr. 1993). Noobstarue. en la pr:lctic.1 real. un sondeo rrdente de 783 empleados reveló que el ensanchamiento de banda sólo se u.o¡aba ron el 1S%. aproximadamrllle (BNA Bu//rliJI/11 Ala11ag en rompetendas y habilidades y el ensandJantlento de banda son dos ejemplos de lo que los cxperlos llaman ahorn ti pJgo tlllti\J. aspcdo que clda \'CZ se vuelve más importante. Con d trnnino compi'ltsadón dr p.¡go nunv.los expertos. por lo gcncrnl. quieren denotar um combinación de elementos lradidonalrs y no tradictonaiL-s de la romJJros:ldón rpor ejemplo. salario. aumento en el desempeño, pago ron base en aptitudes y habilida· des.! que pcrntltan a la organización alcanzar de mejor modo sus objetivos e implantar sus cS1r.llcgias (Zinghctm y Schuster. 199 5). Por ejemplo. el pago ron base en la rom. petcncia y habilidades puede usai'S'C para rcntrnr la atención de los empleados en el in· O'Cillcnto de sus nivcks de aptitud en L1s rompetrncias que ahora rnfali7.a la cstrntegia de la rompru1fa: ti I'IISJnchamicnto de banda puede ayudar parn que la empresa haga concordar su pLm de pagos ron un número reducido de niveles en la cadciL1 de mandCl Otro elemento del pago nuC\'0 es el p.1go ••ariablt. en el que se premiJ ron un pago adicional por alC3nzar o exceder algum meta. pero que no fom1a parle del pago base del empleado. Así. un equipo de desarrollo de productos puede rcdbir un premio anual por cumplir SU$ objcth·os: o los vmdcdores rcdbm montos anuales rspcd.1lcs por lograr Jos objetivos en cuanto a S.Jlisfacción de los d ientes. En la opinión de un ccperto, en los ailos por venir se avizoran tres tmdcndas prin· dpales: l. Mayor fnfasis en rerompensar a los individuos por sus aptitudes. ronoci·

261

262

All\11~1SJRACIÓN ()[ LA to.\IPlNSACIÓN: SUUDOS, SALARlOS Y PRUT.ñol: un plm Jnwl de inrmtil\lsque se l>as.1 en lrrs mediciones (desempeño de la rompañfa, desempeño de Jos negocios o funcional y desempeño individual m el equipo): plllrtrs dr irtn•minJs co11 ardoncs y de largo plaziT. y prrstadonrs (Risher. 2000).

El uso de la computadora como herramienta de simplificación del proceso 'M uchas de las empas del proceso en la administradón de 1.1 rompcn.o;.1dón pueden rcaliJ.;Irsc de una forma cfidente con la ayuda dt WIJ rompuladora. De csla forma. el responsable de la compensación en las empresas deja de lado actividades repelí Uvas y de cálculo para dedicar nLis tiempo al aiJ.ílisis y a la interpretación de sus resultados. Por ejemplo. es fadiblc realizar las dcscripdoncs de puesto ron procesadores de lc:do efidcnles y rompanirlas en rrdes para su pcnnanmlc actualización. Por olra ¡nne. es posible efcduar el proceso de valuación por medio de cuestiona. ríos que mbr.tn de responder los ocupantes de los puestos. míen Iras que sus supcrvi. sorcs y el ronúté de valuadón se rncarg;¡ran de valicL1rlos. De esta fonna. se reduce m un 9~ d tiempo que se emplraba en cst.1 etapa del proceso.

Conceptos clave Arcas de mcdldón ,\rcas que sr establecen a pan ir drl n-su liado final y que aseguran ese rrsullado. Competen das Rango. profundidad y lipos de habilidades y conodmiento que es capaz de usar r l trabajador ttl su descmpcfio laboral Control estadlstico Se refiere a las obscn'l!cioncs periódicas que permilcn 1cner in· formación histórica de las mediciones rcali7.adas. fuenles de Jnfortnadón Bacs de da los rstablcdcL1S. Cuando no existan. el arca rrspccliva drbcr.i establecer un proceso para iniciar la generación y caplura de datos. Grupos d.c trabajo Grupos c¡uc se fomtan por áreas o por pto1a: A

EJIMJ'LO 0[ UN CULSIIONAAIO SOIRI CI1\IPINSACIONI5

4. 3 Segmo de vid11 Contribución de la empresa Contribución del empleado SI _______

Aplíablo atodo el personal

No ______

~~ ------------------------------Monto o mosos de~uoldo

Cobortura Muerte n;¡tural Muerte accidental Incapacidad total o permanente

4.4 Seguro de g11stos médicos lllllyores Contribución de ~empresa Contribución del empleado Aplicable a todo el personal

SI _______

NO ______

ExplíQlN? - - -

Suma asegurada

S por ewnto _ _ __

Por ano

Marque con ur1.1 XIJ opción que COITt'spondJ. Droucible:

por enfermedad

- - por accidente

Coaseguro:

por enfermedad

por accidente

273

AI~\IINISlRACIÓN OlLA CO.\II'lNSACtÓN: SUUOOS, SALARIOS Y PRISIACIOS LS

274 4.5 P/~11 de jubilación

Edad

Jubilación

Normal Anticipada

Explique brn=mtc las mndictoncs gmeralcs del plan:

4.6 Ayuda de transport:rrió11: Todo 1?1 peoonal _ _

Sólo empleados _ _

Sólo ejecutivos _ _

Explique bre\'crncntc en qué con.'iistc la ayud a : - - - - - - - - - - -

Prestacio nes y beneficios para direclivos 5.1 AIIIOIIIÓt'ÍI Bono de Nivel

~utom6vll lmensu~ll

llpo de ~utom6vli (~n uso de no d~run bono!

Umltt

Tiempo de

df

reposldOn

g~stcn

Director general ter.nivel 2do.nlvel 3er.nlvel

1

1

1

EJL\IPID 0[ UN CUtS110NARJO SOBRL CD.\IPL.._MOO.XLS

Opdón de rompra (marc¡ue ron unJ X): Valor comercial Valor en libros Promedio CVSión de suplcmcmos programados dcspul's de la edidón.

+ F.frctúa ajuslrs a las unidades de impl'l'Sión (rccalibradón de síslemas humma-

dol'!'s y lintadoi'I!Sl. + Se eoc.tJt-1 de la prrp.mdón del papel en las rotati\o:tS (cnhcbrndo tlr 1mpcO. + Revisa los nivrlrs de aceite y el trm de engranes. + Da manlenimicnlo corm:ti\'o y prc\'cnlhu a las unidades y crnpalmadom. • Da manrenimienro al doblador. • Vigila la sincroniz¡¡dón de unidades. + DcsmonL1 las placas de las unid.1drs. + Brinda manrmimicnlo prevenli\'O ycorrrcth'O a los motorcs cll'ctricos de las rotaii\'3S. consolas de mando y partes clOCiric.lS y clrctrónicas de ambas rolalho:ts y de encarte.

M.~ltRIAL COMI'LtMI.NIAAIO IIU CAJ'irUW .

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7

All\IIMSTRAOÓN OlLA CO.\IPI.NSACION: SUruJOS, SALARIOS Y PRI.STACIONIS

300

SUJ>ldos aduales y

Puwo 1 Gereme de Operaciones

54,500 ~

2 Supervisor de Producóón

3S

22.000 17,750

1

45

19,600

s Jefe de Prensas

15,800

6 Jete de Encane

7 Jefe de Productos EspedaJes 8 Jefe de Fotorn«ánka

10 Operador de Sistemas de Impresión

12 Operador de Prensa 1y 2

15,000 8,000

-

9 Operador Fotomecánlca

11 Operador de lnsoladoras

12.700

---

5,700 6,500 5,700 10,800

13 Operador de Unidad

7,550

14 Operador Empalmador

6,500

1s Subjefe de Encane

10,000

16 Operador Encane

5,950

A1'0MX!Co. Faruii:Jd de Comadurtl yAdnu. llll.lr.ICIOil·UNo\11. 1986. --~· Sltbsls!t/11:1 dt fll'llllntr.IÓOI11!S. M~.uná y Sara Moore. "llnktng Bustnrss Srrall'l(Y and Human RI'9:Jurre MaJI.'Il((!mt•m: lssurs and lmpllallons". l\'rsonm/ RL'Vf¡l¡r2l nllm. l. 1994. llAAAIS. RAiph L "Ll'l'sT~ rbe ··~. 0u1 orrnng~ Ben~OL'l".l\'rsDn~/Jourml. 1'01. ~4. nllm. 2. f~bl\'10, 1 97~. llaiND~ICI:l:. llowanl. ·am Prt1;¡1e ~nston Plans Measull' Up 10 F..'l]l«''2tl0ns?". /\'ISO~/ }/JIII· m1. •ol. ~o.nom.1. abrtll971. "lllddm RatseS· Tos~ Fnges Krep on Growtnf. us. Ntlll' & lt!J'/d Repon. 3 1de ocrubll'. 1977. llonooamt na~·Jd. "Broodbandtng: AS«nod Gmenuon Appro:tdl", comprosation and BM«irs /ll>vii!W, sepUI'Itab!f.ociUbll', 1993. lloun Jr. \\~IILim ll y llumberl S. FleWJt. íhe l>rSign of a Retln'ml'ltl Pll'parauon P~r.tm: AC.1se IIJsrruy",l\'f'SDIIIWi}oltttlaL l'lll S3. nO m. 7. JUliO, 1974. "llow lo Hrlp Emplaym Prtpall' for ncuremrnC. &tsiness 1\~k. 24 dr abrU, 1978. Llwm. ~:dw:anl uL "Compewalí11.'5: Al~r FoundAUon for thc New PAy". compens;¡t/on and /JiL nOOIS/Il>v/t": 110111'DlhiNIICiembl\'.1996. ----,-·· "Pay Slr.t!cg)>: Nl'W1ltLntlng ror !he Nt~•· Mllltnnrum·. Cllmptnsatlon and BM«its

Rt!Vii!W. encro-ft'brero. 2000. lrlli'OOJ Jr. Gmlci ·p¡)1ng for rhe Skllls. Knowll'dge. and Compt1111U1t'S of Knowll'dgt Wor· kcrs·. COt'tlpMSólt/on and &ntlits RWtqw, ¡uuo~sto.I99S. ----,-·· "Three case Studlrs on Sklii-Bm l'¡y: An Ol'eiV!ew·. comptnsallon and BM«its Rt!Vit!'W, nwzo.abrtl. 1991. l.ooatl. Alliln y Kennelh Tt!cl. "AJlllf'iiiSaiTrends". ~f'SDnnei}oltrn~. Sos de la, 3, S, 9

esrueno concepto de, 157 ltslco, 122. 124, WJ-50, 157 menl.ll 122. 124, 150-51, 157 esiipcndlo, 2, 16

All\11\ISTIIACIOI\ DI lA Cll\tll-\:SACIÓII.~ SUIUIOS, S.U.W0S Y PIU:StAOO~lS

336 esltatq¡J4 17- 18 ewuclura salarial conslnJ-46 contra acreedores del trabajador, 47 contra acreedores del patrón, 47-48 en defensa de la familia, 48 seguridad social problemas de la, 227-28 seiVidos de, 227 seguro de gastos médicos, 226 de 11