Administración de la capacitación

 

Administración de la capacitación 

 

 

Administración de la capacitación

 

 

Serie: Capacitación efectiva  Mauro Rodríguez Estrada Patricia Ramírez-Buendía 

  McGRAW-HILL MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACA CARACAS S • 

GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • PANAMÁ• SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO   AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES LONDRES • MILÁN • MONTREAL MONTREAL •    N  NUE UEV V A D ELH EL H I • P AR Í S • S AN FRAN FR AN C ISC IS C O • S IN INGA GAP P UR •   ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO 

 

 

ADMINISTRACIÓN ADM INISTRACIÓN D DE E LA CAPACITACIÓN 

Prohibida la reproducción total o parcial pa rcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita escrita del editor.  DERECHOS RESERVADOS RESERVADOS © 1991, respecto a la l a primera edición por   C.V.  McGRAW-HILUINTERAMERICANA  Atlac  At lacomu omulco lco 499-5 499-501, 01, Fracc Fracc.. Ind. Ind.DE San SanMÉXICO, And Andrés rés Atoto Ato S.A.tode 52500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México  Miembro de la Cámara Nacional de la Industria I ndustria Editorial,  Reg. Núm. 1890  ISBN 968-422-781-7 

1234567890

E.E.-90

Impreso en México

9123456780  Printed in México 

Esta obra se terminó de  imprimir en noviembre de 1990 en  Cía Editorial Electrocomp, S.A. de C.V.   Calz. de Tlalpan 1702  Col. Country Club  Delegación Coyoacán  C.P. 04220 México, D.F.  Se tiraron 5,000 ejemplares. 

 

  Contenido 

Intr oducción Introducció n a la serie seri e .................................................... ...................... .............................. Objetiv Obj etivoo general general ................................................................. ................................ .................................

ix  xi 

1.

La capacitación, base del progreso .......................... 1.   Na  Natu tura rall eza d e la l a capac ca pacii t ación aci ón ............ ...... ............ ............ ............ ........ 2.  La capacit ación y el progreso industrial industri al ......... ............. ...... 3.  La capacit ación y el progreso empresarial ....... .......... ... 4.  La capacit ación y el progreso nacional.. nacion al..... ........ ......... ........ Ejercicios del capítulo 1  .........................................

1  1  4  5  7  9 

2.

Marco legal de la capacitación ................................. 1.  Ante Antecedent cedentes es histórico histó ricoss ............. ..................... ............... ............... ............ 2.  Legislación vigente ................................................ .................. .............................. Ejerci Ej erci cios del de l capítul capí tul o 2 .......... ................. ............... ............... ............... ............

15 15 17  30 30  

3.

Sistema nacional de capacitación capacit ación y adiestramiento adiestramient o 1.  Fu Funda ndamen mento to ........................................................ .......................... .............................. 2.  Composi Composición ción ....................................................... ........................ ............................... 3.  Caracterí Características sticas .................................................... ...................... .............................. 4.  Pr Propós opósii tos y metas met as ................. ........................ ............... ............... ............... ........ 5.  Criterios oficiales y procedimientos administrativos. 33  33  Ejerci Ej ercicios cios del capítulo capí tulo 3 ................. ......................... ............... ............... ............

31 31 32  32  33 

Panorama de la capacitación en México ................. 1.  Realizac Realizaciones iones ...................................................... ........................ ................................ 2.  Conclusiones ...................................................... ........................ ................................ Ejerci Ej ercicio cioss del de l capítul capí tul o 4 ................. ......................... ............... ............... ........... ...

39  39  39  39  47  50  50 

4.

38 

 

vi

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN 

5. El área de capacitación capacitación dentro de las organizaciones organizaciones .. 1.  Obj Objeti etivos vos de la capaci capa citaci tación....... ón................ .................. ................. ........

51   51 51 

2. Políti íticas cas la capacitaci capaci tación ón ............. ..... ............... ................ .............. ..... 3.  Pol Estruc Est ructu tura radeorgáni orgán i ca funcion fun cional al ................. ......... ............... ............ Ejerci Ej ercicios cios del capítulo capí tulo 5 ................. ......................... ............... ............... ........... ...

53  54 57 

6.

Proceso de la administración de la capacitación .. 1.  La infrae in fraest struc ructu tura ra ............. ...................... ................. ............... ............... ........... ... 2.  Las fases fas es del proceso proce so ............. ...................... ................. ............... ............ ..... Ejerci Ej ercicio cioss del de l capít capí t ulo 6 ............... ...................... ............... ............... ............ .....

59   59 59  60 60   62 62  

7.

Detección Detecci ón de necesidades necesid ades ......................................... ...................... ................... 1.  Concepto y alcance de la detección de necesidades necesidade s 2.  Clas Clases es de necesid nece sidades ades .......................................... .......................... ................ 3.  Pro Propósi pósito toss y tarea tar eass ................. .......................... ................. ............... ............ .....

63 63 64 65 

4. técnica técnicassación ............. ...................... .................. ........ 5.  Metodologías Recolección Recolecc ión eyinterpretación interpret de datos dat os ................. ........ ............ ....... ....... 6.  Inf Infor orme me final fin al ............... ....................... ............... ............... ............... ............... ........... ... Ejercic Ej ercicios ios del capítul capí tuloo 7 ................. .......................... .................. ............. ....

66 66   70 70  71  79  79 

Elaboración de programas ....................................... ................................ ....... 1.  Red Redacc acció iónn de objeti obj etivos vos ............. ..................... ............... ............... ........... ... 2.  Es Estru tructu cturac ración ión de con conten tenido idoss ............. .................... ............... ........ 3.  Actividades didácticas; técnicas de enseñanzaaprendizaje aprend izaje ......................................................... ............................. ............................ 4.  Mat Materi eriale aless de apoyo apoy o ............... ........................ ................. ............... ............ ..... 5. Instrumen Instr umentos tos de evaluaci eval uación........ ón................. .................. ................. ........ Ejerc Ej ercici icios os del capítu capí tulo lo 8 ............... ...................... ............... ............... ............ .....

81 82 82   83 

Organización de los eventos eventos ..................................... .................. ................... 1.  Elección de los participantes (reg (re gi stros con datos  personales  person ales)) ........... ..... ............ ........... ........... ............ ............ ............ ............ ............ ........ 2.  El ambient ambie ntee físico físic o ............. ...................... ................. ............... ............... ........... ... 3.  Duración, Duración,-- calendarios, calend arios, horarios ............... ....................... ........... ... 4.  Inst Instruc ructor tores es internos int ernos y extern ext ernos os ............... ........................ ............. 5.  Costos (carpetas con el material, honorarios, renta de audiovis aud iovisua uales les... ...)) ............... ....................... ............... ................ ............. 6.  Comuni Comunicació caciónn a je jefes fes y a partici part icipant pant es ....... ............ ..... 7. Atenci At ención ón durant dura ntee el evento even to .................. .......................... .............. ...... Ejerc Ej ercici icios os del capítu capí tulo lo 9 ............... ...................... ............... ............... ............ .....

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8.

9.

10.. Evaluac 10 Eva luación ióncado ................................................................. ............................... .................................. 1. Signifi Sign ificado y alcance alc ancess ................ ........ ............... ................ ................. ........

83 84  85  88 

91  92 92   92 92 92   93  93  93  95  1101 01 

 

CONTENIDO

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2. Procedimientos de evaluación de los cursos y de los    programas  progra mas .......................................................... 103  Ejercicios del capítulo 10 ......................................... Promoción de la capacitación .................................. 1.  Un clima favorable .............................................. 2.  Situaciones estimulantes y promotoras ............... Ejercicios del capítulo 11 ........................................

113  113 115 118 

Bibliografía ........................................................................

121 

11.

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  Capacitación efectiva 

Introducción a la serie  Durante muchos siglos y milenios la educación fue considerada asunto que tenía que ver con niños y jóvenes. Era la etapa de "preparación para la vida": para un futuro bien  previsible  previsi ble y bastante definible de antemano.  Las cosas son muy diferentes ahora, en los albores del Tercer Milenio de la era cristiana. Ahora todos hablan de educación de adultos, o, con otros nombres, andragogía, educación continua, reciclaje, capacitación y adiestramiento del personal, etc.  Y no es porde d ecreto decreto porvive capricho caprich o de nadie; porun el vasto proceso cambionique el mundo desdeeshace siglo y que se acelera al empezar a sentirse los aires del nuevo milenio: novedades continuas, adaptaciones continuas, aprendizajes continuos. Y la gran repercusión: además de la educación convencional del sistema escolar durante la primera parte de la vida, ahora también educación educac ión continua para conocer y asimilar las tecnologías que casi a diari d iarioo se inventan y para saber desempeñarse en los puestos de trabajo, en una sociedad y en una empresa que son cada día más competitivas y más exigentes. La excelencia ha llegado a ser un tema de manejo cotidiano.

 

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ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

La vasta tarea cristaliza en diversas infraestructuras legales, administrativas, laborales, didácticas, que en algunos países —los están apenas pañales. El potenciar todasubdesarrollados— esta área se ha convertido en unaennecesidad imperiosa e inaplazable.  Conscientes de la urgencia y del reto, Mauro Rodríguez y Asociados S.C. por una parte, y la Editorial McGrawHill por la otra, han decidido participar en este servicio social, y desde luego enfocan las baterías al corazón mismo del asunto, a la fuerza motriz de este proceso trascendental: las tareas de capacitación, con énfasis especial en el instructor.  Va surgiendo y perfilándose el profesionista de la capacitación, pero por una paradoja explicable, no cuenta en general, con una carrera ad hoc. Se multiplican las actividades de capacitación, se diversifican, se ven apoyadas por toda una legislación, consumen grandes cantidades de dinero, de tiempo y de esfuerzos; pero aún no suelen dar garantías suficientes de efectividad. Por ello se ven tantas veces cuestinadas.  De no realizarse una labor a fondo para lograr y consolidar esta efectividad, seguiremos padeciendo la triple frustración de los individuos, de las empresas y de los instructores; y seguiremos padeciendo atraso, pobreza y malestar social.   parEsta  parar ar a serie los inst instruct ructores ores yapaci a los administ admin radores de la acapacaprepatitulada titulada L  Laa ccapa cittació ac iónn efe eistradore fect ctiv ivaa sesaboca citación dentro de un contexto humanista, ofreciéndoles los instrumentos adecuados para que sean realmente agentes de cambio positivo y para que sea sustanciosa y visible su contribución al desarrollo de los individuos, de los grupos y equipos de trabajo, de las instituciones, y también el desarrollo de la comunidad nacional. 

 

 

  Objetivo general 

Adquirir los conocimientos y habilidades prácticas que requieren los directivos de las empresas, los ejecutivos de la capacitación (jefes de personal, gerentes de entrenamiento yloscapacitación, coordinadores de cursos de programas) representantes sindicales, para cumpliry sus funciones dey apoyo a la superación de los individuos y el desarrollo eficaz de los equipos de trabajo.  

 

1 La basecapacitación, del progreso 

OBJETIVOS:   •  Precisar los conceptos de capacitación, adiestramiento, instrucción, desarrollo, y definir las relaciones mutuas entre dichos términos. •  Saber explicar las aportaciones específicas e insustituibles de la capacitación para el progreso de las personas, de las empresas y de los pueblos. •  Ubicarse y ubicar las propias p ropias actividades profesionales y laborales dentro del universo de la capacitación.

1. Naturaleza de la capacitación capacita ción y del adi adiestramient estramientoo  Uno de los temas de gran actualidad en las instituciones  públicas  públi cas y priva privadas das es la Cap Capacita acitació ción. n. No hay empre empresa sa que se respete que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitación. No se trata de una simple moda, sino de un verdadero "signo de los tiempos"; la respuesta a una necesidad que cala fuerte en los individuos y en las comunidades laborales.   Capacitación (del adjetivo capaz, y éste, a su vez, del verbo latino cápere = dar cabida) es el conjunto de actividades encamii nadas a proporcionar conocimientos, desarrollar ha-  encam

 

ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

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 bilidades  bili dades y modifi modificar car acti actitude tudess del pe person rsonal al de todos los niniveles para que desempeñen mejor su trabajo.  (del adjetivo diestro, éste, a sude vez, de la Adiestramiento palabra latina dexter - derecho) es ely conjunto actividades encaminadas a hacer más diestro al personal, es decir, a incrementar los conocimientos y habilidades de cada trabajador de acuerdo con las características del puesto de trabajo, con el fin de que lo desempeñe en forma más efectiva.  El uso actual da a ambas palabras dos limitaciones que las distinguen de la enseñanza escolar:  1.  Una directa relación con el trabajo organizado y la  productividad vidad a los adultos 2.   producti Una referencia Sinteticemos en el siguiente cuadro:  ENSEÑANZA ESCOLAR

CAPACITACI N

ADIESTRAM RAMIENTO

Tiende a ser teórica

es práctica

es práctico

Es humanista o técnica

es humanista o técnica 

es técnico

Es general o específica 

es general o especifica 

es específico

Un concepto relacionado de cerca es el de desarrollo. Este término, derivado de rollo, indica el proceso de desplegar algo que está arrollado o enrollado, de tal manera que pueda lucir en toda su plenitud. Expresa, pues, muy bien cómo la capacitación y la educación en general se basan en las potencialidades de los sujetos más que en los propósitos de los instructores para inculcar y transmitir tales o cuales contenidos.  nico de las de personas en su cualidad tra-  A través otra metáfora, se aludedealtrabajadores, crecimiento aorgá-

 

LA CAPACITACIÓN, CAPACI TACIÓN, BASE DEL PROGRESO

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vés de procesos procesos de enseñenaza-aprendizaje. enseñenaza-aprendizaje. Orgánicos Orgánico s son los seres vivos de la naturaleza.  Usando la terminología de laeslógica tradicional, si elsubgénero es la educación, la especie la capacitación y una especie es el adiestramiento.1 

El resultado buscado y previsto es el desarrollo psicológico, social, tecnológico y económico:  •  •  •  • 

de los individuos de los grupos de las organi orga nizaciones zaciones de los países

Preferiríamos prescindir en este manual del término instrucción. Es una metáfora (afín a con-strucción y a destrucción) tomadasignifica de la albañilería de lamateriales. Inarquitectura. Strúere, structio  Inamontonar,yapilar materiales. strúere, in in-structio -structio es apilarlos en un punto determinado. Aplicada al campo de la educación, subraya demasiado la actividad del agente externo: instructor o maestro. A nosotros, en cambio nos interesa más quien aprende que quien instruye. Con todo, el término instructor ya es parte del uso común.  1

La terminología aún no se define si  si   se estabiliza. Mientras para la mayoría lo que define al adiestramiento es su 'imitación a los aspectos técnicos, para algunos autores, capacitación es la formación (humanista o técnica) ofrecida al tra baj ador ad ordeter ant es de queeninitanto cie ci e sus labor bore estramiento s en la emp empre o ant esn de que ocu ocupe pe un  puesto determinado; minado; quela ad adie iestramiento es resa, lasa,formació formación proporcionada al sujeto cuando ya se encuentra en la empresa, laborando en un puesto determinado.  

 

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ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

2. La capacitación y el progreso pr ogreso industrial  

Ser persona es hoy vivirque en hace proceso y enniconstante devenir. No soyhumana lo mismo un año, siquiera soy lo mismo que fui ayer; y para mañana ya habré cam biado, poco o mucho. mu cho.  Somos seres evolutivos en un mundo evolutivo en que todo cambia. Hace 2 500 años el gran filósofo griego Heráclito observaba con agudeza que "no es posible bañarse dos veces en el mismo río".  Pero mientras en otras épocas las adaptaciones exigidas  por las las cir circuns cunstanc tancias ias extern externas as eran eran de poca monta monta y rel relatiativamente fáciles, ahora que la sociedad y la tecnología son cada vez más complejas, más innovadoras y más vertiginosas en el cambio, el que no se capacita se queda rezagado sin remedio.   Además, ha surgido un factor que da dramaticidad creciente al tema de las habilidades y del aprendizaje: la com petenci  pet encia. a. Los hombres compiten compiten con los hom hombres bres,, y las máquinas compiten con los hombres, amenazando desplazar a los menos aptos.  Pero hay también aspectos más halagüeños dentro de este cuadro: la capacitación brinda a las personas la posibilidad de participar de lleno en los procesos productivos, de mantenerse vivas y activas en la corriente de la historia y de mantenerse ágiles, vigorosas, juveniles, aun en la "tercera edad".  Podemos visualizar ambas alternativas en el siguiente claroscuro: 

 

LA CAPACI CAPACITACIÓN, TACIÓN, BASE DEL PROGRESO

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3. La capacitación y el progreso pr ogreso empresarial  

una relación íntima entre cómo nos de lasHay instituciones. El hecho, el qué,capacitación es evidente;y elprogreso lleva a distinguir los componentes de la productividad. Este valor es fruto de los hombres, de los sistemas y de los recursos materiales, siendo el primero el elemento más básico; apoyado a su vez en dos columnas: el poder y el querer.  El pode El  poderr es la esfera de los conocimiento y de las habilidades técnicas.  El querer es la esfera de las actitudes humanas: motivación, solidaridad, empatía, liderazgo, deseo de d e superación. 

El best-seller de Peters y Watermann titulado "En busca de la excelencia" pre excelencia" prese sennta los result resultados ados de un unaa amplia amplia ininvestigación sobre las empresas más destacadas de los Estados Unidos en el momento actual. Los autores descubrieron que existen ocho características que forman el común denominador de las empresas-estrella.  bien, dehumano. las ocho En tienen íntimos vínculosdecon el Pues manejo delsiete factor efecto, los resortes la excelencia son:  •   proclividad a la acción •  diálogo intenso y cercano con los clientes y con el pú blico en general general •  segmentación estructural, tal que permite que cada cad a grupo y cada división piensen y actúen con cierta independencia. •   productividad a través de la gente: gente: todo el ppersonal ersonal se muestra consciente de que sus esfuerzos son útiles, valiosos y valorizados por la gerencia

 

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

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•  focalización en valores institucio institucional nales es cclaros, laros, bien conocidos y compartid comp artidos os •  organigrama sencill sencillo, o, de d e tal modo que la comunicación fluye clara y fácil •  centralismo y descentralización al mismo tiempo, con lo cual se asegura, por po r una parte, el manteni mantenimiento miento de la fisonomía peculiar de la institución y de su filosofía, y por otro lado, un clima de libertad y de flexi bilidad para p ara dec decidir idir lo que qu e las circu circunstanc nstancias ias muy mu y () concretas reclaman en cada lugar.   Por lo demás, no significa esta obra una novedad tan revolucionaria. En efecto, ya desde la antigüedad se había observado que el mismo grupo de soldados, con las mismas armas, llegaba bajo un general a la victoria más esplendida y bajo otro sucumbía a la derrota.  La diferencia radicaba exclusivamente en factores humanos tales como la fe, el entusiasmo, la cohesión, la seguridad, la disciplina, la buena comunicación, el noble orgullo...  De este modo también las empresas se empresas se bene benefi fici cian an del deperjudicann sarrollo de la fuerza creadora del hombre y se y  se perjudica  por las fa fall llas as huma humannas, as, más más que por las def defic icie ienci ncias as de cualcualquier otro tipo.  La gente calificada —la que puede y quiere— constituye la mejor riqueza para sí misma y p ara la empresa.  personal mediocre  Empresa 

errores, desperdicios, sabotajes ■*■  baja productividad 

Capacitación Empresa  ()

buen funcionamiento —•> alta productividad 

  El único rasgo ajeno al manejo del factor humano es "stick to the kmting",

es decir, que lasque ppoderosas oderosas com compañías pañías se  m mantienen antienen den dentro tro de la ppropia ropia llíí ne a de negocios, en la tienen experiencia.

 

LA CAPACITACIÓN, CAPACITACIÓN, BASE DEL PROGRESO

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4. La capacitación y el progreso nacional 

Uno dey los rasgos de la sociedad moderna es piden la creciente división especialización de las tareas. Así lo tanto la tecnología industrial, como la complejidad de las organizaciones.  ¿No es acaso paradójica la situación de grave desempleo de millones de trabajadores potenciales, por una parte, y  por la otra otra las las pág págiinas nas de los peri periódi ódiccos llllenas enas todo todoss los los ddías ías de las más variadas variadas ofertas o fertas de empleos?  Da mucho que pensar el panorama de los países ricos; se caracterizan antes por su capital humano que por sus recursos materiale m ateriales. s.  En ellos, en efecto, observamos que campean:  •  •  •  •  •  • 

un alto nivel de autoestima gran necesidad de logro espíritu de disciplina  buena organización organización en todos todo s los sectores un alto nivel de escolaridad y por supuesto, buena alimentación, que naturalmente florece en un clima de vitalidad y en una euforia de creatividad.

Por otra parte está el hecho de la tecnología cambiante que origina rápida obsolescencia de los conocimientos y de las destrezas tecn tec nológicas.  Y resultan dos cuadros antitéticos: 

 

ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

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La presente obra se dirige a las personas involucradas en la administración de la capacitación. Concretamente:  •  •  •  •  • 

a los Gerentes de personal a los Gerentes de capacitación a los Consultores de procesos (asesores ( asesores externos) a los Instructores y también lleva densos mensajes para los Directores y Gerentes Generales.

Hablamos de administrar la capacitación. Administrar es hacer servir determinadas cosas para el logro de determinados fines.  Trataremos, pues, del mejor manejo de hombres, sistemas, equipos dinerola yplataforma tiempo para que la capacitación llegue a ser de yverdad de lanzamiento de nuestro país y de nuestra empresa hacia el progreso y hacia el éxito. 

   

LA CAPACITAC CAPACITACIÓN, IÓN, BASE DEL PROGRESO

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Ejercicios del capítulo 1 

• Expresen sus expectativas y su actitud general ante el tema de este curso. Si estudian en grupo, uno por uno digan ante los compañeros:  •  qué esperan y qué quieren lograr •  qué están dispuestos a dar •  even eventuales tuales temores, escepticismos escepticismos o defensividad. •  Reflexionen y dialoguen: Qué hemos hecho en estos últimos dos años para capacitarnos y actualizarnos; en qué áreas, en qué aspectos, en qué grado, con qué resultados... •  Discutan: Cómo el factor "competencia", "competencia", en nuestra situación concreta, es un estímulo estímulo para poner nuestro nuestro mejor empeño en el éxito de este curso o seminario •  Para una ambientación ambientación inicial y para un sondeo ddee los conocimientos sobre capacitación con que cada uno empieza el curso, llenen el siguiente cuestionario:

 Nota  Nota: : Las Llibro. as resp respue stass a este cuesti cuestiona onario rio se dan dan al final final del capítu capítulo lo 11 11,, último último de este   uesta

 

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ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITA CAPACITACIÓN CIÓN 

i. Uno de los descubrimientos más importantes del estudio de Elton Mayo en la Cía. Western Elec  tric, fue que: a)  ElHawthorne, ambiente físico del trabajo tiene influencia decisiva en la eficiencia del personal  personal  b)  Los métodos experimentales son de poca utilidad para mejorar la efectividad en el trabajo  trabajo   c)  Los factores psicológicos, tales tales co como mo las interacciones del grupo, pueden tener un efecto mayor sobre la eficiencia del trabajo que los factores físicos del local y de las instalaciones   laciones d)  Los incentivos económicos son el mejor medio para mejorar la productividad del  person sonal al. .  pretende ii. El per grupo "T" pretend e mejorar las habilidades  paraa conducir dinámicas  par d inámicas de grupo a partir de:  a)  La enseñanza de técnicas de conducción de grupos   grupos b)  Un aprendizaje vivencial acerca de las dinámicas grupales mediante la participación de todos los asistentes.  asistentes.  c)  La enseñanza de la teoría gestáltica sobre las conductas de los grupos  grupos  d)  Una información científica sobre los estudios experimentales en el área de la psicología psico logía grupal.   grupal. iii. Un argumento a favor de la teoría "Y" de Douglas Me. Gregor es que: qu e:  a)  Esta teoría permite varios enfoques admini ad minisstrativos, mientras que la teoría "X" permite uno solo  solo  b)  Los subordinados siempre se dirigirán por ellos mismos en las reuniones para fijar objetivos   objetivos c)  Los empleados siempre buscan responsabilidades

d)  de Adquirir seguridad  es el pprincipal seguridad rincipal motiva motivador dor los empleados.  empleados.

 

LA CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN,, BASE DEL PROGRESO PROGRESO

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iv. La "jerarquía de necesidades" desarrollada por Abraham Maslow, señala que un trabajador cuyas enenci necesidades de as, seguridad der  pert  pertenen ciaa hanpsicológicas si sido do satisfech satisfechas, puedey ser se motivado:  a)  Principalmente mediante los aumentos de salario   salario b)  Mediante la oportunidad de satisfacer sus necesidades cesi dades de d e reconocimient reconocimientoo y ac actualización tualización   c)  Mediant Mediantee una una may mayor oportunidad de de satisfacer sus necesidades biológicas de seguridad d)  Por el temor al castigo o a la pérdida de recompensa.   compensa. v. El grid gerencial fue desarrollado por Robert R. Jane S. Mouton p ara demostrar para aBlake )  Losygerentes y los supervisores prestanque: ma-  yo r atención a la producción que a las  person  per sonas as   b)  El desarrollo organizacional debe deb e ilustrarse con métodos gráficos  gráficos  c)  Las personas y la producción son complementarias y se refuerzan mediante la obtención de resultados  resultados  d)  Si los jefes se ocupan a conciencia del personal, las metas de producción se cumplirán por sí solas  solas  vi. Para que adecuadamente los gerentes deloscapacitación evaluar desempeños,puedan se requiere que:  a)  Las actividades estén reguladas por un horario preestablecido  preestablecido  b)  La planeación de actividades sea realizada al mayor plazo posible  posible  c)  Todas las actividades tengan objetivos claros y explícitos  explícitos  d) El departamento esté organizado por funciones, vii. La implantación de un programa de capacitación   podrá estar e star determinad det erminadaa por:   a) La existencia existencia de de problemas que pueden pueden resol- 

 

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ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITA CAPACITACIÓN CIÓN 

verse parcial o totalmente al generar conocimientos, habilidades, actitudes y conductas específicas.  b)  Una baja sensible en las cuotas de producción   en varios departamentos departamentos  c)  La no consecución de los objetivos a corto y mediano plazo por parte de la organización d)  La existencia de actividades y trabajos que requieren conocimientos conocimientos mu muyy específicos específicos y de alto nivel.  nivel.  viii. La función más importante de una política de capacitación es:  a)  Describir los programas de capacitación a realizar   b)  Mostrar la aplicación de la capacitación para el logro de las metas y objetivos de la organización.   ganización. c)  Enumerar los problemas resueltos mediante la aplicación de programas de capacitación d)  Mostrar a la gerencia las disposiciones legales sobre la capacitac cap acitación. ión.   ix. La justificación más sólida de un programa progr ama de capacitación sería:  a) Que la cultura requiere de muchos conoci mi ent os   b)  Que los resultados del prog pro grama puedan ser cuantificados  cuantificados c)  Que todos los  niveles jerárquicos pueden y de ben mejorar mejorar sus ha habili bilidad dades es y sus actitudes actitudes d)  Que conviene aplicar nuevos métodos did idácticos.   dácticos. x. En un recién formado departamento de capacitación, la primera tarea del nuevo gerente será: á) Sel Seleccionar eccionar y reclutar a los miembros del d el de partamento  partame nto  b)  Determin Determinar ar la organi organización zación interna interna del departamento   tamento c)  Determinar las necesidades y prioridades de capacitación para la organización  organización 

 

LA CAPACITA CAPACITACIÓN, CIÓN, BASE DEL PROGRESO

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d) Analizar los métodos de capacitación exitosos en empresas similares. • Señalen algunosa)progresos recientes: recientes: en su empresa b) en nuestro país  Que pueden ser atribuidos a la capacitación. Analíce Analícenlos nlos en grupos. 

 

 

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Marco legal de la capacitación

OBJETIVOS:  •   preoc Aprender que constante la educación para el trabajo yhaque sido  preocupación upación constan te de los los gobernantes gobernantes en nuestro país se ha reglamentado con la fuerza de la ley. •  Saber lo que al respecto dicen la Constitución Política, la Ley Federal del Trabajo y la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal.

1. Antecedentes históricos  Pese a que el aprendizaje es un proceso intrínseco al hom bre y la base del progres progresoo y de la civili civilizaci zación, ón, no es sin sinoo hasta el inicio de la revolución industrial que el fenómeno de la capacitación para el trabajo tiene un desarrollo acelerado; ha sido producto del impacto del avance tecnológico que genera la necesidad de producir mano de obra especializada y dirigentes empresariales de primera.   Basta mencionar que los conocimientos adquiridos por el hombre en miles de años se duplicaron en 150 años (1750-1900) y nuevamente se duplicaron en los siguientes 50 años, situación repetida en proporción geométrica, de manera tal que a la fecha, la magnitud del conocimiento  parece no tener tener lími límites. tes. 

 

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ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

En el pasado, los integrantes de las civilizaciones transmitían sus conocimientos y habilidades en forma directa. Una persona proporcionaba la información necesaria paraexperimentada desarrollar algún oficio, a un novato que, después de un largo período, podía hacerse cargo del tra bajo.  La reglamentación de este tipo de aprendizaje del traba jo se remonta hacia hacia el año 1700 A.C., cuando tales regl reglas as y procedimientos fueron incluidos en el Código de Hammurabi (Babilonia). Más cercano a nosotros encontramos el sistema al que debía integrarse todo aquél que aspirara a ser considerado "maestro". El maestro era propietario de la herramienta y la materia prima, tenía a su cargo a los "oficiales" que realizaban el trabajo bajo su supervisión ymida a losy "aprendices", únicamente se les daba coalojamiento, ya laquienes oportunidad de aprender el oficio en cuestión. Al cabo de un lapso no definido, y una vez que el aprendizaje se hubiere realizado, se les consideraba oficiales y podían recibir una paga.   Este sistema tuvo una vigencia muy mu y prolongada pro longada  Por lo que toca a nuestro país, en 1931, en la Ley Federal del Trabajo, se establece la obligación de las empresas de tener aprendices, a fin de garantizar la demanda de personal calificado.  Pero nos hemos referido a la celeridad reciente del desarrollo científico y tecnológico, y este sistema de aprendices no satisfacía la necesidad cada vez mayor de personal que tuviera los conocimientos y las habilidades que el proceso de industrialización exigía. Por otra parte, este proceso desencadenado por el progreso industrial, provocó paradójicamente desempleo al sustituir a los artesanos por maquinaria, pero también se produjo la incongruencia entre los requerimientos de la mano de obra y la oferta carente de la preparación necesaria; además de otros problemas colaterales como altos índices de accidentes de trabajo y baja  productivadad.  productiv adad.  En consecuencia, el Gobierno Mexicano, con el afán de abatir problema que haenrepercutido seriamente en el  ámbitoeste económico y social, la Ley Federal del Trabajo

 

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de 1970, incluyó disposiciones (Art. 132 fracc. XIV y XV) con la obligatoriedad para las empresas de impartir capacitación.  conde estas disposiciones, en 1971 eldentro EstadodeiniciaCongruente un programa Reforma Administrativa la administración pública, con el propósito fundamental de adecuar los recursos disponibles a los objetivos de desarrollo integral del país. Dentro de esta Reforma destaca por su importancia la quinta etapa relativa a la administración y desarrollo del personal federal, aspecto que constituye al mismo tiempo uno de los objetivos y ámbitos de la citada Reforma. A partir de entonces se han tomado una serie de medidas para apoyar la preparación de personal competente, tanto en la administración pública como en el sector privado.  En 1977 se adiciona la fracción XIII al Artículo 123 de nuestra Constitución, a fin convertir capacitación  para el trabajo traba jo en un dere derech choodeobrero, obrer o, y enla1978 se reglareglamenta la forma en que debe impartirse, reformando la Ley Federal del Trabajo y dando origen al Sistema Nacional de Capacitación y Adiestramiento.  2. Legislación vigente 

De lo anteriormente dicho, resulta obvio que el marco legal sobre el cual se encuadra la capacitación de nuestro  país, está contenido en:  La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.  La Ley Federal del Trabajo.  La Ley Orgánica de la Administración Pública Federal.  A continuación se resumen los artículos pertinentes. El Artículo 123 Constitucional, en el Apartado A  • Fracción XIII, establece que:  "Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a sus trabajadores ca pacitación  pacitaci ón o adi adiestram estramient ientoo para el traba trabajo. jo. La Ley reglamentaria determinará los sistemas, métodos y  proce  pr ocedim dimie ienntlir os con conf conform orme los cuale cualess los los pat atron rones es de de- berán cump cumplir dicha dic hae aobligación".   p

 

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• Fracción XXXI:  "Es de competencia exclusiva de las Autoridades Federales la aplicación disposiciones delpatrones trabajo; entre otras, la relativadea las la obligación de los a impartir capacitación y adiestramiento y que para ello contarán con el auxilio de las Estatales cuando se trate de ramas o actividades de jurisdicción local".  La Ley Reglamentaria, es decir, la Ley Federal del Tra bajo,  baj o, la que eenn lo lo sucesiv sucesivoo se denomi denominar naráá la Ley Ley,, define define lo siguiente:  •  "... es de interés social promover y vigilar la capacitación y adiestramiento de los trabajadores" (Art. 3). •  "El patrón y sus trabajadores extranjeros tienen t ienen la obligación solidaria de capacitar a los trabajadores mexicanos en la especialidad de d e que se trate" (Art. 7). •  En el documento donde se establecen las condiciones de trabajo debe estipularse que el trabajador será ca pacitado  paci tado o adies adiestra trado do de conformi conformidad dad con con llos os pl plane aness y programas que con base en lo dispuesto por la Ley, se realicen en la empresa (Art. 25, fracción VIII). •  El patrón tiene entre sus obligaciones ob ligaciones proporcionar proporcionar capacitación y adiestramiento a sus trabajadores y participar en la integración y funcionamiento de las Comisiones que deben formarse en cada centro de trabajo (Art. 132, fracción XI y XXVIII). •  Asimismo, el trabajador trabajador tiene el derecho a recibir ca pacit  pac itac ación ión o adi adies estr trami amien ento to en en su trab trabaj ajo, o, a fin de que esté en posibilidades de elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas que ela borados  bora dos en com común ún aacue cuerd rdoo en entre tre el patrón patrón y sindic sindicato ato o sus trabajadores, sean aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (Art. 153-A).

 

MARCO MARC O LEGAL DE LA CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN

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•  Dicha capacitación podrá impartirse dentro o fuera de la empresa con instructores internos o externos, o aclusivamente través de instituciones especializadas, con cargo exal presupuesto de las empresas (Art. 153-B). •  Estas instituciones deberán estar autorizadas y registradas por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (Artículo 153-C). •  Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento, podrán elaborarse para cada establecimiento (empresa), o en conjunto para varios de ellos que constituyan una rama industrial o actividad determinada (Artícul ( Artículoo 153-D). 1 53-D). •  La capacitación deberá debe rá impartirse dentro dentro ddee la jornada normal de trabajo, excepto si por la naturaleza del trabajo se convenga entre patrón y tra bajador  bajad ores es la conveniencia con veniencia de otra otr a manera, ma nera, o bbien ien que el trabajador desee capacitarse cap acitarse en una actividad distinta a la ocupación que desempeña (Artículo 153-E). •  El objeto de la capacitación es actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad y proporcionarle la información sobre la nueva tecnología que se requiera. Asimismo prepararlo para una vacante o puesto pu esto de nueva creación,  prevenir accidentes de trabajo, incrementar incrementar su productividad y, en general, mejorar sus aptitudes para el trabajo (Artíc ( Artículo ulo 153-F). •  Para el caso de que un u n trabajador de nuevo ing ingreso reso requiera y reciba capacitación para el empleo que va ya a desempeñar, prestará sus servicios en las mismas condiciones generales de trabajo que rijan en la em pre  presa sa (Artículo o en lo que que153-G). ssee est establ ablezc ezcaa en en los cont contrat ratos os colec colec-tivos

 

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•  Los trabajadores están igualmente obligados a capa citarse, asistendo con puntualidad puntualidad a lo loss cursos y de más actividades relacionadas, asíycomo a atender las indicaciones de los instructores presentar los exámenes de eval e valuación uación de d e conocimient conocimientos os y aptitud requeridos (Artículo 153-H). 1 53-H). •  A fin de estar en posibilidades de elaborar los planes y programas de capacitación respectivos, en cada em pres  pr esaa se con consti tittui uirán rán Comi omisi sion ones es Mi Mixxtas inte integr grad adas as por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, cuya función será vigilar la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación. Así como su gerirr las medidas ten ndientes a perfeccionar pde erfeccionar las de sugeri conformidad con laste necesidades los traba jadoress y empresas  jadore empresas (Artícul (Artículoo 153-1). 153-1). •  Las autoridades laborales cuidarán de la integración y funcionamiento oportuno de las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento y vigilarán el cum plim  pl imie iennto de es esta ta oblig obligaci ación ón pat patronal ronal (Art (Artíc ícul uloo 153153-J) J).. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social podrá convocar a los patrones, sindicatos y trabajadores li bres de la misma rama industrial o aactivi ctividad dad,, a que se integren en Comités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento, como Órganos Auxiliares de la pro pia Secretaría, cuy cu ya función fu nción será:   —  Participar en la determinación de requerimientos de d e capacitación capacitación y aadiestramiento. diestramiento.  —  Colaborar en la elaboraci elabor ación ón de un Catálogo  Nacional de Ocupacione Ocupaciones. s.  —  Intervenir en estudios sobre las características de maquinaria maquinaria y equipo existentes. existentes.  —  miento. Proponer sistemas de capacitación y adiestra-

 

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 —  Formular recomendaciones para la elaboración de planes y programas. p rogramas. Evaluar suselrepercusiones la productividad.  —  Gestionar registro de lasenconstancias de conocimientos o habilidades de d e los trabajado trabajado res que se hayan hayan capacitado (Artículo 153-K). •  Compete a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social fijar las bases para determin d eterminar ar la forma en que debe designarse a los miem miembros bros de est estos os Comités NaNacionales y sobre su organización y funcionamiento (Artículo 153-L). •  Debe consignarse en los contratos colectivos la obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento, y podrán contener el procedimiento conforme al cual se llevará a cabo la capacitación del personal que pretenda ingresar a laborar en la empresa (Artículo 153-M). •  Los planes y programas deben presentarse presentarse para su aprobación ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social o, en su caso, las modificaciones de los ya apro bados, dentro dentro de los quin quince ce día díass sig siguientes uientes a la la cceleele bración  brac ión,, rrev eviisi sión ón o prórr prórroga oga del contra contratto col colect ectiv ivoo de cada empresa (Artículo ( Artículo 153-N). •  Aquellas empresas en que no exista contrato colectivo deberán solicitar dentro de los prime primeros ros sesenta días de los años impares, la aprobación de sus planes y programas que en conjunto con los trabajadores hayan decidido llevar a cabo. Igualmente, deberán informar de la integración y bases de funcionamiento de sus Comisiones Mixtas (Artículo 153-O). •  Para poder registrarse como instructor o institución capacitadora ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, se deberá comprobar preparaci ón profesional necesaria, acreditar tenerlalospreparación conocimientos

 

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ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN 

suficientes sobre los procedimientos tecnológicos pro pios de la rama o actividad actividad industri industrial al en donde pretendan capacitación y no guen estar ligados cono  pers  personas onasimpartir o instituci instituciones ones que propagu propa en algún alg ún credo cred religioso.  Este registro puede ser revocado si se contravienen las disposiciones de la ley. En su caso, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga (Artículo 153-P).  •  Los planes y programas deberán comprender un período máximo de cuatro años, estar dirigidos a todos los puestos y niveles existentes, definir las etapas en que se llevarán cabo procedimien procedimiento de d e selecció selección del orden en quea cabo, serán, el capacitados lostotrabajadores, los instructores o instituciones que se encargarán de im parti  pa rtirr la la capa capaci citac taciión y su núme número ro de re regi gist stro ro en la Se Se-cretaría del Trabajo y Previsión Social (Artículo 153-Q). •  La Secretaría del Trabajo y Previsión Social aprobará o dispondrá que se hagan las modificaciones pertinentes a los planes y programas dentro de los ses sesenta enta días hábiles siguientes a su presentación. Aquéllos que no sean objetados por la autoridad laboral en el término citado, se consid considerarán erarán aprobados aprobados (Artículo (Artículo 1153-R). 53-R). •  Aquellas empresas que no den cumplimi cumplimiento ento a la pre sentación de sus planes y programas dentro del tér mino citado o que no los lleven a cabo, serán serán sancio nadas (Artículo 153-S). •  Los trabajadores que sean aprobados en los exámenes de capacitación o adiestramiento, tendrán derecho a que la entidad instructora les expida constancias que, validadas entre la Comisión Mixta respectiva, se envíen a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, avés través Comité Nacional, oo,a falta a trade lasdelautoridades d el trabaj del trabajo, a fin de éste, que los re-

 

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gistre y considere al formular el padrón de trabajadores capacitados (Artícul ( Artículoo 153-T). 1 53-T).  •  Si un trabajador considera considera que qu e tiene tiene los conoci co nocimienmientos necesarios para el desempeño del puesto y por ello se niega a capacitarse, deberá acreditar documentalmente dicha capacidad capac idad o presentar y aprobar ante la entidad instructora instructora el examen de suficiencia que señala la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, ante lo cual el capacitador expedirá la constancia de habilidades laborales correspondiente (Artículo 153-U). •  Esta constancia es el e l documento mediante el cual el el trabajador acreditará haber llevado y aprobado un curso dedel capacitación. Las empresas enviarán la Secretaría Trabajo y Previsión Social para sua registro y control las listas de constancias que se hayan expedido a sus trabajadores, trabajadores, las cuales cu ales servirán para los casos de ascens ascensoo den d entro tro de la empresa. empresa. Si existen varios niveles en relación al puesto, la Comisión Mixta  practi  prac ticar caráá un examen examen par paraa determ determin inar ar el nniv ivel el de apaptitud del trabajador tr abajador (Artículo 153-V). •  También los certificados, certificados, diplomas, títulos títu los o grados que expidan las instituciones públicas o priv p rivadas adas con reconocimiento oficial de estudios, serán inscritos en los registros de trabajadores capacitados cuando el  puest  pue stoo y categor categoría ía ccorre orrespon spondien diente te fig figure eenn el CatáCatálogo Nacional de Ocupaciones o sean similares a los incluidos en él é l (Artícu (Artícu lo 153-W). •  Las acciones individuales y colectivas que deriven de la oblig obl igación ación de d e capacitar se podrán ejercitar ante la Junta de Conciliación y Arbitraje como derecho tanto patronal como de los trabajadores (Artículo 153-X). •  Las vacantes definitivas, las provisionales con duración may ma yor de 30 días y los los pu puestos estos de nueva creación, serán cubiertas por el trabajador de d e la categoría

 

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inmediata inferior del oficio o profesión. Si se ha ca paciita  pac tado do a todos todos,, se aascen scender deráá al más apto y que tentenga mayor y se preferirá que tenga a su cargo una antigüedad, familia. Si existe igualdad,al al que acredite mayor aptitud, previo examen.  Si no se ha capacitado a todos los trabajadores, el ascenso corresponderá al de mayor antigüedad y en igualdad al que tenga a su cargo una familia (Artículo 159).  •  La obligación de proporcionar capacitación se extiende a los trabajadores menores de 16 años (Artículo 180). •  Los Contratos Colectivos de Trabajo deberán contener disposici disposiciones ones relativas a la capacitación de los tra bajadores  baja dores y a la integra integración ción y funcionamien funcionamiento to de las Comisiones Mixtas (Artículo 391). 391 ). •  Asimismo en el Contrato-Ley deberán establecerse las reglas para la formulación de los planes y programas de capacitación y adiestramiento de la rama industrial de que se trate (Artículo 412). •  La aplicación de las normas de trabajo relativas com pete al Servi Servici cioo Naci Nacional onal de Emple Empleo, o, Capac Capacit itaci ación ón y Adiestramiento (Artículo 523). Adiestramiento •  Por lo que se refiere a la vigilancia del cumplimiento de las obligaciones de los patrones en materia educativa, compete a la Secretaría de Educación PúbliPúb lica, así como intervenir intervenir ccoord oordinadamente inadamente con la Secretaría del Trabajo y Previsión Social en la capacitación y adiestramiento de los trabajadores (Ar tículo 526). •  También corresponde a las autoridades federales la aplicación de las normas de trabajo, en lo que se relacione conylaadiestramie obligaciónnto patronal en materia  pacitación adiestramiento (Artículo (Artículo 527). de ca-

 

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•  Podrán auxiliarse de las autoridades locales cuando las empresas o establecimientos estén sujetos a la jurisdicción de ellas (Artículo 527-A). •  De conformidad con lo anterior, las autoridades de las Entidades Federativas deberán: Poner a disposición de las dependencias del Ejecutivo Federal correspondientes, la información que se requiera r equiera..  Participar en la integración y funcionamiento del Consejo Consultivo Estatal de Capacitación y Adiestramiento de que se trate.  Reportar a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social las violaciones que cometan los patrones en la materia de que se trata.  Intervenir en las medidas que se adopten para sancionar las violaciones y corregir irregularidades.  Coadyuvar con los Comités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento.  Auxiliar en la realización de los trámites relativos a las constancias de habili habilidad dades es laborales.  Participar en aquellas que les soliciten las autoridades federal federales es (Artículo 529).  • Los objetivos del Servicio Nacional Nacional del Empleo, Ca pacitación y Adiestramiento Adiestramiento son: so n:  Organizar, promover y supervisar la capacitación y adiestramiento de los trabajadores.  Registrar las constancias de habilidades laborales (Artículo 537).  

 

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ADMINIST ADMINISTRACIÓN RACIÓN DE LA CAPACITA CAPACITACIÓN CIÓN 

 

Este servicio estará a cargo de la Secretaría del Tra bajoo y Previsión  baj Previsión Social Social por con conduct ductoo de la lass uni unidade dadess

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administrativas (Artículo 538). SoEn consecuencia, la correspondientes Secretaría del Trabajo y Previsión cial tendrá las siguientes atribuciones en materia de capacitación y adiestramiento:  Cuidar la oportuna constitución y funcionamiento de las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento.  Estudiar y en su caso sugerir la expedición de convocatorias para formar los Comités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento y fijar las bases para la integración y funcionamiento de los mismos.  Estudiar o sugerir la expedición de criterios generales para la elaboración de planes y programas de ca paci  pa cittaci ación y adi dies esttrami ramien entto, con la opin opiniión de los Comités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento.  Autorizar y registrar a las instituciones o particulares que deseen impartir capacitación y adiestramiento, supervisar su correcto desempeño y en su caso revocar la autorización y cancelar su registro.  Aprobar, modificar o rechazar los planes y programas que al respecto presenten los patrones.   Estudiar y sugerir el establecimiento de sistemas generales de capacitación y administración a los cuales puedan adheri ad herirse rse los empresari emp resarios. os.  Dictaminar sobre las sanciones que deban imponerse  por el incum incumplimi plimiento ento de la lass oblig o bligaci aciones ones en esta materia.  Coordinarse con laplanes Secretaría de Educación Públi-  ca para implantar o programas de capacita-

 

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ción y adiestramiento para el trabajo y expedir certificados conforme a lo dispuesto en la Ley, en los educativos y demás disposiciones ordenamientos de vigor.  Registrar las constancias de habilidades laborales.  En general, realizar todas las demás actividades que las leyes y reglamentos le confieren en esta materia (Artículo 539).  •  Para el caso de las empresas o establecimientos que  pert  pe rteezcan zcan a Juri Jurissdi diccci ción ón Fede Federa rall, La Se Secr creeta tarí ríaa del del TraTra bajoo y Previsi  baj Previsión ón Soci Social al est estará ará ases asesorada orada por un Con Con-sejo Consultivo integrado por re presentantes  presen tantes del sector sec tor públi público, co,cinco igual igual miembros nnúmero úmero reprerepresentativo de las organizaciones nacionales de tra bajad  ba jadore oress y de patro pa trones, nes, con co n sus su s resp r especti ectivos vos su plent  ple ntes. es. •  La designación designación de los representantes representantes de las organizaciones obreras y patronales se hará de conformidad con las bases que expida la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Dicho Consejo será presidido por el Secretario del Trabajo y Previsión Social y designará al funcionario que considere conveniente como Secretario del mismo. Su funcionamiento se regirá por el reglamento que expida dich d ichoo co consejo nsejo (Artículo 539-A). •  Las empresas sujetas a jurisdicción local se asesorarán del Consejo Consultivo Estatal de Capacitación y Adiestramiento, que estará presidido por: El Gobernador de la Entidad Federativa que corresponda.  visión Un representante Social, quedefungirá la Secretaría comodel Secretario. Trabajo y  Pre-

 

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ADMINISTRACIÓ ADMINISTRACIÓN N DE LA CAPACIT CAPACITACIÓN ACIÓN 

Un representante de la Secretaría de Educación Pública.  Un representante representante del d el Instituto Instituto Mexicano Mexicano del SeguSe guro Social.  Tres representantes representantes de de las organi organizaciones zaciones locales ddee trabajadores.  Tres representantes de las organizaciones patronales.  La Secretaría del Trabajo y Previsión Social y el Gobernador de la Entidad, expedirán conjuntamente las bases para la designación de los representantes de los trabajadores y de los patrones patrones y formularán formularán las invitaciones requeridas. requ eridas.  Dichos consejos funcionarán de conformidad con el reglamento que ellos e llos mismos expi expidan dan (Artículo ( Artículo 539-B):  •  La Secretaría del Trabajo y Previsión Social se auxiliará de las autoridades laborales estatales para el desempeño de sus funciones (Artículo 539-C). •  Las controversias que surjan en materia especial de capacitación y adiestramiento serán competencia de la do a suFederal jurisdicción. Paraación ello lay junta local,deal acueradmiJunta de Concili Co nciliación Arbitraje, tir la demanda, enviará una copia a la Junta Federal  para su resoluci resolución, ón, excl exclusiv usivament amentee de las cue cuesti stiones ones sobre capacitación y adiestramiento (Artículo 699). •  Las violaciones a las normas de trabajo cometidas cometidas por los patrones o por los trabajadores se sancionarán de conformidad con las disposiciones de la Ley, independientemente de la responsabilidad por el incumplimiento de sus obligaciones. Las sanciones pecunarias tomarán como base de cálc cá lculo ulo la cuota dia d iaria ria de salario vigente en el momento se démínimo la violación (Artículo 992). y lugar en que

 

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• El monto de las sanciones pecunarias por incumplimiento de las obligaciones en materia de capacitación ynimo adiestramiento de 15 aen315 vecesque el la salario mígeneral y seserá duplicará el caso irregularidad no se corrija en el plazo concedido para ello (Artículo 994).  La Ley Orgánica de la Administración Pública Federal decretada el 29 de diciembre de 1976, señala también la res ponsabilidad  ponsabil idad de la Secretaría Secretaría del Trabajo Trabajo y Previsión Previsión Social para promover el desarrollo de la capacitación y el adiestramiento en el trabajo y realizar investigaciones, prestar asesoría e impartir cursos de capacitación para incrementar la productividad en el trabajo, requerida por los sectores productivos país, en coordinación cretaría de Educacióndel Pública (Artículo 40).  con la Se-

 

  Ejercicios del capítulo 2 

•  ventajas Analizarde enque subgrupos ventajas y eventuales desla existan las ordenamientos legales para capacitación. •  Analizar los alcances y las limitaciones de los artículos de la Ley citados en este apartado. •  Consultar en la fuente original los artículos de la Ley Federal del Trabajo, que aquí se han presentado resumidos. •  Proponer, mediante la técnica de lluvia de ideas, nuevas disposiciones encaminadas a mejorar la realizar ealización de las funciones de capacitación y adiestramiento. •  Realizar una encuesta, o bien un sondeo informal informal,, acerca de la actitud de los sectores: a) obrero, b) em presarial,  presari al, hacia la la legislación legislación vigente vigente en la materia. materia.

 

3 Sistema nacional de capacitación y adiestramiento 

OBJETIVOS:  •  Conocer cómo los sectores obrero, empresarial y pú blico se conjugan conjugan para formar formar este sistema sistema y cuáles son sus objetivos, funcionamiento y características. •  Saber cuáles son los criterios oficiales y los procedimientos administrativos necesarios para dar cumplimiento a las normas de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. 1. Fundamento 

La capacitación y el adiestramiento representan un reto  para los ciudadanos, porque aun cuando son una garantía y derecho de los trabajadores y un beneficio y obligación  para los empresa empresarios, rios, dependen de la participaci participación ón de todos y cada uno de los individuos involucrados en el proceso de capacitación.  Debe considerarse que la capacitación no es sólo una inversión sino también un factor de desarrollo, un mecanismo de transformación social y un instrumento de progreso técnico.  Estimada como un proceso permanente de aprendizaje, es también la base para p ara la superación personal, así como 

 

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

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del mejoramiento de los grupos de trabajo, de las organizaciones y de la sociedad.  Si uno los factores el incremento de layproductividad es ladeeficiencia del para trabajo, la capacitación el adiestramiento son factores para que ésta se dé. Brindan la oportunidad al trabajador de aumentar sus posibilidades de acceso a mejores niveles de vida.  Consciente de la importancia de la capacitación para la economía del país, el Ejecutivo Federal ha destacado la estrecha relación entre productividad y capacitación al mencionar que, aunque la productividad es un medio para  produciir más y fortalece  produc fortalecerr la competivi competividad dad con el exterior, exterior, debe serlo también "para lograr un mejor reparto de la riqueza y aumentar los niveles de bienestar social, de manera que ambos sectores involucrados estén interesados en incrementarla".  

2. Composición  El Sistema Nacional de Capacitación y Adiestramiento, está compuesto por el Sector Obrero, el Sector Empresarial y el Sector Público, participantes involucrados en la productividad.  Son órganos auxiliares del Sistema, los Comités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento por rama industrial o actividad Los órganos económica. asesores  son los Consejos consultivos de Ca paciita  pac taci ción ón y Adiest Adiestram ramiien ento, to, uno a ni nivel vel feder federal al y 31 en total, uno por cada Entidad Federativa.   Como elementos ejecutores, las empresas realizan la ca paciitaci  pac tación ón a tra través vés de ag agentes capa capaci citador tadores es,, vigi vigillada y su pervisa  per visada da por las Comisiones Comisiones Mixtas Mixtas de Capacita Capacitaci ción ón y Adiestramiento. 

3. Características  Las características de este Sistema son las siguientes: Sui generis 

 

SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN CAPACITACIÓ N Y ADIESTRAMIENTO 33 

Abierto  Participativo  Flexible  •  Es sui géneris porque es único y de carácter original. •  Abierto, porque busca captar y recibir las influencias del medio. •  Partici Participativo, pativo, ya que brinda br inda a los distintos sectores la oportunidad amplia de definir el contenido de sus  programas de d e formación profesional. pro fesional. •  Flexible, debido a que admite diversas modalidades de capacitación y adiestramiento, conforme a las necesidades de cada empresa o centro de trabajo.

4. Propósitos y metas  Resolver los desequilibrios entre la estructura de la oferta y demanda de mano de obra calificada y disminuir las diferencias de productividad entre ramas de actividad, estratos empresariales y regiones del país y, en consecuencia, las disparidades de ingresos laborales entre los mismos.  5. Criterios oficiales y procedimientos administrativos administrativos  En este apartado se señalarán los requerimientos oficiales para la Constitución y Registro de las Comisiones Mixlas Constancias de Habilidades Laborales que exige la Setas, Planes y Programas, así como la expedición y envío de cretaría del Trabajo y Previsión Social, ya que el proceso intrínseco de la capacitación y adiestramiento será motivo de capítulos subsecuentes subsecuentes..  Para llevar a cabo la capacitación y el adiestramiento dentro de las estipulaciones legales de la materia, se requiere seguir cierto procedimiento, que consiste en:  •  Integrar y registrar la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento. •  miento. Detectar las necesidades de Capacitación y Adiestra-

 

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ADMINISTRA ADMINISTRACIÓN CIÓN DE LA CAPACITA CAPACITACIÓN CIÓN 

•  Formular y registrar los planes y programas. •  Ejecutar los planes y programas. •  Extender y registrar las Constancias de Habilidades Laborales. En cada empresa u organismo deben constituirse "Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento", cuyas funciones serán vigilar, supervisar, examinar y validar las acciones que al respecto se realicen.  Estas Comisiones estarán integradas por igual número de representantes del sector trabajador y del empresarial, según el número de trabajadores de la empresa:  De 1 a 20 se necesita un representante de cada sector. De 20 a 100 tres de cada sector. De 100 ó más, cinco de cada sector.  Esta última cifra puede aumentarse en forma proporcional de acuerdo con las necesidades de cada empresa. Asimismo pueden formarse subcomisiones que apoyen y auxilien a la Comisión.  Para ser miembro de la Comisión se requiere: ser mayor de edad, saber leer y escribir, tener buena conducta y desde luego trabajar en la empresa, así como ser designado por los trabajadores, bien sea a través de su sindicato o, a falta de éste, por mayoría de votos, para el caso de los representantes del sector obrero. Para los de la empresa, ser designado por el patrón con base en el conocimiento de los  procesos tecnológicos que se desarrollan desarrollan en ella.  En conjunto se elaborarán las bases generales de funcionamiento, que podrán contener:  a)  Funciones que la Ley le confiere.  confiere.  bc)  Funciones específicas Organización interna  que deba desempeñar   interna 

 

SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN CAPACITACIÓ N Y ADIESTRAMIENTO 35 

d)  Duración de los representantes representantes en e n el cargo  cargo  e)  Periodicidad de las reuniones  reuniones   f f) de operación op eración operación para acuerd acuerdos   ol de las  g))   Normas  Normas  N ormas de opera ción par para a ellos registr regi stroo yos  ccontr ontrol actividades   actividades h) No h)  Norm rmas as de opera operaci ción, ón, en su cas caso, o, de la lass subc ubcomi omisi sione oness  Se recomienda dejar constancia por escrito de los acuerdos que se tomen en cada sesión, a fin de llevar un seguimiento. Una vez realizado lo anterior, se enviará para su registro a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social mediante los formatos que para tal efecto existen en la misma, los cuales se presentarán por triplicado en los plazos que estipula la Ley.   Enseguida se realiza un estudio para detectar las necesidades que tiene la empresa u organismo en materia de ca paciitac  pac taciión y adi adiestr estrami amien ento, to, media mediannte la compar comparac ació iónn entre entre lo que se hace y lo que se debe hacer. Para lograrlo existen diversos métodos, pero por su importancia son motivo de un capítulo posterior.  A grandes rasgos, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social sugiere considerar lo siguiente:  •  Identificar los problemas de productividad que tiene la empresa •  Definir si se resuelven, siquiera parcialmente, mediante la capacitación o adiestrami a diestramiento ento •  Determinar las prioridades, señalar las áreas a capacitar, la forma en que tal activi act ividd ad se va a llevar a cabo y a quién se le va a proporcionar •  Fijar los plazos en que el programa general se concluirá De acuerdo con el resultado de la detección de necesidades, se procede a elaborar los planes y programas de capa  citación. Tomando en cuenta que la empresa es un conjunto de 

 

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ADMINIST ADMINISTRACIÓN RACIÓN DE LA CAPACIT CAPACITACIÓN ACIÓN 

grupos ocupacionales constituidos por conjuntos de puestos, y éstos por un conjunto de actividades que están formadas por tareas, se puede decir que:  •  un un Pl  Plan an satisface las necesidades de toda la empresa,  Programa, rama, las de un grupo ocupacional, •  un un Prog •  un Curso, las de un puesto, •  un un Módu  Módulo lo las de una u na actividad. Lo anterior sirve de base para estructurar los planes y programas respectivos que deben cubrir los siguientes requisitos:  •  Referirse a períodos no mayores de cuatro años •  Comprender a todos los puestos y niveles e incluir a todos los trabajadores •  Precis Precisar ar las etapas etap as •  Anotar los cursos o eventos a impartir y el período que comprenden •  Señalar el procedimiento de selección para determinar el orden en que serán capacitados los trabajadores. •   pacita  pacitadores Especificar doresel nombre y el registro de los agentes ca•  Aclarar en qué se detectaron las necesidades de capacitación Dicha información debe plasmarse en los formatos res pectiv  pec tivos os y envia enviarse rse para su regis registr troo an ante te la Sec Secret retaría aría del Trabajo y Previsión Social, también por triplicado.  Por lo que hace a la ejecución de los programas, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social deja a la elección de las empresas la forma en que se organicen ya que com pet  pete a ell elagentes las. as. Úni Únicam camen ente te se señala ñala  los los re requ quiisit sitos que que debe debenn reureunir elos capacitadores.

 

SISTEMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO 

En cuanto al otorgamiento de constancias de habilidades, éstas deben expedirse al concluir íntegramente el programa el cualcapacitadores el trabajadorresponsables. se ha capacitado, firmadasmediante por los agentes Dicho documento se debe elaborar igualmente por triplicado mediante el formato oficial.   Estas constancias tienen un carácter terminal y su objetivo es proporcionar al trabajador un documento que certifique los conocimientos y habilidades que a través de la capacitación y de su experiencia ha adquirido, lo que surtirá efectos para fines de ascenso cuando la circunstancias sean propicias.  Finalmente Final mente cabe señalar señalar que dados los problemas de analfabetismo y baja escolaridad que padece la población de nuestro país, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social acepta que se incluyan cursos de alfabetización, de primaria intensiva para adultos y de secundaria abierta, siempre y cuando sean complementarios del programa de capacitación para el trabajo y que no absorban más de seis meses  para el el pr prim imer er caso caso,, ni dieci diecioch ochoo para el segund segundoo y tercer tercero. o. Tampoco deben representar más del 40% de la duración del  program  prog ramaa en función de las horas-h horas-hombre ombre que se vay vayan an a impartir al total de los trabajadores.  Asimismo deben cumplirse las estipulaciones de los artículos 153-E, 153-1, 153-T, 153-V de la Ley Federal del Trabajo. 

   

  Ejercicios del capítulo 3 

•  Dividir al grupo en tres equipos. Uno de ellos e llos analizará los fundamentos y la composición del Sistema  Nacional;  Naci onal; otro, otro, las ccarac aracteríst terísticas icas y los propósi propósitos, tos, y el tercero, los criterios oficiales y procedimientos administrativos. Al cabo de unos u nos veinte minutos, cada equipo nombra un representante para que exponga sus  puntos  pu ntos de vvista ista al rresto esto del grupo. grupo . •  Con los datos de una empresa ficticia, ficticia, o bien de una u na empresa real, llenar los formatos para la Constitución de la Comisión Mixta y exponer las eventuales dificultades para el llenado de las formas respectivas. •  Integ Integrar rar equipos de trabajo para elaborar las bases generales de funcionamiento de la Comisión Mixta creada. •  Distribuir copias de los formatos utilizados para el registro tanto de las Comisiones Mixtas como de Planes y Programas, así como para las Constancias y Habilidad Habili dades, es, y analizar su facilidad o dificulta dificultades des para su llenado.

   

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Panorama de la capacitación en México 

OBJETIVOS:  •  Formarse una visión general de la diversi diversidad dad de actividades que realizan los sectores productivos más im porta  po rtantes ntes del de l p aís para cumplir cump lir la función funció n de capacitación y adiestramiento entre sus trabajadores. •  Descubrir las causas de que a menudo las acciones de capacitación no den los frutos deseados. 1.   Realizaciones 

Pese a los esfuerzos deliberados por parte de los sectores involucrados para cumplir y hacer cumplir las disposiciones sobre capacitación y obtener así el desarrollo económico y social deseado, se ha visto que la especialización de la mano de obra ha sido en ciertos aspectos inadecuada debido a la desvinculación que hay entre las oportunidades de capacitación y los requerimientos de mano de obra calificada. Tal situación se atribuye a la falta de un marco de referencia que sirva para la instrumentación correcta de las acciones de capacitación.  Esto significa que dichas acciones se han realizado en forma y sin queahaya continuidad.reales. Seguramente no han dispersa sido la respuesta las necesidades  

 

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ADMINISTRACIÓ ADMINISTRACIÓN N DE LA CAPACIT CAPACITACIÓN ACIÓN 

Vale la ppena Vale ena preguntarse a qué se debe, qué ha fallado. fallado.  Contribuye a aclararlo el analizar los resultados de la encuesta realizada pory Ases por As esorí oría a y Admini Administr stración ación Apli Aplicadas cadas,, S.A., durante 1985 1986.   Esta institución capacitadora mexicana, preocupada por la promoción de intercambio de experiencias y necesidades en materia de capacitación, así como por los problemas prioritarios a resolver, por la tecnología utilizada y por los logros obtenidos, llevó a cabo una investigación, la tercera, sobre el estado de la capacitación, en un grupo de organizaciones e instituciones capacitadoras de diferentes entidades del país. Focalizaron lo realizado durante 1983, 1984, 1985, así como las proyecciones para el futuro inmediato, en una muestra de 248 organizaciones y 50 instituciones ca pacitadoras.  Se puede así observar la situación en general que prevalece en nuestro país en materia de capacitación, no obstante que, como en la publicación se señala, se tuvieron múltiples contratiempos y vicisitudes para que el estudio pueda considerarse estadísticamente representativo.  He aquí algunos resultados que sirven para nuestro pro pósito.  pósi to.  Se investigaron, clasificadas por rama de actividad económica, las siguientes:  49.8% Industria o distri 13.6% Comercio d istribución bución 14.4% Banca, Seguros y Finanzas 4.5% Gobierno o Servi S ervicios cios Públi Púb licos cos 17.7% Otras (transporte, hotelería, diseño y consultoría de proyectos, finanzas, etc.)  El tamaño de estas organizaciones fue muy variable, con un mínimo de seis empleados y un máximo de 100200, con lo cual el promedio resulta de 2667. Las más numerosas corresponden a la banca y al gobierno.   Los presupuestos destinados a la capacitación varían de  menos de dos mil millones lones anuales hasta más de veinte, siendo

 

PANORAMA DE LA CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN EN MÉXICO

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las empresas de la banca, seguros y finanzas quienes destinan el mayor presupuesto, y el comercio el menor.   situación explica al encontrar que en un 61.8% losEsta directivos delsemismo sector de la banca, seguros y finanzas consideran las actividades de capacitación como generadoras de incrementos en la productividad; no así el comercio, quienes opinan (57.6%) que estas actividades las llevan a cabo por dar cumplimiento a sus obligaciones legales, que de otro o tro modo les generarían pago de mu multas ltas..  En los industriales las opiniones se dividen en uno y otro sentidos. Cabe señalar que los porcentajes más bajos se encuentran en respuestas que consideran la capacitación como un medio para favorecer el crecimiento de su personal y para evitar evitar la obsolescenci obsolescenciaa de de la organi organización; zación; a nivel glo bal son 10.2% y 2.0% respectivamente. respectivamente.   Con relación al destino de sus presupuestos por tipo de empleo desempeñado, se obtienen las siguientes conclusiones:  74.2% Destina un máximo de 25% para capacitar a los  obreros.  62.5% Un máximo de 10% para empleados de oficina 81.5% Un máximo de 10% para los vendedores. 60.1% Máximo de 10% para p ara los supervisores. supervisores. 62.5% Máximo de 10% para los gerentes medios. 68.1% Máximo de 10% para los ejecutivos.   Los presupuestos per cápita, varían de $27.78 a $218,750.00, con un promedio de $22,560.00 pero la mayoría dedica, en 1986, menos m enos de $5,000.00 por persona.  En términos generales, se encontraron diferencias respecto a los dedicados a los niveles de mando superiores que son mayores, con relación al resto del personal, primordialmente en la banca, seguros y finanzas, y empresas catalogadas en el rubro de "otras".  En un análisis clasificativo múltiple se encontró que las empresas con menor presupuesto absoluto aque-  llas cuyo interés principal es cumplir con laresultaron Ley en primer 

 

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ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITA CAPACITACIÓN CIÓN 

término y en segundo lugar las que buscan la productividad; el mayor se localiza en aquellas donde se desea el crecimien cimiento to del personal. Asimismo, el mayor  presupuesto per cápita se localiza en las empresas que tienen programas de costo-beneficio de la capacitación, contra las que no lo contemplan.  La mayoría de las empresas (98%) opina que la formación de los recursos humanos juega un papel de importancia capital para lograr el desarrollo del país.  Aproximadamente las dos terceras partes (63.5%) de la  pobla  po blación ción inve investig stigada ada es estuv tuvoo de acue acuerdo rdo en en que llos os formaformatos que exige la Secretaría del Trabajo y Previsión Social son fáciles de llenar, y que la legislación resulta fácil de cum plirr (56.9%)  pli (56.9%).. El 48% menci menciona ona que la la legisla legislaci ción ón se ajusta ajusta a la realidad del país y el 34.8% que se requiere que la formación sea vigilada por un organismo gubernamental.  92.2% de las organizaciones disponen de un área responsable de la capacitación. Un 52.1 % la ubica a nivel de jefatura de departamento, tercer nivel jerárquico; el 32.1% en el segundo nivel, como gerencia funcional. Sólo el 7.3% la sitúa dentro de los niveles niveles máximos de la organización.  El 59% menciona tener un manual de políticas y procedimientos para la formación de recursos humanos.  Los responsables de esta formación, en su mayoría   (64.9%),otienen (33.2%) psicología nivel(24.8%) de licenciatura, principalmente. en administración El 64.6% del total de las organizaciones cuenta con un sistema de planeación de recursos humanos, principalmente la banca, seguros y finanzas, pero sólo aproximadamente la mitad lo hacen con base en los objetivos organizacionales. Elementos como los pronósticos de la economía nacional, planes educativos nacionales e institucionales y pronósticos tecnológicos de la propia organización, sólo son considerados en un mínimo de casos al relacionar dicha planeación.  Del total de organizaciones, el 85.3% cuenta con un in-

ventario de recursos humanos, pero sólo el 48.8% incluye en sus registros el nivel de conocimientos y habilidades de  

 

PANORAMA DE LA CAPACITACIÓN EN MÉXICO MÉXICO

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cada trabajador, y el 37.9% el nivel de eficacia mediante una evaluación del desempeño.  97.5% manifiesta antes de iniciar las actividades deEl capacitación, realiza que un programa de detección de necesidades, a través principalmente de una entrevista con el jefe inmediato respectivamente (79.8%), o bien mediante un análisis de puestos (64.9%) y análisis de los problemas más frecuentes (52.8%).  Destaca el hecho de que los estudios de productividad como base de la determinación de las necesidades de capacitación se utilicen en un bajo porcentaje (34.6%) de casos.   Por lo que respecta a la fijación de objetivos conductuales a lograr mediante la capacitación, el 63.7% afirmó establecerlos al iniciar la formación de recursos humanos.  Existe una relación significativa y positiva entre aquellos que definen metas conductuales y los que elaboran registros del personal capacitado, evaluaciones antes y después de su capacitación y seguimiento, así como índices de beneficio/costo.  Los planes de capacitación se elaboran en conjunto entre el área responsable y la involucrada en un 50% de los casos; sólo en el 10.3% los realiza la Comisión Mixta.  La mayoría (82.2%) de las empresas utiliza instructores internos para la capacitación en todos los niveles de la organización. proporción de los que contratan instructores externos La es menor.   El nivel de escolaridad de los instructores internos va de  prima  pri mari riaa a est estudi udios os de posgr posgraado, pero pero los nniv ivel eles es de esc escola ola-ridad más bajos corresponden a los instructores de nivel obrero y los más altos a los de nivel ejecutivo, predominando en todos los niveles instructores con grado de bachillerato o más. Existe también una tendencia hacia proporcionar formación didáctica a los lo s instructores internos.  El 84.4%, afirma contar con aulas propias, el promedio de su capacidad total es de 96 personas. Particularmente significativo es el hecho que el gobierno sea quien cuenta   conEnmayor de aulas.didácticos cuantonúmero a los auxiliares que utilizan, están: 

 

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ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

El pizarrón: 96%  El rotafolio: rotafolio: 79% 79 %    El proyector de transparencias: 81.0% El retroproyector: retroproyector: 73.4 73.4% %  Las imágenes físicas: 47.2%  El proyector de cuerpos opacos: 45.2%  Otros: 50.2%  Las técnicas y procedimientos más empleados son:  Exposición oral 87.9% Discusiones en grupo 73.4% Conferencias por especialistas 63.7%  El 71.7% emplea en forma regular servicios externos, siendo la banca, seguros y finanzas quien más los utiliza y el comercio, el que menos.  Por lo que hace a la actitud del personal hacia la capacitación, se observa que que los porcentajes porcentajes se distribuyen distribu yen ent entre: re:  "Algo interesados": 41% "Razonablemente interesados": 37.2% "Muy interesados": 14.9%  El 87.7% de las organizaciones cuenta con Comisiones Mixtas; competentes de éstas el 93.1% han sido las autoridades y el 90.3% hanregistradas registradoante también sus  planes y programas.  Como datos suplementarios de esta investigación, se mencionan los resultados de las entrevistas practicadas a los re presentan  pres entantes tes de las organizaci organizaciones ones sobre los princi principales pales  proble  prob lemas mas en enfren frentados tados en la tarea tarea de capacit capacitar ar al personal, personal, así como sus logros o bbenefici eneficios os obtenidos. obtenido s.  Al respecto se habla de la falta de interés tanto del personal como de los ejecutivos acerca de las actividades de capacitación, mediante el argumento de tener presiones de  produc  pr oducti tivi vidad dad de bienes bienes o servi servicio cioss que impide impidenn dedica dedicarle rle tiempo a esta función. Al se vecotidianas. a la capacitación como una interferencia enparecer las labores  

 

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Por otro lado no se ofrecen suficientes oportunidades de mejoramiento para el personal ya capacitado.  Otro punto el necesidades hecho de quereales los cursos chas veces noimportante se ajustan aeslas de lasmuorganizaciones, en ocasiones, debido a la carencia de capacitadores efectivos y otras a la falta de adecuación de los cursos al entorno mexi mexicano. cano.  También se refieren al hecho de que los trámites que tienen que realizarse ante las autoridades, representan la inversión de muchas horas-hombre, situación que se complica en aquellos casos en que tienen dificultades para llenado de los formatos, agregando a esto el esfuerzo que significa la conciliación con algunos sindicatos.  En la otra cara de la moneda, se encuentran como logros  princ  pri ncipa ipalles:  El crecimiento del personal  El aumento de la productividad   Mejoramiento del clima de trabajo  La actitud de colaboración generada  La disminución de riesgos de trabajo   La contribución para un mejor acondicionamiento de  las instalaciones La implantación de los  programas  progra mas a todos los los ni nivel veles es  Cabe señalar lausione crisis que padece nuestro  país ha ten ha teni ido reperc reque percusi oness económica se seri rias as en todos todos llos os as aspec pectos tos de cualquier institución; en consecuencia la inflación ha sido un factor de freno. Hubo en muchos casos reducciones de  pres  pr esupu upues estto de pers person onal al,, de utili utiliza zaci ción ón de de inst instru ruct ctor ores es y as aseesoría externa y del número de eventos y personas a capacitar. No es de extrañar que por ello las necesidades de capacitación más apremiantes, detectadas para estos años, sean las relativas al incremento de la productividad, los cursos técnicos y la evaluación de la capacitación.  También aumentó la necesidad de contar con mayor número de instructores internos y de elevar su calidad.  es importante puntualizar que elo del porcenguimient iento tajePara de organiz ofinalizar, rganizaciones aciones que qu e realizan un se un seguim per- 

 

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ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

sonal después de la capacitación es del 64.8% global, (en la industria el porcentaje es de 58.8% y en el comercio de   75%). Este seguimiento se realiza con el fin de evaluar los resultados, reforzar el aprendizaje, aplicar los conocimientos al trabajo, enriquecer el inventario de recursos humanos, etc., a través de entrevistas y cuestionarios principalmente.  El método de aplicar exámenes antes y después de los eventos de capacitación, se utiliza en forma global en el 64.9%.  Sólo el 22.3% tiene establecido un sistema de rentabilidad de la capacitación, pero para los proyectos de 1986, el 60% de las organizaciones lo pensaban implantar.  A nivel global, consideran que lo más importante de la función de adiestramiento y capacitación para sus proyectos a un futuro inmediato es:   68.9% planear los recuros humanos 68.0% sensibilizar a los jefes 64.3% definir objetivos de capacitación 60.4% efectuar un diagnósti d iagnóstico co ddee necesidades necesidades 58.0% evaluar el aprendizaj ap rendizajee 57.9% realizar estudios de beneficio/costo 56.6% llevar un control y seguimiento de la capacitación 55.8% 55. 8% tener criterios claro claro s para selección de insins52.8% establecer etructores stablecer  contenidos contenidos y técnicas de eenseñanza nseñanza 50.0% elaborar informes de resultados 48.2% diseñar recursos recurso s didácticos didácticos 47.5% promover y difundir la capacitación 45.7% diseñar diseñ ar apoyos didácticos didácticos 54.0% fijar el presupuesto para capacitación 45.6% integrar y cconservar onservar las comisiones mixtas 39.7% fijar objetivos educacionales  Pese a lo anterior, casi las dos terceras partes de la po blaci  bla ción ón es estudia tudiada da carece carece de eleme element ntos os objeti objetivos vos para para resal resal-tar la importancia y el efecto de los  esfuerzos dedicados a la formación de recursos humanos.

 

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Sobre esta base de datos, se analizó la relación entre programas de beneficio/costo, y los presupuestos de capacitación, que un aquéllas en donde efectúan este tipo deencontrando estudios tienen presupuesto per se cápita significativamente mayor.  Asimismo se encontró que cuando se establecen objetivos conductuales también se realizan estudios de rentabilidad. De la misma forma, los que llevan un seguimiento de la capacitación comparan los resultados con índices de productividad.  El número de eventos durante 1985 se incrementó sustancialmente con relación a los tres años anteriores, particularmente en el gobierno, no así en el comercio, donde el aumento fue menor.  En general, se observa una actitud favorable respecto a recibir cooperación técnica en materia de capacitación a través de algunas asociaciones profesionales (96.35%), de instituciones de educación superior (80.6%), de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (68.9%) y de los despachos  privados (68.5%). (68.5%).  La Secretaría del Trabajo y Previsión Social y la Comisión Nacional Bancaria tienen una imagen de orientadoras y vigilantes del cumplimiento de la Ley; no se les percibe como auxiliares para la formación de recursos humanos, ni como apoyo a la elaboración de planes y programas.  2. Conclusiones  Los datos anteriormente presentados sugieren la respuesta a nuestras interrogantes: Se destinan presupuestos importantes a la capacitación, en especial entre algunos sectores; sin embargo, no existe en la mayoría de los casos una evaluación de los resultados por lo que hace a la productividad y mejoramiento del nivel de vida, objetivos fundamentales de esta función.  Muchas organizaciones realizan estas actividades sólo para cumplir conpor lasconcepto disposiciones legales evitarse de superiores de multas. Uny mínimo derogaciones e ellas tie- 

 

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ADMINISTRA ADMINISTRACIÓN CIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

ne claro que es el camino para un crecimiento simultáneo, de la organización y de los trabajadores.   Pese aónque se tiene conciencia derroll la oimportancia la ca paci  pac ita taci ción como veh vehíc ículo ulo de de desa sarr ollo económi económico codey social soc ial del país, la capacitación se realiza sin considerar, en con junto, los lo s problemas de las organizaciones, ni se le toma en cuenta como un medio para resolverlos. Al parecer esto ha pasado a formar parte de un trillado mensaje publicitario, vacío de contenido, que se repite por costumbre. O bien es el resultado de no haber palpado los beneficios de la ca paciita  pac taci ción, ón, funda fundame ment ntal alme ment ntee por habe haberr desvi desvirtu rtuad adoo el propro pósiito de la legisla  pós legislación ción mex mexic icana ana.. Se par p arte te de que hay que impartir cursos, no importa cómo ni a quién. El quién.  El medio se convierte en el fin.  Es un círculo vicioso; los eventos se realizan sin que ello responda a una necesidad real; por tanto, no pueden evaluarse los resultados, y si esto no se lleva a cabo, no puede encontrarse la relación entre la capacitación y los incrementos de producción, mejoramiento de los trabajadores, disminución de la rotación, ausentismo, desperdicios, etc.  Ello trae confusión y s y see oofr frec ecee ca cant ntiida dadd en ve vezz de calidad alidad..  Es imposible saber cuál ha sido el impacto de la capacitación cuando la detección de necesidades no es la correcta, ni está relacionada con los objetivos de la organización, ni se cuenta con un sistema de planeación de recursos humanos ó no hay políticas definidas, ni se elaboran objetivos conductuales en los programas y tampoco se hace un seguimiento de los capacitados.  El hecho de que existan Comisiones Mixtas, no es de ninguna manera garantía de que el proceso de capacitación se dé como es debido.  Por lo tanto, se trata de cumplir con la Ley, integrar Comisiones Mixtas, elaborar y registrar planes y programas,  peroo se olvi  per olvida da lo fun fundam damen ental tal:: lograr lograr el desa desarrol rrolllo armón armóniico de los sectores inv involucrados olucrados en la producción. p roducción.   No todo ha sido en vano; de una u otra form formaa hay cada cada día másmás interés dedeambas partes hacia han la capacitación; los  niveles bajos una organización sido considera-

 

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dos para ofrecerles la oportunidad de mejorar como individuos, como trabajadores y socioeconómicamente.  Poco a poco va tomándose conciencia decapacitación, la necesidad de establecer programas de rentabilidad de la de aprovechar al máximo los recursos destinados y aplicar los esfuerzos a resolver problemas concretos; en resumen, evaluar la relación beneficio/costo de la capacitación y el adiestramiento.  Se considera que así se eliminará el eterno conflicto: "em plear  ple ar el tiemp tiempoo llabora aborall en capacit c apacitar ar ó en pproduc roducir". ir". 

   

 

Ejercicios del capítulo 4 

•  Consultar la fuente original que aquí se presenta resumida y comentarla a la luz de de análisis más amplios y también más concretos. •  En equipos, elaborar estrategias generales para el me j joram oramien iento to de la funci función ón de ccapa apaci cita taci ción ón y comen comentar tar las con el resto del grupo. •  Elaborar un cuestionario de preguntas relativas al funcionamiento de Comisiones Mixtas y aplicarlo individualmente en distintas empresas. A su término, exponer los resultados y experiencias obtenidas en el trabajo de campo y analizar si los resultados son semejantes a los aquí planteados. •  Investigar los costos de la capacitación (honorarios de los instructores, materiales didácticos, renta de películas, alquiler de locales, etc.). Aplicarlos a algún curso específico que vayan a dar o que pudieran dar.

 

 

5 El área de capacitación capacitación dentro de las organizaciones 

OBJETIVOS: 

• Aprender a delimitar las funciones y respo responsabinsabilidades:  a) del departamento de capacitación y adiestramiento de cualquier empresa, b) de las diferentes personas que laboran en él.   1. Objeti Objetivos vos de la capacitación 

 pers  personal Hemos onal debe mencionado servi servir para queincrementar increm la capacitación entar la productiv produc y desarrollo tividad idaddel de las empresas y elevar el nivel de bienestar socioeconómico de los trabaja trab ajadores. dores. Sin embargo, habría que pplantea lantearr obob  jetiv  je tivos os más más espec específi íficos cos,, de acuerd acuerdoo a las las necesi necesidade dadess de cada organización.  Se pueden definir los objetivos de la formación de recursos humanos de la siguiente manera:  Elevar el nivel de eficiencia y satisfacción del personal a través de la actualización y perfeccionamiento de los conocimientos y habilidades; así desempeño como del desarrollo de actitudes necesarias para el buen del respectivo tra bajo.. Esto  bajo Es to red redund undará ará en una u na eelevació levaciónn de la cantidad y 

 

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ADMINIST ADMINISTRACIÓN RACIÓN DE LA CAPACITA CAPACITACIÓN CIÓN 

calidad del trabajo, así como en la superación personal y en el mejoramiento del nivel socioeconómico de los individuos   queEnintegran la organización. este contexto los esfuerzos de capacitación deben dirigirse a disminuir, hasta eliminar, los problemas de falta de conocimientos, habilidades o actitudes del personal, y que interfieren en el logro de la máxima eficiencia. De este modo se podrán disminuir las inasistencias y los retardos, los errores, la cantidad y costo de desperdicios, los accidentes y las enfermedades profesionales, los conflictos inter personales,  personal es, etc. etc.  Si los programas de formación de recursos humanos no logran esto, significa que:  •   No responden a las necesidades de la organización organización •  Los objetivos específicos no han sido debidamente señalados •  Los medios utilizados no fueron los adecuados Capacitar por capacitar, hacerlo por cumplir, enviar a un curso al empleado indeseado o al que no tiene qué hacer, es infructuoso, provoca un gran desperdicio de recursos y   de una organización deval devalúa úa feamente a la capacitación. Ahora bien, no todos los problemas  pueden  pue den resol resolve verse rse con ccap apaci acitac taciión. ón. A vece vecess las las fall fallas as pueden deberse a: 

Sistemas de remuneraciones e incentivos injustos Canales de información o de comunicación inadecuados Mala organización del trabajo   Herramientas y maquinaria obsoleta o en malas condiciones  Problemas de abastecimiento de materia prima La capacitación, por tanto, debe ir aparejada a la toma de ciertas decisiones para la solución de dificultades organizacionales.  

 

EL ÁREA DE CAPACITACIÓN DENTRO DENTRO DE LAS ORGANIZ ORGANIZACIONES ACIONES 53 

2. Políticas de la capacitación 

igual que loslaobjetivos, deben establecerse Al considerando totalidad las de políticas la organización y en concordancia con las normas en materia de administración de recursos humanos:  Reclutamiento y selección de personal Reclutamiento Sistemas de sueldos y salarios Prestaciones Incentivos económicos Promociones y ascensos Sanciones y estímulos  Pero, en términos generales, la capacitación será un sistema permanente y continuo orientado a:  a)  Preparar al personal de nuevo ingreso, a fin de pro porciona  porc ionarle rle la informa info rmación ción necesari neces ariaa par paraa que qu e conozca la organización a la que,acaba de ingresar, sus objetivos, políticas, políticas, normas, y sus propios derechos y obligaciones. Asimismo, darle las instrucciones que deberá seguir para desempeñar d esempeñar el  puesto  pues to que va va a ocupar y lograr ssuu int integraci egración ón al trabajo.   trabajo. b)  Fav Favorecer orecer la adaptación adaptación del personal siempre que hayaedimien algún cambio de maquinaria o equipo, oón.  de    procedi  proc mientos tos admini administr strati ativos vos o de pr produc oducci ción. c)  Ofrecer cursos y seminarios cuando el diagnóstico de necesidades de capacitación lo considere necesario.   cesario. d)  Preparar a los interesados cuando haya que cubrir cubrir vacantes de nueva creación o promover a algún tra bajador.    bajador. Las políticas deberán definir si se utilizarán instructores internos o externos, según se cuente con recursos propios 

 

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ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

o presupuestos, ad hoc. Asimismo, definir si los eventos de capacitación se habrán de realizar dentro del horario normal de labores, o en tiemposMixta mixtos, de conformidad lo acordado en la Comisión correspondiente o acon lo establecido en los Contratos Colectivos de Trabajo.  3. Estructura orgánica funcional 

A fin de estar en posibilidades de cumplir eficientemente con todas las actividades que implica sistematizar la capacitación, es indispensable contar con un área administrativa, que integrada totalmente a los objetivos, políticas y necesidades de la organización, sea responsable de planear, organizar y controlar la función de capacitación y adiestramiento en la misma.  La capacitación, considerada como una actividad de apoyo para el logro de los objetivos de la empresa, puede formar parte de la administración de recursos humanos, ya que ésta, como la define el Dr. Arias Galicia, "es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, y del  país en e n gener general". al".   Internamente el área de capacitación, y de acuerdo con las con funciones que tienesubáreas: bajo su  responsabilidad, debe contar las siguientes

lógicamente conLas losfunciones objetivosgenéricas de la capacitación.   están relacionadas

 

EL ÁREA DE CAPA CAPACITACIÓN CITACIÓN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES 55 

3.1 Planeación y programaci programación ón 

La planeación, una en vezconjunto que los objetivos y las políticas hayan sido definidas con los niveles altos de la organización, y que se hayan considerado los beneficios que se espera obtener, tendrá tendrá a su cargo:  •  La detección de necesidades de capacitación mediante el análisis de los problemas prob lemas que afectan a la organización y la determinación de los que se resuelven con capacitación y adiestramiento. Así como el estuestudio previo de las actividades y tareas que conforman los puestos de la misma misma.. Ello sirve de base ppara ara elegi elegirr la metodología que será utilizada. •  La elaboración de plan p lanes es y programas de capacitación con base en el diagnóstic diagnósticoo de necesidades. Se llevará a cabo mediante la formulación de objetivos específicos, la determinación de prioridades, los recursos y los requerimientos y los costos que representa satisfacer las necesidades identificadas. •  Implica también decidir acerca de la forma en que la capacitación se va a realizar. Si se trata de cursos formales,, habrá que señalar su contenido, duración males duración,, técnicas didácticas y tipo de instructores requeridos, o  bienn a qué insti  bie nstituc tucion iones es se será rá envi enviad adoo el el pers persona onall. Así Así mismo, habrá que considerar fechas, número de par ticipantes, etc. Muchos fracasos en el terreno de la formación de recursos humanos, se deben a que la planeación es deficiente o de plano no se efectúa. Esta función bien realizada garantiza el éxito de los programas y nos dice si vale la pena o no invertir en ellos.  En la planeación también deberán diseñarse los instrumentos con que se evaluarán los resultados de la capacitación, si esto noAunque se considera, no podrá saberse qué beneficios  se obtuvieron. la función de evaluación propiamente

 

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITA CAPACITACIÓN CIÓN 

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dicha es parte final del proceso, se requiere establecer las  bases  bas es antes antes de inici iniciar, ar, a fin de poder poder ef efectu ectuar ar compara comparaciociones entre la situación anterior y la posterior a la capacitación.  3.2 Operación y registro   No menos menos imp importa ortannte resul resulta ta la la operaci operación ón y regis registro tro,, con las siguientes tareas:  •  Organizar los cursos o eventos de capacitación. Re presenta  pres enta en prime primerr términ términoo com comuni unicar car a las área áreass involucradas todo lo relativo a los programas, objetivos, fechas, contenido, duración, etc., asimismo integrar los grupos, seleccionar a los instructores, o a la institución capacitadora, elegir el equipo y reproducir materiales, acondicionar las aulas y en general hacerse de los recursos humanos, materiales y financieros requeridos pa p ara su realización. realización. •  Diseñar e implementar mecanismos de registro de los eventos y del personal per sonal capacitado. capacitado.

3.3 Evaluación  A pesar de ser una función permanente dentro del proceso de capacitación, la señalamos por separado a fin de que el que evalúe pueda ser imparcial respecto a la planeación y ejecución. Su misión consiste en forma genérica en:  •  Realizar el análisis objetivo objetivo de de los resultados obtenidos con la capacitaci capac itación. ón. Habrá Habrá que revisar desde la detección de necesidades, el cumplimiento de los ob jetivos  jetiv os,, llaa organiza or ganizació ciónn ddee lo loss cursos, cur sos, el grad gradoo de de aprendizaje de los participantes y su aplicación al tra bajo, así como como la contribuci contribución ón a la soluci solución ón de pr proo blemas  ble mas organizaci organizacionales onales.. •  Establecer un seguimiento y un sistema de retroalimentación queacuerdo sirva para los ajustes a todo el proceso, de conefectuar los resultados obtenidos.

   

 

Ejercicios del capítulo 5 

•  Diseñar el organigrama de una empresa u organismo con determinado giro, y darle una ubicación al área de capacitación y adiestramiento. •  En equipos, elaborar un u n manual de objetivos y políticas de capacitación y adiestramiento adiestramiento de de una empresa: a) del sector bancario, b) tienda de supermercado, c) fábrica de juguetes, d) mueblería: fábrica y tiendas, é) gubernamental: dep dependenci endenciaa de d e la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. •  Con la técnica de la lluvia de ideas, elaborar una lista de actividades o tareas derivadas de las funciones genéricas y aplicada a la propia empresa. •  Elaborar el perfil de características y conocimientos requeridos para el responsable ideal de esta área. •  Representación de papeles o role-playing.: Escenificar una reunión de los directivos de la propia empresa en la que se discute este problema: "Cómo mejorar nuestros sistemas de evaluación de la capacitación y adiestramiento". Una vez concluida y analizada esta representación,  puntuali  punt ualice ce el instr instructo uctorr que algunas algunas dudas se se podrán  

aclarar en el tema 10 de este mismo curso.

 

   

6

  Procesos de la administración de la capacitación 

OBJETIVOS:  •  Enfocar la la capacitación capacitación como una estrategia de largo alcance para cubrir y dominar un terreno que es so bremanera vasto y complejo •  Analizar por qué y cómo cómo la ca capacitación, pacitación, lejos de en en-carnarse en eventos aislados, presupone una infraestructura que le permita ser sistemática, orgánica y adecuada a la vida de d e cada insti institución tución en e n cada momento histórico. •  Distinguir Disting uir een n dicha tarea una orientaci or ientación panorámip anorámica, y luego ocho pasos sucesivos comoón tácticas de la estrategia general. 1. La infraestructura. 

 No bas basta ta una le legi gisl slaci ación ón que que im impon ponga ga la ca capac pacit itac ación ión co co-mo un deber de todas las empresas y reglamente su realización oportuna. Se requiere de parte de los directivos una franca concientización del valor de la capacitación y se presupone la existencia de un departamento dinámico ad hoc o, por lo menos, la asignación de tales funciones a una persona activa y dinámica dinámica del del Departamento de Recursos Hu Humanos. manos. 

 

ADMINISTRA ADMINISTRACIÓN CIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

60

2. Las fases del proceso  La primera providencia consistirá en el establecimiento y definición de las políticas generales. Se trata, concretamente, de responder a las preguntas: ¿qué queremos y qué esperamos de la capacitación?, y ¿sobre qué lineamientos la tenemos que manejar en esta empresa?   La tarea es interesante y emocionante; pero ardua y com plej  pl eja. a. Po Podd em emos os dis di s ting ti ngui uirr o ch choo et etaa pa pas: s:   1.  Identificación y definición de las necesidades manifiestas 2.  Detección de las necesidades encubiertas 3.  En uno y otro caso, fijación de objetivos a partir de las necesidades 4.  Elaboración de un plan general de capacitación 5.  Elaboración de programas: Redacción de los objetivos de los cursos en términos conductuales, y luego de los contenidos, métodos y materiales. 6.  Organización de los eventos de capacitación 7.  Evaluación del plan y de los programas, así como de la realización y resultados obtenidos. 8.  Seguimiento. En los capítulos 7, 8, 9 y 10 consideramos estas fases en forma analítica. Por ahora sólo las sintetizaremos en el siguiente esquema:   Como los mismos nombres lo dicen, las dos primeras eta pas aba abarcan rcan el estudio estu dio de def defici icienci encias as rea reales les o a ctual ctuales; es; la tercera y la cuarta, la orientación generalde delos lasprogramas; actividades  de capacitación; la quinta, la elaboración

 

PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

61

VIII

Vil  

IV 

la sexta la organización de los eventos y las dos últimas una labor de reflexión y de mantenimiento sobre lo ya logrado.  

   

 

Ejercicios del capítulo 6 

Suponiendo que hubiera que empezar por el A, B, C, redacten algunas políticas generales para un plan de capacitación   a) en su empresa  b) en una dependencia dependencia de d e gobierno con la cual tengan algún trato o contacto  Tomando como base algún programa de capacitación ya en marcha dentro de su institución, distingan en él los ocho pasos mencionados aquí arriba y analicen la forma en que se están llevando a cabo.  En porci la misma analicen la capaci proporción des pro  proporc ión deinstitución la la infrae infraestr struct uctura ura de cap acitac tación ióno((per per-sonal, instalaciones, presupuesto) con respecto a las tareas. Señalen eventuales lagunas y desajustes y busquen el modo de d e superar tales deficiencias. 

 

7

  Detección de necesidades 

OBJETIVOS:  •  Aprender una clasificación de las necesidades institucionales desde diferentes puntos de vista. •  Tomar conciencia de que muchas necesidad necesidades es de ca pacita  pa citació ciónn pperma ermanec necen en llate atent ntes es aun para el ojo expe expe-rimentado y de que hay que empezar con tareas de diagnóstico no muy disímiles de la que se esperan del médico en su ejercicio profesional. •  Identificar los diversos servicios que puede y debe prestar detección de necesidades de capacitación a nivel una nacional. •  Saber aplicar las metodologías y las técnicas más adecuadas para dicho efecto.

1. Concepto Concepto y alcances de la detección de necesidades  La palabra necesidad dice carencia o falta. En nuestro caso denota cualquier diferencia cuantificable entre un "ser" y un "deber ser"; entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo ocupan; o bien, entre el rendimiento  pa  par r el pdebido ues uestt o.  y el previsible de las personas que van a ocu-

 

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

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 No siempr si empree las la s nec necesi esidad dades es son mani manifiest fiestas as ni obvi obvias as,, y entonces se requiere una operación análoga a la del diagnóstico que se supone y espera de todo buen médico; cuanto mejor el diagnóstico, mejores los resultados.  

2. Clases de necesidades necesidades  Son muy diversas y heterogéneas. Desde el punto de vista de su amplitud, distinguimos tres áreas:  •  necesidades de la empresa (organizacionales) •  necesidades de un área (ocupacionales) •  necesidades de un trabajador (individuales) Desde una perspectiva temporal distinguimos:   •  necesidades urgentes •  necesidades a corto plazo •  necesidades de desarrollo a largo plazo. Desde la perspectiva de las raíces y orígenes de los pro blemas  bl emas p ode odemos mos cla clasi sifi ficar: car:   •  necesidades de conocimientos, de habilidades, de actitudes; •  necesidades por carencias en las estructuras y políticas de la empresa •  necesidades por carencias en el equipo material (instalaciones, máquinas, etc.) •  necesidades en el renglón de salarios De acuerdo con la naturaleza de las carencias:   •

necesidades de capacitación humanista humanista y de capacitación técnica.  

 

DETECCIÓN DE NECESIDADES

6 5 

3. Propósitos y tareas:  La detección de necesidades se encamina a:  •  Proporcionar bases para nuevos planes y programas en toda la empresa y en sus diversos sectores. •  Proporcionar bases para revisar y mejorar planes y  programas  progra mas yyaa existentes. existentes. •  Facilitar la toma de decisiones sobre distribución y asignación de los recursos disponibles para la capacitación y el adiestramient ad iestramientoo : personal, dinero, equipo. •  Justificar, o bien, cuestionar la aplicación de recursos a ciertas necesidades supuestamente prioritarias. La tarea más general es tripartita:  •   partie  partiendo ndo de la descri descripción pción de las las tareas tareas an anexa exass a cada puesto; pu esto; •  y siguiendo con la evaluación del desempeño de los titulares de los puestos, •  llegar a la identificación de las discrepancias entre el "deber ser" y el "ser" Pero luego se prolonga en tres pasos más:  •  definir si las necesidades son de capacitación o específicamente de adiestramiento. •  definir las prioridades de acuerdo con la importancia y la urgencia de las necesidades •  ferentes definir quiénes las personas involucradas en dimodosson y grado grados s

 

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ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

4. Metodología y técnicas  •  Hay quesepartir de loslossíntomas porque, por defin definición, aún no conocen verdaderos problemas; yición, mantener bien clara la distinción entre los síntomas y los  problemas  probl emas.. •  A continuación se localizan las áreas críticas que más a fondo reflejan las enfermedades de la organización. •  Luego se seleccionan las fuentes de información y se define el modo de abordarlas. •  Se elaboran las herramientas para recabar la información recibida. Dichas fuentes y/o herramientas po podedemos ilustrarlas como sigue:  —   inventario de recursos humanos; humanos; pue  puede de te tene nerl rlos os la la dirección de la empresa  —   inventario de habilidades habi lidades de los dist d istintos intos sujetos. Por lo común es el jefe quien los llena. El formato puede ser de este tipo: tareas Nombre 

 

mecanografía

archivos

manejo del telef.

Lupe 

10

10

9

Luisa 

9

9

9

Juana 

9

10

10

Y la escala para calificar puede ser del 1 (mal) al 5 (óptimo) registros os de observación o bservación directa.   — registr

 

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DETECCIÓN DE NECESIDADES 

El formato puede ser tan sencillo como éste:  Conductas 

cortesía limpieza taquigrafía mecanografía 

María

Pérez

MB

R

B

D

 

√  √  √ 

Claves:: MB = Muy bien Claves B = bien R = regular D = deficiente 

 — tarjetas de opinión  Se escribe en cada una el nombre de un curso o seminario y se entrega la serie a una muestra previamente determinada de entre el personal de la empresa. Cada sujeto debe ordenar las tarjetas por prioridad de importancia, de acuerdo con su propio criterio.  Así se tiene una orie o rientación ntación de lo que la base, o tal vez la cúpula, considera ser necesidad de capacitación en la empresa.   — encuestas a través de cuestionarios  Sondean los puntos de vista de algunos elementos del personal solicitando sus respuestas a preguntas específicas. Por ejemplo, preguntas de este tipo:   —   "Señala tres motivos para capacitar a tales trabaja dores en el área equis"  —   "Señala dos causas por las que el departamento dep artamento de ventas vent as se qu queja eja del departamen d epartamento to de d e produ producci cción" ón" ...... ..... . entrevistas    —   entrevistas

 

ADMINIST ADMINISTRACIÓN RACIÓN DE LA CAPACITA CAPACITACIÓN CIÓN 

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Se parte del hecho de que mucha información sobre as pecttos de llaa empres  pec empresaa se enc encuen uentra tra ssólo ólo eenn las las ment mentes es de alalgunos individuos. Al pedirles su información y su opinión se les de la oportunidad de analizar, meditar, ponderar, involucrarse, y se recaban datos preciosos para poder diseñar programas de capacitación muy actuales y realistas.   Las situaciones concretas sugerirán el tipo de preguntas que convengan:  •  dirigidas •  semidirigidas •  abiertas o libres En todo caso, hay que tener ciertas cautelas para no caer en tres trampas que son frecuentes:  *  que el sujeto responda adivinando o al tanteo *  que responda lo que cree que el entrevistador entrevistador qu quiere iere que se le diga diga *  que enfatice lo dramático dando la falsa impresión de que lo extraordinario y excepcional es lo ordinario y común y corriente.  — corrillos: son grupos de empleados y/o ejecutivos a quienes se invita a proponer y examin examinar ar algunos aspectos de la problemática de la empresa, y eventualmente a opinar sobre las prioridades en materia de capacitación.   Pueden reunirse entre cinco y doce personas, teniendo cuidado de designar un secretario que registre y también un moderador en caso de que no asista nadie del área de capacitación.   — asambleas o grupos de lluvia de ideas  Se manejan de acuerdo con la técnica que se explica en 2 el Manual de Formación de Instructores.   2

Ver No. 2 de esta misma serie.  

 

DETECCIÓN DE NECESIDADES

6 9 

Puede ser de especial interés esta técnica cuando se realiza con directivos y con mandos intermedios.    — listas checables, que ofrecen un popurrí de aspectos de la vida de la empresa, pidiendo a los sujetos que simple mente señalen con una cruz los puntos que crean pertinentes. Por ejemplo:   *  El área que q ue actualmente sufre y causa más problemas es: *  *  *  * 

ventas  produ  pr oducció cciónn compras  perso  pe rsonal nal

*  El bajo y notorio rendimiento del departamento X se debe a: *  *  *  * 

objetivos confusos liderazgo autoritario equipo mecánico obsoleto falta de destreza del personal.

 —   registros de quejas.   —   en general, registros de experiencias experiencias de la empresa.  —   examen del ambiente laboral físico: estado de los edificios en cuanto a funcionalidad, espacio, limpieza, clima, luz.  —   examen de las normas de seguridad y del modo en que se observan en los diferentes sectores y niveles.

 

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ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

Para la aplicación de las herramientas, se presentan dos modelos, o más bien, dos polaridades:  1.  El proceso centrado en el consultor y en los niveles directivos 2.  El proceso partici p articipativo. pativo. El primero tiende a basarse principalmente en:  •  entrevistas a los jefes •  cuestinarios a los jefes sobre las necesidades de capacitación citaci ón de d e sus subalternos ••   análisis de las las estadísticas descripciones puestos y de otros análisis de de de rendimiento aspectos. El segundo confía mucho en las pláticas con todo el personal y en las asambleas promovidas con el fin de investigar los problemas, las actitudes y las opiniones del mayor número de personas p ersonas..  5. Recolección e interpretac i nterpretación ión de datos 

Conviene concentrar la información recabada en cuadros de tabulación que abarquen los aspectos que se consideran más importantes imp ortantes..  Las posibilidades de clasificación suelen ser muy variadas,  por ejemplo: ejemplo:  *  estructuras afectadas *   personal afectado *  actividades que exigen capacitaci capac itación ón *   problemas de de fácil solución y problemas difícil difíciles es operación naturalmente en entre un diagnósticoLaque pondrá desembocará de relieve la brecha existente los estándares ideales y la realidad en la empresa en el momento 

 

DETECCIÓN DE NECESIDADES 

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de que se trata y cuyo colofón natural será un cuadro de las necesidades de capacitación. capacitación. 

Esta conclusión, a su vez, se abre a los siguientes planteos:  •  •  •  • 

dónde se requiere requ iere la capacitación capacitación en qué qu é puntos precisos quiénes la requieren cuándo, con qué qu é urgencia

6. Informe final  

 Normalm  Norma lmen ente te se se somet someterá erá a la la Direc Direcció ciónn Genera Generall para su ratificación o su rectificación.  supuesto loso elaboradores te Por d e hacerlo de hace rlo sugestiv suque gestivo y motivante. motivante. pueden cultivar el arEste informe informe cu cubrirá brirá los siguientes puntos:  1.  Una introducción 2.  La problemática a) enumeración de los problemas p roblemas  b)  tipificación de los mismos  mismos  c)  análisis causal  causal  d)  jerar  jerarquización quización   e) ámbito de repercusión: población afectada; resultados afectados. 

 

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITA CAPACITACIÓN CIÓN 

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3.  Actividades que piden capacitación 4.  Plan general de la misma: objetivos, insumos, (instructores, locales, equipo...), costos, etc. 5.  Expectativas de mejoramiento como fruto de la capacitación * * * 

Tras este largo camino, ¡qué superficial aparece el método de definición de necesidades de capacitación que priva en tantas instituciones! El jefe, de acuerdo con su buen enotender, amigo,solicita obedeciendo equis curso, a la urgencia probablemente de "apagar a unfuegos"; conocidoo  bienn compr  bie compraa eequi quiss pr progr ograma ama que un hhábi ábill vende vendedor dor le le supo supo sugerir y que responde bien a las necesidades.... del vendedor. 

A continuación ofrecemos algunos ejemplares de formularios que pueden ser útiles en la tarea de la detección y definición de necesidades.  Para el vaciado de los datos pueden usarse hojas como las siguientes: 

 

73

DETECCIÓN DE NECESIDADES 

hoja A  DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES SUSTANTIVAS DE LA FUNCIÓN  Desempeño deseado en términ términos os de:   Acti  A ctivid vidad ades es 

Subactividades 

Estándares de producci producción ón 

 

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ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

hoja B  DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO  Desempeño real en términos de:   Activ  Activid idade adess 

Subactividades 

Nivel e ejecu ej ecución ción 

 

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ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

hoja D  CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO  Departamento .  Nnmbre del empleado 1.- Calidad del trabajo

Malo

2.- Relaciones con los compañeros  3.- Espíritu de colaboración  4.- Planeación y organización de su trabajo  5.- Toma de decisiones

 

6.- Respeto y obediencia

 

Regular

7.- Confiabilida Confiabilidad; d; sentido de responsabilidad  8.- Orden y limpieza  9.- Iniciativa  10.- Creatividad  11.- Adaptabilidad  12.- Liderazgo  13.- Deseo de superación

 

14.- Pun Puntualidad tualidad  15.- Seguridad Seguridad  16.- Productividad general

 

 

Calificado por   Fecha Firma

Bueno

M.B. Excelente 

   

 

Ejercicios del capítulo 7 

 Tomando como objeto de observación a su empresa,



yfiestas, quedándose señalen:en  el campo de las necesidades mani*  tres necesidades organizacionales de capacitación *  tres necesidades ocupacionales (de un departamento  X  a   a su elección) *  tres necesidades individuales (de algunas personas con las que por po r oficio oficio interactúan) interactúan)  En el mismo terreno del punto anterior, señalen: seña len: 



*  tres necesidades ocupacionales que sean específicaespecíficamente de adiestramiento *  tres necesidades individuales, también de adiestr adiestraamiento  Apliquen tres de las doce herramientas presentadas



aquí arriba a la detección de necesidades en alguna área organizacional en que se puede sospechar que existen necesidades latentes. 

 Asimismo en su empresa: tres necesidades de desarrollo a largo plazo. 



 

 

  8 Elaboración de programas 

OBJETIVOS:  • Aprender por vía de ejercicio práctico, cinco pasos para elaborar los programas de cursos o seminarios; y cómo manejar ágil y efectivamente cada una de dichas etapas.  Las herramientas básicas de trabajo para el ejecutivo de la capacitación son los programas didácticos.  Por supuesto que seconocimiento han de diseñar punto por punto de acuerdo con el mejor de la tecnología educativa: programas amplios, ambiciosos, bien definidos y desglosados, pero no dogmáticos sino flexibles.  Los pasos para esta tarea son cinco:  1.  redacción de objetivos 2.  estructuración de contenidos 3.  diseño de actividades didácticas: técnicas de enseñanzaaprendizaje 4.  determinación de los materiales de apoy apo yo 5.  elaboración y/o determinación de instrumentos de evaluación

 

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITA CAPACITACIÓN CIÓN 

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1. Redacción de objetivos  

Consiste en precisar las conductas que se pretenden de las diferentes personas, en determinadas condiciones. Hay que distinguir bien:  • Las áreas terminales del aprendizaje:  *  objetivos cognoscitivos *  objetivos de habilidades *  objetivos de acti actitudes tudes *  objetivos de conductas externas •  peño Los niveles los que se pretende llegar para el desemde losapuestos:   preten *  nivel de umbral u mbral *  nivel de actualización *  nivel de promoción; según que se trate de lograr un mínimo para que qu e el trabajador pueda funcionar, o  bien, de ponerlo ponerlo al ddía ía para para un desem desempeño peño ai airoso, roso, o bien b ien,, de prepararlo para un puesto pu esto más elevado. • El ámbito: ámbito:  *  objetivos generales *  objetivos particulares *  objetivos específicos • La pro proyec yecció ciónn tempora temporal: l:  *  objetivos a corto plazo *  objetivos a mediano plazo *  objetivos a largo plazo • El carácter esencial o instrumental: instrumental:  *  objetivos terminales *  objetivos intermedios intermedios

 

ELABORACIÓN DE PROGRAMAS

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Además de precisos y claros, conviene que tengan las siguientes características:  1.  redactados en forma inteligible para todos y cada uno de los interesado interesadoss 2.  en términos, no de las acciones del instructor, si no de las de los participantes 3.   preferi  preferiblemen blemente te en términ términos os de conductas conductas obserobservables 4.  expresados en infinitivo o en la forma futura de los verbos correspon co rrespondientes. dientes. Por ejemplo: ejemplo: "indentificará", "resolverá", etc.. 2. Estructuración Estructuración de contenidos contenidos  Los contenidos consisten en los conocimientos, habilidades y actitudes que el sujeto debe adquirir para lograr los objetivos.  Una secuencia adecuada y progresiva de temas, facilita enormemente el aprendizaje; un guión lógico y motivador es ya una buena síntesis y el mejor de los comienzos.   Muchas veces pueden combinarse el orden lógico y el orden psicológico.  Una buena providencia al respecto es tema conseguir ción para conocer cursos sobre el mismo dadosinformaen otras empresas, o bien b ien,, ofrecidos ofrecidos por diferentes despachos. No se trata de copiar facilonamente; pero sí de aprovechar las experiencias ajenas.  Una vez completado el temario, o tal vez durante su ela boraci  bor ación, ón, conv convien ienee integ integrar rar los te tema mass en en uni unida dades des de apren apren-dizaje o en módulos. 

3. Actividades didácticas: técnicas de enseñanza-aprendizaje  Las más conocidas y aplicadas, seguramente debido a su eficacia, son: 

 

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIT CAPACITACIÓN ACIÓN 

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*  exposición *  mesa redonda *  corrillos *  cuchicheo *  estudio de casos *  representación de papeles pape les (escenificación) (escenificación) *  simposio *  foro *  demostración física de objetos reales *  phillips 6/6 *  confrontación *  entrevista *  lectura comentada **   torbellino de ideas visitas guiadas *  pan  paneel *  ejercicios de imaginación-visualización *  ejercicios de sensibilización *  juego de negocios negocios *  etc..  Noo es és  N éste te eell lluga ugarr de ex expli plicar car el funci funciona onamien miento to de cad cadaa una de estas técnicas. Las explicaciones detalladas pueden  buscarsee en los textos  buscars textos sobre Dinámicas Dinámicas de Grupo, o bien, bien, en el manual No. 2 de esta misma serie, titulado For titulado  Formamación de Instructores Instructores  4. Materi Materiales ales de apoyo 

Cumplen varias funciones en el proceso:  *  explicar, demostrar, ilustrar *  dar realce y colorido a la infor información mación *  facilitar la comunicación del instructor con los  participantes y de los pparticipantes articipantes entre sí *  acercar a los participantes lo más posible a la realidad y llevar ésta a ellos. También este apartado constituye un tema y un capítulo del M del  Manual anual ddee Formación Formación de Ins Instruct tructores ores.. Nos limitam limitamos os 

 

ELABORACIÓN DE PROGRAMAS

85

a enumerar los materiales más comunes y que gozan de mayor popularidad, y los dividimos en tres apartados:  visuales: pizar visuales:  pizarrón rón  láminas de rotafolio rotafolio  franelogramas   poste  pos ters rs  gráficas  acetatos  maquetas  dioramas  terrarios  objetos reales  auditivos: discos  grabaciones en cinta magnetofónica  audiovisuales: pel audiovisuales:  pelíc ícul ulas as (fil (films ms)) sonoramas  La mayoría de ellos suponen un uso colectivo. Pero tam bién  bi én los hay ha y de uso indivi individual: dual: tales tales son, por ej ejempl emplo, o, las hojas impresas (fotocopias) con material de lectura y discusión.  5. Instrumentos de evaluación 

Serán diversos de acuerdo con la diversa naturaleza de los eventos.  Un instrumento de evaluación es una serie de reactivos que llevan al participante a emplear la información, las ha bili  bi lidade dadess y las acti actitude tudess aprendi aprendidas das pa para ra la la soluci solución de determinados problemas.  Una prueba está bien hecha si sus reactivos corresponden a los objetivos y constituyen una buena muestra de los contenidos mane manejados jados durante du rante el curso.  En principio habría que evaluar los cuatro renglones:  * conocimientos 

 

ADMINISTRA ADMINISTRACIÓN CIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

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*  habilidades *  actitudes *  conductas Pero no está dicho que cada prueba deba abarcarlos todos. El más difícil de evaluar suele ser el de las actitudes. La mayoría mayoría de d e los instrumentos en cuestión incluye:  *  instruc instrucciones; ciones; explicación explicación de lo que tiene que hacer el sujeto y del modo en que debe anotar sus respuestas. *  los reactivos propiamente dich d ichos: os: las actividades mismas, contestar preguntas preguntas,, resolver  pro b lema  prob lemas, s, op operar erar máquinas; máqu inas; etc. etc...  *  la clave: es la lista de res re spuestas esperadas o la descripción de los estándares del desempeño requerido. Para no caer en estrecheces conviene definirse y ubicarse dentro de la triple perspectiva: *  evaluación inicial o diagnóstica *  evaluación formativa o de retroinformación *  evaluación final o de dominio Y siempre hay que tomar en cuenta que la evaluación misma puede pu ede y debe incrementar y reforzar el aprendizaje.  *

*

*

Ofrecemos ahora ahor a una panorámica de los instrumentos; como quien dice, un repertorio al cual se puede acudir:  •  Prue  Pruebas bas de prác práctic tica: a:  par  paraa demostrar demostrar destrezas destrezas y haha bilida  bil idades des psicomo psicomotri trices ces.. Una Una hoja de regi registro stro señalaseñalará el nivel mínimo de eficiencia requerido en los diversos renglones:  •  rapidez •  calidad de la ejecución

 

ELABORACIÓN DE PROGRAMAS

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*  número de errores *  seguridad  Escalas alas esti stim mativ ativas: as: para •  Esc  para eval evaluar uar act actit itude udess y con conduc duc-tas. Tal vez las más fáciles son las que intentan colocar al sujeto en un continuum en el que se señalan cinco puntos o momentos para cada reactivo:  *  nunca *  rara vez *  con frecuencia *  casi siempre *  siempre •  Pruebas verbales; las hay de muchas formas:  *  selección de falso o verdadero *  sel selección ección múlt múltiple iple *  casamien casamiento to o correspondencia correspondencia de reactiv reactivos os colocados en dos columnas paraleleas pero no frente a frente *  complementación (llenar espacios blancos) *  frases incompletas *  pregunta  preguntass abiertas

 

 

Ejercicios del capítulo 8 

• Aquí se presentan dos redacciones redacciones de objetivos (A y B) para una actividad cultural consistente en una visita a la Sala Tolteca del Museo Nacional de Antro pologí  pol ogía. a. Di Disc scutan utan cuá cuáll de las las dos es mej mejor or y por qué.  a)  "Los estudiantes aprenderán los rasgos más nota bles  bl es de d e la cultura cultur a tolteca". to lteca".   b)  "Los estudiantes sabrán describir los siguientes rasgos del pueblo tolteca: sus clases sociales, su forma de gobierno, su educación, su religión, su economía y su desarrollo tecnológico y científico".  científico".  • Digan cuál de los siguientes términos conviene mejor al concepto de d e objetivos: objetivos:  *  proces procesoo *  método *  resultados *  técnica • Enfocando la realidad actual de su ins institución titución y siguiendo los cinco pasos arriba señalados, elaboren un  programa para un seminari para sementre inarioootras de Desarrollo Desarr OrganiOrgani-   zacional. Asígnenle, cosas,ollo la duración.

 

ELABORACIÓN DE PROGRAMAS

89

•  Asimismo un programa para un seminario de d e Mane jo de Conflict Conflictos. os. La duració d uraciónn será de 20 2 0 horas. hor as. •  Redacten un artículo titulado: "La excelencia o calidad total" total".. Distingan en él dos partes: la) la filosofía de la excelencia (principios generales y propósitos), 2a) los criterios prácticos para actuarla en una empresa.  NOTA: Al Al final final del capítul capítuloo XI ofrecem ofrecemos os una res puesta al inciso a) de este reactivo.  • Definan y describan describan la excelencia (enfoque (enfoque de calidad total) en un curso de capacitación que el instructor designe. 

 

 

9  Organización de los eventos 

OBJETIVOS:   •  Reflexionar y dialogar sobre cómo deben considerarse al organizar un evento de capacitación los diversos factores y aspectos: los participantes, el local, los instructores, la duración, los costos, los modos modos de anunciar el evento e invitar a él, etc.. •  Asimismo, Asimismo, aprender a optimizar todas las atenciones que se tienen durante los eventos de capacitación para garantizar la satisfacción y provecho de los asistentes. La organización es, como quien dice, el puente entre la  planeaciónn y pro  planeació programa gramación ción por un lado, y la reali realizació zaciónn ppor or el otro.  Los principales factores que en nuestro caso hay que considerar son los siguientes:  

1. Con respecto a los participantes:  *  criterios de selección número **   edades *  escolaridad

 

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITA CAPACITACIÓN CIÓN 

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*  horarios de trabajo *  pu  pues estt os q ue dese des e mp mpeñ eñaa n *  situaciones especiales: por ejemplo, inquietudes, frustraciones, bloques antagónicos

2. Con respecto al ambiente físico:  *  ubicación de los locales *  tamaño *  iluminación *  ventilación *  acústica *  mobiliario

3. Con respecto a la duración:  *  la total del curso o seminario, y *  la parcial de las diversas secciones o módulos del evento Se pueden elaborar: *   cronograma *   horarios *  calendarios

4. Con respecto a los instructores:   * búsqueda ddel el aprovechamiento óptimo de los recursos internos, pero abriéndose con am a mplit plitud ud a la ex periencia superior de los los especialistas má máss conocido conocidoss dentro del medio.   El recurso a instructores externos se decide poniendo en la balanza:  *  las competencias especializadas y de alto nivel *  el prestigio de los instructores *  la necesidad de evitar la contaminación de gentes

 

ORGANIZACIÓN DE LOS EVENTOS EVENTOS

9 3 

implicadas en los problemas que se viven en la empresa y la conveniencia, por tanto, de basarse en la acción de personas imparciales y "neutrales".  

5. Con rrespecto especto a los costos:   hasta dónde la empresa puede afrontar los honorarios de instructores famosos y caros. Desde D esde este punto de vista, a menudo la solución óptima es una combinación de los internos con los externos, en diferentes momentos y áreas.  

6. Con rrespecto especto a la comunicación: comunicación:  hay que buscar el modo mejor de informar del evento que esté por realizarse:   •  a los jefes •  a los participantes participa ntes mism mismos. os. Puede requerirse todo un proceso de negociación y una fina labor de persuasión.  

7. Con respecto a la aten atención ción durante el evento:   •   pr  prep epar araci ación ón de carp ca rpet etas as con co n el mat mater erii al p a ra ca cada da  parti  pa rtici cipa pant ntee •  café y té para los recesos •  eventualmente, comidas •  algún refrigerio para solemnizar la clausura •  diplomas o reconocimientos En la práctica una buena costumbre es condensar y sintetizar los datos en una Guía del Instructor elaborada con junt  ju ntaa me ment ntee p or a mb mbas as pa part rt es:   •  el ejecutivo de capacitación •  el instructor.

 

94

ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

O bien, elaborada por una u na de las partes y aceptada por la otra. Dicha guía ordena el material en cuatro columnas:  CURSO

Contenidos 

 Actividad  Activ idades es didáct didácticas icas 

Tiempo en minutos 

Materiales 

   

 

Ejercicios del capítulo 9 

•  Relaten dos casos críticos: Uno de éxito notable y otro de fracaso deplorable, dentro de la propia experiencia de organización organización de cursos y seminarios. Pueden referirse a éxitos y fracasos individuales o grupales. •  Hagan un recuento de d e los instructores extern externos os qu quee han laborado en la empresa en los últimos doce meses. Traten de calibrar su impacto y de definir la relación "costo-beneficio". •  Sobre la base de una visión de conjunto de la capacitación en su empresa, califiquen individualmente con la escala del cinco al diez cada uno de los siguientes renglones. *  número adecuado de participantes *  duración *  calendarios *  horarios *  motivación previa a los eventos *  locales *  materiales audiovisuales *  instructores externos einternos xternos *  atención en los recesos

 

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN 

96

*  métodos de evaluación   * seguimiento Luego, en grupo, comparen las calificaciones y discútanlas,  • Apliquen a una empresa de su interés el siguiente formulario de análisis y evaluación.  

Formulario de análisis y evaluación  DAT  D AT O S GE N E R A L E S  

 Nomb  No mbrr e d e l a Em Empr pres esa: a: Dirección de la Empresa: Giro o Actividad:    ANT  A NT E CE DE NT E S  

¿Cuándo se fundó la Empresa?   ¿Con qué productos se inició?   ¿Cuántos trabajadores tenía entonces?   ¿Cuántos tiene actualmente?   ¿Con qué capital principió?  ¿Cuál es el monto estimado de su capital actual?   ¿Cuál es el volumen de ventas anual?    I.

AD MI NI ST RA CI O N GE NERA NE RA L  

1.  ¿Se tienen definidos los objetivos generales?  

2.  ¿Constan por escrito? 3.  Descríbalos brevemente: _______________________

4.  ¿Cuál es el tipo de organización que existe en la empresa? 5.  ¿Existe algún manual de organización? ( ) ( ) () sí no dudoso   6. Están definidosdel los personal? () () () deberesdebidamente y responsabilidades ¿Constan por escrito? Repase las siguien si guientes tes áreas:  

 

97 

ORGANIZACIÓN DE LOS EVENTOS

Gerencia Gerenc ia Producci Prod ucción ón Ventas Ven tas Personal Person al Contabilidad Cont abilidad Finanz Fin anzas as Creativ Crea tividad idad

( ( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( ( (

) ) ) ) ) ) )

( ( ( ( ( ( (

)  )  )  )  )  )  ) 

7. ¿Quién es el responsable del estudio de los sistemas y procedimientos?  8.  ¿Existe dualidad de mando en algún departamento? departa mento? 9.  ¿Qué procedimientos requieren de revisión inmediata?

 II   I I .  INV  I NVE E S T I GACI GA CIÓN ÓN Y DES DE S ARR AR R OL OLLO LO   1. ¿Se reali realizan zan acti actividad vidades es encamina encaminadas das ( ) a conocer nuevas aplicaciones de los  productos de la empresa, nuevos productos, nuevas técnicas, procesos o métodos de fabricación? si

()

()

no dudoso  

2 . ¿Cuáles han sido en los últimos tres años las innovacio-   nes en los productos y en los procesos de fabricación?  

3 . ¿Con base en qué se llevaron a cabo cabo dichas innova innovacciones?  4. ¿Cuáles investigaciones se desarrollan desarrolla n sobre los requerimientos presentes y futuros del mercado?

 

 

ADMINIST ADMINISTRACIÓN RACIÓN DE LA CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN 

98

5 . ¿Se especifican por escrito las carac- ( ) ( ) () terísticas de cada producto y de su  proc  pr oces esoo de p rodu ro ducc cció ión, n, incl in cluu ye yend ndoo materiales y normas de calidad? si no dudos dudosoo  

 III   II I .  P  PE E R S ONA ON A L   1.

¿De qué fuentes de reclutamiento se vale comúnmente la empresa para conseguir el personal necesario?

2.

¿Qué métodos de selección de personal emplean?

3

.¿En qué se fundamentan las prom p romociones ociones y/o las transferencias del personal de la empresa?

4.  

¿Se ppresentan resentan en la empresa aalgunos lgunos de los siguientes pr problemas? oblemas? En un 10% 20% 30%40% o más

a)   Excesiva rotación del personal ( ) ( ) ( ) () () () b)  Ausentismo c)  Impuntualidad () () () productividad vidad () () () d)  Baja producti Antagonismos gonismos () () () é) Anta

() ( )  () () ( ) 

5. ¿Cómo se fijan los sa salarios larios de dell person personal? al?   6. ¿Qué tipos de incentivos se utilizan?   7. ¿El nivel de salarios de la empresa sí no dudoso es elevado en relación relació n al medio? () () ( ) 

 

99 

ORGANIZACIÓN ORGANI ZACIÓN DE LOS EVENTOS

8. ¿Los integrantes integrantes de la empresa sí conocen y persiguen los objetivos  de la misma? ()

no dudoso ()

9 . ¿Las fricciones y malos entendidos entendido s ( ) ( ) afectan seriamente la mayor parte  del tiempo?  10.. ¿Se tiene establecido 10 establecido un sistema sistema de ( ) calificación calificaci ón de méritos?

( )  ()

()

()

1 1 . Si existe sindicato dentro de la empresa ( ) ( ) ¿las relaciones con el sindicato son so n

()

cordiales?  12.. ¿Es adecuado a las necesidades 12 necesidades de la ( ) ( ) empresa el Reglamento Interior   de Trabajo? ¿Se conoce y acata? 

()

1 3 . ¿Existe implantado implantado algún plan de entrenamiento entrena miento dentro de la empresa? empresa? En caso afirmativo, ¿cómo se realiza?  •  en el mismo mismo trabaj trabajoo •  enviando al personal a cursos •  de en trabajo el lugar de trabajo fuera de horas

SI NO () () () ()

() ()

()

( ) 

 

 

10  Evaluación 

OBJETIVOS:  •  Aprender cómo la evaluación permite elaborar pro gramas de capacitación o adiestramiento cada vez más adecuados para satisfacer las necesidades de cada empresa. •  Saber cuáles son los aspectos importantes a evaluar y la metodología que puede utili u tilizarse zarse para cada uno de ellos. 1. Significado y alcances  

La última fase del proceso, la evaluación, nos va a permitir medir el grado de cumplimiento de los objetivos. Aunque se considera la etapa final del sistema de capacitación y adiestramiento, sabemos que las bases para llevarla a ca bo son parte integ integrant rantee de la planeaci planeación. ón. De hecho, en el diagrama que representa todo el proceso no se sabe cuál es la primera y cuál la última fase de dicho d icho proceso.  Determinar la efectividad de un programa de capacitación no significa nada si no sabemos qué esperamos lograr. En general, la evaluación nos va a proporcionar información acerca de: 

 

102

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

•  La cali ca lidad dad del d el diseño de la organización y del desarrollo de los cursos •  El cumplimiento de expectativas de los participantes y su opinión acerca de los eventos •  El grado de conocimientos adquiridos, el incremento en el nivel de habilidades y/o la generación de cam bios de d e conducta y de actitudes act itudes •  Los resultados tangibles del programa en cuanto a la relación costo/beneficio Los datoselobtenidos las consideraciones anteriores constituyen sistema dederetroinformación necesario para realizar los ajustes de mejoramiento de los programas.   Se da entre ellos una interacción: la calidad del diseño de un curso y del instructor que lo imparte tiene impacto en los costos y en los resultados del mismo; estos resultados influyen también en el nivel de satisfacción de los participantes, de tal manera que la reciprocidad puede diagramarse como sigue: 

Empero la relación entre ellos no es simétrica: los cursos más costosos no son necesariamente los mejores, ni los más  barat  bar atos os lo loss peores, peores, tampo tampoco co los qque ue produc producen en may mayor or satissatisfacción son los que ofrecen mejores resultados; por lo que se requiere el análisis de cada uno de ellos y el estudio de su interdependencia.  formación Cualquieresdecisión poco confiable que se base y difícilmente en una solapodrá fuenteofrecer de inla respuesta adecuada para para el mejoramiento mejoramiento de la capacita- 

 

EVALUACIÓN

103

ción. No es conveniente decidir cambios basados en meras opiniones, aun cuando éstas sean las de los participantes o de algún "experto".   La evaluación es una tarea difícil, que pese a ello debe ser continua y constant e.   2. Procedimientos de evaluación  

Se han establecido cuatro aspe ctos a evaluar:  a)  El diseño y organización del evento   b)  La reacción de d e los part participantes icipantes   c)  El grado de d e aprendizaje en sus tres esferas:  •   Cognoscitiva •   Psicomotriz •   Conductual desemp eño laboral  d)  Los resultados en el desemp a)

Diseño ad ministrativo ministrativo  

El procedimiento para la evaluación del programa de ca p  paa cita ci taci cióó n c o nsis ns istt e e n d eter et erm m i n a r de dess de el p u nt ntoo d e vi viss ta metodológico metodoló gico y normativo, qué es lo que debió hacerse considerando todos los elementos que conforman el diseño y la organización del curso. Se le da un peso a cada factor, de acuerdo a la importancia que tenga. Así el evaluador com p  paa ra lo q ue d ebió eb ió ha hacc er erss e cont co ntra ra l o q ue re reaa l m ent en t e s e hi hizz o, y a esto se da una u na calificación.   A manera de ejemplo, a continuación se señalan algunos aspectos a considerar:   1.  Diagnóstico de necesidades   a)  Si este diagnóstico fue realizado   b)  Técnicas utilizadas     2.  Objetivos del curso a)  Claridad   b)  Relación con las necesidades  

 

ADMINISTRACIÓ ADMINISTRACIÓN N DE LA CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN 

104

3. Contenido del curso   

a)  Estructura Relación con los objetivos  objetivos   b) lógica 4. Técnicas de aprendizaje utiliz ut ilizadas adas  a) Adecuación a los objetivos b) Utilización correcta  5. Medición Medició n d el aprendizaje  a)  Confiabilidad de las técnicas de medición  medición  b)  Validez de las mismas  mismas  6. Materiales  a)   Oportunidad Calidad   Calidad b) en su entrega  entrega   c)  Acierto en su uso  uso  7. Aulas  a)  Iluminación Iluminación   b)  Ventilación Ventilación   c)  Sonido d)  Comodidad Comodidad   8. Selección de los los participantes  a) Bien relacionada con el e l trabajo  b) En respuesta a deficiencias laborales  9. Comunicació Comu nicaciónn del evento  a)  A los jefes  jefes  b)  A los partici p articipantes pantes   10. Control de participantes  a)  En el aula  aula  b)  Administrativo interno  interno   penderá La listatanto tandeto factores de la metodología metodol a evaluar ogíapuede como incrementarse. del caso particular particular Dede que se trate, porque habrá ccursos ursos en don do nde, por p or sus ca- 

 

105  

EVALUACIÓN 

racterísticas, intervengan más elementos qu racterísticas, quee los aquí señalados.  Una vez definido el modelo, el evaluador mediante entrevistas con los responsables del programa de capacitación, otorga una calificación a cada factor. Posteriormente se suman todos los puntajes, que se procurará correlacionar con los obtenidos en los otros tres aspectos a evaluar.   b) Reacción  Medir la reacción de los participantes es conocer el grado en que disfrutaron del programa y en que lo sintieron  benefi  ben efici cioso. oso.  Este aspecto es el que ha sido evaluado con mayor frecuencia. Es relativamente sencillo, pero en muchas ocasiones la técnica que se utiliza no es la correcta, bien sea porque se elaboran preguntas que sugieren la respuesta, o porque se  permite al participante participante contes contestarlas tarlas todas en igual forma (muy bien, bien, mal) sin reflexionar en cada cuestión.   Una técnica bastante útil es la encuesta de actitudes que se formula tomando en cuenta lo que se quiere investigar y utilizando escalas de respuesta que permitan discriminar varios grados de satisfacción: Por ejemplo: Opciones de respuesta:  Totalmente de acuerdo 6

Medianamente de acuerdo 5

Lige Ligeramente ramente    de acuerdo 4 

Ligeramente en desacuerdo desac uerdo

Medianamente en desacuerdo desacu erdo

Totalmente en  desacuerdo desacu erdo 

3

2

1 

Ejemplo:  • Con respecto al instructor:  Aclara Acl ara todas toda s las dudas planteadas planteadas  por los miembros miembros del gr grupo. upo.

Puntaje  3 

 

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN 

10 6

Yo sentía confianza de preguntar al instructor   un El instructor resumen de loiniciaba visto ellas díasesiones anterior.con un

• Con respecto a la organización:  Recibí los materiales con oportunidad oportu nidad  Las sesiones se desarrollaron a la hora establecida  Me comunicaron con tiempo que asistiría a este curso  La extensión de este tipo de encuestas y su contenido variarán de acuerdo a las necesidades de cada organización organización y de cada curso. En algunos, se analizará la utilización de ayudas audiovisuales, en otros el grado de aplicabilidad prác  ticaLodeimportante los conocimientos impartidos, es formular reactivosetc. adecuados relacionados con los aspectos a evaluar.   En ocasiones ésta es la única forma de evaluación del curso, que, insistimos, aun cuando la opinión de los partici pantes  pan tes es impresci mprescindi ndible ble para la evaluaci evaluación ón integ integral ral de la función de capacitación, no debe ser la única; necesitamos saber si aprendieron algo, si la actitud de ellos cambió gracias al programa y si estos cambios repercuten a nivel laboral y organizacional.  Es también muy recomendable, estandarizar los resultados a fin de poder determinar su grado positivo o negativo, debido a la naturaleza cualitativa de la escala. Asimismo, es recomendable obtener pruebas de significancia entre grupos y correlaciones correlaciones entre los factores estudiados.  c) Aprendizaje  El aprendizaje puede darse y medirse en cuatro campos:  •  Cognoscitivo •  Psicomotor •  Actitudinal •  Conductual Para conseguirlo se puede disponer respectivamente de: 

 

EVALUACIÓN 

10 7  

•  Pruebas objetivas de conocimientos •  Pruebas Escalas de d e actitud de habilidad habilidad •  Guías de observación de la conducta Las posibilidades de desarrollar instrumentos específicos  paraa con  par conoce ocerr el grado grado de apre aprendiz ndizaj ajee son varia variados, dos, pero pero en todo caso deben tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:  1.  El aprendizaje debe ser medido de tal manera manera que qu e los resultados puedan expresarse cuantitativamente. 2 .  La evaluación realizarse antes y después del adiestramiento o ladebe capacitación. 3.  Deben utilizarse métodos lo más objetivos posible. 4 .  Conviene disponer de un grupo control que no sea sometido a la capacitación o adiestramiento para com pararlo con el grupo suj sujeto eto a la capacitaci capacitación, ón, o bien establecer cualquier otro diseño di seño experimental o cuasiexperimental que ayude a comparar. 5 .  Los resultados de la evaluación se procesarán estadísticamente a fin de poder pod er establecer correlacione correlaciones. s. Como puede observarse, aplicar un examen de conocimientos al finalizar el programa del curso, no basta para saber el grado de aprendizaje de los participantes. Si no conocemos cuánto sabían antes, no podemos saber cuánto aprendieron.  Desgraciadamente no existe un buen número de pruebas objetivas estandarizadas para medir el aprendizaje en cualquiera de sus áreas; en muchos casos tienen que diseñarse a propósito y obtenerse índices de confiabilidad y validez  paraa que se cons  par conside ideren ren útile útiless como instrum instrumen entos tos objeti objetivos vos de medición. 

 

ADMINISTRACIÓ ADMINISTRACIÓN N DE LA CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN 

1 08

d) Resultados  La medición de resultados implica conocer la relación entre los costos y los beneficios de los cursos de capacitación. Por tanto, por un lado deben tenerse registros de análisis de costos respecto a:  •  •  •  • 

Gastos de instrucción Impresión de materi m ateriales ales Papelería Sueldos del personal del área de capacitación (en términos de horas-hombre invertidas) •  Otros. Dependiendo del curs cur so particular, p articular, pueden incluir viáticos, bibliografía, horas-hombre de los participantes cuando su asistencia al curso repercute en  producción de bienes, etc.

Una vez determinado el costo real, se compara con lo presupuestado y se obtiene la diferencia y porcentaje que re presenta  pre senta..  Por otro lado es importante conocer la aplicación de los conocimientos o habilidades adquiridas al desempeño del trabajo, y los cambios de actitud que se observen en las la bores cotidianas cotidianas..  Este análisis significa que se conoce la forma ideal en que debe el puesto (análisis y valuación puestos) ydesempeñarse el nivel de rendimiento o productividad del de empleado participante en el curso (calificación (calificación de méritos).  A falta de esta información, la visión de los resultados será parcial y poco obje ob jetiva. tiva.  En general, los beneficios pueden tener repercusiones en:  La cantidad y la calidad de la producción  Los tiempos de producción  La disminución de desperdicios  La disminución de gastos por deterioro de herramientas  y equipo  La disminución de costos de producción  

 

EVALUACIÓN

109

La disminución de accidentes de trabajo       dad La dedel inasistencias e impuntuali impu ntualidad Un disminución mejoramiento ambiente de trabajo

Es evidente que estas repercusiones no podrán observarse de inmediato, por lo que se recomienda realizar el análisis en varias etapas; a los tres meses, seis meses y al año  posteriores a la capacitación. capacitación.  La información proporcionada por estos índices debe ser en términos cuantitativos a fin de darle un tratamiento estadístico y obtener correlaciones.  La utilidad de la información dependerá también de la oportunidad con que se dé y de las alternativas de acción queEstos se propongan propo ngannos para los problemas identificados. análisis vanresolver a proporcionar la relación de costo-   benefici  bene ficio. o. Sin embargo, embargo, los resulta resultados dos no son contunden contunden-tes y deben analizarse a la luz del contexto laboral.  Finalmente cabe señalar que el futuro de la capacitación depende en alto grado de la evaluación y del uso provechoso que se le dé. 

 

 

Ejercicios del capítulo capítulo 10 

•  seño, Elaborar la organización en equipos uny modelo la realización para eldeanálisis un curso, del todimando en cuenta la metodología metodo logía expli explicada cada en esta obra. •  Verificar mediante dicho modelo la forma en que se haya realizado algún curso en: a) un organismo del gobierno, b) una institución educativa, c) una fábrica, d) una institución bancaria y, e) una tienda comercial. •  Elaborar una encuesta de actitudes para medir la reacciónsa.de los partici part icipantes pantes a un curso cu rso dado en:laa)em pre  presa . Consi Con sideren deren los siguiente sig uientes s as aspectos pectos: el contenido del curso, b) la calidad de la instrucción, c) la organización del evento, d) la aplicación al tra bajo de los conocimientos conocimientos adquiridos. adquirido s. •  Aplicar la encuesta anterior a un evento realizado en las mismas organizaciones que en el ejercicio No. 2 y tabular las respuestas y obtener distribución normal de frecuencias para utilizarse posteriormente en un tratamiento estadístico de los resultados. •  Mediante la técnica de lluvia de ideas, obtener opcio-

 

EVALUACIÓN

111 

nes de técnicas de evaluación del aprendizaje en: lización a) un curso sobre de Rela de Relaciones la Ley ciones delhumanas, Impuestob)sobre uno de la actuarenta, c) uno de redacción, d) uno de manejo de torno.  • Dividir el grupo en equipos de 5 ó 6 personas. Investigar los procedimientos utilizados para la evaluación de resultados de aplicación de los conocimientos adquiridos al trabajo diario y de los beneficios a nivel de organización obtenidos gracias a la capacitación en el mismo tipo de organizaciones señaladas en el ejercicio cicio No. 2.  Asignar una empresa a cada equipo. Posteriormente exponer los resultados a todo el grupo.  

 

 

 

11  Promoción de la capacitación 

OBJETIVOS:  •  Tomar conciencia de la necesidad de crear, en los diversos medios sociales, actitudes de interés por la ca pacitación  pacitaci ón y del del modo de afrontar afrontar el .es .esce cepticism pticismoo y las objeciones que se suelen presentar. •  Aprender varios recursos para dar realce y categoría social a las actividades de de capacitación y a las personas profesionalmente involucradas en ella. 1. Un clima favorable  

En un país de tantas carencias sociales y económicas como el nuestro; en un país en el que el nivel promedio de escolaridad no llega ni siquiera al 4o. año de primaria, parece obvia la necesidad de capacitación; parece obvio que la promoción de la gente para el trabajo que está desempeñando es un valor de primordial interés nacional; y es a  primer  pri meraa vista vista redundan redundante te y superfl superfluo uo el recur recurrir rir a demostraciones.  Pero la problemática misma de nuestros pueblos subde-

sarrollados nos echa tierra en los ojos creando nubes de su perficialidad  perfici alidad y de inconciencía. inconciencía. 

 

11 4

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN 

Es un servicio social el promover consciente y sistemátidos los niveles, una ante atmósfera la público, capacitación: camente este valor el retodedeinterés crearpor en el a toHay que hacer ver y palpar el abanico de beneficios que el desarrollo profesional y laboral promete: prome te:  *  a cada individuo individuo *  a cada familia *  a cada empresa *  al país entero Hay que despertar emulación por los altos niveles de vida, como los que disfrutan muchos países de Europa y otros como Canadá, Y enJapón, un terreno másAustralia... concreto, y  también más maneja ble,  bl e, el punto punto clave consiste consiste en lograr lograr que los directi directivvos de las empresas estén convencidos de que capacitar es ir hacia el progreso, y que no capacitar es caer en la estrategia del avestruz.  Aquí el papel decisivo de los ejecutivos de la capacitación para hacer visualizar la relación muy estrecha entre la capacitación y la consecución de los objetivos de las em presa  pre sas. s.  Pero no hay que soslayar las dificultades reales que se suelen disimular y enmascarar: hay que identificar y denunciar las fáciles objeciones y la resistencias:  *  "Si capacito a mis gentes, me va a ser más difícil manejarlas y manipularlas..." *  "Si capacito a mis gentes se van a cotizar más alto y van a pedir aumentos de sueldo, o van a buscar quién les pague más"... *  "Si capacito a mis gentes arriesgo mi propio puespu esto: alguno de mis subalternos se podrá quedar q uedar en mi lugar"... En varias situaciones estas objeciones pueden tener un 

 

PROMOCIÓN PROMO CIÓN DE LA CAPACIT CAPACITACIÓN ACIÓN

1 1 5 

fondo de verdad; tanto mayor cuanto más inseguro de sí   y negar la realidad mismo Y nada seaganamos el directivo con en cerrar cuestión... los ojos de estos pensamientos y de estas emociones primitivas y antisociales.  Existe una respuesta de fondo, si bien su actuación puede requerir mucho tiempo y muchos esfuerzos de reeducarse y reorientarse: crecer juntos; desarrollarse todos al unísono, para elevarse todos a niveles superiores; enfocar las situaciones, no con la actitud de "ganar-perder" ("para que yo gane, tienes que perder tú") sino de "ganar-ganar" ("ambas partes buscamos salir ganando y lo lograremos").  Pero significativamente, estas actitudes no son producto

ni del azar ni demejor las musas, ni de nacen como hay que  cultivarlas, y el terreno cultivo es hongos: la capacitación.

2. Situaciones estimulantes y promotoras  •  Una elevada estima de la capacitación entre el el público en general será el resultado automático de la seriedad y profesionalismo de los instructores y de los administradores de la capacitaci capa citación: ón: Como quien did ice, debem debemos os empezar por tomarnos en serio nosotros mismos. Nada causa tanto descrédito como las actuaciones de los improvisados y frívolos mercaderes de la capacitación. •  Otro factor de estima es la importancia y la "categoría" que dentro del propio organigrama las empresas den al personal de capacitación; y por supuesto, uno de los indicadores de tal reconocimiento es la retri bución econó económica. mica. •  Un tercer factor factor es la pproducci roducción ón de obras obras de calidad en un volumen apreciable: investigaciones, libros pu blicad  bli cados, os, confe conferen renci cias as bri brill llan ante tes, s, artí artícu cullos en rev revis ista tass, expresiones que hagan presente el mensaje de los ca paciitador  pac tadores es en los aambi mbien entes tes más cul cultos tos y dinámic dinámicos os de la sociedad.

 

1 16

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

Aquí se abren interesantes perspectivas a las asociaciones del tipo de de AMECAP (Asociación Mexicana de Capacitación Personal).   •  Un cuarto puntal de la capacitación capacitación puede puede ser una legislación adecuada y actualizada. Y cualquier ciudadano inteligente, y más aún, cualquier institución laboral y académica, pueden ser promotoras de me jores leyes leyes al respecto. respecto. •  Un quinto motivador consiste en procurarse procurarse datos datos de de otros países: más ricos, más adelantados y más cultos. Para dar un ejemplo que es un simple botón de muestra, el ach siguiente párrafo la pu Notiti-Te Teach  bli  blicac cación ión transcribimos mensu mensual al No (Holbein 174,de México D.F., 03710); en su número de dic. d ic. de 1982: Informe sobre Capacitación en Norteamérica  De acuerdo a la empresa Hope empresa Hope repor reports ts Inc. Inc.,, especialistas en encuestas y estudios socioeconómicos en el vecino país, durante 1981 la suma invertida en E.U. por concepto de ca paci  pa cita taci ción ón (c (curs ursos os tipo tipo "pa paque quete te"", pel pelíc ícul ulas as,, vid ideo eo-c -cas asse sett ttes es,, seminarios tradicionales y cursos "sobre medida"), excluyendo cursos de universidades y el costo del tiempo de los  parti  pa cipan panttes ye seis iins nstr truc ucto ress inte intern rnos os, al canz nzóó la la¡Casi sum sumaaeldedoble ciento rtici cuarenta miltore millones de, alca dólares. de la deuda exterior de México!, y según agrega este mismo informe, se considera que esta suma se incrementará en 1982. Por otra parte, se sabe que el número total de capacitadores a tiempo completo en la Unión Americana alcanzó la cifra de 250,000.  Si se tiene la habilidad de presentar atractivamente datos como éstos, las gentes más inquietas y dinámicas admitirán que la capacitación es en verdad un valor de primera y actuarán en consecuencia.   Y hay que afrontar la paradoja: Si bien es obvio que los  proble  prob maslos m más ás se serios rios de las insti instituci tuciones ones son son los humanos humanos anteslemas que técnicos, sinlas embargo, la capacitación huma- 

 

PROMOCIÓN PROMO CIÓN DE LA CAPACIT CAPACITACIÓN ACIÓN

1 1 7 

nista suele postergarse y convertirse en la cenicienta al lado del vez porque los problemas humanos son adiestramiento; menos tangibles tal y porque la capacitación humanista maneja muchos intangibles.  Pero hay que reaccionar de una buena vez; por lo que a la capacitación humanista se refiere, hay que inquietarse ante el hecho de que el 90% de los despidos se originan en  probl  pr oblem emas as human humanos os y ssólo ólo un 10% se se debe debenn a incapa incapaci cidad dad obvia; hay que ponderar que el mayor fracaso del hombre, ha sido su incapacidad para lograr cooperación y entendimiento con sus semejantes; hay que subrayar que el rasgo  primer  pri meroo del ejecutiv ejecutivoo es la capaci capacidad dad de enten entenderse derse con la gente. Y que el fin último de las empresas es el bienestar humano. 

 

 

Ejercicios del capítulo capítulo 11 

•  Preparen, individualmente o en parejas, cartelones o  pósters  pós ters (pu (puede edenn sser er con co n la l a té técni cnica ca del collage) desti nados a crear en el público actitudes favorables favorabl es hacia la capacitación. •  Dialoguen sobre el tema: "Cómo podremos elevar nuestr nues troo profesionalismo en bien de nosotro nosotross mismos mismos,, de los colegas y de las instituciones a las cuales servi mos". Previamente definan qué se entiende enti ende por pro fesionalismo.  NOT  NO T A:  Re  Ress pu pues esta tass a lo loss cu cues esti tion onar ario ioss de dell ca capí pítu tulo lo  primer  pr imero: o: lc, 2b, 3a, 4b, 5c, 6c, 7a, 7 a, 8b, 9c, 10c.   i • 

ii

iii

iv

v

vi

vii viii

ix

x 

Una respuesta al inciso a) del reactivo No. 5 del capítulo 8   * Crear en todo el personal un propósito pro pósito firme de

 yidentificar s ervicios servi cios..oportunidades para mejorar productos

*  Esta Est a bl blece ecerr obj objet etiv ivos os d e mej mejor oraa 

 

PROMOCIÓN DE LA CAPACITA CAPACITACIÓN CIÓN

1 1 9 

* Crear auto-inspección responsable  responsable  * Adoptar  Adoptar la la convicció convicciónn de que ya nnoo podemos sese guir  gu ir vivie iviendo ndo con con los nivel niveles es anter anteriiorment ormentee ace acept ptaados de demoras, errores, materiales defectuosos y trabajo deficiente  deficiente   Detec tectar tar los probl probleemas ac acttua ualles y pot poteencia ncialles, y tra* De bajar continuamente para mejorar la empresa.  empresa.   Eliminar el m miedo, iedo, par paraa que todos todos ppuedan uedan trabatraba* Eliminar  jar eficazmente en la compañía. * Romper  Romper las barreras eentre ntre departamentos departamentos * Hacer  Hacer que todo todo el pe personal rsonal se si sient entaa orgulloso orgulloso de lo que hace  Establec ecer er comi omité téss de calidad alidad que ide denti ntifi fique quenn pr proo* Establ blemas, seleccionando proyectos p royectos concretos.  concretos.  * Visualizar procedimientos, procesos y operaciones  perfectas  perfect as si sinn desper desperdicio. dicio.    Prevenir, en en vez de encontrar encontrar fallas. fallas.   * Prevenir, * Trabajar con la mentalidad de cero defectos. * Hacerlo  Hacerlo todo bien a la primera. (Ideas de Edward Deming, promotor de los Círculos de Calidad en Japón) 

 

 

Bibliografía 

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ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN 

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MAURO RODRÍGUEZ ESTRADA 

 Aut  Autor or y dir direct ector ddee esta esta erie ie:: Psicólogo. Psicolingüista. Se ha dedicado aor aplicar lassser ciencias psicopedagógicas al manejo del elemento humano en las instituciones y al desarrollo de la creatividad.  Autor de la serie "Capacitación integral" (El Manual Moderno) y de libros publicados por McGraw-Hill, HerderBarcelona, Marova-Madrid, Trillas, Pax México, Limusa y Botas.  Fue Director de Psicología en el Tecnológico de Monterrey, Fundador y primer Rector del Instituto Universitario de Ciencias de la Educación, fundador y presidente de AMECREA y del Despacho de Capacitación Mauro Rodríguez y Asociados. Premio nacional de Capacitación (AMECAP 1988). Es Doctor Honoris Causa por el New York College of Pediatric Medicine.