Administración de Empresas Un Enfoque Teórico-práctico-FREELIBROS.org

A d m in is t r a c ió n DE EMPRESAS: UN ENFOQUE TEÓRICO-PRÁCTICO

A d m in is t r a c ió n DE EMPRESAS: UN ENFOQUE TEÓRICO-PRÁCTICO

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a u t is t a

J urado

Universidad de Jaén

P re n tic e H a ll es un s e llo e d ito ria l de PEARSON

Harlow, E ngland • Lo n d o n • N e w York • Boston • San Fran cisco • To ronto • Syd n ey • Sin ga p o re • H o n g K o n g To kyo • Seoul • Taipei • N e w D elhi • C ap e Tow n • M adrid • M éxico C ity • Am sterdam • M u n ich • Paris • M ilar

D a to s d e c a ta lo g a c ió n b ib lio g r á f ic a

A DM INISTRACIÓN DE EMPRESAS: UN EN FOQ U E TE Ó R IC O -P R Á C T IC O l MOYANO FUENTES, S. BRUQUE CÁMARA, J. M. MAQUEIRA MARÍN, F. A . FIDALGO BAUTISTA y P. J. MARTÍNEZ JURADO PEA RSO N ED U C A C IÓ N , S.A ., M adrid, 2 0 1 1 ISBN: 978-84-8322-752-7 M ateria: E conom ía en general Formato: 195 x 250 m m .

504.33 Páginas: 448

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser rea­ lizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. La infracción de los derechos menciona­ dos puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 2 7 0 y sgís. Códigp Penal). Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos - www.cedro.org). si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.

D ERECHOS RESERVADOS © PEARSON EDUCACIÓN, S. A ., 2 0 1 1 O R ibera del Loira, 2 8 2 8 0 4 2 M adrid (E spaña)

ISBN: 978-84-8322-752-7 Depósito Legal: MEquipo editorial: Editor: M iguel M artín-Rom o T écn ico editoriaL- Esther Martín E q u y o d e producción: Director: José A . C lares T é c n ic a Isabel M uñoz D iseño d e cubierta: Copibook, S. L. Ilustración d e cubierta: Jo sé Luis M aqueira M arín Composadén: Ángel G allardo Serv. G ráf., S. L. Im preso por: N ota sobre enlaces a p á ^ ia s w eb a jo ta s Este libro puede incluir enlaces a sitios web gestionados por terceros y ajenos a PEARSON EDUCACIÓN S. A. que se inclujen solo con finalidad informativa. PEARSON EDUCACIÓN S. A. no asume ningún tipo de responsabilidad por los daños y perjuicios derivados del uso de los datos personales que pueda hacer un tercero encargado del mantenimiento de las páginas web ajenas a PEARSON EDUCACIÓN S. A. y del funcionamiento, accesibilidad o mantenimiento de los sitios web no gestionados por PEARSON EDUCACIÓN S. A. Las referencias se proporcionan en el estado en que se encuentran en el momento de publicación sin garantías, expresas o implícitas, sobre la información que se proporcione en ellas. IM PRESO EN ESPAÑA - PR IN T E D IN SPAIN

Este libro ha sido impreso con papel y tinta ecológicos

A nuestra m ejorfuente de inspiración y compromiso, como elemento de motivación diario: a nuestros antiguos alumnos a los que debemos gran parte de nuestra experiencia; a los que en la actualidad nos plantean retos siempre enriquecedores y a los que vendrán en el futuro y renovarán nuestro empeño p o r seguir avanzando.

In d ic e

Presentación ..........................................................................................................................................

1

La empresa como realidad................................................................. 1.1 1.2

2

1 3 8

Empresa, empresario y entorno em presarial...................................

15

El entorno de la empresa .................................................................................................... Entorno y dirección estratég ica......................................................................................... Responsabilidad social de la empresa .............................................................................. C aso s.....................................................................................................................................

15 17 20 21

Los objetivos de la em presa...............................................................

31

3.1 3.2 3.3

4

1

L a empresa como sistem a................................................................................................. Clases de em presa............................................................................................................... C aso s.....................................................................................................................................

2.1 2.2 2.3

3

XI

El papel de los objetivos en la em p re sa ........................................................................... Principales objetivos de la em p re sa.................................................................................. Creación de valor como o b jetiv o ...................................................................................... C aso s..................................................................................................................................... E jercicio s.............................................................................................................................

31 33 35 37 43

La estrategia em presarial...................................................................

49

4.1 4.2 4.3 4.4

Introducción.......................................................................................................................... Componentes y niveles de la estrateg ia........................................................................... Diseño d e estrategias........................................................................................................... Estrategias competitivas ..................................................................................................... C aso s.....................................................................................................................................

49 50 52 54 58

A

d m in is t r a c ió n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t ic o

5

Introducción a la dirección de em presas.......................................... 5.1

M étodos de apoyo a la tom a de decisiones..................................................................... E jercicio s.............................................................................................................................

6 Planificación y control en la em p resa................................................ 6.1 6.2

7

Planificación en la e m p re s a ............................................................................................... Control en la em p re sa......................................................................................................... C aso s.....................................................................................................................................

O rganización.......................................................................................... 7.1 7.2 7.3

Introducción.......................................................................................................................... Organización fo rm a l........................................................................................................... Organización in fo rm al........................................................................................................ C aso s.....................................................................................................................................

65 65 70

87 87 90 92

97 97 98 107 108

8 La dirección de los recursos h um anos............................................. 115 8.1 8.2 8.3

9

Papel de la dirección de los recursos hum anos............................................................... Evaluación del rendim iento ............................................................................................... Motivación y lid era zg o ....................................................................................................... C aso s.....................................................................................................................................

115 115 121 125

El sistema financiero de la em presa................................................. 133 9.1 9.2 9.3

Objetivos del sistema financiero de la em p re sa............................................................. La inversión en la e m p re s a ................................................................................................ La financiación de la e m p re sa ........................................................................................... E jercicio s.............................................................................................................................

133 134 137 142

1 0 El sistema comercial en la em p resa................................................. 151 10.1 10.2 10.3 10.3

Funciones del sistema co m ercial.................................................................................... Decisiones sobre el producto ........................................................................................... Decisiones sobre precios .................................................................................................. Decisiones sobre distribución y comunicación ............................................................ C aso s.....................................................................................................................................

151 152 158 162 164

1 1 El sistema de producción en la em presa.......................................... 171 11.1 11.2

Objetivos y decisiones en el sistema de producción.................................................... Relaciones del sistem a de producción con otros sistemas de la em presa................ C aso s.....................................................................................................................................

171 174 177

1 2 Los costes en la em p re sa..................................................................... 189 12.1 La amortización como coste. Métodos de am ortización............................................. 12.2 Análisis de costes: márgenes, punto muerto y apalacamiento operativo..................

189 191

índi c e

12.3 La decisión de producir o co m p ra r.................................................................................. 12.4 Control de costes ................................................................................................................ 12.5 Concepto y medida de la productividad......................................................................... E jercicio s.............................................................................................................................

IX

194 195 196 198

1 3 Programación económica de la producción: la programación

lin eal...................................................................................................... 267 13.1 13.2

Planificación y programación de la producción: diferencias..................................... Técnicas de programación de la producción:la programación lin e a l....................... E jercicio s.............................................................................................................................

267 268 270

1 4 Gestión de inventarios.......................................................................... 289 14.1 14.2 14.3

Planificación de las necesidades de m ateriales............................................................. M odelos de control de inventarios.................................................................................. Sistemas alternativos de control de inventarios: modelo A B C .................................. E jercicio s.............................................................................................................................

289 290 292 294

1 5 Gestión de la calidad total: herramientas............................................ 333 15.1 15.2 15.3 15.4 15.5

Introducción al concepto de c a lid a d ............................................................................... Fundamentos y conceptos básicos relacionados con la gestión de la calidad to ta l... Control estadístico de p ro c e so s....................................................................................... Sistemas de gestión de la calidad: familia de normas ISO 9000 ............................... M odelos de gestión de la calidad total: modelo de excelencia E F Q M ..................... C aso s..................................................................................................................................... E jercicio s.............................................................................................................................

333 334 340 347 349 351 355

1 6 Gestión de proyectos........................................................................... 407 16.1

Fundamentos teóricos de la gestión de proyectos ....................................................... E jercicio s.............................................................................................................................

407 409

A ñero Glosario de términos y fórmulas em pleadas............................. 419 Referencias bibliográficas

431

PRESENTACIÓN

La implantación del Espacio Europeo de Educación Superior supone un reto para la universidad espa­ ñola al tener que reorientar su modelo de enseñanza, centrado en el profesor, hacia un tipo de ense­ ñanza-aprendizaje basado en el estudiante. Esto se traduce en cambios importantes en las tres fases del proceso docente: programación, ejecución y control. En la primera fase, e l cambio fundamental se pro­ duce en la programación de la asignatura, que debe realizarse en función de las competencias y resul­ tados del aprendizaje que el alum no debe adquirir. En la etapa de ejecución, el cambio clave está relacionado con el uso de metodologías docentes que requieran una participación activa del estudian­ te, lo que conlleva la utilización de materiales de apoyo menos convencionales y más orientados a la reflexión y al trabajo por parte del alumno. En la última fase también se introducen cambios impor­ tantes al buscar no solo la evaluación de los conocimientos, sino también la adquisición de com­ petencias que el alumno pueda poner en práctica durante su vida profesional. El Espacio Europeo d e Educación Superior también incluye un cambio en el modo de estructurar los planes d e estudio. Así, cualquier plan de estudios posee cuatro grupos de materias: formación bási­ ca, obligatorias, optativas y un trabajo fin de grado. Los últimos tres grupos se definen a nivel de títu­ lo de grado específico, mientras que el grupo de formación básica suele definirse a nivel d e una rama d e estudios. Esto es así ya que las materias d e carácter básico deben impartirse para la formación ini­ cial del estudiante, bien por su naturaleza de competencia transversal, o por su condición de discipli­ na transversal a varias ramas de estudios. Todos estos cambios motivan la necesidad de desarrollar nuevos materiales de apoyo y comple­ mento a la enseñanza que satisfagan los requisitos de una docencia orientada a la adquisición de com­ petencias y destrezas entre los estudiantes. Esta necesidad es aún más importante, si cabe, para las materias básicas, dado su carácter de formación introductoria y transversal. El libro que el lector tiene entre sus manos pretende servir de apoyo para la materia básica de «empresa», que existe en las titulaciones de Grado de la ram a de ingeniería y arquitectura y de la rama de ciencias sociales y jurídicas. Dicha materia se ha desglosado en asignaturas siendo la más habitual Administración de empresas. Este manual se ha elaborado buscando que el alumno comprenda el concepto de empresa como caso particular de organización; pueda explicar su funcionamiento a partir de las áreas o subsistemas que la integran y le sea posible entender y poner en práctica decisiones relacionadas con la gestión de la pro­ ducción. Para conseguirlo, el libro utiliza un enfoque teórico-práctico de modo que cada tem a contie­

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

ne un desarrollo teórico d e los aspectos que a continuación se aplican, bien mediante la resolución de casos que exponen situaciones empresariales y se toman decisiones como lo haría un directivo en la práctica, o bien con ejercicios donde se utilizan herramientas y técnicas que facilitan la tom a de deci­ siones. Además, se dejan casos sin resolver para que el alumno ejercite los conocimientos adquiridos después de realizar su estudio. La obra es e l resultado de la experiencia de los autores, acumulada durante años, en la docencia d e asignaturas de organización y administración de empresas impartidas en diferentes titulaciones de ingeniería. El contenido del libro, no obstante, podría extrapolarse fácilmente a las materias de ad­ ministración y organización de empresas impartidas en cualquier ámbito de las ciencias sociales. A de­ más, constituye una ampliación del libro Prácticas de organización de em presas elaborado por tres de sus autores y editado en 2002 por esta misma editorial. El manual está estructurado en 16 capítulos donde se analizan, en el primer bloque, los fundamen­ tos y nociones generales sobre la empresa. En el segundo bloque se presta atención a las funciones que desempeñan los directivos. En el tercer bloque se ofrece una visión genérica de las tres áreas funda­ mentales de una empresa: de producción, financiera y comercial. El último bloque está dedicado al análisis de las decisiones operativas adoptadas en el sistema productivo. Confiamos y deseamos que esta obra consiga los objetivos que han guiado su elaboración. Igual­ mente, esperamos que, tras su publicación, recibamos sugerencias, críticas y aportaciones que permi­ tan corregir y mejorar su contenido. Jaén, febrero de 2011 Los AUTORES

L a e n y e s a com o sistem a Un sistema se puede definir como «un conjunto de elementos de cualquier clase (conceptos, ideas, objetos, personas, etc.), cumpliéndose que cada parte influye sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los demás componentes del sistema» (Cuervo e t al., 2005). En esta definición sobresale el hecho de la interactividad que se produce entre los componentes que integran el sistema. El concepto «sistema» es aplicable a diversos ámbitos (biología, química, economía, psicología, etc.). De esta manera, tam bién podemos considerar la empresa como un sistema, en el que es posible reco­ nocer (Bueno, 2002): • • • • •

Un conjunto de elementos: factores humanos, económicos, financieros, etc. Un conjunto de relaciones (estructura del sistema). Un plan común: objetivos que hay que alcanzar, tanto a corto como a largo plazo. Unas funciones características (funciones de transformación) para llevar a cabo el plan común. Un conjunto de estados observables a lo largo del tiempo.

Entre las distintas categorizaciones que se pueden realizar d e los sistemas (por ejemplo, natura­ les/artificiales, estables/no estables, temporales/permanentes, etc.) está la de abierto/cerrado. La em ­ presa se considera un sistema abierto, ya que interactúa con su entorno. En efecto, la em presa recibe una serie de entradas (inputs) tales como recursos materiales, recursos financieros e información, los somete a un proceso de transformación y envía a su exterior una serie de salidas (outputs). Además, existe un proceso d e retroalimentación o feedback por el que el sistema utiliza la información que reci­ be para autorregularse y hacer que las salidas se ajusten a los objetivos perseguidos.

1.1.1 Subsistem as em presariales Otra característica de los sistem as es el principio de jerarquía, según el cual un sistema se puede divi­ dir en unidades más pequeñas (subsistemas) que siguen manteniendo las mismas propiedades presen­ tes en todo el sistema.

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Fuente: Adaptado de Bueno (2002).

Siendo la empresa un sistema, podemos identificar dentro de ella diferentes subsistemas interrelacionados entre sí. A su vez, la propia empresa puede considerarse como un sistema englobado en otro sistem a superior (al que podemos denominar entornó). Una em presa se puede dividir en tres subsistemas: real, financiero y directivo, lo que ayuda a com­ prender su funcionamiento normal (Cuervo e t al., 2005). Figura 1.2 P if a c ^ a le s p r o c e so s y su b sistem a s d e h em presa

S U B S IS T E M A D IR E C T IV O — P ro c e s o d ire ctivo — • P la n ifica ció n • O rg a n iza ció n • D irección • C ontrol

S U B S IS T E M A R E A L

S U B S IS T E M A F IN A N C IE R O

— P ro ce so lo g ístico real— • A p ro visio n a m ie n to • P ro d u cció n • C o m ercia l

— P ro ce so lo g ís tic o fin a n cie ro — • In ve rsió n • F ina n cia ció n

Fuente: Adaptado de Cuervo e t al. (2005).

El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, producción y comercialización, es decir, el acopio de factores productivos que serán transformados para obtener un producto que se distribuirá en el mercado.

CAPITULO 1 La em p re sa com o realidad

3

En cuanto al subsistema financiero, es el encargado de la captación y gestión de los recursos medios financieros. S u relación con el subsistema real es m uy estrecha, ya que por una parte propor­ ciona los recursos para su funcionamiento (compra de materias primas, mantenimiento de maquinaria, gastos de comercialización, etc.) y por otra recibe los ingresos derivados de las ventas. Por último, el subsistema directivo engloba las funciones de planificación, organización, dirección y control; siendo su misión la tom a de decisiones para alcanzar los objetivos de la empresa. Para el ejercicio d e sus funciones se nutre de información sobre la actividad y resultados de los otros dos sub­ sistemas, que a su vez serán los encargados de poner en práctica las decisiones que este adopte.

C lases d e em presa Existen diferentes criterios para clasificar las empresas: en función de su tamaño, sector de actividad, localización de sus centros productivos, etc. No obstante, el criterio más utilizado es el jurídico, rela­ cionado con la estructura de propiedad de la empresa, y que será el que analizaremos con más deteni­ miento en el siguiente epígrafe.

1 .2.1 Form as ju ríd ic a s de em presa La actividad empresarial debe llevarse a cabo bajo una determinada forma jurídica. La elección de una u otra forma se realiza atendiendo a varios criterios, por ejemplo: — Personalidad: física (la actividad empresarial la realiza la persona física o individuo actuando en nombre propio) o jurídica (la sociedad tiene una personalidad propia y distinta a la de sus socios, y tiene capacidad para desarrollar la actividad, contraer deudas, contratar trabajadores, etc.). — Número d e socios. — Tipo de socios (los socios pueden trabajar y/o aportar capital). — Capacidad de gestión (en las formas societarias y para la adopción de decisiones importantes es necesario el acuerdo de los socios). — Complejidad de constitución y funcionamiento (mayor en las sociedades que en las personas físicas). — Régimen fiscal: los beneficios derivados de la actividad empresarial ejercida por perso­ nas físicas tributan en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF), mientras que los conseguidos por las personas jurídicas tributan en el Impuesto sobre Sociedades (IS). En general, para niveles elevados de beneficio el tipo impositivo del IRPF es superior al del IS. A continuación se muestra un resumen de las principales formas jurídicas de empresa y se desa­ rrollan las más relevantes dentro de cada categoría:

A ) Em presario individual Es la persona física que realiza de forma habitual, personal, directa y por cuenta propia una actividad económica o profesional. Es requisito para ser empresario tener capacidad jurídica general y libre dis­ posición de sus bienes. Las principales ventajas de esta forma de empresa son: — M enores costes y trám ites para su creación. — Mayor flexibilidad en la gestión.

4

A

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TaUa ÍA PERSONA

b

8

Tipos de sociedades

FORMA

RESPONSABILIDAD DEL SOCIO

SOCIOS

CAPITAL

E m presario individual

1

N o m ín.

Ilim itada

C om unidad d e bienes

M ín .2

N o m ín.

Ilim itada

S o cied ad civil

M ín .2

N o m ín.

Ilim itada

S o cied ad colectiva

M ín .2

N o m ín.

Ilim itada

S o cied ad com anditaria sim ple

M ín .2

N o m ín.

S o cied ad an ó n im a

M ín. 1

M ín. 6 0 .0 0 0

L im itad a a l capital aportado

S o cied ad lim itada

M ín. 1

M ín. 3 .0 0 0

L im itada a l capital aportado

S o cied ad lim itada nueva em presa

M ín. 1 M áx. 5

M ín. 3 .0 1 2 M áx. 1 2 0 .2 0 2

L im itada a l capital aportado

M ín .2

M ín. 6 0 .0 0 0

S o cied ad laboral

M ín. 3

S.A .L. m ín. 6 0 .0 0 0 S .L .L . m ín. 3 .0 0 0

L im itada a l capital aportado

S o cied ad cooperativa

M ín. 3

M ín. 3 .0 0 5 ,0 6 (en A n d alu cía)

L im itada a l capital aportado

Vi

i i

< B

Soc. colectivos: ilim itada Soc. com anditarios: lim itada

C/] so cied ad com anditaria por acciones ¡3 |

¡3

$i 1

Soc. colectivos: ilim itada Soc. com anditarios: lim itada

Fuente: CIRCE (2010).

Sin embargo, presenta el gran inconveniente de que el empresario responde ilimitadamente con su patrimonio personal de las deudas originadas por la actividad económica. Incluso, el empresario respon­ dería con el patrimonio de su cónyuge, en caso de matrimonio con régimen de gananciales.

B ) Sociedades d e capital Legislativamente, existe una tendencia hacia la aproximación de las sociedades anónimas y limitadas, plasmada en la aprobación en 2 0 1 0 del texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital. En este tipo de sociedades, sobre la persona del socio, prevalece lo que aporta, de ahí su denom i­ nación sociedades de capital o capitalistas. Desde el punto de vista d e la asunción del riesgo, y a dife­ rencia de lo que ocurre con los empresarios individuales, la responsabilidad de los socios se limita al capital aportado. Aunque a veces no resulta m uy clara la distinción entre sociedad anónima y limitada, algunos aspectos diferenciadores son: — La sociedad anónim a tiene una vocación más abierta, pudiéndose transmitir las acciones libre­ mente. — La sociedad limitada tiene una m ayor flexibilidad organizativa y m enores costes operativos.

CAPITULO 1 La em p re sa com o realidad

5

B .l ) S o cied ad anónim a Es el prototipo de sociedad capitalista, esto es, de la primacía del capital sobre la persona (el socio). El volumen de capital que posee un socio es lo que determina el número de votos, e l obtener más o menos beneficios de la empresa, etc. Un hecho fundamental que se observa en estas sociedades es la separa­ ción entre la propiedad y la dirección de la empresa. Esto favorece, por un lado, la independencia y fle­ xibilidad de la gestión, pero presenta el inconveniente de que los propietarios (llamados accionistas) a veces no pueden evaluar la actuación de los directivos, a l no tener toda la información disponible sobre la gestión efectuada por estos. Respecto a la denominación de la sociedad, no podrá coincidir con la de otra ya existente, por lo que antes de su constitución se solicitará al Registro Mercantil una certificación negativa de denominación. Al nombre de la sociedad se le añadirá la expresión «Sociedad Anónima» o su abreviatura «S.A.» El capital de la sociedad anónim a estará dividido en acciones, y no será inferior a 60.000,00 euros. En el momento de la constitución, deberá estar íntegramente suscrito y desembolsado al menos en un 25% . Podrán ser socios tanto personas físicas como jurídicas. Las aportaciones de los socios podrán ser dinerarias o no dineradas (en todo caso, bienes o dere­ chos patrimoniales susceptibles de valoración económica). No existe un número mínimo ni máximo de socios. En caso de existir un único socio, se añadirá la denominación «Unipersonal» y se reflejará su identidad en escritura pública. Los órganos de gobierno, gestión y representación de una sociedad anónim a son: — Junta General: consiste en la reunión d e los socios para decidir por m ayoría d e capital sobre los asuntos de su com petencia (aprobar las cuentas anuales, nom brar y cesar a los adm inis­ tradores, decidir m odificaciones sustanciales de la sociedad, etc.). S e convocará una Junta General Ordinaria durante los seis primeros m eses del ejercicio para, si procede, aprobar la gestión social, las cuentas del ejercicio anterior y la aplicación d el resultado. El resto de reuniones tendrán el carácter de extraordinario. — Órgano de Administración: encargado de la gestión y representación de la sociedad. Puede es­ tar formado por un administrador único, dos administradores conjuntos o un Consejo de Admi­ nistración si existen tres o más administradores. B .2 ) S o cied ad ¡im itada Recogemos, a continuación, las principales diferencias respecto a lo expuesto en e l apartado anterior sobre las sociedades anónimas. L a denominación de la sociedad incluirá, al final, la indicación «Sociedad de Responsabilidad Limitada» o «Sociedad Limitada», o bien sus respectivas abreviaturas «S.R.L.» o «S.L.». El capital estará dividido en participaciones sociales, y no será inferior a 3.000,00 euros. En el momento de la constitución, deberá estar íntegramente suscrito y desembolsado al 100% . La gran diferencia entre las acciones y las participaciones sociales radica en su transmisibilidad: mientras que por lo general las primeras pueden ser transmitidas libremente, las segundas requieren la autorización previa de la Junta General teniendo, en todo caso, preferencia para su adquisición el res­ to d e los socios. La gestión de una sociedad limitada no solo es más sencilla que la de las sociedades anónimas, sino incluso que la de las sociedades laborales y cooperativas. Un ejem plo de esta sencillez lo constituye el hecho de poderse tramitar su constitución telemáticamente.

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

B .3 ) S o cied ad lim itad a nueva em presa Constituye una especialidad de la sociedad limitada, presentando respecto a ella las siguientes dife­ rencias: — La denominación estará formada por los dos apellidos y nombre de uno de los socios funda­ dores, seguido de un código alfanumérico. Esta denominación se podrá modificar posterior­ mente a la constitución. En todo caso, se incluirá la indicación «Sociedad Limitada Nueva Empresa» o su abreviatura «S.L.N.E.». — El capital no será inferior a 3.012,00 euros ni superior a 120.202,00 euros. Podrán ser socios únicamente personas físicas, mínimo una y máximo cinco, en el momento de la constitución. En caso de socio único, dicha persona no podrá ser socio único a la vez en otra S.L.N.E. — Solamente se podrán realizar aportaciones dinerarias. Este tipo societario, desde su nacimiento, ha tenido una clara vocación de agilidad en la constitu­ ción, pudiendo realizarse telemáticamente. Además, se permite incluir un objeto genérico amplio para evitar posteriores trámites de modificación. Por otra parte, esta sociedad goza de varias ventajas fiscales; por ejemplo, el aplazamiento de las cuo­ tas que hay que pagar por diversos impuestos. Asimismo, se contempla un régimen simplificado de con­ tabilidad.

C ) Sociedades m ercantiles especiales C .l ) S ociedades la b o ra le s S e trata d e sociedades anónimas o limitadas en las que la mayoría del capital social está en manos de los trabajadores que prestan en ellas servicios a través de una relación laboral de carácter indefinido. Así, existirán dos tipos d e socios (cada uno con su correspondiente clase de acciones o participaciones sociales): trabajadores (que poseerán al menos el 51 % del capital) y generales o no trabajadores (que poseerán el resto). El número de horas/año trabajadas por los trabajadores indefinidos no socios no podrá ser supe­ rior al 15% del total de horas/año trabajadas por los socios trabajadores (si la sociedad tuviera menos de 25 socios trabajadores, el porcentaje pasaría al 25% ). Las sociedades que cumplan estos requisitos, podrán solicitar la calificación de «Sociedad Labo­ ral» y serán inscritas en el Registro Administrativo de Sociedades Laborales. Así, las denominaciones pasarían a incluir «Sociedad Anónima Laboral» o «Sociedad Limitada Laboral» (o bien «S.A.L.» o «S.L.L.»). Otras características de estas sociedades son: — Mínimo tres socios para su constitución. — Limitación d e que ningún socio pueda poseer más de un tercio del capital (las administraciones públicas sí pueden llegar a poseer hasta el 50% ). — Obligación de crear una reserva especial a la que se destinará el 10 % del beneficio de cada ejer­ cicio. Si la dotación es del 2 5 % gozarán de exenciones fiscales en el Impuesto sobre Transmi­ siones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados. C .2 ) S ociedades co o p erativ as Es un tipo de sociedad constituida por personas que se asocian, en régimen de libre adhesión y baja voluntaria, para realizar actividades empresariales encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspira­

CAPITULO 1 La em p re sa com o realidad

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ciones económicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrático (reflejado en el principio «una persona, un voto»). La mayoría de las comunidades autónomas tienen transferidas las competencias para regular este tipo de sociedades en su región. Andalucía tiene su propia ley de cooperativas y a ella se hará referen­ cia para entender los rasgos que caracterizan una sociedad cooperativa. En la denominación se incluirán las palabras «Sociedad Cooperativa Andaluza» o su abreviatura «S. Coop. And.». Tipología de las cooperativas: • Cooperativas de primer grado, cuyos socios pueden ser personas físicas o jurídicas (no pudiendo estar compuestas exclusivamente por personas jurídicas), con un mínimo de tres. A su vez, den­ tro d e las cooperativas de primer grado, nos podemos encontrar con: — Cooperativas de trabajo asociado, que agrupan a personas físicas que aportan su trabajo para realizar cualquier actividad económica de producción de bienes y servicios para terceros. — Cooperativas de consumidores y usuarios, que pretenden obtener, en las mejores condiciones, bienes y servicios para e l consumo o uso por parte de quienes conviven con los socios habi­ tualmente. También tienen por objeto la defensa de los derechos de los consumidores y usua­ rios. Ejemplo: cooperativas de viviendas. — Cooperativas de servicios, que agrupan a personas físicas o jurídicas, titulares de explotacio­ nes industriales o de servicios y a profesionales o artistas, que ejerzan su actividad por cuen­ ta propia y tengan por objeto la prestación de suministros y servicios y la realización de operaciones encaminadas a mejorar las actividades profesionales o las explotaciones de sus socios. Ejemplo: cooperativas agrarias. • Cooperativas de segundo o ulterior grado, cuyos socios únicamente pueden ser cooperativas con un grado de integración inferior, con un mínimo de dos. Por ejemplo, una cooperativa de segun­ do grado estaría compuesta por, al menos, dos cooperativas de primer grado. Respecto a l capital social, su mínimo será establecido por los estatutos, siendo en todo caso un mí­ nimo de 3.005,06 euros. Deberá estar suscrito íntegramente y desembolsado en al menos un 2 5 % en el momento de la constitución. La responsabilidad de los socios alcanzará como máximo su aportación al capital. Los órganos de gobierno, gestión y representación de la sociedad cooperativa son los siguientes: — Asamblea General: reunión de todos los socios para llegar a acuerdos sobre asuntos de su competencia. Los acuerdos se adoptan por m ayoría sim ple de los socios que estén a favor. — Consejo Rector: órgano colegiado de gobierno al que corresponde, al menos, la alta gestión, la supervisión de los directivos y la representación de la sociedad cooperativa (en cooperativas con menos de 10 socios se puede sustituir por un administrador único). — Interventores: con capacidad para consultar y comprobar toda la documentación de la coopera­ tiva y proceder a las verificaciones que estimen necesarias. Por su parte, el resultado de la actividad cooperativa se puede dividir en: — Resultado cooperativo, procedente de la actividad cooperativizada con los socios. Se destinará al menos un 2 0 % al fondo de reserva obligatorio y un 5 % al fondo de educación y promoción.

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— Resultado extracooperativo, procedente de la actividad cooperativizada realizada con terceros no socios. Al menos, el 5 0 % irá al fondo de reserva obligatorio. — Resultado extraordinario, procedente de otras fuentes, como, por ejemplo, los obtenidos de actividades económicas ajenas a los fines específicos de la cooperativa. Igualmente, se destina­ rá al menos el 5 0 % al fondo de reserva obligatorio.

1 .2 .2 O tras clasificaciones de em presa Es posible clasificar las empresas atendiendo a otros criterios (Bueno e t al., 1992): 1. Según la naturaleza de la actividad económica que desarrolla la empresa, se distinguen entre: — Empresas del sector primario: tratan los recursos directamente presentes en la naturaleza, como, por ejemplo, las empresas agrícolas o ganaderas. — Empresas de sector secundario: realizan una actividad de transformación, por ejemplo, las em­ presas industriales. — Empresas del sector terciario: relacionadas con la prestación de servicios, por ejemplo, em ­ presas d e transporte, comunicaciones o finanzas. 2.

Según la titularidad de su capital: — Públicas. — Privadas.

3.

Según su ámbito de actuación: — — — —

4.

Locales. Regionales. Nacionales. Multinacionales.

Según el grado de desarrollo técnico de la organización de la producción: — Artesanales: predomina e l trabajo manual, con escasa especialización, reducida dimensión, ámbito local y organización simple. — Capitalistas: predomina el trabajo mecánico, existe especialización, gran volumen de capi­ tal, mercados diversos y organización compleja.

CASOS Caso propuesto 1.1 CERVATIM, S. A. es una empresa dedicada a la fabricación y venta de discos ópticos. S u actividad se inició en la última década del siglo xx. Por aquel entonces, se centraba en la producción de CD, que comenzaban a difundirse como soporte de música de alta fidelidad y que, posterior­ mente, una vez que sus precios alcanzaron niveles asequibles, en gran medida fueron sustituyen­ do como medio de almacenamiento a los discos de 3,5 pulgadas. Dichos CD se distribuían en

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cajas de plástico individuales con cartulinas preparadas para escribir su contenido, que era lo que demandaban los clientes. La propia em presa se encargaba de producir estos embalajes a través de una división de plásticos y otra de imprenta, que junto con la división de CD componían e l sub­ sistem a de producción. Pasado e l año 2000, la dirección de la empresa, que hacía un seguimiento continuo d e la evo­ lución del sector d e la tecnología y de las tendencias d e los consumidores en e l mercado, empezó a reparar en la figura del DVD. La dirección observó, por ejemplo, que la industria cinematográ­ fica comenzaba a distribuir los estrenos en DVD, a medida que iba quedándose obsoleto el siste­ ma de vídeo VHS, ya que además de una mejor calidad de imagen permitían la inclusión de contenidos extra, así como audio y subtítulos en varios idiomas. Asimismo, los fabricantes de videoconsolas también comenzaban a fabricar productos con lectores DVD. Por todo lo anterior, la cúpula directiva tomó una decisión: había que entrar en el negocio del DVD. L o siguiente que hicieron fue consultar al Departamento Financiero con qué recursos con­ taba la empresa para acometer la construcción d e una nueva planta para la fabricación de DVD. El director financiero informó que, en esos momentos, la empresa no tenía recursos propios para aco­ meter tal inversión y que sería necesario buscarlos. Dado el reciente estallido de la llamada burbu­ j a punto com, se encontraron que las entidades financieras eran reticentes a financiar proyectos relacionados con las nuevas tecnologías, por lo que tuvieron que plantear a los accionistas una posible ampliación de capital. Los accionistas estuvieron de acuerdo, pero aún así el capital que podían aportar no alcanzaba para cubrir todo el proyecto. Vuelto a reunir el Consejo de Adm inis­ tración, se encontró la siguiente solución: dado que los clientes valoraban cada vez menos las cajas individuales (incluso a veces consideraban que ocupaban un espacio innecesario), se decidió ven­ der las divisiones de plásticos y de imprenta, y a partir d e entonces tanto los CD como los DVD se distribuirían en recipientes cilindricos en grupos de 10, 25 o 50 unidades que serían importados de China. Con los recursos obtenidos con esta venta y la aportación extraordinaria de los accionistas se pudo construir la nueva planta. Recién comenzada la primera década del siglo xxi, los administradores constataron otra reali­ dad: el desarrollo del estándar de compresión de audio MP3 y el auge de los pendrives iban susti­ tuyendo paulatinamente a los CD, dado que su calidad era superior y, además, los archivos podían transferirse entre ordenadores a través de redes, sin necesidad de soporte físico. También asistie­ ron al auge de la tecnología Blu-Ray, que utilizaba un láser azul, de menor longitud de onda que el rojo usado por los DVD, que conseguía una mayor capacidad d e almacenamiento. A raíz de esto ha surgido un nuevo objetivo estratégico para la compañía: introducirse en el mer­ cado del Blu-Ray. Paralelamente, se ha decidido abandonar la producción de CD, pues aparte de su progresiva obsolescencia, no se puede competir con los precios de las grandes multinacionales en un mercado tan maduro. Sin embargo, en esta ocasión no se podrá recurrir a más aportaciones por parte de los accionistas, pues en estos momentos no están dispuestos a realizar un desembolso tan cuantio­ so. Aunque el contexto de crisis generalizada ha restringido el crédito por parte de las entidades finan­ cieras, la empresa, consciente de la importancia del proyecto para garantizar a medio plazo su supervivencia, actualmente se encuentra negociando con varias entidades la financiación de la cons­ trucción de la nueva planta. Además, ya que el sector de las TIC cuenta con un especial trato por par­ te de las administraciones públicas, espera recibir varias subvenciones para el proyecto.

Cuestiones 1. Reflexione sobre la em presa CERVATIM como un sistema abierto. ¿Q ué agentes se pueden identificar en su entorno? ¿Q ué entradas y salidas se producen? ¿S e cita algún ejemplo d e retroalimentación?

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2. Respecto a l subsistema real o de producción ¿se puede considerar a su vez un sistem a?, ¿se ha mantenido invariable o ha ido cambiando a lo largo del tiem po? 3. Ponga ejemplos de las interacciones que se han producido entre los tres Subsistemas em presa­ riales: real, financiero y directivo.

Resolución propuesta 1. Como empresa que es, debemos considerar a CERVATIM como un sistema abierto, o lo que es lo mismo, que interactúa con su entorno. En dicho entorno actúan diversos agentes. En e l caso se mencionan, por ejemplo, tanto los proveedores de nuevos envases como los clientes, cuyos com portamientos se intentan observar en todo momento. También se citan los competidores, en la medida en que se deci­ d e abandonar la producción de CD ante la imposibilidad de igualar sus precios. Asimismo, se encuentran presentes entidades financieras, con las cuales se está negociando actualmente. También figuran los accionistas de la empresa, que si bien son los propietarios, podrían con­ siderase ajenos a l funcionamiento interno de esta. Por último, se m encionan las adm inistra­ ciones públicas, por cuanto pueden conceder subvenciones para la construcción de la nueva planta. En términos reales, la em presa capta del exterior las materias primas necesarias para la ela­ boración de los discos y sus embalajes (o los compra ya fabricados) y ofrece al mercado sus productos. También se producen entradas de información (tendencias de la industria y de los consumidores) y de recursos financieros. Un ejem plo de retroalim entación o feedback es el abandono de la producción de em ba­ lajes individuales para los discos. A unque en un primer momento se optó por su fabricación, la posterior observación de las opiniones m anifestadas por los clientes llevó a la conclu­ sión de que cada vez eran m enos valorados, hasta que no m ereció la pena mantener su fabri­ cación. 2. Según el principio de jerarquía, dentro de un sistem a (en este caso, la empresa) se pueden encontrar subsistemas (real, financiero y directivo), que a su vez se comportan como sistemas. Por tanto, en el subsistema real se pueden seguir identificando entradas y salidas (materiales, información, recursos financieros, etc.), así como relaciones con el resto de subsistemas (de­ pendencia respecto a l subsistema directivo, origen y destino de fondos para el subsistema financiero, etc.). A lo largo del caso se va mostrando la evolución que ha ido experimentando el subsistema de producción. Al principio constaba de tres divisiones: plásticos, imprenta y CD. Posterior­ mente fueron vendidas las dos primeras y se incorporó la de DVD. En el futuro próximo es m uy posible que la división de CD sea sustituida por la de Blu-Ray. Todos estos cambios han sido programados por el subsistema directivo en aras de cumplir, d e la mejor manera posible, y en cada momento, los objetivos de la compañía. 3. Ya se ha mencionado cómo el subsistema directivo ha ido moldeando la estructura del subsis­ tem a real en función de los productos que se proponía ofrecer al mercado en cada momento. A su vez, los directivos de la empresa han utilizado para la toma d e sus decisiones, entre otras, la información recogida por los comerciales sobre los clientes. Entre los subsistemas real y financiero se establece una corriente monetaria bidireccional. Por un lado, para la producción se requiere un desembolso con e l que adquirir materias primas, remuneración de la mano de obra, costes de distribución, construcción de las instalacio­ nes, mantenimiento de la maquinaria, etc. Una vez que los productos son vendidos y cobrados, dichos fondos vuelven a la tesorería de la empresa.

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Por último, en el caso se muestra cómo la dirección de la empresa planea los proyectos de inversión que hay que acometer, solicitando información al Departamento Financiero para poder tomar decisiones en las mejores condiciones posibles.

C aso p ro p u esto 1.2 Andrés y Bartolomé estudian el último curso del Grado en Ingeniería Eléctrica. Desde que comen­ zaron la carrera siempre han pensado en la posibilidad de trabajar por cuenta propia, especializán­ dose en el diseño, planificación y mantenimiento de redes industriales. Ahora que están próximos a finalizar sus estudios se plantean seriamente la posibilidad de con­ vertirse en emprendedores. Aunque no les falta ilusión, apenas cuentan con recursos económicos para poner en marcha el proyecto (algunos ahorros de trabajos esporádicos durante los veranos y alguna aportación por parte de sus familiares). Además, les resultan m uy confusos todos los trá­ mites que hay que realizar: han oído hablar de registros mercantiles, de notarios y d e responsabi­ lidades, pero no tienen m uy claro lo que significan. Ellos no quieren entender de burocracia, sino de diseño industrial. Cecilia, prima de Bartolomé, hace años que terminó e l Grado en Ingeniería Informática. Des­ d e entonces ha estado trabajando en la em presa en la que hizo prácticas aún siendo estudiante. Aunque no le va mal en su trabajo, últimamente nota que le gustaría tener mayor flexibilidad hora­ ria para poder dedicar más tiempo a su vida familiar. Ha estado hablando con su primo y con Andrés y les ha comentado que si finalmente emprenden su aventura empresarial, ella tal vez se incorporaría al proyecto, aportando su experiencia y sus conocimientos informáticos.

Cuestiones 1. Comente las ventajas e inconvenientes de las diversas formas jurídicas bajo las que se podría llevar a cabo la actividad empresarial que planean Andrés, Bartolomé y Cecilia.

Resolución propuesta 1. La primera opción que se evaluaría sería la de empresarios individuales, es decir, que cada uno prestara sus servicios profesionales de manera independiente. Con esto se ahorrarían los trá­ mites de constitución de cualquiera de las sociedades e incluso, desde el punto de vista fiscal, posiblemente tributarían a un tipo inferior si inicialmente los beneficios no son m uy elevados. Sin embargo, estarían asumiendo un riesgo muy alto, ya que si e l proyecto no funciona debe­ rían asumir con su patrimonio personal las posibles pérdidas. Por esa misma razón, descartaríamos todas aquellas opciones que supongan la asunción de una responsabilidad ilimitada. Dado que no disponen de muchos recursos, tam poco parece viable la constitución de una sociedad anónima, ya que se requeriría un capital de 60.000,0 0 euros, cantidad de la que no disponen en la actualidad. La siguiente opción que hay que considerar sería la sociedad limitada o la sociedad lim itada nueva empresa. A m bas tienen un capital mínimo que sí podrían aportar entre los socios (dos o tres) que finalm ente participaran. Am bas se pueden constituir con relativa rapidez y por m edios telem áticos, y su funcionam iento no es excesivam ente complejo. Con la participación de Cecilia, y suponiendo que los tres trabajaran a tiempo completo (y se cum­ plieran los dem ás requisitos legales), podrían solicitar la consideración de sociedad lim ita­ d a laboral.

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Por último, cabría la opción de constituir una sociedad cooperativa con tres socios, pero habría que valorar, por ejemplo, el impacto que supone realizar dotaciones obligatorias a los fondos de reserva. En resumen, podemos decir que las opciones más adecuadas en este caso parecen ser la constitución de una S.L., una S.L.L. o una S.L.N.E., siendo estas las formas más utilizadas actualmente por las pymes (pequeñas y medianas empresas) y, especialmente, para las microempresas (aquellas que disponen de menos de 10 trabajadores).

C aso p ro p u esto 1 .3 VALEO es un grupo empresarial multinacional, de origen francés y fundado en 1923, centrado en e l diseño, fabricación y venta de equipos y componentes para automóviles y camiones. Tras nue­ ve décadas de existencia ha llegado a contar con más de 100 plantas de producción, 6 0 centros de investigación y desarrollo, y 50.000 empleados repartidos por 27 países. En lo que a su proceso de producción se refiere, la principal nota característica es conseguir la satisfacción d e los clientes a través de la búsqueda de una calidad con «cero defectos». Para con­ seguir este nivel, se ha desarrollado una metodología conocida como los «cinco ejes», que abarca las siguientes dimensiones: — — — — —

Implicación del personal. Sistema de producción. Integración con los proveedores. Innovación constante. Calidad total.

El grupo es uno de los principales actores mundiales de suministro a la industria del automóvil. Entre sus clientes, se encuentran m arcas tan relevantes com o BMW, el grupo Fiat o el grupo Volkswagen, con las que colabora estrechamente para lograr que los productos fabricados se ajus­ ten perfectamente a las especificaciones recibidas. Por su parte, sus principales competidores son empresas como el grupo Bosch o Delphi y, también, otras multinacionales que en ocasiones fabri­ can productos similares que pueden ser suministrados a cualquier marca. En España, el grupo está presente a través de diversas filiales, como, por ejemplo, VALEO Climatización, S.A. (M artorelles, Barcelona), VALEO Térmico, S.A. (Zaragoza) o VALEO Ilu­ minación, S.A. (Marios, Jaén) dedicada a la fabricación de faros y otros accesorios para auto­ móviles. En la planta de Marios se ha producido la extemalización de algunas fases del proceso pro­ ductivo, encargando a otras empresas de la localidad la fabricación de determinados componentes. Al realizar esta subcontratación, VALEO Iluminación ha transferido parte de sus conocimientos, lo que ha contribuido a la aparición de un sistema local de empresas especializadas que, con el paso del tiempo, incluso han comenzado a fabricar para otras grandes firmas. Además de colaborar con los proveedores locales, la empresa mantiene estrechos lazos con otras instituciones, como, por ejemplo, el Centro Tecnológico del Plástico (ANDALTEC), que acoge una unidad dedicada a I+D+i en iluminación y señalización del automóvil, o las universi­ dades andaluzas, con las que desarrolla proyectos de investigación en áreas de interés común.

1 Elaboración propia a partir de R odríguez (2004).

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En 2005, el grupo creó en Egipto un centro de servicios de software (denominado VIAS, del inglés Valeo Interbranch Automotive Software) para dar apoyo a las empresas de todo el grupo. VIAS es, por tanto, una empresa basada en las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), cuya actividad es muy distinta a la de las demás filiales dedicadas a la fabricación industrial. VALEO Iluminación siem pre ha estado muy concienciada sobre la importancia de la mejora continua y la excelencia empresarial, en muestra de lo cual recibió en 2 0 0 8 e l Premio Príncipe Felipe a la competitividad. En aras d e mantener esta filosofía, la dirección d e la em presa ha teni­ do que estar siempre m uy atenta a su entorno, llevando a cabo ajustes, tanto en su estructura pro­ ductiva como en su gestión financiera, cuando han sido necesarios.

Cuestiones 1. En el caso aparece VALEO Iluminación como un sistema que a su vez pertenece a otro siste­ ma de orden superior (el grupo internacional). También muestra que es un sistema abierto, pues interactúa con su entorno. Reflexione sobre la hipótesis de que la em presa fuera un sis­ tem a cerrado, esto es, que no tuviera contacto con el exterior, ¿le sería posible alcanzar sus ob­ jetivos? 2. Identifique los agentes del entorno de VALEO Iluminación que se citan en el caso y ponga ejemplos de posibles entradas y salidas que se den en la interacción con ellos. 3. ¿Considera que las empresas del tipo del centro de servicios de software se pueden seguir considerando sistem as? ¿S e siguen dando interrelaciones entre sus subsistemas directivo, pro­ ductivo y financiero? ¿Q ué diferencias señalaría en estos aspectos respecto a las empresas industriales tradicionales?

CAPÍTULO 2 EMPRESA, EMPRESARIO Y ENTORNO EMPRESARIAL

2.1 E l o ito rn o d e la a p r e s a Como hemos visto en el capítulo anterior, la em presa se encuentra inmersa dentro del entramado social y económico de un sistem a económico global e interactúa con e l resto de los elementos que conforman el sistema. Por tanto, podemos decir que la empresa no es más que un elemento de un sistem a econó­ mico más amplio. En este sentido, si pudiéramos trazar una línea divisoria imaginaría entre la empre­ sa y e l resto de los elementos de ese sistema más amplio, tendríamos, por una parte, elementos que quedarían en e l interior de la línea, por estar íntimamente ligados a la empresa y, por otra parte, ele­ mentos que se situarían en el exterior pero que tam bién influirán en el desarrollo normal de las activi­ dades de la empresa. En esta línea imaginaria, a las fuerzas que se sitúan en el exterior de la empresa, pero que ejercen su influencia sobre ella, es a lo que denominamos entorno de la empresa.

2.1.1 C oncepto d e en to rn o Más formalmente, podemos definir e l entorno como «el medio general que rodea a una organización y en e l que se identifican un conjunto de factores, de distinta naturaleza, que pueden afectar o influyen en la configuración y resultados de aquella» (Bueno, 2007, p. 34). En otras palabras, el entorno está conformado por las condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican las acciones de una organización. Así, los elementos que forman parte del sistema económico ejercerán su fuerza sobre el elemento empresa, que se verá sometida a determinadas fuerzas externas, como, por ejemplo, las pro­ cedentes de los factores económicos, de los distintos grupos sociales, de las leyes por la que se rijan o de sus relaciones con otras empresas y, en definitiva, se verá afectada por todos aquellos aspectos que pueden influir directa o indirectamente en el desenvolvimiento de su actividad.

2 .1 .2 T ipos d e en to rn o Dependiendo de si las fuerzas procedentes del exterior afectan a todas las empresas de un sistema eco­ nómico global, o solo a un grupo determinado, es posible distinguir entre dos tipos de entorno: 1) en-

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tom o genérico, formado por aquellos elementos del entorno que afectan a todas las empresas de un determinado sistema económico y, 2 ) entorno específico, formado por los elementos que afectan direc­ tamente a cada empresa o conjunto de empresas (sector industrial). A continuación profundizamos en cada uno de ellos. El entorno genérico se puede definir como «el conjunto de factores económicos, socioculturales, político-legales y tecnológicos que delim itan las reglas del juego y el marco legal en que las em pre­ sas se van a desenvolver» (Cuervo e t al., 2008). Así, para estudiar el entorno genérico de las empresas bastará con analizar estos grupos de factores. Entre los factores económicos están las variables macroeconómicas (la inflación, los tipos de interés, la situación de crecimiento o crisis económica, etc.). Los factores socioculturales hacen referencia al comportamiento de la sociedad, como los hábitos sociales, el nivel educativo, las modas, la distribución de la renta, la inmigración, la edad media de la población u otras variables demográficas. Los factores político-legales son establecidos por las adm i­ nistraciones públicas con sus iniciativas y políticas, y el marco legislativo que constituyen las leyes existentes o el marco jurídico que afecta o puede afectar a la empresa. Los factores tecnológicos hacen referencia a las tecnologías existentes a disposición de todas las empresas, como, por ejemplo, el desarrollo de redes de comunicación globales como Internet, los sistem as de gestión de la produc­ ción o los sistem as de comercio electrónico. El entorno específico tiene que ver con los factores del medioambiente que afectan de forma con­ creta a la estructura de un conjunto de empresas que constituyen lo que se denomina sector industrial. Un sector industrial está determinado por una serie de características de las empresas que lo integran, como el número y tamaño relativo de las empresas existentes en e l sector; la presencia o ausencia de barreras de entrada (impedimentos a la entrada de nuevas empresas en el sector, y que pueden ser barreras legales, tecnológicas, económicas, etc.); la existencia de productos homogéneos o diferencia­ dos (a mayor homogeneidad en los productos, mayor competencia entre estos); la existencia de pro­ ductos que puedan sustituir o reemplazar la demanda generada por los productos existentes (productos sustitutivos); el grado de integración en una misma empresa de las actividades típicas del sector (inte­ gración vertical); la tecnología existente; los costes de producción o el tipo de información y acceso a esta. Para analizar el entorno específico de un sector, es necesario estudiar las llam adas cinco fuerzas competitivas (Porter, 1982), que describimos a continuación (véaseFigura 2.1). • La competencia actual: en este punto se trata de identificar a las empresas competidoras que ya existen en el sector. También se conoce la rivalidad entre ellas y si hay barreras de salida, o fuer­ tes impedimentos que hacen que las empresas existentes no puedan o tengan dificultades para abandonar el sector. • La competencia potencial: se trata de identificar a competidores que aún no lo son, pero que pue­ den serlo en un futuro cercano. También es necesario conocer las barreras de entrada o fuertes impedimentos a la llegada de nuevas empresas a un sector, los estímulos a la entrada y la reac­ ción de las empresas ya instaladas en el sector. Esta información es necesaria para poder antici­ parse a la llegada de nuevos competidores, preparando medidas defensivas o incluso optando por una retirada del mercado. • El poder de negociación de los clientes: es alto cuando el número de clientes es m uy reduci­ do, cuando están asociados o cuando estos tienen múltiples alternativas a la hora de realizar su compra. • El poder de negociación de los proveedores: será alto si el número de proveedores es pequeño o si poseen algún elemento distintivo que los haga indispensables para la empresa a la que apro­ visionan. • Los productos sustitutivos: una empresa será tanto más competitiva en su sector si es capaz de diferenciar su producto del resto de los productos competidores o, lo que es lo mismo, de mini­ mizar la amenaza que los productos sustitutivos pueden tener sobre nuestro nivel de ventas.

CAPITULO 2

E m presa, em p resario y en to rn o em p resarial

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ESTRUCTURA D E UN S E C T O R IN D U S T R IA L • N ú m ero y ta m a ñ o relativo d e la s e m p re sa s d e l se cto r • P re se n cia o a u s e n c ia d e b a rre ra s d e e n tra d a • E x is te n c ia d e p ro d u c to s h o m o g é n e o s o d ife re n c ia d o s • E xiste n cia d e s u s titu to s p ró xim o s • G ra d o de in te g ra c ió n ve rtica l • T e c n o lo g ía y c o ste s d e p ro d u cció n • T ip o d e in fo rm a ció n y a c c e s o a e sta

: B a rre ra s de e n tra d a E s tím u lo de e n tra d a R e a cció n d e e m p re s a s in sta la d a s

P ro ve e do re s

P o d e r d e n e g ociación

---------------------P o d e r d e n e g ociación

Fuente: Elaboración propia adaptado de Porter (1982).

Existe una clasificación alternativa con respecto a los tipos de entorno, am pliam ente utilizada (Em ery y Trist, 1965; Ansoff, 1985), que distingue entre dos, dependiendo de las siguientes caracte­ rísticas: a) complejidad, que alude a la cantidad y similitud existente entre los factores del entorno, habiendo entornos simples con pocos factores y m uy similares, y entornos complejos con muchos factores y muy distintos; b) dinamismo, que hace referencia a la velocidad con la que se modifican los factores externos, pudiéndose diferenciar entre entornos estáticos, donde los factores práctica­ mente no cambian, y dinámicos donde los cambios son m uy frecuentes, y c) incertidumbre, que se refiere al grado de conocimiento acerca d e los factores del entorno y su posible evolución, siendo fac­ tible distinguir entre entornos con bajo nivel de incertidumbre frente a entornos inciertos. Depen­ diendo de estas características, es posible clasificar e l entorno como estable, cuando existe un número reducido de factores, cuya evolución es lenta según tendencias que son fáciles d e identificar, es decir, con poca incertidumbre. En el polo opuesto se ubica e l entorno turbulento formado por una gran can­ tidad de factores, que cambian de forma continua y que son difíciles de anticipar o que están sujetos a una gran incertidumbre.

2 .2 Entorno y dirección estratégica En la actualidad nos encontramos con un entorno cada vez más turbulento. Esto hace que las empre­ sas deban adaptarse a los rápidos cambios del entorno. La dirección estratégica surge con este objeti­ vo, y puede ser definida como aquella forma sistematizada d e dirección que, partiendo de un análisis

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del entorno y de los cambios que pueden producirse en este, genera unas pautas de acción que permi­ te a la em presa adaptarse y, mediante e l conocimiento de sus fortalezas y debilidades, aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas, así como controlar el desarrollo de la puesta en práctica de tales líneas de acción. La dirección estratégica aplica un proceso de planificación sistemático que conduce al diseño de la estrategia (veáse Capítulo 4), donde es muy importante el análisis del entorno, o análisis externo, y el análisis que permita conocer a la empresa internamente o análisis interno. El análisis externo consiste en la pormenorización de los factores del entorno genérico y específico (cinco fuerzas competitivas d e Porter) de la empresa y a partir de este identificar las oportunidades y amenazas que el entorno supone para la empresa. El análisis interno nos ha d e permitir detectar los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa en relación a nuestros competidores. Ambos análisis pueden ser resumidos en una ma­ triz portafolio de cuatro sectores (2x2), denominada matriz DAFO. Cada uno de los sectores recoge, respectivamente, las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades DAFO o SWOT (según las siglas en inglés) que se derivan del análisis. El análisis interno de la empresa se puede realizar estudiando los siguientes elementos: 1. C ad en a d e valor: popularizada por Porter (1988); está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para producir y comercializar un producto o servicio. Las acti­ vidades que configuran la cadena d e valor pueden ser agrupadas en dos conjuntos: 1) actividades primarias o actividades que forman el ciclo productivo de la empresa (desde el movimiento de las materias primas o logística interna hasta el servicio posventa, pasando por las funciones de produc­ ción, de logística externa y de comercialización). Las distintas actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, denominadas eslabones o enlaces, a las relaciones existentes entre el modo de lle­ var a cabo una actividad y su coste, y el desempeño y coste de otra actividad. Por tanto, e l conoci­ miento de los eslabones es importante porque permitirá saber el tipo de influencia de una actividad sobre otra, y 2) actividades de soporte o actividades que hacen posible la realización de tareas prima­ rias y permiten el funcionamiento de la empresa (infraestructura de la empresa, gestión de recursos humanos, desarrollo de la tecnología o función de I+D y aprovisionamiento o compras). Especial­ mente es interesante analizar las funciones de producción, la labor comercial o de marketing y la fun­ ción financiera (García-Tenorio e t al., 2007). La Figura 2.2 muestra la cadena de valor de Porter. Cada una de las distintas actividades de la cadena de valor d e una empresa aporta un valor al produc­ to o servicio, obteniéndose como resultado un incremento de valor o margen. La cadena de valor de una empresa está, asimismo, conectada con las cadenas de valor de los proveedores y los clientes. El análisis de estos eslabones verticales es importante en tanto que mejorándolos y controlándolos pueden obtener­ se ventajas que permitan una situación más favorable a la hora de competir (ventajas competitivas). 2 . A n á lisis d e la s capacidad es distintivas: son aquellos recursos o capacidades que caracterizan a una em presa y que le pueden llegar a proporcionar ventaja frente a sus competidores, siendo fuente d e ventaja competitiva. S e trata de recursos o capacidades que son valiosos, escasos y difíciles de repli­ car y que dotan a una em presa concreta de elementos distintivos. Por ejemplo, en el caso de Microsoft, una de sus capacidades distintivas es la forma de distribución de sus sistem as operativos, llegando a acuerdos con los fabricantes para que la incluyan en los ordenadores que comercializan. Para Apple, una de sus capacidades distintivas está en el diseño de los productos. En am bos casos estas capacida­ des distintivas son objeto de ventaja competitiva, pero no siempre es así. En definitiva, analizando las actividades más destacadas de la cadena de valor de una determinada empresa, estudiando cómo interactúa su cadena de valor con las de sus proveedores, clientes y socios comerciales, y reconociendo sus recursos o capacidades distintivas, podremos obtener sus puntos fuer­ tes o fortalezas y sus puntos débiles o debilidades.

CAPITULO 2

E m presa, em p resario y en to rn o em p resarial

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Figura 2J5 La cad en a d e valor d e Porter

G e stió n d e re cu rso s h u m a n o s A C T IV ID A D E S DE SO PO RTE

D e s a rro llo de la te c n o lo g ía (l+D ) A p ro v is io n a m ie n to s (com pras)

A C T IV ID A D E S P R IM A R IA S

C A D E N A DE V A L O ^ X P R O V E E D O R E S /-

CADENA DE V A L O F ^ V

C A D E N A D E VALO R

EMPRESA

C UENTES

Fuente: Porter (1988).

Una vez realizados tanto el análisis del entorno externo como el análisis interno, estamos en con­ diciones de recoger en una matriz DAFO la información proporcionada por dichos análisis (véase Figura 2.3). Con esta información, las empresas podrán solucionar sus debilidades y maximizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas (veáse Capítulo 4).

Figura 2 .3 Matriz DAFO

ANÁLISIS MTERNO

ANÁLISIS DEL ENTORNO

♦ D e b ilid a d e s (p u n to s d é b ile s )

F o r ta le z a s (p u n to s fu e r te s )

Fuente: Elaboración propia.

A m enazas

O p o r tu n id a d e s

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

2 .3 R esponsabilidad social d é la em presa A principios de los años noventa del siglo xx coincidieron una serie de factores que hicieron que las empresas se replantearan su papel en la sociedad. La globalización, la intensificación de la actividad eco­ nómica y el desarrollo de tecnologías de vanguardia, por una parte, y la conciencia ecológica por otra, provocaron que las empresas se preocuparan, cada vez más, por el consumo indiscriminado de materias primas que se estaba produciendo, por buscar energías alternativas, por reducir los elementos y procesos contaminantes y por aplicar políticas sociales más justas. En otras palabras, por adquirir un papel de res­ ponsabilidad con la sociedad. Esto ha dado lugar a la llamada responsabilidad social de la empresa (RSE) o responsabilidad social corporativa (RSC) que puede ser definida como «un modelo de gestión de la empresa que se caracteriza por crear valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esta forma al aumento del bienestar de las generaciones presentes y futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planeta en general» (Nieto y Fernández, 2004). Y es que, en ocasiones, la actividad empresarial genera costes que no son directamente soportados por las empresas o por los com­ pradores de los bienes o servicios que generan sino por la colectividad. Así, si una empresa cementera contamina una determinada ciudad, origina costes (extemalidades negativas) que inciden negativamente en los habitantes de dicha ciudad. En estos casos, se habla de costes sociales, es decir, los costes deriva­ dos de las actividades de un sujeto económico y que son soportados por la sociedad en su conjunto. En tom o a la responsabilidad social en la empresa existen tres posturas: 1 . P u n to d e v is ta clá sico Los defensores de esta postura consideran que el objetivo último de la em presa debe ser maximizar el beneficio. El objetivo de la empresa es producir de forma efi­ ciente bienes y servicios y proporcionar una rentabilidad máxima a los propietarios del capital. Desde este punto de vista, asum ir responsabilidades con la sociedad supondría poner en peli­ gro la supervivencia d e la empresa, y a que aumentarían los costes económicos de esta, lo que la pondría en desventaja respecto a aquellos competidores que no asumen esta responsabilidad social. Por otra parte, los defensores de esta postura afirman que debe ser el Estado quien asu­ m a el papel de custodia de las necesidades actuales de la población, imponiendo límites a las actividades consideradas nocivas y reparando los daños por las conductas o actuaciones que puedan ser consideradas antisociales. 2. P osición socioecon óm ica Según este punto de vista, la responsabilidad de la empresa va mucho más allá de la obtención de beneficios e incluye la salvaguardia y mejora del bienestar de la sociedad. El mercado no es perfecto y la intervención estatal no es capaz d e solucionar los efectos perjudiciales o extemalidades negativas que puede provocar la actividad de la empresa. Por otro lado, esta actitud social de la empresa podría reportarle ventajas económicas deriva­ das, por ejemplo, de la mejora de la imagen corporativa ante los consumidores potenciales. 3. P osición in t m n e d ia Este enfoque, sin cuestionar la primacía de los intereses de los propieta­ rios, tiene en cuenta los de todos los partícipes o interesados en la compañía (grupos de poder o stakeholders). Desde esta perspectiva, el gobierno de la empresa es un proceso complejo de negociación que busca equilibrar los intereses de todos los grupos (Nieto y Fernández, 2004). Así, si e l beneficio satisface a los accionistas, es necesario tam bién satisfacer los intereses de los directivos, trabajadores, clientes, proveedores y de la comunidad social en la que se asien­ ta la em presa (stakeholders). De este modo, las acciones dirigidas hacia una de las partes inte­ resadas en la empresa, la comunidad social, estarían plenamente justificadas al igual que las tendentes a mejorar las retribuciones de los accionistas, d e los trabajadores o a defender la cali­ dad del producto que reciben los clientes. Según este punto de vista, la em presa debe satisfacer las necesidades de los grupos que la componen, preocupándose tanto por los propietarios,

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como por los trabajadores y por ser responsable con la comunidad social con la que directa­ mente actúa, no con toda la sociedad en general. Aunque parezca paradójico, diversas investigaciones han puesto de manifiesto la relación existen­ te entre la aplicación de prácticas de RSC y la obtención d e una mayor rentabilidad económica (O rlitzky e t al., 2003). Esto se puede justificar mediante los siguientes argumentos (Nieto y Fernán­ dez, 2004; Cuervo etal., 2008, p. 107): a ) las empresas que adoptan criterios de RSC reducen los ries­ gos derivados d e ciertos comportamientos socialmente irresponsables, como es la posibilidad de recibir multas u otras sanciones económicas; b) el empleo de prácticas de RSC indica calidad en la ges­ tión y, normalmente, las empresas bien gestionadas en materia social y medioambiental disfrutan tam ­ bién de una buena gestión en su conjunto; c) las políticas de RSC contribuyen a mejorar la reputación de las empresas que las desarrollan y esto puede repercutir en una situación de negociación más favo­ rable mejorando su posición contractual; d) las empresas que practican la RSC aparecen como más atractivas para los eventuales empleados; por ello, tienen una capacidad superior para atraer y con­ servar los recursos humanos más competentes, lo que puede repercutir en una mejora de su posición competitiva, y e) las empresas que practican la RSC pueden atraer y retener a clientes rentables, a pro­ veedores y socios comerciales y a recursos financieros de fondos éticos e inversores institucionales que primen la responsabilidad social y, con ello, lograr una mejor posición competitiva.

CASOS C aso p ro p u esto 2 .1 1 Todos los asistentes estaban expectantes y Bill Gates no les defraudó. Al comenzar el acto, les informó sobre la que sería considerada la guerra tecnológica de la década, y que perseguiría aca­ bar con el teléfono tradicional. «Si echamos un vistazo en los despachos, el teléfono tradicional salta a la vista como el elemento que más necesita un cambio», dijo Bill Gates que, con estas pala­ bras, ponía en marcha toda la maquinaria de Microsoft para protagonizar una nueva revolución tecnológica, posiblemente la última que lideraría Bill antes de dejar la presidencia de Microsoft para dedicarse a las labores filantrópicas de su fundación. En el acto, Bill presentó un nuevo paquete soñware y un elemento hardware, denominado Roundtable, un dispositivo con una cámara de 3 6 0 grados para facilitar la comunicación en las reuniones. El paquete software permitiría unificar las comunicaciones de voz, los correos electró­ nicos, las videoconferencias y la mensajería instantánea. Con estos elementos, el ordenador podría pasar a consolidarse como el elemento unificador de las comunicaciones empresariales, posibili­ tando las reuniones virtuales mediante videoconferencias, que tanto se estaban demandando en las empresas como medio para disminuir los costes en un momento económico de crisis como el que acontecía en todo e l mundo. El sistema permitiría a Microsoft seguir penetrando en la industria de las comunicaciones en la que había entrado tímidamente, pero con gran éxito, unos años antes con su producto de mensajería instantánea Messenger o con el sistema operativo Windows Mobile para smartphones. Sin embargo, este era un proyecto mucho más ambicioso y en e l que Microsoft entraría de lleno en competencia con las grandes compañías operadoras del sector de las teleco­ municaciones. La directora comercial de Microsoft participó en el acto, incidiendo en que supon-

1 Elaboración propia a partir de Ayuso (2007).

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

dría un modelo de comunicación horizontal, que utilizaría la conectividad que proporciona Inter­ net (Telefonía EP o Voz IP), reduciendo los costes y poniendo al usuario en control de todas sus co­ municaciones, frente a l modelo vertical d e las operadoras tradicionales que realizan todas las actividades de la cadena de valor y, como dijo: «las operadoras hasta poseen los cables». El sector en e l que Microsoft competiría con este sistema no está exento d e barreras de entra­ da. Las políticas gubernamentales habían supuesto tradicionalmente una barrera de entrada pero, en ese momento, la liberalización del sector de las telecomunicaciones era ya una realidad consta­ tada. Otras barreras de entrada en el sector se identificaban con las grandes inversiones necesarias en los sistemas de cableados y la necesidad de economías de escala, es decir, obtener una dism i­ nución de costes gracias a la existencia de un gran número de clientes, para poder competir en el sector. Estas barreras hacían que las compañías capaces de ofrecer los servicios de comunicación fya fueran escasas. Además, la directora comercial expuso que el gasto por habitante en informática crecía más de un 3 0 % anualmente, que el mercado para los sistemas avanzados de telefonía IP contaría con una alta rentabilidad y que, para los próximos tres años, las ventas globales en este mercado serían de 45 .0 0 0 millones de dólares, o mayores, teniendo en cuenta que el 65 % de los nuevos sistemas tele­ fónicos de las empresas estaban ya preparados para la conexión a Internet. Por otra parte, también indicó que las grandes compañías operadoras no perderían su negocio asociado a las líneas de datos tipo ADSL, que tendrían que seguir contratando clientes. Aunque era conocido por todos los asistentes que las asociaciones d e usuarios de Internet habían publicado estudios que mostraban cómo, en un futuro próximo, la telefonía IP provocaría una reducción importante en el importe medio de las facturas de los usuarios. Y es que, sin lugar a dudas, el sistema anunciado por Micro­ soft era un producto sustitutivo del teléfono fijo. No obstante, las grandes operadoras también podrían responder con sistemas de comunicación similares basados en Internet. Pero M icrosoft no lideraba solo esta revolución; otras empresas, como C isco Systems, que mantiene otras asociaciones con e l gigante de la informática, estaba ya presente en e l campo de las com unicaciones con sistem as avanzados de telefonía a través de Internet, al igual que pio­ neros en este tipo de telefonía com o Skype o Vonage, e incluso se rum oreaba que la poderosa Google estaba preparando su entrada en el área de las comunicaciones. De hecho, existían fil­ traciones que indicaban que Google estaba preparando una nueva aplicación revolucionaria para la comunicación que ofrecería de forma gratuita a sus clientes e integraría en su operativo Android (basado en Linux) para sm artphonesy netbooks que tanto éxito había tenido entre los usuarios, consolidando la tendencia que se estaba dando en la sociedad hacia el uso de un soft­ ware libre. Bill Gates incidió en que la telefonía tradicional tenía sus días contados y sería sustituida por la telefonía a través de Internet y que el cambio iba a ser tan drástico como el que se produjo entre la máquina de escribir y los procesadores de texto, o el que se produjo entre e l correo tradicional y la aparición del correo electrónico en la década de los noventa del siglo xx. Los analistas coinciden en que la posición de Microsoft es m uy favorable para este nuevo nego­ cio. Su política comercial hace que sus sistemas operativos y sus productos estén implantados en la mayoría de los ordenadores personales que venden los grandes fabricantes. Esto favorece que el sistem a pueda integrarse con otros productos de Microsoft y sea posible iniciar comunicaciones de voz desde un correo electrónico d e Outlook o poder escuchar los correos electrónicos mediante un teléfono móvil con S.O. Windows Mobile. No obstante, es conocida la prematura salida al merca­ do de sus productos que luego se mejoran a partir de errores detectados en su funcionamiento. Desde el punto de vista financiero hay que destacar que es una de las empresas con mayor valor del mundo. Otros analistas han acentuado la posibilidad de que los gobiernos, que están tomando fuertes medidas legislativas ante las situaciones de prácticas monopolísticas y de abusos de poder

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d e empresas dominantes, y por lo que Microsoft ha sido sancionada en varias ocasiones, puedan vetar su uso en las administraciones públicas. En el acto se realizaron impactantes demostraciones del sistema, pero la prueba mediante co­ mandos de voz dejó dudas sobre los avances actuales en el campo del reconocimiento de voz. Microsoft resaltó que está trabajando en la mejora de los programas de reconocimiento de voz en 2 6 idiomas, preparando incluso el reconocimiento de diferentes acentos, dependiendo de las zonas geográficas, aunque inicialmente solo estaría disponible en inglés. Otro problema está relaciona­ do con la identificación del teléfono tradicional como elemento físico, un auricular con el que todas las generaciones actuales han crecido y, en algunos casos, sin conocer otras formas de hablar por teléfono. No obstante, Bill defendió que la guerra contra el teléfono tradicional no está reñida con el aparato de toda la vida y, junto con el diseño modernista del Roundtable, presentó diversos aparatos telefónicos que se pueden integrar en el sistema y que son fabricados por alguna de las 50 compañías que, como Nortel, se habían asociado con Microsoft en esta nueva revolución en las comunicaciones. El acto concluyó y Bill Gates se retiró con la seguridad de poder vencer en esta última batalla como presidente de Microsoft, recordando cómo venció con anterioridad en combates simila­ res, como el que le enfrentó a Netscape en la lucha por los navegadores (brow sers) de Internet.

Cuestiones 1. Analice el entorno externo para Microsoft en su batalla con las operadoras tradicionales de telecomunicaciones, detectando las principales amenazas y oportunidades. 2. Realice un análisis interno de Microsoft para la actividad que acaba de acometer, identifican­ do sus puntos fuertes y sus puntos débiles. 3. Recoja la información procedente de los análisis anteriores en una matriz DAFO.

Resolución propuesta 1. Analizamos en primer lugar el entorno genérico: como factores económicos es posible resal­ tar la situación de crisis en todo el mundo, el aumento en más del 3 0 % del gasto por habitante en productos informáticos y el alto crecimiento que experimenta el sector con un mercado esti­ mado de 45.000 millones de dólares en los próximos tres años. Como factores socioculturales destacan la consolidación en todos los niveles del uso de Internet como medio de comunica­ ción, tanto en empresas como en hogares, la tendencia en la sociedad hacia el uso del softwa­ re libre basado en Linux y el uso de sistemas de audio y videoconferencias en las empresas. Como factores jurídico-legales, la liberalización del sector de las telecomunicaciones y el endurecimiento de las leyes antimonopolísticas que ya han afectado a Microsoft con anteriori­ dad, lo que podría provocar e l veto de las administraciones públicas. Como factores tecnoló­ gicos, el desarrollo de sistem as de comunicación en torno a Internet (Telefonía IP, Voz IP, Messenger, etc.), el desarrollo de los sistemas de reconocimiento de voz y de los sistemas que permiten las videoconferencias y la posibilidad de conectar a Internet el 65 % de los nuevos sis­ temas. En segundo lugar, analizamos el entorno específico mediante las cinco fuerzas competiti­ vas de Porter: 1) la competencia actual para Microsoft son las empresas ya instaladas, como los grandes operadores de telecomunicaciones, que realizan todas las actividades del sector (integración vertical), que son los rivales a batir, y las empresas pioneras que ya están presen­ tes en este mercado como Cisco Systems, Skype o Vonage. Existen barreras de salida, asocia­ das a la gran estructura y tam año que tienen las empresas ya instaladas y las fuertes inversiones en infraestructura que han realizado; 2) la competencia potencial, está asociada a la posible

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

entrada de Google. Existen barreras de entrada como las economías de escala necesarias, que para Google no presentaría ningún problema. Los incentivos a la entrada estarían en el merca­ do esperado de 4 5 .0 0 0 millones de dólares para los próximos tres años. Las empresas instala­ das no pierden todo su negocio, pues el usuario debe seguir contratando las ADSL y podrían responder con sistemas de telefonía IP alternativos; 3) los productos sustitutivos, el sistema de Microsoft es un sustitutivo de la telefonía fija, siendo un producto m uy diferenciado y para él los sustitutivos próximos son sistem as alternativos como el que puede ser desarrollado por Google o por las compañías operadoras de telefonía fija; 4 ) el poder de negociación de los clientes es bajo; existen muchos clientes, m uy dispersos, aunque con asociaciones, como las de usuarios de Internet, que aumentan su poder de negociación, y 5) el poder de negocia­ ción de los proveedores es alto. Para Microsoft, las empresas proveedoras serán muchas de las compañías operadoras existentes, que fabricarán los dispositivos de conexión y suministrarán las líneas. En este sentido se ha asociado con 50 compañías, como, por ejemplo, Nortel. Después del análisis es fácil extraer las oportunidades y am enazas que se derivan del entorno. Entre las oportunidades podemos citar: el mercado liberalizado; la alta rentabilidad del sector; la alta facturación global esperada en el mercado; e l auge d e la videoconferencia en las empresas; un 6 5 % de los nuevos sistem as preparados para su conexión a Internet; un producto m uy diferenciado; un bajo poder d e negociación de los clientes; las alianzas con grandes proveedores que fabricarán teléfonos compatibles (p. ej. N ortel). Entre las am ena­ zas: la reacción de las em presas instaladas que pueden crear su propio software; la entrada d e nuevos competidores como Google; sistem as gratuitos como e l que está desarrollando Google; la posibilidad de que los gobiernos veten su uso en las adm inistraciones públicas o e l auge del softw are libre. 2. Para realizar el análisis interno nos centramos en las actividades de la cadena de valor y en las capacidades distintivas de Microsoft. Entre las capacidades distintivas es posible citar su modelo de negocio basado en el software propietario; su comercialización d e productos con versiones que luego se mejoran a partir de errores detectados en campo; o su alto nivel de penetración en e l mercado. Entre las actividades de la cadena de valor que guardan relación con el caso podemos destacar la política de asociaciones con los proveedores de terminales; en e l ámbito de la actividad productiva (operaciones) es reconocida su posición como una de las empresas de mayor valor del mundo, lo que le proporciona una fuerte función financiera; su política comercial le lleva a asociaciones con los fabricantes para que distribuyan sus produc­ tos; la función de I+D también es reconocida, con gran éxito, en otros productos de comuni­ caciones como Messenger y Windows Mobile y la integración que realiza entre sus productos, aunque en este caso la investigación en los sistemas de reconocimiento de voz está retrasada y el sistema solo está disponible en inglés. Globalmente podemos destacar que ya venció en otras batallas como en la lucha d e los navegadores de Internet con Netscape. Entre las carac­ terísticas anteriores es fácil discernir cuáles constituyen puntos débiles o debilidades y cuáles puntos fuertes o fortalezas de la empresa. 3. A partir de los puntos anteriores, pedemos construir la matriz DAFO del caso que queda reco­ gida en la Figura 2.4.

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Figura 2 .4 Matriz DAFO para el c a s o d e Microsoft

D eb ilid ad es

A m en azas

— P ro d u c to s q u e s e c o m e rc ia liz a n c o n v e rsio ­ n e s q u e lu e g o s e m ejo ran a partir d e e rro re s d e te c ta d o s e n c a m p o (fu n ció n c o m e rc ia l). — N e c e s id a d d e m ay o r investigación y d e s a ­ rrollo e n los s is te m a s d e re co n o c im ien to d e v o z (fu n ció n d e I+D).

— R e a c c ió n d e l a s e m p re s a s instaladas: p u e ­ d e n c re a r un so ftw a re p ro p io sim ilar. — C o m o r e g a lo a s u s c lie n te s. — C o m p e tid o re s potenciales: G oogle. — L o s g o b ie rn o s p o d ría n v e ta r e l u s o d e l s i s t e ­ m a d e M icrosoft e n la s a d m in istra c io n e s p ú ­ b licas (fa cto r político-legal). — D esarro llo s b a s a d o s e n e l so ftw are libre (fa c ­ to r so c io cultural y tec n o ló g ic o ).

F ortalezas

O portunidades

— S e r u n a d e la s c o m p a ñ ía s c o n m ayor valor d e l m u n d o (fu n ció n fin an ciera). — C o m p le m e n ta rie d a d del n uevo p ro d u c to c o n o tro s d e M icrosoft (fu n ció n c o m e rcia l). — Alto nivel d e p e n e tra c ió n e n e l m e rc a d o (fu n ­ c ió n c o m e rcia l). — G ra n éxito d e o tro s p ro d u c to s e n e l s e c to r d e la s c o m u n ic a c io n e s (p . e j. M e s s e n g e r y W in­ d o w s M obile). — C ó d ig o propietario. — V enció e n b a ta lla s sim ila re s (n a v e g a d o re s ).

— P o sib ilid ad d e c o n e c ta r a In te rn e t e l 6 5 % d e lo s n u e v o s s is te m a s (fa cto r tecn o ló g ico ). — M e rca d o lib e raliza d o (fa cto r político-legal). — A lta re n ta b ilid ad d e l se c to r. — A lta factu ració n g lo b a l d e l m e rc ad o . — P ro d u c to m u y diferenciado. — A u g e d e v id eo c o n fere n cia s (fa cto r s o d o c u ltural y tecnológico). — B ajo p o d e r d e n e g o ciac ió n d e clientes. — A lian zas c o n g r a n d e s p ro v e e d o re s q u e fabri­ c a r á n telé fo n o s c o m p a tib le s (p. e j. N ortel).

Fuente: Elaboración propia.

C aso p ro p u esto 2 .2 Nokia es una em presa finlandesa fabricante d e dispositivos d e com unicación y el primer fa­ bricante de teléfonos m óviles del mundo, que se caracteriza por el diseño atractivo de sus productos, por su alto nivel tecnológico y por la innovación. Además, posee la capacidad de proporcionar una am plia oferta de servicios asociados a sus productos y es la propietaria del sistem a operativo para teléfonos m óviles Symbiam. Nokia presentaba en 2 0 0 7 una envidiable posición financiera y una fuerte dependencia d e la fabricación de hardw are (teléfonos móviles, fundam entalm ente), el principal negocio en el que había centrado la m ayor parte de sus recur­ sos y esfuerzos en los últim os años. Ante esta situación la em presa estaba planificando su entrada en nuevos mercados. En el segundo trimestre de 2 0 0 7 se habían vendido 7,4 millones de dispositivos electrónicos móviles de ayuda a la navegación (navegadores), incluyéndose en estas cifras los dispositivos per­ sonales de navegación o navegadores más tradicionales (PND, del inglés Fkrsonal Navigation Devices), los teléfonos móviles con GPS incorporado y otros dispositivos, como los FbrsonalD i­ g ita l Assistant (PDA), lo que suponía un crecimiento del 116% sobre las ventas del año anterior. Y

2 Elaboración propia a partir de Teruel (2 0 0 7 ) y Méndez (2008).

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es que, la sociedad utiliza cada vez más la tecnología y los medios de comunicación, que están sufriendo una revolución sin precedentes gracias a Internet. Según diversas consultoras especializadas en el m undo de la tecnología, las ventas iban a seguir creciendo en los años siguientes, llegando a u nas ventas estim adas de 9 .0 7 8 millones de euros en el año 2010, a pesar d e la crisis económ ica que afectaría a las principales economías del mundo. Nokia parecía tom ar nota de este potencial y, tras la apuesta por la m úsica y el vídeo que había realizado en años anteriores al incorporar cámaras y reproductores de música en sus m óviles, se lanzaba ahora hacia la incorporación d e dispositivos GPS en sus teléfonos que perm itieran la localización/navegación. Para ello, a finales de 2 0 0 7 , Nokia com praba la em presa Navteq, el m ayor proveedor d e mapas digitales en esos momentos, por la cantidad de 5 .4 0 0 millones de euros, que supondría la mayor operación d e com pra d e su historia. Unos m eses antes había adquirido Gate 5, una pequeña em presa con base en Berlín que desarrollaba aplicaciones de navegadores para móviles. Navteq era, en ese mom ento, la em presa provee­ dora d e mapas de Google, M icrosoft y Yahoo. Con estas adquisiciones, N okia se preparaba para prestar servicios d e localización mediante el GPS que incorporaría a sus teléfonos m óvi­ les servicios que cada vez eran más dem andados por la sociedad en general y por las em pre­ sas para organizar el trabajo a sus agentes com erciales o para la distribución de m aterial y mercancías. Antes de la compra d e Navteq, Nokia ya m antenía acuerdos con esta em presa para que los propietarios de teléfonos d e la marca Nokia pudieran descargarse los m apas d e más de 100 ciudades, o contratar servicios de localización de personas a través del GPS del móvil. La apuesta de N okia no iba a lim itarse solam ente a los navegadores, sino que pretendía exten­ derse a todo tipo de servicios basados en la localización. No obstante, para 2 0 0 8 , la venta de teléfonos m óviles com o navegadores solo supondría el 6 % de los aparatos vendidos, frente al 9 0 % d e los PND. A nte los m ovimientos de Nokia, la em presa Tomtom, fabricante y comercializadora del PND de más éxito, observando la entrada del nuevo com petidor en su mercado, lanzó una oferta sobre Tele Atlas, el com petidor más directo de Navteq, por 2 .0 0 0 m illones de euros. Garmin, com petidor directo de Tomtom no quería quedar fuera d e la pugna competitiva y estudiaba la posibilidad de m ejorar la oferta d e Tomtom sobre Tele Atlas. Tom tom tam bién intuía que tendrían que enfrentarse a com pañías asiáticas que podrían com petir con dispositi­ vos d e precio m ás reducido. Además, G oogle y M icrosoft también podrían ser com petido­ res con desarrollos web específicos para teléfonos móviles, vía conexión a Internet. La posible compra d e Tele A tlas le reportaría a Tom tom el beneficio de no tener que pagar por la utiliza­ ción d e los m apas digitales d e terceros, a la vez que le perm itiría prepararse para el desarro­ llo d e sus propias aplicaciones que podrían luego com ercializare en móviles, que parecía ser un mercado de gran futuro, com o estaban dem ostrando las ventas d el teléfono móvil dotado de GPS lanzado por A pple (iPhone) y del que, a finales de tercer trim estre de 2 0 0 7 , se habían vendido más de 5 millones d e unidades y en su tienda Online para la venta d e aplicaciones específicas (App Store) se superaban los 100 millones de descargas. Además, Google tam ­ bién había lanzado en ese m om ento su sistem a operativo para m óviles A ndroid basado en Linux y su espacio web Android Market, que perm itía a los desabolladores subir sus aplica­ ciones para A ndroid y perm itir su descarga d e forma gratuita o m ediante un sistem a d e pago por descarga.

Cuestiones 1. Analice el entorno externo para Nokia en su batalla con los fabricantes de navegadores móvi­ les electrónicos (PND) como Tomtom y Garmin, detectando las principales amenazas y opor­ tunidades.

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2. Realice un análisis interno de Nokia en el nuevo mercado en el que intenta competir, identifi­ cando sus puntos fuertes y sus puntos débiles. 3. Recoja la información procedente de los análisis anteriores en una matriz DAFO.

C aso p ro p u esto 2 .3 Eran las diez de la mañana del día 31 de enero de 1999. Kofi Annan, Secretario de las Naciones Uni­ das, se preparaba para su intervención ante el Foro Económico Mundial. Comenzó su discurso y en él invitó a los dirigentes empresariales a sumarse a una iniciativa internacional en cuyo marco las empresas colaborarían con los organismos de las Naciones Unidas, las organizaciones laborales y la sociedad civil para promover principios sociales y ambientales de carácter universal. Acababa de nacer el Pacto Mundial. «Optemos por sum ar la fuerza de los mercados a la autoridad de los idea­ les universales. Optemos por conciliar la energía creativa de la empresa privada con las necesidades d e los más desfavorecidos y las exigencias de las generaciones futuras», dijo Kofi Annan ante los representantes más relevantes d e la economía mundial. El Pacto Mundial se proponía como una ini­ ciativa voluntaria, mediante la cual las organizaciones que deseasen participar deberían: 1) enviar una carta firmada por su director gerente y respaldada por el Consejo de Administración dirigida a Kofi Annan expresando su apoyo al Pacto Mundial y sus principios; 2) instaurar cambios en las ope­ raciones de la empresa de manera que el Pacto Mundial y sus principios pasen a ser parte de su estrategia, sus métodos de trabajo y sus operaciones cotidianas; 3) manifestarse públicamente a favor del Pacto Mundial y de sus principios utilizando los medios de comunicación disponibles como boletines de prensa, discursos, etc., y 4) publicar en su informe anual una descripción de las formas en que la empresa apoya el Pacto Mundial y sus principios. Alfred Berindell era uno de los fundadores y director gerente d e la empresa Chemical Tech, una empresa química que se fundó en 1962 y que se dedicaba a la producción de revestimientos y pinturas para uso industrial. En los más de 45 años que estuvo al frente de la empresa, esta había pasado de tener 22 trabajadores y carácter local, a estar presente en 10 países y contar con más de 2.000 trabajadores. Alfred asistió al discurso de Kofi Annan que le llevó a reflexionar sobre el papel que su empresa había tenido en la sociedad. Era consciente de los beneficios que su compa­ ñía le había proporcionado a é l y a sus socios, pero dudaba si los beneficios obtenidos estaban siendo devueltos, de alguna forma, a la sociedad que se los había proporcionado. Pensaba en si la nueva fábrica que estaban construyendo en India respetaría los derechos humanos, pues era cons­ ciente de la intención de contratar a jóvenes en formación para abaratar costes salariales. También pensaba en los conflictos que tuvo con los trabajadores de Turquía a los que no se les reconoció la organización que intentaron crear para defender sus derechos. Recordaba los sobornos en los que él mismo incurrió en determinados países para poder obtener suculentos contratos y en los escán­ dalos por vertidos de productos nocivos a los que tuvo que enfrentarse en varias ocasiones. Alfred recabó más información sobre el Pacto Mundial. Un amigo, también empresario de éxito, que siem pre había mostrado un especial interés por los trabajadores, le envió los principios sobre los que se sustentaba el Pacto Mundial y que quedan recogidos en la Tabla 2.1. Alfred, que y a estaba cercano a la edad de jubilación, había decidido poner fin a su actividad en primera línea del mundo empresarial. No obstante, se veía en la necesidad de devolver a la sociedad los beneficios que le había proporcionado y que le iban a permitir a él y a sus socios vivir d e forma desahogada el resto de sus años de vida. Con esta idea en la mente, contrató a Virginia Sánchez, una joven ingeniera química que dirigiría la empresa en un futuro cercano. Uno de los principales objetivos que Virginia debería cumplir era adherirse al Pacto Mundial, e impulsar la adopción de prácticas de RSC en todas las plantas del grupo.

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Tabla 2.1 Principios del Pacto Mundial DERECHOS HUMANOS

Principio 1

Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos funda­ mentales, ínternacionalmente reconocidos dentro de su ámbito de influencia

Principio 2

Deben asegurarse de no ser cómplices de la vulneración de los derechos humanos. RELACIONES LABORALES

Principio 3

Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

Principio 4

La eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.

Principio 5

La erradicación del trabajo infantil.

Principio 6

La abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación. MEDIOAM BIENT E

Principio 7

Las empresas deben mantener un enfoque preventivo orientado al desafío de la protec­ ción medioambiental.

Principio 8

Adoptar iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.

Principio 9

Favorecer el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con el medioambiente. LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

Principio 10

Las empresas deben luchar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas la extor­ sión y el soborno.

Pasaron tres años y Virginia siguió la estela que A lfred le había trazado. El com prom iso de Chem ical Tech con la RSC se había m aterializado. S e habían elim inado com pletam ente las sustancias tóxicas en sus procesos d e fabricación; dism inuido en un 7 0 % las em isiones de C 0 2 m ediante procesos m ás eficientes y e l em pleo de nuevas tecnologías, e increm entado el sueldo d e los trabajadores en un 2 0 % . Adem ás, ahora los representantes sindicales de los trabajadores eran considerados para planificar las acciones a largo plazo que les repercutían. También se habían contratado un 7 0 % más d e mujeres, llegando a una plantilla equilibrada entre hom bres y mujeres; todas las fábricas disponían d e guarderías para los m enores d e tres años; de cafete­ rías/restaurantes para los trabajadores y participaban activam ente en los proyectos locales de las organizaciones sin ánim o d e lucro. Además, había contagiado las prácticas d e RSC a sus proveedores, que ya utilizaban envases reciclables en el 9 0 % d e los productos que les sum inis­ traba. Los resultados para la em presa fueron sorprendentes. S u caso había sido citado en m ul­ titud de periódicos y revistas económicas, reportándole un gran conocim iento d e la marca por parte del mercado que, además, asociaba la m arca a la conducta responsable con la sociedad. Los clientes eran conscientes d e las prácticas responsables del grupo. Como consecuencia de ello, la facturación se había increm entado en un 2 0 % anual. Los trabajadores, satisfechos con

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E m presa, em p resario y en to rn o em p resarial

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sus salarios y más identificados con la em presa, habían increm entado su productividad en un 2 5 % en los tres años. Alfred, ya jubilado, seguía de cerca las acciones de RSC de la empresa y experimentaba una curiosa sensación. Ahora la empresa atravesaba su mejor momento económico y él se sentía orgu­ lloso d e haber sido su fundador, sensación que nunca había experimentado cuando él dirigía la empresa. Alfred miraba a sus nietos y pensaba en el mundo que les tocaría vivir y por fin llegaba a comprender la verdadera importancia de las palabras que escuchó de boca de Kofi Annan.

Cuestiones 1. 2. 3. 4.

Identifique las distintas posiciones con respecto a la RSC que se muestran en el caso anterior. ¿Q ué opinión le provoca el Pacto Mundial? ¿Realm ente la RSC puede reportar beneficios a las em presas? ¿Q ué tipo de beneficios? ¿Piensa que es posible un mayor aumento de la productividad de los trabajadores en empresas comprometidas con acciones de RSC?

3.1 E l p ^ id d e lo s objetivos en la a p r e s a Una etapa fundamental en el proceso de dirección y administración de la empresa es el establecimien­ to de objetivos. S i no se fijan claramente los objetivos que hay que alcanzar será difícil dirigir y coordi­ nar los recursos de la empresa, será complicado competir con otras empresas del sector y, en definitiva, tener unas mínimas posibilidades de éxito. Antes de profundizar en el estudio de los objetivos empresariales, conviene entender otros concep­ tos relacionados, como los d e m isión y visión. La misión intenta recoger la razón de serd e la empresa, esto es, el fin último que va a cumplir la em­ presa dentro de su entorno. Implica establecer los negocios y las operaciones que distinguen a una em presa del resto de los competidores y permiten su conocimiento en el mercado (Bueno, 2002). Un ejem plo de misión de una empresa sería diseñar, fabricar y comercializar proyectores y pilotos desde el sur de España para las distintas marcas de vehículos que se fabrican en Europa. Sin embargo, la misión o fin último precisa una especificación de carácter aplicado. En concreto, requiere puntualizar la visión, esto es, la imagen deseada o esperada que se quiere alcanzar a partir de los valores que impregnan la organización. Entendiendo por valores aquellos aspectos que guían la actuación y el comportamiento de los integrantes de la empresa (por ejemplo, compromiso con la empresa, tolerancia, flexibilidad, satisfacción por el trabajo bien hecho, igualdad, etc.). Un ejemplo de una parte d e la visión de la Universidad d e Jaén es: «Ser una Universidad socialmente responsable y con una presencia cada vez más destacada en la cooperación internacional al desarrollo». Los objetivos se presentan como un compromiso de la organización para producir resultados específicos en un horizonte tem poral determ inado, por medio de lo cual se puede medir el progreso hacia su visión. Los objetivos son «una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos» (Ansoff, 1976). Los objetivos se jerarquizan, dándole una dimensión realista, consistente y cuantitativa, es decir, se fijan cifras que hay que lograr y se asigna un tiempo límite para su realización (Aguirre et ai., 1999). La especificación del cuánto y cuándo son especialmente importantes, tal y como afirmaba Peter Drucker (1975): «No se puede gestionar lo que no se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir».

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El conjunto de objetivos constituyen una pirámide que abarca desde los más globales y a largo pla­ zo, hasta objetivos más concretos y a corto plazo cuya integración y coordinación permiten el logro de la visión y misión de la em presa (Aguirre e t al., 1999) (véase Figura 3.1). En primer lugar tenemos los objetivos estratégicos que son objetivos generales, a largo plazo, que afectan a la empresa globalmente y que se refieren a la posición que esta quiere alcanzar en un entor­ no competitivo y cambiante. En segundo lugar, se encuentran los objetivos establecidos por áreas funcionales y unidades de negocio. Estos pretenden determinar para cada área funcional (producción, marketing, etc.) los logros que se deben conseguir para contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos. En tercer lugar, se requiere establecer objetivos para cada persona que forma parte de la empresa, de tal manera que se logre compatibilizar sus propios objetivos personales con los marcados para la organización, para mostrar a cada individuo cómo puede contribuir con sus esfuerzo al logro de las metas de la empresa. Figura 3.1 Pirámide d e objetivos

Fuente: Adaptado de Koontz y VSfeihrich (2004).

La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el máximo provecho de sus objetivos porque estos no están adecuadamente concebidos y establecidos. Para que estos sean efica­ ces deben cumplir las siguientes características (Pérez, 2000): — Han de constituir un reto, pero ser realistas. Esto es, han d e ajustarse a la realidad, a parámetros alcanzables. — Han de venir establecidos en términos específicos y cuantificables. — Han de venir muy apoyados por los superiores.

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— Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados. Es decir, deben ser gestionables porque, si no se pueden lograr, los trabajadores los desestiman y no sirven como elem ento motivador. Los objetivos son un elemento fundamental para e l compromiso de las personas con la organización. — Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su consecución. — Han de ser puestos por escrito. — Han de ser comentados regularmente en las reuniones.

3 .2 Principales objetivas d e la en ^tresa El enfoque sobre los objetivos empresariales se basa en una serie de supuestos fundamentales (Aguirre e ta l., 1999): — Se acepta de forma generalizada la superación del planteamiento tradicional que defendía la existencia de un único objetivo empresarial, centrado en la maximización del beneficio. — Se reconoce la existencia de objetivos múltiples, variables y susceptibles de ser conflictivos entre sí. — Los objetivos pueden variar según el tipo de empresa, sus características estructurales, su con­ texto geográfico, histórico, político y social en el que desarrolla su actividad y, finalmente, según la estructura de poder existente en el seno de la empresa (Cyert y March, 1963). En la actualidad, se reconoce que la conducta empresarial viene motivada no solo por la consecu­ ción d e un objetivo, sino por un conjunto de objetivos generales cuya consecución deberá planificar­ se. Los objetivos que parecen explicar mejor el comportamiento empresarial pueden clasificarse en dos grupos: objetivos económico-financieros y objetivos socioeconómicos (Bueno e ta l., 1992).

3.2.1 O bjetivas econónw cfrfinanckm s En 1992 Bueno e ta l., señalaron que estos objetivos pueden ser de tres tipos según: 1 . L a ren tab ilid ad . Este objetivo persigue, tanto a corto com o a largo plazo, aum entar la rela­ ción entre el beneficio obtenido por la em presa y el capital invertido en esta. Este objetivo es perse­ guido por todas las em presas, aunque adquiere un papel m ás relevante en las em presas privadas y con un cierto tamaño. En las em presas públicas se suelen anteponer los objetivos de interés social (A guirre e ta l., 1999). 2. E l c r e c im k u ta Este objetivo se suele traducir en cambios estructurales y en consecuentes incrementos de tamaño o dimensión que hace que la em presa sea diferente a su estado anterior y que aum ente su poder de mercado como mecanismo para asegurar la obtención de futuros y mejores bene­ ficios. Este objetivo se materializa en: a ) Aumento de las cifras d e producción y venta. b ) Desarrollo tanto en vertical (integración d e actividades en un mismo sector económico) como en horizontal (actuación en nuevos sectores) de su actividad: nuevos productos, nuevos merca­ dos y nuevas explotaciones. c) Absorción y participación para ejercitar el control de otras empresas, bien para la constitución de grupos de interacción económica vertical (idéntica actividad) o de grupos d e acción hori­ zontal (diversas actividades complementarias o no).

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3. L a a i p m i v e D d a Este se concreta en la estabilidad y adaptabilidad de la empresa respecto al entorno. Ello será posible si se consigue reducir la vulnerabilidad de la em presa ante variaciones coyunturales, lo que encierra problemas de tamaño, de nivel tecnológico o de solvencia financiera, entre otros. Asimismo, teniendo en cuenta la separación entre propiedad y administración, se ha de tener presente la pretensión del grupo dirigente de la empresa en mantener y, si es posible, incremen­ tar su poder decisorio. En definitiva, este objetivo se consigue al lograr determinada estabilidad socio­ económica y tecnológica, evitando giros bruscos o adaptaciones drásticas en la estructura de la em presa respecto a l entorno donde opera. La pequeña empresa, en última instancia, pretenderá como objetivo principal sobrevivir y mantener su independencia, sacrificando en ocasiones e l logro de mayores beneficios y la tentación del crecimiento que se podrían alcanzar con la entrada de nuevos aportes d e capital.

£ 2 2 O bjetivos socioeconóm icas Estos objetivos son los vinculados a los grupos de interés de la empresa. Se llama grupo de interése «cualquier individuo o grupo que puede afectar o es afectado por la consecución de los objetivos de la organización» (Freeman, 1984). Para facilitar la exposición, se distinguirán entre grupos de interés d e la empresa, grupos de interés afectados por la empresa y la comunidad local como grupo de inte­ rés del entorno en el que se desenvuelve la empresa. Los grupos de interés de la empresa se han diferenciado en tres grupos en función del papel e inte­ reses que poseen en la empresa: trabajadores, directivos y propietarios. Trabajadores. Los trabajadores plantean sus objetivos en términos de lograr la máxima tasa de remuneración efectiva, aunque ponderada por el grado de seguridad en el em pleo y las expectativas de promoción profesional (Bueno, 2002). Directivos. Los directivos persiguen que la empresa que gestionan alcance beneficios, siem pre y cuando se consiga un crecimiento equilibrado y constante de esta, ya que esto se traduce en un mayor reconocimiento y prestigio sobre su labor como profesional de la dirección y permite defender su po­ der o control interno (Bueno, 2002). Propietarios del capital. Dentro de este colectivo cabe diferenciar los propietarios con ánimo de control y los simples inversionistas. Estos últimos actúan, simplemente, como inversores financieros que tienen como objetivo conseguir e l máximo beneficio a corto plazo de su capital, condicionado por cuestiones de liquidez y de seguridad de su inversión. Los primeros, sin embargo, ven a la empresa como un proyecto de inversión y su objetivo es conseguir rentabilidad a largo plazo y, por tanto, que su inversión valga cada vez más en el mercado (Bueno, 2002). En los grupos afectados por la empresa, hay que mencionar a los proveedores, los clientes y las entidades financieras. En cuanto a los objetivos relacionados con los proveedores se encuentran, por un lado, cumplir con los compromisos de pago contraídos con estos y, por otro, asegurar la necesaria vinculación con las actividades de la em presa para evitar problemas en su funcionamiento. En la actualidad, con la implan­ tación de nuevos sistem as d e gestión orientados hacia la eficiencia y flexibilidad (como Lean Mana­ gem ent), las relaciones con los proveedores han cambiado sustancialmente transformándose en relaciones a largo plazo regidas por la colaboración, donde tanto empresa como proveedor comparten beneficios. En este sentido, se suscriben contratos a largo plazo con los proveedores, se realizan inver­ siones conjuntas con estos socios comerciales, existe un compromiso de los proveedores con la reduc­ ción de costes anuales de la empresa y una implicación directa de los proveedores en el diseño de nuevos productos o servicios (Moyano, Sacristán y Garrido, 2010). En cuanto a los objetivos relacionados con los clientes, existen unos objetivos clásicos relaciona­ dos con la necesidad de conseguir su satisfacción con el producto o servicio adquirido, con la calidad d e su servicio posventa y con la obtención de información sobre cambios en sus deseos y necesidades.

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En la actualidad, también, con la implantación de sistem as de gestión orientados hacia la eficiencia y flexibilidad (com o Lean M anagem ent) se ha orientado más la em presa hacia los clientes, consi­ guiendo un contacto frecuente con ellos, usando medidas relacionadas con sus requerimientos, reali­ zando encuestas d e satisfacción compartidas con todos los em pleados, etc. Los objetivos respecto a los clientes son, ahora, conseguir acuerdos de colaboración a largo plazo, implicarlos en el diseño de nuevos productos o realizar inversiones conjuntas con estos socios comerciales (Moyano, Sacris­ tán y Garrido, 2010). En cuanto a los objetivos buscados con las entidades financieras, se encuentran el cumplimiento de los compromisos contraídos con ellos o la obtención de una mayor información como base de las rela­ ciones con estas entidades. Finalmente, debemos mencionar los objetivos dirigidos a su entorno más próximo o comunidad local y que se enmarcan dentro de las actuaciones relacionadas con la responsabilidad social de la em presa y que vimos en el capítulo anterior. Esto es, objetivos fijados por las empresas de manera voluntaria con vistas a integrar las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con otros grupos de interés. Como ejemplo d e estos objetivos se pue­ den mencionar: la minimización de la generación de residuos (implantando tecnologías más limpias), e l ejercicio del mecenazgo (patrocinando eventos deportivos locales), la gestión del suministro según la calidad y certificación medioambiental de los proveedores y la promoción de la igualdad de género (apoyando la maternidad de sus empleadas y ayudándolas a lograr una conciliación de su vida familiar y laboral).

3 .3 C reación d e valor c a n o objetivo La teoría financiera de la empresa sostiene que el objetivo de cualquier empresa es maximizar la rique­ za de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados por su actividad. Este objetivo se hace operativo a través de la maximización del valor de la empresa en el mercado, esto es, maximizando lo que estarían dispuestos a pagar por la em presa potenciales inversores que quisie­ ran adquirirla. Para medir la creación de valor es habitual acudir a l cálculo de dos índices de rentabili­ dad: rentabilidad económica y rentabilidad financiera.

3 .3 1 R entabilidad económ ica Mide e l rendimiento de los activos o las inversiones y se calcula como cociente entre el beneficio antes de intereses e impuestos (BAHO y el activo total neto1 (ATN): Re = |B A IT /ATN] x 100 Existen dos factores que repercuten sobre esta: • La rotación de los activos (V/ATN) que mide el grado de eficiencia con que son usados los activos. • El rendim iento económico o m argen sobre ventas (BAIT/V) que expresa el beneficio conseguido por cada euro de ventas. Re = [BAIT /ATN] = [BAIT/V] x [V/ATN]

1 R eco g e e l v alo r d e lo s a ctivos a precio d e ad q u isició n m enos e l im porte d e la s am ortizaciones practicadas.

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3.3.2 R atíaüB dadñtanckra La rentabilidad financiera (RFP) recoge la rentabilidad de los fondos propios, es decir, el cociente entre e l beneficio neto y los fondos propios. Es la rentabilidad que consiguen los propietarios de la empresa: RFP = BN/FP ¿D e qué factores depende la rentabilidad de los propietarios de la em presa? Partiendo de la expresión de rentabilidad económica: Re = BAIT/ATN, donde BAIT = Re x ATN Puesto que ATN = FP + FA (FA = Fondos ajenos), se obtiene que: BAIT = Re x (FP + FA) Por otra parte, el beneficio neto es el beneficio antes de intereses e impuestos menos los gastos financieros: BN = BAIT - GF Sustituyendo: BN= Re x (FP + FA) - GF Los gastos financieros son el producto de fondos ajenos y coste de estos: GF =FA x Ki Por lo cual: BN = Re x (FP + FA) - FA x Ki Sustituyendo de la expresión de rentabilidad financiera obtenemos: RFP = Re + (Re - K i) x (FA/FP) Esta rentabilidad no contempla la incidencia del impuesto que grava los beneficios conseguidos por la empresa. Si te s el tipo de gravamen del impuesto, e l beneficio líquido (beneficio después d e im­ puestos) se obtendrá de la siguiente manera: BL = BN x (1 - 1) Por tanto, la rentabilidad financiera después de impuestos será: RFPd = [Re + (Re - Ki) x FA/FP] x (1 - 1)

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En definitiva, la rentabilidad financiera depende de: 1. La rentabilidad económica. 2. El efecto d e apalancamiento financiero: (R e - K i) x FA/FR Este efecto señala la variación pro­ ducida en la rentabilidad financiera como consecuencia de una modificación en el nivel de endeudamiento de la empresa. Si Re > Ki, entonces el efecto de apalancamiento es positivo, indicando la conveniencia de utilizar recursos ajenos para financiar las operaciones de la empresa. No obstante, es preciso tener en cuenta que, a medida que se incrementa el endeuda­ miento de la empresa, el coste de la deuda aumentará debido al mayor riesgo financiero que conlleva el incremento de dependencia de la financiación ajena. En caso de que Re < Ki, el efecto de apalancamiento financiero es negativo lo que significa que el aumento en el nivel de endeudamiento reduce la rentabilidad financiera de la empresa. 3. El efecto fiscal. Al descontar del beneficio neto el impuesto sobre beneficios, la rentabilidad financiera resultante se ve reducida en la cuantía derivada del producto entre el tipo de grava­ men (t) y la rentabilidad financiera antes de impuestos: RFPd = RFPa - RFPa x t = RFPa x (1 - 1)

CASOS Caso propuesto 3L1 Femando Aceituno, ingeniero agrónomo, es el gerente de AGROFOLIAR, S.A., em presa surgida a comienzos de los años ochenta en Linares (Jaén) por iniciativa de su padre, José Aceituno, para dedicarse a la comercialización de abonos y productos fitosanitarios para el olivar en la provincia d e Jaén. En estos años, la em presa ha contado con cuatro trabajadores: un administrativo-contable, un técnico agrícola, un mozo de alm acén y una persona dedicada al transporte y reparto de los pro­ ductos comercializados a los clientes. Por su parte, José se dedicaba a la labor comercial y de aten­ ción al cliente junto al técnico agrícola que trabajaba en la empresa. Para José Aceituno la prioridad en esos años ha sido ofrecer precios más bajos que los competidores en los productos que comercializaba y ofrecer un plazo de entrega m uy reducido y siem pre acorde a las necesidadesde los clientes. Para conseguir los precios bajos, José negociaba con los proveedores la compra de grandes cantidades de producto con objeto de conseguir descuentos por volumen y, de este modo, precios d e compra más bajos. Por otro lado, José estaba convencido que no había horarios ni vacaciones ni para sus tres hijos que trabajaban en la empresa ni para él. Así, los pedidos que realizaban los clientes el viernes por la tarde eran atendidos durante el fin de semana por los miem­ bros de la familia, que cargaban personalmente los productos en las furgonetas y los entregaban en las instalaciones de los agricultores. Estos, que conocían esta característica de la empresa y la variabilidad de las condiciones climatológicas, realizaban los pedidos a última hora e incluso en domingos y días festivos. Esto supuso que la empresa adquiriera una imagen de buen servicio y precios bajos que le ayudó a conquistar un porcentaje importante del mercado y, con ello, aumen­ tar los beneficios. José no era partidario de repartir esos beneficios dentro de la familia y optaba por reinvertirlos en la adquisición de volúmenes más altos d e productos con vistas a conseguir mejores precios de los proveedores.

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El aumento de la cuota de mercado originó, en los años noventa, un problema para hacer el suministro en plazo acordado a los agricultores, que estaban localizados en pueblos de la provin­ cia, muy distantes entre sí. Asimismo, José observó que las furgonetas que utilizaban para distri­ buir el producto viajaban, buena parte de las veces, sin la carga completa. Incluso, en un día se viajaba al mismo pueblo varias veces con las furgonetas incompletas para atender a distintos clien­ tes. Por ello, creó una red d e distribuidores a comisión en función del volumen de producto comer­ cializado en los pueblos más importantes de la provincia. En el año 2000, esta em presa siguió manteniendo una cuota de mercado significativa, pero la mayor rentabilidad del cultivo del olivar provocó un aumento de la demanda de abonos y produc­ tos fitosanitarios que atrajo hacia la provincia de Jaén a empresas de otras provincias y comunida­ des autónomas dedicadas a actividades afines. A finales de ese año, José fallece y los hijos heredan la em presa a partes iguales. Por aquél entonces todos los hijos habían finalizado sus carreras universitarias (Juan era eco­ nomista, Manuel era ingeniero mecánico y Fernando era ingeniero agrónomo) y en la primera reu­ nión que mantienen acuerdan que Fernando ocupe e l puesto de director-gerente de la empresa, Juan se ocupe de todas las tareas administrativo-contables y Manuel se encargue de la gestión comercial y del almacén. La primera decisión que adoptan es que su sistema de retribución será un sueldo fijo en base a su categoría y que recibirán un componente variable de un 10% en función de los beneficios medios de los últimos tres años. La segunda decisión que adoptan es que deben extender su mercado para hacer frente a los nue­ vos competidores que se han instalado en la provincia. De este modo, deciden ampliar su merca­ do hacia las provincias limítrofes donde el cultivo del olivar también está muy extendido. Para poder llevar a cabo esta decisión consideran que es preciso aumentar la plantilla en cada una de las áreas en las que han organizado la empresa. En concreto, contratan a 12 personas que se distribu­ yen del siguiente modo: dos personas para el área administrativo-contable, dos personas para el alm acén y ocho personas para el área comercial. Todas ellas reciben un plan de formación perso­ nalizado en función del área donde van a trabajar. Igualmente, Fernando es consciente que para competir con el resto de empresas implantadas deben ofrecer un mejor servicio al agricultor. Por ello, piensa en implantar un laboratorio de aná­ lisis foliar para ofrecer a los agricultores los tratamientos adecuados en función de las deficiencias detectadas en sus explotaciones. Esta iniciativa supuso aumentar la cifra de negocio en dos años un 20% , pero pasado este tiem ­ po, algunos agricultores observan que los tratamientos recomendados no consiguen elevar la pro­ ductividad de sus cultivos. AGROFOLIAR, después de comprobar la calidad de sus análisis de laboratorio y observar que son correctos, detecta que el problema se encuentra en los productos fitosanitarios que compra a uno de sus proveedores, pues identifican que sería necesario ampliar la composición de esos productos añadiendo nuevos ingredientes químicos. De este modo, AGROFOLIAR, que es un cliente importante para ese proveedor, contacta con él para concertar una visita a sus instalaciones. En esta visita, AGROFOLIAR conoce el proceso productivo de los pro­ ductos fitosanitarios que el proveedor fabrica y debate sobre la necesidad de desarrollar nuevos productos que sean más efectivos en las explotaciones de olivar. De este modo, acuerdan que e l de­ partamento de I+D del proveedor enviará nuevas composiciones para que sean ensayadas por AGROFOLIAR en las fincas de sus clientes. Tras un año de ensayos encuentran una composición más efectiva sobre los árboles que, además, reduce la cantidad de producto y que da lugar a una patente por parte del proveedor. Por su lado, AGROFOLIAR consigue la distribución exclusiva de este nuevo producto en toda Andalucía. Aunque los clientes de la empresa estaban satisfechos por la efectividad de sus productos en sus explotaciones, Femando observa que se pierde tiempo en su localización en el almacén, que

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hay un mayor índice de absentismo en la empresa, que se reciben quejas de los distribuidores por retrasos en algunas de las entregas y que se producen reclamaciones de los clientes por facturas erróneas. Para solventarlos, Femando considera que es preciso la participación d e los trabajadores y, para ello, decide actualizar los conocimientos de estos programando cursos de formación e implantar un programa de sugerencias para que sean los trabajadores los que propongan solucio­ nes a estos problemas e ideas sobre cómo mejorar e l funcionamiento de la empresa. Las iniciati­ vas son evaluadas por los hermanos Aceituno para decidir cuáles de ellas son implantadas en la empresa, y a sus autores se les premia con dos fines de semana en un hotel de playa para toda la familia y con todo incluido. Una de las sugerencias estaba relacionada con la necesidad de emprender acciones para mejo­ rar la imagen de la empresa, dado el impacto negativo de su actividad en el medioambiente. La familia Aceituno, consciente de esta necesidad, selecciona a partir de entonces a sus proveedores basándose en que posean un certificado medioambiental y de que oferten envases de distinto volu­ men con el producto para poder así vender solo las cantidades que realmente necesitan los agri­ cultores. A su vez, han adquirido y colocado distintos contenedores en lugares de paso d e los agricultores para que depositen los envases y cantidades de producto no utilizadas. En el año 2 0 0 9 comienzan a sentirse los efectos negativos de la crisis financiera con una reduc­ ción importante en su cifra de negocio. Para evitar que la empresa se resienta deciden disminuir su nivel d e endeudamiento un 20% , aportando cada uno de los hermanos nuevo capital para poder de­ volver ese dinero a los acreedores y, además, acuerdan con los trabajadores implantar medidas de flexibilidad temporal. En concreto, se determina con los trabajadores modificar sus contratos durante el periodo de crisis, de modo que se les contratará por un número de horas anuales deter­ minado, permitiéndole a la empresa distribuirlas d e forma irregular a lo largo del año, en función de la dem anda existente en cada momento.

Cuestiones 1. Discuta el caso en función del cambio de objetivos económicos-financieros que tiene lugar en AGROFOLIAR en las dos generaciones de familiares que han pasado por la empresa. 2. Comente cuáles son los cambios que se producen en los objetivos socioeconómicos de AGROFOLIAR en las dos generaciones de familiares que han pasado por la empresa. 3. Explique qué relaciones se observan dentro de la pirámide de objetivos durante las dos gene­ raciones de familiares que han pasado por la empresa.

Resolución propuesta 1. Cuando la empresa perteneció al fundador, José Aceituno, el objetivo fundamental fue asegu­ rar la supervivencia de la empresa. Por ello, la premisa clave era conseguir eficiencia en las operaciones realizadas. Su actividad, por entonces m uy simple, centrada en la compra y co­ mercialización de abonos y productos fitosanitarios conseguía eficiencia a través de la compra de grandes cantidades d e producto, para conseguir precios d e adquisición más bajos, y median­ te un servicio ajustado a las necesidades de los clientes. Esta eficiencia en las operaciones, que tenía como objetivo prioritario la supervivencia, propició la consecución d e un objetivo de cre­ cimiento, pues se produjo un aum ento de la cuota de mercado. Una vez conseguido esto y, con vistas a mantener la eficiencia, José Aceituno creó una red de distribuidores en los pueblos más importantes de la provincia. Con la llegada d e la segunda generación de la familia (los hijos de José Aceituno) se am ­ plían los objetivos económico-financieros. En concreto, en esta segunda época la empresa se orienta a conseguir el objetivo de crecimiento. En un primer momento, los esfuerzos y recur­

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sos se centran en aumentar la cifra de negocio mediante la expansión de su mercado a otras provincias limítrofes. A su vez, deciden crecer a partir del desarrollo horizontal de su actividad instalando un laboratorio d e análisis foliar que permite dar un servicio adicional al agricultor para que este utilice los productos cuando son necesarios. Esto les ha permitido aumentar la cifra de negocio un 2 0 % en dos años. Este objetivo de crecimiento, junto a las medidas adop­ tadas para la localización más rápida de los productos, con la intención de reducir las quejas de los distribuidores, reducir el nivel de absentismo, etc., gracias a la implantación del progra­ ma de sugerencias, permitirá elevar la rentabilidad (un nuevo objetivo) a l conseguir mejorar la cifra de ventas y reducir los costes. A partir del año 2 0 0 9 hay un cambio en el objetivo principal de la empresa motivado por la crisis y orientado a garantizar la supervivencia de esta. En concreto, en este año, se toman medidas tendentes a mejorar el equilibrio financiero mediante la reducción del nivel de endeu­ damiento y la adopción de medidas de flexibilidad laboral, como el cambio en la contratación d e los trabajadores para seguir atendiendo a los clientes con el mismo nivel de servicio. 2. Con respecto a los objetivos socioeconómicos, en la primera etapa de la empresa familiar, se observa que el objetivo principal es satisfacer al cliente proporcionando un nivel de servicio ele­ vado. Esto es, se prima a este colectivo o grupo de interés frente a otros. Así, las relaciones con los trabajadores se limitan al cumplimiento de las condiciones estipuladas en su contrato sin que se mencionen otras cuestiones relacionadas con ellos. Por ejemplo, no existe plan de formación, sistemas de incentivos, etc. Es más, los hijos, que en esta etapa son otros trabajadores más de la empresa, no tienen ni horarios ni vacaciones para poder atender los pedidos de los clientes. Con respecto a la dirección, se observa que no hay separación entre propiedad y dirección, lo que hace que José Aceituno busque que su empresa crezca lo máximo posible, ya que así se maximizará su riqueza. De hecho, los beneficios obtenidos se reinvertían en la empresa para propiciar ese objetivo de crecimiento. En cuanto a la relación con otros grupos de interés externos parece que se limita al cum­ plimiento estricto. Así, la relación con los proveedores se limita a la negociación del precio de compra sin que exista un conocimiento explícito de los procesos productivos que utilizan los proveedores, no cooperan con ellos para la elaboración y entrega de productos, etc. Algo sim i­ lar ocurre con los grupos de interés externos (administraciones públicas, entre otras) donde la relación se limita al cumplimiento de las normas legales. En la segunda etapa hay un cambio de orientación importante en cuanto a los objetivos socioeconómicos que se deben conseguir. Así, con respecto a los trabajadores, se fija mejorar su nivel de formación o capacitación y reconocer su contribución para resolver los problemas y progresar en el funcionamiento de la em presa a partir del programa de sugerencias implan­ tado. En este caso, las sugerencias implantadas premian a las personas que las han originado. Además, en época de crisis se ha preferido mantener los puestos de trabajo (seguridad en el em pleo) optando por medidas de flexibilidad laboral. Con respecto a los propietarios, se observa que hay un reparto igualitario de la propiedad y, por tanto, del poder entre los tres hermanos. Así, cada uno de ellos será responsable de un área de la compañía y las decisiones que afecten a la empresa se adoptan por unanimidad. En los años de crisis, los propietarios han aportado más capital para reducir e l nivel de endeudamien­ to y así asegurar la continuidad de la organización. Además, como directivo, sacrifican su interés particular en beneficio del interés de la enti­ dad. En este sentido, han vinculado su sistem a de incentivos a la evolución de la empresa de modo que percibirán incentivos en función de los beneficios medios logrados en los últimos tres años. Este periodo más amplio hace que se pueda observar de un mejor modo el impacto d e la labor de gestión realizada por los directivos.

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Los objetivos d e la e m p re sa

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En cuanto a los grupos de interés externos destaca que el objetivo ha sido mejorar las rela­ ciones con los socios comerciales. Con respecto a los clientes, aunque las relaciones ya eran buenas, ahora se mejoran con la instalación del laboratorio de análisis foliar que, además de dar un nuevo servicio al cliente, permite que este use los productos fitosanitarios con mayor eficiencia. En cuanto a sus relaciones con los proveedores, el objetivo ha sido aproximarse mucho más a ellos, conociendo sus procesos productivos con detalle y contribuyendo en la investigación y desarrollo de nuevos productos. Con respecto a los objetivos relacionados con su entorno, la empresa persigue fines sobre la responsabilidad social. Por ejemplo, ha aumentado la cantidad de trabajadores en la empre­ sa (se multiplica por tres respecto a la primera etapa), selecciona a los proveedores en función de que posean un certificado medioambiental y también ha colocado depósitos para evitar la contaminación del entorno con los envases y con el producto no utilizado en los tratamientos. 3. En cuanto a la relación entre los objetivos dentro de la pirámide d e objetivos, podemos decir que la misión de la empresa se ha ampliado, ya que en la primera etapa se dedicaban a la co­ mercialización de abonos y productos fitosanitarios en la provincia de Jaén, y en la segunda fase se amplía para incorporar también la realización d e análisis foliares y el asesoramiento de los agricultores, y ampliar el mercado a las provincias limítrofes. En cuanto a la visión, en la segunda etapa se mantiene la imagen que se quiere conseguir de una empresa que ofrece un alto nivel de servicio al agricultor complementado con una em ­ presa próxima a sus socios comerciales (clientes y proveedores) y con una alta conciencia medioambiental. Esta visión hace que el objetivo estratégico clave en la primera etapa sea conseguir precios más bajos que los competidores y un servicio adecuado a las necesidades de los clientes. Para ello fijan objetivos en el ámbito de compras para obtener precios d e adquisición lo más bajos posibles, y desde el punto de vista comercial para que cualquier día de la semana se organicen las rutas para atender a los clientes. En la segunda etapa, los objetivos estratégicos son ofrecer un servicio más completo al cliente y una mayor conciencia medioambiental. Para alcanzarlos se fijan objetivos en el ám bi­ to de las compras para mejorar los productos que ofrecen los proveedores cooperando con ellos en su desarrollo y, también, conociendo mejor y seleccionando proveedores que dispongan de un certificado medioambiental. Igualmente, se establecen objetivos en el área de personal para am­ pliar el nivel de formación de los trabajadores e implantar un programa de sugerencias. Por últi­ mo, se fijan objetivos en el área comercial para mejorar el asesoramiento a los clientes mediante los análisis foliares y ofrecer tratamientos en función de sus necesidades.

C aso p ro p u esto 3.2 Los tres fabricantes de automóviles alemanes, Audi, Mercedes y BMW han trasladado su compe­ tencia al ámbito d e los juguetes2. Los juguetes son especialmente atractivos para los fabricantes de vehículos porque se relacionan con los clientes actuales y permiten desarrollar una empatia entre la marca y los conductores del futuro. Así, Audi ha lanzado un coche de pedales que es un modelo a escala de uno comercializado en los años treinta y que está diseñado para niños con una altura de más de 1,35 cm. Tiene un precio d e casi 10.000 euros ya que cuenta con un chasis de aluminio, frenos hidráulicos, siete marchas,

2 Elaboración propia a partir de la noticia publicada en Ecomotor.es (2010).

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

volante y tablero de cuero revestido de roble. Por su parte, Mercedes ha lanzado una versión de su SLS para niños pero con un nivel de acabado y precios sensiblemente inferiores a los de Audi. BM W ha sacado una línea de trineos que dispone de un sistema de suspensión en la tabla desli­ zante y un timbre para avisar a los peatones despistados. Estos tres fabricantes de automóviles son conscientes de que se puede ganar más promocionando este tipo de m erchandising para niños que haciendo simples juguetes d e carreras. Para conseguir mejorar su cuota de mercado, Audi, entre otras acciones, ha decidido aumentar las ventas en merchandising. Así, además d e los coches a pedales ha sacado a la venta una línea de anim ales de peluche pensados como elementos de compañía para los niños durante los viajes en coche. En el caso de Mercedes, hay una gama de 15.000 productos para niños de 10 años que inclu­ yen, también, coches a pedales pero también adornos navideños, correas o bolsos. Los productos tienen la calidad y seguridad clásica de Mercedes, buscando que se conviertan así en los pasa­ tiem pos principales para los clientes del futuro. Esta actividad de m erchandising ha sido la que más ha crecido en cifra de negocio en Mercedes, habiendo experimentado un crecimiento superior a l 10% en los últimos 10 años. Esta cifra contrasta con la evolución de su negocio tradicional, la venta de vehículos, que se redujo un 4 ,5 % debido a la crisis económica y financiera. La actividad de m erchandising en BMW cuenta con una dilatada trayectoria ya que surgió hace 15 años. En la actualidad vende más de 2.000 productos, desde botas de agua hasta coches de carreras para niños que utilizan baterías recargables. Las ventas en 2010 en m erchandising han aumentado un 20% . Además, esta actividad ha servido como lanzadera para expandir el mercado en determinados países. Así, por ejemplo, en China, BMW abrió una tienda de productos antes de empezar a fabricar coches. En la actualidad, hay más de 40 tiendas BM W en este país y la empre­ sa está considerando su expansión a otros países como Corea, Rusia o India.

Cuestiones 1. Explique cuáles son los objetivos perseguidos por los tres fabricantes de automóviles alema­ nes al introducirse en la actividad de merchandising. 2. Comente la lógica de estos objetivos en el contexto de la pirámide de objetivos que existen en una empresa. 3. Exponga si estas empresas deberían establecer límites al crecimiento de su actividad de m er­

chandising.

CAPITULO 3

Los objetivos d e la e m p re sa

43

E JE R C IC IO S E jm ic io S .1 L a empresa Minerías del Sur, S.A. dispone de la siguiente información contable para los ejercicios 20X 0 y 20X1: T aM a& l 20X 0

CONCEPTO

20X1

Beneficio después de impuestos

5.200.000

4.452.500

Gastos financieros

1.500.000

1.100.000

Activo neto

53.000.000

53.000.000

Recursos ajenos

26.000.000

29.800.000

Tipo impositivo

35%

35%

102.000.000

90.000.000

Ventas

S e pide: 1. Calcule la rentabilidad económica para ambos años analizando las causas de la evolución ob­ servada. 2. Determine la rentabilidad financiera para ambos años analizando las causas de la evolución percibida.

Solución A partir de la información que aporta el enunciado es posible determinar el beneficio antes de impues­ tos como beneficio después d e impuestos dividido por 0,65. Una vez conocido este dato y la cifra de gastos financieros es posible calcular el BAIT. La Tabla 3.2 recoge cómo se llega al beneficio después de impuestos para los ejercicios analizados. T aU a&2 20X 0

20X1

BAIT (beneficio antes de intereses e impuestos)

9.500.000

7.950.000

Gastos financieros

1.500.000

1.100.000

Beneficios antes de impuestos

8.000.000

6.850.000

Impuestos

2.800.000

2.397.500

Beneficios después de impuestos

5.200.000

4.452.500

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

1.

Rentabilidad económica. Con esta información es posible calcular la rentabilidad económica de forma inmediata: j jOOOOO x 53.000.000

xo

10 0

= 17,92%

D 7.9 50.00 0 in n 1C0/ ReY1 = --------------- x 100 = 15% X1 53.000.000 Se observa un descenso de la rentabilidad de las inversiones o activos de esta empresa de, prác­ ticamente, tres puntos porcentuales. Para determinar las causas que han provocado esta situación descomponemos la rentabilidad económica en margen sobre ventas y rotación del activo. D BAIT Ventas inn Re = — x — —— x 100 Ventas ATN 97..5 00.00 0 C JW U .U U U 1102.000.000 U ¿.U U U .U U U ir v r, ^ n n t c 1r\ r\ n n o n z Re20X0 = ■; x x 100 - 0,0931 x 1,9245 x 100 = 17,92% 102.000.000 X 53.000.000 T-»

7( ..9 50.00 0 OJ U .U U U J90.000.000 U .U U U .U U U , rx r x o o r » , , r n , Re2,xi = _________ x ____________ x 100 = 0 ,0 8 8 3 x 1,6981 x 100 = 15% 90.000.0 00 X 53.000.000 El descenso en la rentabilidad económica se debe a: — Un descenso en el margen de ventas. — Una disminución en la rotación del activo. En 20X 0 hemos sacado menos rendimiento a nuestro activo, ya que hemos vendido menos que en e l 2 0 X 1 teniendo la misma inversión. 2.

Rentabilidad financiera. Para determinar la rentabilidad financiera primero debemos calcular la cifra de recursos propios: ^ T O T A L E S = ^ P R O P IO S + ^ A J E N O S

RpROPios20xo = 53.000.0 00 - 26.000.0 00 = 27.000.0 00 u. m. RFP

20X0

=

5-200 0 0 0 27.000.0 00

X

100 = 19,25%

RpROPios2oxi = 53.000.0 00 - 29.800.0 00 = 23.200.0 00 u. m. RFP, av. = • 4'452'5 0 0 x 100 = 19,19% 20X1 23.200.000 S e ha producido un ligero descenso en la rentabilidad d e los recursos propios. Para identificar las causas que han propiciado este hecho, descomponemos la rentabilidad financiera en: rentabili­ dad económica, efecto de apalancamiento financiero e influencia de los impuestos.

CAPITULO 3

Los objetivos d e la e m p re sa

45

R F = [Re + (Re - K j x ——] x (1 - 1) FP GFxo 1.500.000 x 100 = 5,76% FAxo X 26.000.000 R F20X0 F2oxq = [0-1792 + (0,1792 - 0,0 5 7 6 ) x 0,9 6 3 0 ] x (1-0,35) = 0,1 9 2 5

19,25%

1.100.000 x 100 = 3,7 % 29.800.000 Rf2qxi = [° . 15 + (° . 15 - 0 , 0 3 7 ) X 1,284] x ( 1 - 0 , 3 5 ) = 0 ,1 9 1 9

19,19%

En ambos años el efecto d e apalancamiento financiero es positivo. Sin embargo, en el año 2 0 X 1 es más elevado. Esto es, en el año 20X 1 el nivel mayor d e endeudamiento ha propiciado un incre­ mento en la rentabilidad financiera más alto al obtenido en el año 20X 0. No obstante, la mayor ren­ tabilidad económica del año 20X 0 ha provocado que la rentabilidad financiera de este año siga siendo más alta que la del año 20X1.

E jm id o 3 .2 Una empresa tiene unas ventas de 112.500.000 u. m. y una rotación del activo de 1,5. La organización está financiada por unos recursos ajenos con un tipo de interés del 7 % anual, lo que supone a la enti­ dad soportar unos costes financieros totales de 3.1 50.00 0 u. m. En el año 20X 0 la rentabilidad financiera antes de impuestos ha sido del 14 %, lo que ha hecho que los directivos de esta compañía se planteen nuevas inversiones para elevar dicha rentabilidad en cinco puntos en el año 2 0 X 1. Para conseguir dicho objetivo la dirección ha previsto realizar nuevas inversiones en los sistemas d e perforación empleados por valor de 6.5 00.00 0 u. m., lo que permitiría elevar e l margen sobre ven­ tas un 1 % respecto al margen de 20X 0 (manteniendo las ventas al mismo nivel que en el año 20X 0). Un banco le ha ofrecido financiación para realizar dichas inversiones con un coste igual al que tienen ahora sus recursos financieros (7% ). S e desea conocer: 1. La rentabilidad económica antes de realizar las nuevas inversiones. 2. La cantidad de fondos propios y de fondos ajenos que deberá utilizar la empresa después de realizar las nuevas inversiones.

Solución 1. Rentabilidad económica antes de realizar las nuevas inversiones. R f = — —— = Margen sobre ventas x Rotación del activo e atn 5 No conocemos ninguno de sus componentes, pero podemos calcularlos a partir d e los datos dis­ ponibles. Así, el activo total neto lo podemos obtener a partir de la rotación del activo:

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Rotación del activo =

ATN

= 112-500 0Q0 = ATN

1 ,5

ATN = 75.000.0 00 u. m. El BAIT se deducirá de la rentabilidad financiera que se nos ofrece como dato de partida. P _ (BAIT - Gastos financieros) Fondos propios Gastos financieros = Kt x Fondos ajenos = 7 % x Fondos ajenos = 3.1 50.00 0 u. m. Fondos ajenos = 45.000.0 00 u. m. ATN = Fondos ajenos + Fondos propios = 45.000.0 00 + Fondos propios = 75.000.0 00 u. m. Fondos propios = 30.000.0 00 u. m. R _ Q H _ (B A IT - 3 .1 5 0 .0 0 0 ) F ’ 30.000.000 BAIT = 7.3 50.00 0 u. m. _ B A I T = ^ 3 50.000 ATN 75.000.000

E 2.

Cantidad de la nueva inversión que se debe financiar con fondos ajenos para conseguir una renta­ bilidad financiera del 19%. Sabemos que las nuevas inversiones elevarían e l margen sobre ventas un punto. Calcularemos en primer lugar el margen sobre ventas que había antes de realizar las nuevas inversiones: x, ^ , . Rentabilidad económica 0,098 Margen sobre ventas = ------------------— = —----- = 0 ,0 6 5 Rotación del activo 1,5

D ca/ 6,5%

El margen incrementado en un punto resultaría 7,5%: Margen sobre ventas = = ------BAIT-----= 0,075 5 Ventas 112.500.000 BAIT = 8.4 37.50 0 u. m. R F

(BAIT - Gastos financieros) _ Q 19 Fondos propios

El nuevo activo = 75.000.0 00 + 6.5 00.00 0 (nuevas inversiones) = 81.500.0 00 u. m. Fondos propios = 81.500.0 00 - Fondos ajenos Gastos financieros = 0,07 x Fondos ajenos

CAPITULO 3

p

F

Los objetivos d e la e m p re sa

_ (8.437.500 - 0,07 x Fondos ajenos) _ 81.500.0 00 - Fondos ajenos

Despejando se obtienen los fondos ajenos = 58.729.1 66 u. m. Fondos propios = 81.500.0 00 - 58.729.1 66 = 22.770.834 u. m.

q

jg

47

El término estrategia tiene su origen en la palabra griega (strateg ia), de S tratos (ejército) y A gos (líder o jefe). La estrategia, como otros términos empresariales, tiene un origen ligado al ám ­ bito militar y podría definirse como un plan de acción a largo plazo para conseguir una ventaja sostenible con respecto a los competidores, a través d e una configuración adecuada de los recursos empresariales que satisfagan las necesidades y restricciones planteadas por e l entorno. En el mar­ co empresarial, pero tam bién de la vida diaria, los términos estrategia, decisión estratégica, ám bito estratégico, etc., se suelen confundir con otros elementos de la planificación empresarial de horizonte temporal más limitado. Así, por ejemplo, las decisiones estratégicas son diferentes a las decisiones tác­ ticas y operativas. Las decisiones estratégicas están vinculadas a la asignación de recursos relevantes que tienen un impacto a largo plazo. Las decisiones estratégicas, normalmente, las toma el denominado ápice estra­ tégico de la organización; es decir, los directivos encargados de la prospección del entorno, localiza­ ción de oportunidades y elaboración de planes a largo plazo. Mientras tanto, las decisiones tácticas u operativas, siem pre alineadas con la estrategia, se pueden tom ar en otros ám bitos de la empresa, como es el caso de la línea de mando intermedia o la plantilla técnica, también denominada tecnoestructura, d e la organización. Uno d e los rasgos más importantes que nos pueden ayudar a diferenciar las deci­ siones estratégicas de las tácticas u operativas es que las decisiones estratégicas comprometen recur­ sos importantes de la organización y que, una vez tomadas, cambiarlas, modificarlas o eliminarlas implicarán costes relevantes en términos de tiem po y capital para la organización. Las decisiones estratégicas, además, deben ser el resultado d e un análisis profundo del entorno externo e interno de la empresa. En el caso del entorno externo, la estrategia deberá tener en cuenta necesariamente cuáles son las oportunidades y amenazas a largo plazo (normalmente un horizonte superior a un año), así como las fortalezas y debilidades de la organización, que permitirán un encaje apropiado entre la rea­ lidad interna y externa de la empresa. Qué producto o servicio producir, qué mercado atender o qué modelo productivo utilizar, son ejemplos de decisiones que están dentro del ámbito estratégico. Las decisiones tácticas, sin embargo, están supeditadas jerárquica y temporalmente a las decisiones estratégicas. En otras palabras, las decisiones tácticas se derivan de las estratégicas y atienden a un mar-

5 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

co temporal menor (normalmente inferior a un año). Las decisiones operativas son las más básicas den­ tro del rango de decisiones empresariales, se derivan a su vez de las decisiones estratégicas y tácticas y se caracterizan por su repercusión a corto plazo; su vinculación estrecha a recursos que pueden ser fácil­ mente modificados, trasladados, incrementados o reducidos, y su repercusión, es relativamente menor en términos de coste y riesgo. Las decisiones sobre carga de trabajo en cada uno de los centros de produc­ ción, las decisiones sobre distribución logística de materias primas y outputso las decisiones en materia de contratación (promoción interna frente a reclutamiento externo), son ejemplos de decisiones de carác­ ter táctico, mientras que la asignación de trabajadores por tumos de trabajo o la adquisición de materias primas para que la actividad productiva no se paralice, son ejemplos de decisiones operativas.

4 .2 C om panages y niveles d e la estra teg a La estrategia tiene tres componentes básicos, que podrían responder a las preguntas: ¿dónde actuar?, ¿qué hacer?, ¿con qué m edios? El primer componente, ¿dónde actuar?, se refiere al ámbito o campo d e actividad en el que la em presa desarrollará su estrategia. Este componente se define como e l sector, actividad o industria en el que la empresa desarrollará su acción competitiva. Desde e l punto de vista d e la configuración competitiva, el ámbito de actividad estará compuesto por e l conjunto de competi­ dores que desarrollan una actividad concurrente y que, por tanto, luchan por los mismos clientes y, en ocasiones, por iguales o similares recursos. Siguiendo con la analogía militar que expusimos en el primer epígrafe, una vez definido el ámbito d e actividad, o campo de batalla, hemos de centrar nuestra atención en las acciones específicas que hay que tener en cuenta, en términos de ¿qué hacer? o, en otras palabras, qué producto (acción) y mercado (para quién) o qué clientes compondrán nuestro objetivo dentro de la pugna estratégica. En términos d e marketing (Kotler y Armstrong, 2009), el binomio producto-mercado es el resultado más bien de un vector espacial (tridimensional), definido por las tres dimensiones: grupo de clientes objetivo, tecno­ logía que hay que utilizar y función por satisfacer. Estas tres dimensiones dieron lugar al análisis pro­ ducto-mercado, análisis que puede ser muy útil cuando la empresa se plantea por primera vez su orientación estratégica o cuando piensa realizar cambios sustanciales en su cartera de productos o clientes con la intención de adaptarse mejor a las oportunidades que presenta el entorno. En la Figu­ ra 4.1 se plasma este espacio tridimensional que define la matriz producto-mercado como un cubo, resultado de la intersección del segmento objetivo en cada una de las tres dimensiones. El tercer componente de la estrategia responde a la pregunta: ¿con qué medios? Es decir, cuál será el conjunto de recursos materiales o inmateriales que la organización será capaz de movilizar para conseguir los objetivos a largo plazo. Para que una estrategia sea sostenible y produzca efectos competitivos durade­ ros debe estar basada en recursos valiosos, escasos y difíciles de imitar o sustituir. Un recurso es valioso cuando es capaz de producir valor o renta en términos económicos. A medida que el recurso es más esca­ so estará menos disponible para otros competidores y si, además, es difícil de imitar o sustituir, la ventaja competitiva será más resistente a los ataques de la competencia y, por tanto, generará beneficios a largo plazo. Un recurso puede estar definido en términos muy amplios, desde los propios recursos humanos de la empresa, hasta la maquinaria, el software, la estructura organizativa, la cultura organizativa, la orienta­ ción a la I+D interna, las relaciones con los clientes, etc. Es tarea del directivo encontrar el conjunto de recursos que se traduzca en las funciones adecuadas que, a su vez, satisfagan necesidades relevantes para los clientes. Esta será la fórmula más directa para encontrar estrategias capaces de generar valor. La estrategia también tiene niveles que se corresponden con la estructura jerárquica de la organi­ zación. En un primer nivel, el más elevado, es posible hablar de estrategia global o estrategia cor­ p orativa En este caso, la estrategia atañe a toda la organización y se refiere a todos los negocios o vectores producto-m ercado de la misma. En el entorno actual, en e l que las empresas tienen unas

CAPITULO 4

La estrate g ia em p resarial

51

Figura 4.1 Anáfisis estratégico producto-mercado

Fuente: E lab o rac ió n p ro p ia a p artir d e K o tle r y A rm s tro n g (2 0 0 9 ).

estructuras cada vez más complejas, es también más complicado definir una estrategia global útil para toda la organización. La situación se complica si tenemos en cuenta que las empresas se involucran cada vez más en estructuras de tipo difuso, resultado de acuerdos, alianzas, uniones o asociaciones temporales o a largo plazo. En estas circunstancias, la elaboración y el mantenimiento de una estrate­ gia única es cada vez más difícil. En un segundo nivel se sitúa la estrategia d e n eg a d a. Cada negocio, o producto-mercado, llevaría aparejado una estrategia diferenciada. Esta es la situación más común en la actualidad, resultado de las acciones de diversificación, diferenciación y segmentación (véase Apartado 4.4) puestas en marcha con la intención de aprovechar las oportunidades que surgen en el espacio competitivo global. En el tercer nivel se sitúa la estrategia fim aonaL En una estructura organizativa clásica, la empre­ sa está dividida en departamentos o áreas funcionales que se caracterizan por especializarse en un gru­ po de tareas (o función) concretas. Los departamentos funcionales clásicos en una organización son los de Producción, Financiero, Recursos Humanos, Comercialización o Marketing. En un marco clá­ sico, cada departamento tendría una estrategia diferenciada, aunque todas deberían alinearse con la estrategia global. En la actualidad, muchas organizaciones están abandonando la estructura funcional clásica y la están sustituyendo por estructuras más horizontales, en las que las personas y los recursos se organizan atendiendo a los procesos que desarrollan y en la que lo importante no es el principio de especialización de actividades, sino e l principio de generación de valor y de conexión con el resultado que percibe el cliente. En estas situaciones no resulta tan común que existan estrategias diferenciadas por áreas funcionales. Para las empresas de ámbito geográfico amplio, como las empresas transnacionales y multinacio­ nales, es común que cada división doméstica tenga también una estrategia diferenciada.

5 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

4 3 D iseño d e estrategias El diseño de cualquier estrategia obedece a un método estructurado denominado planificación estratégi­ ca, que se traduce en una forma de dirigir, considerando la estrategia como la respuesta a los cambios constantes en el entorno o dirección estratégica. Este método comienza con un análisis pormenoriza­ do del entorno externo de la empresa (véase Capítulo 2). En nuestros días, es normal que las organizaciones tengan a su alcance un enorm e volumen de información útil para conocer mejor cuáles son la fuerzas externas e internas que pueden m oldear el futuro d e la organización. El proceso d e diseño de estrategias está recogido en la Figura 4.2. Este proceso parte de una estrategia anterior (o d e cero, en el caso de un nuevo negocio) y d e un análisis m inucioso del entorno externo e interno de la organización. En la práctica, e l análisis de ambos entornos se realiza de manera sim ultánea y se suele recurrir a herramientas de análisis m uy exten­ didas, como es e l análisis DAFO (D ebilidades-Am enazas-Fortalezas-Oportunidades) o matriz SW OT (por sus siglas en inglés). Una vez identificados los componentes de la matriz DAFO es conFigura 4.2 E squem a d el d iseñ o d e estrategias

A nálisis del e n to rn o e x te rn o

A nálisis del e n to rn o interno

VISION

O bjetivos g e n e r a le s

D efinición d e p o sib le s e s tra te g ia s

l >

A nálisis d e viabilidad

V CONTROL

Fuente: Elaboración propia.

E valuación y e le cc ió n

CAPITULO 4

La estrate g ia em p resarial

53

veniente corregir las debilidades, afrontar las amenazas, m axim izar las fortalezas y aprovechar las oportunidades. Las am enazas y oportunidades surgen fuera de la organización, en el denom inado entorno ex­ terno. Las personas encargadas de definir la estrategia deben identificar claramente cuáles son los aspectos positivos que hay que aprovechar y los negativos que deben ser afrontados o neutralizados con base en la nueva estrategia. El análisis del entorno interno surge del estudio de las fortalezas y d e los puntos débiles que presenta la organización, y que a m enudo tienen que ver con las limita­ ciones d e cantidad y calidad de recursos que la organización tiene a su disposición. No cabe duda que en este punto es necesario mantener un equilibrio entre la ambición necesaria para aprovechar las am enazas del entorno y los recursos (ya sea en la forma de fortalezas o debilidades) que nos plantea el interior de la organización. El resultado final d e este análisis será una matriz com o la que se expone en la Figura 4.3.

Figura 4 .3 Matriz DAFO

A

0

R ie s g o s q u e p la n te a e l e n to rn o a larg o p la z o (< 1 a ñ o )

A s p e c to s positivos d e l e n to rn o q u e d e b e n s e r a p ro v e c h a d o s

D

F

A s p e c to s n e g a tiv o s c o n re s p e c to a s u s re c u rs o s u o rg a n iz a c ió n Interna

V e n tajas q u e s u r g e n den tro d e la o rg a n iz a c ió n y q u e d e b e rá n a p o y a r la fo rm ulación d e l a e stra te g ia

Fuente: E lab o rac ió n propia.

Existen otros instrumentos d e carácter analítico que también pueden ser útiles a la hora de definir estrategias. Entre estos instrumentos podemos destacar la matriz d e crecimiento-participación desa­ rrollada por el Boston Consulting Group. Esta herramienta es una matriz de 2x 2 que divide los nego­ cios de una compañía en función del cuadrante que ocupen, como resultado de su clasificación en las dimensiones crecimiento-participación (o cuota) de mercado. Esta matriz suele ser especialmente útil cuando las corporaciones multinegocio (aquellas que compiten en varios producto-mercado) se plan­ tean establecer nuevas estrategias para equilibrar su cartera de negocios, de tal forma que no tengan muchas áreas en situación de incógnita (expectativa de crecimiento alta pero participación en el mer­ cado baja) o perro, es decir, con una participación d e mercado baja y expectativas de crecimiento tam ­ bién bajas (v éase Figura 4.4). Una vez finalizado el análisis del entorno y de la cartera de negocios es posible establecer los obje­ tivos generales de la organización y, por consiguiente, la definición de vías alternativas de acción o posibles estrategias. Cada una de estas estrategias debe ser sometida, a continuación, a un análisis de viabilidad económico-financiero en el que tienen que sopesarse de nuevo las fortalezas y debilidades puestas de manifiesto en el análisis DAFO. L a evaluación y elección debe realizarse teniendo en cuen-

5 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Figura 4 .4 Matriz d e ciecim ieiito-participaci6ii (BCG)

? ■

☆

X P a rtic ip a c ió n r e la tiv a e n e l m e r c a d o

Fuente: E lab o rac ió n p ro p ia a p artir d e K o tle r y A rm s tro n g (2 0 0 9 ).

ta el análisis económico-financiero anterior pero, también, en función de los objetivos marcados a lar­ go plazo. Una vez que la estrategia ha sido definida se convertirá en e l plan definitivo que deberá ser analizado (controlado) de manera periódica para minimizar las desviaciones.

4 4 E strategas com petitivas Existen diversas clasificaciones de estrategias que han dado lugar, desde los años sesenta del siglo xx, a varias taxonomías de opciones estratégicas. En realidad, podríamos decir que existen tantos tipos de estrategias como de empresas. No obstante, resulta útil realizar un repaso de las opciones estratégicas más comunes. No cabe duda que la clasificación más utilizada consiste en el modelo de las tres es­ trategias competitivas de Michael Porter. Según este modelo, existen tres estrategias principales o estrategias genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y segmentación. El liderazgo en costes es una estrategia que persigue conseguir una estructura de costes más efi­ ciente que la de los competidores, de tal forma que sea posible traducir esa ventaja de eficiencia inter­ na en una ventaja de mercado a través de unos precios bajos. Esta estrategia está definida en un sentido amplio en términos de mercado objetivo, ya que el precio es un atributo que afecta a las decisiones de compra de un elevado número de clientes. La estrategia de liderazgo en costes mira hacia el interior de la organización y está centrada en la identificación y posterior eliminación o reducción de las fuen­ tes de coste en la empresa. Esta estrategia resulta apropiada en entornos de producción masiva y homo­ génea, en los que es fácil conseguir economías de escala o efecto experiencia. Las primeras se alcanzan cuando el coste unitario disminuye a medida que aum enta el volumen de producción, mien­ tras que e l efecto experiencia aparece cuando el coste unitario disminuye a medida que transcurre el tiempo, gracias a que las personas van aprendiendo a realizar los procesos de manera más eficiente. La estrategia de liderazgo en costes funciona bien en mercados estables y maduros, y suele beneficiar a empresas relativamente grandes y que tienen una escala de producción considerablemente mayor que la de los competidores. Estas empresas suelen tener una dilatada trayectoria y parten de posiciones de mercado bien asentadas. Además, las empresas líderes en costes están acostumbradas a realizar una inversión sostenida y tienen un acceso fácil al capital. Normalmente, el departamento más importante es el de fabricación e ingeniería y se vuelcan en la supervisión interna de la mano de obra.

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Las empresas que implementan una estrategia d e liderazgo en costes y que consiguen mantener esta estrategia a lo largo del tiempo, consiguen habitualmente una situación de ventaja basada en la escala de producción y en costes pequeños que será difícil de desbancar a no ser que exista un cambio en las preferencias del mercado, de la tecnología o en la aparición de productos sustitutivos. La empre­ sa líder en costes suele responder a los ataques d e la competencia disminuyendo sus precios de tal manera que erosiona rápidamente los márgenes de los competidores que, en casos extremos, son obli­ gados a salir del mercado. Existen varios ejemplos de empresas, o de negocios, que siguen una estra­ tegia de liderazgo en costes. En el ámbito de la distribución minorista, esta es la orientación elegida por la mayor parte de las tiendas de descuento, también denominadas cadenas de b ajo coste (como, por ejemplo, Lidl o P lus). En estos casos se persigue eliminar todos los elementos no estrictamente necesarios en e l proceso de distribución y alcanzar un nivel de ventas suficientemente elevado como para mantener los beneficios por vía alta rotación de productos. Otro ejemplo, en este caso en el sec­ tor aéreo, lo constituyen las compañías low cost, en las que la preocupación por la eliminación de ele­ mentos accesorios y costes no estrictamente necesarios es la base sobre la que construyen sus campañas de venta centradas en precios competitivos. En el sector del automóvil, la empresa india Tata Automoción (Tata Nano) se ha erigido como uno de los líderes en coste y precio entre los fabricantes de coches d e todo el mundo. La estrategia de d ifffe n c ia c ió a persigue que la organización en general, o alguno de sus pro­ ductos o servicios en particular, sean percibidos como únicos o, al menos, claramente distintos de los productos o servicios de los competidores. Conviene destacar que la estrategia de diferenciación no debe estar basada en las diferencias que posee la em presa sino en las que percibe e l cliente, de tal forma que la diferenciación no será efectiva hasta que la em presa no sea capaz de generar una im agen realm ente distinta d e su producto o servicio en e l marco de referencia, en la mente, del cliente. La estrategia de diferenciación está supeditada a la existencia de fuertes capacidades de m arketing (poder de m arca) y a un espíritu creativo tanto en el área de producción com o de comer­ cialización. Las em presas que optan por la diferenciación suelen invertir una cantidad superior de su capital en actividades de I+D y en construir una imagen de m arca o reputación que suele traducirse en m ayores costes de publicidad y promoción. La diferenciación puede estar basada en atributos de carácter puramente técnico, como la fiabilidad, velocidad, durabilidad, capacidad; o psicológicorelacional, como puede ser el caso de una atención amable y personalizada. L a estrategia de dife­ renciación implica unos costes unitarios superiores a la de la estrategia de liderazgo en costes y, normalmente, supone tam bién tiradas más cortas de productos o servicios. Una misma em presa pue­ de escoger estrategias de liderazgo en costes o de diferenciación para distintos productos o grupos d e productos dependiendo de las condiciones del mercado y del análisis competitivo externo, prin­ cipalm ente de cuáles son las opciones estratégicas puestas en marcha por los competidores directos. El análisis producto-mercado expuesto en e l Apartado 4.2 puede ser el punto de partida para gene­ rar nuevas estrategias d e diferenciación con nuevos grupos d e clientes o a partir de cambios realiza­ dos en la tecnología o en las funciones. La estrategia de diferenciación ha sido puesta en marcha por num erosas em presas basándose en atributos de carácter intangible, como la atención al cliente (El Corte Inglés o la aerolínea brasileña TAM ), la rapidez en el servicio (Federal Express) o en atributos más ligados a la fiabilidad de carácter em inentem ente técnico, como es el caso del gigante tecno­ lógico Apple o la alem ana Koenig & Bauer, una pyme fabricante d e prensas de imprenta altamente fiables. En tercer lugar, la estrategia de segpnm tacidn o en foque parte también d e una orientación diferenciadora de los productos o servicios de la organización. La distinción entre ambas estrategias se fundamenta en una cuestión d e secuencia. En el caso del enfoque, la empresa primero identifica a un grupo d e clientes con unas características determinadas y con una necesidad no satisfecha. A conti­ nuación, define o modula un producto o servicio que encaje bien dentro de la necesidad puesta de manifiesto en el análisis anterior. La fórmula elegida puede sustentarse en e l precio, en una carácterís-

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

tica diferenciadora o en ambas cosas. En el caso del enfoque o segmentación el primer paso consiste en la identificación del segmento (grupo de clientes) para posteriormente, en un segundo paso, elegir la fórmula apropiada para satisfacer al grupo de clientes o segmento objetivo. El enfoque o segmenta­ ción, por tanto, puede albergar características tanto de la estrategia de liderazgo en costes como de diferenciación. La estrategia de segmentación, por definición, está ligada a segm entos o grupos d e mercado rela­ tivam ente pequeños que han podido ser elegidos o definidos en función d e diferentes características diferenciadoras. En el caso de m ercados de consumo masivo, los segmentos son conjuntos de per­ sonas físicas que pueden ser agrupadas en función de atributos demográficos o socioeconóm icos (edad, renta, sexo, lugar de residencia, com portamiento de com pra en e l pasado, formación, etc.). En los mercados mayoristas, o de consumo profesional, los segm entos están compuestos por grupos de em presas en los que pesan más las variables de segmentación de índole organizativa (tamaño, cifra d e ventas, orientación estratégica, orientación a la expansión internacional, etc.). Debido a que la estrategia de enfoque está basada en acciones intensas de m arketing y de I+D, los productos o ser­ vicios suelen tener una prima de precio que compensa la m ayores inversiones efectuadas, así como la pérdida de beneficio potencial que se produce por una rotación baja típica de m ercados cortos o de escaso tamaño. A m edida que la segm entación es más afinada, más bajo será el número de per­ sonas o em presas que compondrán el mercado objetivo. El sector del autom óvil nos brinda num e­ rosos ejemplos de estrategias de enfoque o segmentación. Por ejemplo, el m odelo Toyota Prius surgió com o respuesta a las necesidades d e un público objetivo urbano, de poder adquisitivo alto, preocupado por el medioambiente y que dem andaba autom óviles híbridos. Ferrari y Rolls-Royce son tam bién identificadas como empresas que habitualmente ponen en marcha estrategias de enfo­ que en m uchos de sus modelos. En otros sectores, Louis Vuitton en el sector de la m oda o la em pre­ sa alem ana productora de placas de matrícula Utsch son otros ejem plos de estrategias de enfoque. Algunas grandes em presas pueden utilizar estrategias de enfoque en m odelos concretos, destinados a un público objetivo que tiene necesidades específicas. Un ejem plo lo constituye de nuevo Apple, que gracias a un acuerdo con Nike, sacó al mercado e l denominado Nike+iPod experience, espe­ cial para corredores, e incluye un dispositivo que se adapta al calzado deportivo con la intención de medir distancias recorridas. Novasoft es una em presa andaluza que se ha especializado en el seg­ m ento d e softw are para instituciones del sector de la salud o, principalmente, pertenecientes al sec­ tor público. Uno d e los peligros más im portantes en los que puede caer una em presa consiste en la indefini­ ción d e su orientación estratégica. En ocasiones, los propios directivos no tienen claro, o no están convencidos, de que su orientación estratégica de liderazgo en costes, diferenciación o enfoque sea la adecuada. En otras ocasiones, sí existe un compromiso por parte de la dirección, pero, sin em bargo, la estrategia elegida no está sustentada en un análisis realista d el entorno o de los recur­ sos internos, por lo que nunca term ina de im plantarse. M ichael Porter, el padre d el análisis estra­ tégico, afirmaba que una em presa debe elegir una de las tres estrategias básicas para tener éxito a largo plazo. Además, afirmaba que estas tres estrategias no son com patibles dos a dos en el mismo producto-m ercado. Cuando una em presa intenta utilizar d os estrategias genéricas en el mismo pro­ ducto-m ercado y a l mismo tiempo, bien d e m anera intencionada o bien d e m anera sobrevenida (porque no tenía clara la orientación estratégica inicial, por ejem plo), se dice que la em presa ha quedado «atrapada a la mitad». En la práctica, esta situación, suele conducir a l fracaso a medio o largo plazo. A pesar de que la clasificación de las estrategias genéricas es la más reconocida intemacionalmente y, también, la más utilizada, existen otras clasificaciones de estrategias que pueden ser aplicadas en entornos más específicos. Un resumen de estos otros tipos aparece reflejado en la Tabla 4.1.

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TaUa 4 1 Otros tipos de estrategias CLASIFICACIÓN Estrategias basadas e n e l dominio de mercado

Estrategias de Innovación

Estrategias de crecim iento

Fuente: Elaboración propia.

ESTRATEGIA

DEFINICIÓN

Líder

El líder busca dom inar su sector, tiene una cuota de mercado alta. Lleva a cabo políticas agresivas de Innovación y creación de nuevos productos o servicios. Su posición dominante le permite, e n ocasiones, fijar los precios o la oferta. Ejem ­ plos: L'Oréal e n e l m ercado de los cosméticos, Coca-Cola e n e l m ercado de las bebidas de c o la e n E uropa o M icrosoft e n e l m ercado del softw are.

Retador

El retador tiene una posición de fuerza aunque no dominante. D esem peña una agresiva actividad para aum entar su cuota de m ercado y reta directam ente a l líder. Ejemplos: Pepsi e n Europa, Apple en e l m ercado d e los microordenadores.

Seguidor

O stenta una posición fuerte pero no dom inante. No pretende retar a l líder por lo que no persigue e l crecim iento de manera agresiva. Prim a la seguridad sobre el riesgo. Ejemplo: France Telecom .

Especialista

Basado e n la estrategia genérica de enfoque, el especialista se centra e n segm en­ tos de m ercado pequeños que no so n interesantes para los líderes o retadores. Ejemplos: K árcher (fabricante europeo de limpiadoras a presión), Rolls Royce, R osenbauer España (especializado e n e l acondicionam iento de vehículos para extinción de Incendios).

Pionero

L os pioneros tratan de obtener ventaja siendo los primeros e n introducir una tec­ nología, un producto o una Innovación de m arketing. D an m ucha Importancia a la I+D, a las tecnologías em ergentes y a la investigación básica. Ejemplos: A straZ eneca (em presa farm acéutica), Amazon, Google.

Seguidor cercano

No se arriesga a se r el primero pero sigue de cerca sus pasos. Invierte tam bién de manera agresiva e n I+D aunque m enos que e l pionero. La Investigación aplicada y la Ingeniería inversa son fórm ulas que le peim iten entender los cam bios reali­ zados por e l líder y hacer propuestas increméntales. Ejemplo: Beijing Autom oti­ ve (em presa china de producción de automóviles).

Seguidor tardío

Tienen una a lta aversión a l riesgo, Invierten poco en I+D y se centran e n m ejo­ ras Increm éntales de productos o servicios de éxito dem ostrado y que son relati­ vamente fáciles de replicar, e n ocasiones a un precio menor. Ejemplo: M exicana de Aviación.

Integración horizontal

Crecimiento a través de adquisición o fusión de otra em presa del m ism o sector que se encuentra e n un estadio sim ilar de la cadena de producclóa Por ejem plo, un fabricante d e coches que adquiere otro fabricante de coches. En e l negocio de las líneas aéreas: la fusión Iberia-British Airways.

Integración vertical

Crecim iento a través de adquisición o fusión con o tra em presa que se encuentre aguas arriba o aguas debajo d e la cadena de producción del sector. Por ejem plo, u n productor de coches que adquiere una cadena de concesionarios. En el á m b i­ to de las nuevas tecnologías: la adquisición de la em presa española Panoramio por parte de G oogle.

Dlverslfícación

Entrada en un m ercado (sector) totalmente distinto al m ercado tradicional de la em presa. Puede producirse a través de la introducción de nuevos productos o servicios o a través de la com pra de em presas que y a operan e n sectores diferen­ tes. Ejemplo: la adquisición de Swissport (servicios aeroportuarios) por parte de la em presa constructora española Ferrovial.

Intensificación

Increm ento de las ventas dentro del producto-mercado actual a través de m ejo­ ras e n e l producto, servicio o a través de acciones de m arketing. Ejemplo: em presa española de distribución m inorista Mercadona.

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

CASOS Caso propuesto 41 TAMPTA es una em presa auxiliar del sector d el autom óvil d e origen español y con plantas en Europa, Latinoamérica, EE. UU., India y varios países del Sureste Asiático. Tradicionalmente, TAMPTA se h a centrado en la producción de elem entos accesorios para la industria del auto­ móvil, com o estructuras d e acero para asientos, parachoques, salpicaderos, com ponentes de carrocería (capós, techos, aletas, etc.), ejes traseros y brazos de suspensión. TAMPTA se creó en 1995 con una planta sustentada en la producción de asientos para autom óviles. En 1998 fun­ d a su prim era planta de carrocería en España. Entre 1999 y 2001 consigue establecer 27 plan­ tas d e producción (siem pre dentro d e su ám bito de acción de elem entos accesorios d el sector del autom óvil) en todo el mundo, incluyendo y a países com o México, Reino Unido o la R epú­ blica Checa. El año 2 0 0 2 es im portante para la compañía ya que adquiere dos em presas loca­ les en EE. UU. y en Polonia. Además, e l presidente del Consejo d e Adm inistración y fundador d e la firma, Antonio Cepeda, decide crear una filial, TAMPTA R+D, con la intención de im pul­ sar la I+D+i en el grupo. En 2 0 0 7 , TAMPTA ya se había introducido en dos de los m ercados em ergentes más im portantes (India, Brasil y Turquía) y había im plantado sucursales de TAM P­ TA R+D en 13 países en los que desarrollaba actividad productiva. L a irrupción en los m erca­ dos em ergentes se produce gracias a un acuerdo con e l gigante d el acero A rcelor Mittral. Este acuerdo permite que TAMPTA pueda destinar 1 .5 0 0 millones de euros anuales para financiar e l crecim iento en m ercados em ergentes como productora de accesorios d e acero para autom ó­ viles. En 2 0 1 0 , la empresa, ahora denom inada Grupo TAMPTA, se im planta en R usia m edian­ te la adquisición en este país de 12 nuevas plantas gracias a la compra de la em presa rusa KAZAUTO. TAMPTA tenía, a mediados d e 2010, unas cuotas de m ercado en algunos produc­ tos que superaban el 3 0 % en España y en algunos países em ergentes en los que se estaba ins­ talando. La cuota de m ercado estaba creciendo d e m anera especialm ente rápida en m ercados com o Brasil y Turquía. A pesar d e esta historia de crecimiento, TAMPTA se enfrenta a partir de 2 0 0 8 a una situa­ ción d e estancam iento e incluso descenso d e las ventas y de los pedidos en e l mercado matriz, e l español. La crisis d e 2 0 0 8 provocó una dism inución brusca del dinam ism o d el sector del autom óvil en toda Europa; la mayor parte d e las em presas autom ovilísticas con plantas en España presentaron expedientes de regulación d e em pleo a partir de 2 0 0 9 y algunas de ellas tuvieron que cerrar. La situación de profunda crisis en España, con una reducción del PIB en 2 0 0 9 del 3 ,6 % y un crecimiento del 0 ,2 % en 2 0 1 0 , hicieron que la dirección de la com ­ pañía, encabezada por Antonio Cepeda, se planteara el rediseño de la estrategia en las siete plantas que el grupo m antiene en España. Para hacer frente a esta reform ulación estra­ tégica, Antonio Cepeda nom bró a Iñaki A rbirengoirri je fe del Com ité d e Rediseño Estratégi­ co, formado adem ás por otros seis directivos de diversas áreas y plantas de la compañía. Los trabajos d e Arbirengoirri y su equipo finalizaron en marzo de 2011 con las siguientes conclu­ siones: a) Las expectativas de crecimiento del sector automovilístico en España no son positivas para los próximos cinco años. No se espera un crecimiento relevante de la demanda de producción de coches fabricados en España hasta la plena implantación de los modelos eléctricos (no antes de 2016). b) En el mercado español, el precio será la variable fundamental que permita mantener la actual cartera de clientes.

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c) TAMPTA se verá obligada a cerrar al menos tres plantas con costes superiores a la media si no se encuentran vías para reorientar la producción. d ) Es necesario entrar en nuevos sectores con mayores perspectivas de crecimiento, sin aban­ donar la experiencia acumulada en la producción de estructuras de acero. e) Es necesario aprovechar las sinergias que pueden aparecer con sectores nuevos para la empresa, pero que pueden consumir productos (estructuras de acero) similares a los que TAMPTA produce en la actualidad. La industria de las energías renovables y, especialmen­ te, la solar (fotovoltaica y sobre todo term osolar) están creciendo. En esta industria hay una presencia internacional de empresas españolas que demandan estructuras-soporte de acero similares a las estructuras que tradicionalmente ha producido TAMPTA para e l sector del automóvil. f) La experiencia previa en la producción de estructuras de acero, en un mercado tan compe­ titivo como el del automóvil, permitirá que nuestro producto sea competitivo en términos de precio y calidad mínima garantizada. Antonio Cepeda, tras leer el informe de reorientación estratégica de Arbirengoirri, fijó para comienzos de abril de 2011 una reunión de su Consejo d e Administración de la que tendrá que salir la nueva carta estratégica del grupo en España para los próximos tres años.

Cuestiones 1. Elabore la matriz producto-mercado que define el negocio tradicional de TAMPTA en térm i­ nos de función-tecnología-cliente. 2. ¿E xisten diferencias en térm inos d e estrategia corporativa, de negocio o funcional en TAMPTA? 3. ¿H ubiera sido conveniente que Aribengoirri adjuntara una matriz DAFO a su inform e? ¿Cuál sería su contenido? 4. ¿E n qué situación de la matriz crecimiento-participación se encuentra el negocio de TAMPTA en países emergentes como India o Brasil? ¿Y en España? 5. ¿Q ué estrategia genérica está llevando a cabo TAMPTA? 6. ¿Q ué estrategia de crecimiento pretende imple mentar TAMPTA en España? ¿Q ué estrategia de crecimiento ha implementado en países emergentes?

Resolución propuesta 1. En la Figura 4 .5 se m uestra la evolución estratégica de la compañía. Antes d e 2 0 1 0 la em pre­ sa m antiene una estrategia global hom ogénea centrada en la producción de elem entos de acero accesorios para fabricantes d e autom óviles, localizados en diversas áreas geográficas del mundo. En térm inos de la m atriz producto-mercado, TAMPTA utiliza una tecnología basada en las transform aciones metálicas sobre matrices para acero (T I) destinada a em pre­ sas manufactureras del sector del autom óvil (C l) con la intención de producir elem entos de alta resistencia y bajo coste relativo no motrices (F l). Después del cambio, la tecnología seguiría siendo básicamente la misma, pero se produce una redefinición profunda del grupo d e clientes objetivo y de la función por desarrollar. Los nuevos clientes serán empresas fabricantes de estructuras para la producción de energía term osolar y fotovoltaica. La fun­ ción tam bién se m odificará aunque no de manera tan brusca como los clientes, ya que el principal objetivo seguirá siendo producir estructuras metálicas para soporte del producto, en este caso placas y condensadores para ser utilizados en la producción de energía solar (term osolar y fotovoltaica).

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Figura 4.5 R epresentaci6n gráfica d e lo s cam bios estratégicos en TAMPTA

2. Con la información suministrada, no existen motivos para pensar que TAMPTA tuviera estra­ tegias distintas antes de 2 0 1 0 desde los puntos de vista corporativo, de negocio o funcionales. Hasta esta fecha la estrategia global intemacionalmente coincidía también con la corporativa, mientras que las estrategias funcionales parecen alineadas con la estrategia global-corporativa. Es a partir de 2010 cuando pudieron aparecer estrategias diferenciadas atendiendo a la situa­ ción de la empresa en el mercado doméstico. En este caso, la diferenciación de estrategia tie­ ne una base geográfica más que funcional. En cuanto a la diferenciación de estrategias por negocios, hasta 2010 la empresa actuaba en un negocio único que replicaba en todas las áreas geográficas. Es a partir de 2010 cuando se atisbaron cambios en la forma de concebir la estra­ tegia en España con respecto al resto de los países en los que actuaba. 3. Sí, una matriz DAFO hubiera servido para poner de manifiesto cuáles son los principales aspectos del entorno interno y externo de la organización que deben ser tenidos en cuenta durante la elaboración e implementación de la nueva estrategia. A partir del análisis DAFO, podemos concluir que existe un importante número de fortalezas internas que aconsejan el cambio de la estrategia como forma de aceptar las sinergias tecnológicas y funcionales que pueden surgir (véase Figura 4.6). 4. En países emergentes, como Turquía o Brasil, la cuota de mercado de TAMPTA ha subido de manera m uy rápida en los últimos meses. S e trata de mercados m uy dinámicos, con unas expectativas de crecimiento muy altas debido a que están registrando un incremento de las ventas en el sector del automóvil superiores al 10% de tasa interanual. En estos casos, podría-

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Figura 4 .6 A n á b b DAFO, estrategia d e TAWTA

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0

• R e d u c c ió n d e a y u d a s p ú b lic a s a l a e n e r g ía fotovoltalca. • C o m p e te n c ia s e n p r e d o s d e p a ís e s e m e rg e n te s .

• C recim ien to d e l s e c to r e n E s p a ñ a y e n e l r e s to d e l m undo. • C re c ie n te p re o c u p a c ió n d e los g o b ie rn o s y c o rp o ra c io n e s p o r l a s e n e rg ía s lim pias.

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• R e s is te n c ia al c a m b io d e l D e p a rta m e n to d e I+D y M arketing.

• Am plia e x p e rie n c ia e n tec n o lo g ía y e n fun cio n es. • E c o n o m ía s d e e s c a la . • C o s te s un itario s reducidos. • S in e rg ia s e n I+D y e n re d e s d e distribución.

mos considerar los negocios d e la em presa instalados en estos países como «estrella». Algunas incógnitas se plantean no obstante en países como India o Rusia, en los que la cuota de mer­ cado no ha crecido tan rápidamente y en los que, o bien existe una mayor competencia de otras empresas multinacionales (especialmente en India), o bien hay mayores incertidumbres rela­ cionadas con el marco regulatorio y sociopolítico (Rusia). En España, el crecimiento del mer­ cado es negativo, aunque la cuota de mercado sigue siendo alta. En esta situación, TAMPTA podría calificarse de «vaca», aunque con riesgo de convertirse en «perro» si la cuota d e mer­ cado desciende. 5. El producto-m ercado de accesorios d e acero para el sector del autom óvil es m uy sensible a los costes, especialm ente en mercados maduros, com o es el caso de la autom oción europea. L a inversión en I+D de TAMPTA es considerable, aunque está enfocada principalm ente al desarrollo incremental de medios de producción, de diseños d e productos y de procesos más eficientes. Esta inversión en I+D está orientada tam bién a que los productos de la em presa cum plan los estándares d e calidad exigidos por los clientes y por la normativa pública (m uy exigentes en am bos casos), sin que exista un im pacto en costes excesivam en­ te alto. En los últim os tiem pos, especialm ente en Europa, TAMPTA está especialm ente pre­ ocupada por la eficiencia y está tratando de aprovechar las sinergias internacionales, así como sus econom ías de escala, para sacar al mercado productos más baratos m anteniendo los estándares de calidad. Por tanto, la em presa es propulsora de una estrategia d e lideraz­ go en costes. 6. A partir de 2010 la empresa se está planteando, de manera implícita, desarrollar una estrategia de crecimiento fundamentada en la diversificación con base en nuevas funciones y clientes pero con tecnología ya en uso (soportes de acero para estructuras productoras de energías renovables). Al margen de la estrategia de diversificación como vía para e l crecimiento, TAMPTA seguirá utilizando la estrategia genérica de liderazgo en costes para afianzar y con­ seguir nuevos mercados.

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

C aso p ro p u esto 4 2 Federal Mogul1 (FM ) es una empresa norteamericana líder en la producción mundial de productos y componentes para la automoción, incluidos los elementos de los motores (pistones, cilindros, siste­ mas de ignición), sistemas de fricción (frenos), iluminación, limpiaparabrisas, sellado, etc. Fundada en 1899, Federal Mogul creció paulatinamente hasta convertirse en uno de los principales actores del mercado de accesorios en Europa y en EE. UU. Sin embargo, en la década de los noventa del si­ glo xx, decidió «comerse» a un pez más gordo que, además, estaba enfermo. La estrategia que pre­ tendía implementaren aquella época FM pasaba por la adquisición de la empresa británica TNN, una compañía de mayor tamaño que FM y que, además, aportó un problema posterior acarreado por una serie de demandas contra TNN derivadas de la utilización de amianto y de sus efectos negativos sobre la salud de trabajadores y clientes. Las auditorías previas a la compra no evaluaron bien los riesgos y en 2001 FM alcanzó una deuda, debido a juicios de los afectados por el amianto de TNN, de casi 11.000 millones de dólares. A partir de ese momento la compañía se acogió al Capítulo 11 de la Ley de Bancarrotas estadounidense que regula el concurso de acreedores. En 2005, FM contrata a José María Alapont, un valenciano con amplia experiencia en la dirección de empresas de primer nivel en EE. UU. En palabras de Alapont, en esos momentos el desánimo del equipo directivo y de la plantilla era notable: «Me acuerdo muy bien de la primera reunión que man­ tuve con mis colaboradores en la empresa, era marzo de 2005 y acababa de llegar, pero tenía claro lo que había que hacer con la compañía. La primera pregunta que me hicieron todos es qué pasaba con eso del Capítulo 11». Una de las principales características de esta norma, que es similar al concurso de acreedores español, es que garantiza que la empresa pueda seguir con sus operaciones mientras se arreglan sus estados financieros. Alapont y sus colaboradores decidieron aprovechar a fondo esta oportunidad. «En realidad, FM nunca dejó de dar beneficio, el problema estaba en la deuda acumula­ da por los juicios, para lo cual debíamos arriesgar por un crecimiento fuerte en mercados con mayor potencial que el europeo o el norteamericano». Esta decisión coincidió con un nuevo nubarrón en el horizonte, la gran recesión de 2008, que obligó a la empresa a realizar una reestructuración de las plan­ tas en Europa y EE.UU., donde se despidió al 22% de la plantilla. Sin embargo, FM apostó por un cre­ cimiento en países en vías de desarrollo donde alcanzó en 2010 un 30% de la capacidad productiva y un 17% de las ventas. Un 60% de la producción de 2010 procedió de fuera de EE. UU., el mercado doméstico de FM y, solo en China, tenían 11 centros productivos. La crisis ha supuesto una reducción de plantilla, pero también la oportunidad de culminar una estrategia de globalización. Mientras que otros competidores como Lear o Visteon se veían obligados a declararse en concurso de acreedores o a fusionarse para sobrevivir, el grupo presidido por Alapont solo estuvo en números rojos en el primer trimestre de 2009: «Siempre he creído en China como una oportunidad y no como una amenaza. Las empresas occidentales pueden competir allí, pero tienen que apostar de verdad, llevando las últimas tecnologías», afirma Alapont.

Cuestiones 1. Explique los posibles errores del proceso de elaboración de la estrategia que dieron lugar a la difícil situación de FM tras la adquisición de TNN. 2. ¿Q ué estrategia de crecimiento ha implementado FM ? 3. ¿Cuáles son los elementos del análisis del entorno que facilitaron el cambio estratégico pro­ movido por Alapont? 4. ¿H a existido algún cambio en la matriz producto-mercado de FM ?

1 Elaboración propia a partir de Cagliani (2010).

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La estrate g ia em p resarial

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Caso propuesto 4 3 Embraer es una empresa brasileña dedicada a la producción y venta de aeronaves, tanto para el transporte d e mercancías como de viajeros. La empresa, con base en la ciudad de Sáo José dos Campos, estuvo a punto de desaparecer debido a una grave crisis a principios de los años noventa del siglo xx. Esta situación crítica hizo que la em presa se replanteara su filosofía de negocio. En 1995, y tras su privatización en 1994, había conseguido situarse como una de las empresas líderes en la producción y venta d e je ts de mediano tamaño. Una de las bases del crecimiento tuvo que ver con la adopción de la filosofía Lean en todas sus plantas, así como con el aprovechamiento d e las ventajas que le otorgaba su amplia experiencia en la producción de aparatos militares, que tenían como destino los ejércitos de los países no alineados (como India y China). En la segunda mitad de la década de los noventa, Embraer comenzó a llevar a cabo el reverse outsourcing o subcontratación inversa, que estriba en quedarse con e l trabajo de alto valor añadido consistente en el diseño y en el montaje, y extem alizar algunos componentes complejos a empresas líderes en tec­ nología de países ricos, como era el caso de General Electric. También introdujo la práctica de «reparto del riesgo» mediante la que proveedores y clientes adelantaban parte de los recursos financieros necesarios para iniciar la producción. En julio de 1999 Embraer anunció el desarrollo de una nueva línea de aviones, los Embraer E-Jets, decisión que permitió a la empresa crecer en el mercado de las aeronaves comerciales de entre 70 y 110 plazas. Embraer también buscó el cre­ cimiento en el mercado de los aviones ejecutivos con varios modelos d e diversos tamaños. El crecimiento sostenido de la economía brasileña a partir de 2003, junto con el incremento de los pedidos provenientes de países en vías de desarrollo y emergentes, hizo que la empresa se convir­ tiera en e l segundo exportador de Brasil a partir de 2002, solo por detrás de Petrobras. La empre­ sa sigue manteniendo actualmente sus tres negocios principales: aviones comerciales, aviones de pequeño tamaño para ejecutivos y sistemas d e defensa. A pesar de la crisis global y del descenso en los pedidos registrados en los países desarrollados de aviones de gam a alta (los principales con­ sumidores d e este tipo de productos), Embraer confía en que el futuro depara grandes tiempos para la compañía. En palabras de su directivo, Federico Fleury Curado: «Hace un año las cosas estaban mejor, pero nosotros no nos arrepentimos de nada. Estoy convencido de que estam os en el camino correcto y, por supuesto, no pienso que el mercado de aviones ejecutivos vaya a desaparecer. Pue­ de reducirse, puede tener menos participantes, pero nosotros creemos que podemos ser uno de esos participantes. Algunos creen que nuestras inversiones en el mercado de los je ts significan que estamos cambiando nuestras prioridades. En realidad no lo estamos haciendo; estamos intentando abrir oportunidades de crecimiento. En el mercado d e la aviación comercial, Boeing y Airbus están asentados justo encima d e nosotros y de nuestra gam a de productos. A menos que haya un cambio tecnológico que mejore significativamente los aviones en términos de consumo de ftiel o emisio­ nes, lanzar una estrategia del “yo tam bién” puede ser un auténtico suicidio».

Cuestiones 1. ¿C uál es la estrategia de dominio d e mercado de Embraer en el negocio de aviones comercia­ les? ¿Cuáles son las razones que han inducido a la empresa a tom ar esta decisión estratégica? 2. Construya una matriz DAFO estratégica del negocio de los je ts ejecutivos para Embraer. 3. ¿E l reverse outsourcingáe Embraer sería una estrategia o una política? ¿A qué estrategia gené­ rica responde el reverse outsourcing} 4. ¿Q ué estrategias d e crecimiento ha utilizado Embraer en sus tres negocios principales?

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

il

M étodos d e apoyo a la tom a d e derisácnes Las actividades principales de los directivos empresariales están unidas a la tom a de decisiones. En este capítulo recogemos algunos métodos ampliamente utilizados como elemento de apoyo para la tom a de decisiones. Dependiendo de la información existente sobre el comportamiento futuro de determinadas varia­ bles o factores y de las situaciones que se pueden dar, podemos clasificar las decisiones en tres grupos diferenciados: 1. Decisiones bajo condiciones de certeza. Se producen cuando son conocidos los factores más importantes asociados a la decisión que hay que tomar y se pueden evaluar, de forma objetiva, en diferentes situaciones. Cuando esto ocurre, es aplicable el método de los factores pondera­ dos como elem ento de apoyo a la tom a de decisiones. 2. Decisiones bajo condiciones de riesgo. Se producen cuando las situaciones no son controla­ bles (estas situaciones son denominadas estados de la naturaleza), pero sí se conoce la pro­ babilidad de ocurrencia de cada una de las diferentes situaciones. Para la tom a de este tipo de decisiones es especialm ente aplicable, com o elem ento de apoyo, la técnica d e los árb o les 3.

de decisión. Decisiones bajo ambiente d e incertidumbre. S e trata de decisiones en entornos en los que no se tiene información de cómo será el comportamiento de los diferentes estados posibles de la na­ turaleza. En este caso existen diferentes criterios que pueden ser aplicados como elemento de apoyo para la tom a d e la decisión más acertada y que son denominados criterio s de decisión en am biente de incertidum bre.

A continuación mostramos cada uno de estos métodos de apoyo para la toma de decisiones.

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

5.1.1 M étodo de la s factoresponderados conto técnica de tom a En cualquier tom a de decisión intervienen un gran número de factores. Si podemos determinar qué grupo de factores son los más relevantes en nuestra decisión y cuál es la importancia de cada uno de ellos, la incertidumbre en nuestra decisión será m uy baja. En este tipo de situaciones es aplicable la técnica de los factores ponderados. Esta técnica es m uy utilizada para decidir, por ejemplo, entre varias ofertas realizadas por diferentes proveedores de una empresa. S e trata de una técnica cualitativa apli­ cada en condiciones de certeza o de baja incertidumbre. El método consiste, básicamente, en los siguientes seis pasos: 1. Determinar los factores relevantes en la decisión. 2. Asignar un peso a cada uno de los factores, de forma que dicho peso refleje su importancia relativa en función de los objetivos que persigue la empresa. Los pesos pueden ser porcentajes o no, y no tienen por qué sumar 100. 3. Fijar una escala para valorar los factores en las distintas alternativas de elección u ofertas (por ejemplo, de 1 a 10 puntos o de 1 a 100 puntos). 4. Hacer que los directivos evalúen cada una de las distintas alternativas u ofertas para cada factor, otorgando una puntuación a cada uno de los factores para cada una de las alternativas u ofertas. 5. Multiplicar la puntuación obtenida por los pesos de cada factor y obtener el total (sumando los resultados) para cada una de las alternativas u ofertas. 6. Hacer una recomendación basada en la alternativa que haya obtenido la mayor puntuación. Formalmente el valor final para cada alternativa vendrá dado por la expresión: m

VJ = X P,*FS,

j

[l.n]

Vj = valor total para la alternativa j P. = ponderación para el factor i Fj. = valor para el factor i en la alternativa j m = número d e factores n = número d e alternativas La mejor alternativa se obtendrá del máximo de los valores totales de cada una de las alternativas j (Máx. V ). Esta técnica sencilla se emplea, habitualmente, en las decisiones para seleccionar la oferta más idónea en los concursos realizados en las empresas públicas o privadas para la adquisición de servicios o bie­ nes materiales, por ejemplo, para decidir el proveedor en un concurso sobre adquisición de hardw are, soñw are y servicios asociados a estos para un entorno de actividad crítica. El proceso comienza con la redacción por parte de la empresa de un pliego de condiciones donde se establecen los distintos facto­ res que se evaluarán para cada uno de los proveedores que presenten una oferta. El peso de los factores puede ser establecido en dicho pliego de condiciones, pero, también, es posible que no se haga pú­ blico. Se establece un periodo de tiempo para que cada proveedor presente su oferta e indique en ella cómo se posiciona en cada uno de los factores requeridos. Las ofertas son presentadas en sobres cerra­ dos. Una vez finalizado el plazo de presentación de ofertas, un comité procede a su evaluación, utili­ zándose e l método de los factores ponderados. Aquel proveedor cuya oferta obtenga una mejor puntuación, es considerado como adjudicatario del concurso. Este método también se emplea usual­ mente en decisiones sobre localización.

CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

67

5.1.2 Á iM esd ed ed sién cam> téciricade¿om adedeti§áonesbajoríesgp Los árb oles d e d ecisió n son una técnica basada en la representación gráfica que nos facilita la elección entre varias alternativas posibles en entornos inciertos y aleatorios. Esta técnica es apli­ cable cuando la elección entre varias alternativas conlleva decisiones de tipo secuencial, es decir, una determ inada decisión condiciona a las que le siguen y, a su vez, es condicionada por las que le preceden. Adem ás, ju n to a las distintas alternativas sobre las que es posible elegir, se presentan estados d e la naturaleza o posibles escenarios y en los que influye la evolución d el entorno econó­ m ico y social en que se desarrolla la actividad em presarial. Para estos estados no se tienen certi­ dum bres, sino probabilidades d e sucesos. La técnica consiste en construir un árbol de forma gráfica en el que se recogen los distintos nodos decisionales y los nodos aleatorios que se corres­ ponden con los estados de la naturaleza y las relaciones secuenciales existentes entre los nodos. Un ejemplo de árbol de decisión genérico, lo tenemos en la siguiente figura:

Figura 5.1 Ejemplo d e un ávbol d e d ecisión genérico

o ]

N o d o d e c is io n a l N o h a ce r nada

E s ta d o d e la n a tu ra le z a 4

N o d o a le a t o r io ,aiu ra \e z a

R e s u lt a d o d e la r a m a

s ta d o d e la n a tu ra le ;

n a tu ra le z a

"«'«"atea N o h a ce r nada

A lte rn a tiv a

E s ta d o d e la n a tu ra le z a 4

.E s la d o d e 13 n a tu ia 'e 2 3

Alacio

,

naturaleza 5 * [ N o h a ce r nada

S u b p e rio d o 1 = m años__________^

^

E s ta d o d e la n a tu ra le z a 4

S u b p e rio d o 2 = n a ñ o s

H o riz o n te te m p o ra l: (m + n) años Fuente: Elaboración propia.

Rj

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Los pasos que hay que seguir, de forma genérica, para la utilización de esta técnica son: 1. D eterm inación del horizonte tem poraly construcción d el árbol: en el caso del ejemplo recogi­ do en la figura anterior, tenemos un horizonte de (m + n) años dividido en dos subperiodos (m y n). La primera decisión debe tomarse en el instante inicial (nodo decisional 1), eligiendo entre dos alternativas distintas. Hecho esto nos encontraremos en un contexto aleatorio, que puede dar lugar a varios estados d e la naturaleza o diferentes formas que puede presentar el mundo externo de forma independiente al individuo que toma la decisión y que supondremos mutuamente excluyentes (solo se puede dar uno de los distintos estados de la naturaleza). En el ejemplo, los distintos estados de la naturaleza parten de los nodos aleatorios a y b. Tras estos estados de la naturaleza, pasados m años, habrá que tomar una nueva decisión que estará influida tanto por las decisiones anteriores, como por los estados de la naturaleza que se hayan presentado (componente aleatoria). Por ejemplo, si se elige la alternativa 1 y se presenta el estado 2, nos situaremos en el nodo decisional 3, en el que habrá que elegir entre las alternativas 3 y 3 ’. Al cabo de n años, en función del estado de la naturaleza que se presente, cada nueva posible deci­ sión nos conducirá a un resultado concreto, por lo que pasamos a las siguientes fases. 2. A signación de probabilidades a lo s distintos estados de la naturaleza: esta fase será tanto más difícil cuanto más incierto sea el contexto del caso planteado. Para cada nodo aleatorio, al estar consi­ derando un conjunto de estados de la naturaleza excluyentes mutuamente, la sum a de las probabilida­ des de las ramas de ese nodo concreto deberá ser la unidad. 3. Valoración de lo s resultados de cada ram a: cada una de las ramas del árbol debe tener asigna­ do un resultado que puede corresponderse con un valor monetario o de utilidad. 4. D eterm inación de la decisión óptim a: se trata de hacer una valoración de las distintas alterna­ tivas. Esta valoración se realiza calculando el llamado valor de posición de cada uno de los nodos del árbol en sentido inverso al tiempo, es decir, partiendo de los resultados de cada rama y llegando hasta el nodo decisional de origen. En el caso de un nodo aleatorio, e l valor del nodo vendrá dado por el valor medio esperado (VE), de los resultados de las ramas que salen de cada nodo (R i) teniendo en cuenta sus respectivas probabi­ lidades P (estado d e la naturaleza J ). Así, para el nodo aleatorio t/del ejemplo, tendríamos: Valor esperado del nodo d (VEd) = Rb x P (EN 4 ) + Re x P (EN 5) Con respecto a los nodos decisionales, su valor será el mejor de entre las diferentes ramas que salen d e él, que podrá ser el máximo (por ejemplo: utilizando como criterio el beneficio) o el mínimo (por ejemplo: utilizando como criterio los costes). Suponiendo la primera posibilidad, el valor del nodo decisional 3 sería: V E 3 = Máx. (VEd, VEe) Aplicando este criterio se obtiene la mejor decisión en el punto de inicio de árbol.

S.1.3 C riterios de decisión en am biente de ineertitkmÉwe En situaciones de incertidumbre, esto es, cuando no disponemos de información acerca del comporta­ miento futuro de las variables relacionadas con la toma de decisiones (o estados de la naturaleza), podemos encontrar cinco técnicas de apoyo a la tom a de decisiones empresariales: a ) C riterio deL apiace: consiste en, frente a la ignorancia de las probabilidades d e ocurrencia de cada estado de la naturaleza, asignar a cada uno de ellos la misma probabilidad, eligiendo aque­ lla alternativa que ofrece un valor esperado más alto.

CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

©9

b) G riterío optim ista: consiste en elegir la alternativa que ofrezca un resultado más favorable en el mejor de los casos. c) G riterío po m irn ta o d e W rkt e l que tom a la decisión piensa que, una vez seleccionada una alternativa, se va a presentar el estado de la naturaleza más desfavorable. Según este criterio, el que tom a la decisión elegirá la alternativa que proporcione una retribución más alta de entre las situaciones menos favorables. d ) G riterío d e H u n d o : se basa en la definición de un coeficiente de optimismo ( ), comprendi­ do entre 0 y 1, de que ocurra el desenlace positivo, y un coeficiente de pesimismo (1 - ). El coeficiente de optimismo muestra el estado del sujeto que decide frente a l horizonte económi­ co. Según este criterio, al sujeto solo le interesan los valores extremos de cada alternativa, así, el valor máximo se multiplica por y el mínimo por 1 - .E l valor de cada alternativa será la suma de estos productos, eligiendo la que ofrece un importe mayor. Como puede observarse, cuando el coeficiente de optimismo vale 1 nos encontramos ante el criterio optimista, en tanto que vale cero se trata del criterio pesimista. e ) G riteríodeSavagez es e l que siguen quienes tienen aversión a arrepentirse por cometer un error en su elección. Según este criterio, debe elegirse la alternativa que minimice los pesares más altos de cada opción. Entendiendo por pesar el coste de oportunidad que se obtendría como consecuencia de no elegir la decisión más adecuada dado un estado de la naturaleza determ i­ nado. En este caso, e l que toma la decisión presupone que, sea cual sea la situación que ocurra, elegirá siempre la peor opción, por tanto, tomará aquella decisión que minimice el coste de oportunidad (o el pesar) de entre todos los pesares más altos d e las diferentes opciones.

7 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

E JE R C IC IO S E jm ¡d o 5 .l La A dm inistración d e Justicia ha abierto un concurso público para la adquisición de un sistem a de grabación d e juicios, de forma que cada sesión pueda ser grabada en soporte digital que recoja tan­ to audio com o vídeo. Para ello es necesario adquirir, para cada sala de celebración de juicios, un sistem a d e cámaras y m icrófonos conectados a un ordenador personal. A sim ism o, se necesita adquirir un servidor potente, un sistem a d e alm acenam iento masivo de discos duros y un sistem a d e cableado de red estructurado. El servidor poseerá un grabador d e DVD que perm itirá en cual­ quier momento grabar una determ inada sesión previam ente alm acenada en e l sistema. El hardw a­ re necesario se com pleta con la im plementación de una aplicación personalizada que controle todo el sistem a. Esta herramienta debe permitir a los jueces y abogados disponer en cualquier m om en­ to d e las declaraciones realizadas en la sala de juicios. Para la adquisición de dicho sistem a se han considerado los factores que se indican en la tabla adjunta. Tres em presas del sector de las TIC han presentado ofertas. Un comité formado por m iem bros del Departam ento d e Inform ática ha valora­ do cada una de ellas, dando una puntuación d e entre 1 y 100 para el posicionam iento d e cada em presa en cada uno de los factores. Dicha puntuación y el peso d e cada factor tam bién se adjun­ ta en la tabla. S e pide saber: ¿Q ué decisión sobre las alternativas de oferta es la más adecuada? T aU a&l Puntuarkki sobre 1 0 0 PESO

OFERTA 1 RELCOM

OFERTA 2 CLS

OFERTA 3 1NFO-RED

Precio

0,15

80

70

75

Años de garantía

0,10

90

90

90

Plazo de entrega del hardware

0,05

65

70

50

Plazo de entrega de la aplicación

0,15

90

80

85

Help Desk del soporte 7 x 2 4

0,25

100

100

80

Cobertura del servicio técnico

0,20

70

90

100

Administración remota

0,10

90

90

70

FACTOR

Total

1

Solución El problem a es un caso típico de factores ponderados. A partir de la ponderación de cada factor y d e la puntuación asignada a cada caso, es posible obtener la siguiente tabla d e valores pon­ derados:

CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

71

T aM a&2 Valores ponderados OFERTA 1 RELCOM

OFERTA 2 CLS

OFERTA 3 INFO RED

Precio

12

10,5

11,25

Años de garantía

9

9

9

Plazo de entrega del hardware

3,25

3,5

2,5

Plazo de entrega de la aplicación

13,5

12

12,75

Help Desk del soporte 7 x 2 4

25

25

20

Cobertura del servicio técnico

14

18

20

Administración remota

9

9

7

85,75

87

82,5

FACTOR

Total

Se tomará la decisión de adquirir equipos de la marca CLS por ser la oferta que mayor puntuación ha recibido en los valores ponderados.

E Je m d o ^Z SanfranCisco Systems es una empresa ubicada en Silicon Valley que está especializada en la fabrica­ ción de electrónica de red para la interconexión de sistemas. Dada la alta dem anda que están teniendo sus productos en Europa, SanfranCisco Systems ha decidido abrir una nueva planta de fabricación en este continente. La em presa ha seleccionado seis factores relevantes en la decisión y les ha dado un pe­ so entre 1 y 5 según la siguiente tabla: TaMa5k3 N.°

FACTOR

PESO

1

Existencia y capacidad del puerto de mar

5

2

Disponibilidad de energía y coste

3

3

Actitud y coste de la mano de obra

4

4

Existencia de aeropuerto con tráfico internacional

2

5

Proveedores tecnológicos en la zona

2

6

Incentivos regionales a la localización

3

La dirección se plantea tres localizaciones posibles: Ámsterdam, Dublín y Málaga. La dirección ha evaluado cada una de las localizaciones y les ha dado un valor entre 1 y 100 en cada uno de los facto­ res. Estos valores quedan recogidos en la siguiente tabla:

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Tabla 5,4 VALORES SOBRE 100 FACTOR

PESO

ÁMSTERDAM

DUBLtN

MÁLAGA

1

5

100

80

80

2

3

80

70

100

3

4

30

60

70

4

2

90

80

90

5

2

90

60

80

6

3

50

60

90

Se pide saber: ¿Q ué decisión tom aría con respecto a la localización de la nueva planta?

Solución Teniendo en cuenta e l peso de cada factor y la puntuación que se le asigna a cada alternativa de loca­ lización en cada uno de los factores, podemos obtener una nueva tabla d e valores ponderados, multi­ plicando el peso por la puntuación obtenida. La alternativa que mayor puntuación total obtenga será la que se corresponda con la decisión de localización más adecuada. TaM a5i5 VALORES PONDERADOS PESO

ÁMSTERDAM

DUBLÍN

MÁLAGA

Existencia y capacidad del puerto de mar

5

500

400

400

Disponibilidad de energía y coste

3

240

210

300

Actitud y coste de la mano de obra

4

120

240

280

Existencia de aeropuerto internacional

2

180

160

180

Proveedores tecnológicos en la zona

2

180

120

160

Incentivos regionales a la localización

3

150

180

270

1.370

1.310

1.500

FACTOR

La mejor decisión con respecto a la localización se corresponde con Málaga.

CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

73

£Jferaáo& 3 Suministros Informáticos Linares, S. A. es una compañía que fabrica servidores económicos para activi­ dad crítica. Para ello compran los componentes a un fabricante de Taiwán y los ensamblan en sus insta­ laciones. Ante la gran dem anda que experimentan sus productos están pensando en construir una planta de ensamblaje. Sus principales alternativas son: 1) construir una planta pequeña; 2) construir una plan­ ta mediana; 3) construir una planta grande, o 4) no hacer nada. La nueva instalación produciría un nuevo tipo de servidor con dos procesadores de cuatro núcleos cada uno, especialmente dirigido al seg­ mento empresarial. Si se construye la planta grande y existe un mercado favorable, se podría obtener un beneficio de 1.000.000 u. m. Un mercado desfavorable supondría unas pérdidas de 900.000 u. m. Si se construye una planta mediana y el mercado fuera favorable, el beneficio que se obtendría sería de 600.000 u. m., y en el caso de mercado desfavorable, la pérdida sería de 100.000 u. m. Finalmente, s i la elección es una planta pequeña, en caso de mercado favorable, el beneficio sería de 400.000 u. m. y en caso de mercado desfavorable, se darían unas pérdidas de solo 50.000 u. m. Obviamente, siempre exis­ te la posibilidad de no hacer nada. Estudios de mercado recientes indican que hay una probabilidad de 0,4 de que el mercado sea favorable, lo que significa que la probabilidad de que el mercado sea desfa­ vorable es del 0,6. Con esta información, y como director de producción de la compañía que es usted, se pide: Seleccione la alternativa que dé el mayor valor monetario esperado y asesore a su director general.

Solución L as alternativas y estados de la naturaleza serán: Alternativa 1: construir una planta pequeña. Alternativa 2: construir una planta mediana. Alternativa 3: construir una planta grande. Alternativa 4: no hacer nada. Estado de la naturaleza 1: mercado favorable con probabilidad de 0,4. Estado de la naturaleza 2: mercado desfavorable con probabilidad 0,6. Por otra parte el enunciado del ejercicio nos da los resultados de cada rama en términos de benefi­ cios obtenidos. Con estos datos podemos realizar e l árbol, asignar las probabilidades a los estados de la naturaleza y calcular los resultados d e cada rama. El árbol de decisión queda recogido en la Figura 5.2. Calculamos los valores de los nodos aleatorios: Va = 0,4 x 4 0 0 .000 + 0,6 x ( - 50.0 0 0 ) = 130.000 u. m. Vb = 0,4 x 6 0 0 .000 + 0,6 x ( - 100.000) = 180.000 u. m. V e = 0,4 x 1.000.000 + 0,6 x ( - 900.000) = -1 4 0 .0 0 0 u. m. Y el valor del nodo decisional: V I = Máx. (Va, Vb, Ve) =M áx. (130.000; 180.000; -1 4 0 .0 0 0 ) = 180.000 = V b favorable es construir una planta mediana.

La decisión más

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Figura 5.2

E jem á o 5.4 Blusens es un fabricante de electrónica de consumo que está analizando la posibilidad de elaborar y comercializar un nuevo reproductor MP3/MP4 de alto diseño y reducido tamaño. Emprender este pro­ yecto requerirá la compra de un sofisticado sistema CAD/CAM/CAE para e l diseño y la fabricación en su sede en Galicia, o la subcontratación de estas actividades a un socio comercial en China. El mer­ cado del producto puede ser favorable o desfavorable. Blusens, por supuesto, tiene la opción de no desarrollar el producto. Con una aceptación favorable del mercado, las ventas serían de 2 5 0 .0 0 0 reproductores vendidos a 100 u. m. la unidad y si la aceptación del mercado no fuese favorable, las ventas serían de 80.000 re­ productores vendidos a 100 u. m. cada uno. El coste del equipo CAD/CAM/CAE es de 500.000 u. m., pero subcontratar e l diseño con la fábrica C hina tiene un coste de tan solo 3 7 5 .000 u. m. Sin em ­ bargo, el coste unitario de fabricación podría estar entre los 50 u. m. por unidad cuando se fabrica con el sistema CAD/CAM/CAE y 30 u. m. la unidad cuando la fabricación se realiza en la fábrica China. La probabilidad de una aceptación favorable del nuevo reproductor es del 40% , mientras que la de tener una aceptación desfavorable es del 60% .

CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

75

Se pide saber: ¿Q ué decisión es la más acertada para Blusens?

Solución Disponemos de dos alternativas diferentes, y según cada alternativa se pueden dar distintos estados de la naturaleza sobre los que conocemos las probabilidades de ocurrencia. Por tanto, se trata de un pro­ blema típico de árboles de decisión. En concreto, existen dos alternativas y dos estados de la naturaleza: Alternativa 1: compra del sistema CAD/CAM/CAE para el diseño y fabricación del MP3/MP4 en Galicia. Alternativa 2: subcontratación del diseño y la fabricación a China. Estado de la naturaleza 1: mercado favorable con probabilidad del 40% . Estado de la naturaleza 2: mercado desfavorable con probabilidad del 60% . Podemos construir el árbol, indicando la asignación de probabilidades a cada estado de la natura­ leza y los resultados asociados a cada rama. En cuanto a los resultados de cada rama tendremos en cuenta el valor del beneficio obtenido en cada una (véase Capítulo 12): Beneficios = Ingresos - Costes totales

B = Q x p - ( Q x C v + CF)

Siendo Q \a cantidad d e unidades vendidas, p el precio de venta de cada unidad, CVlos costes varia­ bles unitarios y C F lo s costes fyos. Teniendo esto en consideración recogemos a continuación el árbol de decisión: Figura 5 .3

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Ahora podemos determinar el valor de los nodos aleatorios: Va = 0,4 x (12.000.000) + 0,6 x (3.500.000) = 6.9 00.00 0 u. m. V b = 0,4 x (17.125.000) + 0,6 x (5.225.000) = 9.9 85.00 0 u. m. Y el mejor valor del nodo decisional 1, es decir, el valor asociado a un mayor beneficio: V 1 = Máx. (Va, Vb) y fabricación en China.

Máx. (6.900.000; 9.985.000) = 9.9 85.00 0 = Vb

Mejor decisión: diseño

E jm id o 5 .5 Como director de operaciones de la empresa LOCALIZA, S. A. debe tomar la decisión sobre expandir su línea de productos de navegadores para automóviles diseñando un nuevo modelo que irá incorporado de forma permanente en los vehículos. Debido al alto crecimiento que experimenta la venta de navegadores, un fabricante de vehículos estaría interesado en incorporarlos de forma permanente en sus modelos, ofre­ ciéndolos como una opción al comprador. Esta decisión conlleva la construcción de una nueva línea de producción. Está seguro de que debe construir la nueva línea, pero se cuestiona la capacidad que esta ha de tener. Una línea de producción grande costaría unos 5.000.000 u. m., mientras que una pequeña cos­ taría unos 3.000.000 u. m. La cuestión está, por tanto, en la demanda que habrá de los nuevos navegado­ res. Después de varias reuniones con el director comercial y con el responsable de la empresa de investigación de mercados, han determinado que, con una probabilidad de 2/3, las ventas serán altas y se podrán vender 300.000 navegadores y con una probabilidad de 1/3 las ventas serán bajas, lo que signi­ ficaría unas ventas de 100.000 navegadores. En ambos casos el precio de venta del navegador será de 60 u. m. Con una línea de producción grande se puede hacer frente a unas ventas altas y conseguir direc­ tamente las 300.000 unidades vendidas. En cambio, con una línea de producción pequeña, puede ampliarla (a un coste de 1.500.000 u. m.), pero solamente se podrían fabricar 200.000 unidades, a causa del tiempo perdido en la ampliación. Otra opción sería no ampliarla, lo que llevaría a una fabricación máxima de 150.000 unidades. Si se opta por la línea de producción pequeña y la demanda es baja, esta se podrá satisfacer sin ningún problema. Por otra parte, con una planta pequeña los costes variables de fabricación de cada unidad serían 35 u. m., mientras que con una planta grande, debido a las econo­ mías de escala, solo tendríamos un coste variable de 20 u. m por navegador. S e pide saber: ¿S e debe disponer de una línea de producción grande o pequeña?

Solución Estados de la naturaleza: Ventas altas con una probabilidad de 2/3. Ventas bajas con una probabilidad de 1/3. Alternativas: Decisión 1: Alternativa la: construir línea grande. Alternativa Ib: construir línea pequeña. Decisión 2: Alternativa 2a: ampliar línea pequeña. Alternativa 2 b: no ampliar línea pequeña.

CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

77

Para calcular el resultado en cada rama tenemos en cuenta el beneficio asociado que obtendremos de la siguiente forma (véase Capítulo 12): Beneficios = Ingresos - Costes totales

B = Q x p - ( Q x C v + CF)

Siendo (pía cantidad d e unidades vendidas, p e í precio de venta de cada unidad, CVlos costes varia­ bles unitarios y C F los costes fijos. El árbol de decisión, con la asignación de probabilidades y los resultados de cada rama, quedará como se recoge en la siguiente figura:

Valor nodo decisional 2: V2 = Máx. (Ampliar, No ampliar) = 750.000 u. m. Valor nodos aleatorios: Va = 2/3 x 7.0 00.00 0 + 1/3 x ( - 1.000.000) = 4.333.333 u. m. Vb = 2/3 x 750.000 + 1/3 x ( - 500.000) = 3 3 3 .333 u. m. Valor nodo decisional 1: V I = Máx. (Va, Vb) = Va

Mejor decisión: construir línea grande.

£ jo tv c » & 6 Un graduado en Ingeniería Telemática, tras finalizar sus estudios, decide volver a su pueblo natal para instalar un negocio en el que poder desarrollar los conocimientos adquiridos. Actualmente se está planteando tres alternativas: instalar un cibercafé (siendo, además, el administrador de red), una tien­ da de telefonía móvil (que incluye un taller de reparaciones) o un videoclub VHS/DVD (con servicios

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

de tratamiento de imagen y sonido). Por otra parte, sabemos que en el pueblo próximamente comenza­ rá a prestar sus servicios algún gran operador de contenidos audiovisuales, una vez que se conozca el resultado del concurso público convocado por el Ayuntamiento. Al concurso se han presentado tres empresas: Super Hilo (especializada en proporcionar acceso a Internet de banda ancha), Canal Luna (cuya principal característica es la programación televisiva) y NONO (que ofrece las mejores tarifas telefónicas). Los beneficios obtenidos por el negocio de nuestro amigo dependerán de qué operador consiga finalmente la exclusiva, reflejándose en la Tabla 5.6 los resultados (en miles de u. m.) de las dis­ tintas alternativas: T aU a& e SUPER HELO

CANAL LUNA

NONO

El: CIBERCAFÉ

30

150

90

E2: TELEFONÍA MÓVIL

80

75

75

E3: VIDEOCLUB

100

45

110

NEGOCIO

S e pide saber: Dado que desconocemos quién será finalmente el operador que preste sus servicios en e l pueblo, utilice los criterios de tom a de decisiones bajo incertidumbre para decidir con qué tipo de negocio se obtendría un mayor beneficio. (Nota: para el criterio de Hurwicz no se debe suponer ningún coefi­ ciente de optimismo).

S olu ción a ) Criterio de Lapiace: El

3 0 + 150 + 90 = 9 Q u m

E2 E3

80 + 7 5 + 7 5 = ? 6 6 3 10 0

+ 4 5 + 1 id _ 3

85

u m

Elegimos E l (máx.{90, 76,6, 85}). b ) Criterio Optimista El

150

E2

80

E3

110

Elegimos E l (máximo de los máximos = máx.{ 150, 80, 110}).

CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

79

c) Criterio pesimista o d e Wald: El

30

E2

50

E3

45

Elegimos E2 (máximo de los mínimos = máx.{30, 50, 45}). d ) Criterio de Hurwicz ( E l = 150 E2 = 80 E3 = 110

+ 3 0 (1 + 75 (1 + 4 5 (1 -

= coeficiente de optimismo, desconocido): ) = 120 ) =5

+ 30

+ 75

) = 65

+ 45

A continuación comparamos las estrategias de dos en dos para ir obteniendo conclusiones par­ ciales. E l frente a E2: 120

+ 30 = 5

+ 75;

= 0 ,3 9

Para valores d e entre 0 y 0 ,3 9 la estrategia más beneficiosa es la E2; para valores entre 0,39 y 1, la estrategia más beneficiosa es la El. E l frente a E3: 120

+ 3 0 = 65

+ 45;

= 0,27

Para valores d e entre 0 y 0 ,2 7 la estrategia más beneficiosa es la E3; para valores entre 0,27 y 1, la estrategia más beneficiosa es la El. E2 frente a E3: 5

+ 75 = 65

+ 45;

= 0 ,5 0

Para valores d e entre 0 y 0 ,5 0 la estrategia más beneficiosa es la E2; para valores entre 0,50 y 1, la estrategia más beneficiosa es la E3. En e l Gráfico 5.1 realizamos una comparación entre las distintas estrategias a partir de la repre­ sentación de su funciones de beneficios. Se observa que debemos elegir la E2 para valores de entre 0 y 0,39, y E l para valores de entre 0,39 y 1.

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Gráfico 5.1

e) Criterio de Savage: Para construir la matriz de pesares, hay que restar cada elemento al valor máximo de la colum­ na (estado de la naturaleza). TaUa 5l7 M atriz de pesares

150-150 = 0

1 1 0 - 9 0 = 20

E2: TELEFONÍA MÓVIL

100 - 80 = 20

1 5 0 - 7 5 = 75

1 1 0 - 7 5 = 35

o— T H

150 - 4 5 = 1 0 5

E3: VIDEOCLUB

o II

100 - 30 = 70

o—H T T— H

El: CIBERCAFÉ

1 o

NONO

T-H T-H

CANAL LUNA

o II s-H T 1 o

SUFER HILO

NEGOCIO

Según este criterio, elegiríamos la opción que minimizara los pesares máximos (señalados en negrita), esto es, el mín.{70, 75, 105} = 7 0 , que corresponde a la opción El. Como conclusión al ejercicio, nos decantaríamos por la opción E l, ya que ha sido la elegida por la mayoría de los criterios.

CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

81

E jm d o & 7 Placanet, S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de tarjetas de red en sistemas pertenecientes a las administraciones públicas, ministerios, corporaciones locales, agencias estatales, etc. Esta empre­ sa nació hace cinco años y, en la actualidad, está estudiando la posibilidad de expandir su mercado a Latinoamérica. Es posible que los gobiernos de los países en los que pretende instalarse obliguen a la em presa a que subcontrate parte o la totalidad de la actividad a otras empresas locales. En este senti­ do, se manejan tres posibilidades: a ) Que los gobiernos locales permitan actuar libremente a Placanet, sin restricciones de ninguna clase. b) Que los gobiernos d e la zona impongan a Placanet que, al menos, el 5 0 % de su actividad que­ de subcontratada a empresas locales. c) Que los gobiernos d e la zona impongan a Placanet que, al menos, el 7 5 % de su actividad que­ de subcontratada a empresas locales. Por otro lado, los directivos de Placanet contemplan para su futura instalación en Latinoamérica dos sistemas de producción alternativos: a ) El sistema , que sería instalado por la empresa Siemenes. b) El sistema , que sería instalado por la empresa Noquia. Suponiendo que la capacidad de producción es idéntica, los costes de explotación del negocio anuales (en miles de u. m .) ligados a las alternativas y situaciones barajadas, son los siguientes: T aU a& 8 DISEÑO PRODUCTIVO

Indicar qué opción, incertidumbre.

LIBERTAD DE ACTUACIÓN

NACIONALIZACIÓN 50%

NACIONALIZACIÓN 75%

80

130

105

75

120

125

o , es la más idónea, a partir de los criterios de tom a de decisiones bajo

S olu ción a)

Criterio de la media aritmética o de Laplace: 80 + 130 + 105 = 105 u. m. 3 75 + 120 + 125 = 106,67 u. m. 3 Elegimos

(m enor coste).

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

b) Criterio optimista: 80 75 Elegimos

(menor coste).

c) Criterio pesimista o d e Wald: 130 125 Elegimos

(menor coste).

d ) Criterio de Hurwicz (necesitamos saber el valor del coeficiente de optimismo: E, = 80

+ 130 ( 1 -

) = - 50

+ 130

E2 = 75

+ 125 ( 1 -

) = - 50

+ 125

Siempre se cumplirá que

< E,, por lo que debemos elegir .

e ) Criterio de Savage: Tabla 5.9 M atriz de pesares ALTERNATIVAS

Elegimos

LIBERTAD DE ACTUACIÓN

NACIONALIZACIÓN 50%

NACIONALIZACIÓN 75%

80 - 75 = 5

1 3 0 - 120 = 10

1 0 5 - 105= 0

75 - 75 = 0

1 2 0 - 1 20= 0

1 2 5 - 105 = 20

(mín.{ 10,20}).

De los cinco criterios, tres se decantan por la opción , por lo que la escogemos como alterna­ tiva más idónea.

E jm id o 5.8 Una empresa dedicada a la realización de sondeos para obras civiles se plantea cuál será el procedi­ miento más adecuado para perforar, entubar y cimentar masas de hormigón a diferentes profundida­ des. Entre los procedimientos se encuentran la rotación en seco, rotación en lodos, rotación con entubación recuperable y pilotes realizados con cuchara y lotes. Los costes de perforación, entubación y cimentación de cada procedimiento dependen del tipo de suelo en el que se realice la obra civil. S e estima que los costes por metro perforado (en unidades monetarias) en los que se incurrirá según el tipo de suelo en el que se proyecte la obra civil son:

CAPITULO 5

In tro d u cció n a la d ire c c ió n d e e m p r e s a s

83

Tabla 5 1 0 M atriz de costes esperados SUELOS ESTABLES

SUELOS CON GRANDES BOLOS

SUELOS INESTABLES

El: rotación en seco

125.000

150.000

145.000

E2: rotación en lodos

130.000

135.000

140.000

E3: rotación con entubación recuperable

145.000

130.000

150.000

E4: pilotes realizados con cuchara y lotes

140.000

145.000

130.000

TIPO DE SUELO

A nte la im posibilidad de pronosticar qué clase de suelo nos encontrarem os, se desea conocer, atendiendo a los distintos criterios d e decisión en situación d e incertidumbre, qué procedim iento sería el más adecuado. (Nota: para el criterio de Hurwicz no se debe suponer ningún coeficiente de optim ism o).

S olu ción a)

Criterio de Laplace: . 125.000 + 150.000 + 145.000 , , n AAn E l. ----------------------------------------- = 140.000 u. m. 3 F 9 . 130.000 + 135.000 + 140.000 . . . nm E ¿. ---------------------------------------- = 135.000 u. m. 3 - o . 145.000 + 130.000 + 150.000 - A, ™ E3. ----------------------------------------- = 141.667 u. m. 3 140.000 + 145.000 + 130.000 1Qfi qqq „ m E4: ----------------------------------------- = 138.333 u. m.

El objetivo es seleccionar aquella estrategia que minimice los costes y, por tanto, elegiríamos la

número 2: Mín. {140.000, 135.000, 141.667, 138.333} = 135.000 u. m. (E stra teg a 2) b ) Criterio optimista: Optaríamos por «el mínimo de los mínimos»: Mín. {125.000, 130.000, 130.000, 130.000} = 125.000 u. m. (E stra teg a 1) c) Criterio pesimista o d e Wald: Optaríamos por «el mínimo de los máximos»: Mín. {150.000, 140.000, 150.000, 145.000} = 140.000 u. m. (E stra teg ia 2)

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

d)

Criterio de Hurwicz: El coste de cada estrategia se obtiene multiplicando el valor optimista (el de menor coste) por el coeficiente d e optimismo y sumándole el resultado de multiplicar el valor pesimista (el de mayor coste) por el coeficiente (1 - ). El: 125.000

+ 150.000 (1 -

) = - 25.000 + 150.000

E2: 130.000

+ 140.000 (1 -

) = - 10.000 + 140.000

E3: 130.000

+ 150.000 (1 -

) = - 20.000 + 150.000

E4: 130.000

+ 145.000 (1 -

) = - 15.000 + 145.000

A continuación comparamos las estrategias por parejas. Recordemos que 0 y 1 y, por tanto, nuestro estudio se centrará en ese intervalo.

toma valores entre

E l frente a E2: - 25.000

+ 150.000 = - 10.000

+ 140.000;

= 0,67

Para valores d e entre 0 y 0,67 la estrategia con menos costes es E2, mientras que para valo­ res de entre 0,67 y 1, la estrategia con menor coste es El. E l frente a E3: - 25 .0 0 0

+ 150.000 = - 2 0 .0 0 0

+ 150.000

La estrategia E 1 supone menos costes sea cual sea el valor adoptado por . E l frente a E4: -2 5 .0 0 0

de

+ 150.000 = - 15.000

+ 145.000;

= 0 ,5 0

Para valores de entre 0 y 0,50 la estrategia con menor coste es E4, mientras que para valores entre 0,50 y 1, la estrategia con menos coste es El. E2 frente a E3: - 10.000

+ 140.000 = - 2 0 . 0 0 0

+ 150.000

La estrategia E2 siempre es la que posee menos coste. E2 frente a E4: - 10.000

+ 140.000 = - 15.000

+ 145.000

La estrategia E2 es siempre la que posee menos costes. E3 frente a E4: - 2 0 .0 0 0

+ 150.000 = - 15.000

La estrategia E4 es siempre la que posee menos costes.

+ 145.000

CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s

85

En el Gráfico 5.2 representamos las funciones de costes de las distintas estrategias, y se obser­ va cómo la estrategia 2 es preferible a cualquier otra cuando el coeficiente de optimismo es infe­ rior a 0,67, siendo la estrategia 1 preferible cuando dicho coeficiente es superior a 0,67.

e ) Criterio de Savage: En el criterio de Savage se utiliza la matriz de pesares o de costes de oportunidad, que se refle­ ja en la Tabla 5.11. T aM a511 M atriz de pesares SUELOS ESTABLES

SUELOS CON GRANDES BOLOS

SUELOS INESTABLES

Rotación en seco

0

20.000

15000

Rotación en lodos

5.000

5.000

10.000

Rotación con entubación recuperable

201000

0

20.000

Pilotes realizados con cuchara y lotes

15 0 0 0

15000

0

ESTRATEGIAS

Como vemos, la estrategia que supone un coste de oportunidad más bajo es la número 2 De los criterios empleados tres se decantan por la rotación en lodos, por lo que será este proce­ dimiento el idóneo para perforar, entubar y cimentar masas de hormigón.

CAPÍTULO 6 PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN LA EMPRESA

6 l1

P laiificack k i en la on p resa Entendemos por planificación al proceso d e definir los objetivos de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlos y diseñar una serie de planes para coordinar la actividades (Robbins y Decenzo, 2002). En el Capítulo 3 se tratan los objetivos empresariales como puntos d e referencia hacia los que enca­ minar los esfuerzos de la organización. Por su parte, el Capítulo 4 presenta la estrategia empresarial como forma de articular los recursos para alcanzar dichos objetivos. En este apartado verem os cómo la estrategia queda formalizada a través del proceso de planificación en una serie de planes d e aplica­ ción práctica. La planificación antecede al resto de funciones directivas (organización, dirección y control). Una vez que se ha clarificado qué objetivos y cómo (plan) se quieren lograr, se está en condiciones de orga­ nizar y dirigir los recursos disponibles, y se posibilita el control. La misma categorización que adm iten los objetivos (desde los más globales a los más concretos) se puede establecer paralelamente para los planes, de m anera que para alcanzar un objetivo corpo­ rativo se implementará un plan estratégico o a largo plazo; para los objetivos intermedios, planes tácticos o a m edio plazo; y para los objetivos de menor alcance y extensión, planes operativos o a corto plazo. Así, medios y fines (planes y objetivos) pueden considerarse como dos caras de una misma mone­ da. De este modo, la empresa descrita, de la cima a la base, es una pirámide de medios, en tanto que en sentido contrario lo es d e objetivos (Cuervo e t al., 2005). Es importante señalar que este doble eje vertebrador constituye un canal de comunicación fundamental dentro de la organización. Así, a través del establecimiento de objetivos, los niveles inferiores conocen qué se espera de ellos desde los nive­ les superiores y, a través del control facilitado por la planificación, los directivos pueden saber cómo están desarrollando su actividad los niveles inferiores. Vemos, pues, que la planificación dentro de las organizaciones se presenta como una condición indispensable para su correcto funcionamiento. Recordando a Séneca: «no hay viento favorable para el que no sabe adónde va».

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Entre las ventajas que aporta la planificación, podemos citar: — Marca una dirección que seguir: cada miembro de la organización tiene claro qué se espera de él y hacia dónde debe enfocar su esfuerzo, incluso en momentos de turbulencia. — Mejora la forma de protegerse contra las amenazas y permite aprovechar las oportunidades, ya que los directivos que planifican y controlan la evolución de dicha planificación deben estar continuamente vigilando el entorno, lo que les posibilita anticiparse a los cambios. — Permite utilizar los recursos disponibles de la manera más eficiente posible, al proporcionar una perspectiva global de qué queremos conseguir, con qué recursos contamos para ello y cómo los vamos a aplicar. — Posibilita el control, ya que proporciona un patrón con el cual detectar si se producen desvia­ ciones y, de este modo, definir acciones para corregirlas. Por supuesto, durante el proceso de planificación se deberán tener en cuenta las características que deben cumplir los objetivos para que sean eficaces, expuestas en el Capítulo 3.

&1.1 Tipas de p b n es Existen varios criterios a la hora de clasificar los planes (Cuervo e t al., 2005): a) Temporalidad • Largo plazo: cuando abarcan un horizonte temporal de 3-5 años. • Medio plazo: con duración aproximada de 1 a 3 años. • Corto plazo: de duración inferior a un año. b) Amplitud del enfoque • Corporativos o estratégicos: que definen las líneas maestras de la organización como un todo. • Tácticos: a nivel de unidad de negocio, detallando los anteriores. • Operativos: a nivel de departamento o individuo, con un nivel mayor de detalle. c) Frecuencia de utilización • Permanentes: utilizados para afrontar situaciones recurrentes. • De uso único: aplicables a una situación particular o a un periodo d e tiempo, tras el cual desa­ parecen o se modifican. Dentro de los planes permanentes podemos encontrar: — Políticas: son directrices generales para la toma de decisiones. Sirven para evitar análisis repe­ titivos y para aplicar criterios uniformes. Admiten cierto grado d e discrecionalidad siempre que se contribuya a los objetivos de la organización. Generalmente emanan de los niveles superio­ res. Algunos ejemplos de políticas podrían ser: utilizar preferentemente proveedores nacionales o emplear únicamente a personas con titulación universitaria. — Procedimientos: son directrices concretas para realizar una determinada acción. Dado que se especifica una secuencia d e acciones, el margen de discrecionalidad es bastante reducido. Ejemplos de esto son los procedimientos establecidos para hacer un pedido a un proveedor o para contratar a un nuevo trabajador.

CAPITULO 6 Planificación y control e n la e m p re sa

89

— Reglas: indican cómo se debe actuar en una situación determinada, no admitiendo interpreta­ ción. Algunas reglas son realizar un nuevo pedido cuando el stock baje de 100 unidades o que el porcentaje de trabajadores con contrato temporal no supere el 2 5 % del total de la plantilla. Por su parte, como planes de uso único encontramos: — Programas: son un conjunto de acciones de estructura más compleja que un procedimiento. Los programas se podrían considerar como una planificación en pequeño, con sus propios objetivos, plazos, recursos y planes. El plan para implantar un sistema de calidad en una empresa o para rea­ lizar el cambio de plataforma tecnológica de una entidad financiera son ejemplos de programas. — Presupuestos: son la traducción numérica d e los resultados esperados, permitiendo un fácil seguimiento. Ejemplos: el presupuesto de gasto para una campaña publicitaria o la previsión de ventas de una tienda recién inaugurada.

6 l1 .2 E tap as d e lp ro ceso d e p ta n ifíc a d ó n El proceso de planificación debe realizarse d e manera secuencial siguiendo una serie d e etapas. Este proceso no es más que una variación del proceso general de tom a de decisiones racional, siendo en es­ te caso el problema por resolver la consecución del objetivo u objetivos establecidos. Las fases que generalmente se reconocen en este proceso son (Koontz y Weihrich, 2009): 1. Establecimiento de los objetivos: se realizará tanto en e l ámbito global de la empresa como para los niveles inferiores. El esfuerzo de todos los miembros de la organización se orientará a la consecución de estas metas. 2. Determinación de las premisas: supone reflexionar sobre las circunstancias en las que se van a tener que desenvolver los planes realizados. Habrá que tener en cuenta tanto e l entorno exter­ no (por ejemplo, la situación del mercado, la actitud de los competidores...) como el interno (estructura organizativa, planes anteriores...). Es importante que todos los directivos que par­ ticipan en la planificación asum an las mismas premisas, ya que así se conseguirá una planifi­ cación coordinada desde el punto de vista corporativo. 3. Determinación d e cursos de acción alternativos: en esta fase se buscan alternativas sobre cómo se podrían alcanzar los objetivos marcados teniendo en cuenta las restricciones encontradas. Lo principal en esta etapa es la creatividad, ya que no siem pre las mejores alternativas son las más evidentes. A veces, la dificultad no se presenta tanto en encontrar alternativas como en selec­ cionar un número d e ellas que pueda ser manejado por la racionalidad limitada del hombre. 4. Evaluación de cursos de acción alternativos: una vez determinadas varias alternativas, habrá que expresarlas en términos cuantitativos para poder evaluarlas. Habrá que considerar sus ven­ tajas e inconvenientes, costes y posibles beneficios, siem pre teniendo presentes los objetivos que se pretenden conseguir. 5. Elección de un curso de acción: en esta fase se elige la mejor alternativa. Nunca se tiene toda la información deseable para tom ar una decisión pero, sin embargo, hay que tomarla. A veces se dan determinadas presiones sobre las decisiones que provocan que la alternativa elegida finalmente no sea la que de manera racional se hubiera escogido. 6. Formulación de los planes derivados: para completar la planificación, normalmente es necesa­ rio elaborar planes complementarios que apoyen al plan principal. Estos planes se realizarán en los niveles inferiores, es decir, en e l ámbito de unidad d e negocio o de departamento, pero en todo caso alineados con el plan estratégico. 7. Presupuestación: supone cuantificar los planes elaborando presupuestos, que servirán para controlar la evolución de la puesta en marcha de los planes.

9 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

El hecho de haber completado el proceso de planificación (haber establecido objetivos, definido la estrategia y especificado los planes) no garantiza por sí mismo, aunque desde luego ayuda, que se vayan a alcanzar las metas de la organización. Se requiere un proceso continuo de feedback que per­ mita evaluar el desarrollo de los planes, detectar posibles desviaciones y, en su caso, tom ar las medi­ das oportunas, que pueden incluir el rehacer alguna de las etapas de la planificación. Todo esto constituye el proceso de control.

(L2 C ontrol m ía e n e r e n El control representa la última etapa del proceso directivo (planificación-organización-dirección-control). Es el encargado de vigilar que las actividades se están haciendo como estaba previsto que se hicieran y, en última instancia, que se están alcanzando los objetivos que se pretendían. Podemos definir, por tanto, el control como un proceso mediante el cual se realiza un seguimiento d e las actividades para comprobar que estas se realizan según lo planificado, corrigiendo cualquier desviación relevante que se produzca (Iborra e t al., 2007). Vemos, pues, que existe una relación muy importante entre planificación y control: no puede haber control sin una planificación previa, y no es posible garantizar el éxito d e una planificación si no se realiza un control. Para que el control sea efectivo debe presentar una serie de características (Cuervo e t al., 2005): • Claridad y simplicidad, para que sea comprendido tanto por los ejecutantes de la tarea como por los evaluadores de los resultados. El grado de complejidad del control debe ir disminuyendo a medida que se desciende por el organigrama empresarial. • Adaptabilidad, debe ser capaz de adaptarse a las circunstancias cambiantes, no debiendo limitar la actividad de la organización. • Eficacia (generar señales en los momentos oportunos), eficiencia (justificar su coste) y oportuni­ dad (las medidas correctoras deben aplicarse en el mejor momento). • Continuidad, aunque en determinadas actividades puede ser suficiente realizar el control en mo­ mentos determinados. • Adecuación (tanto a las personas como al objeto que se controla) y aceptación por los miembros de la organización. • Enfoque sobre aspectos estratégicos, es decir, el control debe centrarse en aquellas áreas donde las desviaciones que se pueden presentar sean más significativas o puedan producir las conse­ cuencias más graves. No podemos evitar mencionar que en numerosas ocasiones el control es percibido como algo negati­ vo, sobre todo por parte de los individuos que son controlados, debido a las repercusiones negativas que sobre ellos puede tener la detección de desviaciones. Sin embargo, el control bien entendido no es más que una herramienta que ayuda a la consecución de los objetivos de la empresa a través de la evaluación de las acciones que se están ejecutando y el establecimiento de medidas correctoras cuando sea necesario.

6.2.1 Fases ddproceso d ecen tó ! El proceso de control presenta una evolución lógica a través de tres etapas. En todo caso, partimos de la idea de que en e l proceso de planificación ya se han establecido los objetivos que hay que conseguir y los planes para lograrlos.

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Las cuatro fases del proceso de control son: 1. Establecimiento de estándares, es decir, la traducción del objetivo en algo específico y medible. 2. Medición de los resultados reales, siendo lo ideal poder encontrar un método de medición fia­ ble y económico. 3. Comparación de los resultados reales con los estándares, que debería realizarse periódicamen­ te para poder detectar las desviaciones cuanto antes y no únicamente al final del proceso. No todas las desviaciones deben ser comunicadas, sino solamente aquellas que se salgan del mar­ gen de tolerancia establecido. 4. Corrección de las desviaciones, que pueden encontrarse tanto por encima como por debajo de los estándares, es decir, se ha podido ser demasiado o demasiado poco exigente a la hora de definir los estándares. Esto es, una desviación positiva también podría ser objeto de atención al haberse definido un estándar demasiado bajo. Es importante señalar que el proceso de control no se limita a evaluar y corregir la puesta en prác­ tica de la planificación. Si las desviaciones son muy grandes, se puede plantear la posibilidad de revi­ sar los planes establecidos. Incluso se podría pensar en cuestionar la viabilidad de los objetivos. Por ejemplo, si se establece que un obrero de la construcción realice una determinada tarea en una hora y ninguno de los cinco trabajadores de la em presa consigue realizarla en menos de dos, nos debemos plantear en primer lugar s i se está aplicando un procedimiento correcto y si se dispone de los medios necesarios, y en segundo lugar si esa pretensión es realista.

6.2.2 Tipas de control El control se puede clasificar atendiendo a diversos criterios, como, por ejemplo, el ámbito de control de referencia (toda la organización, un departamento o un individuo) o la periodicidad con la que se lleva a cabo el control (constante, periódico u ocasional). No obstante, la clasificación más interesante es la basada en el momento en que se produce e l con­ trol, según la cual podemos distinguir: — Control preventivo o a p río rí: intenta anticiparse a las desviaciones, detectando qué problemas pueden producirse y adoptando las medidas oportunas para que no lleguen a materializarse. Un ejemplo sería el de un cocinero que antes de elaborar un plato comprueba que los ingredientes se encuentren en buen estado, o el cuidado preventivo que consiste en realizar el mantenimien­ to de los equipos antes de que se produzca una avería y cada poco tiempo para evitar que ésta suceda. — Control interactivo o concurrente: se realiza en paralelo con el proceso que se está controlando, y si son necesarias medidas correctoras también se aplican al instante. Siguiendo con el símil culinario, podríamos pensar en el momento en que se realiza una pequeña cata para determinar si el plato necesita más sal, en caso afirmativo se añade. No obstante, hay que decir que en muchas ocasiones es difícil poner en práctica este tipo de control. La cuestión es que, aunque se pueda detectar rápidamente la existencia de una desviación, quizás no sea tan rápido detectar su origen, y mucho menos implementar una medida correctora. Pensemos, por ejemplo, en un pilo­ to de fórmula uno que durante la carrera va observando la temperatura de su vehículo. En poco tiempo puede detectar un aumento brusco de esta, pero se puede tardar bastante en localizar si esto se debe a un problema de los neumáticos, del motor o de otro tipo, y en repararlo. — Control correctivo o a posteríorí: es e l que se produce una vez finalizada la tarea que se debe controlar y que, por tanto, no permite establecer medidas correctoras para esa ocasión, sino en

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todo caso para las siguientes y para fijar los objetivos en un nuevo proceso de planificación. Sería el caso de nuestro cocinero cuando pregunta al cliente por el plato que acaba d e degustar. Si expresa alguna una opinión negativa o sugerencia, lo más que podrá hacer será tomar nota y modificar la receta para la siguiente ocasión.

C A SO S C aso p ro p u esto f t l El padre y el tío de Jerónimo Aguaviva llevaban más de 15 años realizando instalaciones de riego por goteo en explotaciones agrícolas de toda la provincia. Poseían una nave en el polígono indus­ trial que servía a la vez de alm acén y de tienda de venta al por menor, y que atendida por un em ­ pleado, ya que ellos pasaban casi todo el día en el campo. A Jerónimo aún le faltaban dos años para term inar su Grado en Administración y Dirección de Empresas cuando su padre sufrió un infarto. Aunque consiguió recuperarse, dado su delicado esta­ do de salud, decidió retirarse del negocio. En ese momento, Jerónimo tuvo que pensar si se incor­ poraba a la empresa o dejaba que siguiera su curso, que previsiblemente sería e l cierre dentro de unos años, cuando su tío también se jubilara. Armándose de valor, decidió intentarlo. Tuvieron que reorganizar su forma de trabajar, de m anera que el em pleado que tenían pasó a ayudar a su tío con las instalaciones y Jerónim o atendía la tienda por las mañanas y asistía a la facultad por las tardes. Fueron dos años de mucho esfuerzo, aunque durante el invierno había m uy poco volum en de negocio en la tienda y pudo sacar tiem po para estudiar mientras esta­ b a allí. Pasaron los dos años y Jerónimo consiguió graduarse. La empresa de momento iba marchan­ do, pero él se sentía intranquilo. Sabía que tarde o temprano su tío también se retiraría y que él no podría reemplazarlo, pues no tenía ni los conocimientos ni la experiencia necesaria para realizar las instalaciones. Además, existían varias empresas de gran tamaño con las que cada día era más difícil competir. Por otra parte, el volumen de ventas en la tienda iba descendiendo año tras año, pues m uy pocos clientes se desplazaban desde e l centro de la ciudad hasta el polígono industrial para comprar unos metros de manguera de riego o un temporizador. El último día, antes d e las vacaciones d e verano, haciendo un poco de balance de la situación, llegó a la conclusión de que la empresa estaba navegando sin rumbo, a merced de los aconteci­ mientos. No era cuestión de sentarse a esperar a que un día se materializaran las amenazas que aso­ maban por el horizonte. Cayó en la cuenta de que, hasta ese momento, se había limitado a mantener la línea que había heredado de su padre y su tío, sin plantearse cuáles eran realmente los objetivos de la empresa ni qué se debía hacer para conseguirlos. Decidió madurar estas ideas durante las vacaciones, y a la vuelta tom ó varias determinaciones. En primer lugar, decidió que cuando faltara su tío la empresa dejaría de realizar trabajos de insta­ lación de riego y que se concentraría en la distribución comercial. Además, había observado cómo en los últimos años se habían construido numerosas casas de campo con piscina y pensó enfocar el negocio hacia ese segmento de compradores de renta media-alta. Alquiló un local céntrico y, tras contratar a dos empleados más, abrió una tienda de equi­ pamiento d e piscinas. En ella se ofrecerían todo tipo de productos, desde pastillas de cloro hasta

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medidores de pH, desde lonas para cubrirlas en invierno hasta materiales cerámicos decorativos. Además, se contactó con varias empresas de jardinería para hacerse promoción recíproca, de manera que, en ocasiones, un mismo cliente contrataba a la vez el mantenimiento de la piscina y del jardín. Otra de las medidas que tomó fue reflejar por escrito cómo debería funcionar la empresa, pa­ ra lo cual escribió una especie de manual. Una vez terminado, lo entregó a sus empleados para que lo leyeran. Uno de ellos quiso darle una primera ojeada, y para ello fue pasando hojas hacia de­ lante y hacia atrás y leyendo párrafos a l azar: Lo primero que leyó fue: «Se podrán realizar des­ cuentos a los mejores clientes, pero en ningún caso el margen de venta de los productos será inferior a un 5 %». En otro apartado se hablaba de aprovechar Internet como canal de distribución, por lo que se planteaba la necesidad de poner en marcha una página web con tienda virtual. Se especificaba, entre otras cosas, que debería estar funcionando en el plazo de tres meses y que ten­ dría una dotación inicial de 1.000 euros anuales, así como orientaciones sobre su filosofía y dise­ ño. También se especificaba que pasados tres años debería revisarse completamente. En las primeras páginas leyó que había que intentar vender un servicio integral a los clientes, desaconse­ jando e l centrarse en pequeñas ventas aisladas individuales, e intentar fidelizarlos. En la parte final vio una serie de tablas con predicciones sobre los ingresos y gastos que se estimaban que tendría la tienda durante los próximos cinco años. Por último, leyó los pasos que había que seguir a la hora de prestar el servicio de mantenimiento, estos son: — — — —

Tomar los datos del cliente y de su instalación para elaborar un presupuesto. Presentar el presupuesto al cliente y, en caso de aceptarse, cobrarle el 10%. Desplazarse al domicilio del cliente y tom ar una muestra de agua. Enviar la muestra al laboratorio y, con los resultados, elaborar la combinación de produc­ tos más adecuada. — Servir los productos al cliente y recomendarle otros productos de la tienda que le pudieran interesar. Ahora solo queda esperar ver cómo evoluciona la empresa después de los cambios introduci­ dos por Jerónimo.

Cuestiones 1. Cuando Jerónimo decide revisar e l rumbo de la em presa realmente ha seguido un proceso de planificación. ¿Q ué etapas se identifican en el caso? ¿S e ha omitido alguna? 2. El empleado que hojea el manual se va encontrando con distintos tipos de planes. ¿Sabría decir cuál corresponde a cada ejem plo?

Resolución propuesta 1. En la vida real no siem pre se da un proceso de planificación tan estructurado como el teóri­ co. No obstante, en este caso se pueden apreciar, con mayor o m enor facilidad, las siguien­ tes etapas: a ) Establecimiento de objetivos: se produce cuando Jerónimo decide abandonar las instala­ ciones d e riego por goteo y centrarse en la venta de productos para piscinas. b) Determinación de las premisas: podemos incluir el hecho de que se haya considerado la pérdida del know-how que se producirá cuando su tío se jubile y la evolución observada de la construcción de viviendas con piscina.

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c) Elección de un curso de acción: por ejemplo, cuando se decide abrir la tienda nueva. d ) Formulación de planes derivados: cuando se redacta el procedimiento para prestar e l servi­ cio de mantenimiento. e) Presupuestación: cuando Jerónim o hace una estim ación d e los ingresos y gastos d e la tienda. Como vemos, en la planificación ha faltado la exploración d e alternativas y su cuantificación. Tal vez, antes de decantarse por la idea de abandonar el negocio de las instalaciones y abrir la tienda nueva debería haber considerado otras opciones. Por ejemplo, se podría haber planteado contratar a trabajadores que suplieran el trabajo de su tío y crecer en estructura para poder competir con las empresas más fuertes. Otra posibilidad habría sido dejar las instalacio­ nes para vender material de riego al por mayor a otras empresas instaladoras. 2. Con respecto a no rebajar el margen de venta por debajo de un 5 % es un ejem plo de regla. Su aplicación es continuada en el tiempo y no admite interpretación por parte del empleado. El apartado sobre el desarrolo de la página ^ ¿ c o n s titu y e un programa, ya que especifica tiempos, recursos, etc. Su duración sería limitada, en este caso tres años (plan de un solo uso), pasado los cuales habría que revisarlo. Cuando se aconseja vender un servicio integral a los clientes, se está enunciando una polí­ tica. Se trata de un criterio orientativo general, pero no taxativo: no deja de atender a clientes con compras de pequeña cuantía, pero trata de volcarse en aquellos que pueden adquirir varios tipos de productos y además de manera recurrente. Las tablas con datos cuantificados son presupuestos. En este caso, tendrán una vigencia de cinco años. Servirán de base para e l control, ya que al ser comparados con la realidad se podrá detectar si todo marcha según lo previsto o si existe alguna desviación. Para terminar, los pasos para prestar el servicio de mantenimiento son un ejem plo de pro­ cedimiento. Aquí sí se permite cierta libertad en su aplicación por parte del empleado, por ejemplo, para decidir el momento de la visita al cliente.

C aso p ro p u esto & 2 Había pasado ya más de un año desde que Jerónimo Aguaviva se decidió a abrir la tienda nueva con equipamiento para piscinas. Su padre acababa de volver de uno d e los muchos viajes que hizo tras retirarse y se iban a reunir para que le entregara algunos regalos traídos desde Asturias. M ientras disfrutaban de un espléndido café, se pusieron a l día sobre diversas cuestiones. Uno d e los principales tem as de la conversación, como no, fue el funcionamiento de la tienda. Jeróni­ mo estaba contento de que el negocio hubiera superado el cambio de enfoque, pero tam bién era consciente de que se podían mejorar varios aspectos. Una de las grandes líneas que había intentado trazar para el negocio era intentar que sus clien­ tes no se limitaran a pequeñas compras aisladas, sino que fueran repetitivas e incluyeran la mayor variedad de productos posibles (venta cruzada). Aunque a lo largo de este año había conocido a varios clientes que frecuentaban con cierta asiduidad la tienda, la verdad es que no sabría de­ cir el volumen real de compras que habían efectuado, pues, a veces, solo se limitaban a solicitar información sobre algún producto o a consultar su precio. Otro de sus frentes de batalla había sido la puesta en marcha de la página web Tras varios retra­ sos, debidos a la falta d e personal suficiente en la empresa encargada del diseño, tuvo que tomar la decisión de contratar a otra empresa, aunque le supusiera un coste adicional de 300 euros. La nueva empresa, además de la creación y mantenimiento de páginas webs, tenía una sección espe­

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cializada en el control de presencia y, por ello, también les encargó un dispositivo para controlar el número de personas que entraban en la tienda a diario. El procedimiento para la prestación del servicio de mantenimiento había funcionado muy bien en general. Sin embargo, había recibido algunas quejas de los clientes al tener que desembolsar por anticipado el 10% del presupuesto. Efectivamente, comprobó que las empresas de la compe­ tencia no requerían este pago a cuenta. No obstante, no quería tener que asumir las posibles pérdi­ das en caso de que el cliente finalmente no realizara la compra (para ese momento ya habría incurrido en gastos por el desplazamiento y por el análisis del laboratorio). Decidió adoptar una postura intermedia, y modificó el procedimiento, de manera que e l anticipo se exigiera solo en pedidos superiores a 3 0 0 euros. Uno de los aspectos que mejor había funcionado era la revisión periódica de los presupuestos. S e había comprometido con su asesor contable a tener una reunión cada trim estre para comentar los resultados del periodo. Jerónimo consideraba que la empresa marchaba bien si cada trimestre obtenía unos beneficios de al menos 6 .0 0 0 euros. Como resultado del seguimiento del presupues­ to, se habían atajado partidas de gasto que habían crecido más de lo debido y se habían puesto en marcha medidas correctoras para revitalizar los ingresos cuando estos habían decaído. Al final del ejercicio se llevó una desagradable sorpresa respecto a los márgenes de venta. En el sistem a informático se iban almacenando todos los datos de facturación. Consultó un listado que relacionaba el precio de compra con el precio de venta de cada producto, y detectó que, en oca­ siones, los empleados no habían respetado el porcentaje mínimo establecido en el 5% . En princi­ pio esto no se debía a una mala fe por su parte, sino más bien a una falta de cuidado, pues, en ocasiones, realizaban rebajas hasta cobrar importes redondos o intentaban igualar el precio ofreci­ do por la competencia sin reparar en cuál era el margen que realmente estaban obteniendo en esa venta. A pesar de los inconvenientes presentados, padre e hijo estuvieron de acuerdo en que toda acti­ vidad empresarial tiene sus riesgos y sus dificultades. Tras la conversación con su padre, Jerónimo decidió darse un nuevo impulso e intentar acabar con las deficiencias que habían detectado.

Cuestiones 1. Respecto a las características del control efectivo, ¿cuál destacaría en relación con el cam­ bio de criterio sobre cobrar un 10% del presupuesto por anticipado? ¿Y en relación con el conteo del número de clientes que entran en la tienda? 2. El proceso de control consta de cuatro fases: establecimiento de estándares, medición, compa­ ración y correción. ¿Sería capaz de citar ejemplos de cada etapa extraídos de este caso? 3. Una de las cuestiones que Jerónimo tiene pendiente es poder controlar en qué medida se está aplicando la política de fidelización de los clientes para que realicen compras recurrentes. ¿Q ué le aconsejaría en este aspecto? 4. Gracias al control establecido sobre los márgenes de venta, Jerónimo detectó una desviación, pero ya era tarde para corregirla. ¿Q ué tipo de control ha aplicado en este caso? Proponga ejemplos sobre otros tipos de control que se podrían haber utilizado.

Resohickki propuesta 1. Una de las características que debe presentar el control es la adaptabilidad. En efecto, el con­ trol no se puede limitar a realizar mecánicamente mediciones y comparaciones, sino que debe perseguir garantizar que los planes establecidos se cumplen. Pero si se manifiestan desviacio­ nes relevantes, puede ser necesario cuestionar los planes establecidos e incluso los objetivos marcados. Es e l caso del cobro del anticipo, aunque se estaba realizando correctamente por los

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empleados según lo indicado, se vio que se estaban generando quejas por parte d e los clientes. Una vez estudiado el asunto, se decidió modificar el procedimiento. Otro de los requisitos del control efectivo es el enfoque sobre aspectos clave o estratégicos. El contador del número de clientes que entran en la tienda en principio no es negativo, pero no aporta mucho, pues e l tránsito de personas no es un aspecto clave para la tienda, como lo po­ dría ser, por ejemplo, para un cine. A veces se tiende a establecer controles sobre las magnitu­ des más fáciles de medir, no sobre las más importantes. 2. S e presenta un ejem plo de establecimiento d e estándares al fijar 6.000 euros trim estrales de beneficio como referencia para considerar si la trayectoria de la empresa es adecuada. Como ejemplo de la fase de medición podemos citar la información que va quedando en el sistema informático sobre los datos de las facturas, y la medición del número de personas que entran en la tienda (aunque en principio no sea muy relevante). L a fase de comparación con los estándares se muestra en e l listado que compara el precio de compra con el precio de venta para calcular el margen. Otro ejemplo sería el seguimiento trimestral que se realiza del presupuesto. Por último, se han establecido varias medidas correctoras. Una d e ellas ha sido la modifi­ cación del procedimiento de contratación con los clientes, pasando a requerir el pago a cuenta únicamente en las compras superiores a un determinado importe. Otra medida correctora ha sido el cambio de empresa encargada de la página web, una vez que no se estaban cumpliendo los plazos establecidos. 3. Gran parte del problema proviene de que al fijar dicha política no se especificaron claramente los estándares, es decir, los elementos específicos y medibles para poder determinar su grado de cumplimiento. Algunas acciones en las que se podría pensar en la primera etapa del proceso d e control (establecimiento de estándares) son: — Intentar que cada cliente haga unas compras anuales de al menos 100 euros. A los que no alcancen esa cantidad se le puede realizar algún tipo d e oferta personalizada. — Dividir el catálogo de productos en categorías, por ejemplo, en productos de manteni­ miento, productos de ocio y productos decorativos, y controlar que todos los clientes adquieran al menos un producto de cada categoría. 4. El control aplicado ha sido correctivo o a posteriorí. Efectivamente, uno de sus inconvenien­ tes es que cuando se detectan las desviaciones el daño y a está hecho. En este caso habría sido más efectivo otro tipo de control. Por ejemplo, se podría haber establecido un control concurrente indicando al sistema informático que avisara al em plea­ do, en el m om ento de em itir la factura, de que no se estaba respetando el 5 % d e margen. Aún así, el control más deseable es el preventivo o a p río rí. Para ello se podría implantar este aviso, no en el momento de emitir la factura, sino al elaborar el presupuesto inicial.

CAPÍTULO 7 ORGANIZACIÓN

7.1 I i Ji M JU

vi i

La palabra organización presenta distintos significados. Un primer significado alude a la organización como sujeto o entidad a la que se hace referencia. Un segundo significado está relacionado con la acción inherente a la función de organizar, esto es, con la combinación de recursos físicos y humanos para conseguir un determinado fin. Por último, la palabra organización tam bién hace referencia a la teoría o a l conocimiento científico que explica los dos significados anteriores (Bueno, 2007, p. 26). A partir de estos tres significados es posible establecer el siguiente silogism o1 (Bueno, 2007): «La em presa es una organización, cuya organización se rige de acuerdo a los principios de la organiza­ ción». En este silogismo se hace alusión a que la em presa es una entidad o institución que pone en práctica la función de organizar, combinando diferentes recursos para conseguir sus objetivos según los principios que se establecen en los distintos planteamientos teóricos existentes o teoría de la orga­ nización. En este capítulo abordamos precisamente el diseño organizativo que permite la acción o función de organizar. Formalmente, el diseño organizativo puede ser definido como «la disciplina que se ocupa de la generación y el cambio de la estructura de una organización, de manera que sea capaz de servir de soporte para la implantación de la estrategia elegida y se consigan los objetivos formulados para el conjunto de la organización» (García-Tenorio e t al., 2007, p. 114). En esta definición se introduce e l concepto estructura organizativa como eje principal sobre el cual se agrupan y ordenan los recur­ sos. Esto es así porque, lógicamente, no existe una única forma de ordenación posible de los recursos, pero sí es totalmente necesario dotar a la empresa de una estructura estable que se mantenga en el tiem­ po y permita la diferenciación e integración de las actividades y que, a semejanza de la estructura de un edificio, permita agrupar los recursos de una forma sólida y coherente para conseguir los fines per­ seguidos. Al igual que la estructura de un edificio necesita pilares y vigas de carga que son difíciles de modificar, y que soportan el peso del edificio y permiten equilibrar todas las tensiones, la organización necesita un diseño organizativo o estructura que fije la jerarquía (autoridad y responsabilidad) entre

1 Un silogismo es un argumento que se compone de tres proposiciones, la última de las cuales se deduce necesa­ riamente de las otras dos.

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sus miembros, e l alcance del control y la centralización o descentralización de la tom a de decisiones. Precisamente, estos tres elementos son con frecuencia reconocidos como las principales dimensiones estructurales: 1) jerarquía o puesto que tiene asociado un determinado nivel de responsabilidad y auto­ ridad sobre otros miembros subordinados de la organización; 2 ) alcance del control o número de subordinados que dependen de una persona concreta que actúa como supervisor, y 3) centralización o descentralización de la tom a de decisiones, siendo una estructura m uy centralizada cuando la tom a de decisiones se realiza solo en determinados niveles jerárquicos de una organización, generalmente en los niveles más altos de la jerarquía, y descentralizada cuando la tom a de decisiones se diluye a través de toda la organización. En el diseño organizativo o diseño de la estructura organizativa son parámetros fundamentales la diferenciación e integración de actividades. Es decir, al diseñar una estructura organizativa se persigue conseguir un determinado nivel de diferenciación entre las actividades que se realizan, por ejemplo, configurando la estructura con base en unidades autónomas o departamentos a partir de distintos cri­ terios (funcionales, territoriales, de productos o de procesos), pero al mismo tiempo también se persi­ gue que estas unidades autónomas no permanezcan aisladas unas de otras, sino que interactúen entre sí mediante mecanismos d e integración. Dependiendo de los niveles de diferenciación e integración requeridos, así será el tipo de estructura organizativa que se diseñe o seleccione. En toda estructura organizativa es posible distinguir entre la organización formal, u ordenación de los elementos disponibles en tom o a una estructura estable que se construye de forma consciente y deliberada por parte de la dirección de la empresa para cumplir los objetivos d e esta, y la organización informal que recoge las relaciones no previstas por la dirección y que surgen de forma espontánea y no controlada entre los miembros de la organización, fruto de la relación social que se establece entre los individuos. En los siguientes epígrafes abordamos esta naturaleza dual de la estructura.

7 .2 O rganización form al Los directivos de las empresas, dependiendo de los objetivos que persigan, diseñarán una estructura organizativa concreta, con un nivel de diferenciación de actividades determinado que se traducirá en la creación de departamentos en los cuales existirán distintos puestos de trabajo jerárquicam ente ordena­ dos, y con un determinado nivel de integración de actividades, concretado en la creación de mecanismos d e coordinación entre los departamentos. El resultado de este diseño es e l de una estructura premedi­ tada y construida de forma consciente y deliberada, que constituye la organización formal. Aunque el resultado de este diseño formal, por parte de los directivos, puede ser m uy dispar, existen componen­ tes comunes que se reconocen en todas las estructuras y tipos de estructuras que se presentan con mucha frecuencia, tanto en su versión más básica, en una sola organización, como en versiones com­ plejas que implican múltiples organizaciones, y que han sido tipificadas con base en modelos.

7.2.1 Conponenáes déla estm cAira atgm h atíva form al Una d e las aportaciones más relevantes a la hora de identificar los componentes típicos que se encuen­ tran presentes en una estructura organizativa se debe a Mintzberg (1 9 8 4 ) que identifica, a pesar de la diversidad que se puede dar en las organizaciones, ciertos componentes básicos en toda estructura for­ mal vinculados con el papel que desempeñan las distintas personas que conforman la organización. Estos componentes se recogen en la Figura 7.1 y se describen a continuación (Mintzberg, 1984). Á p ice estratégico: se corresponde con la alta dirección, que se encarga de la toma de decisiones estratégicas o a largo plazo, y es responsable de la formulación y cumplimiento de los objetivos glo-

CAPITULO 7 O rganización

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Figura 7.1 C om ponentes d e h estractura organizativa formal

Fuente: M in tzb erg (1 9 8 4 , p. 4 5 ).

bales de la empresa. Se sitúa en la cúspide de la organización y las personas que lo integran asumen una responsabilidad global respecto a la empresa. L inea interm edia: se corresponde con el personal ejecutivo de línea, mandos intermedios o direc­ ción intermedia que vincula las decisiones estratégicas de la alta dirección con las decisiones operativas que tienen que ver con los niveles más bajos de la estructura. Incluye, generalmente, a los directo­ res funcionales que toman decisiones tácticas y a los jefes que supervisan directamente a trabajadores de base. N ú d eo d eo p era á o o es: formado por los empleados o personal técnico y trabajadores directamen­ te relacionado con la actividad principal d e la empresa. El núcleo de operaciones también incluye los centros operativos de la empresa. Tem oesÉrudura: formada por un conjunto de especialistas o expertos en las distintas funciones de dirección y de la actividad económica de la empresa que actúan como analistas que planifican, dise­ ñan y mejoran el trabajo que tienen que hacer otros empleados y también los adiestran para que puedan realizar sus funciones eficazmente, aunque no participan directamente en la realización de estos. En síntesis, podemos decir que estudian y reforman los modos de estandarizar y regular el comporta­ miento d e la organización. S ta ff de apoyo: está constituido por personal de asesorarmento y apoyo a la dirección y a los direc­ tivos intermedios y de línea o personal ejecutivo. Se conforma como unidades especializadas de na­ turaleza muy variada que no participan directamente en la producción de bienes y servicios, y cuya función primordial es apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y servicios de carácter especializado (por ejemplo, la asesoría jurídica, la gestión de los recursos humanos, etc.). A menudo

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e l sta ff d e apoyo está integrado por otras empresas contratadas para realizar actividades específicas extemalizadas. Dependiendo del tamaño de estas partes básicas de la organización, podremos obtener distintas fisonomías de empresas. Así, por ejemplo, una em presa con una línea intermedia m uy amplía, que per­ mita la centralización de las decisiones, presenta una fisonomía alargada; mientras que una empresa con una línea intermedia muy corta, y un gran núcleo de operaciones, presenta una fisonomía achata­ d a y es típica de empresas descentralizadas en las que el núcleo de operaciones funciona de forma muy autónoma.

7.2.2 F onnas esku eh tra ks básicas m una a g m b a ckín Fundamentalmente, se pueden distinguir cuatro estructuras básicas: 1) simple; 2) funcional; 3 ) divi­ sional, y 4) matricial. A continuación pasamos a describir cada una de ellas: 1 ) E structura sin g le : está compuesta por la dirección y un grupo de trabajadores y, debido a su simplicidad, puede ser considerada como la falta de estructura o, en otras palabras, se caracteriza por la no definición d e agrupaciones básicas (García-Tenorio e t al., 2007, p. 129). Es el tipo de organiza­ ción de muchas empresas pequeñas, donde la dirección coincide con la propiedad, y la autoridad está en manos de una sola persona que, generalmente, es el empresario. Su característica más notable es que tiene bajos niveles de formalización (empleo de rutinas, procedimientos, etc.). Como ventajas de esta estructura es posible citar su simplicidad, control absoluto, flexibilidad y bajo coste de funciona­ miento. Como inconvenientes, podemos destacar que em presa y empresario pueden estar unidos, lo cual plantea problemas de perpetuación de la empresa; la asunción por parte del empresario de gran parte del riesgo de la actividad empresarial y la imposibilidad de especialización en las distintas fun­ ciones de la gestión empresarial. 2 ) E stru ctu ra funcional: consiste en realizar la ordenación de recursos teniendo en cuenta las distintas labores que tienen lugar en la empresa, tales como la función de producción, comercial o de marketing, la función financiera o la función de gestión de recursos humanos; es decir, la ordenación se produce en base a los inputsde la actividad de la empresa (véase Figura 7.2). Esta ordenación hace que las diferentes funciones se complementen y ninguna de ellas pueda existir independientemente del resto. Es el tipo de organización típica d e empresas que fabrican un producto o una gama d e productos relativamente pequeña y no diversificada. Es adecuada para organizaciones en crecimiento o maduras con un elevado volumen de producción y entornos estables (Val, 1997). Como ventajas es posible des­ tacar la obtención de elevados niveles de eficiencia, por el grado de especialización alcanzado, y su comportamiento previsible y estándar (García-Tenorio e t al., 2007, p. 130). La especialización de las actividades permite emplear con eficiencia los recursos limitados, impulsar el perfeccionamiento de los directivos en cada área funcional y facilita la asignación de responsabilidades perfectamente deli­ mitadas. Su principal inconveniente radica en que cada departamento puede acabar guiándose en exclusiva por sus objetivos particulares y desatender los objetivos globales de la empresa. Además, la organización funcional fomenta la cooperación dentro de cada departamento, pero dificulta la coordi­ nación entre departamentos distintos, lo que restringe su flexibilidad o rapidez para adaptarse a los cambios del entorno. 3 ) E stru ctu ra d ivisional: este tipo de estructura se caracteriza por realizar agrupaciones o divi­ siones, con base en los outputs de la actividad de la empresa, como pueden ser los bienes o servicios producidos; o, también, los clientes, los mercados o las zonas geográficas. Cada una de las agrupacio­ nes resultantes es denominada división o unidad de negocio (business unit) y presenta un funciona­ miento autónomo, estando dotada de los recursos físicos y humanos necesarios para el desarrollo de su actividad. En este tipo de estructuras existe un órgano central (a veces denominado core) que se encarga de establecer las líneas generales de actuación de la corporación, mientras que cada división o

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unidad de negocio concreta esas líneas de acción en su ámbito de actuación (véase Figura 7.2). El core, u oficina central, tendrá más o menos competencias en función de la relación existente entre los nego­ cios de la empresa, de forma que a mayor interconexión entre las distintas actividades, mayor impor­ tancia tendrá esta dirección central. Este tipo de estructuras es típica en empresas de gran tamaño y diversificadas, o que atienden mercados dispares, con el fin de descentralizar y delegar responsabili­ dades. Como ventajas destacables, cabe resaltar que permite concentrar los esfuerzos d e cada unidad en un producto o mercado concreto, y facilita la evaluación posterior de los resultados de cada división y la contribución de cada uno de ellos a los resultados globales de la empresa. Como inconvenien­ tes, es posible incidir en que fomenta la duplicación o duplicidad de tareas (dos divisiones distintas pueden tener dos departamentos d e marketing, de finanzas, de producción, etc.) y el despilfarro de recursos, y no incentiva la cooperación entre las unidades, llegando, en algunos casos, las distintas divisiones de la empresa a competir abiertamente entre sí. Figura 13. Estructura funcional y divisional E s tr u c tu ra fu n c io n a l G ER EN CIA 1 PR OD UC C IÓN

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F A B R IC A C IÓ N

1 M A R K E TIN G ,------------- 1------------- , VEN TAS

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C ON TR A TO S

E s tr u c tu ra d iv is io n a l

Fuente: E lab o rac ió n propia.

Para superar los inconvenientes de las dos últimas estructuras organizativas, algunos autores hablan de un tipo de estructura que se conforma mediante la unión de las estructuras funcionales y divisio­ nales, y a la que denominan estructura híbrida, esto es, que presenta agrupaciones funcionales y agru­ paciones en divisiones o unidades de negocio al mismo tiempo (Hodge, Anthony y Gales, 1998; Padilla y Del Águila, 2001, p. 45). También existen autores que añaden como estructura típica el con­ glomerado o holding, que puede ser considerado como una evolución de la estructura divisional y que surge cuando la em presa diversificada actúa en negocios no relacionados y lo único que comparten las divisiones es la propiedad (Padilla y Del Águila, 2001). Así, mientras que la estructura divisional per­ sigue explotar la sinergia entre las divisiones, el conglomerado no lo persigue. Además, el conglome­ rado es más descentralizado, con un centro m uy pequeño que solo realiza el control financiero de las divisiones que actúan como auténticas empresas autónomas. 4 ) E structura maáricial: implica la existencia de forma conjunta y solapada de agrupaciones funcionales (verticales o en columnas) y agrupaciones basadas en output (horizontales o en filas) como productos, proyectos o programas. El resultado es una matriz, donde las personas que se sitúan en las

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celdas de intersección entre filas y columnas están sometidas a una doble jerarquía, por una parte a la jerarquía funcional y, por otra, a la jerarquía que obedece a la agrupación basada en outputs. Y es que la estructura matricial rompe con la unidad d e mando al ostentar dos o más líneas de autoridad, al igual que dos sistem as contables, dos sistem as de recompensas, dos sistem as presupuestarios, etc. Entre sus ventajas podemos enfatizar que permite tratar dos o más fuentes de diversidad con igual atención; que deja atender a distintos productos, áreas geográficas, etc., aprovechando las ventajas de la división funcional, y mejora la tom a de decisiones ya que posibilita la participación d e personas con distintas especialidades. Entre los inconvenientes se encuentran los elevados costes administrativos y de comu­ nicación, la complejidad del sistema de tom a de decisiones, así como que la dualidad de poderes pue­ de conducir a conflictos constantes que redundan en e l desequilibrio de la organización. La Figura 7.3 muestra un ejemplo de organización matricial.

Fuente: E lab o rac ió n propia.

Mintzberg (1984) realizó una clasificación de las configuraciones estructurales similar a la que hemos mostrado con anterioridad y en la que distinguió entre: 1) estructura simple; 2) burocracia maquinal o mecánica; 3) burocracia profesional; 4) estructura divisional, y 5) adhocracia. La burocra­ cia maquinal y profesional son, en esencia, estructuras funcionales muy departamentalizadas y donde existen altos niveles de normalización y formalización del comportamiento mediante rutinas. Se dife­ rencian en que la burocracia maquinal enfatiza la importancia de la tecnoestructura como elemento fundamental de la normalización que permite la coordinación del resto de componentes y especial­ mente del núcleo de operaciones, mientras que la burocracia profesional enfatiza la importancia del elemento humano y sus habilidades, formación, conocimientos específicos y experiencia, es decir, es

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una estructura funcional en la que el núcleo de operaciones está muy formado y especializado, lo que hace innecesaria la existencia de una tecnoestructura amplia (por ejemplo, un hospital, una universi­ dad o un centro de I+D). La adhocracia se caracteriza por disponer solo del ápice estratégico y de un doble núcleo de operaciones según una agrupación realizada siguiendo un doble criterio, teniendo, por tanto, mucha similitud con la estructura matricial; combina a expertos de distintas áreas para formar equipos interdisciplinares que se muestran como ideales para abordar proyectos creativos e innovado­ res. La adhocracia es típica de empresas de nueva creación y con un alto componente creati­ vo/innovador. En cada uno de estos tipos de estructura, los componentes comunes (ápice estratégico, línea intermedia, núcleo de operaciones, staffd e apoyo y tecnoestructura) adoptan diferentes tamaños (véase Figura 7.4). Así, mientras que en la burocracia maquinal los diferentes componentes de la estructura se encuentran equilibrados y en perfecto desarrollo, en la burocracia profesional la tecnoes­ tructura es m uy pequeña y el núcleo de operaciones amplio; en la estructura divisional, el núcleo de operaciones integra nuevamente a componentes, a modo de nuevas organizaciones, y la adhocracia du­ plica su núcleo de operaciones.

Figura 7 .4 Fo raías e s fractúrales b á sic a s seg ú n M infzbeig

E S T R U C T U R A S IM P L E

B U R O C R A C IA P R O F E S IO N A L

A D H O C R A C IA

F uente: G a rc ía -T e n o rio e ta¡. (2 0 0 7 , p. 134).

F O R M A D IV IS IO N A L

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7.2.3 Formas estu d u ra les co n flg a s en condenaciones de m úfíiples organizaciones Las estructuras organizativas que hemos visto en e l apartado anterior hacen referencia a estructuras tipificadas de organizaciones con carácter individual. Pero las empresas interactúan estrechamente unas con otras pudiendo organizar esas relaciones, que se establecen, en estructuras de carácter esta­ ble, donde tam bién se identifican modelos típicos. Así, citábamos con anterioridad que un tipo de estructura clásica, que agrupa a un conjunto de organizaciones distintas que actúan en sectores diver­ sos y negocios no relacionados entre sí, y que surge como una evolución de la estructura divisional, es e l conglomerado o holding. Otros tipos de configuraciones organizativas que tienen en cuenta no a la organización individual, sino a las relaciones estables que se establecen entre un conjunto de orga­ nizaciones son: 1) la organización en trébol; 2) la configuración en red; 3) la organización virtual, y 4) la em presa en tiempo real. 1 ) O rgan ización e n trébol: este tipo de estructura (Handy, 1992) hace referencia a una organi­ zación principal que subcontrata determ inadas actividades a otras empresas. La organización princi­ pal debe tener, necesariamente, un ápice estratégico o núcleo donde se sitúa la alta dirección (AD). En tom o a ese núcleo se distinguen tres componentes principales, como si fuesen las hojas de un tré­ bol. Uno de los componentes es el núcleo profesional de la organización; esto es, los recursos hum a­ nos que de forma estable posee la empresa, con dedicación completa y elevados niveles de cualificación y compromiso, y que son capaces de llevar a cabo las tareas productivas esenciales (aproximadamente el 8 0 % del trabajo de la organización). Un segundo componente es el conjunto de em presas subcontratadas, que realizan las actividades de menor valor añadido o que la organización principal no puede realizar de manera excelente al mismo coste. El último de los componentes del trébol es la fuerza de trabajo flexible, formado por los trabajadores a tiem po parcial y temporales, cuya cantidad dependerá d e las necesidades específicas de cada organización. A veces es posible incorporar, como cuarto componente, el trabajo de los propios clientes. Aunque no es fácil de conse­ guir (com o ocurre con los tréboles d e cuatro hojas), a veces es posible involucrar a los clientes en el proceso de negocio de la organización, con la consiguiente reducción de costes que esto conlleva. Por ejemplo, la banca por Internet está consiguiendo que e l cliente realice él mismo la mayoría de las operaciones, eliminando costes de personal e infraestructura, como puso en práctica ING Direct. Otros ejem plos del trabajo del cliente son el autoservicio de gasolineras, los restaurantes self-service o las máquinas automáticas que se están extendiendo en los hipermercados, como la «caja amiga» de Alcampo, en la que el mismo cliente realiza e l cargo y pago de la compra realizada. La Figura 7.5 muestra la organización en trébol. 2 ) C o n flu ir a ció n c u red: se constituye mediante un conjunto de empresas entre las que se esta­ blecen fuertes interacciones para desarrollar una determinada actividad comercial, a lo que se de­ nomina red de em presas. Implica una fuerte colaboración entre los componentes de la red, y tiene sus antecedentes en el fóre¿s¿/japonés y el chaebol coreano. El keiretsu lo componen grandes familias o grupos de organizaciones independientes que trabajan conjuntamente d e manera cooperativa para ase­ gurar la competitividad y viabilidad de cada una de ellas, y fue un elemento clave para el desarrollo económico de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. El keiretsuse concreta en redes de parti­ cipaciones cruzadas, alianzas y relaciones a largo plazo, con una historia y cultura común, cohesio­ nando las empresas más por reconocimiento mutuo de intereses que por contratos formales. Los chaebol coreanos son agrupaciones familiares de negocios formadas por un conjunto grande y diverso de empresas, y se constituyeron con la cooperación y el apoyo del gobierno. La configuración en red (Padilla y Del Aguila, 2001) es una forma organizativa moderna que con­ forma un entramado de relaciones entre empresas que colaboran estrechamente y que poseen un alto grado de descentralización (las empresas dentro de la red mantienen su independencia). Estas relacio-

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F ig u r a 7 .5 O r g a n iz a c ió n e n t r é b o l

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Fuente: E lab o rac ió n p ro p ia a d ap tad o d e H an d y (1 9 9 2 ).

nes se concretan en alianzas estratégicas y contratos de colaboración a largo plazo entre las organiza­ ciones participantes en la red. Normalmente, se trata de redes estables donde existen varias empresas vinculadas alrededor de una em presa núcleo, que proporciona a otras empresas una parte importante de sus in p u tsy sus outputs, dedicándose la empresa núcleo a aquello que mejor sabe hacer; es decir, a aquella actividad que es su principal competencia (core com petence) o actividad para la que es más efi­ ciente y en la cual puede destacar sobre e l resto de las empresas. La em presa núcleo extemaliza el res­ to de actividades con otros participantes en la red, de forma que cada uno de estos aporta, a su vez, a la red su principal competencia. Al final, en la red tendremos un conjunto de empresas que son excelentes en cada una de las actividades que realizan, obteniéndose una gran eficiencia. Algunos autores deno­ minan a este tipo de configuración organización federal. La Figura 7.6 muestra un ejem plo de confi­ guración en red. L a utilización en la em presa de las TIC y sobre todo de las tecnologías Web, ha dado lugar a la evo­ lución de la configuraciones en red, intensificando los lazos que unen a las empresas que participan en una red determinada e interconectando, a su vez, a un gran número de redes empresariales en configu­ raciones cada vez más complejas y descentralizadas. A continuación describimos las nuevas configura­ ciones organizativas que surgen en la era digital: la organización virtual (V irtual O rganization) y la em presa en tiempo real (R eal Time E nterprise). 3) O rg m za rió n virtual: uno de los mayores logros de las TIC es poder conseguir la interco­ nexión de una determinada organización con sus socios comerciales (p artn ers), proveedores e incluso

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Figura 7.6 C onfiguración en red

con sus clientes. En el mundo empresarial se han utilizado muchas denominaciones para este fenóme­ no d e interrelación mediante las TIC, que se ha intensificado a partir de la irrupción de Internet en las organizaciones. Empresa extendida (Extended E nterprise), empresa virtual (V irtual E nterprise) u or­ ganización virtual (V irtual O rganization) son denominaciones comúnmente utilizadas para denotar a las organizaciones que utilizan las TIC de forma intensiva como medio de interrelación y cohesión con otras organizaciones. Pero el término que mejor describe este fenómeno que, mediante el uso de las TIC, permite formar una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad especí­ fica de mercado, apoyada en las capacidades tecnológicas que componen la red, es el de organización virtual (Padilla y Del Águila, 2001). Varios elementos básicos caracterizan esta configuración estructural: 1) se trata de una empresa, compuesta, a su vez, por varias empresas que colaboran, aceptando, en principio, cualquier fórmula instrumental (por ejemplo, alianzas estratégicas, jo in t venture, uniones temporales de empresas (UTE), subcontratación, outsourcing)\ 2) cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor (a lo que Prahalad y Hamel [1 9 9 0 ] denominaron Core Competencas), y 3) las tecnologías de información y comunica­ ción actúan como elemento de unión. Además, la organización virtual se caracteriza por utilizar tec­ nologías que permiten la movilidad de las personas y la superación de las barreras impuesta por el espacio. La organización virtual utiliza de forma intensiva tecnologías que hacen posible el teletra­ bajo, las videoconferencias o el trabajo con personas con diferentes lenguas y culturas. Un ejemplo d e organización virtual lo tenemos en Amazon, una organización que surgió en la era de Internet y cuya principal actividad es la venta de libros (y otros productos de pequeño tamaño, como discos, DVD, etc.) a través d e un portal web y que, en su modelo de negocio, interconecta a un alto número de librerías virtuales con las que establece una labor de coordinación. Su catálogo de productos es ofre­ cido al consumidor indicando qué librería digital asociada procederá a su entrega. En esta organización virtual también entran a formar parte las entidades financieras que permiten el pago electrónico y las empresas encargadas de la logística, que proceden a la entrega del producto al cliente final. Pero en Amazon, el tiempo, aún siendo una variable importante, no es clave. El cliente paga un precio reduci­ do por un artículo que sabe que recibirá en un tiempo prudencial. 4) E m presa 3c o (O

E stilo a m itad d e c a m in o

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Lid e ra zg o e m p o b re c id o o

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► O rie n ta ció n a la ta re a y p ro d u ctivid a d Fuente: E lab o rac ió n p ro p ia a p a rtir d e B lak e y M cC anse (1 9 9 1 ).

El eje x representa a aquellos directivos que entienden que lo principal es conseguir las tareas y alcanzar los objetivos sin prestar m ucha atención al entorno social o a la naturaleza de las relaciones entre y con los subordinados. A medida que ascendemos por el eje y el directivo tiende a sentirse más interesado por las relaciones existentes con sus subordinados así como las que surgen dentro del pro-

CAPITULO 8

La dirección d e los recu rso s h u m an o s

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pió grupo de trabajo. Haciendo un análisis conjunto, podrían identificarse cuatro grandes estilos de liderazgo. El estilo de liderazgo em pobrecido o laissezfaire es propio de los líderes que no muestran interés ni por la consecución de las tareas ni por las relaciones personales. El liderazgo centrado en la tarea presta atención solamente a la consecución de objetivos. El liderazgo de gestión de equipo tiene en cuenta de manera similar ambos factores (el interés por las tareas y por las relaciones interperso­ nales) . Los líderes estilo club de cam po están solamente interesados por mantener un buen clima de relaciones personales entre los miembros del grupo. Mientras tanto, si la orientación en uno y otro sen­ tido es débil, nos encontraríamos con el estilo a m itad de cam ino. Los estilos orientados a la tarea son más eficaces cuando e l entorno de trabajo es muy favorable o m uy desfavorable. El entorno de traba­ j o es favorable cuando las relaciones líder-seguidores son buenas, las tareas y procedimientos están claramente definidos y bien estructurados y la posición de autoridad/poder del líder no está cuestiona­ d a (en otras palabras, cuando su posición de poder es fuerte). En casos intermedios, es decir, cuando algunos de esos condicionantes no son positivos o lo son pero no de manera clara (favorabilidad inter­ media), sería mejor utilizar un liderazgo centrado en las relaciones. Podríamos concluir que no existen buenos o malos estilos de liderazgo, sino que hay situaciones en las que es mejor utilizar un estilo de liderazgo determinado en función d e los condicionantes del entor­ no, de las características de los subordinados y de la propia naturaleza del líder.

CA SO S C aso p ro p u esto S I VUELA ALTO, S. A. es una empresa que se encarga de realizar procesos de ingeniería, desarrollo y fabricación de aeroestructuras complejas para los grandes constructores de aviones. Esta empre­ sa constituida en los años setenta del siglo x x ha ido evolucionando en cuanto a la complejidad d e la actividad realizada, pasando d e la sim ple fabricación de componentes aeronáuticos a realizar labores de ingeniería sobre los procesos productivos y los componentes aeronáuticos que en­ samblan. Esto ha provocado que, de una plantilla de 5 0 trabajadores en un inicio, se haya pasado a 350 empleados en la actualidad agrupados en cuatro departamentos diferentes. Uno de los de­ partamentos que ha desempeñado un papel clave en esta evolución de la compañía ha sido el de ingeniería de procesos que, gracias al importante número de ingenieros e ingenieros técnicos industriales, ha podido desarrollar nuevos procesos para atender los requerimientos de las compa­ ñías de aviación. Precisamente, en 2009, los clientes comenzaron a demandar una mayor fiabili­ dad en las entregas, una mejor calidad y, a su vez, unos precios unitarios más reducidos para los componentes que les entregan. Por esto, el Consejo de Administración de la empresa ha decidido implantar en 2 0 1 0 un nuevo sistema de gestión, conocido como Lean Management, orientado a reducir cualquier actividad que no añada valor a sus productos, a una mejora de la eficiencia en la utilización de los recursos y, en definitiva, lograr una mayor productividad y flexibilidad. Este sistem a de gestión se apoya en cuatro pilares: la gestión de la calidad total, la gestión del man­ tenimiento productivo total (TPM), e l Ju st in Time (JIT) y las prácticas avanzadas d e gestión de recursos humanos. Estas últimas prácticas suponen una organización del trabajo diferente, carac­ terizada por un trabajo en equipo, una mayor variedad de tareas, la formulación de sugerencias sobre cómo resolver problemas y la existencia de una relación entre trabajadores y supervisores de

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mayor calidad. La adopción de este sistema de gestión y, especialmente, de estas prácticas rela­ cionadas con los recursos humanos se cree que permitirá superar los problemas de productividad existentes en esta empresa. Los problemas d e productividad son m uy visibles en el Departam ento de Ingeniería de Pro­ cesos ya que alguno de sus trabajadores no cumplen escrupulosam ente con los procedimientos y normas de trabajo, debido, en parte, a una falta de información y comunicación. Asimismo, se h a detectado que el director del departamento, Luis Guijarro, suele supervisar con frecuencia el trabajo de los em pleados, lo que ha generado un mal ambiente en este departamento. Los subor­ dinados de Luis Guijarro le han pedido nuevas inversiones en equipos ya que estos se averian con frecuencia y adem ás le dem andan m ás espacio para poder trabajar. Sin embargo, Luis G ui­ jarro se opone ya que sostiene que antes deben mejorar los indicadores de productividad. Por su parte, este directivo evalúa anualm ente el rendim iento d e los trabajadores de su departam ento en función de la valoración de unos ítems en una escala de 1 a 5 (donde 1 = m uy baja, 3 = m ode­ rada, 5 = m uy alta ). Estos ítem s reflejan si al trabajador le gustan las situaciones d e riesgo, si mantiene buenas relaciones con la dirección, si se lleva bien con sus compañeros y si reflexiona sobre cómo puede m ejorar su puesto de trabajo. Todos los trabajadores reciben una carta con la valoración global media alcanzada en todos los ítem s y aquellos que poseen una valoración superior a 4 reciben una prim a d e un 5 % de su salario. Los em pleados que no recibieron la pri­ ma acudieron al director de recursos humanos para transm itirle su malestar con el sistem a de evaluación d e su rendimiento. Los problemas de productividad de este departamento, lejos de reducirse, se estaban intensifi­ cando en los últimos meses del año 2009. A finales de este año y con la vista puesta en la implan­ tación del nuevo sistem a de gestión (Lean Management), el director general determina relevar de su cargo a Luis Guijarro y, junto al director de recursos humanos, deciden que sea una persona que trabaja en el Departamento de Ingeniería de Procesos el que ocupe este puesto. El director de recursos humanos ha pensado que los dos candidatos con más posibilidades son Javier Gómez y José Antonio Sevillano, ambos ingenieros industriales y con más de 10 años de experiencia labo­ ral en este departamento. Para proceder a la selección, el director de recursos humanos ha realiza­ do una ficha con las características más sobresalientes de cada uno de ellos. Javier Gómez es una persona m uy leal a su empresa, finaliza siem pre todas las obligaciones que se le asignan, alcanza siempre los objetivos especificados para su puesto de trabajo, sigue al pie de la letra los procedimientos y normas establecidos, tiene mucha energía, cumple siempre con lo que dice y dispone de capacidad de liderazgo. Por su parte, José Antonio Sevillano es una persona que se integra bien en el equipo, que ayuda a los compañeros que tienen más carga d e trabajo o a los que han estado ausentes en su puesto, dedica parte de su tiempo a escuchar los problemas y preocupaciones de sus compañeros, es capaz de de­ ja r m om entáneam ente sus tareas para ayudar a los nuevos em pleados y cuenta con facilidad de expresión y con una capacidad elevada para contactar con los demás.

Cuestiones 1. Juzgue la labor de Luis Guijarro en términos de cómo realizaba la medición del rendimiento en VUELA ALTO, S .A . 2. Valore la gestión del rendimiento desarrollada por Luis Guijarro. 3. ¿C óm o se podría mejorar la evaluación del rendimiento en VUELA ALTO, S. A.? 4. ¿C uál sería la persona idónea para ocupar el puesto de director del Departamento de Ingenie­ ría de Procesos? Justifique su respuesta.

CAPITULO 8

La dirección d e los recu rso s h u m an o s

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Resolución propuesta 1. Para medir el rendimiento, Luis Guijarro prefirió utilizar un formato de valoración absoluto, de modo que juzgaba el rendimiento de un em pleado sin realizar comparaciones con el rendi­ miento de otros trabajadores. Por otra parte, optó por centrar la medición en las características individuales de sus subordinados más que en el comportamiento de estos. Aunque la elección d e esta forma d e valoración podría ser perfectamente válida, se observan una serie d e proble­ mas en su aplicación que pasamos a comentar. El formato de valoración absoluto tiene una ventaja distintiva con respecto a los sistemas relativos y es que evita crear conflictos entre los trabajadores. Para que ello se hubiese produ­ cido, Luis Guijarro debería haberse centrado en las características de los trabajadores que fue­ sen objetivas, esto es, que no fuesen demasiado am biguas para evitar dejar la puerta abierta a sesgos conscientes e inconscientes. Luis Guijarro basa sus juicios sobre el rendimiento d e los empleados en lo que a él le gustaría, esto es, que al empleado le gusten las situaciones de ries­ go, que mantenga buenas relaciones con la dirección, que se lleve bien con sus compañeros o que reflexione sobre cómo puede mejorar su puesto de trabajo. Lo que a Luis le gusta es algo emocional, cuando las calificaciones formales deberían ser imparciales y conscientes. Se pro­ duce, por tanto, un grave problema y es que las calificaciones sobre el rendimiento de los empleados que otorga Luis Guijarro están sesgadas por lo que a él le gusta y no están relacio­ nadas con medidas objetivas del rendimiento del trabajador. 2. Se puede decir que Luis Guijarro no desarrollaba una gestión del rendimiento como tal, ya que la evaluación del rendimiento se comunicaba por escrito a los trabajadores y aquellos que alcan­ zaban una valoración elevada recibían un incentivo salarial. Al no realizar entrevistas con los operarios para discutir con ellos el resultado de la evaluación, no se daba opción a poder expli­ car con detalle a los empleados el porqué de la valoración alcanzada o a que los empleados pudieran presentar objeciones. En las entrevistas, además, se podrían consensuar actuaciones e iniciativas para desarrollar para que los empleados alcancen su potencial en la organización y, de este modo, logren un rendimiento superior en el futuro. 3. Para mejorar la evaluación del rendimiento en esta empresa se debería trabajar en dos frentes: en la medición del rendimiento y en la gestión del rendimiento. En cuanto a la medición del rendim iento es preciso que, primero, se identifiquen y solu­ cionen las causas d e los problemas d e rendimiento que existen en esta empresa. En general, h ay tres factores que afectan a l rendim iento y que tienen que ver con la capacidad y motiva­ ción de los em pleados y con factores contextúales o externos. El primer factor de capacidad está resuelto en esta em presa debido a la elevada cualificación d e los em pleados d e su depar­ tamento. Todos cuentan con formación técnica universitaria que, en principio, supone dis­ poner de unas habilidades y competencias suficientes para desarrollar su trabajo en este departamento. Los problemas d e rendimiento están originados por los otros dos factores: motivación del trabajador y factores contextúales. La motivación se puede ver afectada negativamente por las consecuencias derivadas de aplicar un sistema subjetivo de valoración que repercute en la re­ tribución (prima salarial), y por un control muy estricto de Luis Guijarro sobre los empleados, que está generando un mal ambiente de trabajo. La elevada cualificación de los trabajadores debería hacer que Luis Guijarro les otorgue autonomía en la realización de su trabajo sin nece­ sidad de una supervisión tan frecuente y estricta. Entre los factores contextúales que afectan negativamente al rendimiento, se encuentran la falta de información y comunicación a los empleados, que se traduce en el incumplimiento de procedimientos y normas de trabajo, la falta de equipos necesarios y la escasez de un mayor

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espacio para poder trabajar cómodamente. Luis Guijarro, por un lado, debe diseñar una nueva herramienta de valoración que juzgue las características del trabajador que sean consistentes y duraderas y, por otro, debe solucionar los problemas de falta de equipos y espacio para dar así una señal de que se tom a en serio el trabajo de sus empleados. Asimismo, es conveniente que el director de este departamento sea evaluado en su rendimiento por sus subordinados y por sus compañeros. Además, él debe realizar una evaluación de su rendimiento. Si el juicio de los compañeros y los subordinados no encajase con e l suyo indicaría que no es consciente o sen­ sible al impacto de determinados factores sobre el rendimiento del trabajador. En cuanto a la gestión del rendimiento, es preciso que una vez evaluados los trabajadores, según el sistema de valoración más objetivo comentado, se programen entrevistas formales de valoración con ellos. En concreto, se necesita una gestión cotidiana e informal del rendimien­ to desarrollando cuatro actuaciones: 1) estudiar las causas de los problemas de rendimiento, 2 ) prestar atención directa a las causas de estos problemas, 3) desarrollar un plan de acción para facilitar que los trabajadores alcancen una solución a dichos problemas, y 4) entablar una comunicación directa sobre e l rendimiento (y no sobre la persona) preguntando las causas sobre por qué el rendimiento no ha sido tan bueno en los últimos tiempos. 4. La persona más apta para ocupar e l puesto d e director del Departam ento de Ingeniería de Procesos es José Antonio Sevillano porque podrá resolver los problemas que presenta este departam ento y afrontar el cambio organizativo que se está produciendo en la empresa. En este contexto, es más conveniente centrarse en rasgos relacionados con el com portamiento que en características individuales d e los candidatos ya que representan estándares de ren­ dim iento más concretos y que, además, son los que este departam ento requiere para progre­ sar. Javier Gómez presenta unas características personales parecidas a l anterior director de departam ento y, dados los problemas ocasionados por su actuación, se pide una persona con unos rasgos diferentes y con un mayor sentido colectivo. En este caso, José Antonio presen­ ta com portamientos alineados con e l sentim iento de equipo, presta ayuda a sus compañeros y tiene capacidad de comunicación, que serán vitales para solventar los problemas del de­ partamento. Por otro lado, sus rasgos personales están alineados con los principios que sostienen el nue­ vo sistem a de gestión por implantar. En este sentido, e l hecho de que se integre bien en el equipo, que esté dispuesto a ayudar y colaborar a sus compañeros y que disponga de habilida­ des para las relaciones interpersonales facilitan la transición y el cambio hacia Lean Manage­ ment, pues este está basado en el trabajo en equipo, en la flexibilidad y en la importancia que poseen las personas para que la empresa avance.

C aso p ro p u esto & 2 La UNIVERSIDAD PROMETEO es una universidad española que actualmente está aplicando un nuevo sistema de evaluación de la actividad docente de su profesorado. Con este sistema se pre­ tende reconocer que la labor docente no es solo la demostración, por parte del profesor, de una serie d e competencias sino un proceso de intervención que debe atender a la planificación del pro­ ceso de enseñanza-aprendizaje, al desarrollo o ejecución de dicho proceso, a los resultados alcan­ zados por los estudiantes y a las estrategias puestas en marcha en tom o a la innovación y la mejora docente.1

1 E laboración pro p ia a partir d e l P rogram a «D ocentia» d e E valu ació n d e la A ctiv id ad D ocente d e l P rofesorado U niversitario e n España.

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La dirección d e los recu rso s h u m an o s

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En concreto, el sistema de valoración se sustenta en criterios generales establecidos en ámbito nacional: adecuación, satisfacción, eficiencia y orientación a la innovación docente. A continua­ ción, se describen cada uno de estos criterios: • Adecuación. La actividad docente debe responder a los requerimientos establecidos por la Universidad Prometeo con relación a la planificación, desarrollo de la enseñanza, resultados del aprendizaje d e los estudiantes, innovación y mejora. • Satisfacción. La labor docente debe generar una opinión favorable de los demás agentes implicados en el proceso de enseñanza-aprendizaje, en especial, de estudiantes, responsables académicos y otros grupos de interés. • Eficiencia. La actividad docente del profesor debe propiciar en e l alumnado la consecución de los resultados previstos, en cuanto a los objetivos formativos y competencias explicitadas en el plan de estudios. • Orientación a la innovación docente. La labor del profesorado debe abordarse desde una reflexión sobre la actividad desarrollada que favorezca su propio aprendizaje, a través de la autoformación o de la formación regulada por otras instancias, y debe haber una predisposi­ ción a introducir cambios que afecten a la mejora del proceso de enseñanza-aprendizaje. Para proceder a la evaluación del profesorado se extrae información de tres fuentes comple­ mentarias: los estudiantes, el profesor y los responsables académicos. En concreto, se realiza una encuesta de opinión a los estudiantes sobre la actuación docente del profesorado; se requiere un informe de autoevaluación al profesor y se solicitan dos informes a los responsables académicos (director de departamento y decano) con objeto de poder contrastar los datos proporcionados por e l profesor en su informe. Esto, además, se complementa con la información disponible en las ba­ ses de datos de la universidad. Con toda esta información, una Comisión de Evaluación valora cada una de las dimensiones para otorgar una calificación final a l profesor que oscila entre 0 y 100 puntos. Las dimensiones que se evalúan y la puntuación que se otorga a cada una de ellas aparece en la Tabla 8.1. Los profesores que obtienen una puntuación superior a 6 0 puntos consiguen un informe po si­ tivo de su actividad docente, mientras que si es superior a 80 consiguen una calificación de exce­ lente. Como con este sistema se pretende reconocer la labor docente del profesorado se otorga un incentivo económico para aquellos profesores que obtengan una calificación de excelente.

Cuestiones 1. Una serie de profesores de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales critica este sistema de evaluación porque señalan que tienen muchos más alumnos matriculados que otras facultades de la Universidad Prometeo. ¿C óm o cree que debería resolverse esta cuestión en el sistema de valoración? 2. ¿C ree que deberían incorporarse características personales de los profesores en el sistema de evaluación, por ejemplo, la edad, si posee el grado de doctor o no, si es un profesor contratado o funcionario, etc.? Justifique la respuesta. 3. ¿C ree que los estudiantes deberían ser los evaluadores en este sistema de evaluación? ¿Q ué otras fuentes de valoración recomendaría? Justifique la respuesta. 4. Algunos profesores están preocupados por considerar que las encuestas de los estudiantes no son un buen indicador de la calidad de la enseñanza o d e lo que han aprendido realmente ¿Está de acuerdo?

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

T aU a& l P u n tu ación DIMENSIÓN t PLANIFICACIÓN DE LA DOCENCIA

15

Subdimensión 1.1: ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN DOCENTE

10

Subdimensión 1.2: PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE

5

DIMENSIÓN K DESARROLLO DE LA DOCENCIA

25

Subdimensión II. 1: DESARROLLO DE LA ENSEÑANZA

15

Subdimensión 11.2: EVALUACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

10

DIMENSIÓN m RESULTADOS

35

Subdimensión III. 1: RESULTADOS EN RELACION CON EL ALUMNADO

30

Subdimensión III. 2: RESULTADOS EN RELACIÓN CON OTROS AGENTES INTERNOS Y EXTERNOS A LA UNIVERSIDAD

5

DIMENSIÓN IV: 1VNOVACIÓN Y MEJORA

25

Subdimensión IV. 1: INNOVACIÓN Y MEJORA PARA LA ACTIVIDAD DOCENTE

20

Subdimensión IV. 2: INNOVACIÓN Y MEJORA PARA LA CUAUFICACIÓN DEL PROFESOR

5

TOTAL

100

C aso p ro p u esto &3 ITECSA es una empresa que se encarga de diseñar e imple mentar proyectos de comunicación de red privada virtual (VPN, del inglés v irtual prív ate netw ork) entre sedes para instituciones públi­ cas y otras empresas localizadas en varios países de Europa. Su Departamento de Proyectos Inter­ nacionales está formado por seis personas: David Pastrana, Neus Benítez, Josefa Gutiérrez, Elena Rodríguez, Carlos Perales y el je fe de departamento, Francisco Dávila. David y Neus son inge­ nieros y están encargados del diseño e implementación d e los proyectos. Se ocupan d e la negocia­ ción técnica de los memorandos con los clientes y del seguimiento de la implantación. Además, realizan las funciones de innovación de procesos y de mejora continua. David y Neus tienen una edad similar (cercana a los 35 años), sin embargo, ambos tienen una personalidad m uy diferente. Neus se incorporó a la em presa hace cinco años, tiene una vida personal muy ordenada, unas habi­ lidades técnicas muy avanzadas, desarrolla el trabajo técnico bien pero tiene un excesivo celo por la reglamentación y la normativa que, en ocasiones, ha emanado de ella misma. Se comporta de manera muy inflexible con compañeros y clientes. Respeta escrupulosamente los tumos; suele tra­ bajar de manera eficiente pero no acepta, por ejemplo, am pliar la jornada cuando hay picos de trabajo independientemente de que esto ocasione daños a la empresa o mala imagen con respecto a los clientes. David entró hace dos años. Es una persona muy creativa, a veces algo excéntrica, le

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La dirección d e los recu rso s h u m an o s

131

gusta mucho relacionarse con los demás y es extrovertido. Suele hacer bromas con sus compañe­ ros (a pesar de que no son bien recibidas por Neus). David está soltero y tiene una vida personal ajetreada por lo que suele pedir a Francisco, el je fe de sección, que le permita algún día libre o reducción de jornada. No obstante, David recupera con creces las horas perdidas y siempre se muestra receptivo a ayudar cuando existe un pico de trabajo. Josefa se encarga de la administra­ ción del departamento (asuntos económicos, contables, trámites administrativos). Está próxima a jubilarse y sus compañeros la definen como profesional seria pero «de la vieja escuela». Tiene mucha experiencia en el puesto y su visión tradicional choca con la visión más fresca e innovado­ ra de David. Cumple los horarios aunque frecuentemente se inhibe cuando se le pide algún esfuer­ zo de creatividad. A veces utiliza más tiem po en resolver errores o «apagar fuegos» que en intentar planificar su trabajo para que esos errores no aparezcan. En sus propias palabras: «está ahí para sacar el trabajo para delante pero que no le pidan nada más». Elena tiene 28 años, entró en la em presa hace dos años. Es una chica eficiente, coopera tanto en la parte administrativa como téc­ nica y es particularmente buena en el manejo de plataformas electrónicas y en la depuración de procesos iniciados por sus compañeros. No obstante, no suele aportar ideas innovadoras sobre el trabajo realizado en el departamento. Carlos es el más joven del departamento, tiene 24 años, tie­ ne un contrato temporal y lleva trabajando en ITECSA un año y medio. Su puesto es de asistente técnico, tiene una personalidad muy extrovertida y frecuentemente anima las sesiones de trabajo d e sus compañeros. Es m uy trabajador y se implica con el trabajo realizado en la empresa hasta tal punto que ayuda desde casa o por las tardes en e l trabajo. Le gusta innovar, aportar nuevas ideas y proponer mejoras aunque a veces estas son irrealizables o no son pertinentes debido a que aún no tiene suficiente experiencia. Francisco, por último, es el jefe d e departamento. Francisco no es ingeniero sino economista. Tiene un estilo de dirección enérgico que en ocasiones es visto como agresivo por parte de Neus, con la que mantiene una relación difícil. Neus (ingeniera) cree tener más conocimientos técnicos y está convencida de que un economista no puede realizar correctamente el trabajo encomendado a Francisco en ITECSA. La relación de Francisco con el resto de trabajadores es mejor, aunque en los últimos meses ha tenido algún problema puntual con David y con Josefa. David opina que Francisco debería ser más asertivo y forzar una reorganización del departamento que agilice los flujos d e trabajo. Josefa a veces adopta una actitud defensiva ante Francisco y siempre esgrime que no puede realizar su trabajo mejor porque «está m uy agobiada» y «le hace falta ayuda».

Cuestiones 1. ¿D ónde situaría a Neus y a Carlos en la jerarquía de necesidades de Maslow? 2. Clasifique a los trabajadores del Departamento d e Proyectos Internacionales de ITECSA de acuerdo con la teoría X e Y de McGregor. 3. ¿Q ué tipo de liderazgo sería el más apropiado para Francisco? ¿D ebería utilizar un tipo de li­ derazgo distinto para cada miembro del departam ento? ¿C uál? 4. ¿C uáles son los factores motivacionales según la escala de Herzberg en el caso de David y de Neus? 5. ¿Existe algún factor higiénico que puede desmotivar a Carlos ahora y en el futuro? ¿C uál?

EL SISTEMA FINANCIERO DE LA EMPRESA

9.1 O bjetivos d d sktem a fin a n ie ro d e la m y r c sa El sistema financiero de una empresa es e l encargado de la captación, gestión y control de los recursos financieros con vistas a maximizar el valor de mercado de la organización. Para lograr este objetivo, se ha de invertir en equipos, instalaciones, actividades y proyectos en los que los rendimientos espera­ dos excedan al coste d e los recursos, y desinvertir cuando el rendimiento no cubra persistentemente estos costes. En esta parcela, los directivos deben adoptar dos bloques de decisiones interrelacionadas: • Decisiones de inversión (y desinversión), relativas a la constitución y gestión de lo que podría lla­ marse la cartera de activos o estructura económica de la empresa. • Decisiones de financiación, que conciernen a las decisiones relacionadas con la captación y con­ trol de los recursos financieros, o lo que es lo mismo, de la gestión de la estructura financiera. Ejemplos de decisiones de financiación son: — Determinar el nivel de endeudamiento de la empresa, o lo que es igual, determinar qué parte de la financiación total d e la em presa vendrá de terceros. Alternativamente, habrá que deci­ dir qué parte de la financiación total de la empresa será aportada por los propietarios. — Elegir las fuentes de financiación externa más convenientes (por ejemplo, decidir si la empresa se financiará a través de un préstamo a largo plazo o a través de una emisión de obligaciones). — Concretar qué parte de los beneficios se reinvertirá en la em presa y qué parte se repartirá entre los propietarios. Todas estas decisiones, que pueden plantearse de forma independiente, están ligadas entre sí, ya que, por ejemplo, una política que favorezca la financiación interna conducirá a no distribuir entre los pro­ pietarios un porcentaje elevado de sus beneficios y a reforzar, por tanto, los fondos propios. De igual modo, las decisiones de inversión están inseparablemente unidas a las de captación de recursos, dado que la rentabilidad de las inversiones está condicionada por el coste de los recursos que las financian.

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

La gestión financiera trata, en definitiva, del análisis de inversiones y d e la captación y control de los recursos financieros necesarios para el funcionamiento de la empresa y para el desarrollo de su estrategia. Los recursos se han de obtener al menor coste posible y asignarlos racionalmente en los activos productivos con el fin de alcanzar la mayor rentabilidad posible y al menor riesgo.

9.2 L a inversión en la cn jircsa 9.2.1 C oncepto y clases d e inversiones La inversión, desde un punto de vista general, puede definirse como aquel acto mediante el cual se cambia la posibilidad de una satisfacción cierta e inmediata, a la que se renuncia, por una esperanza que se adquiere y de la cual el bien invertido es su soporte. Un ejemplo de inversión es la decisión de la em presa de adquirir una nueva máquina para aumentar su capacidad productiva. El acto de la com­ pra es un acto de inversión, puesto que la empresa renuncia a una sum a de dinero para poder pagar la máquina nueva a cambio de unos futuros ingresos que son inciertos. Mientras la em presa tiene en sus manos el dinero, puede hacer con él lo que más le interese en cada momento y, además, dispone de él de una forma segura. En el momento en que la empresa decide comprar la máquina nueva está renun­ ciando a esta posibilidad de satisfacción. El soporte que permite cambiar una satisfacción cierta e inmediata por la expectativa de una mayor satisfacción es el bien en que se invierte (máquina). De la definición anterior pueden destacarse los siguientes elementos: • • • •

Sujeto que invierte. Este puede ser una persona física o jurídica. Objeto en que se invierte. Coste de la inversión, por la renuncia a una opción actual cierta e inmediata. Expectativa de un suceso en el futuro.

Ahora bien, el concepto inversión puede también definirse desde otros puntos de vista y rela­ cionarlo con otro concepto al que se hace referencia m uy a menudo: el capital. Así, para poder definir con claridad qué es inversión, se deberá definir con anterioridad qué es capital, puesto que ambos concep­ tos están relacionados (Suárez, 1992): • Desde un punto de vista jurídico, se considera que el capital es todo aquello que puede formar parte del patrimonio de una persona, empresa, etc. Según esta definición, se considera que inver­ sión es el acto consistente en la adquisición de los elementos que constituyen el patrimonio. Así, por ejemplo, cuando un particular compra un apartamento, desde un punto de vista jurídico, es una inversión puesto que pasa a formar parte d e su propiedad o patrimonio. • Desde un punto de vista financiero, el capital es aquella suma de dinero que no se ha destinado a consumo, sino a ahorro, y que después se ha colocado en el mercado financiero para poder obte­ ner una renta posterior. En este sentido, inversión es la colocación en e l mercado financiero del dinero que no se destina a consumo. Por ejemplo, cuando un particular adquiere acciones, desde un punto de vista financiero esta compra se considera una inversión puesto que ese particular des­ tina parte de su dinero al mercado financiero con el objetivo de conseguir una renta posterior. • Desde un punto de vista económico, se puede hablar de capital para hacer referencia a aquel con­ junto de bienes que es posible utilizar para producir otros bienes. Teniendo en cuenta esto, el capi­ tal constituye el activo de una empresa. Una organización está invirtiendo desde un punto de vista económico cuando adquiere unos bienes para destinarlos a la fabricación de otros bienes. Por ejemplo, cuando una empresa adquiere una nave para ampliar sus instalaciones de fabricación.

CAPITULO 9

El siste m a financiero d e la e m p re sa

135

Estas tres definiciones no son independientes, sino que están interrelacionadas. Así, toda inversión económica o financiera es, a la vez, una inversión jurídica, puesto que a l adquirir un elem ento para des­ tinarlo a la fabricación o al colocar dinero en el mercado financiero se está adquiriendo la propiedad sobre e l objeto de la inversión y, por tanto, esta pasa a formar parte del patrimonio, que es lo que carac­ teriza la inversión jurídica. Pero no toda inversión jurídica es también una inversión financiera o eco­ nómica. Así, cuando un particular compra un apartamento está haciendo una inversión jurídica, pero no económica ni financiera. También existen algunas inversiones financieras que, a su vez, son económicas, y algunas inver­ siones financieras que no son, a la vez, económicas. Así, si un particular compra acciones a su antiguo propietario, la inversión es solo financiera, mientras que si compra acciones procedentes de una ampliación de capital, que servirá para aumentar la capacidad productiva de una empresa, la inversión será a la vez financiera y económica. Con respecto a las clases de inversiones, nos encontramos con varios criterios, algunos d e ellos son: a) Atendiendo al papel que las inversiones desempeñan dentro de la empresa: • Inversiones de renovación o reemplazo. Son las dirigidas a sustituir unos elementos del inmovilizado por otros iguales (caso del envejecimiento físico de los equipos), o mejorados tecnológicamente (caso de obsolescencia). Como consecuencia de esto, los beneficios que se derivan de esta operación suelen estar constituidos, fundamentalmente, por un ahorro en los costes de fabricación. • Inversiones de expansión. Son aquellas que se realizan para aumentar la capacidad producti­ va de la empresa y, consiguientemente, su participación en el mercado. • Inversiones de modernización o innovación. El objetivo de estas inversiones es mejorar los procesos ya existentes dentro de la empresa; por ejemplo, incrementando la calidad de pro­ ductos ya existentes o produciendo otros nuevos. • Inversiones estratégicas. Su objetivo es el de mejorar el comportamiento futuro de la empre­ sa en el mercado, acorde con los planteamientos estratégicos de la dirección. A veces, estas inversiones no tendrán una rentabilidad aparente inmediata, pero permitirán a la empresa mantener e incluso aumentar su participación futura en el mercado. b) Según los efectos de la inversión sobre la empresa: • Inversiones a corto plazo. Son las que comprometen a la empresa durante un periodo corto de tiempo (normalmente, inferior al año). • Inversiones a largo plazo. Son las que comprometen a la empresa durante un periodo largo de tiempo (superior al año).

9 .2.2 Varíables que definen una h n m ié n Desde un punto de vista económico, las variables relevantes que definen una inversión son: el desem­ bolso inicial que requiere (A), los flujos netos de caja que cabe esperar (Q ), los momentos de tiempo en que se espera que sean generados cada uno de ellos, la duración de la inversión (n) y el riesgo que comporta su ejecución. Debe diferenciarse flujo neto d e caja de beneficios. Las decisiones d e análisis y selección de inver­ siones deben basarse en los flujos netos de caja que son diferencias entre cobros y pagos, y no en bene­ ficios, que son diferencias entre ingresos y gastos. Entre los pagos que han de descontarse de los cobros para calcular los flujos netos de caja se encuentra el pago de los impuestos correspondientes al beneficio que genera la inversión.

1 3 8

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Por otro lado también debe distinguirse entre: — Rentabilidad esperada o, simplemente, rentabilidad, que es aquella que esperamos conseguir con la inversión. — Rentabilidad requerida, que es la que exigimos a esa inversión. Para que una inversión sea realizable es necesario que la rentabilidad esperada supere a la rentabi­ lidad requerida. Resulta evidente que los capitales tienen distinto valor según el momento en el que se generan. Una cantidad de dinero vale más en la actualidad que si se genera dentro d e un año; vale menos dentro de dos años que en el plazo de un año, etc. Igualmente, la rentabilidad que se ha de exigir a una inversión para considerarla viable debe ser más alta cuanto mayor sea su nivel de riesgo. L a rentabilidad requerida tam bién deberá ser más alta a medida que la inflación también lo sea. Concretamente, la relación existente entre la rentabilidad que exigimos de una inversión cuando no hay inflación, i, y la que le exigimos cuando la hay, k, es la siguiente:

k = i+ g + ix g donde g e s la tasa de inflación anual. Tanto k, como i y g, se expresan en tantos por uno. Existen otra serie de precisiones que han de hacerse sobre la rentabilidad requerida. Por supuesto, h a de ser superior que el coste de la financiación, pues no tiene sentido tom ar prestado dinero al 8% para invertirlo luego al 4% . Otra precisión evidente es que, si ha de elegirse entre dos inversiones mutuamente excluyentes que tienen el mismo nivel de riesgo, la rentabilidad mínima que ha de requerirse de cada una de ellas es la rentabilidad esperada de la otra.

9.2.3 M étodos A tó m ica s de selección de in va sio n es Son métodos que tienen en cuenta el tiem po y el hecho de que los capitales tienen distinto valor en fun­ ción del momento en e l que se generan. Los principales métodos dinámicos son (Pérez, 2000): el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de rentabilidad (TIR). 1.

El valor actual neto (VAN).

El valor capital o valor actual neto de una inversión viene definido por e l valor actualizado de todos los flujos de caja asociados a la posesión del activo, menos el desembolso inicial necesario para su rea­ lización. Para el cálculo suponemos que la rentabilidad que el que decide exige a la inversión es el A,por uno anual y que entre cada dos flujos netos de caja sucesivos media un año.

Si se considera que la rentabilidad requerida es independiente del tiempo, entonces:

(l+ k )2 +

CAPITULO 9

El siste m a financiero d e la e m p re sa

137

El valor capital de una inversión nos proporciona una medida de la rentabilidad esperada de esta en valor absoluto y actual y es, por tanto, un método de valoración de inversiones. Es también un método d e decisión de inversiones ya que nos permite saber qué inversiones deben llevarse a cabo y cuáles no. En concreto, una inversión es efectuable cuando su valor actual neto es mayor que 0, siendo indiferente si es igual a 0, y no efectuable si es negativo. Este criterio no solo es un método de valoración y selección d e inversiones, sino tam bién de ordenación o jerarquización. A la em presa le interesa realizar todas aquellas inversiones que tengan un valor capital positivo. Sin embargo, puede ocurrir que debido a la lim itación de recursos finan­ cieros, directivos o de cualquier otro tipo, la em presa solo tenga la posibilidad de realizar algunas d e las inversiones cuyo VAN > 0. En un principio, la empresa debe efectuar en primer lugar aque­ llas inversiones cuyo valor capital sea mayor. El argumento que subyace tras el criterio del valor actual neto es que el valor de la em presa es la sum a del valor de las partes que la componen. Por tanto, cuando una em presa desarrolla un proyecto con un valor actual neto positivo, el valor de la empresa crece precisamente en ese importe. Por otro lado, la inflación afecta al valor actual de una inversión al influir en la corriente de cobros y pagos. Si suponemos que las tasas de inflación esperadas para los próximos años son constantes e iguales a ¿ ‘tendremos: + ----------- Ql ----------+ ..........+ ---------- Oh---------

VAN = -A + -----------(1 + k) ( 1 + g )

(l+k)2(l+g)2

(l+k)"(l+g)"

2. La tasa interna de rentabilidad (T IR ). Es la tasa de descuento que equilibra e l valor actual de los flujos de caja esperados de una deter­ minada inversión y su desembolso inicial, es decir: 0 = -A +

^ (1 + r )

(1 + r ) 2

+

+

Q” (1 + r )n

Este método o criterio nos proporciona una medida de la rentabilidad de la inversión en valor rela­ tivo y actual, y es, por tanto, un método de valoración de inversiones. Pero es tam bién un método de decisión, ya que nos permite saber si una inversión interesa o no llevarla a cabo. En concreto, una inversión será efectuable cuando su rentabilidad, r, sea superior a la rentabilidad requerida a esta, k; no lo será cuando sea inferior; y será indiferente cuando ambas rentabilidades coincidan. S i se ha de seleccionar entre un conjunto de inversiones efectuables deberá darse preferencia a las que tengan mayor rentabilidad neta de riesgo. L a inflación también afecta a este criterio. En concreto, la tasa interna de rentabilidad real o neta de inflación se obtiene: 0 = -A +

Q' (1+r) (1+g)

+

Q? (1+r)2 (1+g)2

+

+

Q(1 + r ) n ( l + g ) n

9 .3 L a fim w iark k i d e la m y e s a Las decisiones de financiación se refieren a la selección de los distintos medios de financiación, pro­ pios y ajenos, externos e internos, que utilizará la empresa en la realización de sus inversiones de acuerdo con sus objetivos, como se muestra la siguiente figura:

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d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Figura 9.1 E stractura económ ica-financiera d e u n a em presa

A utofinanciación

► ---------- ►

A u m e n to s d e capital

►

PROYECTOS DE IN V E R S IO N

F IN A N C IA C IO N

P r é s ta m o s y ob lig acio n es

0 0 0 0 1 2 .4 La em presa Quimelec está formada por un ingeniero químico, un ingeniero eléctrico y dos ingenieros mecánicos. Estos cuatro empleados funcionan como subcontrata de las grandes empresas industriales del país. Esta empresa se dedica a la construcción de equipos para procesos industriales. La empresa se creó en junio de 20X 0 y para el año 20X 1 se le presentan dos alternativas: >■ Alternativa A Contratar a cuatro técnicos más y subcontratar a una empresa de consultoría para los trabajos de oficina técnica. En este caso, podríamos realizar, como máximo, la construcción y puesta en marcha de 22 equipos al año. Alternativa B No contratar a más personas. Sin embargo, y al igual que en la opción A, subcontrataríamos a la em presa de consultoría. En este caso, la em presa podría construir y poner en marcha 12 equipos al año como máximo. Para ambas opciones se obtienen unos ingresos de 8.260.000 u. m. por equipo instalado. L o s c o s te s q u e te n d ría q u e a f r o n ta r la e m p re s a e n a m b a s o p c io n e s s e ría n lo s sig u ien tes:

Tabla 12.5 Costes fijos anuales OPCIÓN A

OPCIÓN B

Empleados

13.000.000

6.500.000

Amortización de activo fijo

12.500.000

7.500.000

Otros (Cuotas, impuestos, servicios externos)

7.710.000

4.040.000

Total costes fijos

33.210.000

18.040.000

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

203

T a b la 1 2 .6

C ostes variables por equipo OPCIÓN A

OPCIÓN B

Materiales d e equipo

1.250.000

1.250.000

Pago por subcontrata de consultoría

1.475.000

2.500.000

Total costes variables

2.725.000

3.750.000

Se pide: 1. Determine qué opción, A o B, será mejor en función del número de equipos vendidos, utili­ zando la técnica del punto muerto. 2. Calcule el apalancamiento operativo para la em presa en las dos opciones. Sabiendo que el apa­ lancamiento de la competencia es d e 1,5 y bajo la previsión de un importante crecimiento del sector. ¿C uál es la situación de la empresa en cada opción, suponiendo que finalmente se ins­ talan 11 equipos? 3. Determine el margen de seguridad para cada opción, suponiendo unas ventas de 11 equipos.

S olu ción 1. Punto muerto PMACFA 33.210.0 00 “ PA - CVA - 8.2 60.00 0 - 2.7 25.00 0 “ PMR =

f U' '

CFB = 18.040.000 = . f PB - CVB 8 .2 6 0 .0 0 0 - 3 .7 5 0 .0 0 0 U' '

Las respectivas funciones de beneficio son: Alternativa A: Beneficio = 5.5 35.00 0 x Q - 33.210.000 Alternativa B: Beneficio = 4.510.000 x Q - 18.040.000 Para representarlas gráficamente, damos valores a Q. Alternativa A Q = 0; Beneficio = -3 3 .2 1 0 .0 0 0 u. m. Q = 22; Beneficio máx. = 5.535.000 x 22 - 33.210.0 00 = 88.560.000 u. m. Alternativa B Q = 0; Beneficio = -1 8 .0 4 0 .0 0 0 u. m. Q = 12; Beneficio máx. = 4.510.000 x 12 - 18.040.000 = 36.080.000 u. m. El punto de corte de ambas rectas: 5.5 35.00 0

x Q - 33.210.0 00 = 36.080.000

Q = 12,52 (nótese que en la alternativa B no podemos producir más de 12 unidades).

2 0 4

A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

Elegiremos la opción B si el volumen de ventas esperado se sitúa entre 4 equipos y su nivel máxi­ m o (12 equipos). Por el contrario, nos decantaremos por la opción A si el volum en de ventas estimado está entre 13 y 22 equipos. Figura 1 2 .3 E vohici6n d e la s v en ta s en fiin ci6n d el núm ero d e eq u ip os

2. Apalancamiento operativo QxmA 11 x 5.5 35.00 0 0 0 ° A = Q x mA - CFa = 11 x 5.5 35.00 0 - 3 3 .2 1 0 .0 0 0 = ’ _ QxmB _ 11x4.510.000 0 8 " Q x m B - C F b " 11 x 4 .5 1 0 .0 0 0 - 18.040.000 " ’ En la primera opción, el apalancamiento operativo de la empresa es superior al del sector (2,2>1,5), y bajo la previsión de un importante crecimiento supondrá que los beneficios de nuestra empresa cre­ cerán más que proporcionalmente a los beneficios medios del sector. La segunda opción presenta un apalancamiento operativo similar al del sector y, por tanto, los bene­ ficios crecerán de forma similar a los de los competidores. 3. Margen de seguridad En unidades físicas: M sA = 1 1 - 6 = 5 u. f. M sB = 1 1 - 4 = 7 u. f. En unidades monetarias de ingresos: MsA = 8.2 60.00 0 x 5 = 41.300.000 u. m. MsB = 8.2 60.00 0 x 7 = 57.820.0 00 u. m.

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

205

E jm d o lZ S En una empresa especializada en la instalación y gestión de televisión por cable un ingeniero acaba d e ser nombrado director d e producto. La conexión se realiza a cambio d e un único pago inicial de 150.000 u. m. Los márgenes son de un 3 3 % para los vendedores finales y de un 12% para la empresa intermediaria que se encarga de la comercialización de nuestros servicios. La empresa y sus competidores directos venden un total de 2 0 .0 0 0 conexiones al año. Nuestra em presa tiene una participación en el mercado de un 24 %. Los costes variables de funcionamiento de la empresa (materiales consumidos, servicios de profesionales externos, personal no fijo, coste de ins­ talación por conexión pagado a una subcontrata, etc.) son de 55.000 u. m. por conexión. Los costes fijos d e la empresa son de 120.000.000 u. m. El presupuesto publicitario de la empresa asciende a 75.0 00.0 00 u. m., y e l salario y gastos del director es de 25.000.0 00 u.m. Los gastos de seguros, im­ puestos especiales, etc. son de 3.000 u. m. por conexión. S e pide: 1. ¿C uál es la contribución unitaria de las conexiones de la em presa? 2. ¿C uál es su punto muerto? 3. S e prevé que la demanda del sector aum ente a 4 3 .0 0 0 conexiones e l próximo año. El director de zona tiene previsto aumentar el presupuesto publicitario hasta 150.000.000 u. m. ¿Cuántas conexiones deberemos hacer para que la em presa alcance el punto muerto? 4. ¿Q ué participación en el mercado tendría que alcanzar para tener unos beneficios de 150.000.000 u. m.?

Solución 1. Contribución unitaria (margen unitario bruto) En primer lugar, calcularemos el precio de venta de la empresa. Si e l precio de venta al consumi­ dor es de 150.000 u. m. y el vendedor final obtiene un 3 3 % de margen, el vendedor debe adquirirlo a 1 5 0 .0 0 0 / 1,3 3= 112.782 u. m. A su vez, s i el intermediario lo vende al vendedor final por 112.782 u. m. ganándose un 12%, lo comprará a la empresa a 112.782 / 1,12 = 100.698 u. m. 12% 33% EMPRESA ----------- ► INTERMEDIARIO ----------- ► VENDEDOR FINAL CF = 120.000.000 + 75.000.0 00 (publicidad) + 25.000.0 00 (sueldo del director) = = 220.000.000 u. m. Cv = 5 5 .0 0 0 + 3 .0 0 0 (seguros, impuestos especiales, etc.) = 58.000 u. m. Margen unitario bruto = m = P - Cv = 100.698 - 58.000 = 42.698 u. m. 2. Punto muerto Q = CF / m = 220.000.000 / 42 .6 9 8 = 5.152 unidades Actualmente, tienen una cuota de mercado del 2 4 % sobre un total de 2 0 .0 0 0 unidades, es decir, vende 20 .0 0 0 x 0,24 = 4.800 u. m., por lo que no está alcanzando su punto muerto (en efecto, está obte­ niendo pérdidas por 4.800 x 42 .6 9 8 - 2 2 0 .0 0 0 .0 0 0 = -1 5 .0 4 9 .6 0 0 u. m.).

2 0 6

A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

3. Nuevo punto muerto Los cambios que se producen son: — Un aum ento de la demanda y, por tanto, de las unidades vendidas por la empresa. Ahora se venden 43 .0 0 0 x 0,24 = 10.320 unidades. — Aumento de los costes fyos en 75.000.0 00 u. m. Los nuevos costes fijos serán entonces de 295.000.000 u. m. El punto muerto se alcanzará ahora con: Q = CF / m = 295.000.000 / 42 .6 9 8 = 6 .9 0 9 unidades (como estam os vendiendo 10.320 se obtienen beneficios, concretamente 10.320 x 42 .6 9 8 - 295.000.000 = 145.643.360 u. m.). 4. Cuota de mercado para un beneficio de 150.000.000 u. m. Beneficio = Q x m - CF 150.000.000 = Q x 42 .6 9 8 - 295.000.000 Q = 10.422 unidades Como el mercado total es de 4 3 .0 0 0 unidades, necesitaríamos una participación del 10.422 / 43.000 = 0,2424 24,24%

E jem río líL ñ La em presa X, S. A. fabrica dos tipos de bombas de inyección: la bomba tipo A y la tipo B. Los costes fijos ascienden a 5 3 .0 0 0 .0 0 0 u. m. (amortizaciones, sueldos d e directivos, etc.). Los costes variables son de 3.400 u. m. para la tipo A y de 14.200 u.m. para la tipo B. El precio de venta al público es de 7 .0 0 0 u. m. para la A y de 18.000 u.m. para la tipo B, sin embargo, a esto hay que descontarle el 5% que cobran los distribuidores del mencionado precio de venta al público. S e pide: 1. Sabiendo que la dem anda de X, S. A. se compone de un 75 % de bombas tipo A y un 25 % de bombas tipo B. ¿C uándo se alcanza el punto muerto en la em presa? 2. Calcule el apalancamiento operativo para una producción de 15.000 bombas tipo A y 5.000 bom­ bas tipo B. 3. Explique cuál es la situación de la empresa con respecto a sus competidores, sabiendo que las empresas del sector (competidores) tienen un apalancamiento operativo de 2 y se espera una sensible reducción de la demanda.

S olu ción Tabla 12.7

Precio Coste variable Coste fijo

Bom ba A

Bom ba B

7.000 x ( 1 0 0 - 5 ) % =6.650

18.000 x (1 0 0 - 5 ) %= 17.100

3.400

14.200 53.000.000

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

207

1. Punto muerto

Q° =

a

CF (P a - Cva) +

b

(P b - Cvb)

53.000.000 = 16.759 0,75 (6 .6 5 0 - 3.400) + 0,25 ( 17. 100 - 14.200)

Q a = 0,75 x Q0 = 0,75 x 16.759 = 12.569 Q b = 0,25 x Q0 = 0,25 x 16.759 = 4.190 2. Apalancamiento operativo Ao =

Qa x mA + Q b x mB Q a x mA + Q b x mB - CF

15.000 x 3.250 + 5.000 x 2.900 = 6,17 15.000 x 3 .2 5 0 + 5.000 x 2.900 - 53.000.000

3. Apalancamiento operativo respecto a la competencia Puesto que A0 > A 0CompeIidons, ante una reducción de la demanda, esta empresa se encontra­ ría en una situación desfavorable, ya que la caída de beneficios sería mayor que la que se produce en los competidores.

E jm id o lZ 7 Industrias Teleco, S. A. es una empresa suministradora de servicios globales de comunicación. Actual­ mente dispone de tres paquetes distintos: el básico, el familiar y el ultraplus. Un análisis de los costes de la em presa para 20X 0 refleja los siguientes resultados. Como costes fijos aparecen: — Amortización de los equipos adquiridos para e l funcionamiento de la empresa. S e amortiza cada año el 10% del valor de adquisición de tales equipos, que son: T a W a l2 8

Router

300.000 u. m.

Batería 50 módems

300.000 u. m.

Máquinas Unix Cableado

Alquiler fijo de una línea Frame Relay: Costes de personal fijo: 2 operarios con un sueldo, cada uno, de 1 secretaria con un sueldo de Costes financieros:

3.000.000 u. m. 200.000 u. m.

200.000 u. m./año 150.000 u. m./año 80.000 u. m./año 600.000 u. m./año

2 0 8

A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

Como costes variables aparecen: — En concepto de uso de la línea Frame Realy, tenemos los siguientes costes unitarios por producto: T a M a l2 9 Paquete básico

95.000 u. m./unidad

Paquete familiar

10 0.000 u. m./unidad

Paquete ultraplus

1 0 5.000 u. m./unidad

— Una comisión comercial de: Trilla 1210 Paquete básico

5.000 u. m./unidad

Paquete familiar

7.000 u. m./unidad

Paquete ultraplus

10.000 u. m./unidad

— Los precios de venta de cada uno de los paquetes son: T a U a l2 1 1 Paquete básico

15 0.000 u. m./unidad

Paquete familiar

2 0 0 .0 0 0 u. m./unidad

Paquete ultraplus

2 5 0 .0 0 0 u. m./unidad

Se pide: 1. El punto muerto de la empresa, sabiendo que normalmente se vende la misma cantidad de los tres productos. 2. Calcule el apalancamiento operativo suponiendo que al final del año se venden 10 unidades de cada producto. Explique la situación de la empresa, teniendo en cuenta que el apalancamiento de la competencia en el mismo ejercicio es de 3 y se espera un crecimiento de la demanda.

Solución Para calcular el punto muerto es necesario, en primer lugar, determinar los costes fijos. Comenzamos con el cálculo de la amortización de los equipos.

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

209

T abla 1 2 1 2

Equipo

Valor

A m ortízaóán (1 0 % )

Router

30 0.000

30.000

Batería 5 0 módems

30 0.000

30.000

3.000.000

30 0.000

20 0.000

20.000

3.800.000

38 0.000

Máquinas Unix Cableado TOTAL

Los costes fijos totales aparecen en la Tabla 12.13. Tabla 1 2 1 3 Costes fijes Amortización anual

38 0.000

Alquiler d e línea

20 0.000

Personal

38 0.000

Intereses

60 0.000 TOTAL

1.560.000

En la Tabla 12.14 se recogen los costes variables unitarios de cada uno de los paquetes de comuni­ cación. Tabla 1 2 1 4 U so d elin ea

C oraskn com ercial

C ostes variables totales

Paquete básico

95.000

5.000

100.000

Paquete familiar

100.000

7.000

107.000

Paquete ultraplus

105.000

10.000

115.000

En la Tabla 12.15 se muestran e l precio, coste variable y el margen bruto de cada uno de los paque­ tes de comunicación.

2 1 0

A d m in is tra c ió n d e e m p re sa s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

T a U a l2 1 5 Precio

Coste variable

M argen bruto

Paquete básico

150.000

100.000

50.000

Paquete familiar

200.000

107.000

93.000

Paquete ultraplus

250.000

115.000

135.000

1. Punto muerto Como se vende la misma cantidad de cada paquete,

, = 2 = 3 = 0,33

~ CF 1.560.000 Qo = ---------------------------- = --------------------------------------------------------------------= 17 umdades ^ ,m, + 2m2 + 3m3 0,33 x 5 0 .0 0 0 + 0 ,3 3 x 93 .0 0 0 + 0,33 x 135.000 Q , = 0,33 x 17 = 5,6 Q 2 = 0,33 x 17 = 5,6 Q3 = 0,33 x 17 = 5,6

6 u . f. 6 u. f. 6 u. f.

2. Apalancamiento operativo

\0Q , x m , + Q2 x m2 + Q3 x m3 ~ (Q, x m , + Q2 x nr, + Q3 x m*) - CF " = ” (10

X

10 x 50.000 + 10 x 9 3 .0 0 0 + 10 x 135.000 = 2 27 g ? 50 .0 0 0 + 10 X 9 3 .0 0 0 + 10 x 135.000) - 1.560.000 ” ’

Ante un aumento de la demanda, estaremos en desventaja respecto a la competencia, pues esta tiene un apalancamiento operativo superior al nuestro, lo que conllevaría incrementos mayores en los beneficios. £ / e r a d b l2 .8 Hardware Services (HARDSER) es una em presa de servicios que se dedica a la reparación de ordena­ dores y microinformática en casa del cliente (in situ ). Actualmente trabaja para dos grandes empresas del sector de las TIC: IBM y DELL. Para IBM realiza reparaciones de servidores para actividad críti­ ca en procesos de negocio, y para DELL reparaciones de ordenadores personales.El contrato de ser­ vidores con IBM tiene un alto nivel de exigencia, debiendo ser atendidas las peticiones de servicios en menos de cuatro horas desde la recepción de estas y solucionadas como máximo en el siguiente día labo­ rable (Next B usinessD ay), por lo que el precio que IBM paga a HARDSER por cada reparación es de 100 u. m. DELL solo exige que el ordenador personal esté reparado en una sem ana y paga 60 u. m. por reparación efectuada. Existen configuraciones de servidores en los que el tiempo d e resolución es mayor al disponer de configuraciones complejas de discos en RAED, y en estos casos IBM paga un sobreprecio de 2 0 u. m. más por reparación. En la actualidad el 3 0 % de las peticiones de servicio de IBM son de servidores con RAID de discos. De las reparaciones totales efectuadas, un 8 0 % se soluciona en una única visita del técnico. Un 15 % se decide en dos visitas y el 5 % restante necesita tres visitas para su resolución. HARDSER solo

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

211

cobra por las reparaciones efectuadas, independientemente del número de visitas necesarias para rea­ lizar dicha reparación. HARDSER dispone de dos ingenieros móviles (Mobile Engineers, ME) para realizar las repara­ ciones. Cada uno de ellos atiende peticiones de servicio d e IBM y DELL, y cada uno realiza de media 5,5 reparaciones diarias, d e las cuales 2,5 corresponden a servidores y el resto a ordenadores persona­ les. Los dos trabajan 20 días al mes y disfrutan de un mes de vacaciones al año. S e sabe que para HARDSER cada visita presenta un coste medio de 20 u. m. en concepto de desplazamiento, 2,5 u. m. en concepto de aparcamiento, 2 u. m. en concepto de dietas y 3 u. m. en concepto d e transporte de repuestos. Además, por cada reparación efectuada se consumen 3 u. m. d e material auxiliar en servi­ dores y 6 u. m. en ordenadores personales. Los ME cobran un sueldo mensual fijo de 1.300 u. m. y un plus de 3 u. m. por reparación efectuada. La plantilla de HARDSER se completa con un administrati­ vo que tiene un coste mensual de 1.000 u. m. y un gerente cuyo coste es de 1.400 u. m. al mes. Por otro lado, la nave industrial donde se ubican tiene un coste de 3 0 0 u. m. mensuales y los distintos servicios d e que dispone (energía eléctrica, agua, ADSL, teléfono, etc.) suponen un coste anual de 2 .0 0 0 u. m. Además, cuenta con una inversión en herramientas para reparaciones cuyo valor de adquisición fue de 2 0 .0 0 0 u. m. hace cuatro ejercicios económicos y que se amortiza de manera lineal en 1 0 años; y tres vehículos adquiridos hace dos ejercicios económicos por 15.000 u. m. cada uno y que se amortizan según el sistema de números dígitos decrecientes en cinco años, siendo e l valor residual conjunto de los tres vehículos 10.500 u. m. S e pide: 1. Punto muerto de la empresa. 2. Apalancamiento operativo para la producción y costes fijos actuales d e la empresa. 3. Rentabilidad económica de HARDSER si se desea mantener un margen de seguridad de 300 re­ paraciones de servidores y 600 reparaciones de PC. 4. Rentabilidad financiera sabiendo que el 10 % del activo total está financiado con fondos ajenos y que el coste medio del capital es del 1 2 %.

Solución 1. Punto muerto La empresa comercializa tres servicios: a. Servicio de reparaciones de servidores sin RAID para IBM. b. Servicio de reparaciones de servidores con RAID para IBM. c. Servicio de reparaciones de PC para DELL. • Cálculo de los costes variables para cada servicio:

Coste de visitas: Desplazamiento = 20 u. m. C o ste to ta id e visites = 27,5 u. m. Transporte de repuestos = 3 u. m.

Costes de m aterial: Servidores = 3 u. m. PC = 6 u. m.

2 1 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

P lus técnico: Por reparación = 3 u. m. El número de visitas es mayor que e l número de reparaciones. Las visitas fallidas tienen un coste que habrá que considerar. De cada 100 reparaciones: — 80 se solucionan en la 1 .a visita. — 15 se solucionan en la 2.a visita. — 5 se solucionan en la 3.a visita. Para cada 100 reparaciones tendremos 125 visitas, de las cuales 100 visitas se cobran y 25 visitas no se cobran, pero tienen un coste: N.° visitas _ 125 _ j ^ N.° reparaciones 100 a. Coste variable unitario por reparación de servidores para IBM sin RAID C vrer\ ración = Cvisita x (N.° visitas/N.° reparaciones) + Cmaterial + Plus = Cvisita x 1 ,2 5 + 3 + 3 C vrermíación = Cvisita x 1,25 + 3 + 3 = 27,5 x

1,25 + 3 + 3 = 40,375 u.

m.

S e considera 1,25 el coste de las visitas fallidas en las que no se produce reparación. b. Coste variable unitario por reparación de servidores para IBM con RAID Cv = 2 7 ,5 x 1,25 + 3 + 3 = 40,375 u. m. c. Coste variable unitario por reparación de PC para DELL Cv = 2 7 ,5 x 1,25 + 6 + 3 = 43,375 u. m. • Cálculo de los costes fyos: Sueldo técnico 1 Sueldo técnico 2 Administrativo Gerente Nave Servicios Total

— ------- ► — ------- ► — ------- ► — — ------- ►

1.300 u. m./mes x 12 = 15.600 1.300 u. m./mes x 12 = 15.600 1.0 0 0 u. m./mes x 1 2 = 12 .0 0 0 1.400 u. m./mes x 1 2 = 16.800 300 u. m./mes x 12 = 3.600 2 .0 0 0

65.600 u. m.

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

• Amortizaciones: Herramientas V 0 = 20.000 u. m.; n = 10; estamos en el año 5; método lineal; VR = 0 A o= ^ M

= 2.000

10

Vehículos Tres vehículos; V0 = 15.000 u. m./unidad; n = 5 años Valor residual total, V ^ = 10.500 u. m.; V R =

3

= 3.500 u. m./unidad

Estamos en el año 3; números dígitos decrecientes. M = V 0 - V r = 1 5 .0 0 0 - 3 .5 0 0 = 11.500 A = — x M = — -— x 11.500 = 766,6 = A, n n(n + 1) 5x6 5 A 4 = 2 x A 5 = 2 x 766,6 = 1.533,2 A 3 = 3 x A 5 = 3 x 766,6 = 2.299,8 =- 2.300 A 2 = 4 x A 5 = 4 x 766,6 = 3.066,4 A , = 5 x A 5 = 5 x 766,6 = 3.833 A VEHICULOS =

3

X

2-300

=

6-900

U’ m -

C F = 65 .0 0 0 + 2 .0 0 0 + 6 .9 0 0 = 74.500 u. m. • Cálculo del Punto Muerto:

Q o-

n

C,'F

i- 1

Calculamos los ¡: Reparaciones por técnico y día: 5,5 (1 0 0 % ) Servidores: 2,5 2 ,5

5,5 a. Servidores sin RAID (7 0 % ) b. Servidores con RAID (3 0 % ) c. PC: 3 3 = 0,5454 = 5 4 ,5 4 % 5,5

= 0 ,4 5 4 5 = 45,45%

0,4545 x 0,70 = 0,3181 = ^ moraid 0,4545 x 0,30 = 0,1363 = ServRA1D

PC = 0,5454

213

2 1 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Tabla 1 2 1 6 Servidora sin RAID

Servid ora con RAID

PC

Precio

100

120

60

C variable

40,375

40,375

43,375

0,3181

0,1363

0,5454

1

Q = __________________________________________________________________ (1 2 0 - 40,3 7 5 )

X

0,1 3 6 3 + (100 - 40,375)

x

0,3181 + (60 - 43,375)

x

0,5454

Qn = ------------ 7 4.500------------ = 1.916,2 reparaciones ~ 1.917 reparaciones 0 10,8528 + 18,96 + 9 ,0 6 7 r r Qosffv.conRAiD= 1-916.2

x

0,1 3 6 3 = 26 1 ,1 7 - 262

Qosov.sfaRAiD =

x

° ’3 1 8 1

Q0PC= 1.916,2

L 9 1 6 -2 x

= 609’5 4 *

►

6 10

Total =

L 9 17

unidades

0,5454 = 1.045,09 ~ 1.045

2. Apalancamiento operativo para la producción y costes fyos actuales d e la empresa Costes fijos = 74.500 Producción actual: 2 (técnicos) x 5 ,5 (averías/día) x 20(días/m es) x 11 (meses/año) = 2.420 averías QAttSav.staRAiD= 2 . 4 2 0 x 0 . 3 1 8 1 « 7 7 0 QAdSarv.a.nRAD^ 2 .4 2 0 x 0 ,1 3 6 3 - 3 3 0 Q Actpc = 2 .4 2 0 x 0 ,5 4 5 4 = 1 .3 2 0

X A„= 0

Q, x m,

n X Q¡ x m, - CF í- 1

3 3 0 x (1 2 0 - 40,375) + 7 7 0 x (100 - 40,3 7 5 ) + 1.320 x (60 - 43,375) ~ [3 3 0 x (1 2 0 - 40,3 7 5 ) + 7 7 0 x (100 - 40,3 7 5 ) + 1.320 x (6 0 - 4 3 ,3 7 5 )] - 74 .5 0 0 " ’

^

Otra forma: Qxm A 0

Q xm Q x m -C p

a ^

m Q xm m

3. Rentabilidad económica M = 3 0 0 reparaciones de servidores. M = 6 0 0 reparaciones de PC.

CF

m

-

9

Q -Q

0

-

2 ,4 2 0

2 . 4 2 0 - 1.917

- 4

8 4 ,0

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

e

215

BAIT ATN n

BAIT = Ingresos - Costes totales =

n

2 P¡x Q¡ - 2 Cv. x Q.) -

Costes fijos

n

BAIT = 2 (p¡ - Cv.) x Q . - Costes fijos BAIT = Q, x m, + Q 2 x nig + Q3 x m 3 - Costes fijos Cantidad de reparaciones en margen de seguridad: ServidoresSinRAID

MsSjnRAID + 3 0 0 x 0,7 = 6 1 0 + 3 0 0 x 0,7 = 820

ServidoresConRAID

M s ^ ^ ^ + 300 x 0,3 = 262 + 300 x 0,3 = 352

PC

M = 600

Qpc + 6 0 0 = 1.045 + 600 = 1.645

BAIT = 820 x (59,625) + 352 x (79,625) + 1.645 x (16,625) - 74 .5 0 0 = 29.768,62 u. m. ATN = (15 .0 0 0 x 3 - Amortizaciones) + (20 .0 0 0 - Amortizaciones) ATN = 45 .0 0 0 - 3 x (A, + A 2 + A3) + (20 .000 - 5 x 2.000) = = 4 5 .0 0 0 - 3 x (3 .8 3 3 + 3.066,4 + 2.300) + (20.000 - 10.000) = 27.401,8 u. m. = 29.768,62 = e 27.401,8

4

= m

Rentabilidad financiera: R p = R e + (Re - K 1) x ^

R F= R e + (Re - K 1) x

R f = 1,0864 + (1,0864 - 0 ,1 2 ) x

u,y u

^

^

= 1,1938 = 119,38%

E jem d o 12.9 Telecom unicaciones Paz, S. L. es una em presa local de servicios d e telecomunicaciones que tiene en exclusiva el contrato de instalación a nuevos clientes d e la em presa D igital Más, S. A. Digital Más, S. A. cobra al cliente final un total de 175 u. m. por conexión, de los que debe pagar a Teleco­ municaciones Paz, S. L. 150 u. m. L a instalación resulta algo más laboriosa cuando el edificio del cliente está dotado de IC T (Infraestructuras Com unes de Telecomunicaciones). En estos casos, es necesario utilizar un equipo distinto de conexión, y e l tiem po d e instalación tam bién aumenta, ya que es necesario canalizar el cableado a través de la preinstalación del edificio. Por este motivo, Digital Más, S. A. ha autorizado a Telecom unicaciones Paz, S. L. para cobrar al cliente 60 u. m. más en el caso de que el edificio tenga instalación de ICT. Estas 60 u. m. se ingresarán a Telecom unica­ ciones Paz, S. L. En los nueve primeros meses del presente ejercicio económico Telecomunicaciones Paz, S. A. ha rea­ lizado un total de 6 4 0 conexiones en la provincia en la que tiene contratado el servicio. De las 640 co­

2 1 6

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

nexiones anteriores han sido fallidas un total de 64 (el 10% ) debido a que fue imposible detectar una señal de calidad en el domicilio del cliente. Evidentemente, ni Digital Más, S. A. ni Telecomunicaciones Paz, S. L. cobran nada al cliente cuando existe una instalación fallida. También se sabe que, actualmen­ te, el 2 0 % de los servicios totales (incluidos los válidos y no válidos) se corresponden con clientes en edi­ ficios con ICT. Para realizar su trabajo, Telecomunicaciones Paz, S. L. dispone de dos empleados-operarios que se encargan de hacer las instalaciones. Cada uno trabaja de manera independiente en distintas localizaciones. Cada empleado realiza una media de dos conexiones diarias, incluyendo en este cómputo el tiempo desti­ nado a las comunicaciones no válidas. Los operarios trabajan una media de 20 días al mes y tienen vaca­ ciones del 15 de julio al 15 de agosto. De los dos empleados, uno tiene más experiencia, por lo que cobra algo más que el segundo. En concreto, el empleado más experimentado cobra 1.500 u. m. fijas al mes más 10 u. m. por conexión válida, mientras que el segundo trabajador cobra 1 . 1 0 0 u. m. fijas mensuales e igual­ mente 10 u. m. de comisión por instalación válida. Además, en Telecomunicaciones Paz, S. L. trabaja una persona en administración, que tiene un coste mensual total de 1.100 u. m. Telecomunicaciones Paz tiene también una nave industrial en alquiler que cuesta 600 u. m. al mes, dos furgonetas, adquiridas hace tres ejercicios económicos por 12 .0 0 0 u. m. cada una y que se amortizan por el sistema de números dígitos cre­ cientes en 1 0 años (sin valor residual), y diversas herramientas y material electrónico de medida con un valor de adquisición de 12.000 u. m. y que se amortizan de manera lineal en 10 años. También sabemos que el coste medio de desplazamiento por conexión es de 2 2 u. m., que se consumen aproximadamente 6 u. m. de material auxiliar en cada servicio cuando no hay ICT y 20 cuando sí lo hay, y que la factura media mensual de energía eléctrica, agua y telecomunicaciones es de 300 u. m. S e pide: 1. Calcule el punto muerto y apalancamiento operativo de la empresa en e l ejercicio económico actual. 2. Calcule la rentabilidad económica de Telecomunicaciones Paz, S. L. para el ejercicio econó­ mico actual. 3. Para el próximo año los operarios han pedido una subida de sueldo del 4,7 % y se espera alcan­ zar un número de servicios total de 905. ¿E s posible ofrecerles el aum ento que piden? Justifi­ que la respuesta. 4. ¿Q ué rentabilidad financiera tiene el dueño de la empresa sabiendo que el 10% del activo está financiado con fondos ajenos y que el coste medio del capital es del 2 ,5 % ?

S olu ción 1. Punto muerto y apalancamiento operativo • Cálculo de los costes fijos: o Personal de administración 1 . 1 0 0 u. m. 1 2 meses 10 OAA _ , ---------------x -------------- = 13.200 u. m./ano mes 1 año

o Alquiler de la nave 600 u. m. 1 2 meses ~ OAA _ , ~ -------------x --------------= 7.200 u. m./ano mes 1 año

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

217

o Amortización de vehículos por el sistema de números dígitos crecientes M = V 0 - V R; n = 10; VR (valor residual) = 0 u. m.; V 0 = M = 12.000 u. m.

A. (estamos en el 4.° año) = 4 x A. = 4 x - \ x =4 x 4 1 n (n + l)

^ x 12.000 _ x (10 + 1)

j u m

10

Al ser dos vehículos 2 x 872,72 = 1.745,44 u. m./año o Amortización del material electrónico (lineal, n = 10) . 12.000 , rtf\r\ A= = 1 .2 0 0 u. m. 10

o Costes indirectos. Factura de energía, agua y telecomunicaciones 300 u. m. 12 meses 0 . ------------- x -------------- = 3.600 u. m./ano 1 mes 1 año o Gastos de personal (fijo) . 1.500 12 meses 1(1 AAA . . 1.CToperario x ------------ = 18.000 u. m./ano 1 mes 1 año 2.° operario c>

1

mes

x

12 1

meses = 13.200 u. m./año año

Es decir, 31.200 u. m./año (los dos operarios). Costes fijos = 13.200 + 7 .2 0 0 + 1.745,44 + 1.200 + 3.600 + 31.200 = 58.145,44 u. m. Número de conexiones: tUn i empleado ^ i 2 conexiones 2 0 días «=>------x ----------x 1 día 1 mes

11 1

meses = 4. 4 0 conexiones/ano . año

N.° total de conexiones = 440 conexiones/año x 2 empleados = 880 conexiones/año

Válidas + No válidas

2 0 % IC T 4 176

Válidas (9 0 % ) No válidas

8 0 % NORMAL 4 704

158,4 i

633,6

17,6

70,4 88

(8 8

no válidas)

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Cálculo de costes variables: o Plus de personal c} 10 u. m. (con y sin ICT) o Desplazamiento c} 22 u. m. (con y sin ICT) , o Material "

6

u. m. sin ICT

20 u. m. con ICT

1

o Conexiones fallidas x

88

22

u. m. (desplazamiento) _ 792 (válidas)

válida F

Costes variables con ICT: Cv = 10 + 22 + 20 + 2,4 = 54,4 u. m. Costes variables sin ICT: Cv, = 10 + 22 + 6 + 2,4 = 40,4 u. m. Cálculo del punto muerto: CF 58.145,44 0 (p0 - Cv¿ + , [p { - CV,) ~ 0,2x ( 2 1 0 - 5 4 , 4 ) + 0 ,8 x (2 5 0 - 40,4) ~

Q° "

490

conexiones

p0 = 150 + 6 0 = 210 u. m. p , = 150 u. m. Cv 0 = 54,4 u. m. Cv, = 40,4 u. m. Cálculo del apalancamiento operativo: A _

Qo(Po - Cvo> + Qi (Pi - C vi) __ 158 x ( 2 1 0 - 5 4 , 4 ) + 6 3 4 x (1 5 0 - 4 0 ,4 ) Qo(Po - Cvo) + Qi(Pi - C v,) - C F 158x ( 2 1 0 - 54,4) + 634x (1 5 0 - 40,4) - 58.145,44 86.150,4 = 2,61 30.558,96

2. Rentabilidad económica para el ejercicio económico actual

E -

-

W

:

- S Q . I P . - C v J - C ,

BAIT = m 0Q0 + m ,Q , - Cp = (155,6 x 158) + (1 0 9 ,6 x 634) - 58.145,44 = 35.925,76 ATN = Activos a valor de compra - amortizaciones realizadas Activos a valor de compra

12.000 x 2 + 12.000 = 36.000

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

219

• Amortizaciones realizadas: o Vehículos Sistema de números dígitos decrecientes . 2 x M o„ ^ A. = — ----- — = 2 1 8 ,8 u. m. 1 n (n + l) Ag = 2 x A , = 436,36 A 3 = 3 x A ,= 654,54 A 4 = 4 x A ,= 872,72 (A, + A^, + A3 + A4) x 2 = (21 8 ,1 8 + 4 3 6 ,3 6 + 654,54 + 872 ,7 2 ) x 2 = 4.363,6 u. m. o Material de trabajo Tipo lineal ^ A = .1 ^ 0 0 0 _ j 200 u. m. 4 cuotas x 1.200 = 4.800 u. m. ATN = 3 6 .0 0 0 - 4.363,6 - 4.800 = 26.836,4 u. m. a *

d _ BAIT _ 35.925,7 6 _ , 0 3,25, la situación ante un aumento de la dem anda es muy favorable frente a la competencia. En un contexto de alto aum ento de la demanda, los beneficios de SENSORSOL serán mucho más altos que los de la competencia.

E jm d o lZ l7 ODM (Original Device Manufacturing) es una empresa que fabrica ordenadores. Actualmente comer­ cializa dos tipos de productos de gam a blanca: servidores y ordenadores personales. El número de ser­ vidores vendidos supone tan solo un 15 % del número total de equipos vendidos. Ellos mismos ofrecen e l servicio técnico en garantía de los productos fabricados a través de una división de mantenimiento a l cliente. El número de peticiones de servicio técnico (averías) para servidores es de un 5 % sobre el número de servidores fabricados y vendidos, y para los PC de un 10% sobre e l número de PC fabrica­ dos y vendidos. Para prestar el servicio técnico cuentan con una estructura humana que supone unos costes anuales de 1 2 0 .0 0 0 u. m., con una estructura física (nave industrial, servicios diversos, etc.) cuyos costes mensuales son de 3 .0 0 0 u. m. y activos amortizables formados por distintas herramientas y equipos de reparación adquiridos hace tres ejercicios económicos por 60.000 u. m. y que se amorti­ zan según el sistem a de tanto fyo sobre base amortizable decreciente en un periodo de 1 0 años, sien­ do su valor residual de 6.000 u. m. También disponen de cuatro vehículos adquiridos este mismo año por 1 2 .0 0 0 u. m. cada uno y amortizables en cinco años según el sistem a de números dígitos decre­ cientes, siendo el valor residual de cada unidad de 2.000 u. m. Los costes variables a los que la em ­

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

247

presa se enfrenta en cada reparación de servidores es de 35 u. m. y de 20 u. m. para las reparaciones d e ordenadores personales. La em presa está analizando la posibilidad de subcontratar e l servicio téc­ nico a una em presa externa que le ha ofrecido la prestación d e reparación de servidores por un precio de 50 u. m./unidad y la reparación de ordenadores personales por un precio de 35 u. m. Por otra parte, sabemos que los costes fyos totales en los que incurre la empresa actualmente para las actividades que realiza (fabricación y servicio técnico) son de 1 .2 0 0 .0 0 0 u. m. (que incluye todas las amortizaciones), que tiene activos adicionales a los de la división de servicio técnico que se corres­ ponden con un valor de compra de 6 0 0 .000 u. m. y de los que quedan por amortizar 3 0 0 .000 u. m. También se sabe que e l precio de venta de los servidores es de 1.200 u. m. por unidad y que el d e los PC es de 5 0 0 u. m. por unidad. Asimismo, se conoce que el coste variable unitario total de cada uno de sus productos es de 625 u. m. para los servidores y de 250 u. m. para los PC. S e pide: 1. Determine en qué rango de incidencias técnicas atendidas es más ventajoso para ODM prestar el servicio o subcontratado. ¿C on qué nivel de producción de servidores y ordenadores perso­ nales se corresponde el punto donde el coste de prestar directamente el servicio es igual al cos­ te de subcontratado? 2. La empresa desea mantener un margen de seguridad de 2 0 0 unidades para la producción de los servidores y de 1.000 unidades para la de PC. Para este nivel de producción, ¿es más intere­ sante prestar el servicio de asistencia técnica directamente o subcontratado? 3. Calcule la rentabilidad económica y financiera que se obtendría para una producción corres­ pondiente a los citados márgenes de seguridad si el 2 0 % de los fondos son ajenos y están finan­ ciados al 1 0 %.

Solución En este caso se trata de tomar la decisión de prestar directamente un servicio o subcontratado, deci­ sión sim ilar a la de producir o comprar. Además, la decisión se sitúa en un entorno de múltiples pro­ ductos (dos productos). c Para un único producto tenemos que: Qp/C = - — L _ lp ~ W ) Cp Y en un entorno de múltiples productos: Qp,c = —-----------------£ (Pi - CVi) a. Siendo ¡ la proporción mediante la cual cada producto contribuye a la demanda o producción total. En este caso, al ser dos productos (servicio de reparación de servidores y servicio de reparación de ordenadores personales) tenem os que: Q

=

Wp/C~

_____________________________________

( P , - C V1)

, +

(p2 - c V2) 2

1. Calcule Qp/Cy determine con qué número de servidores y PC fabricados se corresponde. Calculamos los costes fijos asociados a los servicios que se quieren prestar directamente o sub­ contratar: Infraestructura de recursos humanos Infraestructura física

120.000 u. m.

3.000 x 12 = 36.000 u. m.

2 4 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Calculamos las amortizaciones de los activos asociados a los servicios que se quieren prestar directamente o subcontratar. Equipos: V 0 = 60.000 u. m.; V R = 6.000 u. m.; n = 10 años Tanto fijo ¿sobre base amortizable decreciente:

t=l-

t= l-

VR 1 ’ " ; A 1 =V0 xt; 0

60.000

A„ = V0 x t (1 - 1 ) - 1

A4 = V0 x t (1 - 1):

»«»= 1 - (0 .1 )° 1 = 1 - 0 , 7 9 4 = 0,206

A 4 = 60 .0 0 0 x 0,206 x (1 - 0 ,2 0 6 )3 = 6.187 u. m. Vehículos: Cuatro vehículos que se amortizan según números dígitos decrecientes. V 0 = 12.000 u. m.; V R = 2.000 u. m.; n = 5

A»

=

¿ r r M

2

A 5 = — — - (12 .000 - 2.000) = 6 6 6 ,6 6 5 (5 + 1) A 4 = 2 x A 5 = 2 x 6 6 6 ,6 6 = 1.333,32; A 3 = 3 x A 5 = 3 x

6 6 6 ,6 6

= 1.999,98;

A 2 = 4 x A 5 = 4 x 6 6 6 ,6 6 = 2.666,64; A, = 5 x A 5 = 5 x

6 6 6 ,6 6

= 3.333,3

Amortización de cuatro vehículos

4 x 3.333,3 = 13.333,3 u. m.

Costes fijos = 120.000 + 36 .0 0 0 + 6 .1 8 7 + 13.333,3 = 175.520,3 u. m. n

CF

_

PC" ( P ,- C v ,) , + (P2 - C V2) 2 ' Calculamos los coeficientes

175.520 ( 5 0 - 3 5 ) j + (35 —2 0 )

2

v 2:

Incidencias técnicas por unidad fabricada en servidores: 0,15 x 0,05 = 0,0075 Incidencias técnicas por unidad fabricada en PC: 0,85 x 0 ,1 0 = 0,085 Total incidencias por unidad fabricada: 0,0075 + 0,085 = 0,0925 0,0075 -= O 09 25 = ° '08108:

0,085 3

= 0 0 9 2 5 = ° ' 9 18 9

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

249

1 7 5 .5 2 0

Qp/r = 7 F7\— ^ — n mn n = 1 1-701, 56 ~ 11.702 incidencias atendidas F/c ( 5 0 - 3 5 ) x 0 ,0 8108 + (35 - 2 0 ) x 0,9189 De las cuales: Incidencias de servidores: 11.702 x Incidencias de PC: 11.702 x

2

, = 11.702 x 0 ,0 8108

= 11.702 x 0,9189

949 incidencias servidores

10.753 incidencias PC

Por tanto (véase Figura 12.2): Para más de 11.702 incidencias técnicas atendidas es más ventajoso PRESTAR EL SERVICIO. Para menos de 11.702 incidencias técnicas atendidas es mejor SUBCONTRATAR. Este nivel de incidencias técnicas se corresponde con los siguientes niveles de producción de ser­ vidores y PC: 9 4 9 incidencias de servidores es un 5 % del número de servidores fabricados. X x 0,05 = 9 4 9

X = 949 / 0,05 = 18.980 servidores fabricados

10.753 incidencias de PC es un 10% del número de PC fabricados. X x 0,10 = 10.753

X = 10.753 / 0 ,1 0 = 107.530 PC fabricados

2. Para obtener un margen de seguridad de 200 unidades en servidores fabricados y 1.000 unidades en PC fabricados ¿es mejor prestar el servicio o subcontratado? Ms servidores = 200; M PC = 1.000;

Q = Q0 + M

Cálculo del punto muerto:

Qo=(P,-Cv,) ,^(P2 -C v2) / 1.200.000

l = °'15y 2 = ° '85

—_ _ — _ _ _ _

Qoservidores = 4.017 x 0,15 = 602, 55 Q0PC = 4 .0 1 7 x 0,85 = 3.414,45

4 0 10 ^ 73

4

017 equipos fabricados

6 0 3 servidores fabricados

3 .4 1 5 PC fabricados

Ms servidores = 603 + 200 = 803 servidores; Ms PC = 3 .4 1 5 + 1.000 = 4 .4 1 5 PC Incidencias técnicas en el margen d e seguridad: Servidores = 803 x 0,05 = 40,15

41; PC = 4 .4 1 5 x 0 ,1 5 = 66 2 ,2 5

663;

Q = 41 + 6 6 3 = 704 < Qp/C = 11.702 Por tanto, para un margen de seguridad de 2 0 0 servidores fabricados y 1.000 PC fabricados es mejor SUBCONTRATAR el servicio (véase Figura 12.2).

2 5 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

3. Calcule la rentabilidad económica y la rentabilidad financiera para un margen de seguridad de 200 ser­ vidores y 1.000 PC. Fp = 8 0 % ATN F a = 2 0 % ATN R- - W 1

:

B A r T .2 lp ,- C J Q ,- C ,

y BAIT = (pj - CyjJQj + (p 2 - Cy2)Q 2 - Cp

BAIT = (1 .2 0 0 - 625) x 803 + (5 0 0 - 250) x 4.415 - 1.200.000 = 365.475 ATN = Activos a valor de compra - Amortizaciones realizadas Activos a valor de compra = 600 .0 0 0 + 60 .0 0 0 + 4 x 12.000 Amortizaciones realizadas: Vehículos — ► 4 x 3.333,3 = 13.333,2 u. m. Equipos

— ► Amortizaciones = Al +A2 +A¿ +Aa

A , = V 0 x t = 60.000 x 0 ,2 0 6 = 12.360 A 2 = A , x (1 - 1) = 12.360 x (1 - 0 , 2 0 6 ) = 9 .8 1 3 ,8 4 A 3 = A 2 x (1 - 1) = 9.813,84 x (1 - 0,206) = 7.742,18 A 4 = A 3 x (1 - 1) = 7 .7 42,18 x (1 - 0,206) = 6.187 Total amortizaciones de equipos: 36.103 u. m. ATN = 6 0 0 .000 + 60 .0 0 0 + 48.000 - 300 .0 0 0 - 13.333 - 36 .1 0 3 = 358.564 u. m.

Re = H

i r = 1'0 1 9 = 101'9 %

RF = Re(Re - i g

h. r p

02 R f = 1,019 + ( 1 , 0 1 9 - 0 , 1 ) x -^ = - = 1,2 48= 124,! 0,8

E ja ric io lZ IS La empresa Áridos del Mediterráneo, S. A., dedicada a la obtención de áridos para la construcción, efectuó a comienzos del mes pasado unas previsiones de costes. Tanto dichas previsiones como los consumos efectivos de los distintos factores productivos utiliza­ dos por la empresa aparecen en la Tabla 12.32:

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

251

Tabla 1 2 3 2

Costes estándares

C ostes reales

Concepto Cantidad

Consumo

Cantidad

Consumo

4.200 h/hombre

5.040.000 u. m.

4.745 h/hombre

4.745.000 u.m.

Gasoil

100.1001

8.508.500 u. m.

85.1501

7.493.200 u. m.

Explosivos

37.800 kg

9.450.000 u. m.

29.250 kg

6.873.750 u. m.

Mano de obra

La producción efectiva de áridos fue de 6 5 .0 0 0 1 , habiéndose previsto un estándar de 7 0 .0 0 0 1 . Se pide: Analice las desviaciones del periodo para cada uno de los factores productivos utilizados por esta em presa determinando las causas que las han originado.

Solución A ) Desviación en mano de obra Deconóm ^ 4ica = D p = '(fr —f s7) x F r = '(1 .0 0 0 -1 .2 0 0 7) x 4.745 = -9 4 9 .0 0 0 u. m. Xs = 4.200 / 70 .0 0 0 = 0,06 h/hombre/t Xr = 4.745 / 65.000 = 0,073 h/hombre/t Dtécnka = D C = X fs = P -P TPG = - Lp - 2- = IPG - 1 = -0 ,1 2 M) La productividad se ha reducido un 12% en el año 20X1 respecto al año 20X0.

E Jm icio lZ Z l Una em presa elabora y comercializa cuatro clases de plásticos. Sabe que las ventas para el año 20X 0 han ascendido a 83.500.0 00 u. m. y que la rentabilidad económica alcanzada ha sido del 18% , con una rotación de sus activos igual a 2. Los precios y costes variables unitarios por metro cuadrado para cada una de las clases de plásticos para el año 20X 0 han sido: Tabla 1 2 37 Clases de plástico

Cantidad (m 8)

Precio (o. m /n fi

C oste variable unitario (o. m /m 2)

Clase 1

5.000

2.500

1.000

Clase 2

7.000

3.000

1.700

Clase 3

4.000

3.500

2.100

Clase 4

¿?

4.000

2.400

S e conoce, por otro lado, que el coste de la mano de obra supuso un 5 0 % de los costes variables totales, el consumo de materia prima un 3 0 % y el consumo d e energía un 2 0 % de dichos costes. Tam­ bién se sabe que la cantidad utilizada de cada uno de estos factores fue: Tabla 1 2 3 8 Factor productivo

Cantidad (unidades fisk as)

Mano de obra

20.000 h/hombre

Materia prima

5.0001

Energía

938.000 kW

En el año 20X 1 las ventas ascendieron a 95.000.0 00 u. m. (permaneciendo constante las cantida­ des vendidas de las tres primeras clases de plástico) y la cantidad de factores productivos consumidos se incrementó un 5 % respecto al año anterior. El resto de los datos de rentabilidad económica, rotación d e activos, precios d e productos y factores, y costes de productos y factores productivos permanecie­ ron constantes.

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

257

Se pide: 1. Calcule la productividad alcanzada en cada uno de los años y com ente la evolución obser­ vada. 2. Explique las causas de la variación de productividad. 3. Calcule el punto muerto y el margen de seguridad para cada uno de los años.

Solución 1. Cálculo de la productividad Año 20X0: En primer lugar vamos a determinar la cantidad de plástico clase 4 que se ha fabricado. Para esto, tomamos las ventas que nos proporciona el enunciado. Ventas = q, x p, + q2 x p2 + q3 x p3 + q4 x p4 = 83.500.000 Ventas 20X 0 = 5.000 x 2.500 + 7.000 x 3 .0 0 0 + 4 .0 0 0 x 3 .5 0 0 + q 4 x 4.000 = 83.500.000 q4 = 9.000 m2 Para determinar el consumo de factores productivos debemos conocer los costes variables tota­ les, ya que el enunciado nos indica que los primeros son una función de los segundos. Costes variables totales = 5.000 x 1.000 + 7 .0 0 0 x 1.700 + 4 .0 0 0 x 2 .1 0 0 + 9.000 x 2.400 = = 46.9 00.0 00 u. m. M ano de obra = 5 0 % x 46.900.0 00 = 23.450.0 00 u. m. Consumo de materia prima = 3 0 % x 46.900.0 00 = 14.070.000 u. m. Energía = 2 0 % x 46.900.0 00 = 9.380.000 u. m. Ahora ya estam os en condiciones de calcular la productividad de 20X0: D _ 5.000 x 2.500 + 3.000 x 7.000 + 3.500 x 4.000 + 9.000 x 4.000 _ 20X0" 46.900.0000 Año 20X1: Cantidad producida del plástico tipo 4. Ventas 20X 1 = 5.000 x 2.500 + 7.000 x 3 .0 0 0 + 4 .0 0 0 x 3 .5 0 0 + q4x 4.000 = 95.000.000 q4 = 11.875 m2 Para calcular el consumo de factores productivos del año 20X 1 debemos conocer primero la cantidad utilizada (incremento del 5 % respecto a 20X 0) y el precio unitario de dichos factores (igual al de 20X 0).

2 5 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Tabla 1 2 3 0 20X 0

C oste total

Cantidad

P redo unitario

Mano de obra

23.450.000 u. m.

20.000 h/hombre

11.725 u. m./h/hombre

Materia prima

14.070.000 u. m.

5 .0 0 0 1

2.814 u. m./t

Energía

9.380.000 u. m.

938.000 kW

10 u. m./kW/h

TOTAL

46.900.000 u. m.

C oste total

Cantidad

Precio unitario

Mano de obra

24.622.500 u. m.

21.000 h/hombre

11.725 u. m./h/hombre

Materia prima

14.773.500 u. m.

5.2501

2.814 u. m./t

Energía

9.849.000 u. m.

984.900 kW

10 u. m./kW/h

TOTAL

49.245.000 u. m.

Tabla 12.40 20X1

Con estos datos, la productividad sería: p

_ 5.000 x 2.500 + 3 .0 0 0 x 7 .0 0 0 + 3 .5 0 0 x 4 .0 0 0 + 11.875 x 4.000 _ 20X1 "

49.245.000

S e puede comprobar cómo se ha producido un aum ento de la productividad, y para cuantificarlo calculamos la tasa de productividad global: P?nY, 1,93 I P G = p ^ - T r o =1.084 20X 0

1 )/ y

TPG = IPG - 1 = 1,084 - 1 = 0,084

8,4%

L a productividad ha crecido un 8,4% . 2. Causas de la variación d e la productividad Utilizaremos los índices de Laspeyres de producción y de cantidad de factores productivos em ­ pleados para determinar dichas causas: IL

_ p l (P1 + P l) + p2 (P2 + p

P2) + p3 (P3 + P3)

p l P l + p2 P 2 + p 3 P3

_ 95.000.0 00 _ j ^ 83.500.0 00 " '

S e ha producido un 14% más en el año 20X1. f l (Fl +

F l) + f2 (F2 + F2) + f3 (F3 +F3) f l F l + f 2 F 2 + f3F 3

_ 49.245.0 00 _ = 46.900.0 00 = ’

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

259

Se ha consumido un 5 % más de factores productivos en el año 20X1. Podemos concluir que el incremento de productividad está motivado por un incremento en el nivel de producción superior al sufrido por el consumo de factores productivos. 3. Punto muerto y margen de seguridad Año 20X0: Para calcular el punto muerto necesitamos conocer los costes fijos, y para esto utilizaremos el BAIT, obtenido a partir de la rentabilidad económica: n BAIT BAIT Ventas . , n , R_ = - r—— = — x _____= Margen x Rotaciones ATN ATN Ventas 0,18 =

BAIT x2 83.500.000

BAIT = 7.515.000, y por otro lado. BAIT = Qj x (P , - C v,) + Q2 x (P2 - Cv2) + Q3 x (P3 + Q 4 x (P 4 - CV4) - CF = = 5.000 (2 .5 0 0 - 1.000) + 7.000 (3 .0 0 0 - 1.700) + 4.000 (3.500 - 2.100) + + 9.000 (4 .0 0 0 - 2.400) - CF = 7.515.000 CF = 29.085.0 00 u. m. Puesto que nos encontramos en un contexto de producción múltiple, es necesario conocer qué proporción de la producción total representa cada clase de plástico: T a M a l2 4

Punto muerto =

H ástíco

Cantidad (n fl

Producción (% )

1

5.000

20

2

7.000

28

3

4.000

16

4

9.000

36

TOTAL

25.000

100

29.085.000 = 19.867 m 2 0,20 x 1.500 + 0 ,2 8 x 1.300 + 0 , 1 6 x 1.400 + 0 ,3 6 x 1.600

Clase 1 = 0,20 x 19.867 m2 = 3 .9 7 3 m2 Clase 2 = 0,28 x 19.867 m2 = 5 .5 6 3 m2 Clase 3 = 0,16 x 19.867 m2 = 3 .1 7 9 m2 Clase 4 = 0,36 x 19.867 m2 = 7 . 1 5 2 m 2 Total

= 19.867 m2

2 6 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Año 20X1: n BAIT BAIT Ventas x , ^ n , ., , , x _____= Margen x Rotación del activo R . = _____= — ATN ATN Ventas 0,18 =

BAIT x2 95.000.000

BAIT = 8.550.000, y, BAIT = Q , x (P , - CV1) + Q 2 x (P 2- Cv2) + Q3 x (P3 - ( ^ 3) + Q4 x (P4- Cy4) - CF = = 5.000 (2 .5 0 0 - 1.000) + 7.000 (3 .0 0 0 - 1.700) + 4.000 (3.500 - 2.100) + + 11.875 (4.000 - 2.400) - CF = 8.550.000 u. m. CF = 32.650.0 00 u. m. Al igual que en e l caso anterior es preciso calcular la proporción que supone cada tipo de plástico en relación con la producción total: Tabla 1 2 4 2

Punto muerto =

Plástico

Cantidad (n a

Producción (% )

1

5.000

17,9

2

7.000

25,1

3

4.000

14,4

4

11.875

42,6

TOTAL

27.875

100

32.650 = 22.091 m2 0,179 x 1.500 + 0,251 x 1.300 + 0,144 x 1.400 + 0 , 4 2 6 x 1.600

Clase 1 = 0,179 x 22.091 m 2 = 3.954 m2 Clase 2 = 0,251 x 22.091 m2 = 5 .5 4 5 m2 Clase 3 = 0,144 x 22.091 m 2 = 3.181 m2 Clase 4 = 0,426 x 22.091 m 2 = 9. 411 m2 Por último, calcularemos los márgenes de seguridad: Margen de seguridad = Ventas empresa - Ventas punto muerto MS20X0 = 25.000 - 19.867 = 5 .1 3 3 m2 M S 20x , = 27.875 - 22.091 = 5.784 m2

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa

261

E jm icio lZ 2 2 L a em presa INGYCONSULT, S. A., dedicada a la extracción de mármol, efectuó a comienzos del año 20X 0 una previsión d e costes. Las previsiones y los consumos efectivos de los distintos factores pro­ ductivos empleados aparecen en la Tabla 12.43: T a U a l2 4 3 C ostes previstos

Costes reales

Concepto Cantidad

Consumo

Cantidad

Consumo

Mano de obra

6.500 h/hombre

10.075.000 u.m.

6.120 h/hombre

¿?

Energía eléctrica

2.525.000 kW

36.612.500 u. m.

2.650.000 kW

35.775.000 u. m.

34.200 1

4.035.600 u. m.

33.900 1

4.339.200 u. m.

Combustible

La extracción efectiva d e mármol ascendió a 155.000 t, siendo la prevista d e 162.500 t. Por otra parte, se conoce que en e l año 20X 1 las cantidades reales utilizadas de cada uno de los factores pro­ ductivos fueron: Tabla 12.44 Concepto

Mano de obra Energía eléctrica Combustible

Cantidad

6.801,25 h/hombre 2.895.000 kW 46.350 1

S e sabe que el índice de Laspeyres de cantidades d e factores productivos para el año 2 0 X 1 ha sido de 1,12. S e pide: Analice las desviaciones del año 20X 0 para cada uno de los factores productivos utilizados, deter­ minando y explicando las causas que las han originado.

Solución S e trata de determinar las desviaciones técnica y económica para cada uno de los factores productivos. Para eso, debe calcularse en primer lugar el precio real de la hora/hombre que se desconoce en el enun­ ciado del problema. Esta magnitud puede determinarse a partir del índice de Laspeyres de cantidades de factores productivos, según la siguiente fórmula: ..

= 6.801,25 x fr + 2.895.000 x 13,5 + 4 6 .3 5 0 x 128 _ F” 6.120 x f r + 3 5 .7 7 5 .0 0 0 + 4.339.200 6.801,25 x f r + 45.015.3 00 { J2 6 .1 2 0 x f r + 40.114.2 00 " ’

Despejando, obtenemos que 53,15 fr = 87.396; fr = 1.644,32 u. m./h/hombre

2 6 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Para el resto d e los factores productivos, el precio unitario, tanto previsto como real, puede deter­ minarse fácilmente dividiendo el consumo de factor en unidades monetarias entre la cantidad de fac­ tor en unidades físicas. Igualmente, los consumos unitarios previsto y real de factor productivo pueden calcularse como cociente entre cantidad de factor productivo (F) y producción (Q). De esta forma, se obtendría la Tabla 12.45. con toda la información necesaria para calcular las des­ viaciones: Tabla 12.45 Factor productivo M ano d e o b ra E n e rg ía e lé c tric a C o m b u stib le

A)

*

Consumo previsto

**

Consum o real

x.

6 .5 0 0

1 .5 5 0

1 0 .0 7 5 .0 0 0

6 .1 2 0

1 .6 4 4 ,3 2

1 0 .0 6 3 .1 1 6

0 ,0 4 0

0 ,0 3 9

2 .5 2 5 .0 0 0

14,5

3 6 .6 1 2 .5 0 0

2 .6 5 0 .0 0 0

1 3,5

3 5 .7 7 5 .0 0 0

1 5 ,5 3 8

1 7 ,0 9 7

3 4 .2 0 0

118

4 .0 3 5 .6 0 0

3 3 .9 0 0

128

4 .3 3 9 .2 0 0

0 ,2 1 0 4 6

0 ,2 1 9

D esv iac ió n e n m a n o d e obra ^económica = (fr - fs> x Fr = (1-644,32 - 1.550) X 6.120 = 577.238,4 u. m. D técnica =

“ Qr x X s> x fs = Aq competidores (1,5) Nos encontramos en una situación favorable respecto a las demás empresas del sector. Al encontramos en un escenario de crecimiento de la demanda, nuestros beneficios van a experimentar una subida más alta que la de nuestros competidores cuan­ do se aumentan las ventas. 4. El margen de seguridad muestra la distancia que separa las ventas actuales de la em presa con res­ pecto a su punto muerto. De este modo, podremos conocer si la empresa se encuentra o no en una situación tranquila por estar lejos d e la cifra de ventas que cubre los costes de la empresa. Al tra­ tarse de una empresa que fabrica distintos productos, hemos de realizar dicho cálculo y análisis para cada uno de ellos. Margen de seguridad = Ventas em presa - Ventas punto muerto Margen de seguridad de la empresa = 86.187 m 2 Margen de seguridad paviuno = 14.485 m2 Margen de seguridad pavidos = 21 .7 2 8 m2 Margen de seguridad pavitres = 49.974 m2 S e observa que la empresa, en su conjunto, cuenta con un amplio margen de seguridad ya que sus ventas actuales distan bastante de su punto muerto. Al trasladar dicho análisis a los productos que fabrica se observa que, mientras que las ventas del pavitres se encuentran bastante alejadas del punto muerto de este producto, para el paviuno su margen de seguridad es estrecho lo que le debe­ ría llevar a la realización de un mayor esfuerzo comercial en este producto.

CAPÍTULO 13 PROGRAMACIÓN ECONÓMICA DE LA PRODUCCIÓN: LA PROGRAMACIÓN LINEAL

13.1 Planificación y program ación d e la producción: diferencias La planificación de la producción comprende la fijación de los objetivos a alcanzar y las actividades a realizar en la función de producción, es decir, el establecimiento de las actividades que hay que desa­ rrollar para obtener un volumen de producción que permita atender la demanda estimada, cumpliendo los objetivos o prioridades competitivas (costes, calidad, flexibilidad, plazo de entrega y servicio al cliente). La actividad de planificación de la producción se traduce en un sistem a jerárquico o pirámide d e planes que comprende desde un m enor grado d e detalle a uno mayor. En el vértice de la pirá­ mide se sitúan los planes más generales o estratégicos. En la base se encuentran los planes operativos o tácticos, mucho más concretos, que especifican las actividades a realizar en el futuro inmediato (un mes, una semana, un día). Pues bien, los planes situados en la parte superior derivan de la acti­ vidad d e planificación de la producción, mientras que los planes más concretos corresponden a la actividad d e program ación de la producción. Vamos a analizar brevemente cada uno de los niveles que forman la planificación de la producción (Domínguez e ta l., 1995): S Plan d e producción a largo p laza Este plan debe concretar las cantidades que hay que fabricar de cada tipo de producto en el horizonte de planificación. Las cantidades a producir deben venir indicadas por las estimaciones de demanda realizadas. El plan de producción será el que recoja los distintos tipos de productos que la empresa va a fabricar en el intervalo considerado. El horizon­ te temporal de esta planificación a largo plazo puede variar de unas empresas a otras. Normal­ mente, suele oscilar entre uno y tres años, estando el periodo contemplado dividido en intervalos (trimestres o años) donde se especifican las cantidades que se deben fabricar de los distintos tipos de productos1.

1 En el ámbito productivo es posible distinguir entre productos, familias de productos y tipos de productos. El producto es el bien producido por la empresa y adquirido por los clientes. Las familias de productos son grupos homo-

2 8 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

S P la n a ^ e ^ d o d e producción. Concreta el plan de producción a largo plazo. Este mayor gra­ do de detalle supone considerar familias de productos en lugar de tipos de productos. Su hori­ zonte temporal (no superior a 18 meses) se divide en periodos más cortos (normalmente meses) y se especifican ya los valores de las principales variables productivas en cada periodo (canti­ dades de productos, niveles de inventario, mano de obra, etc.). S P ro g ra m a m aestro d e producción. Este plan pertenece ya al ámbito de la programación de la producción. Este especifica los productos concretos que se van a fabricar en un horizonte cer­ cano (no suele superar un año), periodificando las producciones de cada producto en plazos muy cortos (normalmente, semanas). El grado de detalle es elevado, especificando las cantidades de productos a fabricar cada sem ana y los niveles d e inventarios (materia prima, componen­ tes y productos terminados) existentes en ese periodo. S P rogran arión d e com ponentes. Esta programación pretende que e l programa m aestro de producción se pueda cumplir asegurando que los componentes se encuentran en las cantidades y momentos adecuados. Con ella se pueden detectar problemas en la disponibilidad de compo­ nentes para cumplir con el programa maestro provocando su modificación. El proceso de ajus­ te entre la programación de componentes y el programa maestro de producción se concreta en el plan de materiales. S E jecución y control d d plan d e m ateriales. Esta fase se determina, por un lado, en una pro­ gramación de las operaciones por realizar en los distintos centros de trabajo (gestión d e talle­ res) para fabricar los componentes que se hacen dentro de la empresa y, por otro, en las acciones de compra (es decir, el lanzamiento de las órdenes de compra de materias primas y componen­ tes a proveedores externos). La ejecución implica la utilización de la cantidad de materia prima y d e componentes fijada en e l plan de materiales y la fabricación de las cantidades de produc­ tos indicadas en el programa maestro de producción. Con el control se intenta verificar si se han producido los ajustes entre el programa maestro y el plan de materiales y analizar la causa de las posibles desviaciones.

Volviendo a la distinción entre planificación y programación de la producción, debemos indicar que la planificación pone el énfasis en los recursos principales del sistema de producción a nivel agre­ gado y a medio plazo (mano de obra, capacidad y recursos financieros). Dada una previsión de ventas para un intervalo temporal, la planificación calcula la combinación de producciones, inventarios y recursos globales de la empresa que permita satisfacer la dem anda de la mejor forma posible. La programación de la producción se centra en el corto plazo y trata de determinar las cantidades que van a fabricarse de cada uno de los productos que se necesitan. Dado un plan de producción, que establece los niveles básicos de los grandes recursos, se trata ahora de utilizarlos diariamente para ser­ vir adecuadamente a la demanda.

1312 Técnicas d e ¡ v o ^ a n a c lá n d e la ¡roducrién: la progpanarián lineal Para llevar a cabo la programación de la producción es posible recurrir a dos grandes grupos de técnicas: las técnicas de optimización y las técnicas de simulación. Ambas están orientadas al cálculo y minimización del coste total del plan de producción, así como a la optimización de los tiempos de entrega.

géneos de productos que presentan las mismas necesidades de procesamiento, trabajo y materiales. Los tipos de pro­ ductos son grupos de familias d e productos que presentan tendencias de dem anda similares. Por ejemplo, un modelo concreto de automóvil sería un producto (Renault Clio diésel), el modelo (Renault Clio) correspondería a la familia de productos y el segmento al que pertenece (automóviles de la gam a baja de Renault) sería el tipo de producto.

CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

269

Las técnicas de simulación intentan determinar las relaciones entre las variables del plan de pro­ ducción (producciones y recursos), tratan de responder a preguntas del tipo W hat if ? (¿qué pasaría si...?) y calculan el impacto en el consumo de los diferentes recursos y en el nivel de existencias que supondrían diferentes combinaciones de productos finales. En consecuencia, las técnicas d e simula­ ción generan también resultados acerca de costes en las diferentes situaciones propuestas. En el caso en el que los sistemas d e producción estén sometidos a restricciones o condiciones com­ plicadas (como capacidad limitada de los diferentes centros de producción, ritmo de suministro cons­ tante e inferior al deseado, etc.) es más interesante utilizar técnicas de optimización que intenten maximizar la función de beneficios de la em presa (o, alternativamente, minimizar la función de costes totales) sujeta a una serie de restricciones que necesariamente se han de cumplir. Entre estas técnicas, una de las más utilizadas es la programación lineal. L a programación lineal puede emplearse en diversos entornos de producción, tanto en los servicios como en la industria. Uno de los usos más extendidos consiste en la selección de las distintas combi­ naciones de productos que permiten realizar un mejor uso tanto de las máquinas como de la mano de obra, al tiempo que se maximizan los beneficios de la empresa. También se puede utilizar para la elec­ ción de materias primas, por ejemplo, en fábricas de productos químicos o alimentarios, para obtener combinaciones con unas determinadas propiedades al mínimo coste. En el sector servicios, la progra­ mación lineal ha sido utilizada para seleccionar los tipos d e tiendas que ocuparán los espacios de alqui­ ler en los grandes centros comerciales. Los problemas de programación lineal pueden ser resueltos de acuerdo con distintos procedimien­ tos analíticos. Los ejercicios 13.1 a 13.5 describen, desde un punto de vista práctico, uno de los pro­ cedimientos más utilizados en programación lineal: el algoritmo del simplex.

2 7 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

E JE R C IC IO S

E jm icio l& l La empresa PRESIONANTE, S. A. dispone de unas instalaciones capaces de producir dos grupos de pre­ sión para bombear agua en riegos agrícolas, edificios de viviendas, etc. Estos grupos de presión se dife­ rencian por su distinta capacidad de bombeo. El de mayor capacidad es comercializado a un precio de 150.000 u. m./unidad, mientras que el de menor capacidad se vende a un precio de 125.000 u. m./unidad. La producción mensual viene condicionada por tres componentes utilizados en su producción. El primero es un motor eléctrico que es adquirido del exterior por un precio de 15.000 u. m./unidad y solo pueden disponerse al mes 4 0 0 u. f. Los grupos de mayor capacidad utilizan tres motores eléctricos, mientras que los de menor capacidad utilizan dos. El segundo componente es el equipo de extracción que, también, procede d e unos proveedores externos que solo pueden suministrar 200 unidades a un precio de 5 .0 0 0 u. m./unidad. Los grupos de mayor capacidad incorporan 2 equipos de extracción, mientras que los de menor capacidad solo incor­ poran uno. El tercer componente es el equipo de bombeo, que es adquirido semielaborado por 2.500 u. m./uni­ dad. Este equipo lo term ina de elaborar la propia empresa en el taller A. Se sabe que cada equipo de bombeo utiliza, en el Taller A, 2 h/hombre y que cada uno de los grupos de presión fabricados por PRESIONANTE, S. A. incorpora dos equipos de bombeo. Se conoce que en e l Taller A trabajan 3 trabajadores que cobran mensualmente 120.000 u. m. cada uno por trabajar 8 h/día (25 días al m es). S e pide: Determine el programa de producción que maximizará el beneficio durante el próximo mes. Inter­ prete los resultados e indique el beneficio que se alcanzaría con dicho programa.

Solución Para resolver este problema es necesario introducir algunos conceptos que son utilizados en la progra­ mación lineal de la producción: • Factores productivos. Son los distintos recursos que se emplean para la obtención de los productos. Se dice que un factor productivo es no lim itado cuando es posible disponer de la cantidad que se desee sin ningún tipo de limitación. Es lim itado en caso contrario. En este ejercicio son factores limitados los motores eléctricos y los equipos de extracción, debido a la capacidad de suministro limitada que tienen los proveedores de estos elementos. Igualmente, es limitada la capacidad del taller A. • Vector d e existencias P0 Es una matriz columna cuyos elementos son las cantidades disponibles de cada uno de los factores productivos limitados. • Proceso productivo Pr Consiste en la transformación, según una técnica dada, de los factores pro­ ductivos en productos. Este se representa mediante un vector, matriz-columna, cuyos elementos serán los consumos de cada uno d e los factores productivos necesarios para obtener un producto. Por ejemplo, en este ejercicio la fabricación de un grupo d e presión de mayor capacidad requiere tres motores eléctricos, dos equipos de extracción y 4 h/hombre: 3'

ñ -

2 1.

2 5 -

1 4

CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

271

• El nivel de proceso (X ) será el número de veces que se repite el proceso i S i de un proceso se obtie­ ne un producto, el nivel indicará el número de productos obtenido. • Rendimiento directo de un proceso (C ). Expresa el beneficio obtenido cuando se realiza el proce­ so i una vez. En este caso deberíamos calcularlo a partir de la información que nos aporta el enun­ ciado (véase Tabla 13.1). • Programa de producción. Es un plan que supone la realización de una serie de procesos ^ s i t u a d o s a unos ciertos niveles Xr El rendimiento de un programa se obtiene: n

Rendim iento de un program a = ^ C X. /-1 1 El objetivo pretendido con este tipo de problemas es encontrar el programa de producción que haga máximo el beneficio de la empresa. Las incógnitas son, por tanto, los niveles de los distintos procesos. En concreto, para este problema: X , = Número de grupos de presión de mayor capacidad que hay que fabricar. X 2 = Número de grupos de presión de menor capacidad que hay que fabricar. Para plantear la función objetivo que vamos a maximizar, antes debemos calcular el rendimiento directo d e cada uno de los procesos: T aM al3.1 GRUPO DE PRESIÓN MAYOR CAPACIDAD

GRUPO DE PRESIÓN MENOR CAPACIDAD

PRECIO DE VENTA UNITARIO

150.000

125.000

COSTES UNITARIOS

62.400

42.400

Motor eléctrico

3 x 15.000=45.000

2 x 15.000 = 30.000

Equipo de extracción

2 x 5.000 = 10.000

1 x 5.000 = 5.000

Equipo de bombeo

2 x 2.500 = 5.000

2 x 2.500 = 5.000

4 x 600 = 2.400

4 x 6 0 0 = 2.400

87.600

82.600

Mano de obra BENEFICIO UNITARIO

Coste mensual del personal = 120.000 x 3 trabajadores = 3 6 0 .000 u. m. Horas trabajadas = 8 h x 25 días x 3 trabajadores = 6 0 0 h/mes Coste por hora = 360.000 / 6 0 0 = 600 u. m./h La función objetivo a maximizar es: Máx. Z = 87 .6 0 0 X , + 82.600 X 2 Sujeta a: 3 X j + 2 Xg ^ 4 0 0 (motores eléctricos) 2 X, +

Xg

2 0 0 (equipos de extracción)

2 7 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

4 X , + 4 Xg

6 0 0 (horas dedicadas a terminar los equipos de bombeo)

x,. x2 ^ 0 Para resolver este ejercicio utilizaremos el algoritmo del simplex lo que obliga, en primer lugar, a convertir las inecuaciones en ecuaciones, mediante la introducción de las variables de holgura (h). Estas variables representan la capacidad ociosa de los distintos recursos productivos limitados. Si esta variable tom a el valor 0 en el programa óptimo, significará que la cantidad disponible del recurso correspondiente ha sido consumido en su totalidad. Sin embargo, si tom a algún valor positivo indica­ rá que el factor no se ha utilizado en su totalidad. El planteamiento del problema, una vez introducidas las variables de holgura sería: Máx. Z = 87 .6 0 0 X , + 82.600 X 2 + 0 1 ^ + 0 h4 + 0h5

3 X , + 2 X 2 + 0113 2 X, +

X;,

= 400

+ 0 h4

4 X , + 4 Xg

= 200 + 0 h5

= 600

Cualquier programa que esté formado por tantos procesos como restricciones y que cumpla las res­ tricciones en forma de igualdad será un programa efectuable. El programa óptimo será aquel progra­ ma efectuable que proporcione el máximo beneficio (o mínimo coste). El método del simplex consiste a partir d e un programa efectuable, llamado program a base, e ir mejorándolo sucesivamente median­ te la introducción, uno a uno, de otros procesos no incluidos en dicho programa, lo que supondrá la eli­ minación, en cada iteración, de uno de los procesos que formaban parte del programa anterior. Para evitar cálculos engorrosos es conveniente partir de un programa base cuyos valores sean fáci­ les de determinar. Esto es, los procesos del programa base deberán formar una matriz-unidad. Tal si­ tuación se produce al utilizar las variables de holgura como programa base.

(a)

P*

hs

K

1*5

(b)

(c)

87.600

82.000

O

O

O

0

400

3

2

1

0

0

0

200

2

1

0

1

0

0

600

4

4

0

0

1

0

0

0

0

0

0

87.600

82.600

0

0

0

La primera fila recoge los distintos procesos que pueden ser utilizados por la empresa. La fila 2 indica los rendimientos directos de los procesos. La columna (a) indica los procesos que forman el pro­ grama base, es decir, los tres que corresponden a las variables de holgura. La columna (b) representa los rendimientos directos de los procesos del programa base. La columna (c) expresa los niveles a los que se sitúan los procesos que forman el programa base y que satisfacen las ecuaciones del sistema. Los elementos que componen la parte central de la tabla se corresponden con los vectores de cada uno de los procesos. Para comprender el significado de las filas 3 y 4 es preciso introducir los concep­ tos de rendimiento indirecto y rendimiento marginal de un proceso.

CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

273

P o d e m o s d efin ir re n d im ien to in d ire cto d e u n p ro ce so a l q u e s e o b te n d ría p o r c o n su m ir las m ism as c a n tid a d e s d e rec u rso s q u e c o n su m e d ic h o proceso, re a liz a d o u n a vez, a trav é s d e la e je c u c ió n d e los p ro c e so s q u e fo rm a n e l p ro g ra m a base. L o s v a lo re s d e e s ta fila s e o b tie n en m u ltip lic a n d o la co lu m n a (b ), q u e re c o g e lo s re n d im ie n to s d ire c to s d e lo s p ro c e so s q u e fo rm a n e l p ro g ra m a base, p o r lo s v a lo ­ r e s Xjjd e la co lu m n a corresp o n d ien te.

Él rendimiento marginal de un proceso es la diferencia entre el rendimiento directo que provoca la introducción de este proceso en el programa base y su rendimiento indirecto debido a la disminución d e los niveles de utilización de los procesos que forman dicho programa. Siempre que el rendimiento marginal de un proceso sea positivo interesa introducirlo en el programa. En este caso interesará introducir el proceso PJt y a que es el que presenta un rendimiento margi­ nal más elevado. Al introducir el proceso P, a un determ inado nivel, X ¡, es necesario reducir el nivel d e los procesos que forman parte del programa base. Ahora bien, la introducción del nuevo proce­ so P j debe provocar la salida de alguno de los procesos antiguos. Esta salida implica la no realización d e ese proceso, es decir, el nivel será 0. Por tanto, para determinar e l proceso que sale del programa, igualamos a 0 las expresiones representativas de los nuevos niveles - X ÜX ,) y calculamos el valor de X j que, haciendo 0 una de esas expresiones, mantiene a las demás positivas, pues los niveles de los procesos siem pre deben ser positivos. En nuestro ejemplo, el proceso que saldría se obtendría d e la siguiente forma: h3- x 31X 1= 0

X {= h3/x3 l= 400/3 = 133,33

h4 - x41 X , = 0

X , = h4/x41 = 200/2 = 100

h 5- x51 X , = 0

X , = h5/x51 = 600/4 = 150

De estos tres valores elegiremos el menor (100) de los positivos, por ser el único valor compatible con la exigencia de que los niveles de los procesos del nuevo programa base sigan siendo todos posi­ tivos y que permita hacer 0 el nivel d e uno de ellos (proceso PÁ). Si se observa la tabla del simplex, estos valores se obtienen dividiendo la columna (c) entre los elementos de la parte central de la tabla U p correspondientes a la columna del proceso que ha entrado en el programa (P j) y escogiendo el de menor valor. Para calcular los elementos centrales de la nueva tabla se utiliza un procedimiento que emplea información de la tabla anterior. Este método usa los conceptos pivote y sem ipivote. El pivote es el elemento de la tabla situado en la casilla intersección entre la fila del proceso que sale y la columna del proceso que entra. En la primera tabla el pivote es el valor 2. Existe un semipivote para cada uno de los procesos que permanecen en e l programa. El semipivote de un proceso que permanece es el valor situado en la casilla intersección entre la fila correspondiente a este proceso y la columna del proceso que ha entrado. En la primera tabla esos valores son 3 (x3l)y 4 (x5l). Los valores correspondientes a la fila del proceso que ha entrado, P¡, se obtendrán dividiendo los valores d e la tabla anterior correspondientes a la fila del proceso que ha salido, P# entre el pivote (2) Respecto a los procesos que permanecen, el valor de una casilla en la nueva tabla se obtendrá restan­ do al valor de esa misma casilla de la tabla anterior el producto del semipivote correspondiente a ese proceso, y el valor que en la nueva tabla tiene para esa columna, el proceso que ha entrado. Elcálculo de algunos valores permitirá comprender esto: x n = 2/2 x 3, = 3 —(3 x 1) = 0 x 5, = 4 - (4 x 1) = 0

2 7 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

p.

P*

K

1*4

87.600

82600

0

0

O

K

hs

0

100

0

1/2

i

-3/2

0

Pi

87.600

100

1

1/2

0

1/2

0

*5

0

200

0

2

0

-2

1

8.760.000

87.600

43.800

0

43.800

0

0

38.800

0

-43.800

0

Siguiendo el mismo procedimiento, entra en este caso la variable P2 y sale la variable h5.

pi

p*

1*3

1*5

87.600

82600

O

0

O

K

0

50

0

0

1

-1

-1/4

p.

87.600

50

1

0

0

1

-1/4

p*

82.600

100

0

1

0

-1

1/2

12.640.000

87.600

82.600

0

5.000

19.400

0

0

0

-5.000

-19.400

Puesto que todos los rendimientos marginales son 0 o negativos, hemos llegado al programa óptimo. Interpretación del resultado: X, = 50 X 2 = 100

Fabricar 50 grupos d e presión de mayor capacidad Fabricar 100 grupos de presión de menor capacidad

h3 = 50 Quedan sin utilizar 50 motores eléctricos h4 = 0

Utilizamos todos los equipos de extracción

h5= 0

Utilizamos todas las horas/hombre

Beneficio máximo que se puede alcanzar = 12.640.000 u. m.

E jm iciol3> 2 La em presa Metalquim, S. A. se dedica a la producción de componentes mecánicos. Su gam a actual d e productos se compone de tres tipos d e componentes, productos que comercializa a un precio de: 170, 2 3 0 y 4 5 0 u. m. por unidad vendida. Un proveedor le sum inistra la m ateria prima A y B, de las cuales al mes solam ente puede facilitarle un m áxim o de 4.000 kg de A a 80 u. m./kg y 3 .0 0 0 kg d e B a 3 0 0 u. m./kg. L a m ateria prim a C se la proporciona un proveedor nacional que puede sum i­

CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

275

nistrar toda la m ercancía que se le solicite a 30 u. m./kg. El consumo de materias primas (en kilo­ gram os) en que se incurre con la producción de una unidad d e cada tipo de componente es e l que se recoge en la Tabla 13.2. Tabla 1 2 2 M ateria prima

Producto tipo 1

Producto tipo 2

Producto tipo 3

A

0,5

0,25

0,4

B

0,2

0,4

0,3

C

0,3

0,35

0,3

En concepto de otros gastos de fabricación se ha de pagar 16 u. m. por unidad de componente de tipo 1, 19,5 por unidad del tipo 2 y 19 u. m. por unidad del tipo 3. Si Metalquim, con base en acuerdos establecidos en el mercado, no puede producir más de 3.500 unidades conjuntamente entre los com­ ponentes tipo 1 y tipo 3, se desea saber cuál será el programa de producción que maximiza el benefi­ cio. Interprete los resultados.

S olu ción Tabla 13.3 Componente

U pol

T ipo 2

T ipo 3

170

230

450

— M PA

0 ,5 x 8 0 = 4 0

0,25 x 8 0 = 20

0,4 x 80 = 32

— M PB

0,2 x 300 = 60

0 ,4 x 300 = 120

0 ,3 x 300 = 90

— M PC

0,3 x 3 0 = 9

0 ,3 5 x 3 0 = 10,5

0 ,3 x 3 0 = 9

O tros gastos d e fabricación

16

19,5

19

Total coste unitario

125

170

150

T otal beneficio unitario

45

60

300

Precio de v en ta C ostes unitarios

La función objetivo por maximizar será: Z = 45 x, + 60 x 2 + 300 x 3 X , = Componentes producidos del tipo 1 X 2 = Componentes producidos del tipo 2 X 3 = Componentes producidos del tipo 3

2 7 6

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Y las restricciones: 0,5 X , + 0,25 Xg + 0,4 Xg

4.000 (Materia prima A)

0,2 X , + 0,4

3.000 (Materia prima B)

Xg + 0,3 X 3

X,

+

X3 ^

3.500 (Acuerdo comercial)

x v x 2, x3 2*0 Para convertir esas inecuaciones en ecuaciones introducimos las variables de holgura: Z = 45 X , + 60 X 2 + 300 X 3 + 0h 4 + 0h 5 + 0h 6 0,5

X j

+ 0,25 X 2 + 0,4 X 3 + h 4

0,2

X j

+ 0,4 X 2 + 0,3 X 3 +

= 4.000 = 3.000

+ h5 + h6

x3

X j» X , , X

3

= 3.500 ^ 0

*1

r*

P3

K

K

(a)

(b)

(c)

45

60

300

0

O

O

K

0

4.000

0,5

0,25

0,4

1

0

0

0

3.000

0,2

0,4

0,3

0

1

0

0

3.500

1

0

1

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

45

60

300

0

0

0

Esta solución no es la óptima, puesto que existen tres rendimientos indirectos con valores mayores d e 0. La variable que entrará a formar parte de la solución básica será la que suponga un rendimiento marginal superior, en este caso P,\ Para saber el proceso que debe salir se divide la columna (c) entre los elem entos de la parte central de la tabla (x .j, correspondientes a la columna del proceso que ha entrado en el programa (P J y s e escoge el menor valor. En este caso, los cocientes correspondientes son 4.000/0,4; 3.000/0,3, y 3.500/1. El cociente menor se corresponde con la variable de holgura h& que indica que este es e l vector que debe salir de la solución base y que será e l nivel de la varia­ ble P3 en la nueva tabla. El pivote es el elem ento de la tabla situado en la casilla intersección entre la fila del proceso que sale y la colum na del proceso que entra (valor 1). Existe un sem ipivote para cada uno de los procesos que permanecen en el programa (los semipivotes son 0,4 y 0,3).

CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

K

P3

Pi

p2

P3

45

60

300

277

hs

K

O

O

0

0

2.600

0,1

0,25

0

1

0

-0,4

0

1.950

- 0 ,1

Q4

0

0

1

-0,3

300

3.500

1

0

1

0

0

1

1.050.000

300

0

300

0

0

300

-255

60

0

0

0

-300

Siguiendo el mismo procedimiento, entra la variable P2 y sale la variable h5.

Pi

P*

P3

45

60

300

O

0

O

0

1.381,25

0,1625

0

0

1

-0,625

-0,2125

p*

60

4.875

-0,25

1

0

0

2,5

-0,75

P3

300

3.500

1

0

1

0

0

1

1.342.500

285

60

300

0

150

255

-240

0

0

0

-150

-255

Puesto que todos los rendimientos marginales son 0 o negativos, no existe ningún proceso cuya entrada en el programa suponga un incremento d e su rendimiento. Hemos llegado al programa óptimo de producción. Interpretación del resultado: X, = 0

No produciremos ningún componente tipo 1

X 2 = 4.875

Produciremos 4.875 unidades del componente tipo 2

X 3 = 3 .5 0 0

Produciremos 3.500 unidades del componente tipo 3

h 4 = 1.381,25

Nos quedará por pedir 1.381,25 kg de la materia prima A para llegar al máximo que nos pueden suministrar (4.000 kg)

h5 = 0

Utilizamos toda la materia prima B que pueden suministramos

h6 = 0

La producción conjunta de componentes tipo 1 y tipo 3 es igual a 3.500 unidades (terce­ ra restricción que se nos imponía)

Beneficio = 4 .8 7 5 x 6 0 + 3 .5 0 0 x 3 0 0 = 1.342.500 u. m.

E jem d o l& 3 La empresa Aire Fresco, S. A. puede fabricar cuatro modelos de aparatos de aire acondicionado: 1) aparatos tipo pared, 2) aparatos tipo sp lit, 3) aparatos tipo sp litc on bomba de calor, y 4) aparatos de

2 7 8

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

aire acondicionado para la refrigeración de instalaciones industriales. La empresa pretende elaborar un programa de producción para el próximo trimestre. Se conoce que para este periodo, por la situación d e crisis económica, la demanda conjunta d e aparatos tipo 1 y 3 no superará las 1.500 unidades, y la dem anda conjunta de aparatos 2 y 4 no superará las 500 unidades. La empresa tiene dos plantas, una d e fabricación de componentes y otra de ensamblaje. En la pri­ mera trabajan 30 empleados y en la segunda 10. Cada trabajador tiene una jom ada laboral de 8 h du­ rante 25 días al mes. Se sabe que cada aparato consume el número de horas/hombre que aparece en la siguiente tabla: T a U a l& 4 Horas/hombre necesarias para la fabricación Planta de fabricación

Planta de ensam blaje

1

4

1

Tipo 2

6

2

Upo 3

8

2

Tipo 4

8

4

Aparato

Tipo

Los aparatos de aire acondicionado utilizan gas para su funcionamiento, que se puede obtener a partir de dos gases licuados: neoncito y xenoncito. Ambos tipos de gases se adquieren en bidones que contienen dos compartimentos: uno d e ellos con 5 1 de neoncito y el otro 4 1 de xenoncito. El neonci­ to es utilizado para la fabricación de aparatos tipo 1 y 4, en una cantidad de 2 y 31, respectivamente. El xenoncito se utiliza en la fabricación de aparatos 2 y 3, en una cantidad de 2 1 para cada aparato. El proveedor de estos bidones tiene una capacidad máxima de suministro de 4 .5 0 0 bidones en el trimes­ tre. Además, se sabe que debido al alto coste y condiciones de conservación de los gases, no deben quedar bidones en el almacén al final del periodo. El beneficio unitario conseguido con cada aparato es el siguiente: Tabla 13.5 Aparato

Beneficio unitario

Tipo 1

10 .0 0 0

Tipo 2

20.000

Tipo 3

25.000

Tipo 4

50.000

S e pide: Calcule el programa de producción óptimo para el próximo trimestre.

CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

279

S olu ción Comenzaremos por definir las variables que utilizaremos en el problema, y que serán las unidades que hay que producir d e cada tipo de aparato: X , = Unidades que hay que producir del tipo 1 X 2 = Unidades que hay que producir del tipo 2 X 3 = Unidades que hay que producir del tipo 3 X 4 = Unidades que hay que producir del tipo 4 A continuación reflejaremos las distintas restricciones: Restricción 1: dem anda de aparatos 1 y 3 X , + X 3 ^ 1.500 Restricción 2: dem anda de aparatos 2 y 4 X 2 + X 4 ^ 500 Restricción 3: horas de trabajo en la planta de fabricación 4X , + 6 X 2 + 8 X 3 + 8 X 4 ^ (3 0 x

8

x 25 x 3) = 18.000

Restricción 4: horas de trabajo en la planta de ensamblaje X , + 2 X 2 + 2 X 3 + 4X 4 ^ (10 x

8

x 25 x 3) = 6.000

Restricción 5: capacidad limitada de suministro de neoncito 2X , + 3X 4 ^ (5 x 4.500) = 22.500 Restricción 6 : capacidad limitada de suministro de xenoncito 2X 2 + 2 X 3 ^ (4 x 4.500) = 18.000 Restricción 7: no deben quedar bidones de gas en el almacén al final del periodo. Para que no que­ den bidones empleados parcialmente, los dos gases deben consumirse en la misma proporción en que se presentan en los bidones. Consumo de neoncito

2X , + 3X 4

5

Consumo de xenoncito ~~ 2Xg + 2 X 3

4

Otra forma de razonar la restricción sería considerando la cantidad de cada parte del bidón que es necesaria para la fabricación de cada producto: 2/5 X , + 3/5 X 4 = 2/4 X 2 + 2/4 X 3 Restricción 8 : no negatividad de los niveles de procesos X ,, X 2 , X 3, X 4 ^ 0

2 8 0

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

Incluyendo las necesarias variables de holgura y artificialidad, las restricciones quedarían como sigue: X3

V X, 4 X,

2

=

+h5 + X4

+hg

+ 6 X2

+ 8 X3

+ 8 X4

+ 2 X2

+ 2 X3

+ 4X 4

500 + h7

= 18.000 =

+ 11 3

+ 3 X4

Xj 2

X2

1.500

+ h9

+ 2 X3

6 .0 0 0

= 22.500 = 18.000

+ h io

4 X , - 0 ,5 X 2 - - 0 , 5 X 3 + 0,6 X 4

+ Xa,

0

Y la función objetivo por maximizar: Z = 10.000 X , + 20.000 X 2 + 2 5 .0 0 0 X 3 + 5 0 .0 0 0 X 4 + 0h 5 + 0 \ + Oh, + Ohg + 0h 9 + 0 h 10 - MXan Podemos ahora plantear la solución inicial:

P»

K K

X4

P4

K

K

K

K

K

Xn

10.000

20.000

25.000

50000

O

O

O

O

O

O

-M

0

1.500

1

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

0

500

0

1

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

18.000

4

6

8

8

0

0

1

0

0

0

0

0

6.000

1

2

2

4

0

0

0

1

0

0

0

0

22.500

2

0

0

3

0

0

0

0

1

0

0

0

18.000

0

2

2

0

0

0

0

0

0

1

0

-M

0

0.4

- 0 .5

-0 .5

0 ,6

0

0

0

0

0

0

1

-0 ,4 M

0 ,5 M

0.5M

-0 ,6 M

0

0

0

0

0

0

-M

10.000 +0.4M

20.000

25.000

-0 .5 M

-0 ,5 M

50.000 -tO,6M

0

0

0

0

0

0

0

entra P4; eliminamos la columna de la variable artificial.

Sale

K K K K

P3

P.

P*

P3

P4

*«3

ía o o o

20.000

25.000

50000

0

K 0

K

0

K 0

K 0

\o

0

0

1.500

1

0

1

0

1

0

0

0

0

0

0

500

-0 ,6 7

1,83

0,83

0

0

1

0

0

0

0

0

18.000

-1 ,3 3

12,67

14,67

0

0

0

1

0

0

0

0

6.000

-1 ,6 7

5,33

5,33

0

0

0

0

1

0

0 0

0

22.500

0

2,5

2.5

0

0

0

0

0

1

0

18.000

0

2

2

0

0

0

0

0

0

1

50.000

0

0,67

-0 ,8 3

-0 ,8 3

1

0

0

0

0

0

0

33.500

-4 1 .5 0 0

-4 1.500

50.000

0

0

0

0

0

0

-2 3 .5 0 0

61.500

66.500

0

0

0

0

0

0

0

CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

281

Sale h& entra P3:

P3

p«

p.

P3

P4

K

K

1QOOO

20000

25.000

5QOOO

0

0

K

0

K 0

K

0

0

0

900

13

-2 ,2

0

0

1

-1.2

0

0

0

0

25.000

600

-0 ,8 1

2.2

1

0

0

1,2

0

0

0

0

0

9.200

10,4

-1 9,6

0

0

0

-1 7,6

1

0

0

0

K

0

2.800

2,6

-6 ,4

0

0

0

-6 ,4

0

1

0

0

K

0

21.000

2

-3

0

0

0

-3

0

0

1

0

K

0

16.800

1.6

-2 ,4

0

0

0

-2 ,4

0

0

0

1

50.000

500

0

-0 ,8 3

0

1

0

1

0

0

0

0

-2 0 .0 0 0

105.000

25.000

50.000

0

80.000

0

0

0

0

30.000

-8 5 .0 0 0

0

0

0

-8 0 .0 0 0

0

0

0

0

K

K

K

K

K

0

0

0

0

0

0

P4

Sale h9 entra P¡:

p«

p.

P3

P 4

ía o o o

2 (1 0 0 0

25.000

5QOOO

p.

10.000

500

i

-1 ,2 2

0

0

0 ,56

-0 ,6 7

0

0

0

0

P3

25.000

1.000

0

1,22

1

0

0 ,44

0,67

0

0

0

0

*7

0

4.000

0

-6 ,8 9

0

0

-5 ,7 8

-1 0 ,6 7

1

0

0

0

K

0

1.500

0

-3 ,2 2

0

0

-1 ,4 4

-4 ,6 7

0

l

0

0

K

0

20.000

2

-0 ,5 6

0

0

-1 .1 1

-1 ,6 7

0

0

1

0

Ho

0

16.000

1.6

-0 ,4 4

0

0

-0 ,8 9

-1 ,3 3

0

0

0

1

50.000

500

0

1

0

1

0

1

0

0

0

0

10.000

68.300

25.000

50.000

16.600

60.000

0

0

0

0

0

-4 8 .3 0 0

0

0

-1 6.600

-6 0 .0 0 0

0

0

0

0

P 4

Interpretación del resultado: X , = 500

Produciremos 500 aparatos del tipo 1

X2= 0

No produciremos aparatos del tipo 2

X 3 = 1.000 X4 = 500

Produciremos 1.000 aparatos del tipo 3 Produciremos 500 aparatos del tipo 4

h5 = 0

Se cubrirá toda la demanda de aparatos 1 y 3

h6 = 0

Se cubrirá toda la demanda de aparatos 2 y 4

h 7 = 4 .0 0 0

Sobrarán 4.000 horas en la planta de fabricación

h8 = 1.500

Sobrarán 1.500 horas en la planta de ensamblaje

h9 = 20 .0 0 0 h 10 = 16.000

Necesitaremos 2 0 .0001 d e neoncito menos de los que nos pueden suministrar Necesitaremos 16.0001 de xenoncito menos de los que nos pueden suministrar

Beneficio total obtenido = 5 0 0 x 10.000 + 1.000 x 25 .0 0 0 + 5 0 0 x 50 .0 0 0 = 55.000.0 00 u. m.

2 8 2

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

£Jferaáol3L 4 La empresa Biciclos, S. A fabrica y comercializa tres tipos de bicicletas: carreras, montaña y estáticas. En la actualidad se encuentra preparando el programa de producción para el próximo mes. S e conoce que para este periodo, por la situación de crisis económica, la dem anda de bicicletas de montaña y estáticas no superará las 2 .5 0 0 unidades. El proveedor que le suministra los pedales para los distintos tipos de bicicletas que fabrica le ha comunicado que, por problemas en sus aprovisionamientos de material, no va a poder cubrir pedidos superiores a 11.000 pedales. Asimismo, se sabe que los asientos de las bicicletas son realizados en un centro de trabajo de la propia empresa que está compuesto por 10 operarios que trabajan 8 h al día durante 25 días al mes. Se sabe que cada asiento de una bicicleta de carreras tarda en fabricarse un cuarto de hora, mientas que cada asiento de una bicicleta de montaña o estática tarda en fabricarse media hora. Por otro lado, se sabe que en el ensamblaje de una bicicleta d e carreras se tarda 2 h, e l de una de montaña una hora y e l de una estática media hora. El ensamblaje se lleva a cabo en una sección de la em presa que tiene 30 trabajadores altamente cualificados que trabajan 8 h a l día durante 25 días al mes. Debido a la alta retribución de estos operarios la empresa se ha impuesto utilizar toda la capaci­ dad instalada en esta sección. El beneficio unitario conseguido por la empresa con cada bicicleta es el siguiente: Tabla 13.6 U p o de bicicleta

Beneficio unitario

Carreras

300 €

Montaña

300 €

Estáticas

250 €

S e pide: Calcule el programa de producción óptimo y el beneficio obtenido con este programa.

Solución Nos encontramos ante un problema de programación económica de la producción donde se debe maximizar una función objetivo, sometida a una serie de restricciones. Las incógnitas que hay que determinar son: X , = Número de bicicletas de carreras a fabricar X 2 = Número de bicicletas de montaña a fabricar X 3 = Número de bicicletas estáticas a fabricar La función objetivo por maximizar es: Máx. Z = 300X , + 300X2 + 2 5 0 X 3

CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

283

Restricciones: X

2 + X 3 ^ 2.5 0 0

2 X , + 2Xg + 0 .2 5 X , + 2X, +

2X 3 ^ 1 1 . 0 0 0

0 , 5 X 3 + 0 , 5 X 3 ^ 2 -0 0 0

2 X 3 + 0 , 5 X 3 ^ 6 .0 0 0

Resolución a través del algoritmo del Simplex: Convertimos las inecuaciones en ecuaciones introduciendo las variables de holgura. La última restricción, a l venir establecida en térm inos de igualdad, requerirá que introduzcamos una variable artificial: Máx. Z = 300X , + 3 0 0 X 3 + 2 5 OX3 + o h 4 + ohs + o h6 "

^ 7

X 2 + X 3 + h4 = 2.500 2X , + 2X 2 + 2 X 3 + h 5 = 11.000 0.25X , + 0 , 5 X 2 + °

’5 X 3

+ \ = 2-000

2X , + X 2 + 0 , 5 X 3 + M X ? = 6 - ° ° 0

pi

p*

P3

3 00

3 00

2 50

O

O

O

-M

**5

X>7

0

2.500

0

1

1

1

0

0

0

0

11.000

2

2

2

0

1

0

0

K

0

2.000

0,25

0,5

0,5

0

0

1

0

X>7

-M

6.000

2

1

0,5

0

0

0

1

-2M

-M

-0,5M

0

0

0

-M

300 +2M

300 +M

250 +0.5M

0

0

0

0

K

Entrará el proceso P l a un nivel X{que vamos a determinar. Para que entre este proceso, alguno de los que forman el programa base tendrá que salir y por tanto su nivel será 0 en la nueva tabla. X 4 = 2 .5 0 0 - 0 X , X 5 = 11.0 0 0 - 2 X j

X 6 = 2.000 - 0,25X j X * = 6 .0 0 0 - 2X , = 0; X , = 3.000

2 8 4

A

d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

K

K p.

P,

P*

P3

3 00

3 00

2 50

h

K

O

O

O

0

2.500

0

1

1

1

0

0

0

5.000

0

1

1.5

0

1

0

0

1.250

0

0,375

0,4375

0

0

1

300

3.000

1

0,5

0,25

0

0

0

300

150

75

0

0

0

0

150

175

0

0

0

Entrará el proceso P3 a un X3, nivel que vamos a determinar. Para que entre este proceso, alguno de los que integran el programa base lo tendrán que abandonar y, por tanto, su nivel será 0 en la nueva tabla. X 4 = 2.500 - 0X 3 x 1;

X 3 = 2.500

X 5 = 5.000 - X 3 x 1,5 X 6 = 1 .2 5 0 - X 3 x 0,4375 X , = 3.000 - X 3 x 0,25

X , = 3.000

K

pi

p*

P3

300

300

2 50

O

O

O

250

2.500

0

1

1

1

0

0

0

1.250

0

-0,5

0

-1,5

1

0

K

0

156,25

0

0,0625

0

-0,437

0

1

p.

300

2.375

1

0,25

0

-0,25

0

0

300

325

250

175

0

0

0

-25

0

-175

0

0

P3

Hemos llegado al programa óptimo, cuya interpretación en cuanto a productos que hay que fabri­ car es la siguiente: X , = 2.375 X2= 0

S e producirán 2 .3 7 5 bicicletas de carreras

No se producirá ninguna bicicleta de montaña

X 3 = 2 .5 0 0

S e producirán 2 .5 0 0 bicicletas estáticas

CAPITULO 1 3 Program ación eco n ó m ica d e la producción: la program ación lineal

285

h 5 = 1.250

Para agotar la limitación impuesta por el proveedor de pedales faltarían 1.250 u. f.

h6 = 156,25

De las horas disponibles que se necesitan en el centro de trabajo que hace los asientos nos faltan 156,25 h para llegar a cubrir la capacidad que tiene este centro.

Beneficio del programa: 2 .3 7 5 x 300 + 2.500 x 250 = 1.337.500 u. m.

£/eraábl3L5 Una em presa química desarrolla tres procesos distintos (1, 2 y 3), donde a partir de tres materias pri­ mas consigue tres productos diferentes (E, F y G), atendiendo al siguiente esquema:

Los datos d e los procesos son los que aparecen en las siguientes tablas (1 = litros): Tabla 1& 7 M ateria prim a

M áximo disponible (1/mes)

C oste (€/I)

A

4.000

1.5

B

5.000

2

C

2.000

2

Tabla 1 3 .8 Proceso

Producto

Proporciones necesarias 0/1 de producto)

C oste de funcionam iento

m

Precio deventa