administracion de farmacia

MÓDULO ADMINISTRACIÓN DE FARMACIAS

MÓDULO ADMINISTRACIÓN DE FARMACIAS

FRANCISCO JAVIER ESPINAL BEDOYA1

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA “UNAD” FACULTAD DE CIENCIAS BASICAS E INGENIERIAS MEDELLÍN 2007

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Tecnólogo Regente de Farmacia ,Universidad de Antioquia Medellín, Especializado en Mercadeo, Escuela Colombina de Mercadeo-Medellín

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COMITÉ DIRECTIVO

Rector Vicerrector Académico Vicerrector Administrativo y Financiero Secretario General Director de Planeación

MÓDULO DE ADMINISTRACION DE FARMACIAS

@ Copy Rigth Universidad Nacional Abierta y a Distancia ISBN

2007 Centro Nacional de Medios para el Aprendizaje

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INDICE

UNIDAD 1 Conceptualizacion de organización empresarial y la importancia de su administración. Capitulo 1. Organización Empresarial 1.1.1 Objetivo 1.1.2 Administración 1.1.3 Importancia de la administración 1.1.3.1 Social 1.1.3.2 Organizacional 1.1.3.3 Económica Capítulo 2. Elementos de la administración. 1.2.1 Objetivos 1.2.2 Planeación 1.2.3 Organización 1.2.4 Dirección 1.2.5 Habilidades administrativas 1.2.6 Control 1.2.7 Recursos empresariales. 1.2.7.1 Recurso Talento humano 1.2.7.2 Recursos Económicos 1.2.7.3 Recursos físicos 1.2.7.4 Recursos tecnológicos

Capitulo 3. Establecimientos Farmacéuticos 1.3.1 Objetivos 1.3.2 Conceptualización y caracterización de establecimientos de distribución farmacéutica 1.3.2.1 Depósitos de drogas 1.3.2.2 Agencia de especialidades farmacéuticas 1.3.2.3 Farmacias – droguerías 1.3.3 Atención farmacéutica. 1.3.4 Gestión del servicio farmacéutico 1.3.5 Servicio farmacéutico 1.3.6 Estándares de calidad de las condiciones tecnológicas y científicas. 1.3.7 Los objetivos primordiales del servicio farmacéutico 1.3.8 Funciones de un servicio farmacéutico

AUTOEVALUACION 1 4

UNIDAD 2. Las fases de la administración en los establecimientos de distribución farmacéuticas y servicios farmacéuticos

Capitulo 1. Importancia de la planeación en los establecimientos de distribución farmacéutica y servicios farmacéuticos 2.1.1 Introducción 2.1.2 Objetivos 2.1.3 La planeación en los establecimientos de distribución farmacéutica y servicios farmacéuticos 2.1.3.1 Atención a las oportunidades 2.1.3.2 Establecimiento de objetivos 2.1.3.3 Desarrollo de premisas 2.1.3.4 Determinación de cursos alternativos 2.1.3.5 Evaluación de cursos alternativos 2.1.3.6 Selección de un curso de acción 2.1.3.7 Formulación de planes derivados 2.1.3.8 Traslado de planes a cifras por medio del presupuesto 2.1.4 Resultados de la planeación 2.1.5 Ventajas de la planeacion 2.1.6 Tipos o clases de planeacion 2.1.7 Planeación institucional 2.1.8 Planeación estratégica 2.1.9 Planeación del desarrollo 2.1.10 Componentes de la planeación Capitulo 2. El proceso de organización 2.2.1 Introducción 2.2.2 Objetivos 2.2.3 Estructura y división del trabajo 2.2.3.1 División del trabajo 2.2.3.2 Agrupación del trabajo 2.2.3.3 Coordinación del trabajo 2.2.4 Lógica fundamental de la organización 2.2.5 Niveles organizacionales 2.2.6. Administración y selección del talento humano 2.2.7 El proceso de dotación de personal 2.2.8 Descripción de puestos y análisis del desempeño 2.2.9 Análisis del puesto de trabajo 5

2.2.10 Descripción del puesto de trabajo 2.2.11 Evaluación del desempeño

Capitulo 3. Proceso administrativo: dirección, motivación, liderazgo, comunicación. 2.3.1. La dirección 2.3.1.1 Objetivos específicos 2.3.1.2 Principios de la dirección 2.3.1.3 Elementos de la dirección 2.3.1.4 Funciones de la dirección 2.3.1.4.1 Funciones generales 2.3.1.4.2 Funciones específicas 2.3.2. La motivación 2.3.2.1 Los motivadores 2.3.2.2 Diferencia entre motivación y satisfacción 2.3.2.3 Teorías sobre la motivación 2.3.3 El liderazgo 2.3.3.1 Componentes del liderazgo 2.3.3.2 Cualidades de un líder 2.3.3.3 Estilos de liderazgo 2.3.4 El proceso de comunicación 2.3.4.1 La comunicación en las organizaciones 2.3.4.2 Objetivos de la comunicación AUTOEVALUACION 2 UNIDAD 3. LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN Capitulo 1. La importancia de los procesos 3.1.2 Objetivos 3.1.3 Generalidades sobre procesos 3.1.4 Definiciones de Proceso 3.1.5 Procedimiento Capitulo 2 . La gerencia de los procesos 3.2.1 Concepto 3.2.2 Clases de procesos 3.2.2.1 Proceso Interfuncional 3.2.2.2 Proceso Interdepartamental 3.2.2.3 Procesos Vitales 3.2.2.4 Selección de Procesos 3.2.3 Responsables del proceso 3.2.3.1 Criterios para seleccionar los responsables de los procesos. 6

3.2.3.2 Funciones del responsable del proceso 3.2.4 Documentación y análisis

3.2.5 Los propósitos del análisis del proceso 3.2.6 Responsabilidad de la dirección 3.2.7 Componentes de los procesos 3.2.7.1 La misión 3.2.7.2 La organización 3.2.7.3 El talento humano 3.2.7.4 Límite del proceso 3.2.7.5 Clima organizacional 3.2.7.6 El ambiente laboral 3.2.7.7 Asignación de responsabilidades 3.2.7.8 Tecnología 3.2.7.9 Normas 3.2.7.10 Costos Capitulo 3.

Las decisiones en la empresa

3.3.1 Introducción 3.3.2. Toma de decisiones 3.3.2.1 Búsqueda de alternativas 3.3.2.2 Pasos en la toma de decisiones 3.3.3. La auditoria de los procesos Capitulo 4. EL CONTROL ADMINISTRATIVO 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7

Introducción Objetivos La función administrativa de control Tipos de control administrativo Areas técnicas e instrumentos de control Control interno Objetivos del control interno en las entidades de salud

Capitulo 5. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA 3.5.1 Introducción 3.5.2 El manejo económico 3.5.3 Análisis del punto de equilibrio 3.5.4 El presupuesto 3.5.5 Gerencia del servicio y del mejoramiento continuo 3.5.5.1 La Calidad Total maneja dos dimensiones

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3.5.5.2 Pilares fundamentales de la calidad total 3.5.5.3 El servicio como producto 3.5.5.4 Calidad del servicio

UNIDAD 1 CONCEPTUALIZACION DE ORGANIZACIÓN IMPORTANCIA DE SU ADMINISTRACION.

EMPRESARIAL

Y

LA

Capitulo 1. Organización Empresarial 1.1.1 Objetivo: Identificar la farmacia como una organización empresarial, mediante el análisis de los conceptos de empresa y organización, para que el futuro regente de farmacia aplique los saberes propios con criterios empresariales. Para iniciar el proceso de fortalecimiento de las actitudes y aptitudes administrativas mediante la aplicación de los conocimientos básicos de administración en los procesos generales que se ejecutan en una farmacia o droguería o cualquier otro establecimiento de distribución de productos farmacéuticos y similares, debemos tener muy claro el concepto de administración y organización empresarial; y como administramos organizaciones empresariales, comencemos por definir que es una organización empresarial.

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL: Conjunto de personas organizadas con un objetivo específico. Está constituida por un grupo de personas que interactúa entre sí para desarrollar unas acciones, utilizar habilidades, enfoques y técnicas que posibilitan el logro de determinados resultados

Una de las definiciones mas aproximadas es la de Muñoz Sedano y Román Pérez: “Unidad social que ha sido creada con la intención de alcanzar metas específicas. Los elementos fundamentales de una organización son: 1. compuesta por individuos y grupos, 2. orientada hacia fines y objetivos

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3. Posee funciones diferentes y 4. Una coordinación racional intencionada que tiene continuidad en el tiempo”2 La administración tiene la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. En consecuencia, la administración se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas, industrias manufactureras y de servicios. Con el término “empresa” se alude a compañías, organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones empresariales medianas y pequeñas.

1.1.2 ADMINISTRACIÓN La administración es una filosofía, una actitud hacia la operación total de la empresa. A la administración se le encarga del uso de los recursos, del tiempo y de las utilidades. La efectividad de la empresa no proporciona métodos para eliminar los fracasos. Exige identificar y analizar tácticas y estrategias útiles para otras empresas e implementar aquellas que funcionan mejor en su empresa. Las variables criticas de la estrategia administrativas son el gerente, la tarea o actividad y el trabajador; como estas variables son diferentes en cada situación, las soluciones finales deben diseñarse para responder a situaciones especificas. No existe un manual de comportamiento que haga desaparecer los riesgos propios de una empresa y elimine los problemas y nos lleve a una administración efectiva, lo que se hace es que cada administrador adopta y modifica ideas como mejor se amolden a la situación y personalidad propia y al tipo de trabajadores que tenga la empresa. Para definir la administración, debemos acudir inicialmente a respondernos algunos interrogantes como • Que se necesita hacer? • Quien lo hará?, • Cuando la hará? • Con que lo hará?

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Muñoz, Sedano; Román Pérez. Citado en principios de Administración de koonts.

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Una vez definida la organización empresarial, debemos definir administración

ADMINISTRACIÓN: La ejecución de actividades tendientes a lograr, mantener y conservar los procedimientos de trabajo colectivo y que nos llevan a lograr los objetivos determinados por una colectividad, mediante la utilización adecuada de los recursos empresariales

La consecución de los recursos necesarios y suficientes para el mantenimiento de la unidad productiva es la capacidad de accionar o administrar, lo anterior nos exige determinar que es administrar. Las definiciones toman diferentes connotaciones según el ángulo desde la cual se mire; administrar puede ser diferente para un abogado, para un filosofo, para un economista etc Según la real academia de la lengua española administrar es: • • • • • • • •

Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan. Dirigir una institución. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes. Desempeñar o ejercer un cargo, oficio o dignidad. Suministrar, proporcionar o distribuir algo. Conferir o dar un sacramento. Aplicar, dar o hacer tomar un medicamento. Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto. 10

Un regente de farmacia debe administrar y que significa entonces administrar? ADMINISTRAR La capacidad de accionar Para mantener productivo los procedimientos de una empresa y satisfacer las necesidades de sus clientes utilizando los recursos puestos a disposición. El buen regente de farmacia para administrar bien y presentar resultados con eficiencia, eficacia y efectividad debe conocer muy bien todos los procedimientos y recursos de la empresa que regenta. La capacidad de accionar tiene que ver con la puesta en funcionamiento de todos los mecanismos que le den movimiento y resultados a la empresa que regenta. 1.1.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN La Administración tiene a su cargo vigilar el buen funcionamiento de varios aspectos. No sólo relacionados con el lucro. Uno de estos aspectos que juega un papel importante en la empresa es el sentido social que debe tener la misma atención que el aspecto de grupo. El crear un ambiente adecuado en la empresa y el lograr que la gente logre sus objetivos personales es igual de importante. También se deben cubrir necesidades de los proveedores, de los clientes y atender el aspecto competencia. La Administración está estrechamente vinculada con el desarrollo económico. Esto se debe a que uno de los objetivos principales de la administración es hacer un uso racional de los recursos, logrando una alta productividad de los mismos. Prueba de esto es que se considera que un país bien administrado, es un país desarrollado y un país mal administrado es un país subdesarrollado Que tan trascendental se convierte la adecuada administración para el servicio farmacéutico o para la farmacia o cualquier otro establecimiento de comercialización y distribución de productos farmacéuticos y similares? Las farmacias pequeñas o grandes al igual que cualquier otra empresa grande o pequeña se verán siempre enfrentadas a solucionar los mismos problemas, falta de recurso o falta de eficiencia, eficacia y efectividad en la utilización de los mismos. La falta de talento humano competente o con aptitudes y actitudes idóneos, adecuados o suficientes, alteran el normal accionar de la farmacia, afectando principalmente la atención al cliente.

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La limitación en el recurso económico podría llega a afectar la disponibilidad de inventario en cantidad y diversidad. La tecnología puede llegar a hacer lento el procedimiento de atención al cliente, procedimientos contables etc. El espacio físico insuficiente o mal distribuido puede llevar al traste una excelente circulación o movilidad de los usuarios, la presentación estética del negocio, la rentabilidad por metro cuadrado del espacio físico etc, La importancia de la administración radica en la dimensión de la actividad social que representa; el accionar de la administración pone en funcionamiento la empresa y a través de esta se puede lograr la satisfacción de las necesidades de sus empleados y empleadores. El administrador eficaz también puede hacer frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes tienen que tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la organización, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que les rodea. Hasta un cierto punto lo hacen igual con casi cualquier clase de actividad administrativa. Todos los administradores, tanto si operan en una empresa comercial, una agencia gubernamental, una iglesia, una fundación caritativa, o una Universidad, tienen que considerar, en diversos grados. Los elementos y las fuerzas de su ambiente externo. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá afecten sus operaciones. La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no sólo una validez moral ante la población, sino también información ética que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. La importancia de la administración se fundamenta en los valores institucionales que proporciona; los cuales se resumen asi: 1.1.3.1 Social Es importante, ya que contribuye al bienestar de la sociedad a través de: - El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. - El mejoramiento de la situación socioeconómica de la población. - El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. - Evitar la competencia desleal.

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- La promoción del desarrollo social y humano a través de la creación de fuentes de trabajo. - Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad. 1.1.3.2 Organizacional Las que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo social, y que se dedican a: - Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos. - Optimizar la coordinación de recursos. - Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos. - Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social. 1.1.3.3

Económica

Las que se orientan a la obtención de beneficios económicos y que puede ser: - Generando riqueza - Maximizando la obtención de utilidades. - Manejando adecuadamente los recursos financieros. - Propiciando el desarrollo económico del grupo social. - Promoviendo la inversión. Una eficiente administración debe identificar los recursos necesarios y los disponibles para el logro de objetivos y emprender acciones para el logro de los objetivos críticos que son: supervivencia en el mercado, significa que la farmacia permanezca en el mercado que no desaparezca. crecimiento como empresa, que sus activos y patrimonio propios aumenten. obtención de utilidades, que sean superiores a los gastos, para poder cumplir con todas las obligaciones económicas con los empleados y proveedores.

Capìtulo 2. Elementos de la administración. 1.2.1 Objetivos: Diferenciar los elementos básicos de la administración, para ser aplicados a los diferentes procesos del servicio de farmacia y a un servicio farmacéutico. Concienciar al futuro Tecnólogo en Regencia de Farmacia de la importancia de la administración en la farmacia y servicios farmacéuticos.

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Fig. 2. RECONOCIMIENTO ADMINISTRACION

DE LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE LA

ORGANIZACIÓN

PLANEACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

1.2.2 PLANEACION 14

Determina donde estamos y a dónde queremos llegar a través de los planes la organización fija sus metas y objetivos y define el mejor procedimiento para obtenerlos. - Permite que la organización asigne los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos. - Que se fijen los indicadores y estándares para que la obtención de los objetivos sea vigilada y medida.

PLANEACION: decidir con antelación que se debe hacer ? con que se debe hacer ? como se debe hacer ? donde se debe hacer ? y quien lo debe hacer? para satisfacer los clientes con los productos y servicios que se ofertan. Para desarrollar la fase de planeación en una farmacia debemos tener muy presente todas las actividades que se realizan en el establecimiento y ahí si respondernos los interrogantes pertinentes a planeación. Tomemos como ejemplo el servicio de inyectología. Que debe hacerse ? aplicar 20 inyectables diarias a $ 2000 cada una Con que debe hacerse? Los recursos necesarios: jeringas, algodón, liquido desinfectante, Como debe hacerse? Siguiendo el procedimiento normalizado para este caso. Donde debe hacerse? En el sitio destinado, el lugar de inyectología. Quien debe hacerlo? El auxiliar de turno o la persona designada y con autorización o curso de competencia. 1.2.3

ORGANIZACIÓN

Se refiere a todas las actividades, procedimientos y proceso tendientes a reunir los recursos económicos, tecnológicos, físicos y humanos de la

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empresa, para distribuirlos y organizar el trabajo que cada miembro de la farmacia debe ejecutar para lograr las metas y objetivos que se determinaron. Toda organización necesita una estructura que permita establecer los principios de jerarquía, orden, responsabilidad y autoridad, debe ser un mecanismo de apoyo para el logro de los objetivos buscados con la planeación, para lo cual se apoya en la capacitación en las estrategias y en la ejecución de las tareas y procedimientos. ORGANIZACIÓN: COMO SE VA A HACER?

Para desarrollar la fase de organización en una farmacia debemos tener muy presente todas las actividades que se realizan en el establecimiento y ahí si respondernos los interrogantes pertinentes a la organización. Continuando con el ejemplo de inyectología Como se va a hacer? • Definiéndolo y socializando el manual de procedimiento de inyectología • Cumpliendo lo referente a la programación. • Definiendo y publicando el cronograma de turno • Definiendo y publicando las Normas técnicas de asepsia. • Normas técnicas de disposición final de desechos. La dirección conlleva a evaluar las actividades para observar desviaciones o incumplimiento de lo planeado. 1.2.4

DIRECCIÓN.

Se refiere a todas las actividades, procedimientos y procesos tendientes a garantizar que se efectúen las diferentes funciones de trabajo, identificar quien hará tareas especificas, la dirección se alcanza cuando los subalternos acatan a conciencia las ordenes y ejecutan igualmente a conciencia las actividades, respetando los principios de autoridad de quien los dirige.

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En la dirección efectiva se habla de dirigir para hacer que la gente haga las cosas y motivar para dejar que la gente haga las cosas DIRECCIÓN Como lo estarán haciendo? CAPACIDAD DE INFLUIR SOBRE LAS PERSONAS PARA REALIZAR EL TRABAJO Y LOGRAR LAS METAS EMPRESARIALES

Para desarrollar la fase de control en una farmacia debemos tener muy presente todas las actividades que se realizan en el establecimiento y ahí si respondernos los interrogantes pertinentes al control. Continuando con el ejemplo de inyectología. CONTROL Verificando que se cumpla lo pertinente a la actividad planeada. Motivar o exigir con argumentos evidentes para que se cumpla lo normalizado con actividades estimulantes o represivas. 1.2.5 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS La dirección excelente exige unas bases habilidades administrativas, las cuales se fundamentan teóricamente en el legado de Habilidades administrativas de Robert Katz identificó tres tipos de habilidades para un buen administrador que son: 1. Habilidad técnica, 2. habilidad humana, 3. habilidad de conceptualización; a esta se le puede agregar una cuarta: 4. capacidad de diseñar soluciones. • La habilidad técnica, es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. • La habilidad humana es la capacidad de trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. • La habilidad de conceptualización es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos. • La habilidad de diseñar soluciones es la capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad para deducir la solución

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práctica de un problema, en respuesta a las realidades que enfrenta. 3 1.2.6 CONTROL. Es la cuantificación de los resultados con relación a los esperados, para asegurarse que los objetivos planeados se están logrando: Su cuantificación se hace con base en los indicadores que se deben haber previsto en la fase de plantación. CONTROL COMO SE HA REALIZADO LA ACTIVIDAD?

CUANTO SE HA LOGRADO Para desarrollar la fase de control en una farmacia debemos tener muy presente todas las actividades que se realizan en el establecimiento y ahí si respondernos los interrogantes pertinentes a la control. Continuando con el ejemplo de inyectología. Cuantificando lo que se hizo y se dejo de hacer. Realizando plan de mejoramiento o fortalecimiento. Después de realizar las actividades de control se debe replanear y retroalimentar al personal sobre los hallazgos; haciéndolo participe del plan de mejoramiento o fortalecimiento. 1.2.7 RECURSOS EMPRESARIALES. Los recursos empresariales son el conjunto de bienes o medios de subsistencia, disponibles para resolver una necesidad. Para el correcto funcionamiento de los establecimiento de distribución farmacéutica y servicios farmacéuticos, los gobiernos regulan y reglamentan los diferentes recursos de las empresas farmacéuticas. A estos recursos se les aplica los elementos básicos de la administración, asi mismo son los que por definición se deben utilizar adecuadamente; los mismos son : 1.2.7.1 Recurso Talento humano: Constituido por todas las personas que trabajan en la empresa. En un establecimiento distribución farmacéutica trabajan de personas con diferentes competencias o capacidades, las cuales están determinadas por el tipo de establecimiento.

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Koonts, Harold; W. Heinz. Administración una perspectiva global. Editorial McGraw Hill. México 2003

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Todo establecimiento de distribución farmacéutica legalmente funcionando debe tener como mínimo un director responsable. Las personas competentes para una farmacia son los Químicos farmacéuticos, Tecnólogos regentes de Farmacia y Farmacéuticos licenciados; para una droguería pueden además de los anteriores, los Directores de Droguería y los Expendedores de drogas. Para un Servicio Farmacéutico de baja complejidad un Tecnólogo Regente de Farmacia y para una de mediana y alta complejidad un Químico Farmacéutico. También se dispone de otro tipo de talento humano como son los auxiliares que deben ser para el servicio farmacéutico: técnico auxiliares de servicios farmacéuticos o auxiliares de farmacia y droguería. 1.2.7.2

Recursos Económicos:

Son todos los bienes que constituyen su patrimonio empresarial como el dinero en efectivo, maquinas y todo aquello que puede convertir en efectivo o dinero. Los recursos económicos de un establecimiento de distribución farmacéutica están representados mínimos por la cantidad de inventario, su tecnología, sus enseres, su planta física, la cantidad y calidad del recurso humano. Para dimensionar el monto de los recursos económicos a través del inventario de medicamentos basta con pensar en una farmacia que tenga en su inventario como mínimo de a dos tratamientos ambulatorio por sustancia medicamentosa referida en el plan obligatorio de salud por grupo terapéutico. Mas sencillo aun: cuanto pueden costar dos unidades comerciales de cada uno de los medicamentos del plan obligatorio de salud ambulatorio para poner en funcionamiento una pequeña drogueria. 1.2.7.3 Recursos físicos: Hace alusión a las características de la planta física donde funciona un establecimiento de distribución farmacéutica. Las características de la planta física de un establecimiento de distribución farmacéutica esta determinada por la clase de establecimiento, la cantidad de actividades y procedimientos que ejecuta; igualmente debe cumplir unas características propias y pertinentes con la clase de productos que almacena y oferta. Un local mínimo para el funcionamiento de una farmacia-droguería esta reglamentando en 20 metros cuadrados; para las otras clases de establecimientos de distribución farmacéutica, si bien es cierto que no esta determinado por norma jurídica, si se debe tener presente el volumen de inventario, el numero de empleados y sobre todo los riesgos inherentes a la cantidad de actividad que se desarrolla y a los productos que se almacenan; el área es entonces proporcional a la cantidad de recursos con los que se trabaje para realizar un trabajo saludable. 1.2.7.4 Recursos tecnológicos. 19

Comprende el conjunto de teorías, técnicas, instrumentos, procedimientos y el producto del aprovechamiento del conocimiento científico que facilitan el que hacer del sector farmacéutico o cualquier otro sector productivo. Los recursos tecnológicos de un establecimiento de distribución farmacéutico, están constituidos por todos los elementos que hacen tangible el servicio al usuario por ejemplo el medicamento, la droga, el cosmético, las maquinas, los preparados magistrales etc.

Capitulo 3 . Establecimientos Farmacéuticos 1.3.1

Objetivos

- Determinar los establecimientos de distribución farmacéutica mediante la revisión del modulo de estudio -Diferenciar las funciones y procedimientos de los establecimientos de distribución farmacéutica. - Identificar las funciones de los servicios de atención farmacéutica -Identificar los principios de los servicios farmacéutica - Concienciar sobre la calidad en los servicios de atención farmacéutica mediante la identificación de los riesgos para la salud de los usuarios del servicio. 1.3.2 Conceptualización distribución farmacéutica.

y caracterización de establecimientos de

El concepto de establecimiento de distribución farmacéutico toma el significado según desde donde se aborde; con un enfoque del código de comercio colombiano se puede inferir que es un establecimiento de comercio, porque realiza actos y operaciones propias de empresas mercantiles como son las de adquisición y compra para la venta de bienes que son los medicamentos y demás productos farmacéuticos o afines, además, quienes la ejercen a titulo personal como propietarios se les califica de comerciante porque la ejercen personas que profesionalmente se ocupan de actividades catalogadas como tal, lo anterior característica obliga el cumplimiento de una serie de normas pertinentes para los establecimientos de comercio como son: • matricularse en el registro mercantil,

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•

• • •

inscribir en el registro mercantil todos los actos, libros y documentos respecto de los cuales la ley exija esa conformidad y pertinentes al tipo de sociedad. llevar contabilidad regular de sus negocios conforme a las prescripciones legales, conservar, con arreglo a la ley, la correspondencia y demás documentos relacionados con sus negocios o actividades, abstenerse de ejecutar actos de competencia desleal.

Se debe tener presente que la obligación de matricula mercantil es prerrequisito para registro e inscripción en los organismos de salud respectivo. Industrialmente el sector farmacéutico ejecuta actividades de producción, comercialización, importación, exportación, envasado y/o expendio de medicamentos, cosméticos, productos de aseo, higiene y limpieza. Desde otro ángulo, el de servicios básicos pertenece al sector de la salud y desde este contexto, se deben clasificar en establecimientos que producen, almacenen, comercialicen, distribuyan o dispensen medicamentos y dispositivos médicos quirúrgicos. Nuestro interés en este momento son los establecimientos que distribuyen y/o dispensan medicamentos y dispositivos médicos quirúrgicos, los cuales se clasifican en minoristas o mayoristas según los volúmenes de comercialización de mercancías y si estas son para distribuir. El modelo de gestión farmacéutica de Colombia promulgado por resolución numero 1403 de Mayo de 2007 del ministerio de protección social, define el Establecimientos farmacéuticos todo establecimiento dedicado a la • producción, • almacenamiento, • distribución, • comercialización, • dispensación, • control o aseguramiento de la calidad de los medicamentos, dispositivos médicos o de las materias primas necesarias para su elaboración Se consideran, según las normas farmacéuticas colombianas; establecimientos farmacéuticos mayoristas: los Laboratorios Farmacéuticos, las Agencias de Especialidades Farmacéuticas y Depósitos de Drogas. Se consideran establecimientos farmacéuticos minoristas: las FarmaciasDroguerías y las Droguerías. El decreto 1950 de 1964 define los siguientes establecimientos de distribución farmacéutica ( E.D.F.) 1.3.2.1 DEPÓSITOS DE DROGAS

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Los establecimientos comerciales dedicados exclusivamente a la venta al por mayor, de drogas, alimentos con indicaciones terapéuticas o que reemplacen Regímenes alimenticios especiales, productos de tocador, sustancias químicas aplicadas en la industria, materiales de curación, jeringuillas y agujas. También podrán expender aparatos de física o química que se relacionen con la ciencia y el arte de curar, y en general productos o artículos similares a los anteriores, a juicio de las autoridades de Salud Pública correspondientes. 1.3.2.2 AGENCIA DE ESPECIALIDADES FARMACÉUTICAS

El establecimiento dedicado al almacenamiento, promoción y venta de los productos fabricados por los laboratorios cuya representación o distribución hayan adquirido. Estos establecimientos cumplirán, en lo pertinente, los requisitos exigidos a los depósitos por el presente Decreto, y su dirección y su dirección técnica estará a cargo de un farmacéutico en ejercicio legal de la profesión. 1.3.2.3 FARMACIAS – DROGUERÍAS

Aquellos establecimientos que se dedican a la preparación de fórmulas magistrales y a la venta al detal de sustancias químicas, drogas oficinales, especialidades farmacéuticas, alimenticias, cosméticos y productos de tocador, insecticidas, rodenticidas y similares, y de utensilios auxiliares de la medicina. También podrán expender artículos de utilidad general compatibles con esta clase de establecimientos. Al frente de estos establecimientos debe estar un farmacéutico en ejercicio legal de la profesión. Entre los establecimientos farmacéuticos mayoristas o minoristas existen diferencias que se establecen por los procesos que realizan, lo que obliga a tener un parque tecnológico diferente al igual que diferentes talento humano y recurso físico y en esa misma dimensión puede ser el recurso económico. Los procesos que se realizan en un establecimiento de distribución farmacéutica mayorista son: • Agencias de Especialidades Farmacéuticas: realiza procesos de Recepción y Almacenamiento. • Depósitos de Drogas: realiza procesos de Reenvase, Recepción y Almacenamiento. Los procesos que se realizan en un establecimiento de distribución farmacéutica minorista son: • Recepción y almacenamiento; • Dispensación; • Preparaciones magistrales.

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• Medición de glicemia por método de punción • Aplicación de inyectables. Los clasificados como droguerías no realizan preparados magistrales. 1.3.3 ATENCION FARMACÉUTICA. Es la asistencia a un paciente o grupos de pacientes, en el seguimiento del tratamiento fármaco terapéutico, dirigida a contribuir con el médico tratante y otros profesionales del área de la salud en la consecución de los resultados previstos para mejorar su calidad de vida. Se fundamenta en la Dispensacion de medicamentos y en la información y educación de los usuarios 1.3.4

GESTIÓN DEL SERVICIO FARMACÉUTICO.

Es el conjunto de principios, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas asistenciales y administrativas esenciales para reducir los principales riesgos causados con el uso innecesario o inadecuado y eventos adversos presentados dentro del uso adecuado de medicamentos, que deben aplicar las Instituciones Prestado ras de Servicios de Salud públicas y privadas, establecimientos farmacéuticos y personas autorizadas, respecto al o los procesos autorizados en la prestación del servicio farmacéutico. Es característica fundamental del Modelo de Gestión del servicio farmacéutico la efectividad, el principio de colaboración y el compromiso de mejoramiento continuo, y su contenido será básicamente el determinado en el Modelo de Gestión del servicio farmacéutico, donde se desarrollarán los criterios y requisitos establecidos en este Decreto. 1.3.5 SERVICIO FARMACÉUTICO Es el servicio de atención en salud responsable de las actividades, procedimientos e intervenciones de carácter técnico, científico y administrativo, relacionados con los medicamentos y los dispositivos médicos utilizados en la promoción de la salud y la prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de la enfermedad, con el fin de contribuir en forma armónica e integral al mejoramiento de la calidad de vida individual y colectiva. El servicio farmacéutico será de baja, mediana y alta complejidad dependiendo de las actividades y/o procesos que se desarrollen. Los procesos para los de baja complejidad son: 1.selección, 2.adquisición, 1. recepción 2. almacenamiento, 3. distribución y 23

4. dispensación de medicamentos y dispositivos médicos; 5. participación en grupos interdisciplinarios; 6. información y educación al paciente y la comunidad sobre uso adecuado de medicamentos y dispositivos médicos; y, 7. destrucción o desnaturalización de medicamentos y dispositivos médicos. Estos procesos están normatizados por los decretos 2200 de 2005 y el 2330 de 2006 y el modelo de gestión farmacéutica del ministerio de la Protección Social y del trabajo, al igual que criterios administrativos y técnicos generales del Modelo de Gestión del Servicio Farmacéutico y adoptar el Manual de Condiciones Esenciales y Procedimientos del Servicio Farmacéutico. Estos servicios deben ser habilitados en calidad, teniendo presente las normas pertinentes Lo que se busca con la habilitación es controlar el riesgo asociado a la prestación de servicios de salud y controlar las condiciones en que se ofrecen los servicios, y hacer seguimiento a los riesgos a los que se ven enfrentados los usuarios.

1.3.6 Estándares de calidad de las condiciones tecnológicas y científicas. El cumplimiento de los estándares autorización el funcionamiento de cualquier tipo de prestador de servicios de salud. Abarcan la organización que preste directamente uno o más servicios de salud.

Los principales riesgos propios de la prestación de servicios farmacéuticos, en los cuales el riesgo potencial supera los beneficios esperados y considerados prioritarios son •

Las complicaciones transfusionales.

terapéuticas,

especialmente

medicamentosas

y

Esta situación es el propósito de la habilitación la cual busca identificar y disminuir los riesgos a los que se ve abocado una persona cuando utiliza el servicio farmacéutico de la institución de salud que lo atiende. 1.3.7 Los objetivos primordiales del servicio farmacéutico Según el modelo de gestión farmacéutica son los siguientes: 1. Promoción. Promover y propiciar estilos de vida saludables y el uso adecuado de medicamentos y dispositivos médicos. 2. Prevención. Prevenir factores de riesgo derivados del uso inadecuado de medicamentos y dispositivos médicos, así como los problemas relacionados con su uso.

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3. Suministro. Suministrar los medicamentos y dispositivos médicos e informar a los pacientes sobre su uso adecuado. 4. Atención farmacéutica. Ofrecer atención farmacéutica a los pacientes que la requieren, realizando las intervenciones necesarias para el cumplimiento de la farmacoterapia prescrita por el facultativo. Los Principios básicos del servicio farmacéutico son: 1. Accesibilidad. 2. Conservación. 3. Continuidad. 4. Eficacia. 5. Eficiencia. 6. Humanización. 7. Imparcialidad. 8. Integralidad. 9. Investigación y desarrollo.. 10. Oportunidad. 11. Promoción del uso adecuado. 12. Seguridad. 1.3.8

Funciones de un servicio farmacéutico

Administrativa. Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los servicios relacionados con los medicamentos y dispositivos médicos ofrecidos a los pacientes y a la comunidad en general, con excepción de la prescripción y administración de los medicamentos. Promoción. Impulsar estilos de vida saludables y el uso adecuado de los medicamentos y dispositivos médicos. Prevención. Prever factores de riesgo derivados del uso inadecuado de medicamentos y dispositivos médicos, así como los problemas relacionados con su uso. Suministro. Seleccionar, adquirir, recibir y almacenar, distribuir y dispensar medicamentos y dispositivos médicos. En las funciones de selección y adquisición, la participación del servicio farmacéutico será de carácter técnico, sin perjuicio de la decisión de la organización en sentido contrario. Elaboración y adecuación. Realizar preparaciones magistrales y/o adecua-ción y ajuste de concentraciones de dosis de medicamentos oncológicos y demás medicamentos para cumplir con las dosis prescritas, cumpliendo con las Buenas Prácticas de Elaboración, establecidas en la normatividad para cada actividad y/o proceso en particular. Atención farmacéutica. Ofrecerla a los pacientes que la requieran. Participación en programas. Tomar parte en la creación y/o desarrollo de programas relacionados con los medicamentos, especialmente los de farmacovigilan-cia, uso de antibióticos y uso adecuado de medicamentos y dispositivos médicos.

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Investigación. Realizar o participar en estudios relacionados con medicamentos y dispositivos médicos, que conlleven el desarrollo de sus objetivos, especialmente aquellos relacionados con la farmacia clínica. Información. Obtener y difundir conocimientos sobre medicamentos y dis-positivos médicos, especialmente, informar y educar a los miembros del grupo de salud, el paciente y la comunidad sobre el uso adecuado de los mismos. Vigilancia de recursos y verificación de cumplimiento de actividades. Desarrollar y aplicar mecanismos para asegurar la conservación de los bienes de la organización y del Estado, así como el Sistema de Gestión de la Calidad de los Procesos, Procedimientos y Servicios Ofrecidos. Participación en comités. Formar parte de los Comités de Farmacia y Terapéutica, Infecciones y Bioética de la institución, entre otros.

Autoevaluación 1 1) Considerando un establecimiento de distribución o comercialización de productos farmacéuticos y afines (farmacia o droguería) como una organización empresarial, identifique cuales son sus elementos fundamentales. 2) La importancia de la administración se fundamenta en los valores institucionales que proporciona, plantee y sustente cada uno de los valores sociales, económicos e institucionales, mediante un ejemplo pertinente a las actividades que se ejecutan en un establecimiento farmacéutico. 3) De los ejemplos de los valores institucionales de la administración, (pregunta nº 2 identifique y justifique cada uno frente a los objetivos críticos de una empresa de distribución minorista de productos farmacéuticos.

UNIDAD 2. Las fases de la administración en los establecimientos de distribución farmacéuticas y servicios farmacéuticos Capitulo 1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN FARMACEUTICA Y SERVICIOS FARMACEUTICOS 2.1.1 Introducción La planeación es una de las funciones mas importantes de la administración, sin esta, la organización se encuentra a la deriva y cualquier medida que se tome en la empresa será producto del asar y, por lo mismo no podríamos en ningún momento evaluar o medir los resultados y el desempeño de la farmacia. 26

En este capitulo se establecen los pasos prácticos de la planeación y se revisan sus ventajas. 2.1.2 OBJETIVOS • • • • •

2.1.3

Concienciar al futuro Regente de Farmacia sobre la importancia de la planeación en la administración. Identificar los objetos de planeación en los establecimientos de distribución y servicios farmacéuticos Describir los pasos prácticos de la planeacion de forma general Evaluar los resultados de la planeación Describir las ventajas de la planeacion en una empresa

LA PLANEACION EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE DISTRIBUCIÓN FARMACEUTICA Y SERVICIOS FARMACEUTICOS

¿ Donde estamos? ¿A donde quiero llegar?

Cuando hablamos de planeación, se nos viene a la mente ¿donde estamos y a dónde queremos llegar? Además, debemos tener muy claro que para llegar a donde deseamos, debemos identificar los recursos que necesitamos para realizar las actividades y lograr las metas.

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Pensemos: • Que le puede suceder a una empresa social del estado o a cualquier hospital que se le agote las existencias de líquidos y electrolitos? • Que le sucedería a otra institución que se quede sin energía eléctrica y se vea obligada a desnaturalizar todas las existencias de productos termolabiles? • Que le puede suceder a una institución o a su personal si por error aplican el medicamento equivocado y se produce la muerte del paciente? • Que le puede suceder a un farmacia si todos los clientes encuentran allí todos los medicamentos que necesitan? • Que diríamos si vemos como crece la empresa? Nos podríamos plantear muchas preguntas .............................. que terminaríamos diciendo: Que tal, una demanda bien tremenda, que llevaría a la quiebra a la empresa Que tal, poner en riesgo económico a la empresa Que tal, asumir yo como regente un riesgo jurídico por negligencia. Que bueno; hemos crecido en un 100% en termino de 2 años. Nuestra ganancia a aumentado en un 30% en Ahora preguntemos, que hacer entonces para evitar esas premoniciones negativas? Que hacer para lograr ese bienestar general y buen desempeño? Aplicar las fases del proceso administrativo a cada uno de los procedimientos pertinentes al establecimiento de distribución farmacéutica. CUADRO DE APLICACIÓN DE LAS FASES DE ADMINISTRACIÓN A CADA UNO DE LOS PROCESOS PERTINENTES A UNA FARMACIA. FASE/ PROCEDIENTO SELECCIÓN ADQUISICIÓN RECEPCIÓN ALMACENAMIE NTO DISTRIBUCIÓN DISPENSACIO N INYECTOLOGÍ A MONITOREO DE GLICEMIA

PLANEACION

ORGANIZA CION

DIRECCION

CONTROL

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INF. EDUC. AL USUARIO DESTRUCCIÓN Y DESNAT.

Aplicando los diferentes recursos a cada una de las fases y procedimientos pertinentes. Nos debemos responder: 1)Que recursos Humanos, financieros, tecnológicos y físicos necesito para la selección, Adquisición, Recepción, Almacenamiento, distribución, Dispensacion medicamentos y dispositivos médicos? La anterior pregunta la debemos plantear y hacer el cruce de recurso vs etapa vs Procedimiento. Para realizar una adecuada planeación de actividades, se debe tener presente una serie de pasos, que no siendo la ultima palabra si son una orientación metódica. A continuación se mencionan algunos pasos prácticos de la planeación, son de aplicación general. En la práctica se deben establecer los cursos de acción para cada etapa: 2.1.3.1 Atención a las oportunidades Aunque anterior a la planeación como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeación en sentido estricto, la atención a las oportunidades, tanto en las condiciones externas como dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas claras y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención. La planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de oportunidad. 2.1.3.2

Establecimiento de objetivos

El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazos. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en que se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

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Los objetivos de una empresa orientan los principales, los que, al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados, y así sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los departamentos menores serán más precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.

2.1.3.3 Desarrollo de premisas El tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronóstico, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con las premisas. Más aún, el más importante principio de premisas de planeación es éste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa. Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿qué tipo de mercados habrá? ¿Cuál será el volumen de ventas?, ¿cuáles serán los precios?, ¿cuáles los productos?, ¿cuáles los adelantos técnicos?, ¿los costos?, ¿los índices saláriales?, ¿las tasas y políticas fiscales?, ¿las nuevas plantas?, ¿las políticas sobre dividendos?, ¿las condiciones políticas y sociales?, ¿cómo se financiará la expansión? ¿Cuáles serán las tendencias a largo plazo? 2.1.3.4

Determinación de cursos alternativos

El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor. El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias. Aun contando con técnicas matemáticas y computadoras, hay un límite al número de alternativas susceptibles de un análisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas. 2.1.3.5

Evaluación de cursos alternativos

Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y 30

desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro más puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía. En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones por considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil. Por tal motivo de estas complejidades, en los capítulos 19 y 20 se exponen las metodologías, aplicaciones y análisis más recientes al respecto. 2.1.3.6 Selección de un curso de acción Éste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor. 2.1.3.7 Formulación de planes derivados Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico. 2.1.3.8 Traslado de planes a cifras por medio del presupuesto Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes, y de los presupuestos de las partidas de balance general más importantes, como efectivo e inversiones de capital. 2.1.4 RESULTADOS DE LA PLANEACION Para que la planeación cumpla con los resultados esperados se deben considerar los siguientes elementos: Racionalidad: el proceso debe proporcionar los elementos para la asignación y utilización eficiente de recursos. Congruencia: es la correspondencia entre las políticas, los planes y los proyectos de manera que se interrelacionen de forma lógica.

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Factibilidad: Las políticas, planes, programas y proyectos deben formularse de modo que sea posible su realización. Integralidad: tiene en cuenta todas las actividades que se requieran para el logro de los objetivos. Causación: no dejar pasar por alto los posibles efectos secundarios del plan sobre las diferentes variables. Flexibilidad y continuidad: el plan debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse a situaciones inesperadas, debe ser un proceso que permita planear y cambiar la planeación en un momento determinado. Difusión: el plan debe ser difundido a todos los niveles de la institución y a todos los involucrados en su ejecución. Aceptación: el plan debe ser comprendido y aceptado por todos los comprometidos en el proceso. 2.1.5 VENTAJAS DE LA PLANEACION La planeación tiene múltiples ventajas, entre las cuales se pueden destacar: 1 Es una forma ordenada de lograr el cambio y el mejoramiento de una organización. 2 Facilita la coordinación de Procesos y Procedimientos, actividades y tareas. 3 Tiene en cuenta lo más importante, para la asignación de los recursos disponibles. 4 Es una suma de esfuerzos para alcanzar resultados máximos. 5 Estimula el pensamiento y el razonamiento creativo para la solución de problemas y para el aprovechamiento de oportunidades. 6 Proporciona al administrador las bases para un liderazgo agresivo y dinámico. El administrador tiene que tomar riesgos, reduciendo la incertidumbre y aumentando la confianza. 2.1.6 TIPOS O CLASES DE PLANEACION

• De acuerdo con su cobertura espacial, puede ser nacional, regional, estatal, local, institucional.

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• De acuerdo con su cobertura temporal, puede ser a largo, mediano o corto plazo. • De acuerdo con la cobertura funcional, la planeación puede ser global o sectorial.

2.1.7 PLANEACION INSTITUCIONAL Todo país, sector o institución debe tener un sistema de planes conformado por un plan estratégico, planes de desarrollo, planes operativos (programas anuales), proyectos y planes de contingencia.

2.1.8 PLANEACION ESTRATEGICA Es un proceso por medio del cual se seleccionan las metas de una organización, se determinan las políticas y los programas necesarios para alcanzar los fines de la organización. Analiza el ambiente externo de la organización también las fortalezas y debilidades al interior de la misma, con el fin de obtener información que sustente la toma de decisiones. Esta planeación parte de los propósitos o misión de la organización, establece objetivos, políticas y estrategias globales; toma en cuenta la filosofía, valores y preferencias de la organización. La planeación estratégica se considera una planeación a largo plazo. 2.1.9 PLANEACION DEL DESARROLLO Esta planeación constituye el marco para resolver los conflictos y contradicciones que se presentan en la planeación estratégica y en la operativa. Desarrolla los elementos que pudieran obstaculizar el funcionamiento de los planes estratégicos, o la implantación de planes operativos y de proyectos. Los planes de desarrollo sirven de soporte a todo el sistema de planes de la institución. Esta planeación establece objetivos, políticas y estrategias por áreas o unidades funcionales. 2.1.10 Componentes de la planeación a- Propósitos o misiones. b- Objetivos o metas. c- Estrategias. d- Políticas.

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e- Procedimientos. f- Reglas. g- Programas y h- Presupuestos. a) Propósitos o misiones. En la misión o propósito, se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se desea que su existencia sea significativa) un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propósito de una empresa comercial es generalmente la producción y distribución de bienes y servicios. Desarrollo de declaraciones de la misión Perspectiva: La filosofía y visión de una organización se expresan en una declaración de misión. Ésta consiste en una amplia formulación de los siguientes elementos de una organización: • • • • •

Valores esenciales. Ámbito geográfico. Dirección. Relaciones con quienes participan en ella. Visión del futuro (a menudo, con base en la misión histórica).

Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaración de misión son los siguientes: • Evaluación del perfil pasado y presente de la empresa. • Obtención de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la dirección futura. • Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados (accionistas), acreedores, administradores, empleados y comunidad, por ejemplo). • Elaboración de la declaración de misión para la descripción de la dirección general de la organización, sus valores y filosofía, su ámbito geográfico y su contribución a la sociedad. • Discusión de la declaración de misión con grupos interesados, administradores y empleados y realización de los ajustes necesarios. • Comunicación de la declaración de misión a todos los que deban conocerla y exposición de sus implicaciones para la dirección estratégica de la organización, sus objetivos organizacionales específicos e incluso las metas y objetivos específicos de cada unidad organizacional.

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b) Objetivos o metas. Los objetivos o metas, términos que se usan indistintamente, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole. Representan no sólo el punto Terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el centro. En secciones posteriores de este capítulo abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administración por objetivos. c) Estrategias. En el ejército se ha empleado tradicionalmente el término “estrategias” para designar los grandes planes resultantes de la deducción de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el término “estrategia” sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez más para referirse a extensas áreas de la operación de una empresa. En este libro definimos estrategia como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. d) Políticas. Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son “enunciados”, a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente de una compañía, por ejemplo, puede seguir rigurosamente (más por conveniencia que como una política propiamente dicha (la práctica de ascender a empleados de dentro de la empresa; esta práctica puede interpretarse como política y ser seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como políticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para desempeñar patrones de conducta. En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. Existen muchos tipos de políticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse las políticas de contratación exclusiva de Regentes de Farmacia con grado universitario, la promoción de sugerencias de los empleados para elevar la cooperación, el ascenso de empleados por competencias, el uso racional de medicamentos en una institución hospitalaria, la fijación de precios competitivos, etc. e) Procedimientos Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en 35

secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Es común que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía manufacturera involucrará casi indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmación de la recepción de fondos y la aprobación de crédito al cliente), el departamento de contabilidad (para el registro de la transacción), el departamento de producción (dado que el pedido implica la producción de bienes o la autorización para extraerlos del almacén) y el departamento de tráfico (para la determinación de los medios y ruta de transporte para su entrega). Bastarán un par de ejemplos para ilustrar la relación entre procedimientos y políticas. La política de una compañía puede conceder vacaciones a los empelados, en los procedimientos establecidos para la instrumentación de esta política se determinará un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarán métodos y tasas para el pago de vacaciones, se especificarán los registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se explicitarán los medios para solicitar vacaciones. f) Programas. Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Pueden ser tan importantes como el programa de una línea aérea para la adquisición de una flota de aviones por un valor de 400 millones de dólares o un programa quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores, o tan menudos como un programa formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una compañía fabricante de maquinaria agrícola.

Capitulo 2. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN 2.2.3 Introducción En este caso nos vamos a referir al proceso de organizar, o sea a la manera como se distribuye el trabajo entre los miembros de una empresa o de un grupo de personas asociadas para lograr metas. Toda empresa necesita una estructura organizativa, jerárquica que posibilite el desarrollo de los procesos. 2.2.4 OBJETIVOS

36

-

Conocer en que consiste el proceso de organización en una empresa Identificar los diferentes tipos de organigramas que se utilizan en las empresas. Conocer la importancia del ambiente organizacional Como seleccionar el talento humano que conforma la organización

2.2.3 ESTRUCTURA Y DIVISION DEL TRABAJO La organización se define como un proceso que tiene unas actividades que desarrollar como son: la generación de planes, programas y la asignación de recursos para alcanzar los objetivos de los planes y programas. Todo lo anterior necesita de la existencia formal de una estructura que lleve a cabo las tareas y actividades que son la materialización de lo propuesto. “Tradicionalmente la organización se ha basado en la actividad que establece un proceso de agrupación de actividades y asignación de las mismas a diferentes reparticiones administrativas, según la similitud de las mismas actividades y la existencia de recursos para ellos”.4

Ernest Dale describe las etapas para organizar una empresa: Descripción del Trabajo: Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la empresa. 2.2.3.1 DIVISIÓN DEL TRABAJO La carga total del trabajo se divide entre una o varias personas, de tal manera que sea fácil de ejecutar las tareas. Dividir el trabajo es fraccionar o partir una tarea, de tal modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto limitado de actividades, y no toda la tarea. 2.2.3.2

AGRUPACIÓN DEL TRABAJO

El trabajo de una organización se puede combinar de forma lógica y eficiente, en forma de departamentos teniendo en cuenta las destrezas y experiencia de los diferentes miembros. La departamentalizacion es la agrupación de actividades semejantes relacionadas de forma lógica entre si. La departamentalizacion representa la estructura formal de la organización.

4

Restrepo, Guillermo; Arias, Hernán. El proceso Administrativo en Salud. Universidad de Antioquia, Facultad Nacional de Salud Pública. Medellín. 1980

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2.2.3.3 COORDINACIÓN DEL TRABAJO Se debe establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros en un todo armonioso y unitario, con el fin de mantener las metas de la organización y evitar conflictos. 2.2.4 LOGICA FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN Existe una lógica fundamental para la organización, el proceso de organización constan de los siguientes seis pasos: • Establecimiento de los objetivos de la empresa • Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo • Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos. • Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos. • Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las actividades. • Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de relaciones de autoridad y flujos de información. 2.2.5

NIVELES ORGANIZACIONALES

Los niveles organizacionales o jerárquicos surgen de la necesidad de delegar responsabilidad y autoridad. Con el crecimiento de una organización, se incrementa el número de personas que la integran, por lo tanto las funciones y las actividades también aumentan, se crean puestos nuevos y se hace necesario el nombramiento de nuevos jefes. La organización en su conjunto tiene por lo menos dos dimensiones: una horizontal y una vertical. La organización vista en forma vertical se refiere a los niveles de abajo hacia arriba y viceversa. La organización horizontal se refiere al número de subordinados directos que tiene un jefe dado. El aumento de niveles verticales aleja a los dirigentes de los problemas de la base operativa, hace lenta la organización, dificulta la comunicación y aumenta los costos para la creación de un nuevo nivel. - UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS (UEN)

Es una técnica organizacional que trata de pequeños negocios establecidos como unidades dentro de una compañía mas grande para la promoción y manejo de ciertos productos como si se tratara de una actividad individual independiente. Una unidad estratégica de negocios cuenta con su propia misión, con sus competidores definidos, prepara sus propios planes, administra sus recursos. Debe tener un tamaño apropiado ni demasiado grande ni demasiado pequeño.

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Este tipo de estructura organizacional es utilizado en las empresas grandes donde existen diferentes líneas de producción y pretende dar seguridad a un producto frente a los demás con respecto a las ventas. - CULTURA ORGANIZACIONAL

“La cultura organizacional es el patrón general de la conducta, de creencias y valores que sus miembros comparten”. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace, y piensa en el contexto de una organización. Implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura en una organización es sumamente estable y no cambia con el tiempo. Los lemas en algunas compañías suelen dar una idea general de aquello en lo cree una empresa en particular. Ejm: “Du Pont hace mejores cosas para una vida mejor gracias a la química” 2.2.6.

ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO

La función administrativa de integración de personal consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras, compensación o capacitación o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones para que puedan cumplir eficazmente las tareas. Es evidente que la integración de personal debe vincularse estrechamente con la función de la organización, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos. Los recursos más importantes de una empresa son su talento humano: la gente que aporta a ella su trabajo, talento, creatividad y dinamismo. Por eso entre las tareas centrales de un administrador, están la selección, adiestramiento y desarrollo de las personas que ayudarán mas a la empresa a conseguir sus metas. Sin personas competentes, las organizaciones no podrán alcanzar las metas propuestas.

2.2.7

EL PROCESO DE DOTACIÓN DE PERSONAL

El proceso de dotación de personal puede considerarse como un procedimiento constante y gradual, con el cual se pretende que la organización tenga siempre a las personas idóneas en el puesto adecuado y en el momento oportuno. PASOS DEL PROCESO: -PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

Tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se satisfagan de 39

manera constante y adecuada. -RECLUTAMIENTO

El reclutamiento intenta reunir un grupo de candidatos que se ajusten al plan de talento humano de la empresa. El propósito del reclutamiento general es conseguir un grupo bastante numeroso de candidatos, de modo que la organización pueda seleccionar a los empleados calificados que necesita. -SELECCIÓN

La selección consiste en evaluar y escoger entre varios candidatos aquel que obedece al perfil que se ha definido para el puesto. -INDUCCIÓN Y ORIENTACIÓN

La inducción y orientación tienen por objeto, ayudar a los individuos seleccionados a incorporarse a la organización. -ADIESTRAMIENTO Y EDUCACIÓN

El proceso de adiestramiento y educación se propone mejorar la capacidad de los individuos y grupos de acuerdo con las necesidades de la organización y contribuir a la eficacia de la empresa. -EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño compara el desempeño laboral de un individuo, durante el periodo que ha determinado previamente, contra los estándares u objetivos establecidos para su cargo. -TRANSFERENCIAS

La transferencia es el cambio de una persona de un puesto de trabajo de un nivel organizacional a otro. 2.2.8

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO

Los recursos o talentos humanos ocupan mucho tiempo y dinero invertidos por los administradores. La farmacia puede haber invertido mas dinero en el presupuesto para medicamentos que en el de personal; sin embargo las personas empleadas para clasificar, almacenar, dispensar esos medicamentos ejercen un gran efecto sobre el presupuesto. El almacenaje y el control adecuados del inventario e medicamentos e insumos son responsabilidad del personal de farmacia. Para asegurar que el personal disponible sea el mas adecuado para atender las necesidades de la farmacia, primero hay que definir lo que se entiende por recursos humanos ya existentes. La cantidad de personas y el tipo de trabajo que cada una realiza se define a través de las descripciones de puestos. Si no se llenan las necesidades de la farmacia, el segundo paso es la reubicación de personal y sus funciones. Uno de los propósitos principales de la descripción de puestos es la de definir claramente tanto para el empleado como para el administrador las funciones que 40

cada uno debe cumplir. También aclara quien supervisa al empleado y a quien debe supervisar este, de acuerdo con el esquema organizativo de la farmacia. La descripción de puestos provee la base para la interacción diaria en el lugar de trabajo, estableciendo claramente el papel que cada empleado debe asumir en relación con otros trabajadores. Aunque la descripción de puestos debe proveer definiciones claras, también deberá permitir la flexibilidad y el crecimiento a medida que cambia el ambiente y la organización sufre adaptaciones. Una vez definidas las necesidades de personal y se asignen las tareas, la actuación deberá medirse y evaluarse. El sistema de evaluación se diseña para observar, medir y cambiar el comportamiento del empleado con la intención de mejorar la productividad.

2.2.9

ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Para que la descripción del puesto cumpla con su objetivo, debe ser precisa y realizada a tiempo. Las organizaciones son dinámicas; junto con los cambios organizativos, las funciones de los empleados y sus responsabilidades deben demostrar progreso. La descripción laboral debe revisarse y actualizarse sobre una base regular con el fin de incorporar cambios en el sitio de trabajo. Los cambios tecnológicos también pueden ser causas de análisis laboral; tales cambios pueden ir acompañados de alteraciones en los métodos de cumplimientos de tareas, del adiestramiento necesario para utilizar un equipo o de las habilidades requeridas para realizar funciones específicas. El análisis laboral tiene varios propósitos: los resultados del análisis determinan si la descripción debe ser revisada; también es útil para determinar la escala de pago para un puesto determinado teniendo en cuenta otros factores. En su conjunto, las conclusiones derivadas de este análisis son útiles para las negociaciones laborales.

2.2.10 DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO La descripción del puesto se escribe, o revisa, después de que se completa el análisis. Esta es una reseña de los deberes y responsabilidades de determinado puesto y de cómo, donde, y cuando se desempeñan estas labores. La descripción del puesto es un documento conciso, que no dice todo sobre un trabajo. Cuando se esta redactando la descripción laboral, deberán tomarse en

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consideración la variedad de usos de esta: Es valioso para el reclutamiento del personal, sirve para promocionar un puesto y para seleccionar los candidatos. La contratación deberá basarse en la descripción del puesto para asegurar que la persona adecuada llegue al puesto adecuado. Sin esta herramienta, las personas serian escogidas indiscriminadamente, y se llegaría a un desempeño por debajo de lo aceptado. 2.2.11

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es una medida del aporte individual de un empleado que contribuye a la productividad de una organización. La elaboración de un sistema de evaluación del empleado es un proceso continuo de recolección, análisis y difusión de información sobre el desempeño laboral. Un sistema eficaz se diseña para observar, medir y cambiar el comportamiento del empleado con la intención de mejorar la productividad. El propósito central de un sistema de evaluación del desempeño es medir el mismo, con el fin de asesorar a los empleados y colaborar en su perfeccionamiento. A través de este proceso, se reconoce que ha logrado el empleado y se establecen las metas para el futuro. Para alcanzar el resultado deseado, la organización, el supervisor y el subordinado deben entender los propósitos y colaborar con su consecución.

Proceso administrativo: dirección, motivación, liderazgo, Capitulo 3 comunicación. 2.3.1. La dirección Es importante la direccion como elemento indispensable en la estructura organizacional, es la que orienta la estructura organizacional hacia la consecución de sus objetivos a traves del liderazgo, la gestion y la participacion. En este capitulo se dan las bases para una buena direccion. 2.3.1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS •

Entender el papel de la dirección de una empresa como parte de las fases de la administración.

•

La importancia del liderazgo como una de las principales características de la dirección.

•

Analizar los elementos de la dirección como parte del proceso administrativo.

42

•

El administrador es un líder en la empresa

2.3.1.2

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

La dirección como parte del proceso administrativo, es el elemento mediante el cual una persona, llamada director o administrador, toma bajo su responsabilidad un conjunto de recursos (humanos, materiales y financieros) y los orienta hacia la consecución de los objetivos institucionales, con un máximo de beneficios. La dirección se convierte entonces en el ejercicio de liderazgo por parte del director, basado en la comprensión de lo que motiva a la gente. En el concepto de dirigir se conjugan dos actividades, el conciliar intereses particulares y obtener los objetivos sociales de la empresa a través de los esfuerzos coordinados del administrador. Como parte del proceso administrativo, la dirección se considera como una tercera etapa, la cual define los cursos de acción, armoniza la ejecución de lo planeado y vigila la ejecución para el logro de los objetivos, mediante: • • • •

El ejercicio de la autoridad La delegación de la autoridad La toma de decisiones La coordinación de esfuerzos

Se pueden determinar los siguientes elementos como principios de la dirección teniendo en cuenta la coordinación de los intereses. Al guiar los esfuerzos operativos del grupo hay que tener en cuenta los objetivos individuales de cada miembro del grupo para así lograr el objetivo grupal. Nivel Jerárquico: Es respetar y mantener el orden establecido, permitiendo que todo proceso administrativo siga una trayectoria definida. Unidad de mando Ningún subordinado debe tener más de un jefe, ya que esto propicia confusión y evasión de responsabilidades. Resolución de conflictos Se requiere la solución más pronta posible a todo conflicto, visualizando a la vez la posibilidad de realizar cambios que beneficien el objetivo grupal.

43

2.3.1.3

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN

-Autoridad Es el derecho oficial y legal para guiar y conducir la acción y la obligación correlativa de hacerse obedecer. -Mando Es la capacidad que otorga el conocimiento en un área para tomar las riendas. - Poder Es la capacidad de conseguir que las cosas se hagan por cualquier medio o forma que se tenga al alcance. -Delegar Es la autoridad conferida por un jefe o unidad orgánica , a otras personas o subalternos para desempeñar determinadas actividades. -Responsabilidad Es la obligación de un individuo de dar cuenta del cumplimiento de las funciones o actividades asignadas. -Liderazgo Es la capacidad de lograr que las personas hagan lo que el líder quiere. Es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo para orientar los esfuerzos hacia el cumplimiento de unas metas u objetivos en una situación especifica. 2.3.1.4 FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN Las funciones de la dirección son de dos tipos generales y especificas: 2.3.1.4.1 Funciones generales • Planear: Definir los cursos de acción. El nivel directivo es el encargado de fijar políticas, estrategias, programas y objetivos, estableciendo los medios para lograrlos. • Organizar: Armonizar la ejecución. Establecer una estructura, con base en los objetivos y hacerla funcionar, primando el interés grupal al personal. • Dirigir: conducir la ejecución. Motivar para la acción productiva del grupo. Es la acción que identifica la propia dirección. • Controlar: Vigilar la realización. Supervisar, adiestrar y orientar los esfuerzos del personal de acuerdo con el objetivo planteado. • Evaluar: comparar lo realizado con lo planeado. Determinar por medio de normas previamente establecidas hasta que punto se cumplieron o no los objetivos planteados, así como la determinación del grado de impacto logrado. 2.3.1.4.2 Funciones específicas • Toma de decisiones • Liderazgo • Motivación • Manejo de conflictos • Comunicación 44

2.3.2. LA MOTIVACIÓN Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos de aire, agua, alimentos, sueño, abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociación con los demás, el afecto, la generosidad, la realización y la afirmación personal. Estas necesidades suelen varían de intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos. La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseo e inducen a los subordinados a actuar de determinada manera. 2.3.2.1

Los motivadores

Los motivadores son cosas que inducen al individuo a alcanzar un alto desempeño. Mientras que las motivaciones son el reflejo del deseo, los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra. 2.3.2.2

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o una meta. La satisfacción se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. En otras palabras la satisfacción implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado ya experimentado. 2.3.2.3

TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Existen varias teorías sobre la motivación: • Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow) • Teoría de los factores (Herzberg) • Teoría del Logro (McClelland) • Teoría X y Teoría Y ( McGregor) • La teoría de Fijación de Metas (Ryan y Smith) • La teoría del Refuerzo ( Skinner) • La teoría de la expectación

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Una de las teorías más conocidas es la siguiente: En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor conocidos como la “teoría X” y la “teoría Y” quedo expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos. En opinión de McGregor en la primera: “la gente considera el trabajo solamente como una cosa necesaria para la supervivencia y lo evita en lo posible (teoría X); desde este punto de vista, los gerentes deben ser estrictos y autoritarios por que de lo contrario los gerentes no cumplirán sus labores. En la segunda (Teoría Y) el hombre quiere trabajar y esta ansioso por hacerlo, obtiene mucha satisfacción de el en circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel. Esta teoría ha sido aplicada en la administración por objetivos que procura aprovechar esta disposición y capacidad, mostrando a los gerentes como lograr una atmósfera que haga que los empleados den lo mejor de si y consigan el mejoramiento personal. La principal importancia de estas teorías radica en lo que cada una de ellas sugiere al administrador para que el elabore su propio método de diagnostico de acuerdo con las necesidades presente su organización, sin dejar de la lado la cultura y la psicología de los subordinados con el entorno empresarial. 2.3.3 EL LIDERAZGO Es el arte de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. 2.3.3.1 COMPONENTES DEL LIDERAZGO Los Líderes prevén el futuro e inspiran a los miembros de la organización y trazan la ruta que estos seguirán. Se destacan cuatro componentes importantes: • La capacidad para hacer un uso responsable y eficaz del poder • La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones. • La capacidad para inspirar a los demás • La capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente al respuesta ante las motivaciones. 2.3.3.2 CUALIDADES DE UN LIDER En las investigaciones sobre liderazgo se han identificado los rasgos o características que hacen a un líder efectivo: -Inteligencia: la inteligencia no solo incluye el cociente intelectual, si no también

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otros elementos como fluidez verbal, conocimiento, perspicacia y originalidad. -Rasgos físicos: debe reflejar una imagen saludable, de vitalidad, debe estar siempre bien presentado. Estos son elementos de apoyo para un líder con éxito. -Personalidad: Elementos tales como iniciativa, la persistencia, la ambición y la capacidad para actuar son características de la personalidad asociadas a la efectividad de liderazgo. 2.3.3.3 ESTILOS DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo es la forma como se ejerce el papel de liderazgo, este se caracteriza por el modo de abordar el manejo de las personas. Se conocen varios estilos de liderazgo: • • • • • • • • • •

Autoritario Democrático Autocrático Participativo Centrado en el trabajo Centrado en las personas Concreto General Directivo Permisivo

Los buenos gerentes tienen un estilo flexible entre los extremos. No existe estilo apropiado para todas las situaciones; uno tiene que estar preparado para ajustar su estilo de acuerdo con las circunstancias, esto no implica inconsistencia. 2.3.4

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Aunque la comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es particularmente importante en la función de dirección. La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla. Grafica 7. Componentes de la comunicación

EMISOR

MENSAJE

RECEPTOR

-Emisor del Mensaje: es por donde empieza la comunicación, el cual posee una

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idea, el cual la codifica de tal manera que pueda ser entendida por el emisor y el receptor. -Canal de transmisión: la información se transmite por un canal que une el emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y se puede transmitir por medio de un memoramdum, una computadora, un teléfono, Internet, etc. -Receptor del mensaje: el receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda decodificarlo y convertirlo en ideas. Una comunicación solo puede ser precisa cuando tanto el emisor como el receptor atribuyen el mismo significado a los símbolos que componen el mensaje.

2.3.4.1

LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

En las empresas de hoy la comunicación debe fluir más velozmente que antes. La comunicación permite a los gerentes, administradores cumplir con las funciones de Planeación, Organización, dirección y Control.

2.3.4.2

OBJETIVOS DE LA COMUNICACION

• Intercambio permanente y sistemático de órdenes, informaciones, ideas, referencias, informes, planes, programas, proyectos, etc. • El intercambio debe ser racional, sistemático y fluido para que cumpla el propósito. • Coordinación de esfuerzos hacia un objetivo común, en la cual se apoye el funcionamiento de la comunicación como medio que le permita al ejecutivo informar, impartir ordenes, verificar actividades y controlar proceso y resultados. • Transmisión de órdenes, instrucciones, ideas, informes, resultados y experiencias, de tal manera que lleguen al sitio y a la persona adecuadas y en el momento oportuno sin sufrir alteraciones. • Facilitar y simplificar el desempeño de las personas, cuyos esfuerzos deben converger en el logro de objetivos. • Divulgación de políticas, principios, valores, a los cuales debe ceñirse el comportamiento de un objetivo.

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AUTOEVALUACION 2

1. 2. 3. 4. 5.

Que son los procesos? Que diferencia hay entre procesos y procedimientos? Cuales son las clases de procesos? En que consiste la misión de una empresa? Cuales son los pasos esenciales en la toma de decisiones? Explique

OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO

UNIDAD 3 LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACION

LECTURAS OBLIGATORIAS:

FUNDAMENTOS DE SERVICIOS DE SALUD, CAPITULO 13, APLICACIÓN DE UN MODELO METODOLOGICO PAA LA EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS GERENCIA DE PROCESOS, PARA LA ORGANIZACIÓN Y EL CONTROL INTERNO D EMPRESAS DE SALUD, BRULIO MEJIA G, W.TAKKER EDUTIRUAK LTDA. SANTA FE DE BOGOTA,. Capitulo 1. LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

3.1.1

Introducción

Todas las actividades que realizamos en una organización se llaman procesos, los cuales debemos conocer y aplicar de una forma técnica para contribuir al mejor funcionamiento de la organización. En este capitulo se explica que es un proceso y por que es importante para la empresa establecerlos. 3.1.2 OBJETIVOS

49

•

Entender que es un proceso y como se aplica en una empresa de distribución y atención farmacéutico.

•

Distinguir entre proceso y procedimiento

•

Analizar las diferentes clases de procesos

•

Conocer los elementos del diagnostico empresarial

•

Conocer como se gerencian los procesos

•

Conocer Normas Internacionales sobre procesos

3.1.3

GENERALIDADES SOBRE PROCESOS

Toda empresa es un conjunto de procesos que de manera concatenada comienzan y terminan en el cliente (interno o externo). Todo lo que hacemos es un proceso. Es frecuente encontrar en los hospitales grupos de trabajadores que individualmente realizan una buena labor. Hacen muy bien su trabajo, pero sin comprender ni preocuparse por la forma como su trabajo afecta a otros de mayor o menor nivel. En los últimos tiempos hemos observado un gran énfasis sobre la gestión de los procesos, dada su importancia en la consecución de los objetivos de la organización. Son múltiples los problemas que acosan al gerente de salud hoy en día situaciones que surgen de la falta de una definición, diseño, implementación y control de los correspondientes procesos.

Algunos elementos del diagnóstico Hay instituciones que se caracterizan por: • • • • • •

Estructura organizacional inadecuada. Falta de un plan estratégico. Pobres resultados financieros. Mala imagen ante el cliente externo. Clima organizacional inapropiado. Atraso tecnológico. 50

• • • • • • •

Aumento de costos. Mala atención al usuario. Excesiva centralización. El cliente es visto como un estorbo. Proliferación de trámites, firmas sellos y vistos buenos. Gran número de quejas no atendidas. Falta de datos para tomar decisiones.

Todo lo anterior se debe a la falta de conocimientos de la organización y fallas en los análisis que ayuden a detectar las causas de los problemas o vacíos en los controles. Es ésta la razón por la cual un plan de mejoramiento de procesos se toma obligatorio para: • • •

Hacer efectivos los procesos, generando los resultados esperados. Hacer eficiente los procesos, minimizando los recursos empleados. Hacer los procesos adaptables para adaptarnos al cliente y al entorno.

3.1.4 Definiciones de Proceso “Es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionados que se caracteriza por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implican valor agregado con miras a obtener ciertos resultados”. Organización Mundial de la Salud. 1990 “Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos”. Harrington. “Serie de actividades o pasos relacionados entre sí, a través de los cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio”. R. Martínez. Otra definición sería: “La organización de personas, procedimientos (métodos) y máquinas (tecnología), dentro de una serie de actividades (funciones, decisiones) necesarias para transformar materiales y/o información en un resultado final específico. Figura No 6. El proceso y la transformación INPUT Recursos Insumos

PROCESO DE

OUTPUT Resultados productos

51

Información

CAMBIO

servicios

Podemos decir que no existe producto o servicio sin que exista un proceso. Igualmente no hay procesos sin producto o servicio. Entonces el proceso siempre tendrá un objetivo. No es posible pensar que la gente trabaja por trabajar, puesto que se pretende lograr algo, ya sea: atender un paciente en consulta externa, efectuar una intervención quirúrgica, elaborar una factura, dispensar una fórmula médica, etc. En síntesis todas las actividades o eventos buscan un objetivo y el conjunto interrelacionado de los mismos es lo que constituye el proceso. Todo proceso, debe tener un objetivo. ¿Procesos o procedimientos? Con frecuencia se utilizan los términos procesos y procedimientos en forma análoga. En este caso queremos establecer una diferencia de acuerdo con la definición de la OMS. 3.1.5 Procedimiento Acto, método o manera de proceder en algunos procesos, o en cierto curso de acción. Curso particular de acción o manera de hacer algo, como, por ejemplo, los procedimientos que rigen el proceso de transferencia de pacientes. Es la descripción estandarizada y en mayor detalle de una actividad u operación. Son las guías para la ejecución permanente de una misma tarea y que por sus características especiales, necesita de otras explicaciones de cómo es hecho en la rutina diaria. Pueden estar relacionados a los aspectos técnico, administrativos, de enfermería, de atención médica, etc. Todo proceso incorpora un conjunto de actividades que buscan satisfacer las necesidades del cliente. Los procesos deben tener un comienzo y un final. Es preciso determinar estos elementos, puesto que permitirán fijar responsabilidades en la ejecución del trabajo y definir acertadamente el proceso. Para el éxito de los procesos se requiere contar con el talento humano, su participación, definir la calidad de su diseño, ejecución, evaluación y control. Así mismo, en todo proceso debe existir una secuencia, un orden determinado, lo que es fundamental en la realización de los procesos.

Capitulo 2 . LA GERENCIA DE LOS PROCESOS

3.2.1 Concepto

52

La gerencia no es sólo el conjunto de técnicas que se desarrollan dentro de una organización con el fin de cumplir con unos objetivos. Es una actitud que permite el desarrollo de unos recursos: humanos, tecnológicos y financieros, con el propósito de generar más recursos. El Gerente es por lo tanto, un estratega que orienta la organización hacia unos objetivos, teniendo siempre en cuenta las circunstancias de diverso orden que actúan sobre la institución y que constituyen un entorno. La gerencia implica el conocimiento de la organización en su conjunto como sistema y en capacidad de liderazgo para generar acciones de comunicación, promoción, negociación y persuasión que permitan logros en sus objetivos.

3.2.2 CLASES DE PROCESOS Los procesos pueden ser de varias clases de acuerdo con sus características y la forma como se desplazan por la institución. 3.2.2.1

Proceso Interfuncional

Es aquel que recorre toda la organización poniendo en juego diferentes áreas de servicio, por ejemplo: Adquisición de insumos hospitalarios. 3.2.2.2

Proceso Interdepartamental

Es un proceso que recorre varios departamentos, por ejemplo: Proceso: Atención hospitalaria. 3.2.2.3

Procesos Vitales

Son aquellos que constituyen la esencia, la razón de ser de una institución. Es el objetivo social y misión de una empresa. En una institución de salud hay una serie de procesos vitales como: • • • • • •

Consulta ambulatoria. Facturación. Compras. Inventarios. Capacitación. Remuneración.

- Investigación. - Docencia. - Mercadeo. - Atención de enfermería. - Suministro de medicamentos.

Estos y otros procesos le dan una especificidad a una institución de salud y sin ellos no podría funcionar adecuadamente.

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Es prioridad de una buena gerencia de procesos, el poder: • •

Identificar los procesos vitales. Desarrollar, mantener y mejorar la calidad de los mismos.

3.2.2.4 Selección de Procesos Con frecuencia se pierde tiempo y esfuerzos al trabajar con procesos equivocados. La alta dirección debería preparar una selección de los procesos en relación a: • • • • •

Problemas y/o quejas del usuario. Problemas y/o quejas de los clientes interno. Procesos de alto costo. Existencia de nuevas tecnologías. Procesos con tiempos prolongados.

Dado el gran número de procesos que toda organización de salud tiene, no es conveniente iniciar con demasiados procesos críticos, sino con unos cuantos procesos prioritarios que sean importantes y que tengan oportunidades de mejoramiento. Unos criterios de selección serían: • • • •

Que sean importantes para el cliente. Que puedan ser modificados. Que sean importantes para la empresa. Que permitan mejorar la eficiencia de los recursos disponibles.

Todo proceso debe tener una persona encargada de garantizar la eficiencia del mismo. La institución deberá seleccionar los procesos críticos, así como los responsables de que aquellos engranen en el funcionamiento integral de la empresa. MISIÓN

PROCESOS VITALES.

Los procesos vitales de la empresa están relacionados con la misión de la empresa y esto le permite direccionarse hacia el cumplimiento de sus metas y objetivos.

3.2.3 RESPONSABLES DEL PROCESO

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El responsable del proceso debe tener capacidad para prever los cambios de la empresa y su impacto sobre los procesos. Los responsables de los procesos son todos los empleados, por que esta es su responsabilidad. (ver Anexo 1) 3.2.3.1 Criterios para seleccionar los responsables de los procesos. - Responsabilidad: Debe existir una persona que sea responsable o dueña del proceso y lo asuma como propio. Esa persona debe contar con recursos de muy diverso orden como: • Recursos humanos. • Recursos físicos. • Conocimiento del área. - Liderazgo: La persona responsable del proceso debe tener capacidad para dirigir el grupo, con características como: • • • • • •

Credibilidad. Capacidad de liderazgo. Conciencia de la necesidad del cambio. Capacidad de analizar situaciones. Capacidad para correr riesgos. Capacidad de responder a nuevos retos.

- Conocimiento: El responsable debe distinguirse por conocer el proceso, pues esto le facilitará su tarea. Le permitirá comparar las actividades anteriores con las nuevas propuestas.

3.2.3.2 Funciones del responsable del proceso • Determinar los objetivos que permitan mejorar la eficiencia y la efectividad del proceso. • Garantizar que las metas del proceso se cumplan. • Definir los alcances del proceso. • Preparar las reuniones de trabajo. • Definir los subprocesos y sus responsables. • Identificar y ejecutar los cambios requeridos por la empresa y el cliente. • Solucionar los problemas que surjan en el montaje del proceso. 3.2.4 Documentación y análisis El responsable del proceso debe documentar el mismo, esto es, dejar constancia o diseñar ya sea en papel, medio magnético o base electrónica de datos cada uno de los componentes de un proceso, su flujo y sus relaciones.

55

El propósito de la documentación es • •

Facilitar un detallado análisis del proceso. Mantener récord actualizados para su uso en el futuro.

Así mismo, el responsable debe efectuar un análisis del proceso, que consiste en separar las partes componentes de un todo, sus elementos y sus relaciones. 3.2.8

Los propósitos del análisis del proceso

• Identificar y definir claramente los problemas y/o inhibidores vitales de eficiencia y eficacia. • Encontrar sus causas. • Definir objetivos y establecer medidas para monitorear futuros logros. • obtener un plan concreto de acción (qué, cuándo, quién). En síntesis una buena documentación de un proceso deberá: • Reflejar exactamente la situación actual. • Reflejar cómo se está haciendo, no cómo nos gustaría que se hiciera. • Reflejar los requerimientos que no se estén cumpliendo. • Su forma y contenido deberán ser simples, pero sustanciales. (ver ejemplos de procesos en anexo1)

3.2.6

Responsabilidad de la dirección

En dirección general o gerencia de la institución de salud, tienen responsabilidades de las cuales dependerá el éxito o fracaso del proceso. Las responsabilidades de la dirección general serían: • Proporcionar los recursos necesarios para el diseño de los procesos. • Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios propuestos. • Tener conciencia de la necesidad de mejoramiento. • Analizar dificultades entre las diversas dependencias. • Suministrar entrenamiento para respaldar los nuevos procesos. • Establecer mecanismos de control para que el proceso se cumpla. • Establecer escenarios para las reparticiones que hacen contribuciones significativas en la mejoría de procesos. En síntesis hay que tener claridad acerca de la persona que se va a responsabilizar por los nuevos procesos, de su correcta elección dependerá el éxito o fracaso de su implantación y desarrollo. Entendidos los procesos en salud como la interacción del máquinas, los recursos físicos y financieros, las normas articulada con el fin de generar un servicio o producto que necesidades y expectativas del usuario, aquellos cobran una

talento humano, las técnicas, en forma esté acorde con las especial importancia 56

desde el punto de vista organizativo, ético, económico, y legal.

3.2.7

COMPONENTES DE LOS PROCESOS

Todo proceso debe ser abordado integralmente mediante el análisis de sus diferentes componentes, no se trata solamente de reducir los trámites, de mejorar los formatos o de disminuir los costos. Si bien estos objetivos son importantes, no podemos mirarlos en forma aislada, sino dentro de un contexto más amplio que permitan la satisfacción del cliente interno, y externo, mejorando así la organización y desarrollo de la institución. Los diversos componentes de un proceso son: 3.2.7.1

La misión

El cumplimiento de la misión de la empresa se realiza a través de los diferentes procesos. La misión define el propósito fundamental, del proceso, respondiendo a las preguntas del para qué del proceso y el por qué es necesario el mismo. Como ejemplo de misión a nivel institucional tenemos: “Mantener un posición de liderazgo en la atención de la madre y el niño, mediante servicios ambulatorios hospitalarios de tercer nivel en pediatría general y especializada, al igual que en ginecoobstetricia, ofreciendo servicios de alta eficiencia y calidad, mediante procesos dinámicos en los cuales está plenamente comprometida toda nuestra gente”. Hospital Infantil Universitario Lorencita Villegas de Santos. Santa Fe de Bogotá

La misión de un proceso de facturación sería: “Elaborar las facturas de los servicios asistenciales vendidos por el hospital aplicando las tarifas acordadas y entregar oportunamente las facturas con todos sus aportes de una forma que se garantice n trámite oportuno de pago”. La misión de un Servicio Farmacéutico podría ser: “Dispensar medicamentos de la mas alta calidad, de forma oportuna y eficiente procurando el bienestar de toda la comunidad, cumpliendo con la normatividad vigente” 3.2.7.2

La organización

Hace referencia a la estructura orgánica de la institución en salud. Debe tener en cuenta los diferentes niveles (directivo, ejecutivo, operativo y asesor), así como las áreas asistenciales y administrativas. 57

Hay que tener en cuenta que la pirámide organizativa en los hospitales modernos se ha aplanado acelerando la dirección al usuario, evitándole toda una serie de trabas burocráticas. 3.2.7.3

El talento humano

Un aspecto fundamental de cualquier proceso lo constituyen las personas que deben desarrollarlo y mejorarlo. En un hospital todos los procesos son ejecutados por personas para satisfacer personas. Para que el talento humano pueda desempeñarse adecuadamente se requiere: Una adecuada selección. Capacitación para el desempeño. Comprensión del resultado esperado. Incentivos para desarrollar las tareas. Tiempo y herramientas necesarias para desempeñar las tareas. En el hospital moderno un gran número de actividades que tienen que ver con atención al público. Admisiones, citas médicas, vigilantes, telefonistas, auxiliares administrativos, etc., son brindadas por personas NO capacitadas para el adecuado desempeño, puesto que sus relaciones humanas, iniciativa y presentación personal dejan mucho que desear, ofreciendo una pobre imagen corporativa. Los procesos humanos actúan siempre y cuando se entienda su importancia dentro de los procesos institucionales. 3.2.7.4

Límite del proceso

Una labor básica del responsable o dueño del proceso es saber donde se inicia éste y donde termina. La definición de los límites es algo crucial para que el proceso se desarrolle adecuadamente, pues allí se establecen relaciones de compromiso con proveedores y clientes. En muchas oportunidades el punto de iniciación y finalización no han sido claramente determinados y conviene hacerlo por parte de responsable del proceso. Por ejemplo, veamos cuándo un paciente inicia el proceso en un hospital. • • •

Cuando toma la decisión de consultar al hospital. Cuando obtiene una orden de remisión. Cuando va al hospital a solicitar una cita médica.

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Podríamos establecer también algunos puntos de finalización del proceso asi: • • •

Cuando ha sido atendido en consulta externa. Cuando le firman la boleta de salida. Cuando recibe y paga la factura de servicios.

Vemos varias posibilidades de iniciación y finalización. Además es necesario definir los límites superior e inferior, lo cual corresponde a los niveles en los que se lleva a cabo el proceso. Podríamos graficarlos así: Figura 7. Limites del proceso

Límite superior (niveles) Límite inicial INPUT- PROCESO- OUTPUT (Área) Límite inferior (niveles)

límite final (Área)

Tanto los límites iniciales como superiores permiten que los INPUT entren al proceso. El límite inferior permite que el OUT- PUT llegue al cliente secundario y el límite final permite que el OUT- PUT llegue al cliente primario, en este caso el usuario o paciente. En síntesis la entrada o INPUT es el conjunto de información y elementos que llegan a un proceso con lo cual se impulsa una actividad. La salida o OUTPUT es el conjunto de información y elementos que salen de un proceso generado por una actividad. Recordemos que una actividad es un conjunto de tareas que transforman un INPUT en un OUTPUT. ENTRADA

ACTIVIDAD

SALIDA

La tarea es la más pequeña ejecutada por una persona que se puede encerrar en un verbo como: Estudiar Analizar Cuantificar Examinar

firmar Medir Revisar Etc.

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3.2.7.5

El ambiente laboral

Está conformado por las condiciones físicas, afectivas y emocionales en las que se desarrollan los procesos. Aspectos como el ruido, vibraciones, olores, temperatura, iluminación, pueden generar problemas en los procesos y por lo tanto productos de mala calidad afectando al cliente interno o externo. ´ El ambiente laboral adecuado es aquel que permite el desempeño armónico dentro de un clima de tranquilidad y comodidad. 3.2.7.6

Clima organizacional

Es el conjunto de situaciones internas que producen satisfacción y motivación en el personal, entre ellas tenemos: Respeto, comunicación, reconocimiento a la labor desempeñada, armonía, colaboración, sentido de crecimiento e integración. Estos aspectos son de vital importancia en el desarrollo de os procesos. 3.2.7.7

Asignación de responsabilidades

Las funciones y responsabilidades deben ser claramente definidas. empleados se desvían del proceso por diversas razones, entre otras: • • • • • •

Los

No conocen los procesos. Descubren otras formas de hacer las cosas. Les falta entrenamiento. No cuentan con las herramientas adecuadas. No disponen del tiempo suficiente. Sobrecarga de trabajo.

Todas estas circunstancias llevan a una mala gestión de los procesos generando insatisfacción del cliente externo quien paga las consecuencias del desorden administrativo. 3.2.7.8

Tecnología

Sin duda que la sistematización de los procesos incide en su eficiencia y eficacia, Las redes de computador facilitan recuperar información. Las respuestas a sus preguntas pueden estar en un disco duro enlazado a un computador personal, o la Internet. Se obtiene así una información precisa y oportuna incrementando la satisfacción del cliente y la imagen institucional.

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Es fundamental evaluar nuestra capacidad para comprar, vender, adaptar y desarrollar tecnología. No se debe iniciar un proceso de automatización hasta que no tengamos un análisis de fortalezas y debilidades del sistema existente. La computación sola no resuelve nada; si automatizamos el desorden sólo obtendremos más y mayor desorden. 3.2.7.9

Normas

Para el adecuado cumplimiento de los objetivos de la institución, existen una serie de políticas, estrategias y normas, las cuales deben ser evaluadas y sometidas a un análisis riguroso, con el fin de reducirlas al mínimo, mirando siempre la misión institucional, las posibilidades del cumplimiento del cliente interno y buscando la satisfacción del cliente externo; lo anterior generará mayor eficiencia a los procesos. 3.2.7.10

Costos

Hay que tener en cuenta que cualquier proyecto de mejora de un proceso tiene costos, los cuales pueden estar representados en papelería, tiempo, fotocopias, autenticaciones, etc. Es fundamental que este aspecto sea bien evaluado, buscando reducirlos en beneficio del usuario, pero sin menoscabo de la institución. Otros procesos La puesta en marcha de cualquier proceso innovador puede entrar en colisión con otros procesos que se desarrollen en la institución, por lo cual es necesario tener una visión integral con el fin de evitar colisiones de competencia entre diversas áreas o niveles, entorpeciendo así la nueva propuesta. Capitulo 3.

LAS DECISIONES EN LA EMPRESA

3.3.1 Introducción Los Regentes de farmacia son ante todo unos administradores, a los cuales les toca tomar decisiones en el servicio farmacéutico todos los días, este capitulo trata de explicar como tomar decisiones con un fundamento técnico y científico, buscando siempre la mejor alternativa. También se analiza la importancia de la auditoria de los procesos.

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3.3.2. TOMA DE DECISIONES Tomar decisiones es elegir entre varias alternativas para satisfacer el cumplimiento de los objetivos; por lo tanto la toma de decisiones debe hacerse lo más cercano a los hechos, con buena información. La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, constituye por lo tanto la esencia de la planeación. No puede decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso de recursos, de dirección. 3.3.2.1 BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS Si ya sabemos cuales son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo sobre premisas de planeación claras, el primer paso en la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas. Todo curso de acción presenta casi siempre varias alternativas. Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar aquellas cuya contribución resulta ideal para el cumplimiento de la meta. 3.3.2.2 PASOS EN LA TOMA DE DECISIONES • Identificar el problema Una vez detectado el problema se debe definir y formular correctamente. • Analizar el problema Este paso se cumple si separamos cada uno de los factores que dieron origen al problema y que pueden ser tangibles o intangibles. Se debe tener mucho cuidado y no confundir los síntomas con las causas. • Proponer alternativas de solución Se hace una lista de todas las soluciones posibles, y un examen comparativo con base en criterios objetivos, comparables y cuantificables. Se eliminan las alternativas que no son viables y factibles. Una buena decisión depende de una buena información, antecedentes y personas que puedan aportar sus experiencias. • Identificar los imprevistos Son los factores desconocidos y no planteados anteriormente, que resultan al azar. La posibilidad de que surjan imprevistos siempre debe tenerse en cuenta en la toma de decisiones. • Buscar información Se debe contar con toda la información posible sobre el problema en cuestión, que nos oriente hacia una decisión específica, o retornar al planteamiento del 62

problema y de alternativas de solución. • Elegir una solución Si se tiene la visión de todos los elementos del problema, se ha hecho el análisis de las alternativas planteadas, y se han tenido en cuenta los imprevistos, tendremos cierta seguridad de seleccionar la mejor opción que nos dará la solución. • Ejecutar y guiar la acción Hay una gran diferencia entre ejecutar una acción y ejecutarla. Se hace necesario que la toma de una decisión siga una acción coordinada y congruente con la misma y permita el logro del objetivo. En esta fase tendremos en cuenta la asignación de recursos, las funciones y el compromiso de las personas que tienen la responsabilidad de ejecutar las acciones necesarias.

• Control y seguimiento Esta fase consiste en hacer un seguimiento, con el fin de evaluar el cumplimiento de los objetivos propuestos, sin provocar reacciones indeseables. Es necesario registrar la decisión tomada, para hacer la evaluación de la acción: si el problema se solucionó, sirve para retroalimentar en situaciones semejantes o si la decisión no resolvió el problema u ocasiono otro, sirve como punto de referencia. 3.3.3.

LA AUDITORIA DE LOS PROCESOS

La auditoria hace parte del control preventivo de las empresas y se divide en dos: -Auditoria administrativa y Auditoria interna. La auditoria administrativa se limita a evaluar la calidad de la administración y su calidad como sistema, comprende auditoria contable, auditoria de los administradores, auditoria de las normas administrativas. La auditoria interna es mucho más amplia, por medio de ella se evalúa la posición de una compañía para determinar donde se encuentra, a donde la conducen sus programas, cuales deberían ser sus objetivos y si es necesario modificar sus planes para cumplir con esos objetivos. La auditoria interna esta diseñada para obligar a los administradores a enfrentar los cambio de las empresas y adaptarse a las nuevas exigencias técnicas, políticas y de mercado. La auditoria interna puede realizarse cada año, o cada tres años el primer paso es estudiar las perspectivas de la empresa. Cuales son las tendencias y proyecciones mas recientes? Cuales son los mercados que adelantos técnicos ocurren en la industria? que cambios pueden ocurrir en la demanda? , etc. El segundo paso es evaluar la posición de la empresa en el medio, tanto presente como futura. La empresa ha mantenido su posición? Ha ampliado su influencia y mercados? Como esta la competencia? Etc. Con base en estos estudios la

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empresa reexamina sus objetivos básicos y políticas principales para decidir su futuro. Una vez efectuado este análisis la empresa podrá evaluar su organización, las políticas, procedimientos, programas, instalaciones, personal, posición financiera. En esta evaluación deben identificarse todas las desviaciones respecto a los objetivos y planes.

Capitulo 4. EL CONTROL ADMINISTRATIVO

3.4.1 Introducción El control es una de las funciones administrativas que se encuentra presente en todos las fases de la administración, por eso decimos planeacion y control van de la mano. En este capitulo veremos cual es la funcion de la administración, cuales son los tipos de control y sus instrumentos. 3.4.3 OBJETIVOS

-

Destacar la funcion control dentro de los proceso administrativos Conocer los tipos de control mas utilizados Identificar el control en las entidades publicas

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3.4.3 LA FUNCION ADMINISTRATIVA DE CONTROL La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes propuestos para alcanzarlos. Planeación y control están estrechamente relacionados. El control es función de todos los administradores, desde el director de una compañía hasta los supervisores y cada uno de los trabajadores. Con respecto al control hay varias definiciones: “El proceso encaminado a determinar lo que se realiza, valorizándolo, comparándolo con lo previsto y aplicando las medidas correctivas de modo que los objetivos se alcancen de acuerdo a lo planeado” 3.4.4 TIPOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO El control deberá ser preliminar, concurrente y retroalimentador. • El control preliminar: pone especial atención a los recursos e insumos del sistema, con el fin de prevenir futuras desviaciones en cuanto a cantidad, calidad, y disponibilidad oportuna de recursos. Es un control preventivo. Su función principal es evitar dificultades serias que pudieran ser ocasionadas por asignación deficiente de los recursos humanos, financieros o materiales. • El control concurrente: pone atención a la ejecución de actividades, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos. Este tipo de control se caracteriza por su acción correctiva. Su misión es lograr concurrencia entre lo planeado y lo realizado. • El control retroalimentador: Enfatiza su función verificadora en el resultado o producto del sistema. Este tipo de control proporciona las bases para la planeación y la acción futura; sus acciones correctivas van dirigidas tanto al proceso o ejecución de actividades como a los insumos o recursos del sistema. 3.4.5

AREAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE CONTROL

Tabla 1. Áreas e instrumentos de control AREA VARIABLE A CONTROLAR Tiempo ACTIVIDADES

Procedimiento

TÉCNICA E INSTRUMENTOS -Grafica de Gantt -Redes de actividades -PERT -Ruta Critica -Inspección y vigilancia

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-Supervisión Cumplimiento

-Tabla de responsabilidad

1. Humanos

Desempeño

-Evaluación del desempeño -Auditoria técnica

2. Financieros

Costo

-Contabilidad general -Contabilidad de costos

3. Materiales

Utilización Asignación Disponibilidad

-Presupuestos -Auditoria -Inventarios

RECURSOS

Efectividad Eficiencia -Índices de productividad EL CONTROL INTERNO EN LAS ENTIDADES PUBLICAS DEL SECTOR SALUD.

OBJETIVOS Y LOGROS

3.4.6 CONTROL INTERNO

Según la Ley 87 de 1993: “se entiende por Control Interno el sistema integrado por el esquema de la organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo a las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos”. Es el plan de organización y conjunto de métodos y medidas adoptados dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información administrativa y financiera, promover la eficacia de sus funcionarios, la eficiencia en las operaciones y la economía en la utilización de sus recursos, estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados. El Control Interno, entonces, aparece como una herramienta para lograr a través de los procesos administrativos, los fines del Estado y los principios de la administración pública, y el control de gestión para evaluar el uso de los recursos fiscales en la consecución de esos fines.

3.4.7 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO EN LAS ENTIDADES DE SALUD

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Teniendo en cuenta el artículo 2 de la Ley 87 de 1993, los objetivos del sistema de Control Interno en el Hospital deben ser los siguientes: 1. Proteger los recursos del Hospital buscando su adecuada administración ante posibles riesgos que los afecten, asegurando el futuro de la entidad. 2. Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las actividades tanto administrativas, financieras, asistenciales y de atención al usuario que faciliten la correcta y adecuada ejecución y observancia de las políticas y funciones que lleven al cumplimiento de la misión del hospital. 3. Velar porque todas las actividades y recursos de la institución estén dirigidos al acatamiento de los objetivos de la entidad. 4. Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional 5. Confirmar la oportunidad y confiabilidad de la información y registro de la misma en todas las áreas del Hospital, para poder ser utilizadas en la toma de decisiones y propuestas de cambio cuando sea necesario. 6. Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las situaciones en los diferentes escenarios, que permitan hacer los ajustes necesarios en la programación establecida para cumplir las metas institucionales definidas. 7. Garantizar que el sistema de Control Interno tenga los mecanismos propios para ejercer evaluación y control de su actividad. 8. Velar porque el Hospital cuente con procesos que faciliten la planeación y mecanismos adecuados para el diseño y desarrollo organizacional de acuerdo a la misión de la institución. 9. Estimular la eficiencia del personal determinando el costo beneficio y el nivel de productividad y eficiencia mostrado no solo a nivel general, sino a nivel de las diferentes dependencias de la entidad tanto administrativa, financiera, como asistenciales, facilitando la toma de medidas pertinentes, para destacar los méritos y estimular la eficiencia del personal a cargo. 10. Salvaguardar los bienes de la institución y obtener un control efectivo sobre todos los aspectos de la entidad, garantizando que los bienes del Hospital sean adecuadamente utilizados en beneficio de la atención a los pacientes.

Capitulo 5. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA 3.5.1

Introducción 67

Todo administrador debe tener conocimientos financieros y contables que le permitan tener un conocimiento de los costos de la empresa y así mismo poder mantener el equilibrio económico para subsistir en el medio. En este capitulo se dan las bases para un buen conocimiento y análisis de la situación financiera de una empresa. 3.5.2 EL MANEJO ECONOMICO La administración financiera juega un papel importante en el desenvolvimiento de la economía: a medida que las empresas se expanden y la industria se diversifica, se hace necesaria la utilización de métodos adecuados que permitan a los administradores tomar decisiones económicas acertadas. El manejo eficiente de una compañía garantizará no solo su permanencia en el mercado sino también la oferta de sus servicios con calidad y productividad. Todo administrador deberá estar familiarizado con las siguientes definiciones y debe ser capaz de interpretarlas: • Estados financieros: son análisis en términos monetarios del flujo de bienes y servicios para la organización. Los preparan los contadores y son resúmenes básicos de registros contables de la compañía. Ofrecen un medio de controlar tres aspectos fundamentales de la empresa: liquidez, situación financiera general y la rentabilidad. • Balance general: Muestra la situación de la empresa en un momento particular, con relación a los activos, pasivos y capital contable. • Estado de Perdidas y Ganancias: Resume el desempeño financiero en determinado intervalo de tiempo; Ej. un semestre, un año, etc. • Financiamiento: se refiere a los recursos financieros que obtiene la organización para cubrir el déficit del presupuesto. El financiamiento puede ser adquirido en forma externa; a través de bancos, corporaciones, etc. • Razones financieras: son un método de análisis de los estados financieros. Estas permiten observar los puntos débiles en el manejo de los recursos financieros. • Las razones más utilizadas son: Razón de Liquidez, de apalancamiento, de actividad, de rentabilidad, de crecimiento. • Punto de equilibrio: Representa el momento en el cual no existen ganancias ni perdidas, es decir que los ingresos son iguales a los gastos.

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“El punto de equilibrio determina la viabilidad y futuro de cualquier empresa”.

3.5.3 ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Se puede definir el punto de equilibrio, como el nivel de operaciones en que no hay ni utilidad ni perdidas, o también como el estado en que los costos totales de la empresa son iguales a los ingresos. Este análisis sirve para estimar las relaciones que hay entre los costos fijos, costos variables y las utilidades, ya que la empresa tiene siempre pérdidas, hasta cuando logra llegar a un volumen determinado de producción. Por tanto al planificar por medio del punto de equilibrio el momento en que las ventas cubren los gastos y costos totales, la empresa podrá determinar cuando esta empieza a generar utilidades. La utilidad será mayor a medida que el punto de ventas se aleje del punto de equilibrio.

3.5.4 EL PRESUPUESTO Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos reservados para ejecutar las actividades planeadas durante determinados periodos. Por ser un plan integrador debe poseer un periodo definido para el cual se hace y debe estar basado en las políticas, métodos y procedimientos que conduzcan a la obtención de los objetivos generales de la empresa; una vez elaborado, habrá necesidad de controlarlo y evaluarlo. El presupuesto operativo consta de: • • • • • • • • •

Presupuesto de ventas Presupuesto de producción Presupuesto de materiales directos Presupuesto de mano de obra directa Presupuestos de costos indirectos de fabricación Presupuesto de costo de productos vendidos Presupuesto de gasto de ventas Presupuesto de gastos de administración Estado de ingresos presupuestados

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3.5.5

GERENCIA DEL SERVICIO Y DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Vivimos en un mundo donde la única constante es el cambio. Las Empresas se enfrentan a clientes cada vez más conscientes y exigentes. Por esta razón se deben mejorar todas las actividades relacionadas con el servicio, para lograr la entera satisfacción del cliente, tanto interno, como externo. Para lograr este objetivo las empresas deben orientar el trabajo hacia la calidad del servicio y el mejoramiento continuo como un compromiso con sus clientes. Uno de los cambios más importantes ha sido la transición de un mundo industrial centrado en los productos, a un mundo de servicio, en donde los productos físicos se distinguen por la calidad del servicio inherente a ellos y en donde la misma gerencia es un servicio. Ante este cambio de escenario es necesario precisar algunos conceptos sobre calidad del servicio. Calidad: grado de aptitud y características de actitud de un trabajo o un servicio para satisfacer la función para la cual fue creado. Es la característica esencial de un servicio que cuando se utiliza le permite cumplir o exceder el Standard de excelencia. Aseguramiento de la calidad: es un medio de controlar y asegurar la calidad de los sistemas, procesos y del personal de la empresa. Se ocupa de todas las fases de operación para garantizar que el resultado final del servicio ha logrado la calidad específica. Control Total de la Calidad: significa que todas las áreas de una empresa o institución estudian, practican y participan en el mejoramiento de la calidad. 3.5.5.1

La Calidad Total maneja dos dimensiones

• Calidad Total como visión: la calidad total no es una técnica, si no una actitud mental y una forma de vida; por cuanto el control de la calidad empieza en la mente de cada uno de nosotros y debe tenerse como una meta a mediano plazo. • Calidad Total como ejecución: expresa la previsión de lo que se va a hacer, es decir toda persona involucrada desempeña una función o tarea completa en forma responsable, en el momento preciso, en el lugar que le corresponde y cumpliendo con las especificaciones definidas.

3.5.5.2

PILARES FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD TOTAL

Los requisitos: deben conocerse y cumplirse los requisitos establecidos por los

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clientes. La Prevención: consiste en tomar medidas para cumplir con los requisitos establecidos por los clientes. Cero defectos: es hacer las cosas bien desde el principio. El precio de la Calidad: se mide por el costo del incumplimiento El Servicio: es el nuevo Standard por medio del cual los clientes están midiendo la actuación de una organización: es el límite competitivo, es decir, servicio son todas aquellas actitudes que asumimos y las acciones que tomamos, las que hacen sentir a los clientes que se trabaja por ellos. Dar servicio implica el cuidado en detectar las necesidades y deseos de los clientes, ya sean internos o externos y con todo este conocimiento generar las acciones necesarias para satisfacerlas de manera completa y total.

3.5.5.3

EL SERVICIO COMO PRODUCTO

No solamente es necesario atender mejor al cliente, también es importante tener claro el concepto de servicio. Un producto físico es distinto a un servicio, pero un buen servicio se convierte en un producto. Características de un servicio: • Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano. • Un servicio no se puede producir, almacenar. Generalmente se presta donde quiera que este el cliente. • El servicio no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una muestra del servicio para aprobación del cliente. • La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del servicio depende de su experiencia personal. • La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero • La expectativas del receptor del servicio son parte integral de la satisfacción como resultado. La calidad del servicio es algo subjetivo. 3.5.5.4 CALIDAD DEL SERVICIO

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“ La ley regulará el control de calidad de bienes y servicios ofrecidos y prestados a la comunidad, así como la información que se debe suministrarse al publico en su comercialización”5 La calidad es una obligación del productor y una obligación del estado vigilar que todos los bienes y servicios que se producen en el país sean de calidad, la potestad del gobierno de vigilar esta cualidad le da a los bienes y servicios la característica de ser un DERECHO COLECTIVO La calidad de los productos y servicios debemos mirarla como una cualidad inherente al proceso de producción y no como un slogan publicitarios; la calidad facilita el logro de los objetivos críticos de la empresa. Un servicio de calidad significa la plena y total satisfacción de las necesidades de los clientes en el ámbito de la atención que se brinda. Los clientes son los que determinan la calidad. Solo ellos pueden decir lo que quieren. La calidad en mi persona se encuentra en mis propias manos y el control para la mejora continua requiere de un compromiso personal. El ciclo del servicio se determina por los momentos de verdad que son aquellos momentos concretos decisivos en los que el cliente externo o interno esta en contacto con el proveedor del servicio y como consecuencia de ellos se forma una imagen sicológica positiva o negativa de nosotros y de nuestro servicio. Si los momentos de verdad se organizan cronológicamente, se podrá formar un ciclo de servicio, el cual será percibido por el cliente.

AUTOEVALUACION 3 1. 2. 3. 4. 5. 6.

En que consiste la dirección de una empresa? Cuales son los elementos de la dirección? Cuales son las funciones de la dirección? Que es el liderazgo y cuales son sus elementos? Cuales son las cualidades de un líder? En que consiste el proceso de comunicación en una empresa?

5

Escuela Superior de Administración Pública, Gobernación de Antioquia, Secretaria de Gobierno, Constitución Política de Colombia, 1991, articulo 78ª, imprenta departamental da Antioquia-Medellin-1991-

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BIBLIOGRAFÍA AMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos, integrando el personal de la empresa. Legis Editores. Bogota. 1991 ALZATE de S. Rosalba. Administración de Farmacia. Universidad Industrial de Santander. Editorial UIS. Bucaramanga, 1995 ARANGO, FONNEGRA, Juan Ignacio. Sistema de Suministros Hospitalarios para el primer nivel de atención, Fundamentos y metodología. Programa Sistemas Municipales de Salud. Ministerio de Salud. Bogota. 1996 BLANCO, Jorge Humberto. Administración de Servicios de Salud. Tomo I y II. 1ª edición. Editorial CIB. Medellín.1997 CASTAÑEDA, Carlos. Administración Financiera de Empresas. Editorial ECOE. Bogota 1986 Curso de Gerencia y Administración de Sistema de Suministros de Medicamentos Esenciales. Cooperativa de Hospitales COHAN-OPS-FNSP. Editorial U de A. Medellín 1998. DAVID, R. Fred. La Gerencia Estratégica. Legis Editores. Bogota. 1988 El Suministro de Medicamentos. Management Sciences for Health. OPS. Serie Paltex. Boston. Massachusetts, USA. 1995 KOONTS, Harold; WEHRICH, Heinz. Administración una perspectiva global. Editorial McGraw Hill. 11a Ed. México. 2003 Manual para la Administración de Farmacias Hospitalarias. Organización Panamericana de la Salud. OPS. Editorial OMS. Washington D.C. 1994 Proyecto de Resolución, Modelo de Gestión del Servicio Farmacéutico. Buenas Prácticas en la Cadena de Abastecimiento. Ministerio Protección Social. Bogota 2005. TORO, Julio Ernesto. Hospital y Empresa. Hospital Universitario San Vicente de Paúl. Medellín. 1ª Edición. 2001 VELEZ de P. Marina. Organización y métodos de trabajo. Universidad de la Sabana. Bogota. 2ª ed. 1989 AMARILES, Pedro; CANO, Omar, RESTREPO, Luís G. Guía Integral para el funcionamiento de un Servicio Farmacéutico. Laboratorios LAKOR. Medellín 1999

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