Administración de La Calidad Total AGOSTO 2020 - ENERO 2021 #1 Caso Practico M.C.P Minerva Lizbeth López Elizondo

 

UNIVERSIDAD AUTONÓMA DE NUEVO LEÓN FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA COORDINACIÓN GENERAL DE CIENCIAS BÁSICAS

UNIDAD DE APRENDIZAJE: Administración de la Calidad Total SEMESTRE: AGOSTO 2020 – ENERO 2021 ACTIVIDAD FUNDAMENTAL: #1 Caso Practico CATEDRÁTICO: M.C.P Minerva Lizbeth López Elizondo 

 

Índice Introducción …………………………………………………………………………………… pág.8 Explicación de la empresa ………………………………………………………… ………………………………………………………………. ……. pág.9 Desarrollo ………………………………………………………………………………………. pág.10 Resultado ………………………………………………………………………………………. pág.18 Conclusión ……………………………………………………………………………………… pág.27 Bibliografa …………………………………………………………………………………….. pág.29

2 FECHA DE ENTREGA: 13 – Septiembre – 2020

 

Introducción Una cultura de calidad es un ambiente en el que los empleados no solo siguen las pautas de calidad, sino que también ven a los demás de manera sistemáca, toman medidas enfocadas en la calidad, escuchan a otros hablar sobre calidad y sienten la calidad a su alrededor. Con la reducción de las barreras geográcas y la presión de comper en el mercado global, la excelencia operava se ha converdo en una necesidad para que las empresas sigan siendo compevas a nivel mundial.

La cultura de calidad enfaza de forma natural la mejora connua de los procesos y da como resultado un lugar de trabajo saludable, clientes sasfechos y una empresa rentable y en crecimiento. La base para cualquier mejora de la calidad es desarrollar una cultura de calidad dentro de la organización, incorporándola en toda la empresa. Una cultura centrada en la calidad crea un entorno de trabajo saludable y además genera clientes sasfechos.

En una cultura empresarial saludable, se une lo que es bueno para la empresa con lo que es bueno para los clientes, conviréndose en la fuerza que impulsa lo que todos hacen. La cultura de calidad comienza con un liderazgo que enende y cree en las implicaciones de la visión de sistemas, y conoce la necesidad de servir a los clientes para tener éxito. El resultado de esa comprensión es una cultura donde un entorno interno posivo va  junto con la creación de clientes sasfechos. sasfechos.

Explicación de empresa 3 FECHA DE ENTREGA: 13 – Septiembre – 2020

 

Seguramente alguna vez hemos escuchado nombrar a las agencias de viaje, sin embargo, no siempre estamos al tanto de qué son exactamente esas agencias o cuáles son sus responsabilidades con el cliente. Por eso a connuación vamos a describir brevemente a qué se dedican estos pos de empresas. Las agencias de viajes son empresas privadas que funcionan como intermediarios entre los cliente clie ntess y los pro provee veedor dores es as asocia ociado doss a la ac acvid vidad ad tur turís ísca, ca, com como o son los hot hotele eles, s, aerolíneas, tours, etc. De este modo, las agencias de viajes se encargan de organizar y vender ven derle le a los client clientes es dif difere erente ntess pro produc ductos tos y ser servic vicios ios turísc turíscos os a un pr precio ecio más conveniente y con ciertas condiciones a favor. f avor. De acuerdo con el tamaño de las agencias de viajes, pueden llegar a ofrecer desde viajes regionales o nacionales hasta paquetes internacionales en donde se incluye estadía, pasajes aéreos, reserva de automóviles, trámites legales, y todo aquellos que el turista necesite para llegar al lugar de desno sin ningún po de contraempos. Entre las principales funciones que llevan a cabo los profesionales a cargo de las agencias de viajes, podemos nombrar las siguientes: - Asesorar al cliente en cuanto al desno de su viaje, ofreciendo datos úles sobre los aspectos generales del lugar, como por ejemplo el clima, c lima, la moneda, cuesones culturales, etc. Mediante el asesoramiento, el cliente se siente más seguro al momento de viajar, ya que cuenta con la información y las l as recomendaciones necesarias. - Establecer una ruta de viaje y planicar un inerario de acvidades para realizar en el lugar de desno. Estas acvidades deben disponerse en base a los intereses y exigencias del client cliente. e. De est estee mod modo, o, las agenc agencias ias pu puede eden n ofr ofrece ecerr un ser servic vicio io com comple pleta tamen mente te eciente y personalizado. - Las agencias de viaje se encargan de facilitarle al cliente la fagosa tarea de organizar un viaje, de este modo el turista queda exento de todos los trámites y gesones referidas a los pasajes aéreos, disponibilidad de hoteles, servicios de traslado, etc.

Desarrollo

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La cultura de la calidad y calidad  y excelencia implica un cambio en los valores culturales de los individuos. Los principios y valores que deben exisr en la organización han de converrse en una mísca de trabajo orientada al mejoramiento connuo. Solo en la medida en que los valores orientados a la calidad se arraiguen en la cultura de la organización podrá avanzarse en el desarrollo de la cultura por calidad. Humberto cantú dene cantú dene la cultura de la calidad como “el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de práccas y herramientas de calidad en el actuar diario le permiten colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presentan para el cumplimiento de su misión”. Este es un reto estratégico no solo para la alta dirección, sino también para cada una de las personas que laboran en ella. José Luis Trulock señala Trulock señala que es “el conjunto de ideas, actudes y senmientos que se traducen en la búsqueda de la calidad como algo deseable”. Buscar la calidad no es solo asunto de los clientes, también es importante para los trabajadores, ya que en la medida en que se realicen bien las cosas habrá reconocimiento y superación. La cultura de la calidad está orientada a la sasfacción integral de las necesidades del cliente, mediante el diseño y producción de productos y servicios que sasfagan y excedan sus expectavas. Para ello requiere una estructura organizacional que dé respuesta a estas necesidades, a través de un enfoque por procesos. Ventajas del sistema de calidad • Se concentra el esfuer erzzo en ámbitos organiza izavo vos y de proced cedimientos compevos • Se co cons nsig igue uen nm mejo ejora rass een nu un n ccor orto to pl plaz azo o y re resu sult ltad ados os vis visib ible less y demo demost stra rabl bles es • Co Con ntrib tribu uye a la ad adop opta taci ció ón de los los pro proce cessos a lo loss av avaanc nces es te tecn cno oló lóggicos icos.. Se manene a la vanguardia • Si exis istte reducción ión de productos defectu ctuosos, trae com como con consecuencia reducción en costos de producción. • Perm Pe rmit itee el elim imin inar ar pr proc oces esos os re repe pe vo voss d dee poc poco o rren endi dimi mien ento to ev evit itan ando do as asíí ggas asto toss innecesarios Desventajas del sistema de calidad • Requ Requie iere re d dee u un n ccam ambi bio od den entr tro od dee la or orga gani niza zació ción, n, yyaa q que ue para para obte obtene nerr el éxit éxito o es necesario que todos los integrantes de la organización parcipen • Puede ser un proceso muy largo • Pu Pued eden en pr pres esen enta tars rsee iin nvers versio ion nes sig igni nic caav vaas

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Etapas para implementarla Es esencial tener sistemas y estructuras adecuados para respaldar mejoras de la calidad. Los procesos deben establecerse con criterios claros de desempeño enfocados en el cliente. Esto signica:  – Tener una sólida estructura estructura de mando q que ue impulse las iniciavas de calidad calidad y garance así que la organización sea responsable de cumplir los objevos.  – Asegurar que los datos datos sean analizados analizados y reportados de ma manera nera eciente.  – Ulizar los datos para para provocar la toma de d decisiones ecisiones y las mejoras. Como cualquier proceso, en la cultura de calidad consta de etapas las cuales permiten observar sus avances. Las organizaciones las desarrollan de manera gradual, es decir por niveles y jerárquicamente empezando por:

 

GERENTE

DIRECTORES

JEFES DE AREA

PERSONAL OPERATIVO

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Las etapas para implementarla constan de: Pre-implementación: En ésta se ve reejado el compromiso de cambio y la formación del

equipo direcvo, así como las herramientas de la administración por calidad. Caminar y charlar sobre calidad El cambio solo es posible cuando los líderes parcipan en todos los niveles, mostrando consistentemente los principios de calidad en acción. Esto signica que los líderes deben:  – Hacer apariciones frecuentes y altamente visibles en el piso de la planta.  – Ser curiosos y parcipar sin sin prejuicios en conversaciones sobre sobre calidad.  – Arremangarse la camisa para ayudar cua cuando ndo sea necesario.  – Evitar acciones que pongan el costo, la producción o el cronograma por encima de la calidad. Si se dice que la calidad es la máxima prioridad, pero la gesón indica lo contrario, se pierde la credibilidad. Sensibilización: Aquí que despliega el análisis que permirá conocer si existe disposición

para tom para tomar ar los cam cambio bioss qu quee le dem deman andan dan po porr cal calida idad. d. La integr integraci ación ón de equipo equipos, s, capacitación de los direcvos en: calidad, recursos humanos y trabajo en equipo también forman parte de esta etapa. Hacer que la calidad sea trabajo de todos La Lass cult cultur uras as de ca calid lidad ad in inma madu dura rass aí aísl slan an la calid calidad ad,, re rele legá gánd ndol olaa so solo lo al trab trabaj ajo o admini adm inistr strav avo. o. Las emp empres resas as mad madura urass inv involu olucra cran n a equipo equiposs mul mulfu funci nciona onales les en las mejoras de calidad, reconociendo que la calidad impacta en todas las áreas del negocio. Un buen ejemplo es implementar un programa de auditoría de procesos en capas. Esto implica vericar frecuentemente procesos de alto riesgo, evitando defectos a través de múlples capas de comprobación. Al realizarse en todos los niveles y departamentos, estas auditorías también brindan un marco estructurado para hacer que todos sean responsables de la calidad.

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Planeación estratégica: En ella se visualizan las polícas y los objevos estratégicos, así 

como estrategias, programas/acvidades y el presupuesto. Energizar al equipo No todos estarán entusiasmados con la calidad o con hacer acvidades adicionales. Sin embarg emb argo, o, los líd lídere eress enc encont ontrar rarán án for formas mas de din dinami amiza zarr al per person sonal al y ha hacer cer que se involucre. Las estrategias son: Aprovechar el espíritu compevo En lugar de expresar cómo la calidad esmula el ahorro, se debe aprovechar la naturaleza compeva de las personas. Por ejemplo, hablar sobre desconcertar a la competencia, o sobre evitar que la compañía fracase en el lanzamiento de un producto. Comparr expectavas y resultados Todos deben conocer su papel en la mejora de la calidad. Igualmente, necesitan ver los resultados. Los informes gerenciales mensuales son una herramienta clave para mostrar al personal que su trabajo ene un impacto medible. Enfocarse en los procesos Se debe exigir un enfoque proacvo dirigido a prevenir los problemas, en lugar de apagar incendios. Esto se diculta cuando las personas de calidad solo realizan inspecciones de productos ya dañados. Una cultura de calidad analiza también los procesos anteriores. Chequear las áreas vinculadas a problemas de calidad fomenta la estandarización del proceso y reduce las variaciones. Así, esta consistencia es un sello de la cultura de calidad. Hacer seguimiento y mediciones Se debe inverr empo y recursos en revisiones y mediciones proacvas. Más allá de solo mirar los costos de una falla, las organizaciones deben desarrollar indicadores que brinden una alerta temprana de los problemas. Cuando se vea que los indicadores principales se están desviando, se podrá actuar antes que los clientes se vean afectados.

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Desarrollo organizacional:  Se establece el comité de aseguramiento de calidad y las

unidades de trabajo, las cuales conllevan círculos de calidad, grupos de gesón, equipos de mejoramiento y de trabajo. Apoyar la apertura Las empresas no deben alejarse de los problemas. Encontrarlos antes que salgan de la planta es mucho mejor que hacer que el cliente los descubra. Esto signica: Mantener la tranquilidad al descubrir errores Si se pierde el control, simplemente las personas ocultarán los problemas y no los manifestarán. Involucrar a la gerencia Cuando los líderes parcipan en las auditorías se muestra un compromiso con la calidad al más alto nivel. Eso inculca a las personas a abrirse con sus propias observaciones y sugerencias de mejora. Resolución rápida de los problemas Cuando Cua ndo alg alguie uien n ide iden nca ca un pro proble blema, ma, se deb debee ha hacer cer seg seguim uimien iento to con una acc acción ión correcva oportuna. De lo contrario, la gente no tendrá ningún interés en comparrlo. Desarrollo humano:  Conlleva lo relacionado al compromiso, capacitación, la creación

tanto de actudes como de valores y la movación en todos los niveles. Fomentar la innovación Las empresas que tratan la calidad como un costo en lugar de una inversión, cuidan los centavos mientras pierden gran candad de dinero. La Lass cu cult ltur uras as ma madu dura rass de ca calid lidad ad les les dan dan a su suss equi equipo poss de trab trabaj ajo o el e emp mpo o y el presupuesto para realizar proyectos de mejora de calidad.

  Las compañías maduras recompensan estos éxitos con reconocimiento e incluso con incenvos monetarios. Cuando los empleados enen la iniciava de inverr su energía en estos proyectos, se podrá asegurar que la cultura c ultura de calidad está funcionando. Desarroll Desa rrollo o técnico: técnico:  Aq Aquí uí se llev llevaa el cont contro roll de pr proc oces esos os,, las las he herr rram amie ient ntas as de

calidad/servicio y se implementa la Norma ISO 9000:2008.

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Evaluación:  Por úlmo, en esta etapa se llevan a cabo las auditorias de servicio, a

proveedores y la retroalimentación la cual conlleva sus ajustes. Plan operacional Se reere a la elaboración de un plan, el cual integra todos los aspectos técnicos y organizavos sobre la elaboración de productos o el préstamo de un servicio. En pocas palabras es todo el proceso por el cual atraviesan las materias primas hasta converrse en el producto nal. La importancia de éste es tan grande, ya que por él una organización determina y describe de forma minuciosa todos y cada uno de los recursos a necesitar para así poder lograr la acvidad producva. Como lo dice en el libro de texto de Administración por calidad de la Editorial Alfaomega, cit cito o a Thoma Thomass Bar Barry ry el cua cuall señ señala ala que “el deterioro de la calidad se presenta en una organización cuando la dirección no la considera con un enfoque estratégico, pero a la vez operacional. Cuando la organización dene adecuadamente el plan estratégico de la calidad, el plan operacional producirá los resultados deseados”. Basándonos en el mismo libro, nos presenta lo que conlleva un plan operacional, los puntos son los siguientes: Meta: Establecer una cultura organizacional de la calidad, debes plasmarlo cuanto antes

en el plan estratégico de la organización, no importa si eres una pequeña o mediana empresa, es indispensable que tengas bien denido el plan estratégico a seguir durante los próximos 5 años, saber cuál es el po de crecimiento que esperas para tu negocio y cuáles son las estrategias que implementarán para ello, y por supuesto, una de ellas será crear una cultura de calidad. Objevo: Constuirse en modelo de excelencia, es necesario que todas las personas que

conforman la empresa asuman el compromiso con los pasos a seguir para generar una cultura de calidad. Desde la persona de seguridad hasta tu socio-amigo, deben formar parte del proceso acvamente de las capacitaciones y otras acvidades para lograr un éxito seguro en la implementación de esta estrategia. Estrategia: Ins Instu tucio cional naliza izarr la ad admin minist istra ración ción po porr cal calida idad, d, ya sea par paraa rec reclam lamaci ación, ón,

devolución u otra situación, el capital humano de tu negocio debe conocer qué hacer en

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caso de atender la reclamación de un cliente o cuales son los procedimientos para atender un caso. Lo anterior hace parte del servicio post-venta incluyendo el manejo de garana, si tu negocio lo ofrece, la mayoría de las Pymes carecen de tener claro la manera de responder ante estas situaciones que son claves para delizar al cliente y crear una cultura orientada a la calidad del servicio. Indicador: Numero de personas que ene interiorizada la calidad en la organización Programas Progr amas:: Formación y capacitación en calidad,   generar la cultura de calidad implica

formar con habilida formar habilidades des y conoc conocimient imientos os a tus empleado empleados, s, sobr sobree todo es fund fundament amental al la fo form rmac ació ión n inte integr gral al de las las pers person onas as que que ene enen n el co cont ntac acto to di dire rect cto o con con el clie client nte, e, brindándoles capacitación en cuanto a competencias c ompetencias aptudinales y actudinales. El tema actudinal es el que mayor impacto genera en el cliente, por este movo las grandes empresas están invirendo en que su capital humano se entrene y posea un alto nivel de inteligencia emocional. Recuerda que los líderes de tu empresa, ya sea en mandos medios o direcvos, son quienes marcarán los lineamientos para elevar el nivel de concienzación del personal, así  que es recomendable que empieces la capacitación por ellos. ell os. Estructura organizacional para la calidad:  Matricial, por procesos, apoyados en consejo

de calidad, equipos interdepartamentales, círculos de calidad, equipos de mejoramiento connuo Proceso por realizar : Planeación estratégica de la calidad- Manual de calidad-políca de

calidad-, intenciones, objevos, principios, procesos que dan respuesta a los objevos y sistema de seguimiento: auditorias de calidad, por úlmo, establece un comité de calidad donde se reúnan periódicamente para evaluar las acciones implementadas y ver cuáles son los nuevos retos de la empresa, de esta manera en consenso se tomará la mejor medida correcva. Generar una cultura orientada a la calidad elevará el nivel de tu empresa, ya que en el transcurso mejorarás los procedimientos, tendrás un personal más capacitado y enfocado en no sólo producir productos o servicios de calidad, sino en hacer todos los procesos

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internos con mayor ecacia para obtener el resultado nal que se espera, que es tener clientes sasfechos que mantendrán acvo el ujo de ingresos de tu acvidad comercial. Enfoque al cliente: Inteligencia de mercado, sistema de evaluación de clientes

Es así que la parcipación de este plan es primordial ya que es la principal evidencia de liderazgo, a la vez ésta úlma es clave para lograr cimentar y mantener la cultura de la calidad. Cabe mencionar que dentro de todo esto el principal papel que lleva una gran carga es el de líder, por ello es imperavo que el puesto lo lleve una persona con visión y triunfadora, además que su compromiso y el servicio para con la gente sea el requerido y que su impulso sea la movación por los valores.

Factores Posivos y Negavos que aectan al desarrollo de una cultura Negavos Los factores que inhiben la imple implement mentación ación de una cultura de calid calidad, ad, son aque aquellos llos que impiden que se lleve de mejor forma la puesta en marcha de las acciones que conlleven a un cambio posivo en las personas y en la organización y pueden ser los siguientes: -Resistencia al cambio -Falta de entrenamiento y sensibilización hacia la calidad -Direcvos impacientes -Rotación del personal -Nivel educavo del personal -Objevos y planes mal denidos aunados a la falta de seguimiento -Ignorancia -Manejo de del la empresa solo según en cifras -Evaluación desempeño méritos Posivos Los factores que favorecen la implementación de una cultura de calidad, son aquellos que ayudan a que se lleve de mejor forma la puesta en marcha de las acciones que conlleven a un cambio posivo en las personas y en la organización y pueden ser los siguientes: • Dirección compromeda • Líderes dentro de la empresa • Globalización • Valores que forman la losoa de la empresa • Clientes

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• Educación • Deseos de superación • Estructura de la organización • Reconocimiento del desempeño de los trabajadores y el trabajo en equipo

Resultados Plan Operacional Objevo: El objevo que “Brabal Tours” alcanzará es el de proveer a los clientes la mejor experiencia y de mayor calidad en viajes que otras agencias, también garanza que siempre estará atenta a cualquier situación, duda o inquietud que surja de su parte para brindar siempre la mejor atención posible. Indi Indica cado dor: r: Pa Para ra llev llevar ar a ca cabo bo nues nuestr tro o obje objev vo o el 70 70% % de nues nuestr tro o pers person onal al el cual cual constuye a quienes brindan servicio al cliente y a quienes se encargan de los convenios en la em empr pres esaa te teng ngan an un de debi bido do tr trat ato o am amis isto toso so y re resp spet etuo uoso so ha haci ciaa clie client ntes es y colaboradores, así mismo los trabajadores que se encargan de la planeación de viajes y registro en los sistemas están incluidos en la meta, ya que como equipo de trabajo estamos todos vinculados en el resultado nal. Estructura organizacional para la calidad: La estructura de la empresa es una organización funcional, es una empresa que se basa en el trabajo por proyectos y sigue los lineamientos de calidad, además de que siempre trabaja en el mejoramiento connuo. Enfoque al cliente: la sasfacción de nuestros clientes será evaluada por ellos mismos, ya que se pretende enviar una conrmación para saber si el servicio que se ofreció fue de su completo agrado

Meta Proporcionar Proporcion ar viaje viajess con exper experiencia ienciass de apre aprendiza ndizaje, je, logra logrando ndo sueños sueños ofrec ofreciendo iendo un servicio de calidad, precios de acuerdo con la economía de cada persona y familia que les ayude a acrecentar su cultura al conocer bellezas naturales, una gran biodiversidad y a generar en nuestros clientes un espíritu aventurero en cada viaje que realicen. La principal inuencia del entorno son los clientes. La zona donde nos vamos a ubicar es un sio donde hay mucho tránsito de personas, lo que hace que nuestra empresa se conozca de una forma más rápida. Nuestros clientes no tendrán un perl especíco, ya que por nuestras instalaciones pasarán clientes con todo po de necesidades desde

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 jóvenes estudiantes para viajes de estudios a cualquier parcular que quiera realizar un viaje de placer, etc. Relaciones Laborales las condiciones culturales en las cuales se desenvuelven los trabajadores diariamente, tale taless co como mo:: Lo Loss ca cana nale less de comu comuni nica caci ción ón con con ad admi mini nist stra rav vos os y dir irec ecv vos os,, la formalización, las ventas, la competencia del personal, el ambiente, entre otros; dichos factores inuyen en el nivel de sasfacción de los trabajadores con el desempeño de su trabajo. La invesgación buscó idencar de igual forma, si la relación directa entre las relaciones laborales y el rendimiento de los trabajadores, se evidencian en los operadores turíscos siendo éstas un factor clave para el correcto desempeño de sus acvidades, los cuales denen que “Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y eslos. El clima o cultura del sistema reeja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal” . Comportamiento

Organizacional  

la cultura organizacional inuye directamente en el desempeño laboral, el compromiso y la sasfacción de los trabajadores, trabajadores,  ya que cualquier cambio que se le realiza a la cultura es en la bús búsque queda da por aumen aumentar tar la com compe pevid vidad ad de la orga organiz nizaci ación ón la  la  función de la administración es orientar todas las áreas y recursos hacia mejoramiento de la acvidad de la empresa resalta, que la administración no se   encarga de crear las condiciones sino de propiciar  propiciar  el ambiente para que las personas desarrollen por   sí mismas el liderazgo y movación en su ambiente  ambiente   de trabajo. Si la cultura organizacional está arraigada a la sasfacción laboral que tenga un empleado en su  su   trabajo, se deduce entonces que está netamente   ligada al rendimiento laboral; es así como la socialización de normas de netamente comportamiento formales e informales dentro de la organización también   inuyen en la creación de una cultura fuerte, que  que  en efecto aumenta la producvidad de las personas  personas  en las organizaciones, ya que estos aprecian no  no  solo su trabajo sino que reconocen el valor de los   procesos en la organización sinéndose movados. Se inere que los objevos del los comportamiento   organizacional se concatenan con los de la organización al describir el comportamiento modo en el que se conducen las  las   personas y comprender el por qué lo hacen; que le permita establecer parámetros para predecir futuros  futuros   comportamientos y, nalmente, contro con trolar lar en cie cierto rto   gr grad ado o las las ac acv vid idad ades es huma humana nass en pr pro o del del lo logr gro o de  de  las met metas as organizac orga nizaciona ionales, les, afect afectando ando direct directament amentee   su comp compro romi miso so y sa sas sfa facc cció ión n labo labora ral, l, cambiando no  no la cultura sino el comportamiento de las personas.  personas.  De esta forma, se puede decir que toda persona  persona  ene una parcipación acva en las organizaciones,  organizaciones,   por medio de la cual puede alcanzar sus objevos  objevos   individuales, pero de igual forma no basta con ser

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eciente en el desarrollo de su trabajo sino ecaz  ecaz   en su parcipación en la organización, para que  que contribuya a la consecución de los objevos organizacionales. Rendimiento Laboral  como consecuencia de la inuencia que ejercen las aptudes y actudes de éstos en el desarr des arroll ollo o de las labor labores es rea realiz lizada adass en la emp empres resa, a, as asíí com como o inc incide iden n sus nivel niveles es de capaci cap acitac tación ión,, mo movac vacion iones es per person sonale ales, s, sup superv ervisi isión, ón, en otros otros fac factor tores es situa situacion cionale aless inherentes al ambiente de trabajo. En conrmación c onrmación de dichas suposiciones, se encuentran los aportes realizados. Estructurar la cultura organizacional y la forma en la que incide en el rendimiento de la organización sirve de punto de parda para estudiar el desempeño laboral de los empleados, se uliza como registro de éxito o fracaso dentro de las organ org aniza izació ción n y ele elemen mento to que in inuye uye en la cre creaci ación ón de val valore oress y com compor porta tamie miento ntoss evidenciables en símbolos, lenguajes, ritos difundidos entre los miembros y que resultan favorables o desfavorables en el servicio que ofrecen. En otras palabras, puede que no es esté té es escr crit ita, a, pe pero ro se palp palpaa en la form formaa de hace hacerr las las cosa cosass de la or orga gani niza zació ción n La profundización en los aportes teóricos antes expuestos, se hace aún más relevante, en la medida med ida qu quee est estos os log logren ren de demos mostra trarr su rel relaci ación ón con el ren rendim dimien iento to lab labora orall de los empleados en sus organizaciones, para el caso objeto de estudio, en los operadores turíscos. Metodología La inve inves sga gació ción n sobr sobree la cu cult ltur uraa or orga gani niza zacio ciona nall en el re rend ndim imien iento to labo labora rall de lo loss Operadores Turíscos se enmarca en las invesgaciones de po descripva, puesto que, al intentar analizar la cultura como factor inuyente en el rendimiento laboral, lo que se preten pre tende de es pu puntu ntuali aliza zarr las var variab iables les que car caract acteri erizan zan la cul cultur turaa org organi anizac zacion ional al que efecv efe cvame amente nte incide inciden n en el com compor porta tamien miento to de los traba trabajad jadore oress y por end endee en su rendimiento laboral. Metas 1. Lograr en menos de un año ser conocidos y reconocidos como agencia de viajes a nivel nacional. 2. Parcipar en proyectos enfocados a la preservación de ora y fauna en nuestro planeta. 3. Organizar paquetes de viajes para diferentes niveles educavos, a lugares donde se observe la protección del medio ambiente. 4. Ofrecer paquetes de viajes ejecuvos, facilitando a las empresas la organización de sus viajes de negocios.

Estrategia El agente de viajes registra la información que el cliente le proporciona durante el seguimiento de su programa de viajes. Puede ser de total sasfacción o algún percance en el servicio.

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Una vez que el cliente naliza su programa de viajes, el agente deberá obtener un reporte del grado de sasfacción de los servicios, el mismo que estará dado a través de una entrevista personal o una encuesta escrita, la cual puede ser entregada personalmente o vía correo electrónico. Registro de las encuestas y entrevistas en el sistema de gesón. Reunión periódica de los agentes de viajes (se recomienda semanal o quincenal) con el Supervisor para la evaluación de la información recopilada de los clientes y en caso hubiera alguna falla, la corrección inmediata de los procesos internos de la Agencia de Viajes Via jes y Tur Turism ismo o y las obs observ ervaci acione oness per perne nente ntess a los pre presta stador dores es de los ser servic vicios ios turíscos que estén en falta. Reuniones periódicas del Área de Ventas para la recopilación de ideas a parr de las experiencias y percepciones de cada persona involucrada en el servicio al cliente. Reunión del Supervisor de Ventas con el área de Markeng para el desarrollo de nuevos proyectos sustentados con la información de los clientes. Propuesta de nuevos proyectos a la Gerencia General . 1- Cons Consecució ecución n de la plena sa sasfacci sfacción ón de las neces necesidad idades es y expecta expectavas vas del clien cliente te (interno y externo). 2- Desa Desarrollo rrollo de un pr proceso oceso de mej mejora ora con connua nua en toda todass las acvid acvidades ades y proc procesos esos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora connua ene un principio, pero no un n). 3- To Tota tal, l, co comp mpro romi miso so de la Dire Direcc cció ión n y un lide lidera razg zgo o acv acvo o de to todo do el equi equipo po direcvo. 4- Par Parcipaci cipación ón de tod todos os los miemb miembros ros de la org organiz anización ación y fom fomento ento de dell traba trabajo jo en equipo hacia una Gesón de Calidad Total. 5- Invo Involucrac lucración ión del pro proveedo veedorr en el sistem sistemaa de Calid Calidad ad Tota Totall de la empres empresa, a, dado el fundamentall papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. fundamenta 6- Ide Iden ncac cación ión y Ges Gesón ón de los Pr Proces ocesos os Clave de la orga organiz nizaci ación ón,, sup supera erando ndo las barreras departamentales departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. 7- Toma de de decision cisiones es de gesó gesón n basa basada da en dato datoss y hechos obje objevos vos sob sobre re gesó gesón n basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.  ALGUNOS DE LOS CENTROS CERTIFICADORES DE CALIDAD SON: SON: -ISO (Organización Internacional de Estandarización, 1947): emite las normas ISO -CEN -CE N (Co (Conse nsejo jo Eur Europe opeo o de Nor Normal maliza ización ción,, 196 1961): 1): cre creado ado par paraa cub cubrir rir nor normas mas o las desarrolladas por ISO -AENOR (Asociación Española para la Normalización, 1986): emite las normas UNE y establece un registro de empresas, de consulta pública, que poseen el cercado de las normas ISO 9000

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-EFQM (European Foundaon For Quality Managemente): otorga los premios europeos de calidad y ha publicado el Modelo Europeo para la Gesón de la Calidad Total (1996), con un sistema de autoevaluación -ICTEE (In -ICT (Inst stuto uto pa para ra la Cal Calida idad d Tur Turís ísca, ca, 200 2000): 0): org organi anismo smo esp españ añol ol pri privad vado, o, creado creado especialmente, para empresas turíscas. En él queda encuadrado el INCAVE (Instuto para la Calidad de la Agencias de Viajes Españolas) Liderazgo y compromiso de la dirección: La dirección ene como misión planicar las acciones, organizar los medios e instrumentos y gesonar las acvidades a realizar para el cumplimiento de los objevos de empresa, así como del producto/servicio de calidad que cree ventajas compevas y valor añadido. Parcipación y compromiso de los miembros: Todos los integrantes de la empresa, desde la dirección hasta el puesto de mínima responsabilidad o nivel deben conocer cuál es el n conjunto de la empresa y la razón de ser de su acvidad, lo que implicará un personal movado, eciente y compromedo • Comunicación: Debe exisr un canal de movimiento de información limpio y able entre la dirección y el resto de la orga organizaci nización. ón. Esta premi premisa sa es impre imprescind scindible ible para facilitar la resolución de posibles conictos en el proceso producvo. • Cohesión: Es crucial que todos los miembros de la organización estén unidos y actúen hacia el mismo objevo. • Co Con nan anza za:: To Todo doss los los miem miembr bros os de la or orga gani niza zaci ción ón de debe ben n se sen nrs rsee se segu guro ross y compromedos con la estructura y el objevo de la empresa. Esto determinará también la movación y la implicación en el proyecto.

Programas OBJETIVOS ESPECIFICOS a. Contribuir al mejoramiento de la agencia fortaleciendo la capacidad c apacidad de atención. b. Promover el desarrollo integral del recurso humano. c. Elevar el nivel de compromiso de los empleados con respecto a las polícas, los planes, los programas, los proyectos y los objevos del Estado E stado y de la agencia; d. Fortalecer la capacidad, tanto individual como colecva, de aportar conocimientos, habilidades y actudes para el mejor desempeño laboral y para el logro de los objevos empresariales; e. Facilitar la preparación pernente de los empleados con el n de elevar sus niveles de sasfacción personal y laboral, así como de incrementar sus posibilidades de ascenso dentro de la carrera turísca. g. Esmular el mejoramiento connuo de los funcionarios, desarrollando una actud posiva hacia el trabajo. h. Actualizar y perfeccionar los conocimientos c onocimientos y habilidades del personal de la agencia.

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i. Promover relaciones laborales y humanas armoniosas en benecio de las personas y el ambiente de trabajo, para lograr una cultura de cambio en todos los niveles de la agencia, así como con la comunidad. k. Re Real aliz izar ar se segu guim imien iento to y eval evalua uació ción n a las las acv acvid idad ades es pl plan ante tead adas as en el pl plan an de capacitación, con el propósito de monitorear el impacto de las acciones planeadas. l. Empoderar a los clientes internos a través de los Programas de Capacitación, con el n de generar responsabilidad, compromiso y cricidad entre ellos. PLAN DE CAPACITACION a. Capacitación de corta duración: Es la que se realiza a través de cursos, seminarios, talleres, conferencias, foros, congresos, etc., organizados directamente por endades u organismos diferentes a la empresa. La capacitación que se pretenda debe de realizarse con la autorización de los directores, quienes podrán autorizar a sus funcionarios, asesores o colaboradores la parcipación a seminarios en cualquier parte del país: A los funcionarios se les cancelará el valor del seminario y los gastos. Aquellos seminarios, cursos o talleres programados por otras endades, de obligatoria parcipación será autorizada por los dueños de la agencia. b. Capacitación connuada: Es la que se realiza de manera periódica en varias sesiones, dirigida dirig ida a prom promover over el desa desarrollo rrollo y la capa capacitació citación n teóri teórico co - prácca prácca de los funciona funcionarios; rios; ofrecidos por instuciones especializadas, programas de actualización, capacitación, en materias tales como idioma extranjero, informáca, secretariado, etc., y en general sobre todas las materias que interesen y/o que se encuentren en el Plan Anual de Capacitación. La aprobación de este po de capacitación estará sujeta a que exista una relación directa entre la capacitación que se pretende adelantar y las funciones que esté desempeñando el solicitante. Así mismo, a la obligatoria correspondencia que debe exisr entre las neces necesid idad ades es indi individ vidua uale less de ca capa pacit citac ació ión n y las las cont conten enid idas as en el Pl Plan an Ge Gene nera rall de Capacitación. En todos los casos la Corporación asumirá hasta dos salarios mínimos mensuales legales vigentes, de los costos del valor del curso, teniendo en cuenta el empo de vinculación del funcionario, no inferior a un año. c. Capacitación Instucional o Cursos Cerrados. Es aquella realizada por la l a agencia a través de la Ocina de Personal, con base en el diagnósco de necesidades, para superar las limitaciones en términos de conocimientos o habilidades. d. Eventos colecvos: Son los programas que organiza la ocina de personal sobre temas de interés común, que ameritan ejecución masiva con el ánimo de alcanzar un impacto colecvo en el menor empo posible.

Proceso por realizar

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La agencia de viajes no cuenta con una planicación estratégica a largo plazo ni tampoco con un sistema de mejoramiento connuo, las herramientas administravas aplicadas actualmente se centran solo en las necesidades de la agencia y no las del cliente, esto hace que su gesón se pierda en acvidades que no agregan valor, es decir existe ine ineci cien enci cia, a, no ha hayy toma toma de de deci cisi sion ones es qu quee ob obed edez ezca can n a lo logr grar ar un unaa eci ecien enci ciaa administrava priorizando la sasfacción de nuestros clientes. La gesón por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar las ineciencias asociadas a la repevidad de las acciones o acvidades, al consumo inapropiado de recursos, etc. Todo proceso incluye una sucesión de acvidades que, necesariamente, enen cada una de ellas alguna acvidad precedente y lógicamente tendrá otra a connuación hasta su nal. Al espacio entre los límites establecidos para cada proceso, se le denomina ámbito del proceso. En el caso concreto de las agencias del sector servicios, donde coincide que el producto se consume en el momento en el que se produce, se actúa sobre el propio cliente al que se considera c onsidera como “sustrato” (entrada) (entrada) a transformar en producto con valor añadido al término del proceso de prestación de un servicio (salida). Por ello, el producto obtenido en el sector servicios se fundamenta en el mismo cliente, al que se ha aportado el valor añadido con una prestación de servicio determinada. Los procesos deben ser evalua eva luados dos per periód iódica icamen mente te ya que pa pare rendo ndo de las eva evalua luacion ciones es qu quee se rea realice licen, n, se pueden determinar los puntos débiles, y de esta forma establecer una estrategia completa encaminada a mejorar su funcionamiento. Se debe conocer qué es lo que interesa medir y cuándo, para controlar y mejorar nuestros procesos. Se efectuarán mediciones de fallas internas, externas, sasfacción del cliente, tasa de errores, empos de respuesta, calidad, cuellos de botella, etc. La evaluación del nivel de funcionamiento de un proceso, se realiza tomando como referencia un patrón de comparación denominado: patrón de excelencia funcional del proceso formado con los estándares de evaluación que se denan y que funcionarán como indicadores. La ulización de indicadores es fundamental para poder interpretar lo que está ocurriendo, y tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos o márgenes de tolerancia que permitan asegurar lo que hacemos a nuestr nue stros os clie cliente ntes. s. Cua Cuando ndo se est estéé fue fuera ra de lím límite itess el client clientee no est estará ará sasf sasfech echo, o, quedando en evidencia que no se controla lo que se hace. Servirán también para denir las nec necesi esida dades des de int introd roduci ucirr cam cambio bioss y pod poder er eva evalua luarr sus con consec secuen uencia cias, s, com como o as así í  también para planicar acvidades desnadas a dar respuesta a nuevas necesidades. Políca de Calidad  La mejor ejoraa con conn nu ua en la imp imple leme men nta taci ció ón y manten nteniimien miento to del SG SGC C y especialmente a conseguir la sasfacción del cliente en el cumplimiento de sus requisitos. 

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Establecer y revisar objevos anuales para la gesón de calidad.

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Cumplir con todos los requisitos legales aplicables, como así también los requisitos establecidos por la organización y sus clientes. Fomentar la parcipación de todos los empleados en la implementación y mejora connua del Sistema de Gesón de Calidad. Potencializar el liderazgo de la dirección mediante su compromiso con el Sistema de Gesón de Calidad. MISIÓN La empresa brinda una asistencia profesional a todos aquellos que necesiten un servicio de viaje. El esfuerzo está centrado en brindar respuestas rápidas, precisas y ecientes, buscando sasfacer a nuestros clientes con nuestro servicio, asesoramiento, compromiso, precio, solución de posibles inconvenientes (antes, durante ó después de cada viaje). Damos un servicio a medida, tanto para empresas, como para pasajeros individuales, ya sea viajen por placer o negocios. La capacidad de nuestro personal para brindar respuestas adecuadas forma parte de nuestr nue straa for fortal taleza eza,, ha hacien ciendo do seg seguim uimien iento to per perman manent entee sob sobre re las ope operac racion iones es qu quee se efectúan. 

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Nuestra principal herramienta es el acceso directo a la información a través de redes online de comunicación, sumado a un conocimiento de los PP indicados para cada servicio, así como condiciones mejoradas en relación con otras Agencias de la zona. El manejo adecuado de bases de datos obtenidas de nuestros clientes hace más dinámica la gesón comercial. VISION Promov Pro mover er el cre crecim cimient iento o sus susten tentab table le de la org organ aniza ización ción,, ba basad sado o en la inn innova ovación ción permanente tanto en la prestación de los servicios, el acercamiento a los clientes, la calidad de la información brindada, el asesoramiento adecuado para cada necesidad. Lograr una organización exible a los cambios que el mercado requiere, ancipar las tendencias para generar propuestas diferenciadoras y variadas. Fortalecer en forma constante la inversión en tecnología para el desarrollo de nuestra acvidad. Gene Ge nera rarr ac acci cion ones es que que es esm mul ulen en las las alia alianz nzas as con con or orga gani niza zacio cione ness que que cola colabo bore ren n socialmente en diversos ámbitos de la ciudad, a favor de la equidad social y el desarrollo deporvo. VALORES La em empr pres esaa se basa basa en la hone hones sda dad, d, el re resp spet eto o mu mutu tuo, o, el trab trabaj ajo o en eq equi uipo po,, la responsabilidad, el profesionalismo, la transparencia en las acciones, el compromiso, el crecimiento, la innovación constante y la importancia de nuestros clientes para la vitalidad de la empresa. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

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   Analizar los procesos y funciones de cada una de las áreas integrantes de la empresa con el n de idencar las debilidades inherentes, conocer los riesgos, sus efectos y denir las medidas a ulizar para reducirlos.  Idencar qué pos de controles internos se aplican en la actualidad dentro de la empresa para determinar si los mismos son sucientes y si no lo fueren establecer los necesarios.    Plantear mejoras a los circuitos administravos ventas-cobros, compras-pagos para que los mismos sean más ecientes.  Elaborar y poner en marcha la ulización de manuales de organización y funciones y de normas y procedimientos por escrito como principal herramienta de control.   Brin Brinda darr un plan plan de ca capa paci cita taci ción ón co con n el n de mov movar ar a to todo do el pe pers rson onal al a la implementación de los cambios planteados en los procesos. auditorías de gesón de markeng La Auditoría Interna forma parte del Control Interno, y ene como uno de sus objevos fundamentales el perfeccionamiento y protección de dicho control interno. Ventajas de la auditoría interna 

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a. Facil Facilit itaa una una ay ayud udaa pr prim imor ordi dial al a la di dire recci cción ón al ev eval alua uarr de fo form rmaa re rela lava vame ment ntee independiente los sistemas de organización y de administración. b. Facil Facilit itaa una una eval evalua uació ción n glob global al y obje objev vaa de lo loss pr prob oble lema mass de la em empr pres esa, a, que que generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los departamentos afectados. c. Pone a dispos disposición ición de la dirección un profundo conocimient conocimiento o de las opera operaciones ciones de la empr em pres esa, a, prop propor orcio ciona nado do por por el tr trab abaj ajo o de ve veri ric cac ació ión n de lo loss dato datoss cont contab able less y nancieros. d. Contribuye ecazmente a ev evitar itar las acvidades runa runarias rias y la inercia burocráca que que generalmente se desarrollan en las grandes empresas. e. Favorece la prote protección cción de los interes intereses es y bienes de la empresa fr frente ente a terceros.  Auditoría de la Estrategia de Markeng. Markeng. A. Misión del Negocio 1. ¿Se ha denido con claridad la misión del negocio, con orientación al mercado? ¿Es realizable? B. Objevos y Metas de Markeng 1. ¿Se han denido los objevos corporavos y de markeng de una forma clara que guíe la planicación y facilite la l a medición de resultados? 2. ¿Resultan apropiados los objevos de markeng dada la posición compeva, recursos y oportunidades de la compañía? C. Estrategia

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1. ¿Es capaz la direcc dirección ión de arcu arcular lar una clara estra estrategia tegia de marke markeng ng para alcanza alcanzarr los objevos propuestos? ¿Es convincente la estrategia? ¿Resulta apropiada a la situación en el ciclo de vida del producto, a las estrategias de la competencia y al estado de la economía? 2. ¿Uliza la compañía las mejores bases para segmentar el mercado? ¿Dispone de criterios sólidos para valorar los segmentos y escoger los mejores? ¿Ha desarrollado perles precisos de cada segmento? 3. ¿Ha desarrollado la empresa la estrategia de posicionamiento y el markeng mix adecuado para cada segmento? ¿Están distribuidos ópmamente los disntos recursos de markeng entre los principales componentes del markeng mix, es decir, calidad de producto, servicio, fuerza de ventas, publicidad, promoción y distribución? 4. ¿Hay sucientes o demasiados recursos para el cumplimiento de los objevos de markeng?

Conclusión -En conclusión, esta acvidad nos a servido para entender y evaluar los requisitos y herramientas necesarias para llevar acabo la administración de la calidad total de una empresa, en este caso decidimos basarnos en una empresa de agencia de viajes. Con este trabajo nos dimos cuenta de l a importancia que ene el control de calidad en las

or orga gani niza zaci cion ones es,, de debe bemo moss en ente tend nder er qu quee és ésta ta es fu fund ndam amen enta tall pa para ra qu quee los los productos o servicios en cueson, tengan buenos resultados.   -Para que una organización funcione es necesario que se pueda idencar hacia donde va, el rumbo que tomara, y cuantas personas necesitara para poder llevar a cabo un buen recorrido, además de que se debe tener mucho en cuenta que po de organización será, como se trabajara, los procesos que se seguirán y como se harán cada uno de ellos, crear estándares de calidad y de procesos es demasiado importante para que se pueda tener una guía que seguir, el ser encargado de una organización o trabajador conlleva un gran compromiso, ya que al ser todos parte del mismo equipo el trabajo de todos se ve reejado en el producto o servicio nal, que al n de cuentas es lo que determina si la empresa tendrá éxito en el futuro o no.

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-También vimos lo que es una empresa agencia de viajes y que es lo que conlleva, que son -También  las que nos facilitan alguna compra con disntos hoteles y diferentes líneas de vuelo, en basee a el pre bas presup supues uesto to des design ignado ado pa para ra dis disnt ntas as oca ocasio siones nes,, hoy en día ya podemo podemoss encontrar disntas agencias de viajes con benecios disntos unos de los otros. Estas agencias de viajes su objevo es darle el servicio al cliente recomendado la mejor opción para ellos en base a su empo, dinero y gusto. -En base a lo que habla sobre las etapas para implementar la calidad y el plan operacional, se nos deja muy en claro la importancia de éstos 2 puntos para poder llevar nuestra empresa a un nal deseado. Es de gran importancia también, el tener muy claro cada uno de ellos para no caer en abismos de información, ya que hay un orden el cual seguir, y si nos saltamos o desechamos uno, puede que todo el sistema se venga cuesta abajo. En E n una úlma instancia nos enseña a formarnos como buenos líderes, si nuestra meta es ser exitoso exit osos, s, se nos da esa her herram ramien ienta ta en inf inform ormaci ación ón pa para ra pod poder er des desarr arroll ollar ar nue nuestr straa capacidad de una mejor manera. -Este proyecto de invesgación ene como nalidad proporcionar información sobre las funciones que realiza una Agencia de Viajes. Así mismo conoceremos los antecedentes, objevos, funcionamiento y propósito de esta. Es de suma importancia para un contador conocer diversos pos de empresas ya que en el futu futuro ro podr podrem emos os en enfr fren enta tarn rnos os a la vida vida labo labora rall sin sin temo temorr de no cont contar ar con con lo loss conocimientos sucientes. El presente trabajo es la recopilación de información actualizada por medio de una ardua invesgación, logrando conocimientos acerca de cómo se administra una agencia de viajes. Espero que el presente trabajo cumpla los objevos para lo que fue creada. -Al terminar esta acvidad podemos conocer la importancia que la cultura de la calidad presen pre senta ta den dentro tro de las org organ aniza izacion ciones es y cuá cuáles les son los pa pasos sos pa para ra imp implem lement entarl arlaa adecuadamente. Esto nos va a servir para el proyecto que estaremos haciendo durante el semestre y tener con claridad que es lo que tendremos que hacer.

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Bibliografa Anda, Guérrez Cuauhtémoc; «Administración y calidad»; LIMUSA Noriega editores; México, 1995. Deming, W. Edwards; «Calidad, producvidad y compevidad a la salida de la crisis»; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1989. Gitlow Howard S. Management Internaonal, Inc., 1991. Planicando para la Calidad la Producvidad y una Posición Compeva. Editorial Ventura Ediciones S.A. de C.V. DF, México. Ishikawa, Kaoru; «¿Qué es control total de la calidad?»; Editorial norma; Colombia, 1986. Juran, Joseph M.; «Juran y la planicación de la calidad»; Editorial Díaz de Santos; Madrid, 1990.

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