Administracion de Hospitales

 

INDICE. Paginas

INTRODUCCION

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OBJETIVOS .

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HOSPITALES MODERNOS. • Organización del Hospital

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DIRECTOR O GERENTE. .

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Punto de vista de la gerencia en contra de las funciones técnicas .

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LIDERAZGO .

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Dimensión de la organización

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Dimensión Interpersonal

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Dimensión Individual .

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Liderazgo

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Autonomía Sectorial .

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Imperfección Sistemática

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División del Trabajo .

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Barreras dentro de la Organización .

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Barreras Personales .

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Importancia de la Comunicación

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Pasos para comunicarse mejor en Reuniones

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Comunicaciones clásicas de la Gerencia Hospitalaria

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Funciones relacionadas a la Movilidad entre Cargos

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Funciones relacionadas a la Distribución

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Funciones relacionadas a la Retribución

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COORDINACION

COMUNICACION .

RECURSOS HUMANOS

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Funciones relacionadas al Desarrollo Individual

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Recursos Humanos .

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Teoría sobre las Necesidades .

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Teoría sobre las Expectativas. . . . Teoría sobre el Aprendizaje Social y los Incentivos .

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Teoría de la Motivación

MOTIVACION •

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PLANIFICACION ESTRATEGICA.

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Definición de la misión Socio Económica .

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Elaboración del plan Estratégico

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Implementación Estratégica .

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Evaluación y Revisión

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Características de planificación Estratégica .

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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES •

Riesgo e incertidumbre

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Impacto a Mediano y Largo Plazo .

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Intersectorialidad e Interdisciplinaridad

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Juicio de Valores

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Mitos de la Lógica Racional en la toma de Decisiones

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Factores a considerar en la Toma de Decisiones

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Visión ssiistemática ddeel control de Ad Administración de de un Hospital .

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Componentes del control de Calidad .

CONTROL

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 Nuevas concepciones en el uso de la Información Inf ormación .

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SISTEMAS DE INFORMACION . •

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Redime Red imensi nsiona onamie miento nto de la la co comun munica icació ciónn hu human manaa en la gere gerenci nciaa Ho Hospi spital talari ariaa

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Modelo Básico de un sistema de Información Gerencial Hospitalaria

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Si Sist stem emas as Mod oder erno noss de Com Compu puttació aciónn en la Adm Admin iniist stra raci ción ón Ho Hosp spiita tallar aria ia .

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Departamento de Computación

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Fichas Médicas en el sistema de Información

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Registros

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ESTRUCTURA . . . . . • Fase de Jerarquización del Poder y Autoridad

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Fase de la perspectiva o por Objetivos

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Fase de la Flexibilidad por Modulación

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Estructura Clásica en el Siglo XX

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Departamentos Hospitalarios Modernos

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ADMI AD MINI NIST STRA RACI CION ON HOS HOSPI PITA TALA LAR RIA (APL (APLIC ICAC ACIÓ IÓN N DEL DEL DESA DESAR RROL ROLLO LO)) .

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Administración y Organización Hospitalaria Jornadas y Horarios . . . .

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Calculo del Personal .

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Descripción y Esquematización de los Procedimientos

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Clasificación del Personal

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CONCLUSIONES

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BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCIÓN. La Administración Administración de un Hospital, los principale principaless componentes que se necesitan necesitan en la tarea de administración administración y una serie de fundamen fundamentos tos y característica característicass que nos llevan a la implementación implementación de un proceso administrativo, se presentan en la siguiente exposición. Tratando temas como Liderazgo, Toma de decisiones, Control Gerencial y Evaluación de Calidad, Recursos Humanos, Sistemas de Información; todo esto aplicado en la Administración de Hospitalaria. Reuniendo conceptos claves y explicados de una forma que sea captada la idea principal de cada tema.

Además, el presente también es un consoli consolidado dado de clases otorgadas a los encargados o al departamento de administración de un hospital, para que su trabajo administrativo y la toma de decisiones les sea más confiable en cualquier caso o situación que se les presente. Dividiendo el trabajo, en dos partes: La primera un componente teórico sobre cada punto presentado de manera resumida. La segunda es la aplicación de toda la teoría en el caso de la Administración de Hospitales, resumiendo las técnicas y características llevadas a la práctica en esta parte. En esta presentación hemos dejado expuesto que le puede ser de tanta utilidad al administrador administ rador hospita hospitalario lario de segundo o tercer nivel, como a todo el equipo de salud que busca una adecuada respuesta a la organización y administración de la red de servicios de salud.

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OBJETIVOS. General.

Conocer la administración hospitalaria en todos sus campos de aplicación y determinar los componentes que llevan a una mejor toma de decisiones, respecto a dicha administración. Específicos.

Detallar los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital. Mencionar brevemente en que consiste la administración de un hospital.

Determinar las funciones en las que interviene el departamento administrativo de un hospital. Dar a conocer las características del proceso administrativo y proporcionar información sobre el manejo y uso de estas al ser aplicadas en la toma de decisiones, que beneficien a la organización.

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1. HOSPITALES MODERNOS. Los cambios que ocurren en el mundo que nos rodea exigen de todas las organizaciones ya sean estas publicas o privadas una capacidad de adaptación e innovación constante, estas exigencias y tecnologías nuevas generan presiones para establecer nuevas formas de proceder para aumentar el impacto de la institución en la comunidad. Los hospital hospitales es como pres prestado tadores res de ser servici vicios os de releva relevancia ncia social social deben estar atentos atentos al desarrollo de tecnologías no solo para adaptaciones temporales para circunstancias favorables, sino para acciones gerenciales ya que el aprovechamiento al máximo de los conocimientos mejorara la eficiencia y eficacia al prestar los servicios. El progreso de los hospitales puede ser visto como resultado de la capacidad gerencial de responder a los desafíos impuestos por los cambios de la sociedad, económicos, políticos y tecnológicos. Entre estas condiciones y cambios podemos destacar: 1. El progr progreso eso tecn tecnológ ológico ico en el áre áreaa medico medico-hos -hospit pitalar alaria, ia, que brinda brinda oportuni oportunidad dad de mejorí mejoríaa constante en la atención a la salud y genera un aumento en la productividad del hospital. 2. El desar desarrol rollo lo socio socioeco económi nómico co de la reg región, ión, pue puesto sto que es el respons responsabl ablee del crecimi crecimiento ento de enfermedades crónicas, sin reducir las causadas por dificultades físicas. 3. Transfe Transferencia rencia ha hacia cia el hos hospital pital de uuna na serie de activid actividades ades medicas, medicas, que antes antes se desarrolla desarrollaban ban domésticamente. 4. Desarro Desarrollo llo de la ciencia medica qu quee impone ttratamie ratamientos ntos variados variados e individua individuales les que exigen exigen una estructura compleja para su ejecución. 5. La image imagenn extern externaa que cualqu cualquier ier serv servici icioo medico es mejo mejorr prest prestado ado en el hospital, hospital, lo que logra logra que las personas no utilicen los centros de salud. Esos factores externos y muchos más hacen que el hospital moderno sea una institución compleja en la que la administración pasa hacer una preocupación principal. Esto mismo genera que se refuercen ideas sobre eficiencia y racionalidad que antes era de segundo plano, la función administrativa gana mayor espacio en el hospital ya que se integra a varias actividades de asistencia

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y no se ve como una instancia de apoyo aunque el énfasis sea en la dimensión gerencial, se entiende que el desarrollo de un hospital depende también de su desarrollo físico y tecnológico. El modelo de un hospital moderno proporcionado de tecnología y de una organización apta para prestar servicios de calidad causa satisfacción en los usuarios y en el ambiente interno del personal. De esta forma en el sentido de modernizaci modernización ón de un hospital se deben considerar considerar tres dimensiones tecnológicas las cuales son: 

Dimensión tecnológic tecnológica  a : esta debe ser vista como un proceso de innovación constante en la cual los nuevos equipos sean accesibles a la práctica medica por lo cual es necesario que la dirección del hospital preste atención continua para evitar que los equipos, prácticas y métodos de acción se vuelvan obsoletos. La experiencia ha demostrado que la tecnología médica es compensa comp ensatori toria. a. Pues ha proporc proporcion ionado ado dia diagnós gnóstic ticos os más rápidos rápidos y preciso precisoss además además de tratamientos especializados, en la cuestión económica ha generado una disminución en los costos directos e indirectos de la salud pues reduce el tiempo de internamiento hospitalario.



Dimensión física : la obtención obtención de nueva tecnología tecnología exige muchas veces el cambio del espacio físico, la mayoría de las veces son hospitales que fueron construidos hace mucho tiempo y al introducir equipos nuevos se tiene la dificultad de tener que realizar modificaciones a la estruct est ructura ura ya exis existen tente, te, la moderni modernizaci zación ón fís física ica es impresc imprescindi indible ble para poder poder realizar realizar la innovación tecnológica. El hospital moderno necesita de dependencias flexibles y apropiadas con las nuevas tecnologías y conceptos de administración y atención medico-hospitalaria, es preciso que el espacio pueda ser modificado con facilidad para que la adquisición de equipos sea más viable.



Dimensión humana y gerencial : las estructuras y métodos poco actualizados hacen que los gerentes hagan un esfuerzo en busca de mejorar mejorar los result resultados ados en el sistema administrativo administrativo de los hospitales los cuales son muy deficientes pero el todavía bajo nivel de inversión en la administración genera frustraciones lo que los desalienta e inicia un ciclo de ineficiencia como producto de la frustración lo que genera que se pierdan oportunidades de desarrollo personal y profesional, en el punto de vista gerencial la modernización es el desarrollo de un nuevo modelo

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de gestión medico-h medico-hospitala ospitalaria ria que apoya apoyado do con tecnolog tecnologías ías avanzadas avanzadas será mas eficiente eficiente y satisfacer a los usuarios, por lo cual es necesario una capacitación gerencial para adquirir conoci con ocimi mient entos os sobr sobree al alte tern rnati ativa vass gerenc gerencia iale less mod moder erna nass que eq equiv uivale alenn a la tecnol tecnolog ogía ía medico/hospitalaria que se esta utilizando.

ORGANIZACION DEL HOSPITAL. NIVELES DE PODER

GOBIERNO SUPERIOR  O CONSEJO



CUERPO CLINICO CLINICO:: INTERNAC INTERNACION ION AMBULATORIO DIAGNOSTICO – LAB, R-X, E.C.G. TRATAMIENTOS ESPECIALIZADOS (FISIOTERAPIA, SANGRE, ETC.) AUTITORIA



ENFERMERÍA NUTRICION SERVICIO SOCIAL FARMACIA REGISTRO MEDICO ODONTOLOGIA

     

COMITES

ADMINISTRACIÓN:INFORMACIÓN / COMINICACION MANTENIMIENTO LIMPIEZA LAVANDERIA PERSONAL RELACIONES PÚBLICAS SERVICIO DE VOLUNTARIAS CONTROL DE COSTOS MATERIALES / SUMINISTROS COMPRAS / INVENTARIOS TRANSPORTE

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2. DIRECTOR O GERENTE. Ser gerente es algo cada día más desafiante, las habilidades recomendadas para que una persona se convierta en administrador hospitalario han variado en los últimos años puesto que no se ve la gerencia como tradicionalmente sé hacia creyendo en un rango de planificación, análisis y dirección a mediano y largo plazo sino como algo imprevisible, fragmentado y a corto plazo, los cambios rápidos las tecnologías ha revolucionado el mundo del gerente, problemas complejos exigen atención y solución rápida, estos problemas también tienen su componente de novedad los cuales no desaparecen desaparecen o resuelven por si solo solos, s, no se detectan y analizan fácil fácilmente mente exigen exigen para ser solucionados mas que el sentido común y la buena intención de las personas, un gerente busca integrar y coordinar de forma efectiva los recursos de los que dispone, siempre es un trabajo in incom comple pleto to,, Que exi exige ge encon encontrtrar ar nuev nuevos os recur recursos sos y trtrans ansfor forma marr la lass ta tare reas as in inter terna nass pa para ra acondicionar las nuevas informaciones, demandas y necesidades existentes. Las referencias básicas de un gerente son la misión, objetivos y responsabilidades del hospital que dirige, es un trabajo completo y desgastante que posee presiones a corto y largo plazo, se debe tener una visión global en un medio cambiante, la mayoría de los gerentes de hospitales solo tiene contacto con la gestión cuando asume el puesto de administración por lo que llega sin preparación sistemática para el cargo y asume que su experiencia anterior y sentido común serán suficientes para el buen desempeño de su gestión hospitalar suficientes hospitalaria, ia, estos factores son de utilidad pero no son suficientes para ser un buen gerente el asumir un cargo administrativo o de dirección requiere cambios fundamentales. Se presume que ciertas personas que poseen cualidades naturales como adquiridas en su profesión pueden ser buenos gerentes pero estas cualidades aun que son importantes pueden ser insuficientes para desarrollar una buena gestión de gerencia, la complejidad de la organización moderna exige habilidades habilidades admin administrati istrativas vas superiores superiores a las de la experiencia y sentido común común.. Se determina que el liderazgo es esencial para la administración pero no es la única habilidad necesaria pues existen habilidades típicas tanto de gestión como de liderazgo que no son excluyentes entre sí

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los gerentes y los líderes se forman de diversas maneras de pensar y actuar. La separación entre las habilidades de gestión y liderazgo sirve para mostrar lo importante que es aprender habilidades diversas para obtener una nueva forma de dirige grandes proyectos y organizaciones como los hospitales.

PUNTO DE VISTA DE LA GERENCIA EN CONTRA DE LAS FUNCIONES TÉCNICAS.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

PERSPECTIVA DE LAS FUNCIONES TÉCNICAS. Obte Obtenci nción ón ddee re result sultado adoss po porr el pro propio pio esfuerzo. Ori Orienta entación ción pri priorit oritari ariaa a llaa profe profesió siónn y técnicas de trabajo. Acce Acceso so a informa informació ciónn e ins instru trument mentos os de de trabajo por proceso interno. Cont Control rol de ttare areas as ppor or uuna na ppers erspect pectiva iva de ejecución racional. Pre Presion siones es ddee co corto rto plazo plazo pa para ra las las ttarea areass previsibles. Trab Trabajo ajo nnorm ormalme almente nte rruti utinari narioo y pr previs evisibl iblee Tend Tendenci enciaa a pe persp rspecti ectiva va lilimit mitada ada y sec sectori torial al de la organización. Rela Relacio ciones nes huma humanas nas int interna ernass ce centra ntradas das en grupos específicos. Comu Comunic nicació aciónn in inter terpers personal onal res restrin tringid gida. a. Trabajo evaluado a cort cortoo plaz plazo. o.

PERSPECTIVA E LA GERENCIA. 1. Obt Obtenci ención ón de result resultados ados por medi medioo de otro otros. s. 2. Orie Orientac ntación ión prio priorita ritaria ria a objet objetivo ivoss de trabaj trabajoo colectivo. 3. Acce Acceso so a infor informac mación ión sobre sobre todo todo por análisi análisis. s. 4. Cont Control rol de tare tareas as por por un punto punto de vis vista ta de de decisión y opción. 5. Presi Presion ones es para para pr preoc eocupa upars rsee con con perspectivas de mediano y largo plazo. 6. Tra Trabajo bajo fra fragmen gmentad tado, o, intermi intermitent tentee e imprevisible. 7. Tend Tendenci enciaa a adqui adquirir rir un punt puntoo de vis vista ta de de organización en factores externos. 8. Rel Relacio aciones nes humanas humanas variada variadass basada basadass en en relaciones internas de jerarquías. 9. Comu Comunica nicació ciónn int interpe erperso rsonal nal int intensa ensa.. 10. Trabajo eevaluado valuado a mediano, mediano, largo pl plazo. azo.

3. LIDERAZGO. El liderazgo es la dimensión gerencial que más ha llamado la atención de quien trata de administrar administ rar una gran adminis administración tración puesto que deja implícito no solo la aceptación de una persona como líder sino su capacidad de agregar intereses e influenciar a otros para obtener compromisos en una causa común, para jefes y gerentes gerentes el liderazg liderazgoo se ha convertido en una palabra común en su hablar administrativo muchos desean tener esta habilidad en especial los gerentes que lo ven como instrumento para inducir a las personas y conservar el poder. La idea de liderar es más agradable que la de administrar, comandar, dirigir o gestionar dentro de una organización jerárquica las personas esperan ser supervisados y corregidos en lo que

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realicen mal, el supervisar dentro del liderazgo no disminuye sino que aumenta la confianza en el trabajo bien hecho. Los lideres lideres en reali realidad dad son perso personas nas comun comunes es que pued pueden en transmiti transmitirr un poder poder a las personas pers onas ba bajo jo su mando lo cua cuall les fac facili ilita ta el desarroll desarrolloo de su potencial potencial gene generand randoo en estos confianza, iniciativa hacia un ideal lo cual les permite aceptar errores. El líder es un producto de persistencia y constancia en el aprendizaje de habilidades interpersonales dentro de una organización, por lo tanto estas habilidades están al alcance de todos lo gerentes los cuales pueden tomar ciertas costumbres para aumentar su capacidad de liderazgo y  deben tomar en cuenta tres dimensiones en las cuales están involucrados ellos y las personas bajo su mando, estas dimensiones son:

Dimensión de la organización . 1. Orient Orientarse arse pa para ra con conocer ocer a fondo la mis misión ión so socioecon cioeconómica ómica ddel el hos hospital. pital. 2. Con Conocer ocer bbien ien llos os ob objeti jetivos vos de de la or organi ganizac zación. ión. 3. Ori Orient entarse arse sie siempre mpre hacia hacia eell ffutur uturo. o. 4. Estudia Estudiarr los objetiv objetivos os de la organizaci organización ón par paraa logra lograrr sus propósi propósitos. tos.

Dimensión interpersona interpersonal.l. 1. Comunic Comunicarse arse ccon on el persona personall para establec establecer er un significado significado colectiv colectivo. o. 2. Ejercit Ejercitarse arse en la bús búsqueda queda de nuevas ssolucion oluciones es e ide identific ntificar ar nuevos problemas. problemas. 3. Anal Analiza izarr de for forma ma cri critic ticaa los proc procesos esos,, técn técnica icass y tradicion tradiciones es del hospit hospital al para crear crear nuevos nuevos métodos. 4. Comunic Comunicar ar ide ideas as y formas de comprensión comprensión de los fenómeno fenómenoss de la organizaci organización. ón.

Dimensión individual. 1. Rec Recon onoc ocer er el vvalo alorr de la lass per person sonas. as. 2. No iidea dealiliza zarr a llas as pper erson sonas. as. 3. Val Valorar oraraa las rela relacion ciones es per person sonales ales est estrech rechas. as. 4. Se debe confia confiarr en la gente y permiti permitirr que desarrol desarrollen len sus propios métodos de trabajo. trabajo.

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El verdade verdadero ro líd líder er es un ind indivi ividuo duo cap capas as de inverti invertirr tiem tiempo po y energía energía en el futur futuroo de su organización y de sus trabajadores, la esencia del liderazgo no es obtener poder sino brindarle poder a otros y así realizar sus intenciones manteniéndolas por largo tiempo.

LIDERAZGO 1. MA MANT NTEN ENER ER FU FUNC NCIO IONA NARI RIOS OS IN INFO FORM RMAD ADOS OS SOBR SOBRE E EL HO HOSP SPIT ITAL AL (CON (CONDI DICI CION ONES ES,, OPERACIÓN). 2. ESTI ESTIMULA MULAR R SATI SATISFA SFACCIO CCION N POR LLOS OS EXI EXITOS TOS ALCAN ALCANZADO ZADOS. S. 3. VAL VALORIZ ORIZAR AR LOS MANUA MANUALES LES (R (REGLA EGLAS S DESC DESCRIPC RIPCION IONES). ES). 4. RE RECON CONOCE OCER R BU BUENO ENOS SD DESE ESEMP MPEÑ EÑOS. OS. 5. INFORMAR A LOS FUNCIONA FUNCIONARIOS RIOS NUEVOS PROCEDIMI PROCEDIMIENTOS, ENTOS, METAS, POLITICA POLITICAS, S, ET ETC C 6. ES ESTAB TABLEC LECER ER MEC MECANI ANISMO SMOS S PA PARA RA RET RETRO RO-AL -ALIME IMENT NTACI ACION ON SO SOBRE BRE LAS RE REACC ACCION IONES ES (DE LOS COMUNICADOS). 7. “ACC “ACCIÓN IÓN DE P PRES RESENCI ENCIA”, A”, COMPAR COMPARTIE TIENDO NDO LA IINFOR NFORMACI MACIÓN. ÓN. 8. OTROS.

4. COORDINACIÓN. Gerenciar una gran organización significa afrontar una variedad de factores técnicos, además de una diversidad de comportamientos humanos. Al principio esa diversidad lleva a una imagen de contradicción, contradicción, cuando se piensa en la organiza organización ción como algo integrado u ordenad ordenado. o. Un hospital no es una maquina ni un organismo. Las analogías de un hospital con maquinas, organismos u otras instituciones, tan frecuentes en el sentido común de la gente, no reflejan la verdad de la vida de la organización. La organización es una construcción construcción humana arbitraria y abstracta que se convierte en una realidad específica por la acción de sus miembros. La construcción se lleva a cabo normalmente con una base lógica y racional, a partir de una intención explicita de alcanzar su objetivo. Mientras tanto, cuando se designa papeles y funciones a seres humanos que deben responder por la acción integrada dentro de la organización, no se elimina de la gente sus diversas personalidades, percepciones y concepciones sobre la realidad, ni sus hábitos, valores o formas de compromiso.

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La función gerencial que busca esa integración es la función de coordinar. coordinar. La coordinación coordinación tiene como objetivo reunir los diversos factores organizativos e integrar personas que son separadas deliberadamente y arbitrariamente y arbitrariamente. La coordinación se hace una necesidad pues la vida de la organización es un constante desvío desv ío de lo des deseado eado:: las discre discrepanc pancias ias de acciones acciones adminis administrat trativas ivas y de comport comportamie amientos ntos individuales son inherentes a la vida dela organización. Estas discrepancias, a veces definidas como verdaderas verdader as paradojas, pueden explicars explicarsee por los factores abajo mencionado mencionadoss y que, en la practica, constituyen verdaderos desafíos a la coordinación.

Autonomía sectorial. La especialización moderna hace a la organización del trabajo una pluralidad de funciones profesionales las cuales, para ser bien ejecutadas, necesitan de una concepción acentuada de autonomía. Cuanto mayor es el grado de autonomía, mayor es la posibilidad de concepciones diversas sobre los objetivos y métodos de acción. Por lo tanto, la organización es no-solo la visión global de los objetivos, sino también una suma de concepciones sectoriales que convergen y divergen de la totalidad. En ese sentido, la coordinación es la función de reconstruir el conjunto a partir de intereses y acciones comunes de los diversos sectores.

Imperfección sistemática. La or orga gani niza zaci ción ón es un si sist stem ema, a, pero pero no es un si sist stem emaa per erfe fect ctoo en el que la lass interdependencias y variaciones provocan adaptaciones inmediatas y equilibradas entre los diversos subsistemas. Los subsistemas organizativos son heterogéneos: actúan en ambientes diferentes, ejercen funciones diversas y tratan con clientelas que exigen una variedad enorme de productos y servicios. Diferentes ambientes imponen presiones diversas, generando respuestas variadas a las exigencias específicas y, en la mayoría de los casos, en desarmonia con acciones de otros sectores.

División del trabajo. La división del trabajo no es solo una forma de definir tareas y de atribuir papeles y funciones a las personas. La división del trabajo es también una forma de distribuir recursos de

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poder e influencias y de establecer la naturaleza, las formas y de posibilidades de comunicación entre la gente. Por eso, la división del trabajo produce, al mismo tiempo, aislamiento e integración entre las personas: aleja y acerca a la gente, impone y reduce barreras de comunicación. Los factores mencionados ilustran la proposición de que la organización defiere de otros sistemas porque se mantiene unida por acción y coordinación. La coordinación es la función gerencial por excelencia, pus con esta se busca resolver las contradicciones inherentes a la idea de organizar. La coordinación busca desarrollar: 1. Homogeneidad  a partir de la diversidad, heterogeneidad e imperfección sistémicas. 2. Organización a partir de una construcción arbitraria. 3. Unidad y Totalidad por la suma de acciones de sectores semi-autónomos o independientes. 4. Interacción a partir del aislamiento causado por la división del trabajo. La coordinación es, entonces, la función de integrar y armonizar la totalidad de la organización basándose en la acción interactiva . En la práctica, la coordinación es un incentivo a la interacción

dirigida; difícil de definirse concretamente por el alto grado de variación valorativa implícita en la idea de la harmonización. Como la buena coordinación es el fruto de habilidades gerenciales que promueven la interacción, la integración y la armonía entre los diversos sectores de una organización, se recomienda a los gerentes y a los jefes que faciliten al máximo posible la solución de problemas cerca del lugar de donde ocurren. El ejercicio de la función de coordinar requiere, entonces, promover la flexibilidad y estímulos para los funcionarios, para que procedan con cierto grado de autonomía en la búsqueda de resultados. Entre las sugerencias que normalmente se les hacen a los jefes y gerentes para mejorar su acción de coordinar, se destacan las siguientes: 1. Estimu Estimular lar a los su subordinad bordinados os par paraa que busquen soluci soluciones ones a los problemas. problemas. 2. Crear estruct estructuras uras fun funcionales cionales flexibl flexibles, es, usando usando gru grupos pos de ttrabajo rabajo temporar temporarios. ios. 3. Incenti Incentivar var la pa participa rticipación ción de es especiali pecialistas stas de ttrabajos rabajos en grupo. grupo.

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4. Promove Promoverr reuni reuniones ones pe periódica riódicass entr entree sect sectores ores y niveles jerárquicos jerárquicos diferent diferentes. es. 5. Divulg Divulgar ar info información rmación conside considerada rada imp importante ortante para el trabajo trabajo de la organización. organización.

5. COMUNICACIÓN. Existen dos tipos de contradicción en la comunicación: la primera es que la importancia de la comunicación administrativa es tan fácilmente notable que, en principió, no se necesitarían mayores análisis. De hech hecho, o, un gere gerent ntee pasa pasa la mayo mayorr par parte te del titiem empo po co comun munic icán ándos dose: e: ro romp mper er la comunicación eliminaría el propio ejercicio de la función gerencial. La segunda razón es que la comun com unica icaci ción ón esta esta pre prese sente nte en tod todas as las ot otras ras fun funci cion ones es gerenc gerencia iale less co como, mo, po porr ej ejem emplo plo,, planificación, coordinación y control. El análisis de esas funciones siempre implica tratar también con la comunicación. La comunicación administrativa es un proceso social en el cual una persona desea transmitir a otra cierta información. En ese proceso participan la persona que envía el mensaje y la que lo recibe. La comu comunic nicac ación ión comi comienz enzaa como como un proce proceso so estri estrict ctame amente nte pe pers rsona onal,l, es de deci cir,r, el pensamiento del comunicador. De acuerdo con sus valores, concepciones y percepciones, este codifica la idea que desea transmitir a alguien. Cuando el otro recibe el mensaje, se inicia un nuevo proceso en el pensamiento. La comunicación se completa cuando el receptor comprende el mensaje y proporciona a los otros alguna respuesta de que las ideas fueron bien entendidas. En la práctica el proceso descrito no resulta tan simple como parece. La comunicación administrativa se lleva a cabo no solo en un medio altamente personal y valorativo, valorat ivo, sino también variable en cuanto a la forma y al medio en que se utiliza. utiliza. La comunicación comunicación es un proceso por el cual los individuos atribuyen significados a sus percepciones del mundo. Ese proceso establece nuevas jerarquías entre los conocimientos que se poseen. Por lo tanto, la comunicación administrativa no puede ser vista simplemente como una transmisión pasiva de datos, según canales preestablecidos, entre personas y gripos de una organización. organiz ación. La comunica comunicación ción administrati administrativa va posee canales canales,, formas predeterminadas predeterminadas que hacen a

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las personas más o menos dispuestas a la comunicación. Por medio del estudio de los obstáculos para su ejecución que mejor se comprende la comunicación administrativa. Tales obstáculos son de dos naturalezas: de la organización y humanos.

Barreras dentro de la organizació organización. n. Estas barreras tienen que ver con el contenido del mensaje y con los canales establecidos para la comunicación. Se refiere a los obstáculos mas directamente creados en determinada institución. Ejemplos de estas barreras pueden ser: 1. Exc Exceso eso de infor informaci mación ón: transmisión efectiva de datos que reduce la capacidad de procesamiento del interlocutor, tanto como su capacidad de atribuir relevancia y comprender el real significado del mensaje. 2. Omisión de claridad en el contenido del mensaje : no existe transmisión de información disponi disponible, ble, fác fácilm ilmente ente rec recopil opilada, ada, u omi omisión sión intencio intencional nal de datos, datos, normalme normalmente nte para garantizar la seguridad y conveniencia de quien la envía. 3. Falta de claridad en el documento del mensaje :  demasiado uso de jerga técnica, incomprensible para la mayoría de los interlocutores.

Barreras personales personales.. Las barreras personales tienen que ver con la personalidad, capacidad de expresión y estilos gerenciales. Estas se refieren a las características inherentes a la personalidad, o aprendidas externamente, que son traídas por el individuo a la organización. Esas barreras pueden ser ejemplificadas en los siguientes factores: 1. Inte Interacc racción ión pers personal onal defic deficiente iente: la dif dificul icultad tad para para las rel relacio aciones nes persona personales les gene genera ra desc desconf onfia ianza nza,, prot protecc eccio iones nes,, def defens ensas as,, que que re rest strin ringe genn el ac acces cesoo a la ve verda rdadd de la información. 2. Falta de apoyo del grupo de referencia : la comunicación administrativa es un proceso social que involucra siempre a más de dos personas, pues incluye a sus grupos de referencia y a las actividades en que se encuentran. 3. Énfasis en el estatus social : acentúa las diferencias humanas por cualquier factor, sea esto profesional, edad, jerarquía, cargo, etc., y ayuda a crear distanciamiento entre las personas.

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El análisis de las diferentes barreras para la comunicación sirve para reforzar la idea de que la comunicación comunic ación es sobreto sobretodo, do, sentimiento, personali personalidad, dad, estilo y variación. variación. Esta posee motivos y formas que, en parte, son únicos de cada personalidad. Por lo tanto, la comunicación exige de los interlocutores comprensión, tolerancia y atención a las diversas formas que las personas usan para expresarse.

Importancia de la comunicación. 

Casi todas las funciones gerenciales son ejercidas a través de comunicación



Los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo comunicándose. Eso no significa necesariamente que son buenos comunicadores



La eficiencia en la gerencia aumenta cuando la comunicación se vuelve más efectiva



Los ger gerent entes es pos posee eenn vari varios os me medio dioss de com comun unica icaci ción; ón; si sinn embar embargo go,, us usan an mas intensamente la comunicación oral cara a cara



La comunicación es un proceso social que exige, no solamente la transferencia de información informac ión de una persona a otra, sino también, el significado y la comprens comprensión ión que la persona comunicada posee sobre la información.

Pasos para comunicarse mejor en reuniones. 

Preparase sobre el tema y sobre los objetivos de las reuniones, teniendo claro el tipo de conclusión esperada.

 

Lea el material de apoyo necesario para el seguimiento de las decisiones No provoque alteraciones ni en la agenda ni en el tema de discusión



Considere y respete las opiniones de los otros participantes



Oiga atentamente y evite la realización de actividades paralelas.

Comunicaciones clásicas de la gerencia hospitalaria. (Según Federación Internacional de Hospitales) 

Evaluación de necesidades



Formulario de objetivos

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

Movilización de recursos



Desarrollo de apoyo financiero



Organización de la estructura administrativa.



Delegación de autoridades.

 

Relacionamiento personal. Supervisión y control.



Coordinación de subsistemas.



Responsabilidades.



Vigilancia de calidad.



Identificación de nuevos problemas.



Planificación.



Promoción de innovaciones.

6. RECURSOS HUMANOS. El progreso tecnológico ha contribuido a que los productos y servicios y la manera en que estos son producidos o prestados sean cada vez más semejantes. La innovación, la calidad y la produ product ctiv ivid idad ad pasa pasaron ron a ser té térmi rminos nos predo predomi minan nantes tes en la búsque búsqueda da po porr la su super pervi viven venci cia, a, importancia y progreso de una organización. Esos temas siempre se prestaban junto a una fuerte preocupación con la dimensión humana reflejada, por ejemplo, en la mayor atención al público y cliente y en la calidad de la vida funcional. De hecho, en un mundo de mayor uniformidad tecnológica, las grandes diferencias entre empresas o públicas se notan por la calidad de los recursos humanos. La productividad y la calidad dependen del esfuerzo y la capacidad de los recursos humanos disponibles. Son las personas las que aportan las habilidades, los conocimientos y la experiencia necesaria al desarrollo de una organización. En ese contexto, los hospitales contemporáneos al sentir las presiones por más y mejores servicios, servici os, acaban de concluir que la mayor parte de su lucha diaria tiene que ver con la calidad y el desarrollo de las personas.

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Se mantienen funciones clásicas de como atraer, mantener y capacitar a las personas pero también se introducen nuevas perspectivas sobre el ser humano en el trabajo. Esas nuevas visiones están relacionadas a la satisfacción profesional y al progreso junto a una nueva atención sobre la inserción y el desarrollo integran de la persona en el ambiente de trabajo. Entonces, la gestión de recursos humanos adquiere una importancia estratégica y deja de ser secundaria o posterior a la planificación de la organización. Pasa a ser vista y estructurada de forma diversa, incluyéndose principalmente: 1. La vinculación mas estrecha con la planificación estratégica : la planificación estratégica del hospital, define sus objetivos y prioridades. De esos objetivos es que surgen los conocimientos, habilidades necesarias, nuevas formas de proyectar el papel de las personas en el ambient ambientee de trabajo, criter criterios ios de contribu contribución, ción, retribuci retribución ón y posibilidades posibilidades de progreso progreso de cada cual. 2. Una marcada de descentralización en la gestión de recursos humanos : las variaciones en la tecnología, en las demandas de mercado y en la necesidad creciente de identificar a la clientela, han fortalecido las perspectivas sectoriales en la definición de las políticas e implementación de asuntos relativos a la gente. La nueva visión estratégica de la gestión de recursos humanos puede ser entendida si se hace un constaste con las perspectivas más clásicas. La gestión de recursos humanos se inicio como una simple función de registro del personal a lo cual fueron sumadas las funciones legales que hoy contribuyen, en casi todos los países, un laberinto jurídico de derecho laboral. De esa manera, se hicieron resaltar, en determinadas ocasiones, las funciones de selección, de planificación de carrera, de clasificación de cargos, etc. hoy en día, todas estas constituyen actividades comienzan a adquirir nuevas perspectivas, integradas por una visión estratégica común, de responsabilidad de todos los gerentes. Estas funciones pueden ser divididas en cuatro grandes áreas:

1. Funciones relacionadas a la movilidad entre cargos. Esas funciones se refieren a todo movimiento entre cargos por razones diversas, tales como cambi cam bios os tecn tecnoló ológi gicos cos,, nueva nuevass deman demanda dass o la creac creació iónn de fu funci ncione oness más com compl pleja ejas. s. Es Esos os movimientos se llevan a cabo, por ejemplo, por medio de la selección, promoción o intercambio.

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En la visión estratégica, esas funciones pasan a considerar no solo los conocimientos y habilidades necesarias para el desempeño de las tareas presentes, sino, sobretodo, aquellos relacionados a los cambios del momento o que se prevén para el futuro en la dirección de la organización. Las tareas temporarias, los cargos variables, las diversas presiones para el cambio, alteran la naturaleza del compromiso del individuo con la organización.

2. Funciones relacionadas a la distribución. La evaluación tradicional, en principio, se basa en una lógica simple: definir patrones, verificar desempeño efectivo en función de esos patrones y estimar la contribución del funcionario. Ese cálculo inmediatamente estaría vinculado a otras dimensiones de recursos humanos como promoción, retribución, etc. En la práctica, esa lógica aparece como algo conflictivo y difícil uso. La principal razón es que los patrones de desempeño, el desempeño efectivo y las condiciones de la organización ofrecidos al individuo dependen de juicios altamente controvertidos y variables. Por ejemplo los patrones tienden a ser definidos en base a las experiencias pasadas, pero que no siempre son alcanzables por todos; Los juicios sobre el desempeño son difíciles de comparar, pues contienen, muchas veces, evaluaciones sobre tareas que no estaban previamente descritas en los patrones. Estas variables hacen que hasta las organizaciones que más perfeccionan sus sistemas de evaluación los utilicen poco para sus revisiones estratégicas.

3. Funciones relacionadas a la retribución. Esas funciones se refieren a la compensación que la organización ofrece en función del grado de contribución. En la perspectiva estratégica, la retribución busca incluir, además de la contribución presente, incentivos para que sirvan para darle una nueva dirección a la organización. La evolución del sistema de retribución hizo que este pasara a estar vinculado a técnicas administrativas como la clasificación de cargos, y a valores como salarios igual por igual trabajo. En la práctica, por la dificultad de juzgar y evaluar trabajos individuales, no solo en función de patrones sino también en términos comparativos entre personas, los criterios de retribución pasaron a estar excesivamente basados en rótulos de cargos y funciones. O inclusive, acabaron por valorar demasiado los atributos invariables de cargos como jerarquía, antigüedad, profesión, etc. aunque esa practica garantiza alguna paridad interna, contribuya poco para valorar el desempeño e instruir incentivos.

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La tendencia actual se refleja en las siguientes prácticas: 1. Instit Instituir uir flexi flexibilidad bilidad en concesi concesión ón de benef beneficios icios e in incentivo centivos, s, procurando procurando variarlos variarlos y adaptarlos adaptarlos a las expectativas individuales. 2. Gara Garantiz ntizar ar incent incentivo ivoss fin financi anciero eross y per permane manentes ntes,, además además de introduc introducirir cualquier cualquier otro beneficio beneficio no material. 3. Mantener Mantener,, al máx máximo imo posib posible, le, la at atención ención a la la evoluci evolución ón de las remuneraciones remuneraciones del del mercado mercado de trabajo,, no-solo para mantene trabajo mantenerr la armonía interna sino, sobre todo, para establecer establecer criterios de referencia para los incentivos internos existentes. Vale recordar, todavía, que los sistemas de retribución mal concebidos y dirigidos generan conflictos, resentimientos y rivalidades, reducen la voluntad individual de contribuir y destruyen gran parte de la idea de cooperación.

4. Funciones relacionadas al desarrollo individual. Son las funciones relacionadas relacionadas al progreso de las personas, tanto en lo que se refiere refiere a las expectativas como al equilibrio entre conocimientos y habilidades y las necesidades de las tareas. En la dimen dimensi sión ón est estrat ratég égic ica, a, ade además más de las trtrad adici icion onal ales es id ideas eas de ad adqu quisi isici ción ón de conocimientos conocimi entos y habili habilidades dades el desarrol desarrollo lo personal es visto como una oportunidad oportunidad de exposición exposición de ideas emergentes no directamente relacionadas a las tareas realizadas por el individuo.

RECURSOS HUMANOS EN HOSPITALES. (MANO DE OBRA INTENSA) Características: 50% – 60 % del presupuesto hospitalario. 300 – empleos distintos en la industria hospitalaria. Predominantemente femenina y joven. Actividades aisladas en departamentos hospitalarios (Hasta 70 Departamentos).

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7. Motivación. En los últimos treinta años, tal vez el tema sobre la gestión más estudiado haya sido el de la motivación. Es decir, la idea general de cómo el individuo se relaciona a su trabajo. La inquietud con el tema se originó en la creencia común de que gran parte de la ineficiencia en la orga organiza nización ción del trab trabajo ajo es causad causadaa por la falta de motiva motivació ción. n. De hecho, hecho, la gent gentee se acostumbró acostumb ró a ver problemas como el ausentismo, la impuntuali impuntualidad, dad, la pérdida de armonía y la baja producción como falta de motivación. La motivación es esencialmente una dimensión interna del individuo, pero solo verificable cuando éste actúa. La motivación es un proceso psicológico que favorece un sentido de dirección en el comportamiento individual. En ese sentido las teorías de la motivación se concentran en los motivos por los cuales los individuos actúan. En otras palabras, esas teorías buscan entender el impulso del individuo para proceder y así actuar sobre el proceso que genera ese impulso. Las teorías sobre la motivación se desarrollaron a partir de la visión de tres áreas de inquietud, inquiet ud, o sea, los motivos que llllevan evan a un individu individuoo a proceder de una forma y no de otra. Esas áreas, que representan tres grandes momentos históricos en el desarrollo de las teorías, son: las necesidades, las expectativas y los incentivos. Presentaremos un análisis de cada una de esas teorías, con las recomendaciones y principios prácticos que estas trajeron a la administración contemporánea.

Teorías sobre las necesidades Las teorías sobre las necesidades parten de la premisa de que el ser humano siempre tiene algo que satisfacer en su vida, es decir, compensar una deficiencia o inclusive un deseo de concretización. Es la necesidad insatisfecha que lleva a una persona a buscar en su trabajo la forma de compensación o realización. Las necesidades son de diversas naturalezas. Algunas teorías jerarquizan las necesidades, pero las teorías mejor probadas son las que apenas demuestran su existencia. En esa perspectiva

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teórica, un individuo tiene varias necesidades y, a medida que una es satisfecha, aparecen otras como factor propulsor de un nuevo comportamiento.

Teoría sobre las expectativa expectativas. s. La teoría de las expectativas es esencialmente la teoría de la intencionalidad. Las teorías de las expectativas expectativas se desarrollaro desarrollaronn al tratar de vincular la motivación motivación interior del individuo individuo para actuar con los objetivos de la organización. Se trata de integrar al máximo posible los intereses individuales con los intereses de las tareas. Estas teorías surg surgieron ieron primero primero de los estudios bibliográfi bibliográficos cos de personalidades de éxito. Posteriormente, fueron vinculadas a otras teorías como las de gestión por objetivos. En el proceso de definición de objetivos, aplicado a tareas individuales, había un gran margen para incorporar intereses, expectativas expectativas e intenciones individuales en la tarea a desempeñar.

Teoría sobre el aprendizaje social y los incentivos incentivos.. La idea de conceder incentivos al individuo se originó en las teorías de aprendizaje social, que conciben a los comportamientos humanos en el trabajo como función de sus consecuencias. El comportamiento administrativo es explicado más por causas externas, es decir, por los estímulos que se le pueden dar a una persona, en el sentido de llevarla a hacer algo diferente de lo que haría. Para orientar comportamientos, es necesario crear estímulos o incentivos, para que la persona pers ona se dirija dirija haci haciaa un fin dese deseado. ado. Los ince incentiv ntivos, os, en realid realidad, ad, son recompensa recompensass que se conceden a las personas por haber desempeñado desempeñado sus tareas. Esos incentiv incentivos os varían de acuerdo a la calidad y cantidad cantidad del trabajo lleva llevado do a cabo. Para que se conviert conviertan an en un factor motivacional, motivacional, deben se conocidos previamente y considerados positivos, pues lo que determina una acción eficaz es la búsqueda de un buen resultado. Todos los funcionarios necesitan ser incentivados y, por lo tanto las recompensas deben ser para todos. Si los incentivo incentivoss son repartidos a unos pocos esto produce resent resentimient imientoo y reduce la productividad y crea justificaciones para la apatía y el pesimismo.

Teorías de la motivación. Modelos clásicos

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Modelo tradicional. Modelo de relaciones humanas. Modelo de recursos humanos. Modelos modernos Teoría de las necesidades. Teoría de la intencionalidad de las expectativas. Nuevas premisas sobre la naturaleza humana Teoría X. Teoría Y. Teoría del aprendizaje social. Teoría de Herzberg. Teoría de la contingencia.

8. Planificación estratégica. El análisis profundo y sistemático del ambiente en el cual funciona la organización se recom re comien ienda da tenie teniend ndoo en cuent cuentaa la premi premisa sa de que la lass or organ ganiz izac acio iones nes ho hospi spita tala laririas, as, po porr su complejidad, son siempre mas inflexibles y lentas que los cambios ce valores externos. En la complejidad de la organización está el principal desafío de mantenerla atenta y flexible al ambi ambient entee ext externo erno.. Los preju prejuicio icioss burocrát burocrático icoss imp implíc lícitos itos en la estruct estructura ura de la organizaci organización ón pueden llevarla a definir sus objetivos y su misión social a partir de valores particulares de subsistemas internos, con lo que se vuelve insensible a las demandas y los valores sociales externos. La planificación planificación estratégica se orienta hacia el logro de resultados por medio de un proceso continuo y sistemático que consiste en prever futuros cambios, aprovechando las oportunidades que surgen, examinando los puntos fuertes y débiles de la organización y estableciendo y corrigiendo cursos de acción a largo plazo. La premisa de la planificación estratégica se basa en que las organizaciones desean crecer y desarrollarse física y económicamente con una evolución positiva hacia el futuro.

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Por tanto, el proceso de crecimiento y desarrollo no es tan sencillo, ya que el ambiente de transformaciones transfo rmaciones continu continuas as exige que la organización tenga capacidad de innovación innovación y adaptación adaptación constantes. En la práctica, la introducción de la visión estratégica tiene las siguientes ventajas: 1. Co Conc ncie ienc ncia ia ddee la m mis isió ión. n. 2. Form Formaa ddee ap apre rend ndiz izaj aje. e. 3. Nu Nueva eva visió visiónn ddel el fu futu turo. ro. 4. Me Ment ntal alid idad ad pr prev evis isiv iva. a. 5. Con Concien ciencia cia ddee tot totali alidad dad e inte interdep rdepende endencia ncia.. 6. Innov Innovac ación ión en la geren gerenci cia. a. 7. Nuevo contrat contratoo psi psicológico cológico o nu nuevas evas formas formas de in interacci teracción ón humana. humana.

El proceso de introducción de la planificación estratégica pasa por cuatro momentos importantes dentro de una organización determinada, estos no se dan necesariamente en secuencia y se definen a continuación.

Definición de la misión socioeconómica. La misión es el propósito final que justifica y legiti legitima ma social y económicamente económicamente la existencia de la organización. organización. Con la misión se busca una definición definición genérica de la activi actividad dad que se propone desempeñar desempeñ ar la organizaci organización ón y del tipo de instituc institución ión que desea o debe ser. La misión dist distingue ingue la naturaleza de la organización de la de otras y es la primera aproximación de esta a su público. La misión debe redactarse de forma clara, sucinta y fácil de comunicar; puede escribirse como una simple declaración de propósitos.

Elaboración del plan estratégico. Es el proceso integrado y global de adopción de decisiones para enfrentar los desafíos del ambiente y garantizar el logro de la misión socioeconómica del hospital. Ese momento comprende las siguientes fases analíticas: 1. Anál Análisi isiss y di diagn agnósti óstico co de dell am ambien biente te ex exter terno. no. 2. Anál Análisi isiss y di diagn agnósti óstico co de dell am ambien biente te in inter terno. no. 3. Anál Análisi isiss prosp prospect ectivo: ivo: ap aprox roximac imación ión ini inicia ciall al futuro. futuro.

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4. Contrap Contraposición osición de llaa evaluación evaluación prospec prospectiva tiva y res resultados ultados actuales. actuales. 5. Bus Busca ca de aalte lternat rnativas ivas y ven ventaj tajas as est estrat ratégic égicas. as. 6. Dec Decis isio iones nes estr estrat atégi égicas cas fund fundame amenta ntales les.. Esa Esass se to toma mann en un pr proc oceso eso de id ident entifific icaci ación ón de alternativas y criterios para evaluarlos según el efecto que tendrán en la organización y el ambiente.

Implementaciónn estratégica. Implementació La ejecución de una estrategia es el proceso de adaptación de la organización a las opciones estratégicas, por medio del logro de los objetivos, la revisión de las estructuras, la elaboración elaborac ión de los planes de acción y la definición de las funciones organiza organizacionales cionales y los métodos gerenciales. Es la actividad que consiste en adquirir y redistribuir los recursos humanos, materiales y financieros financi eros para que la organizaci organización ón pueda alcanzar sus nuevos obj objetivos. etivos. La implementación, implementación, como disociación mental de la planificación, significa la puesta en marcha de la estrategia.

Evaluación y revisión. Es el proceso de producción de información sobre el valor de los resultados para saber si la estrate estr ategia gia y la ejecuc ejecución ión sigu siguen en siendo coherente coherentess con los objeti objetivos vos previstos previstos.. Evaluar Evaluar es determinar el valor y la utilidad de los objetivos y estrategias. En un hospital puede haber planificación de: •

La salud.

•

La atención de la salud. Puede ser: •

Institucional (eficiencia).

•

Funcional (efectividad).

Etapas de planificación tradicional: 1. Diagnó gnóstico. co. 2. Decisión. 3. Pr Prog ogra rama maci ción ón.. 4. Ejecución. 5. Ev Evaaluac uación.

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Características de planificación estratégica. 1. Decisi Decisiones ones di dirigida rigida más a la co comunidad munidad que a las dec decisiones isiones de servicios. servicios. 2. Poc Pocoo va valor lor a la la mi mitol tología ogía decisi decisiones ones.. 3. Planifi Planificación cación de decisione cisioness tiene bas basee en númer números os y relac relaciones iones cuan cuantitati titativas, vas, con poco poco decisión decisión en valores decisiones y decisiones sociales. 4. Planifi Planificación cación es estratég tratégica ica debe es estar tar deci decisiones siones iintegrada ntegrada en las decisiones decisiones de de “día a día”. día”.

9. El proceso de toma de decisiones. Para muchos estudiosos y practicantes de la gerencia, entender el proceso de toma de decisiones es comprender la naturaleza misma de la vida de la organización. Desde la perspectiva de la toma de decisiones, la organización es un conjunto de factores que forman un proceso dinám dinámico ico,, en el cua cuall se id iden entitififican can,, evalú evalúan an e im imple pleme ment ntan an al alter ternat nativ ivas as pa para ra el al alcan cance ce de determinados objetivos. En la toma de decisiones se valoraban mucho, por ejemplo los análisis de costo y beneficio beneficio y los métodos racionales de alcance de mayor eficiencia y productividad. Si por un lado se puede afirmar que el proceso de toma de decisiones organizativas es un proceso de investigación y análisis racional, por otro lado, también es un proceso humano, interactivo y de juicios constantes sobre la realidad que se examina.

Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones en hospitales es algo distante, separado de la gestitión ges ón coti cotidia diana. na. Tan Tanto to lo loss ger gerent entes es como como lo loss as aseso esores res y an anal alist istas as uti utililiza zann su suss va valor lores, es, percepciones, intereses y opciones políticas de ese proceso, a veces, altamente técnico, de producir información informac ión para la toma de decisio decisiones. nes. La decisión racional racional tiene que ver con la elecc elección ión de la mejor alternativa, cuando el dirigente tiene no solo un objetivo claro sino, principalmente, posee información que le permite analizar las opciones identificadas. La información información que es produc producida ida y usada en la decisión no existe aislada en el tiempo y en el espacio. Esta es recopilada y analizada por funcionarios que participan apenas en una parte del proceso. La coordinación, es una función difícil en el proceso de toma de decisiones en el hospital: existe un gran esfuerzo para obtener resultados que se acerquen a lo esperado.

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La toma de decisiones continúa siendo el gran desafío y punto central de atracción y visibilidad del trabajo gerencial. En ese sentido gran parte de las recomendaciones que se hacen a los gerentes para mejorar su accionar incluyen ideas sobre cómo afrontar los problemas de la toma de decisiones gerenciales. Entre esas ideas, se destacan las siguientes:

Riesgo e incertidumbre incertidumbre.. Por más amplio y cuidadoso que sea el proceso, no se puede eliminar el riesgo de las decisiones. decisio nes. El éxito y el fracaso son, de cierta forma, imprevisibles. imprevisibles. La incertidumbre incertidumbre se refiere ala falta de confiab confiabilidad ilidad de la informa información, ción, es decir cuando se puede estimar alguna probabilida probabilidad, d, pero el grado de confianza confianza es bajo. Com Comoo el alcance alcance de la inform informaci ación ón es siempre siempre limitado, limitado, las decisiones en organizaciones siempre se toman en un ambiente de riesgo e incertidumbre. Por eso, se recomien recomienda da a los gerentes y participante participantess del proceso que busquen toda la información información necesaria a tiempo, sin jamás tratar de eliminar el riesgo, atrasando el proceso para incluir más información y análisis.

Impacto a mediano y largo plazo. En una situación compleja en las modernas organizaciones de trabajo, como los hospitales, las decisiones tienen un impacto que va más allá del momento y del sector donde son tomadas. Se busca concientizar a los gerentes para el aprendizaje del pensamiento y de la visión estratégicos, para desarrollar futuras alternativas de largo plazo para sus instituciones. Por medio de la visión estratégica es que el dirigente aprende a pensar hacia adelante y hacia afuera de su contexto inmedia inme diato, to, compren comprendien diendo do mejo mejorr los vínc vínculos ulos y las perspec perspectiv tivas as tra traídas ídas por sus asesores asesores y auxiliares.

Intersectorialidadd e interdisciplinaridad. Intersectorialida interdisciplinaridad. El contexto de complejidad muestra que la mayoría de las decisiones exige una combinación de información de varios sectores, disciplinas o profesiones. Los estudios sobre la acción grupal en el proceso de toma de decisiones muestran a los gerentes que por medio de esta se obtiene: mas información y mayor variedad y creatividad en los análisis, mayor participación y compromiso de los que recopilan y analizan datos, una oportunidad mas amplia de aprendizaje sobre los problemas,

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perspectivas y alternativas de solución, desarrollo de habilidades interpersonales en todos los individuos involucrados y polivalencia funcional, es decir mayor número de funcionarios no solo aprendiendo sobre las funciones de otros, sino también ayudándolos y sustituyéndolos en las emergencias.

Juicio de valores. En todas las decisiones y en sus etapas, se exige un juicio sobre si algo está correcto o incorrecto, bien o mal. Esos juicios han generado más polémicas, especialmente por la relatividad de esos conceptos. Costumbres, conciencia, percepciones y aspiraciones individuales son traídos al análisis con la misma fuerza que anteriormente se consideraban las orientaciones valorativas más absolutas. En ese sentido, se recomienda a los gerentes que no dejen para considerar, solamente en las últimas etapas de la decisión, los valores que ya poseen sobre la dirección de la idea que pretenden implantar. Al concient implantar. concientizarse izarse de las opcion opciones es valorativas valorativas que hay en cada etapa del proceso, los gerentes pueden más fácilmente llegar a acuerdos, buscar consensos y actualizar siempre las expectativas de las personas involucradas en el proceso.

Mitos de la lógica racional en la toma de decisiones. 1. El di dirige rigente nte ssiemp iempre re to toma ma la ddeci ecisión sión que de desea sea.. 2. El pro proceso ceso ddecisori ecisorioo orga organizacion nizacional al pue puede de mantener mantener uuna na lóg lógica ica secuencia secuencial.l. 3. La rac racion ionalid alidad ad org organiz anizaci acional onal ppuede uede ser ser dom dominad inada. a. 4. Los pro problem blemas as pued pueden en ser est estruct ructurad urados os en térm términos inos ra racio cional nales. es. 5. La inf informa ormació ciónn prod producid ucidaa raci racional onalment mentee es neutra neutra.. 6. Las elec elecciones ciones se dderivan erivan de vvisiones isiones claras y ordenada ordenadass sobre ant antecedent ecedentes es y consecuencias consecuencias..

Factores a considerar en la toma de decisiones. 1. Mom Momen ento to ((pr pres esent entee y ffut uturo uro).). 2. Presu esupuest esto. 3. Hi Hist stori oriaa (c (cirircun cunst stanc ancias ias).). 4. Fact Factor ores es exte extern rnos os.. 5. Misi Misión, ón, ffilos ilosofí ofías, as, ppolí olític ticas as del hosp hospita ital.l. 6. Impac Impacto to in inte terd rdepa epartrtame amenta ntal.l. 7. Intuición.

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8. Refl Reflexio exiones nes / cons consider ideraci aciones ones com compart partidas idas..

10. CONTROL. Es el proceso de prevenir, monitorear y corregir las acciones administrativas, para garantizar que los resultados predeterminados sean alcanzados. El control comienza con un a referencia a los objetivos y resultados predefinidos. En ese sentido, aparece una función técnica administrativa resultante de las opciones políticas definidas. Se considera, por lo tanto, que los jefes y gerentes que perfeccionen sus conocimientos y dominio sobre técnicas de control, se convierten en mejores gerentes. Mientras tanto, la realidad del control es algo más complejo que va mucho más allá de las dimensiones técnicas administrativas. Entre esas dimensiones, se destacan las siguientes: 1.

Las deci decision siones es tomad tomadas as en las estr estruct ucturas uras supe superio riores res son inevitabl inevitablemen emente te modificad modificadas as a medida que son implementadas. implementadas. Ningún proceso de toma de decisión e impleme implementación ntación es totalmente totalme nte previsible; existen variacio variaciones nes externas a la organización organización,, como también no son previsibles los comportamientos administrativos internos. Por eso, no se debe de ver al control como una técnica administrativa, por que así cualquiera falla en la implementación será vista únicamente como deficiencia en la habilidad de control de los gerentes.

2. El proce proceso so de for formula mulara ra e impl implemen ementar tar deci decision siones es administ administrati rativas vas pasa por etapas, etapas, pero estas no son totalmente rígidas. Los niveles técnicos y políticos y de formulación e implementación no se distinguen totalmente. 3. Los obj objetivos etivos m mal al defini definidos dos cre crean an tales ddificult ificultades ades en llaa implementación implementación que hacen posible posible la realización del control. A menudo, los objetivos están mal definidos por causa de una mala conceptuación de los problemas. 4. El buen cont contro roll exi exige ge una vi visi sión ón clar claraa de objeti objetivo voss y re resu sultltado ados. s. Cuando Cuando la vi visi sión ón es ambigua, la referencia para el monitoreo y la corrección, también lo será. Además, cuando los jefes y supervisores en los niveles jerárquicos mas bajos saben de la ambigüedad sobre objetivos proviene de razones políticas, actúan con más cautela, se esfuerzan poco por conseguir más información, e interfieren hasta con el proceso, por temor de perjudicar los intereses de una coalición de poder.

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5. Las organ organiza izacion ciones es muy cen central tralizad izadas, as, como muchos hospi hospital tales, es, tienen tienen menos menos posibil posibilida idadd de corregir la dirección de la implementación. En un sistema centralizado, falta autoridad para transformar el monitoreo en una actividad gerencial. Conforme a lo ya mencionado, el control significa prevención prevención,, monitoreo e intervención. intervención. A menudo, en instituciones altamente centralizadas, los gerentes superiores exigen de los jefes subordinados un control acentuado sobre los procesos de gestión. Como les falta autoridad, esos jefes, para responder a sus superiores, acaban por exagerar las actividades de prevención y monitoreo. El  resultado es una institución altamente burocratizada, con controles rígidos sobre los procesos, pero casi totalmente inútiles para la acción gerencial correctiva.

Por otra parte, el control bien ejecutado sirve también para aprender en la gerencia, pues enseña sobre el potencial de la organización de corregir y alterar su rumbo, respondiendo a las exigencias y a los apoyos externos. Resumiendo el buen control de be llevar a los gerentes de hospitales a: 1. Desarro Desarrollar llar una aactitud ctitud eestratég stratégica ica de ant anticipaci icipación ón y preve prevención nción de problemas problemas,, en función función de los objetivos y misión de la organización. 2. Mon Monitor itorear ear y ajusta ajustarr el proc proceso eso de imple implement mentació ación, n, procurand procurandoo conocer conocer los factores factores de riesgo y desvíos comunes posibles. 3. Analiza Analizarr la infor información mación ssobre obre el de desempeño sempeño ddel el hospit hospital, al, examinando examinando la la calidad calidad y validez validez de los datos producidos. 4. Pensar más en oobjetiv bjetivos os y pri prioridade oridadess de tra trabajo bajo menos menos en rreglas eglas y personas. personas. 5. Reco Recono noce cerr a la lass pers person onas as por por su in inic icia iatitiva va y ca capa paci cida dadd de co cont ntriribu buci ción ón y no por su comportamiento sumiso. 6. Co Cont ntrol rolar ar lo esenc esencia ial,l, redu reduci ciend endoo el cont contro roll al míni mínimo, mo, y pe permi rmititirr a la lass pe perso rsonas nas mayor mayor libertad de acción. 7. Supe Superv rvis isar ar a la lass pers person onas as peri periód ódic icam amen ente te,, po porr in inte terv rval alos os co cono noci cido doss y pr prev evia iame ment ntee divulgados, estableciendo oportunidades más auténticas de debate sobre el desempeño.

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VISION SISTEMATICA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO DE UN HOSPITAL.

MONITORIA DE INPUTS

Anticipar y prever problemas

PROCESO PRODUCTIVO

Ajustar planos, metas y actividades

INPUTS

Verificar la capacidad de la organización para responder demandas y atender necesidades

Aprender sobre

Aprender sobre adecuación

Aprender sobre los errores

nuevas demandas,

de estrategias de planos a la

errores y sobre las

apoyos y tecnologías

realidad organizacional

condiciones de trabajo existentes

Verificar calidad

Verificar calidad

Verificar calidad

Componentes del Control de Calidad. 1. Ac Acce cesi sibi bililida dad. d. 2. Apro Apropr pria iabi bililida dad. d. 3. Continui nuidad. 4. Efect ectiv iviidad. 5. Eficacia.

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6. Eficiencia 7. Satisfacció ción 8. Se Segu gurid ridad ad de lo loss eequi quipo pos. s. 9. Oport rtuunid nidad. ad.

11. SISTEMAS DE INFORMACIÓN. Probablemente, la mayor revolución que se observa en la administración en el mundo contem con tempor poráne áneoo provi proviene ene de las nuev nuevas as fo forma rmass de trtrat atar ar la in infor formac mació ión. n. El pr progr ogreso eso de la lass telecomunicacio telecom unicaciones nes y el procesamiento electró electrónico nico de datos ha traído cambios rápidos y visible visibless en casi todas las empresas privadas e instituciones públicas. Esta revolución ha alterado profundamente la vida administrativa al: 1. Mejora Mejorarr la capaci capacidad dad ddee uso de iinformaci nformación ón pa para ra ttomar omar decision decisiones. es. 2. Destru Destruirir la confiden confidencialida cialidadd o los usos restrin restringido gido de in informaci formación. ón. 3. Facili Facilitar tar llaa des destrucció trucciónn de barreras barreras geo geográfica gráficass y jerárquicas. jerárquicas. 4. Eli Elimin minar ar int interme ermediar diarios ios eenn la tra transmi nsmisió siónn de datos. datos. 5. Hac Hacer er “i“inst nstantá antáneo” neo” el ac acces cesoo a la in infor formaci mación. ón. 6. Mej Mejora orarr la pre present sentació aciónn de datos datos,, por medio de tablas tablas,, gráfic gráficos, os, etc., etc., con la construcc construcción ión electrónica.

Nuevas concepciones en el uso de la información. La visi visión ón de la inf infor ormac mació iónn como como recu recurso rso impon imponee una nu nueva eva persp perspect ectiva iva pa para ra su organización, organiz ación, comprens comprensión ión y uso, que ha servido en el diseño de complej complejos os sistemas para el apoyo sistema de información gerencial es una red integrada para para colectar, de la gerencia. Actualmente, un sistema  procesar y transmitir información información para toda una una organización. organización.

Un sistema de inform información ación gerencial (SIG), es relativamente mas simple de instalar instalar que de hacerlo funcionar. La concepción e instalación de un SIG se basa en el conjunto de información  juzgada relevante y qu quee mere merece ce ser colectada y mo monitoreada. nitoreada. La definición d efinición de esa e sa información, inform ación, es es el resultado del proceso de planificación estratégica, es decir, cuando se define la misión, objetivos, prioridades, y se analiza el conjunto de factores que pueden condicionar el futuro de la organización. Por lo tanto, vale la pena destacar que un sistema de información solamente es útil si se limita a los datos que llevan a la mejoría de los resultados. La mayor dificultad en implantar un SIG es la selección de información, y ese tipo de decisión depende de la planificación y del sentido de

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dirección global que desea establecer. Por eso se destaca que un SIG no es algo global, automático o despersonalizado.

Un sistema de información no es algo global. Un sistema de información solamente es útil para la gestión si proporciona la información adecuada para la toma de decisiones. La enorme cantidad de datos, la producción de cuadros y gráficos pueden hasta perturbar el trabajo, pues hace que su uso sea más lento y difícil. Los sistemas electrónicos modernos facilitan el almacenamiento, procesamiento y transmisión de gran cantidad de datos rápidamente. Con frecuen frecuencia cia se crea la mentali mentalidad dad de que cuanto mayo mayorr la cantidad de info información rmación a disposición del dirigente, mejor será la calidad de sus decisiones. La relación entre la cantidad de datos y la calidad de las decisiones ha sido probada falsa a lo largo del tiempo. El exceso no significa utilidad.

Un sistema de información no es algo automático. El hecho de que la información esté disponible a todos no significa que las decisiones estraté estr atégica gicass toma tomadas das a nive nivell de cúpu cúpula, la, por medio de instrume instrumentos ntos elab elabora orados, dos, produzc produzcan an reacciones y ajustes automáticos en niveles inferiores. El mismo proceso de análisis, selección y categorización de datos debe ser realizado por cada nivel y sector de decisió decisión. n. Es siempre impor importante tante recordar que mejorar la cúpula ayuda a todo el proceso de toma de decisiones y acciones de la organización, pero no ocurre lo mismo automáticamente en niveles más bajos.

Un sistema de información no es algo despersonalizado. No hay duda de que la comunic comunicación ación electróni electrónica ca moderna reduce intensamente el contacto humano, inhibiendo una parte esencial de la comunicación, que es la reacción de la persona con quien se trata. El SIG moderno, por estar basado en la comunicación electrónica, puede llevar a un dirigente a creer que por medio de la transmisión electrónica, se puede obtener casi todo lo esencial para la decisión. Esa creencia se desarrolla por el contraste excesivo que los sistemas modernos

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tienen con los tradicionales. En los sistemas tradicionales, la información llegaba por medio de secretarios, asesores, visitas, relaciones, debates o reuniones. Para que se desarrollaran los sistemas modernos, se trató, acertadamente, de mostrar los límites de esas prácticas. Lo mas importante de destacar aquí es que las interacciones humanas, las reacciones emotivas a problemas, y el estimulo de los debates son fuentes importantes e insustituibles de aprendizaje aprendiz aje y de desarrollo de nuevas perspecti perspectivas vas de ver el mundo de la organización. organización. Por eso, a  pesar de todas las conquistas electrónicas modernas, se deben utilizar las relaciones humanas como recurso gerencial básico.

Redimensionamiento de la comunicación humana en la Gerencia Hospitalaria. La principal dificultad de un sistema de información esta en su uso. En la perspectiva gerencial, no se puede implantar un SIG, sino que hay que conquistarlo. Además, la práctica de un sistema de información gerencial (SIG) ha contribuido para que los gestores hospitalarios: 1. Vean la informa información ción com comoo un rec recurso urso gere gerencial ncial qu quee puede ser ser continuament continuamentee perfeccionado perfeccionado y compartido con los demás miembros de la organización. 2. Se con conci cient entic icen en sob sobre re el cost costoo dela inf inform ormac ació iónn y aprend aprendan an a dif difer erenc enciar iar cali calidad dad de cantidad, sino que también seleccionarla y buscarla. 3. Le den prio priorid ridad ad a la pers perspec pectiv tivaa estrat estratégic égicaa en la gestió gestión, n, aumentand aumentandoo el interés interés en la búsqueda de nueva información.

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MODELO BASICO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL HOSPITALARIO.  Necesidades de Información (Tipo de decisión)

“Feed Back” sobre definición y análisis, redefinición de datos e información

Selección de los datos que produce la información

Decisión

Colecta de datos Análisis de las informaciones Clasificación de datos

Almacenamiento de datos.

Transformación de los datos en información

SISTEMAS MODERNOS DE COMPUTACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA. 1. Desc Descen entr tral aliz izad ado: o: Se instala por unidad o por estación de trabajo o por funcionario único. 2. Si Simp mplif lific icad adoo: Proce Procesa sa in infor formac macio ione ness fu fuer eraa del mainframe. Los microcomputadores son terminales inteligentes que pueden hacer tareas, antes realizadas por el computador central a través de terminales. 3. Int Interl erligad igadoo “on line line”” : Conect Conectaa todo todoss los micr microcom ocomput putador adores, es, con el fin de que los usuarios usuarios pueda puedann com compa parti rtirr prog program ramas as,, te tener ner acces accesoo a los da datos tos de to toda da la organi organiza zaci ción ón y comunicarse electrónicamente. 4. Flexib Flexible le: Realiza las tare tareas as en diferente diferentess locales, inc inclusive lusive fuer fueraa del local de trabajo trabajo (a través de Lap tops).

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DEPARTAMENTO DE COMPUTACIÓN (Sistemas Informaciones Hospitalarias). Existen aplicaciones en las siguientes áreas: - Admisión

- Laboratorio

- Control Calidad

- Ordenes

- Anatomía Patológica

- Utilización

- Cirugía

- Nutrición

- Contabilidad

- Farmacia

- Registros

- Inventario

- Radiología

- Enfermería

- Mantenimiento

Y en la mayoría de departamentos y/o secciones en que esta compuesta la organización de un hospital.

LA FICHA MÉDICA EN EL SISTEMA DE INFORMACIÓN. Debe de ser: 1. Para Para cada cada paci pacien ente te.. 2. Per Permane manentem ntemente ente actuali actualizado zado y va valid lidado. ado. 3. Co Conf nfid iden enci ciaal.

LOS REGISTROS EN EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE UN HOSPITAL. Puede ser de las siguientes formas: ⇒

Según la fuente: Cronológico, Distintas secciones: Enfermería, Servicio Social, Rayos X,

Médico, etc. ⇒

⇒

Integrado: Cronológico, Laboratorio + Servicio Social + Médico (Juntos). Orientado a problemas: Listado de problemas (presentes o pasados), Listado de Síntomas,

Listado de Diagnósticos, Observaciones de progreso. ⇒

Individual por familiar.

12. ESTRUCTURA. Las formas de estructuración organizativa han evolucionado mucho en los últimos años, adquiriendo, cada vez más, la perspectiva de variación y flexibilidad.

En el sentido clásico, la estructura era usada con el objetivo de guiar el comportamiento administrativo y con la creencia de que los errores, en gran parte, podrían ser eliminados si se

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aceleraba acelera ba la distri distribución bución del poder y de la autorid autoridad. ad. Esa perspectiva perspectiva privilegiaba privilegiaba alas dimensiones internas y las funciones administrativas de manera casi independiente de las transacciones que la organización hospitalaria tenía con su ambiente. Mientras tanto, como resultado de las transformaciones sociales, económicas, políticas y tecnológicas del mundo moderno, que alcanzan a las grandes organizaciones cada vez con mayor intensidad y velocidad, estas se volvían muy vulnerables a los cambios ambientales, y así, fue necesario cambiar la estructura administrativa de un Hospital. Dividiéndola en las siguientes fases:

1. Fase de jerarquización del poder y autoridad. En esta esta fa fase se se hace hacenn la lass si sigu guie ient ntes es reco recome mend ndac acio ione nes, s, pa para ra se serr ap aplilica cado do en la Administración de un Hospital: 1. Dividi Dividir,r, clasi clasificar ficar y eespecial specializar izar el ttrabajo, rabajo, estable estableciendo ciendo una una lógica consecuente consecuente con la jerarquía de la autoridad. 2. Def Defini inirr formas formas de dir direcci ección ón que garant garanticen icen llaa unidad unidad de mando. mando. 3. Di Dist striribu buirir recu recurs rsos os de pode poderr de au auto toririda dadd co comp mpat atib ible less co conn el gr grad adoo de responsabilidad. 4. Ma Mant ntene enerr front fronter eras as bien def defin inida idass de auto autoriridad dad y más más ririgid gidez ez en el ámbito ámbito de la responsabilidad. 5. Reforz Reforzar ar las rreglas eglas fformales ormales de cont control rol como forma ddee mantener mantener unida unida la estructur estructuraa de autoridad.

2. Fase de la perspectiva o por objetivos. En esta segunda fase, el problema estructural se vinculaba a la rigidez de las normas y reglas. Se trataba de adoptar la organización las variaciones del mundo exterior por medio de la imposición de una visión finalista mas acentuada. En esta fase se recomendaba: 1. Compart Compartimentar imentar al máx máximo imo posi posible ble por objetiv objetivos, os, áre áreaa geográfica geográfica o, preferentemente preferentemente diseñar la estructura con base en proyectos o sistemas. 2. Proy Proyec ecta tarr estr estruc uctu tura rass mu multltififun unci cion onal ales es,, de matr matriz iz,, re revi visa sand ndoo lo loss pa patr tron ones es establecidos para la división de tareas y unidad de mando. 3. Concede Concederr aut autoridad oridad sobre los m medios edios e in instrument strumentos os administra administrativos. tivos.

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4. De Dele lega garr y des descen centrtral aliz izar ar recur recurso soss de po pode derr de las un unida idade dess de nivel nivel je jerá rárq rquic uicoo inferior de los responsables por proyectos específicos. 5. Instit Instituir uir en llaa gestión gestión una vi visión sión pe permanente rmanente sobre oobjetivos bjetivos y resultados, resultados, de de manera de facilitar no solo una mayor flexibilidad en el reparto de las tareas sino, sobretodo, para determinar criterios de desempeño, evaluación y control.

3. Fase de la flexibilidad por modulación. Últimamente, además de las cuestiones relacionadas a las fases anteriores, estructurar una organización hospitalaria ha sido esencialmente un problema de cómo proyectar fronteras ambiguas de autoridad y de cómo convivir con variaciones estructurales constantes. En esta perspectiva se ve la estructura en la administración de un hospital como algo: a) Arb rbititra rari rioo: seleccionada entre varias posibilidades, inclusive porque gran parte de las

relaciones establecidas en una organización no son definidas por la estructura. b) Complej lejo: basa basada da en alta int interde erdepend pendenci encia, a, mult multifu ifuncio ncional nalidad idad y ambigüe ambigüedad dad en la

definición de tareas. c) Variable: Adaptable a los diferentes ambientes en que operan las diversas unidades de la

organización en el caso de la Administración de un Hospital.

LA ESTRUTURA CLÁSICA DE UN HOSPITAL EN EL SIGLO XX. a) Elaboración del Informe Flexner (1910)

Existen más de 155 Escuelas Médicas (4 – 5 mayormente en Alemania) b) Informe Dawson (1920)

Cura por Prevención. Equipos. Regionalización. Referencia x Contra Referencia. Cuidados Progresivos Atención Primaria / Terciaria. Participación. Logística. Política central / Ejecución Periférica.

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DEPARTAMENTOS HOSPITALARIOS MODERNOS. 1. Ad Admi minis nistrtraci ación ón / Compu Computac tació ión. n. 2. Admisión. 3. Ce Cent ntral ral este esteril riliz izaci ación. ón. 4. Co Comu muni nica caci cióón. 5. Emergen rgenccia. 6. Ma Mant nten enim imie ient ntoo / Ene Energ rgía ía 7. Nutrición 8. Limpieza. 9. Uni Unidad dad de Trat Tratamie amientos ntos Int Intensi ensivos vos (UTI (UTI).). 10. Lab Laborat oratori orios. os. 11. 11. Lava Lavande nderíría. a. 12. 12. Ma Mate teririale ales. s. 13. Reg Regist istros ros mé médic dicos. os. 14. 14. En Enfe ferme rmeríría. a. 15. Fis Fisiot ioterap erapia. ia. 16. Pla Planif nificac icación ión 17. Rad Radiote ioterap rapia. ia. 18. 18. Ra Radi diol ologí ogía. a. 19. Res Respira pirator torio. io. 20. Ser Servic vicio io ssocia ocial.l. 21. Ser Servic vicio io quirúr quirúrgic gico. o. 22. 22. Tr Trans anspor porte. te. 23. 23. Ot Otro ros. s.

Administración Hospitalaria (Aplicación del desarrollo).

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La administración radica en la necesidad de coordinar esfuerzos de un grupo humano. En consecuencia, puede afirmarse que es un sistema racional de esfuerzos cooperativos, guiados, dirigidos y controlados hacia la consecución de un objetivo común. La calidad de la administración de los servicios de salud, se rige por los mismos principios generales que orientan el funcionamiento de cualquier actividad creada para realizar determinada tarea. Para esto, debe seguirse un plan o programa para obtener los resultados deseados. El problema administrativo surge porque el plan debe ser aplicado a través de un grupo de personas que van a desarrollar diferentes actividades. Esto significa que hay que darle forma a ese grupo, definir las actividades a realizar, de seleccionar las personas capacitadas para realizarlas, de fijar las responsabilidades de cada una de ellas, de administrar los recursos que necesite el hospital para funcionar, de dirigir y coordinar a los miembros del grupo, y de controlar y medir los resultados de las actividades.

Clasificación del personal. El personal de las instituciones medico-hospitalarias se clasifican en: Personal medico, personal paramédico, personal administrativo, y personal de servicios o intendencia. a) Per Persona sonall Medi Medico: co: Que incluy incluyee los médic médicos os ciruja cirujanos, nos, clí clínico nicos, s, auxiliares auxiliares de diagnosti diagnostico co y tratamiento, sanitaristas, administrativos, dentidas, especialistas, generales y residentes, internos y estudiantes de medicina. b) Pers Person onal al para paramé médi dico co:: Se cons consid ider eran an como como pa para ramé médi dico coss aq aque uellllos os pr prof ofes esio iona nale less o trabajadores especializados en realizar sus funciones u oficios relacionados con la medicina. Así se tiene dentro de este grupo. Enfermeras generales, especialistas, trabajadores sociales, jefe de archivo, etc. c) Persona Personall Admini Administrati strativo: vo: Es aq aquella uella qque ue desar desarrolla rolla ffunciones unciones determinadas determinadas indirectas indirectas como: Archivistas y bibliotecarios no clínicos, almacenistas, oficinistas, secretarias, técnicos de estadísticas, etc. d) Persona Personall de Inte Intendencia: ndencia: Están con considerad siderados os los trtrabajado abajadores res u operarios operarios manuales manuales como: como: Motoristas, cocineras, lavanderas, jardineros, vigilantes, etc.

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Administración y organización hospitalaria. Tabla de personal para un hospital de 200 camas. 6 horas Gobierno del hospital Director Sub-Director o Administrador Jefe de docencia Personal secretarial Cuerpo Medico Jefe de médicos Internistas Cirujanos Gineco-obstetras Pediatras Residentes Internos Laboratorio de Análisis Licenciado en laboratorio clínico técnicos laboratoristas Auxiliares administrativos Radio Diagnostico Medico radiólogos técnicos radiólogos Auxiliares administrativos

Anatomía Patológica Auxiliares de tratamiento Enfermería de Consulta Externa Enfermería de Emergencia Enfermería de Hospitalización Dietética o Cocina Trabajo Social Comunicaciones Farmacia Archivo Clínico Administración Almacén General Lavandería Intendencia

8 horas 1 1

1 3 3 3 17 7 3 8 10 7 14 3 2 2 2

11 6 7 38 40 8 8 5 13

4 7 118

15 8 26 77

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El análisis se distinguirá en tratar las funciones generales administrativas de un hospital y organizado por divisiones de trabajo coordinados jerárquicamente, manteniendo un sistema de control por la Dirección del mismo a través de cada uno de los departamentos o secciones. Dicha jerarquía con sus niveles de mando son representados de la siguiente manera:

Las funciones técnicas son funciones directas de atención al paciente. Las funciones administrativas son funciones indirectas de atención al paciente. La expresión “Administración Hospitalaria”, cubre numerosas actividades tan diversas como los propios sistemas de organización de los hospitales. Según el caso, la administración hospitalaria realiza funciones diferentes que pueden clasificarse en tres categorías: 1. Pre Prepara paración ción de la leg legisl islació aciónn hos hospita pitalar laria: ia: Planific Planificació aciónn del sis sistema tema de hospitales hospitales en su conjunto, determinación de las políticas de inversiones y de la reglamentación para el func funcio iona nami mien ento to de lo loss hosp hospitital ales es y esta establ blec ecim imie ient ntos os de no norm rmas as e in insp spec ecci cion ones es arquitectónicas. 2. Apl Aplicac icación ión de la leg legisl islació aciónn hospit hospitala alaria ria y de las dispo disposic sicion iones es de asistenc asistencia ia social social por las autoridades encargadas de administrar los servicios hospitalarios, sean locales o regionales, públicos o privados.

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3. Fun Funcion cionami amiento ento diario diario del hosp hospital ital:: por medio medio del pers personal onal adminis administrat trativo ivo encargad encargadoo del personal,l, las finanzas persona finanzas,, la contabilidad contabilidad y los servicios técnicos técnicos.. El Direct Director or del hospital hospital y sus asistentes tienen sus actividades a su cargo.

Jornadas y Horarios. Existen diferentes diferentes tipos de jornada jornadass y se usan gener4almente en todos los países, jornadas de 8 horas para turno matutino, matutino, 7 ½ para turno mixto y 7 horas para turno nocturno nocturno y el calendario para 6 días de la semana de trabajo y un descanso por el séptimo día. En nuestro país la jornada de trabajo funciona de la siguiente manera: 7:00 am. 3:00 pm. 11:00 pm

3:00 pm. 11:00 pm 7:00 am

Las jornadas de trabajo en los hospitales varían de acuerdo a la administración que se lleve en cada uno de estos y también en cada país.

Calculo de Personal. Para el cálculo del personal, es necesario tomar en cuenta el tipo de contrato, los horarios y las necesidades del hospital.

En nuestro medio, se toma como índice que se trabajan 5 días a la semana 8 horas cada día; encamados, quirófanos, casa de maquinas, cocina, intendencia, trabajan las 24 horas del día. Área de dirección: 1 director 1 secretaria Área administrativa: 1 administrador 1 secretaria

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Área de enfermería: La jefatura de enfermeras, servicios clínicos, inyecciones y de urgencias. Jefatura de enfermería: 1 enfermera graduada. Servicios clínicos: Estos servicios lo prestan auxiliares de enfermería cada 2 auxiliares atienden 3 clínicas de un turno de 8 horas. Servicio de curaciones e inyecciones: El número de curaciones por paciente al año es de 0.34, una auxiliar hace 8 curaciones por hora. Servicios de Emergencias: Teniendo en cuenta que una auxiliar de enfermería es suficiente para colaborar con un medico, 24/8 horas que trabaja un a auxiliar es igual a 3 auxiliares de enfermería mas uno de relevo. Área de Farmacia: El número de prescr prescripciones ipciones de medicament medicamentos os por cotizante cotizante al año es de 12.61, un auxiliar de farmacia despacha 35 prescripciones/hora, por lo tanto el personal requerido en este servicio será: Prescripciones por año = 100,000 x 12.61 = 1,261,000 Prescripciones/día = 1,261,000 / 270 = 4,670 Horas auxiliar de farmacia = 4,670 / 35 = 133 Auxiliar de enfermería = 133 / 8 horas = 17 Laboratorio Clínico:

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La frecuencia de exámenes de laboratorio clínico por paciente es de 2.36, es decir que se necesita un total de 22 laboratoristas. Radiodiagnóstico: Personal necesario para desempeñar la labor es de 8 personas. Admisión y registros médicos: Área de extracción de expedientes clínicos, se necesita un total de 9 personas. En si el calculo de personal efectuado ofrece cifras elevadas y no apegadas a la realidad, ya que se ha calculado con índices bibliográficos no de acuerdo a nuestro medio.

Descripción y esquematización de los procedimientos. Consulta externa u Hospitalizació Hospitalización. n. 1. Pac Pacient ientee llega llega al ho hospit spital al a con consult sultaa o a emer emergenc gencia. ia. 2. Si el pa paciente ciente vviene iene a con consulta sulta de emergencia, emergencia, cont continua inua en eell numeral numeral 3 de esta esta descripción, descripción, de lo contrario pasa al numeral 9. 3. Pac Pacient ientee es recibi recibido do en cconsu onsulta lta ddee emergen emergencia. cia. 4. Pac Pacient ientee es ate atendid ndidoo po porr medic medicoo reside residente. nte. 5. Enfe Enferm rmer eraa anot anotaa dato datoss pers person onal ales es del del paci pacien ente te en el fo form rmul ular ario io de co cons nsul ulta tass de emergencias, además lo anota en el formulario de censo de consultas externas, donde se lleva el control diario de las atenciones prestadas. 6. Medico aanota nota en el fformulari ormularioo de consult consultas as de emerg emergencia encia la hi historia storia clínica, clínica, el el diagnostico diagnostico e indicaciones y ordena el ingreso si es necesario. 7. Enferme Enfermera ra anot anotaa cargos de servi servicios cios pr prestados estados eenn regis registro tro diario diario de prestaciones. prestaciones. 8. Enferme Enfermera ra le ent entrega rega al pa paciente ciente o rresponsab esponsable le el ori original ginal de registro registro diario de de prestaciones prestaciones y lo envía a caja; además archiva la copia de este. 9. Pacient Pacientee se pr presenta esenta a caja a cancelar o a rea realizar lizar ttrámites rámites para ingresar ingresar al hospital. hospital. 10. Si el medico ha diagnost diagnosticado icado ingreso, ingreso, el proceso contin continua ua en el numeral 11, de lo contrario pasa al numeral 22. 11. Cajera preg pregunta unta al paciente de donde es remiti remitido do y si es remitido de clínica partic particular, ular, pasa a numeral 13, de lo contrario continua en el 12.

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12. Cajera rec recibe ibe del pacient paciente, e, el registro di diario ario de presta prestaciones. ciones. 13. Cajera le comu comunica nica al paciente los cos costos tos de las camas y habitaciones habitaciones disponibles, disponibles, además sobre el depósito de ingreso que debe hacer. 14. Si el paciente acept aceptaa quedarse, continua continua el proceso en el numeral 15, de lo contrario pas pasaa al numeral 21. 15. Caj Cajera era toma los datos al pacien paciente te o res respons ponsabl ablee y los anota anota en el formulari formularioo de datos del paciente para el ingreso. 16. Cajera llllena ena la hoja de identif identificación icación y egreso egreso con otros datos del paci paciente. ente. 17. Cajera el elabora abora reci recibo bo de caja y se lo ent entrega rega al pacie paciente. nte. 18. Pacient Pacientee obtiene re recibo cibo y cance cancela la el depósi depósito. to. 19. La cajera elab elabora ora el expedie expediente nte y lo envía junto con el paci paciente ente a enfermer enfermería, ía, para ubicar al paciente. 20. Encarga Encargado do de enfermería recib recibee al paciente y además archiva el expedient expedientee temporalmente. temporalmente. 21. Si el paciente vien vienee de clínicas particular particular contin continua ua en el numeral 22 de lo contrario pasa al numeral 23. 22. Pacient Pacientee ab abandona andona el hhospital ospital.. 23. Cajera ano anota ta en registro dia diario rio de prestaci prestaciones ones en precio de cada uno de los servicios. servicios. 24. Caj Cajera era elabo elabora ra factur facturaa de cons consult ultaa exte externa rna y rec recibo ibo de caja y lo entrega entrega al paciente paciente el original de la factura. 25. Pac Pacient ientee cancela cancela cuenta cuenta.. 26. Cajera ent entrega rega origin original al de recibo de caja al pacie paciente nte y archiva las cop copias ias del recibo de caja, caja, facturas de consulta externa y registro diario de prestaciones. 27. Pacient Pacientee ab abandona andona el hhospital ospital.. En el procedimiento antes descrito, las actividades realizadas para el ingreso de pacientes al hospital, son efectuadas en caja en el turno del día, en el turno de la noche los tramites son efectuados efectua dos en emergen emergencias, cias, ya que esta asume las funciones de caja con la única diferencia que el deposito de ingreso no se cancela en ese momento, sino que al día siguiente que caja este realizando sus funciones.

Atención de medicamentos y/o materiales al paciente.

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1. El med medico ico an anota ota in indic dicacio aciones nes de me medica dicament mentos os en expedi expediente ente.. 2. Jef Jefee de sala anota en el registro registro diar diario io de prest prestaci aciones ones,, los medicamen medicamentos tos indica indicados dos por el medico, lo autoriza y envía a farmacia. 3. Far Farmaci maciaa recib recibee pe pedid didoo de medicam medicamento entos. s. 4. Si el ped pedido ido vien vienee autoriz autorizado, ado, cont continua inua en el nnumeral umeral 5, de lo cont contrario rario regresa regresa al numeral numeral 2. 5. Enc Encarga argado do de farm farmacia acia prep prepara ara pedi pedido. do. 6. Enc Encarga argado do de farmac farmacia ia despa despacha cha pedi pedido do con origi original nal de regis registro tro diario diario de prestacion prestaciones es y archiva copia. 7. Encarga Encargado do de lllevar levar ppedido edido lo recibe con ori original ginal ddee regis registro tro diario diario de prestaci prestaciones. ones. 8. Encarga Encargado do compra [[pedido pedido de despachado spachado ccon on el ori original ginal de registro registro diario de de prestaciones, prestaciones, si esta completo continua en el numeral 9 de esta descripción, de lo contrario vuelve al paso 5. 9. enf enferme ermería ría reci recibe be los medic medicamen amentos tos y coloca ori origina ginall de regist registro ro diario diario de pre prestac stacione ioness en expedientes. Para la descripción se hace la siguiente aclaración: Que al hacer efectiv efectivoo el servici servicioo de medicin medicinas as y materiales materiales que el paciente paciente requiere para la recuperación de su salud, el procedimiento se ve alterado en el turno de la noche, ya que la farmacia trabaja solo un turno, en el tiempo que este fuera este cargo será realizado por emergencias, que cuenta con un stock suficiente para suplir las necesidades de los pacientes y el cual se mantiene durante todo el tiempo, pues farmacia repone las medicinas o materiales que han salido durante la noche.

Requisición de medicamentos y/o materiales. 1. Adminis Administración tración recibe de farm farmacia acia el vale para para so solicitud licitud de compra. compra. 2. Si admin administraci istración ón no auto autoriza riza el ppedido, edido, pasa pasa a numer numeral al 3 de lo ccontrari ontrarioo continua continua en el 4. 3. Se lo com comuni unica ca a ffar armac macia. ia. 4. Decide el ta tamaño maño de dell lot lotee de compra compra y enví envíaa vale autoriz autorizado ado a farmacia. farmacia. 5. Encarga Encargada da en ffarmacia armacia llena llaa solic solicitud itud de compra y la envía envía a administr administración. ación. 6. Adminis Administración tración cheque chequeaa solic solicitud itud de compra, la auto autoriza riza y la envía envía a farmacia. farmacia. 7. Farm Farmaci aciaa hac hacee ped pedido ido a ppro rove veedo edor.r.

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Recepción de medicamentos y/o materiales. 1. Pro Proveed veedor or pres present entaa fa factu ctura ra en en fa farma rmacia. cia. 2. Enc Encarga argada da de arch archivo ivo rec recibe ibe factura factura.. 3. Encarga Encargada da de archivo busca solicit solicitud ud de compra corresp correspondient ondientee a la la factura. factura. 4. Che Chequea quea fac factura tura cont contra ra ssoli olicit citud ud de comp compra. ra. 5. Si sumi sumini nist stro ro no coin coinci cide de con soli solici citu tudd de comp compra ra y factu factura, ra, pasar pasar a nu numer meral al 6, de lo contrario continuar en el numeral 7. 6. Ped Pedido ido es recha rechazad zadoo po porr no est estar ar ccompl ompleto. eto. 7. Enc Encarga argada da lle llena na formula formulario rio de rrece ecepció pciónn de com compra pra 8. Enc Encarga argada da envía orig original inales es de soli solicit citud ud de compra, compra, for formul mulario arioss de rec recepci epción ón de compra compra y factura del proveedor a la caja y archiva copias. 9. Ca Caje jera ra 2 reci recibe be soli solici citu tudd de comp compra ra,, fo formu rmula laririoo de recepc recepción ión de compr compraa y fa fact ctura ura del proveedor. 10. Cajera 2 elabo elabora ra quedan y entrega ori original ginal al proveedor proveedor y archiva la copia copia.. 11. Pro Proveed veedor or reci recibe be qued quedan an 12. Proveed Proveedor or se rretira etira ddel el hospi hospital. tal.

CONCLUSIONES. -

Conocimos la administración hospitalaria en todos sus campos de aplicación, así cómo determinamos los componentes que interactúan en ella.

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Detallamos los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital.

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Explicamos brevemente en que consiste la administración de un hospital y conocimos las funciones en las que interviene el departamento administrativo.

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Conocimos las características del proceso administrativo y proporcionamos información sobre el manejo y uso de estas al ser aplicadas en la toma de decisiones en la administración hospitalaria.

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BIBLIOGRAFÍA. -

Manual de prototipo de educación en administración hospitalaria. Dr. Humberto de Moraes Novaes y Dr. Paulo Roberto Motta. Volumen 5. Organiz Organización ación Panamericana de la Salud. Serie HSP-UNI/ Manuales Operativos PALTEX. 1996.

-

Tesis "Diseño de un sistema mecanizado para el control interno de hospitales privados en El Salvador" Volumen I, Presentado por: Ana Cecilia Villalta Carrillo, Sonia Anabel Brizuela Carranza, Marina Estela Rodríguez Padilla. 1984, Universidad Politécnica de El Salvador.

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Tesis "Modelo tipo para Centros de Salud en el área Metropolitana de San Salvador". Presentado por: Jorge Alfredo Cucalon, Ena del Carmen Granados, Alfonso Pineda Rojas, Guillermo Max Velasco. 1987, Universidad Politécnica de El Salvador.

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Tesis "Anteproyecto de hospital general católico para el arzobispado de San Salvador"; Presentado por: Maria Elsy Rivas, Guillermo Sánchez, German Federico Flores. 1988, Universidad Politécnica de El Salvador.

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