Administração Da Produção e Materiais-Desbloqueado

 

Administração da Produção e de Materiais Cícero Fernandes     Marques

 

Administração da da produção e de materiais Cícero Fernandes Marques

IESDE 2019

 

© 2019 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais. Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Jenson/Jirapong Manustrong/M2020/Parilov/Matej Kastelic/shutterstock 

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T266a Marques, Cicero Fernandes Administração da produção e de materiais / Cicero Fernandes Marques. - 1. ed. Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019. 122 p. : il. Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-6505-9 1. Administração da produção. 2. Planejamento da produção. 3. Controle de produção. I. Título. CDD: 658.5 19-59392 CDU: 658.5

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Cícero Fernandes Marques Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Especialista em Marketing Empresarial pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e em Gestão de Aprendizagem Aprendizagem pela Faculdade União das Américas (Uniamérica). Graduado em Administração pela Faculdade de Plácido e Silva (Fadeps). Administrador. Professor em diversas universidades e faculdades. Autor de livros e artigos em revistas científicas e técnicas, congressos e simpósios nacionais e internacionais. Diretor em empresas de grande e médio porte, nacionais e internacionais. Atua na inovação de negócios, produtos e serviços serv iços e em projetos de experiência do consumidor. consumidor.

 

Sumário  Apresentação 7  1

Conceitos, evolução e aplicações aplicações 9 1.1 Visão geral da administração administração da produção produção e de materiais materiais 9 1.2 Evolução dos processos de produção 11 1.3 Elementos do sistema sistema de produção produção e operações 14 1.4 Noções de redes redes de empresas e cadeias cadeias de valor 17

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Sistemas e processos de produção produção 21 2.1 Sistemas de produção produção 21 2.2 Sistemas em operações de serviços 26 2.3 Sistemas de manufatura manufatura 28 2.4 Gestão estratégica de operações operações 30

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Administração Administraç ão de materiais materiais e logística interna 37 3.1 Materiais e logística: visão global 37 3.2 Operações Operações logísticas logísticas internas internas 41 3.3 Compras e fornecedores fornecedores 43 3.4 Materiais: classificação e codificação codificação 47 3.5 Estoque, armazenagem armazenagem e movimentação movimentação interna 50

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Operações logísticas e de produção produção 57 4.1 Serviços e operadores operadores logísticos logísticos 57 4.2 Sistemas de produção empurrados empurrados 62 4.3 Sistemas de produção produção puxados puxados 65 4.4 Fabricação de classe mundial mundial – FCM 68

5 Planejament Planejamento o e controle controle das operações operações 79 5.1 Localização e arranjo físico 79 5.2 Capacidade de produção produção e TOC 86 5.3 Planejamento, Planejamento, programação programação e controle controle 89

 

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Distribuição física física e gestão da qualidade qualidade 97 6.1 Processamento Processamento de de pedidos pedidos 97 6.2 Distribuição Distribuição física física e transportes transportes 100 6.3 Total Quality Management (TQM) – gestão gestão da qualidade qualidade total 104 6.4 Tecnologia Tecnologia aplicada aplicada nas operações operações 108 6.5 Indústria 4.0 113

Gabarito 119

 

Apresentação Este livro, organizado em seis capítulos, apresenta uma visão ampla e integrada das operações logísticas, contextualizando-as historicamente para mostrar a evolução dos sistemas e processos de produção e serviços. Por meio de conceitos e aplicações, são abordados os componentes da gestão de materiais,oaelogística interna, a cadeia de suprimentos planejamento planejament ao controle c ontrole das operações e da qua lidade. e os principais aspectos relacionados ao qualidade. O Capítulo 1 trata da administração da produção e da administração de materiais, apresentando seus principais fundamentos e conceitos e destacando a sinergia entre esses processos. Os diferentes tipos de sistemas de produção e suas aplicações são trabalhados no Capítulo 2. Tais sistemas permitem identificar as melhores alternativas para cada empresa e quais estratégias de manufatura e operações podem ser adotadas na fabricação dos produtos. No Capítulo Capítulo 3, são discutidas as operações de serviços, s erviços, abordando suas características e seus inter-relacionamentos inter-r elacionamentos com os sistemas de manufatura, com a gestão estratégica de operações e com c om os elementos que impactam o sucesso e as perspectivas estratégicas das operações. Na sequência, são discutidos os processos de compra, o relacionamento relacionamento com fornecedores e a gestão de estoques, de armazenagem e de movimentação interna. O Capítulo 4 descreve os tipos de serviços, a terceirização e os operadores logísticos, assim como os sistemas de produção puxados e empurrados e suas diferenças e aplicações. Já o Capítulo 5 apresenta o planejamento e o controle da produção de maneira integrada, explorando a localização e o arranjo físico, a capacidade de produção, as restrições e as técnicas que auxiliam o planejamento, planejament o, a programação e o controle da produção. Por fim, o Capítulo 6 discorre sobre o processamento de pedidos, a distribuição física, os canais de distribuição e transportes e a gestão da qualidade total. Também são abordadas as tecnologias da informação aplicadas às operações, a revolução das novas tecnologias e a Indústria 4.0, que traz novas possibilidades e alianças estratégicas. Bons estudos!

 

1 Conceitos, evolução e aplicações O atual ambiente de negócios está exigindo das organizações novas competências para manter a eficiência, a produtividade e a flexibilidade f lexibilidade das operações e oferecer ao mercado produtos inovadores, de qualidade, preço justo e presença para obter os resultados esperados. e sperados. Entre as diferentes áreas das empresas, a administração da produção e a administração de materiais eram estudadas e gerenciadas de modo isolado. Atualmente, elas estão entrelaçadas em suas diversas operações e interagindo com outras áreas, como marketing, vendas, finanças, entre outras. O objetivo deste capítulo é conhecer a evolução dos processos industriais, seus diversos estágios, as operações, as tecnologias e as atividades de produção e de materiais, os sistemas e processos produtivos, a formação e o papel das redes de empresas e a proposta de cadeia de valor.

1.1 Visão geral da administração da produção e de materiai materiaiss O objetivo da administração da produção é conhecer e estudar os processos e recursos utilizados na fabricação de produtos, na prestação de serviços e nas demais operações, visando a apontar as melhores alternativas para obter maior desempenho e contribuir para atingir os objetivos organizacionais. A administração de materiais é a área da organização que realiza as atividades de aquisição, movimentação, armazenagem e abastecimento das unidades de manufatura. Produção   e materiais  são áreas dinâmicas, voltadas a atender às necessidades dos

consumidores identificadas pelo marketing, a suprir as demandas especificadas nos pedidos dos clientes realizados ao pessoal de vendas e a evitar a falta ou o excesso de estoques para garantir a plena produção e imobilizar o mínimo de capital possível. A função da produção nas organizações, de maneira genérica, compreende a coordenação do conjunto de meios e recursos para executar e ofertar os produtos e serviços, independentemen independentemente te da atividade. A função produção  de uma clínica médica é prestar serviços de assistência e atendimento aos seus pacientes; a de um órgão público é atender às necessidades da população referentes às áreas em que atua; a de uma indústria é fabricar bens para atender às necessidades dos clientes. A atividade de produção no sentido de processo de fabricação é voltada ao estudo dos processos e das técnicas para transformar materiais e componentes em produtos para uso do consumidor final. A função administração da produção é o planejamento e gerenciamento das ações de manufatura: definição das estratégias est ratégias de fabricação, organização e programação das ações de transformação, utilização de recursos, máquinas, equipamentos, pessoas e tecnologias, entre outras.

 

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Administração da produção e de materiais

Um fluxo sintético que explica o sistema de produção é composto dos seguintes elementos: entrada ( input ), ), processamento (transformação) e saída (output ). ). Esse fluxo, cujos fundamentos serão estudados na Seção Se ção 1.3 deste capítulo, pode ser mais bem compreendido na Figura 1, a seguir. seguir. Figura 1 – Elementos do processo ou sistema de produção

ENTRADA

TRANSFORMAÇÃO

SAÍDA

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 58.

A administração de materiais compreende as atividades de identificação das fontes de matérias-primas, partes e componentes, transporte, armazenagem, suprimento desses insumos para atender às necessidades de fabricação, gestão dos materiais em processo, armazenagem dos produtos acabados e distribuição física até chegar ao consumidor. A função da administração de materiais também é conhecida por logística. A logística, segundo o CSCMP (2019, tradução nossa), “é a parte da gestão da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo eficiente e efetivo e reverte o fluxo e armazenamento de bens, serviços e informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo para atender aos requisitos dos clientes”. A necessidade de entregar ao mercado produtos e serviços com variações e atender às mudanças nos requisitos dos produtos exigiu maior agilidade dos processos e interligação com fornecedores e distribuidores, favorecendo a integração dos processos de produção e de materiais, ou logística, originando uma nova perspectiva: produção e operações. As operações são atividades ligadas à transformação, internamente, internamente, de insumos em produtos finais. Para Jacobs e Chase (2012, p. 6), a administração das operações “é definida como projeto, operação e melhoria dos sistemas que criam e entregam os produtos e serviços primários da empresa, se preocupa com a administração de todo o sistema que produz um bem ou entrega um serviço, que envolve uma série complexa de processos de transformação transformação””. cadeia de suprimentos abastecimento se refere rede dee,empresas queaté atuam desde a origemAdas matérias-primas até aou entrega do produto final aoà cliente atualmente, os processos de destino do descarte des carte dos produtos usados. De acordo com Chopra e Meindl (2011, p. 3): uma cadeia de suprimentos consiste em todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na realização do pedido de um cliente. Ela inclui não apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, armazéns, varejistas e até mesmo os próprio próprioss clientes. Dentro de cada organização organização,, assim como em um fabricante, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas na recepção e na realização de uma solicitação do cliente. Essas funções incluem – mas não estão limitadas a – desenvolvimen desenvolvimento to de produto, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço ao cliente.

Para competir em um mercado disputado e globalizado, que exige permanente evolução de características, qualidade dos produtos/serviços e, principalmente, menores preços, o estabelecimento de alianças ou participação nas redes de empresas ou cadeias logísticas amplia a capacidade competitiva da organização, garantindo garantindo sua sobrevivência e seu crescimento crescimento..

 

Conceitos, evolução e aplicações

1.2 Evolução dos processos de produção Para atender às suas necessidades, a humanidade buscou criar, desenvolver e produzir  vestimentas, ferramentas, utensílios e outros produtos que facilitassem suas atividades, reduzindo o esforço e ampliando a produtividade para realizar tarefas. Desse modo, por meio de recursos, como a roda, a tração animal, as ferramentas para plantio e colheita, entre tantos outros, a humanidade busca permanentemente a melhoria na sua qualidade de vida. Com o passar do tempo, as técnicas para produzir vestimentas, ferramentas e utensílios, geralmente transmitidas de pai para filho, foram evoluindo. Das oficinas, onde as atividades eram realizadas e aprimoradas, emergiram os artesãos, que passaram pass aram a ter maior importância com a urbanização das comunidades, principalmente na Europa. A capacidade de produção de bens por parte dos artesões era de pequeno volume, manufaturavam produtos um a um, sob s ob encomenda. O economista e filósofo escocês Adam Smith publicou em 1776 a primeira edição do livro  A riqueza das nações, no qual apresenta a ideia de que se o trabalho fosse dividido em partes executadas por diferentes pessoas, seria possível fabricar muitas peças exatamente iguais em menor tempo, possibilitando a mais pessoas terem acesso aos bens. No século XVIII, a população da Grã-Bretanha estava migrando das comunidades rurais para as cidades, causando crescimento acelerado e fazendo fa zendo emergir um novo tipo de atividade para ocupar as pessoas: o emprego industrial. Na França e na Inglaterra, no século XVII, os artesãos trabalhavam em grandes oficinas denominadas de manufaturas, designação que tem origem no termo manual , que provém de mãos. Nessas grandes oficinas, os artesões eram auxiliados por ajudantes e aprendizes. Mais tarde foram acrescentadas máquinas e foi feito o uso da divisão de trabalho, e o termo manufatura passou a ter o significado de produção industrial. As ideias de Adam Smith foram disseminadas pelos demais países da Europa e pelos Estados Unidos, onde, ao final do século XIX, já eram adotadas em muitas indústrias e processos e técnicas de manufatura continuaram a ser aprimoradas e estudadas em universidades. A invenção e disponibilização de novos recursos – como as engrenagens, as máquinas a  vapor desenvolvidas pelo britânico James Watt Watt em 1767, a eletricidade, o telégrafo e o telefone – inseridos nas fábricas ampliaram a capacidade de produção, ocasionando o surgimento da aplicação de técnicas de gestão para divisão, sequenciamento e distribuição das tarefas. Em 1804, o tecelão francês Joseph Marie Jacquard construiu o primeiro tear programável, e em 1810 já havia mais de 10 mil teares programáveis sendo utilizados. O período compreendido desde a publicação de Smith até o final do século XIX ficou conhecido como Primeira Revolução Indus Industrial  trial , a revolução das máquinas. As ferrovias, inicialmente movidas a vapor, foram originadas na Inglaterra, na primeira década de 1800, e tiveram importante papel no desenvolvimento desenvolvimento dos transportes, pela movimentação de cargas e pessoas. Há concordância entre os historiadores de que a Primeira Revolução Industrial teve seu início na década de 1760, com o uso das máquinas a vapor, até aproximadamente 1850, quando o

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Administração da produção e de materiais

escocês James Young Young descobriu que era possível extrair o petróleo do carvão car vão e do xisto betuminoso be tuminoso e, então, criou o processo de refino. No Azerbaijão, foi perfurado o primeiro poço de petróleo. Houve perfurações de poços de petróleo em diversas localidades do mundo, entre elas a Romênia, o Canadá e a Pensilvânia (EUA). Na década de 1870, foram extraídos mais de 10 milhões de barris nos Estados Unidos. A mudança da primeira para a Segunda Revolução Industrial foi a utilização do petróleo e das suas variações (o diesel, a gasolina e o gás) como fonte de energia, assim como da eletricidade. A partir de 1870, já havia geradores a vapor para acionar lâmpadas em Paris, associados à aplicação dos conceitos de Taylor e outros pesquisadores na indústria. O engenheiro mecânico norte-americano Frederick Taylor foi um dos precursores no estudo da administração moderna. Em 1911, publicou o livro Os princípios da administração científica, resultado de sua vivência profissional como operário, chefe e engenheiro em minas e em indústrias, no qual foi possível identificar a necessidade de selecionar as pessoas com perfil adequado para cada tarefa, do treinamento e da adaptação do posto de trabalho para ampliar a capacidade de execução. Alguns dos princípios da administração científica de Taylor (1970) são a racionalidade, a ergonomia no posto de trabalho, a produção em massa e o homem tratado como máquina. Ele propôs a substituição dos métodos empíricos por científicos mesmo nas menores tarefas de cada ofício. Para cada tipo de indústria, ou para cada processo, estudar e determinar a técnica mais conveniente. Analisar, metodicamente, o trabalho do operário, estudando e cronometrando os movimentos elementares. [...] Separar as funções de preparação e execução, definindo-as como atribuições precisas. Especializar os agentes nas funções f unções de preparação e execução. (TAYLOR, (TAYLOR, 1970, p. 40)

Para atender à premissa de Taylor, além da adequação das ferramentas e dos métodos científicos aplicados ao aumento da produtividade, os operários devem ser selecionados de acordo com suas aptidões e, então, treinados. Deve-se também controlar a realização do trabalho para semédio, certificar depoder que elecomparar está sendo e aplicar o conceito tempo para os realizado operáriosconforme e escolheroosestabelecido melhores, como referência paradea padronização das atividades, tempos e movimentos. Em 1916, o engenheiro de minas Fayol (1970) publicou em Paris o livro  Admin  Administração istração industrial e geral , no qual apresenta os princípios gerais da administração, entre eles a divisão do trabalho e a estrutura hierárquica. Com base nos fundamentos de divisão do trabalho, no uso de recursos e técnicas, como guindastes, nas ferramentas adequadas às tarefas para sequenciar e dar ritmo às operações, utilizando e adaptando os conhecimentos em discussão na época, o engenheiro mecânico Henry Ford estruturou e operacionalizou, na Ford Motor Company, em 1906, a primeira linha de produção em ofertando massa de que se tem conhecimento. Em 1914, reduziu a jornada de de trabalho horas diárias, veículos com preços acessíveis em larga escala. Na década 1920, apara Ford8 produzia mais de dois milhões de veículos ao ano.

 

Conceitos, evolução e aplicações

Alfred Sloan (executivo e CEO da General Motors, que criou o conceito de um carro para cada bolso, reestruturou a GM em divisões – fábricas em que cada unidade produzia veículos para um público específico), Ford Withman Harris (cálculo do lote econômico e custos de estoque), Walter Shewart (controle estatístico da qualidade), William Edwards Deming (melhoria de processos produtivos e qualidade), entre outros, trouxeram contribuições para o desenvolvimen des envolvimento to do pensamento da gestão da produção, o que se conhece como a Segunda Revolução Industrial, a era da criação e fabricação dos novos inventos, como automóveis, telefones, telefones, rádios, vitrolas, discos de vinil, refrigerantes, jeans e outros produtos. A migração da segunda para a Terceira Terceira Revolução Industrial ocorreu após a Segunda Guerra Mundial, com a reconstrução das regiões destruídas; novas perspectivas de gestão e organização das empresas foram necessárias para as significativas mudanças de comportamento dos consumidores, principalmente principalmen te a implementação dos conceitos de obsolescência planejada dos produtos, ou seja, a mudança de características nos produtos deixava as versões anteriores ultrapassadas, acarretando uma nova visão de mercado e sua disputa. Deming, convidado a participar do esforço de reconstrução do Japão, difundiu os conceitos e fundamentos dos 14 pontos para a qualidade total aos executivos das indústrias japonesas. Mais tarde surgiram os programas de zero defeitos nos produtos acabados. Na década de 1950, recuperados dos efeitos da Segunda Guerra Mundial, mais países passaram a ofertar produtos ao mercado global. A Terceira Revolução Industrial foi liderada pela Toyota e pelo Sistema Toyota de Produção, conhecido por just-in-time (JIT – no tempo exato), que possibilitou a criação de uma linha de produção flexível, sendo possível alternar a montagem de diferentes veículos em uma mesma linha de produção, também conhecida por lean production ou produção enxuta, como definida def inida pelo Massachusetts Institute of Tecnology Tecnology (MIT). O princípio do JIT é estabelecer uma cadeia de suprimento ou abastecimento, ou seja, diversos fornecedores trabalhando em conjunto, visando minimizar os estoques (estoque zero) e abastecendo a linha de produção no momento exato em que ela é necessária; dessa forma, se componentes componen tes tiverem de ser alterados, apenas os fornecedores desses dess es componentes irão alterá-los, para que o produto esteja adequado às novas especificações. As fábricas tradicionais, onde se produzia a maioria das peças e componentes de um produto,, passam a ser montadoras de itens manufaturados por seus fornecedores, que, por sua vez, produto ve z, também recebem insumos de fornecedores. É importante observar que a logística e a produção estão totalmente interligadas. Outro fator que contribuiu para essa revolução foi a velocidade com que a informática – por meio do desenvolvimento e acesso ao uso dos computadores –, associada à tecnologia da comunicação, acelerou a troca de informações entre as montadoras e seus fornecedores e entre os distribuidores e as montadoras, gerando um processo produtivo integrado. Na Quarta Revolução Industrial, também conhecida como Indústria 4.0, cujo processo de transição está sendo experienciado nesta década, os robôs integrados aos diferentes sistemas são responsáveis por uma transformação radical, por meio de convergência de tecnologias físicas,

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Administração da produção e de materiais

biológicas, informacionais e de comunicação, redes de empresas interligadas, internet das coisas e inteligência artificial. Isso serve para observar, monitorar e compreender os consumidores e indicar novos produtos e serviços ou alterações nos já existentes. Conforme afirma Schuab (2019, p. 5), “estamos a bordo de uma revolução tecnológica que transformará fundamentalmente a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Em sua escala, alcance e complexidade, a transformação será diferente de qualquer coisa que o ser humano tenha experimentado antes”. antes”. O grande desafio aos gestores contemporâneos contemporâneos é como integrar e adaptar sua organização a uma ou mais cadeias de suprimento para assegurar a sobrevivência e o crescimento da organização diante das profundas mudanças que estão estã o ocorrendo.

1.3 Elementos do sistema de produção e operações O processo de produção e operações é composto de três elementos (entrada, processamento ou transformação e saída) e quatro dimensões das operações de produção (volume, variedade,  variação e visibilidade). • Recursos de entrada ou input : somatória de materiais, demais insumos, informações e necessidades do mercado, processados por meio das instalações e inseridos no processo de transformação. • Recursos de transformação ou produção: conjunto de atividades para transformar os insumos em produto final, sendo composto de máquinas, equipamentos e outros recursos físicos, tecnológicos e humanos. • Saída ou output : produtos e/ou serviços resultantes da alteração dos insumos no processo de transformação. Na Figura 2, a seguir, pode-se visualizar os elementos do processo atuando e interagindo na produção. Figura 2 – Elementos do processo de produção e operações

Recursos de entrada a serem transformados

Materiais Informação Consumidores Recursos de entrada  (input)

TRANSFORMAÇÃO Ambiente

Instalações Pessoal

Recursos de entrada de transformação Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 58.

Saídas: produtos e serviços  (output)

 

Conceitos, evolução e aplicações

De modo simples, todos os sistemas de produção possuem essas três etapas. A principal finalidade é poder visualizar o sistema por inteiro, de maneira ampla, e todos os seus integrantes para, em seguida, aprofundar os detalhes e examinar como as operações e recursos serão s erão utilizados para obter o melhor desempenho possível. Existem algumas variáveis que devem ser analisadas para melhor dimensionar o processo de transformação. Mesmo que as operações das diferentes dimensões possam po ssam parecer semelhantes, as dimensões das operações dos sistemas de produção são, com base em Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 48-53): • Volume de saída: indica se a quantidade de produtos a serem processados é de pequena, média ou grande escala. Essa informação irá orientar a velocidade e o ritmo das operações. Comparando a manufatura de camisetas simples e a de camisetas para uma grife com estampas exclusivas, as camisetas simples, para serem ofertadas com custo baixo, devem ser produzidas em grande escala; já a produção das camisetas para grife deverá ser em pequena escala, com participação mais intensiva dos profissionais de estampa e custo unitário mais elevado. • Variedade de saída: é o conjunto de opções nos produtos que podem ser realizadas. Tem interferência direta na relação com as mudanças no processo de produção; muitas mudanças significam a necessidade de ajustes na produção. No caso das camisetas, as opções necessárias nas camisetas simples se referem ao tamanho das confecções; já nas de grife, além das variações de tamanho, t amanho, terão variações de mangas curtas ou longas, tipos de gola, cores e estampas, acessórios, entre outras. Quanto maior a possibilidade de opções, mais complexo será o sistema, o que exigirá maior flexibilidade do sistema de produção. • Variação da demanda: corresponde a produtos que podem ser sazonais, produtos com alta variação de consumo. Há de se prever e antecipar os períodos de consumo, pois podem elevar os custos unitários, enquanto os produtos com pequena variação de consumo possibilitam maior estabilidade nas previsões e menor custo. É uma aplicação para sorvetes (cujo aumento de consumo se dá no verão), ovos de Páscoa (cuja demanda é grande em um período do ano), entre outros. No caso das camisetas, dependendo das regiões onde sejam vendidas, podem ter variações significativas; onde o clima é mais estável e elevado ao longo do ano, as camisetas simples têm oscilação de demanda mínima ou quase nenhuma, enquanto as camisetas de grife podem ter maior demanda em datas festivas, como Natal e Dia dos Namorados. • Visibilidade ou contato com o consumidor: alto contato com os clientes gera menor tolerância à espera para receber os produtos, custo unitário mais alto e maior habilidade no trato com o consumidor. Quando há baixo contato, as operações são sã o mais padronizadas, o tempo de espera é menos crítico, pois o estoque fica f ica sob responsabilidade do distribuidor, e há menor habilidade no relacionamento com o cliente. Pode haver também operações mistas, algumas com alto grau de contato e outras com baixo grau de contato. O contato não significa necessariamente a relação no momento da venda; pode haver contato por meio de sites em que os produtos são apresentados, com chats para troca de informações, serviços de pós-vendas e orientações ao consumidor, como o 0800, ou outros meios de comunicação.

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Administração da produção e de materiais

Na Figura 3, a seguir, utilizando o exemplo de camisetas simples e de grife, é possível  visualizar as implicações dos diferentes tipos de operações, lembrando que essa tipologia deve ser adaptada a cada produto especificamente. Figura 3 – Tipologia das operações

Implicações

Baixa repetição Cada funcionário participa mais do trabalho Menor sistematização Alto custo unitário

Flexível Completa Atende às necessidades dos consumidores Alto custo unitário

Capacidade mutante Antecipação Flexibilidade Ajustada com a demanda Alto custo unitário

Tolerância de espera limitada Satisfação definida pela percepção do consumidor Necessidade de habilidade de contato com o consumidor A variedade recebida é alta Alto custo unitário

Implicações

Baixo

Volume

Alto

Alta repetitividade Especialização Sistematização Capital intensivo Baixo custo unitário

Bem definida Alta

Alta

Alta

Variedade

Variação da demanda

Visibilidade

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 52.

Baixa

Rotineira Padronizada Baixo custo unitário

Baixa

Estável Rotineira Previsível Alta utilização Baixo custo unitário

Baixa

Tempo entre a produção e o consumo Padronização Pouca habilidade de contato Alta utilização de funcionários Centralização Baixo custo unitário

 

Conceitos, evolução e aplicações

É possível utilizar a tipologia das operações – também conhecida como 4 Vs – para analisar o perfil das operações, como pode ser observado na Figura 4, a seguir. Figura 4 – Perfil de duas operações

Baixo

Alto

Volume

Alta

Baixa Variedade

Alta

Variação

Baixa

Alta

Visibilidade

Baixa

camiseta de grife

camiseta simples

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 52.

Esses elementos e tipos de dimensões da produção são instrumentos que nos permitem conhecer e visualizar os processos necessários para projetar e adequar as operações.

1.4 Noções de redes de empresas e cadeias de valor Para enfrentar a complexidade das operações e controlar os fluxos, muitas empresas estão adotando o modelo de gerenciamento com base em redes de empresas e cadeias de valor. Esse modelo traz algumas variáveis que merecem ser avaliadas, como atuação em uma rede de empresas para ampliar a capacidade competitiva, redução do volume de investimento, divisão e compartilhamento do risco do negócio e investimentos onde as competências são maiores. Porter (1999) propõe o conceito de cadeia de valores, que, de acordo com ele, acentua o papel da tecnologia da informação na competição. Esse conceito identifica as várias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnológico e econômico, que a empresa desempenha para executar o seu negócio. São as chamadas “atividades de valor”. O valor gerado pela empresa é mensurado através do preço que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço. (PORTER, 1999, p. 84-85)

Atividades de valor de uma empresa são estrategicamente pertinentes para entender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existentes e potenciais. Uma empresa obtém vantagem competitiva desempenhando essas atividades de modo melhor ou a um custo mais baixo do que seus concorrentes. As atividades de apoio, segundo Porter (1999), são infraestrutura da empresa, gestão de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e compra de material. As atividades primárias são: logística de suprimentos, operações, logística de distribuição, marketing e vendas e serviços. Para Martel e Vieira (2008, p. 29), uma rede criará valor se aumentar o valor comercial da empresa. Quando os produtos de uma empresa são vistos com valor superior pelo mercado, a empresa será mais lucrativa e terá seu capital elevado. Os gestores e acionistas buscam a maximização do capital, que pode ser observado na fórmula:

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Administração da produção e de materiais

Maximizar = [ ( rendimentos – custos ) / capital utilizado ]

Essa fórmula traduz atividades estratégicas que visam maximizar as vendas, minimizar os custos das operações de produção, suprimentos e distribuição e reduzir o capital necessário para investimentos. As organizações nas cadeias logísticas são alinhadas a linhadas a partir da matéria-prima em direção ao consumidor,, sendo que cada empresa ocupa uma posição. Denominam-se montante (upstream) as consumidor empresas situadas para trás, no sentido da matéria-prima, e jusante (downstream)  aquelas que estão à frente, no sentido do cliente. Utilizando Utilizando uma analogia baseada bas eada no fluxo de um rio, montante montante seria a nascente e jusante a foz. “Uma cadeia de suprimentos é a rede de organizações envolvidas, por meio de vínculos a montante e a jusante, nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços destinados ao consumidor final” (CHRISTOPHER, 2007, p. 16). Para melhor compreender compreender as operações logísticas, é fundamental identificar os três t rês grandes fluxos: informação, materiais e financeiro, conforme mostra a Figura 5, a seguir. Figura 5 – Fluxos logísticos

EMPRESA FORNECEDOR 

SUPRIMENTO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO

CLIENTE

FLUXO DE INFORMAÇÕES

FLUXO DE MATERIAIS

FLUXO FINANCEIRO

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Novaes, 2004, p. 37.

O fluxo de informações se inicia a partir da previsão de demanda do consumidor, por meio de distribuidores, produção, suprimento e chegada aos fornecedores, que encaminham os materiais requisitados para o local onde os bens são produzidos e entregues aos distribuidores, e estes os entregam aos clientes, que efetuam o pagamento pela aquisição. O fluxo financeiro segue o percurso inverso até chegar aos fornecedores, e a cada etapa são retirados os valores agregados. A operação de maneira integrada das cadeias logísticas e o uso de novos recursos, como os robôs nas linhas de produção, ampliaram a flexibilidade das operações e a exatidão das atividades desenvolvidas. Há sistemas robotizados para o suprimento das linhas de produção, armazéns

 

Conceitos, evolução e aplicações

automatizados, que facilitam a localização e movimentação de materiais, sistemas de códigos de barra e RFID1, que, adicionados aos produtos, facilitam a localização e o rastreamento. A ideia de estabelecer cadeias de suprimento ou abastecimento e a geração de valor são essenciais para que uma empresa se torne mais competitiva e amplie suas chances de sucesso.

Considerações finais Os ambientes em que as empresas estão inseridas passam por radicais transformações. As novas possibilidades de realizar negócios (por meio da internet, por exemplo) possibilitam a qualquer empresa disputar mercados e clientes em qualquer lugar do mundo. Um dos argumentos para que as empresas ampliem suas capacidades para competir é o estabelecimento de redes ou cadeias de empresas, em que cada empresa integrante irá atuar e investir nas áreas nas quais é mais competente, deixando aos parceiros as atividades em que eles são mais competentes. Assim como a divisão do trabalho foi um grande marco para criar uma revolução industrial, a fusão de competências passa a ser um ponto-chave para que grupos de empresas prosperem e conquistem novos espaços, principalmente por ampliar a flexibilidade dos processos e a condição de inovar e criar produtos e serviços serviço s diferenciados.

Ampliando seus conhecimentos • WOMACK, James; JONES, Daniel; ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004. Para melhor conhecer o universo da indústria automotiva e a Terceira Revolução Industrial, é interessante ler essa obra. • QUART QUARTA A Revolução Industrial. Industrial. 1 vídeo (6 min). Publicado Publicado pelo canal Educação Holística. Holística. Disponível em: https://youtu.be/jTLpqipsw0g. https://youtu.be/jTLpqipsw0g. Acesso em: 21 ago. 2019. Esse vídeo apresenta uma visão sobre o que vem a ser a Revolução 4.0 e as mudanças no mundo e nas diversas áreas de atuação. • APRESENTANDO APRESENTANDO a tecnologia RFID. RFID. 1 vídeo (5 min). Publicado Publicado pelo canal Biosecit. Disponível em: https://youtu.be/O0dGr5ZBRhs. Acesso em: 21 ago. 2019. Esse vídeo mostra o que é e como funciona o processo de RFID.

1 RFID (Radio Frequency Identification – identificação por radiofrequência) é um sistema de identificação composto de um microchip e uma tag ou etiqueta inteligente, em que são armazenadas informações de um produto fixadas por um adesivo ou aplicadas em um animal, veículo etc. O leitor tem uma antena que qu e emite sinais de radiofrequência que ativam um receptor da tag, a qual emite outro sinal de radiofrequência com as informações nela contidas, que são capturadas por outra antena do leitor e serão enviadas a um computador.

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Administração da produção e de materiais

Atividades 1. O estudo das operações tem crescido nos últimos anos, assim como a produção e a logística.

Desenvolva uma definição para administração ou gestão de operações operações com base nos conceitos de administração da produção e de materiais. 2. Os processos produtivos evoluíram muito nos últimos 150 anos. Faça um comparativo entre

as quatro revoluções industriais, indicando momentos e pontos-chave. 3. Apr Apresente esente seu conceito de redes de empresas ou cadeias de suprimento.

Referências CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos : estratégia, planejamento e operação. 4. ed. São Paulo: Pearson, 2011. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agreguem valor. 2. ed. São Paulo: Thomson, 2007. CSCMP Supply Chain Management Definitions and Glossary . 2019. Disponível em: https://cscmp. CSCMP. org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_ and_Glossary_of_Terms.aspx?hkey=60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921. and_Glossary_of_T erms.aspx?hkey=60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921. Acesso em: 21 ago. 2019.

FAYOL, H. Adm  Administr inistração ação industrial industrial e geral  geral . 8. ed. São Paulo: Atlas, 1970. JACOBS, F. R.; CHASE, R. B.  Adm  Administra inistração ção de operaç operações ões e da cadeia de suprimento. 13. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012. MARTEL, A.; VIEIRA, D. R. Análise e projet projetoo de redes redes logísticas. São Paulo: Saraiva, 2008. NOVAES, NOV AES, A. A . G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. SCHUAB, K. A quarta revoluç revolução ão industrial  industrial . São Paulo: Edipro, Edipro, 2019.  Administra inistração ção da produção produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Adm

TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1970.

 

2 Sistemas Siste mas e processos de d e produção Para ofertar os inúmeros produtos disponíveis no mercado, são necessários processos e recursos de manufatura próprios; alguns produtos requerem temperaturas específicas, como os fabricados em siderúrgicas e alimentos que podem ser resfriados ou congelados, outros precisam de ar puro, livre de resíduos, como os medicamentos e os chips dos computadores; enfim, para cada tipo de produto e aplicação há especificações para que o bem fabricado atenda às expectativas do consumidor. Os sistemas e processos de produção se referem às formas, aos meios e às características de como os produtos são fabricados. Compreendem a definição do fluxo dos materiais a ser conduzido, a disposição das máquinas e equipamentos, o pessoal necessário e qualificado para realizar as operações, a programação e a entrega dos componentes para abastecer a produção no momento certo, as embalagens e o armazenamento e distribuição do produto acabado. Para definir os processos mais adequados de fabricação, utiliza-se as dimensões das operações  vistas no Capítulo 1 –  volume de saída, variedade de saída (diversos tipos, modelos, tamanhos),  variação da demanda  e o grau de  visibilidade ou contato com o consumidor  – associadas à capacidade de produção e a outras especificações. Existem muitas classificações das formas e dos tipos de processos ou sistemas de produção produção.. Os mais adotados, que contem contemplam plam a maioria dos modelos em uso no momento, momento, serão vistos neste capítulo.

2.1 Sistemas de produção Com a rápida e constante evolução tecnológica, aumentam as exigências dos requisitos dos produtos; mais e novas operações são agregadas, ampliando a complexidade, tornando os ambientes cada vez mais dinâmicos e os cenários mutantes. Crises em algum lugar do planeta podem influenciar ou gerar consequências em outra parte ou em todo mundo. Pesquisadores e cientistas de diferentes áreas do conhecimento humano Pesquisadores humano se preocuparam em criar modelos conceituais para explicar os fenômenos naturais, físicos, biológicos e sociais para serem mais bem compreendidos. Na década de 1950, com base na análise das relações entre os seres vivos e suas partes e da interação entre eles, o biólogo Ludwig von Bertalanffy desenvolveu a teoria geral dos sistemas (TGS) e demonstrou que as pesquisas até então estavam fixadas em partes de um ser s er ou um ambiente. Primeiramente, Primeiramente, deve-se conhecer o ambiente global de maneira integrada, todos os seus compon componentes entes e suas inter-r inter-relações. elações. Esse modelo alterou a forma de pensar, pesquisar e analisar; passou-se a estudar um ponto ou uma parte para considerar o todo integrado com seu ambiente e as trocas realizadas entre eles.

 

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Administração da produção e de materiais

Para melhor conhecer uma parte deve-se observar o todo, suas inter-relações, os papéis e as funções de dado componente, desde um ser, uma sociedade, até uma empresa e suas partes. Por exemplo, para estudar o coração, pode-se observar o corpo humano por inteiro, os diversos sistemas e as inter-relações com outros órgãos e suas funções; no caso, o coração pertence ao sistema circulatório, que na interação com o sistema respiratório supre o organismo de oxigênio, bombeando sangue ao pulmão para coletar oxigênio, retornando para ser novamente bombeado e circular em todo o organismo. Um sistema é a soma de partes de elementos que se integram formando um todo que visa atingir um objetivo. Por exemplo: uma indústria fornece embalagens a uma fábrica de biscoitos; as embalagens fazem parte do sistema biscoito; o sistema biscoito é formado por partes das duas empresas. De acordo com Bertalanffy (2014, p. 18-19), “sistema é um conjunto de partes independentes que interagem entre si para atingir um objetivo comum”. Os sistemas têm como principais características o propósito (objetivo) e o globalismo (totalidade). Esses princípios permitiram melhor compreender compreender e pensar de modo global, por isso transforma transformaram ram o pensamento da gestão. O sistema parte do conceito de que o todo é maior que a soma das partes, mas a força está na interdependência. O todo é composto de diversos elementos que combinados formam o conjunto complexo. Maximiano (2017) apresenta a perspectiva de que as tecnologias e a sociedade se tornaram mais complexas. Para obter soluções, é necessário pensar de maneira integrada para compreender as partes e suas interações. Segundo o autor, “a tecnologia e a sociedade hoje tornaram-se tão complexas que as soluções tradicionais já não são suficientes, é necessário utilizar abordagens de natureza holística ou sistêmica, generalistas ou interdisciplinares” interdisciplinares” (MAXIMIANO, (MAXIMIANO, 2017, p. 286). A análise das operações busca maior eficiência e efetividade das operações de transformação de matérias-primas e componentes em produtos que satisfaçam os desejos e as necessidades dos clientes nas diferentes possibilidades. Assim como há processos industriais que manufa manufaturam turam bens iguais em grande quantidade com preço baixo, outros produtos são diferenciados com preços mais elevados e alguns necessitam ser encomendados. Dessa forma, temos as diferentes visões ou sistemas de produção aplicados em função das quantidades a serem fabricadas e das variações dos processos industriais. É possível classificar os sistemas de produção por meio de diversos elementos, como porte, processos industriais, categorias de produtos, entre outros. Serão apresen apresentados tados a seguir, conforme Plossl (1993, p. 55), os tipos de produção, observando a flexibilidade, a natureza dos sistemas de gestão (produção sob medida, em lote ou intermitente), o processo contínuo, o sistema repetitivo e a produção controlada. controlada. Baranger e Huguel (1994, p. 22-29) definiram três sistemas: fluxo f luxo em linha, fluxo intermitente e por projeto. O modelo de Hayescom e Wheelwright (1984,e Corrêa p. 134) (2017, adota p. as 332-333), características dosdeprocessos industriais, considerando, base em Corrêa o ciclo vida dos produtos, que compreende os aspectos a seguir.

 

Sistemas e processos de produção

• Volume ou quantidade de fluxos processados: há processos, como os da indústria petrolífera ou do tratamento de água para as populações, que possuem fluxos elevados, enquanto um restaurante e uma oficina de automóveis têm capacidade reduzida de produção. • Variedade de fluxos processados: Existem diferentes processos industriais. Há processos com uma única sequência e com diversas etapas, como a impressão de jornais e revistas, e há fluxos f luxos produtivos produtivos que, para manufaturarem manufaturarem um bem, utilizam diferentes sequências e processos, como a produção de alimentos industriais. • Recurso dominante: em alguns processos, o recurso dominante são as pessoas, como em agências de propaganda ou de desenvolvimento de software ; em outros, o recurso dominante dominan te é o tecnológico, como em unidades que operam processos de modo automático ou robotizado, por exemplo, centrais telefônicas com atendimento virtual. • Incrementos de capacidade: há processos que somente conseguem ampliar sua capacidade de produção com grandes degraus, ou seja, com mais equipamentos ou a substituição dos atuais por outros que processem volumes maiores. Em outros casos, é possível ampliar ampliar a capacidade com o uso de increment incrementos os graduais, como acrescentar mais mesas no salão de um restaurante restaurante e contratar mais pessoas para atender em um posto de combustívell ou em uma lancho combustíve lanchonete. nete. • Critério competitivo de vocação: há processos que tendem a ser mais eficientes com menor flexibilidade, como o do transporte público, público, e outros, com maior flexibilidade, mas com perda da eficiência, como o de um salão de beleza b eleza ou de uma confeitaria. Os estágios da variação dos processos com os diferentes aspectos e os tipos de processos podem ser mais bem compreendidos na Figura 1. Figura 1 – Estágios da variação de processos Aspecto

Variação dos processos

Volume de fluxo processado

baixo

alto

Variedade de fluxos processados

alta

baixa

Recurso dominante

pessoas

tecnologia

Incrementos de capacidade

graduais

em degraus

Critério competitivo

flexibilidade

eficiência

Processos intermediários Processos por tarefa Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa e Corrêa, 2017, p. 279.

Processos em fluxo contínuo

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Administração da produção e de materiais

Em diversas classificações dos tipos de sistemas de produção são citados os discretos  – sistemas de produção de um bem específico em que, ao final do processo descontínuo ou por etapas, os produtos finais podem ser distinguidos um do outro mesmo sendo iguais – e os não discretos ou contínuos – que, ao final do processo, não podem ser distinguidos, como derivados do petróleo, álcool, aço. Os principais sistemas de produção e suas características, com base na matriz produto-processo de Hayes e Wheelwright (1979), serão apresentados a seguir.

2.1.1 Por projeto Os sistemas de produção por projeto são unitários, com manufatura de bens específicos, totalmente personalizados, personalizados, possuem início e fim determinados e, geralmente, apresentam períodos longos de fabricação. As principais características são o baixo volume de produção, a alta variedade e o preço elevado. São sistemas muito flexíveis, que apresentam uso de pessoal qualificado e estruturas que precisam de grande investimento, por exemplo, os estaleiros, que produzem embarcações sob encomenda para atender a necessidades específicas, como o porte, o tipo de equipamento a ser instalado e todos os demais detalhes de talhes para atender ao que foi solicitado e especificado na contratação. contratação. Nos casos de produtos volumosos, pesados ou com problemas de movimentação – navios, por exemplo –, a posição do produto é fixa, os materiais, os equipamentos e as pessoas vão até a montagem. As indústrias fabricantes de carrocerias de ônibus são desse tipo, aparentemente os ônibus urbanos são iguais, porém atendem às características especificadas pelo cliente.

2.1.2 Job 2.1.2  Job shop, shop, jobbing  jobbing  ou  ou tarefa  Job shop  (oficina ou loja de trabalho) é um tipo de sistema de produção por tarefa, em

pequenos lotes, com gama de variedade de produtos que são manufaturados em diferentes fluxos de manufatura. Cada pedido pode exigir uma configuração e um sequenciamento específicos das etapas dos processos. Refere-se à produção de peças ou componentes personalizados, produzidos por empresas de médio ou pequeno pe queno porte diretamente para clientes finais ou para o abastecimento de outras empresas em uma cadeia produtiva. Cada pedido é único, com especificações próprias, por isso é necessário realizar cotação antes do início da execução. Os funcionários são especializados e têm custos mais elevados, pois realizam diversas funções e utilizam vários equipamentos; é comum um ou poucos funcionários atenderem a um pedido pe dido por inteiro. As áreas de trabalho são s ão organizadas por função e os requisitos podem mudar drasticamente de um trabalho para o próximo (muito flexível, não muito eficiente), fatores que exigem precisa determinação de custos para fixar um preço e para garantir a rentabilidade da organização, assim como para organizar e gerenciar a agenda da execução dos pedidos nos diferentes processos,  visando a garantir garantir a entrega dos dos itens nas datas solicitadas solicitadas pelos clientes.

 

Sistemas e processos de produção

É comum uma indústria nova optar pelo modelo  job shop em uma fase inicial e migrar o sistema de produção para poder atingir maior capacidade de produção no futuro. Inicialmente, atende a pedidos específicos de outras indústrias; com o aumento da experiência e a aquisição de mais maquinários, expande a capacidade de produção produção.. Gráficas, indústrias de móveis sob medida, fornecedores de peças e/ou componentes, costureiras, alfaiates, serviços industriais, como usinagem para outras indústrias, são exemplos desse sistema de produção produção..

2.1.3 Lotes ou bateladas (batch (batch)) São sistemas de produção intermitentes, que fabricam quantidades ou lotes de produtos iguais. O volume é de média escala e a variedade é de média a pequena. Os volumes manufaturados manufaturados shop. são em quantidade superior à do  job shop. Por serem mais repetitivos, exigem pessoas com menor qualificação e adotam maquinário multifuncional agrupado por processo. A manufatura segue por meio das etapas de fabricação em grupos ou lotes, com volumes moderados, vários produtos e sequência de etapas. Esses sistemas estabelecem um equilíbrio entre a flexibilidade do job shop shop e a eficiência e ficiência de uma linha de produção produção.. Fabricantes Fabrican tes de detergentes e setores de estamparia das indústrias automotivas automotivas (manufatura das partes da lataria de um veículo) são exemplos de produção em lotes que geram estoques.

2.1.4 Produção em massa ou em linha de produção As principais características desse sistema de produção são o grande volume de produção, superior ao sistema de lotes e inferior ao sistema contínuo, e a baixa variedade. Um processo em massa ou fluxo intermitente encontra-se encontra-se entre o processo por lote e o processo contínuo (que será  visto a seguir). Os recursos da indústria são organizados organizados de acordo acordo com o fluxo de produção. produção. É um sistema de produção que adota métodos, equipamentos e operações padronizados, no qual são necessárias muitas pessoas com pouca ou média qualificação, e pode ser direcionado para gerar estoques como estratégia para atender imediatamente aos clientes ou para sempre ser possível entregar os pedidos completos com as diferentes variações que possuem. Há forte tendência em ampliar a automação nos processos e produção de alto volume de itens padrão com projetos idênticos ou similares. Os processos são organiza organizados dos sequencialmente, por fluxo de produto; são eficientes, mas pouco flexíveis. Como exemplo, tem-se as indústrias de eletrodomésticos (refrigeradores, (refrigeradores, fogões) e as indústrias de refrigerantes.

2.1.5 Produção ou processos contínuos Os sistemas de produção contínuos ou em linha são aqueles que têm uma única linha de produção e execução ininterrupta – 24 horas por dia, 365 dias ao ano. Possuem operação em larga escala, pouca ou nenhuma variação e exigem grandes investimentos, fluxos rígidos e sistemas projetados para atuar por longo período.

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Administração da produção e de materiais

A manufatura manufatura segue um fluxo, não pode ser dividida em unidades discretas. Os custos fixos são muito altos e os processos são inflexíveis. Os principais exemplos exemplos desse sistema são as refinarias de petróleo e as usinas hidroelétricas e siderúrgicas.

2.1.6 Sistemas mistos ou híbridos Para atender às necessidades específicas de um processo industrial, pode-se adotar um sistema de produção com características de dois ou mais sistemas vistos anteriormente. Um exemplo é a manufatura celular, que insere uma pequena fábrica dentro da fábrica, por exemplo: a instalação de um sistema  job shop em uma fábrica para suprir determinados itens que serão incorporados na montagem de um automóvel específico em menor escala. Na Figura 2, a seguir, combinando volume volume e variedade, é possível identificar os sistemas. Figura 2 – Matriz produto-processo Baixo

Volume

Alto

Alta Por projeto Foco na flexibilidade

Por tarefa ( job shop shop) Variedade

Lote (batch)

Foco na eficiência

Em linha Em fluxo contínuo

Baixa

Volumes baixos Baixa padronização Alta variação

Volumes altos Alta padronização Baixa variedade

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa e Corrêa, 2017, p. 280.

Quanto menor a escala de produção, maior é a possibilidade de manufaturar produtos com maior variedade ou possibilidade de personalização; são processos industriais mais flexíveis.

2.2 Sistemas em operações de serviços Os serviços estão complementando cada vez mais os processos produtivos e os produtos, para além de suas características básicas. No início do século XX, os produtos eram totalmente tangíveis, palpáveis, físicos, porém, com a evolução tecnológica, os mais recentes integram as partes físicas e as intangív intangíveis, eis, como um computador ou um smartphone. Para utilizá-los, há a necessidade dos recursos físicos, como chips, tela, teclado, entre outros; porém, sem o sistema operacional e os aplicativos, não é possível fazê-los funcionar. As características analisadas na classificação dos serviços e processos (volume e variedade) associadas à classificação de Schmenner (1986) (grau de interação e personalização e grau de intensidade de trabalho) são apresentadas na Figura 3, a seguir s eguir..

 

Sistemas e processos de produção Figura 3 – Matriz de processo em operações de serviço Grau de interação e personalização Baixo   o     h     l   a     b   a   r    t   e     d   e     d     d   a    i   s   n   e    t   n    i   e     d   u   a   r    G

Alto

Fábrica de serviços

Loja de serviços

Baixo trabalho Baixa interação Pouca personalização

Baixo trabalho Alta interação Muito personalizado

Grande volume

Médio volume

Serviços de massa

Serviços profissionais

Alto trabalho Baixa interação Baixa personalização Grande volume

Alto trabalho Alta interação Alta personalização Pequeno volume

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Schmenner, 1986, p. 25-27 e Corrêa e Corrêa, 2017, p. 283.

As diferentes formas de prestação de serviço se assemelham à manufatura de produtos em uma planta industrial; quanto maior o volume de atendimento, menos flexível é o processo e os serviços se tornam mais mais estruturados.

2.2.1 Serviços profissiona profissionais is São os serviços de alto contato com o cliente, são totalmente personalizados e os processos são muito flexíveis para atender aos desejos e às necessidades dos clientes. Para a execução dos serviços, há muito contato com os profissionais de linha de frente, a relação funcionários por cliente é alta, as pessoas são bastante qualificadas e a ênfase ê nfase dos serviços ser viços está nas pessoas, e não nos equipamentos ou na tecnologia. Exemplos dos serviços profissionais são: consultorias de gestão, escritórios de arquitetura, agências de propaga propaganda, nda, designers de moda e clínicas médicas.

2.2.2 Serviços de massa Os serviços ser viços de massa envol envolvem vem muitas transações com os clientes, muitos clientes atendidos por período, serviços padronizados, ganhos de escala, es cala, roteiro ou horários horários fixos. O contato é quase exclusivamente exclusivam ente com recursos físicos e tecnológicos. O foco central está nos processos de controle realizados em centrais distantes dos clientes. Para alguns casos, é possível personalizar serviços por meio de processos automatizados e robotizados, com possibilidade de pequenas variações. Atacado, bancos comerciais e transporte coletivo são os principais exemplos.

2.2.3 Lojas de serviços Uma forma de operação de serviços intermediária entre o serviço em massa e os serviços profissionais; concentra a maioria dos tipos de operações disponibilizadas. profissionais; Possui capacidade operacional de atendimento com volume intermediário e diversas opções de personalização. Apresenta Apresenta ênfase em pessoas, tecnologias e recursos, com contato e intensidade

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Administração da produção e de materiais

pessoal variável. Exemplos desse tipo de operação são hospitais, restaurantes, lojas de varejo e supermercados. Há tendência, nos casos dos varejos e restaurantes, em reduzir o contato pessoal, transferindo ao cliente o autosserviço, como em supermercados, lojas de confecções e buffets.

2.2.4 Fábricas de serviços Uma variação da operação de serviços em massa. São estruturas que oferecem serviços padronizados, necessitam de investimentos com capital elevado, poucos funcionários e mínima personalização. Exemplos desse tipo de serviço são as companhias aéreas e as distribuidoras de energia elétrica e de água que abastecem as residências.

2.3 Sistemas de manufatura Nas diferentes diferentes classificações dos sistemas de produção, conforme conforme Pires (2017, p. 42), há duas  visões distintas de operações nos ambien ambientes tes de manufa manufatura: tura: uma é produzir para vender e outra é vender para produzir. São visões distintas que devem ser aplicadas a diferentes categorias de produtos, por exemplo, nenhuma indústria de biscoitos irá esperar encomendas de um cliente para produzi-los. No entanto, é pouco provável que uma indústria de equipamentos industriais específicos produza unidades inteiras para aguardar clientes comprarem, pois há necessidade de adequar os equipamentos para cada linha de produção. Esses dois ambientes estabelecem diferentes posições em relação aos clientes e fornecedores. Os ambientes de manufatura serão descritos a seguir.

2.3.1 Make 2.3.1  Make to to Stock (MTS) – produção para estoque A produção para estoque tem como fundamento realizar a entrega de produto produtoss de maneira imediata ao cliente, semelhante à situação em que um cliente em um supermercado retira um produto da prateleira, prateleira, paga no caixa e pode consumir em seguida. O sucesso desse sistema depende de um modelo de previsão de vendas calibrado para neutralizar faltas ou excessos de estoques dos produtos. Na falta, perdem-se vendas pela frustração do cliente; no excesso, os custos dos produtos parados, além da armazenagem, podem onerar acima do previsto, alterando o equilíbrio financeiro da organização. É um método mais comum para alimentos industrializados, industrializados, bebidas em geral, detergentes e outros produtos de menor valor agregado e de elevado consumo consumo.. São produto produtoss padronizados, sem personalização,, com entregas imediatas e com estoques de produtos acabados. personalização

2.3.2 Make 2.3.2  Make to to Order  (MTO)  (MTO) – produção sob encomenda A produção sob encomenda, também conhecida por Design to Order  (DTO  (DTO – desenhado ou criado sob encomenda), é o processo inverso do anterior, anterior, não há estoques de produtos acabados e a produção somente é iniciada após a realização da venda. Exige o desenvolvimento de um projeto e a especificação do que o cliente deseja, algo semelhante a um traje para ser confeccionado por

 

Sistemas e processos de produção

um alfaiate, ressaltando que, nesse caso, refere-se à produção de bens de valores elevados, com períodos longos para a entrega. São produtos exclusivos. exclusivos. Nesse tipo de produção, encontram-se navios, plataformas marítimas e equipamentos industriais.

2.3.3 Assemble 2.3.3  (ATO) – montagem sob encomenda  Assemble to Order  (ATO) A montagem sob encomenda significa que há uma estrutura básica de produto com  variações, que devem ser especificadas por meio de encomenda ou pedido. Há subconjun subconjuntos tos padronizados, padroniza dos, que são estocados até a formalização do processo com o cliente. A diferença entre os produtos iniciados após a realização do pedido sob encomenda (MTO), por serem utilizadas partes já estocadas, reduz o prazo de entrega, porém a capacidade de personalização é menor. Nesse tipo de sistema de produção, enquadram-se o Build to Order   (construção por encomenda) na construção civil e o Configure to Order  (configuração  (configuração sob encomenda) na indústria moveleira. O sucesso desse sistema está na capacidade de identificar módulos e componentes de uso comum na manufatura. A indústria da informática é uma aplicação para esse sistema. Computadores Computadores utilizam processadores, memórias, fontes de alimentação e outros componentes que podem estar presentes em diversos modelos ou possibilidades, o que justifica os estoques desses dess es materiais. Para ter maior compreensão: compreensão: em uma pizzaria, as massas e os componentes componentes ficam estocados e a pizza é montada e assada após o pedido.

2.3.4 Engineering to Order  (ETO)  (ETO) – engenharia sob encomenda Projeta o produto mediante as informações prestadas pelo cliente e necessita de grande interação com ele. São grandes projetos com particularidades voltadas para soluções específicas – como construção de casas, satélites artificiais, projeto, montagem ou instalação de unidades fabris completas –, de acordo com o especificado pelo cliente, em função de insumos na entrada e de produtoss na saída produto s aída da produção. Necessita de mão de obra qualificada, o prazo de execução é longo longo,, há baixo volume de produção e grande flexibilidade. Um exemplo de projeto desse tipo é o desenvolvimento de uma aeronave para atender a determinadas especificações, como a Qantas, companhia australiana de aviação, que solicitou à Boeing e à Airbus uma aeronave que acomodasse passageiros de uma categoria especial (VIP) no bagageiro, com camas confortáveis e academia de ginástica, para proporcionar uma experiência melhor e conforto nos voos com 20 horas de duração. A semelhança entre o ETO e o MTO é o pedido do cliente; a diferença é que o ETO desenvolve o projeto e o MTO faz a manufa manufatura. tura. É como o arquiteto que projeta e a construtora que edifica. A Figura 4, a seguir, apresenta os sistemas de produção em relação à orientação para o mercado, para produtos sob previsão e com pedidos. mercado, p edidos.

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Administração da produção e de materiais

Figura 4 – Sistemas de orientação ao mercado Fases do produto F O R  N E C E D O R  E S

Projeto

Fabricação

Montagem

Expedição

MTS ATO AT O MTO ETO Matéria-prima

Componentes

Semiacabados

Produtos acabados

Ciclo produtivo

C L I E N T E S

P E R  S O N A L I Z A Ç Ã O

Produção sob pedidos – responsabilidade do cliente Produção sob previsões – responsabilidade do fabricante/fornecedor Fonte: Elaborada pelo autor com base em Bremer e Lenza, 2000, p. 274.

Cada um dos diferentes sistemas de manufatura é adequado a um tipo de possibilidade, com maior ou menor capacidade de personalização. Aqueles sob pedido ou encomenda são processo mais flexíveis.

2.4 Gestão estratégica de operações As empresas atendem às necessidades dos clientes por meio de propostas de valor, compostas de um conjunto de benefícios capazes de satisfazer essas necessidades. Segundo Kotler e Keller (2019, p. 9), a proposta de valor intangível é materializada por uma oferta, que pode ser uma combinação de bens, serviços, informações e experiências. Esse conceito amplo de propostas de valor contempla uma gama de possibilidades de resultados entre as entradas de insumos e as saídas de produtos e serviços, entre produto puro e   serviço puro, apresentados na Figura 5.

É uma estratégia adotada para migrar um modelo de negócio centrado em produtos (tradicional) para um modelo de servitização que vise agregar valor por meio da inserção de serviços. Servitização  provém do termo em inglês servitization e refere-se à geração de valor nos produtos com serviços relacionados, conhecida também por sistema produto-serviço  (PSS – product-service-system), uma associação entre serviço se rviço e produto que cria valor para o cliente. A compra de um software  permite instalá-lo e usá-lo em um ou mais computadores, por período indefinido. Devido a isso, diversos desenvolvedores migraram para a locação, por determinado tempo, de licenças de uso – semelhante ao aluguel de um automóvel ou uma casa, assim como ocorre com os serviços ser viços de televisão por assinatura e telefonia.

 

Sistemas e processos de produção Figura 5 – Sistema produto-serviço

Produto puro

Orientado a produto

Orientado ao uso (híbrido)

Orientado a resultado

Serviço puro

Aço

Fundição

Restaurante

Consultoria

Clínica

Produto – tangível Serviço – intangível Fonte: Elaborada pelo autor com base em Tukker, Tukker, 2004, p. 248.

A gestão dos processos e recursos necessários para a produção de bens e serviços são as operações, responsáveis pela transformação transformação de insumos que entram em produtos e serviços, como resultado ou saídas. A melhoria na definição das estratégias de produção deve considerar elementos que impactam o aumento da probabilidade de compra pelos clientes. Assim, os fatores devem ser classificados nas categorias a seguir: • Qualificadores: são fatores mínimos esperados de um produto ou serviço por parte do mercado.. São obrigató mercado obrigatórios rios para que seja possível participar da disputa do mercado. • Ganhadores de pedido: são fator fatores es que fazem a diferença para seu público-alv público-alvo. o. Serão os decisivos na hora da compra. • Menos importantes: são fatores que podem fazer a diferença, porém com menor intensidade. Para auxiliar a escolha da estratégia de operações, é interessante conhecer as prioridades competitivass de produção competitiva produção.. De acordo com Batalha (2019, p. 10) e Ballesteros-Alvarez (2019, p. 37), são elas: • Preço/custo: otimizar o processo para reduzir o preço ao mínimo sem afetar as características e funcionalidades dos produtos e/ou serviços. Para reduzir custos, é necessário investimento em tecnologia. • Entrega/confiabilidade/velocidade: a entrega vincula dois fatores de decisão de compra por parte dos clientes: a confiabilidade (certeza de entrega no prazo, local e nas especificações contratadas) e a velocidade (tempo de processamento do produto entre o pedido e a entrega). • Qualidade: atender a conformidade e os requisitos especificados pelos consumidores para os produtos e/ou serviços. • Flexibilidade: é a capacidade de atender a diferentes variações do produto. Necessita de uma estrutura de produção com alta tecnologia e pessoal pess oal qualificado. • Serviços: podem ser ajustados em quatro dimensões (serviços de vendas, serviço ao cliente, solução de problemas e informação) informação).. Solucionam problemas e prestam assistência aos clientes.

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Administração da produção e de materiais

Agrupados em quatro perspectivas, os diversos fatores que devem participar da formulação das estratégias de operações possuem, conforme Hayes et al . (2011, p. 68-69), as características que podem ser visualizadas na Figura 6. Figura 6 – Perspectivas da estratégia de operações

Perspectiva top-down

Perspectiva dos recursos da operação

Estratégia de operações

Perspectivas do mercado

Perspectiva bottom-up

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack, Brandon-Jones e Johnston, 2018, p. 110.

As diferentes perspectivas estratégicas representadas na Figura 6 devem ser consideradas para contribuir na formulação das estratégias de operações. A seguir, cada uma das perspectivas será descrita. • Perspectiva top-down top-down (de  (de cima para baixo): o que a empresa deseja que as operações façam. Grandes corporações necessitam se s e posicionar nos ambien ambientes tes global, econômico econômico,, político e social, definindo o tipo de negócios em que irá atuar e como irá desempenhá-lo. Dessa forma, cada unidade desenvolverá a sua própria estratégia, com missão e objetivos individuais, contemplando a direção definida na estratégia corporativa. As decisões estratégicas corporativas orientam as decisões estratégicas est ratégicas do negócio (unidades independentes) que indicam as decisões estratégicas funcionais, para alcançar os objetivos estratégicos da empresa.  (de baixo para cima): as melhorias da produção cumulativamente • Perspectiva bottom-up bottom-up (de constroem a estratégia. A visão da hierarquia tradicional necessita de vivência, experiência e capacidades adquiridas por meio das operações que indicam melhores alternativas e restrições dos processos, possibilitando o surgimento de ideias e novas  visões que contribuirã contribuirãoo para o aprimo aprimoramento ramento das estratégias. Assim, as experiências e o aprendizado diário operacional fornecem uma noção crescente do que deve ser a estratégia de operações que contribui para a consolidação de uma estratégia formal.

• Perspectiva dos requisitos do mercado: o que o posicionamento de mercado requer que as operações façam. Falhas persistentes das operações que afetam o atendimento dos desejos e das necessidades dos clientes interferem negativamente negativamente na sobrevivência da organização a médio e longo prazo. A função do marketing é compreender o mercado, identificando

 

Sistemas e processos de produção

os desempenhos necessários que compõem as prioridades competitivas da produção sob a ótica do consumidor, que pode desejar produtos com baixo preço, com qualidade superior à dos concorrentes, além de exigir rapidez, confiabilidade e flexibilidade no atendimento às variações e às personalizações dos produtos. Aqui, podem ser inseridos os elementos que impactam o aumento da probabilidade de compra pelos clientes. O Quadro 1 relaciona os fatores competitivos valorizados pelos compradores e os objetivos de desempenho a serem aprimorados para ampliar a  performance dos produtos e da organização no mercado. Quadro 1 – A perspectiva de mercado e as operações Fatores competitivos valorizados pelo mercado geram oportunidades

Objetivos de desempenho (em que a operação deverá se aprimorar)

Baixas taxas de falhas/defeitos

Qualidade

Produtos de alto desempenho

Qualidade de produto

Preço baixo

Custo

Alta qualidade

Qualidade de produto

Entrega rápida

Rapidez/velocidade

Entrega confável

Confabilidade

Produtos e serviços inovadores

Flexibilidade (produto/serviço)

Ampla variedade de produtos e serviços

Flexibilidade (composta de produtos e serviços)

Habilidade em alterar o prazo e a quantidade de produtos e serviços

Flexibilidade (volume e/ou entrega)

Disponibilidade de produtos, alto nível de serviços

Entrega (velocidade e confabilidade)

Oferta de serviços adicionais, qualidade de atendimento

Serviços

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Batalha, 2019, p. 16.

O quadro identifica fatores que diferenciam produtos e/ou serviços e proporcionam  vantagem  vantag em competitiva em relação aos aos concorrentes. concorrentes. Os objetivos objetivos de desempenho correspondentes correspondentes orientam o que deve ser aprimorado. resource-based ce-based view v iew). A perspectiva dos recursos de operações se baseia em recursos (RBV – resour É o resultado da pesquisa em que Barney (2001) observou que as empresas com alto desempenho estratégico obtiveram obtiveram a vantagem competitiva por meio de seus recursos. Indica que as organiza organizações ções

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Administração da produção e de materiais

que melhor implementam e utilizam seus recursos têm maiores possibilidades de sucesso. Inicia com a compreensão das capacidades e restrições do processo produtivo, identificando quais elementos proporcionam proporcionam vantagem competitiva para direcionar as estratégias est ratégias e operações, assim como as tecnologias adotadas e a forma de trabalho de seu pessoal. A gestão estratégica de operações tem como função central determinar a escolha dos processos industriais e os arran arranjos jos dos recursos para otimizar os resultados, bem como redesenhar os fluxos de materiais para adaptar adaptar os processos a novas situações.

Considerações finais As decisões sobre os sistemas de produção têm grande relação com o sucesso das estratégias empresariais, pois cada tipo de processo tem características próprias, e definem o volume, a qualidade e a variedade do que será manufaturado, os fluxos de materiais. As relações com fornecedores e distribuidores dependem do modelo de fabricação adotado. O importante é perceber que não interessa o tamanho da empresa, seja grande ou pequena, ou o segmento em que atue, os sistemas de produção determinam como as organizações organizações processam seus produtos e serviços. O fundamental é compreender que cada tipo de modelagem dos fluxos tem uma finalidade, que é ajustar os dimensionamentos de volume e variedade dos produtos e/ou serviços – grandes  volumes requerem estruturas mais rígidas com menor flexibilidade e menor preço unitário e pequenos volumes podem ser muito personalizados e ter maior preço unitário –, possibilitando estabelecer um faturamen faturamento to que atenda às necessidades operaciona operacionais, is, remunere o capital investido e gere recursos para promover o crescimento da organização.

Ampliando seus conhecimentos • COMO é feito o aço. aço. 1 vídeo (50 s). Publicado Publicad o pelo canal Matrix Ferramentas AF. AF. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=IC-81In72YI. Acesso em: 22 ago. 2019. • PROCESSOS de fabricação incríveis incríveis e satisfatórios. satisfatórios. 1 vídeo (10 min). Publicado pelo canal canal TechZone. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=0xrLp9p6tLA. Acesso em: 22 ago. 2019. • MERCEDES-BENZ MERCEDES-BENZ - Fábrica Fábrica de Caminhões 4.0. 1 vídeo vídeo (5 min). Publicado pelo canal Planeta Caminhão. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Hl6KY6wpWwU. Acesso em: 22 ago. 2019. • COMO são feitos os Toy Toy Cars de luxo. Forbes Brasil, 31 maio 2019. Disponível em: https://forbes.uol.com.br/videos/2019/05/como-sao-feitos-os-toy-cars-de-luxo/. Acesso em: 22 ago. 2019.

 

Sistemas e processos de produção

Com o objetivo de melhor compreender as operações de produção, esses vídeos permitem p ermitem  visualizar as operações e os processos de produção produção.. O primeiro refere-se a um processo de produção contínua do aço na Gerdau; o segundo apresenta diversos processos de produção; no terceiro, há uma apresentação da nova fábrica de caminhões da Mercedes Benz, que utiliza os conceitos da Indústria 4.0; o quarto vídeo mostra um sistema de produção sob encomenda de carros em miniatura. • OLBO & Mehler: um novo começo. Forbes Portugal , 17 maio 2019. Disponível em: https:// www.forbespt.com/ol www .forbespt.com/olbo-mehler-um-nov bo-mehler-um-novo-comeco/?geo=pt. o-comeco/?geo=pt. Acesso em: 22 ago. 2019. Esse artigo da revista Forbes Portugal  apresenta   apresenta a reestruturação de uma produção de têxteis técnicos para fins industriais.

Atividades 1. Compare os processos produtivos produtivos de um restaurante tradicional, tradicional, em que os clientes realizam

os pedidos a partir de um cardápio, com os de um restaurante que oferece um serviço de buffet , livre ou por quilo, em que os próp próprios rios clientes se servem. ser vem. Identifique e comente o tipo

de processo de produção com que cada tipo de restaurante opera.

2. Explique o que são os fator fatores es qualificadores e os fatores ganhadores de pedido e descreva des creva as

diferenças entre eles. 3. Apresente as perspectivas das estratégias de operações e comente a aplicação de cada uma

delas.

Referências BALLESTEROS-ALVAREZ, M. E. Gestão da qualidade, produção e operações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2019. BALLESTEROS-ALVAREZ, BARANGER, P.; HUGUEL, G. Gestion de la Production: acteurs, techniques et politiques. Paris: Vuilbert, 1994. BARNEY, J. B.; ARIKAN, A. M.; HITT, M. (coord). The blackwell handbook of strategic management . New Jersey: Wiley-Blackwell, 2001. BATALH BA TALHA, A, M. O. (coord.). Gestão da produção e operação: abordagem integrada. São Paulo: Atlas, 2019. BERTALANFFY, L. Teoria geral dos sistemas . 8. ed. Petrópolis: Vozes, 2014. BREMER, C. F.; LENZA, R. de P. P. Um modelo de referência para gestão gestã o da produção em sistemas de produção pro dução Assembly to Order – ATO e suas múltiplas aplicações. Revista Gestão e Produção, São Carlos, v. 7, n. 3, p. 269-282, 2000.  Administra inistração ção da produ produção ção e operações: operações: manufatura e serviços: uma abordagem CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Adm estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017. Operations, ns, strategy and tecnology: pursuing the competitive edge. 2. ed. New York: John HAYES, R. HAYES, R . H. et al. Operatio Wiley & Sons, 2011.

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Administração da produção e de materiais

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3 Administração Adminis tração de materiais e logística interna Gestão de operações  se refere à relação integrada entre a administração de materiais, ou

logística, e da produção, composta de atividades que possibilitam às organizações manufaturar seus produtos e serviços. Na gestão de materiais, as matérias-primas, os insumos e os serviços devem estar disponíveis para que seus processos sejam realizados sem qualquer ruptura por falta de algum elemento do produto final. Imagine, por exemplo, faltar em uma instituição bancária bobinas de papel para impressão, utilizadas nos caixas e nos ATMs ( Auto  Automatic matic Teller Machines Machines – máquinas de caixa automático). Seria um caos, pois, apesar de as operações serem efetivamente realizadas digitalmente, os clientes ficariam sem a comprovação da realização de pagamentos, depósitos, transferênciass e outras operações financeiras. transferência A logística deve ser vista de maneira integrada, mas, para efeito de estudo e melhor compreensão das operações, é dividida em três áreas: abastecimento, operações de suporte à produção e distribuição. O abastecimento abastecimento   se refere às operações de identificação de fornecedores, aquisição dos materiais necessários, recepção e conferência das compras compras efetuadas e produção referem-se à preparação de materiais e à armazenamento. As operações de suporte à produção referem-se disponibilização destes no processo de fabricação e gerenciamento dos produtos em processo. A distribuição controla distribuição  controla os produtos finais, sua movimentação e estocagem, e realiza a separação e preparaçãoo dos pedidos e o transporte até os clientes. preparaçã Este capítulo se dedica ao estudo do ambiente interno – o processo de identificação das necessidades de materiais, as políticas de relacionamento com fornecedores e os processos de compra, a recepção e a conferência, os tipos, os mecanismos, os processos e as estruturas de armazenamento e movimentação interna. Além disso, trata das diferentes classificações de materiais armazenamento e equipamentos, visando a facilitar a identificação e as movimentações e garantir a integridade dos itens estocados, antes e após o processo de fabricação fabricação..

3.1 Materiais Materiais e logística: visão global O atual conceito da gestão da cadeia de suprimentos (SCM – Supply Chain Management ), ), segundo o CSCMP (2019), evoluiu em diversas fases, amplia ampliando ndo o espectro de atuação da logística ao longo do tempo. Acompanhando a evolução dos processos industriais e tecnológicos, as atividades logísticas têm uma história tão longa quanto a da humanidade. A gestão da cadeia de suprimentos engloba o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades envolvidas na terceirização e aquisição, conversão e todas as atividades de gerenciamento de logística. É importante também incluir a coordenação e a colaboração com parceiros de canal, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores

 

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Administração da produção e de materiais

de serviços de terceiros e clientes. Em essência, o gerenciamento da cadeia de suprimentos integra o gerenciamento da oferta e demanda dentro e entre empresas.. [...] é uma função de integração com a responsabilidade empresas responsabilidade primária de  vincular as principais funções de negócios e processos processos de negócios [...] em um modelo de negócios coeso e de alto desempenho. desempenho. Ela inclui todas as atividades de gerenciamento de logística mencionadas acima, bem como as operações de manufatura, e impulsiona a coordenação de processos e atividades com e através de marketing, vendas, design de produt produto, o, finanças e tecnologia da informação informação.. (CSCMP, 2019, tradução nossa)

Desde os primeiros tempos, a preocupação em garantir a sobrevivência, a guarda e a preservação dos excessos das coletas e colheitas era necessária para garantir alimento durante os períodos de intervalo entre os plantios e o inverno. Técnicas como a defumação possibilitaram alongar o prazo de consumo da carne de pescas pes cas e caças. Diferentes formas formas de armazenagem foram desenvolvidas ao longo do tempo. tempo. O transporte t ransporte de pessoas, alimentos e blocos de rocha é conhecido desde a invenção da roda, porém a visão de que dispomos atualmente surgiu a partir do século XIX, com as primeiras indústrias. As operações logísticas das fábricas se limitavam às compras de matérias-primas ou às minas, à armazenagem e ao transporte. A Ford Motor, por exemplo, comprou minas de ferro e de carvão, a base da indústria automotiva, por isso, na década de 1920, a Ford se instalou na cidade de Aveiro, interior do Pará, às margens do Rio Tapajós, na Amazônia, para garantir o látex das seringueiras e fabricar seus próprios pneus. Diversas empresas, como a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) e a Votorantim, têm suas próprias jazidas para extrair minérios e abastecer seu negócio. A preocupação era garantir as operações da fábrica por meio de material estocado para suprir a manufatura. Com o crescimento da concorrência, foi necessário implementar novos processos – definição dos requisitos dos materiais, negociação e aquisição – e aprimorar os processos de movimentação interna. Com o incremento de materiais e volumes para abastecer as indústrias, os transportes passaram a ser relevantes, exigindo atenção para assegurar a pontualidade na entrega aos distribuidores e clientes. Durante a Segunda Guerra Mundial, houve uma revolução nos processos logísticos. Para agilizar e melhor operacionalizar as atividades de suprimento, foram criados técnicas e recursos, como os paletes – usados para movimentar movimentar e armazenar uma infinidade de produto produtoss –, que tiveram de ser manufaturados para serem entregues alimentos, medicamentos, uniformes, botas, navios,  veículos blindados, caminhões, veículos leves, aviões aviões militares, armas e munições munições nos fronts. A informática e os meios de comunicação da década de 1980 proporcionaram proporcionaram às empresas a capacidade de melhor gerir a logística de maneira integrada, ou seja, incorporan incorporando do a identificação das necessidades e demandas (previsão de vendas), a solicitação aos fornecedores, o recebimento dos materiais e a transformação. As operações logísticas foram integradas a partir da disponibilização das informações das operações, desde a requisição dos materiais, os processos de seleção de fornecedores, os sistemas de compras, a gestão do armazenamento, controle do suprimento da produção até a distribuição, além da movimen movimentação tação interna desses materiais.

 

Administração de materiais e logística interna

Os produtos se tornaram mais complexos e passaram a ser necessários mais itens e fornecedores oriundos de várias partes do mundo. Surgiram a gestão da cadeia de suprimentos com visão sistêmica e integrada dos processos – desde os fornecedores até o consumidor final, possibilitada principalmente pelo modelo de fabricação japonesa, o  just-in-time –, a integração entre as empresas – em que os fornecedores colocam suas partes na linha de produção no momento em que serão necessárias –, o conceito de estoque zero – gerando uma rede ou cadeia interligada de empresas as operações cada vez globalizadas, os sistemas de comunicação, comunicação, a informática e a internet –, – em plena evolução – e mais os processos de fabricação flexíveis. A base das cadeias de suprimento é o conceito de terceirização, em que cada empresa da rede atua nas atividades de sua maior competência. Esse modelo de produção utiliza empresas interligadas, menor número de fornecedores e amplia a variedade de produtos e serviços a serem ofertados. Essa troca de informações sobre os estoques e as necessidades dos varejistas, a qual supre  – Efficient automaticamente o nível de estoques, chama-se resposta eficiente ao consumidor  (ECR    (ECR  – Consumer Response). A preocupação com as questões ambientais provocou alterações nas legislações de muitos países do mundo. A definição dos destinos dos resíduos gerados pelas sobras da manufatura, o uso ou descarte dos produtos e das embalagens fizeram emergir a logística reversa, preocupada com o correto uso de técnicas para reduzir desperdícios, reutilizar o que for possível e reciclar  – Extended para destinar novos usos aos resíduos. A responsabilidade estendida do produto (EPR  – Product Responsabil Responsability  ity ), ), política de prevenção ambiental centrada nos produtos – e não apenas na produção –, vai além das emissões e resíduos gerados pelos processos de extração ou manufatura, incluindo a gestão do produto, o pós-consumo e o descarte. A principal responsabilidade pelos resíduos gerados durante o processo de produção (incluindo a extração de matérias-primas) e após o consumo é do fabricante do produto. A sustentabilidade é o grande desafio para as indústrias contemporâneas. De um lado, devem minimizar o impacto ambiental gerado pelos resíduos e descartes; de outro, precisam utilizar mão de obra sem qualificação adequada para as atuais indústrias 4.0 (muito informatizadas informatizadas e robotizadas), gerar desenvolvimento desenvolvimento econômico e preservar a natureza por meio da utilização de energias renováveis renováveis e materiais reciclados. A evolução da administração de materiais, ou logística, pode ser mais bem observada obser vada no Quadro 1.

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Administração da produção e de materiais

Quadro 1 – Evolução dos processos logísticos Etapa

Atividades realizadas

Ênfase

Primeira

Segunda

Gestão de

Primeira +

estoques,

transportes e

armazenagem distribuição e compras física

Tática e em Em estruturas estruturas funcionais funcionais fragmentadas fragmentadas

Terceira

Segunda + logística integrada

Tática, operacional e em visão sistêmica

Quarta

Quinta

Sexta

Sétima

Terceira + SCM

Quarta +

Quinta + logística Sexta + Indústria

+ ECR

CPFR

reversa + ERP

Estratégica, em

Estratégica, Estratégica, em em mercado mercado, em

mercado e em

e em

sustentabilidade

competitividade

excelência logística

e em vantagem competitiva

4.0

Estratégica, em mercado, em tecnologia e em sustentabilidade

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Wood Jr.; Zuffo, 1998, p. 59; Novaes, 2004, p. 40-50; Bowersox; Closs, 2009, p. 6; Ballou, 2006, p. 379.

A administração de materiais continua a evoluir, sendo uma das áreas das organizações que mais utiliza tecnologia de ponta. Ela gerencia o rastreamento dos insumos utilizados na transformação dos produtos, o monitoramento dos transportes, os mecanismos de reposição automática nos distribuidores, os sistemas automáticos de movimentação e armazenamento, entre outros, que estão interligados com fornecedores, distribuidores distribuidores e, em determinados casos, com os clientes. Para implementar o processo logístico, deve-se iniciar pelo levantamento das operações, internas e externas, conhecer e analisar os fluxos f luxos e relacionamentos relacionamentos internos com as outras unidades corporativas, como produção, marketing e financeiro, e pesquisar as operações de organizações concorrentes concorren tes e com processos similares, s imilares, para definir a estratégia logística. Para estabelecer a estratégia logística, deve-se considerar o tipo de sistema de produção adotado pela organização e as eventuais previsões de mudanças de processos e equipamentos, determinar com o financeiro as regras de pagamento das compras compras para definir as negociações com fornecedores e obter do marketing a previsão de vendas e as informações sobre o lançamento de novos produtos. A estratégia logística deve considerar as estratégias corporativas, as definições quanto à forma de trabalho, as metas e as políticas de relacionamento – com fornecedores, distribuidores e demais agentes do mercado – e de terceirização, entre outras, além de recursos atuais disponíveis para a realização das operações. Os processos logísticos abrangem a identificação de fontes de matérias-primas, os fornecedores, os prestadores de serviços – como transportes e recepção –, a conferência dos materiais recebidos, o armazenamento e abastecimento da linha de produção, a estocagem dos produtos em processo, o armazenamento dos produtos acabados, a separação, preparação e embalagem dos pedidos para os clientes e os níveis de serviço logístico esperados. Outras funções exercidas pelos processos logísticos são: abastecer as unidades de assistência técnica com peças de reposição, gerenciar a coleta dos resíduos e as sobras de materiais e dar destinação ambientalmente correta aos produtos e embalagens após o uso ou consumo por parte dos clientes.

 

Administração de materiais e logística interna

3.2 Operações logísticas internas A logística interna compreende as atividades e os fluxos realizados nos espaços internos, como armazéns, plantas industriais (fábrica) e outras áreas de apoio dentro da organização. As principais atividades compreendem, de acordo com Dias (2019), Pozo (2015), Gonçalves (2016), Bowersox e Closs (2009), a recepção e a conferência dos materiais recebidos, por meio da análise da conformidade e quantidade desses materiais, do preparo dos insumos, quando for o caso, do encaminhamento para estocagem nos endereços determinados, do abastecimento da linha de produção, do gerenciamento dos materiais em processo, da armazenagem dos produtos finais, da separação e preparação dos pedidos, da identificação da carga e do embarque para transporte. As principais funções da logística interna são a otimização dos recursos, a busca da redução dos custos, a eliminação de desperdícios – garantindo um nível de serviços ser viços esperado, por meio da permanente melhoria dos processos –, os ajustes e as melhorias dos fluxos, o gerenciamento do nível dos estoques – para evitar faltas e evitar excessos desnecessários – e a sincronização com a manufatura. Os fluxos e processos logísticos internos, após o processo de compras ou aquisição, são: Recepção: os produtos são recepcionados nas portarias das unidades fabris, onde é feita • Recepção: a confrontação das notas fiscais com os pedidos – na maioria dos casos de modo digital. • Conferência: Conferência: há diferentes procedimentos, em função das características dos materiais recebidos. Nos produtos a granel, a primeira etapa é conferir o peso do caminhão na entrada, antes da descarga, e compará-lo com o peso de saída. No caso de líquidos a granel, além da pesagem, faz-se a inspeção nos tanques com réguas certificadas, coleta-se amostras aleatórias de diferentes profundidades e realiza-se análise laboratorial de conformidade físico-química. Os alimentos congelados precisam ser pesados e contados e deve ser feita a aferição das temperaturas, para identificar se estão corretas conforme especificação; dependendo do caso, podem seguir para análise laboratorial físico-química. Os insumos entregues em paletes, caixas de transporte ou unidades isoladas devem ser contados e algumas unidades, verificadas, de modo aleatório, para que se confira se atendem às especificações. Preparação: há insumos que necessitam de preparação, separação, filtragem, separação, • Preparação: peneiragem ou outra ação especificada. • Transporte de insumos: insumos: os produtos recebidos, conferidos e preparados devem ser encaminhados para armazenagem, de acordo com as características e indicações de posição no estoque. • Estoque de materiais a serem processados: processados: conforme as características, os materiais serão armazenados em silos, tanques, tonéis, paletes, estantes ou outras formas. • Suprimento das linhas de produção: produção: a partir da programação de produção, os insumos (matérias-primas, (matérias-pri mas, componentes e outros) serão s erão transportados até a linha de montag montagem. em. Seguindo o cronograma, a forma de movimentação é especificada para cada tipo de

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Administração da produção e de materiais

insumo. Há contratos que exigem que os fornecedores disponibilizem os materiais diretamentee na linha de produção (isso será diretament s erá visto no Capítulo 4). processo: há linhas de produção que, entre uma etapa e outra do processo, • Materiais em processo: geram estoques de itens; nem todas as máquinas operam na mesma velocidade e há casos de diferentes tipos de produção em uma linha industrial. Assim, cabe à gestão logística organizar organiz ar e controlar esses processos, evitando quebras e perdas. • Estoque de produtos acabados: acabados: ao final da linha de produção, os produtos acabados são estocados de acordo com indicações especificadas. identificação: os pedidos dos distribuidores • Picking (separação) , packing (embalagem) e identificação: e clientes – os produtos acabados – são separados, embalados, identificados (após a identificação, são emitidos o conhecimento e a nota fiscal) e entregues ao transportador ou ao cliente, se este fizer a busca na fábrica. Na Figura 1, a seguir, é possível identificar a sequência s equência das operações logísticas internas. Figura 1 – Fluxo das operações logísticas internas

Conferência

Preparação Transporte de insumos

Recepção

Estocagem

Materiais em processo

 e Picking , packi  packing  ng  e identificação

Estoque de PA

  Fonte: Elaborada pelo autor.

As operações logísticas internas devem seguir uma sequência de atividades de modo automático, sem esperas nas movimentações, para assegurar a disponibilidade dos materiais nas etapas seguintes, em que eles serão armazenados, transformados, estocados como produtos acabados e expedidos aos clientes, após a separação e embalagem dos pedidos.

 

Administração de materiais e logística interna

3.3 Compras e fornecedores Todas as organizações necessitam de diversos bens e serviços ser viços para executar as atividades de seu negócio, sejam indústrias, lojas, prestadoras de serviços, ser viços, governos, entre outras.

3.3.1 Processos de compras função   compras compras é A função  é fundamental para a administração de materiais e tem como objetivo central garantir que os materiais necessários para abastecer a produção e as operações estejam disponíveis no momento e local necessários, na qualidade especificada e nas quantidades determinadas. Os processos de compra comprass acompanharam acompanharam a evolução dos sistemas de produção e logísticos. Inicialmente, a quantidade de materiais era pequena, as atividades eram pontuais e seguiam especificações e requisitos genéricos, os fornecedores eram conhecidos e as transações eram regionais. regionai s. Segundo Martins e Alt (2009, p. 75-77), as grandes linhas estratégicas para aquisição de recursos materiais são verticalização, horizontalização horizontalização e híbrida. Verticalização : origem das indústrias do século XX, é a estratégia de produzir • Verticalização: internamente tudo o que for possível. Como exemplo, atualmente há as cooperativas agrícolas, formadas por produtores rurais que se associaram para comprar sementes e insumos, armazenando-os e negociando-os coletivamente, e que, para ampliarem suas receitas, passaram a manufaturar produtos produtos derivados, como óleos vegetais e margarina margarinas, s, com suas marcas. O mesmo ocorre com vários laticínios formados por pecuaristas, que processam o leite e comercializam os diferentes derivados com maior valor agregado e maior receita. • Horizontalização: Horizontalização: é a estratégia de comprar de terceiros os insumos e componentes do produto final. Um exemplo são as montadoras de computadores e automóveis, e como exemplo extremo há a Nike, que é detentora da marca, cria seus modelos e comercializa os produtos, produto s, mas tudo é produzido por terceiros, gerenciados por uma sofisticada operação logística própria. Híbrida:: é a estratégia de produzir internamente itens ou componentes estratégicos e • Híbrida comprar de terceiros itens e componentes de fornecedores muito competitivos. Um exemplo são certas indústrias de alimentos processados, em que produtos que possuem grande capacidade competitiva são manufaturados internamente, enquanto outros, para ampliarr a gama de itens ofertados ao mercado, são adquiridos de terceiros com sua marca amplia e embalagem. Há algumas indústrias de biscoitos e massas que adotam esse modelo, assim como algumas indústrias da moda o adotam desde o tecido até a vestimenta. Para auxiliar no dilema entre comprar e fabricar, pode-se analisar, por meio de cálculos financeiros, as necessidades de investimento e o retorno proporcionado, assim como a disponibilidade de recursos para produzir internamente. internamente. Segundo Pozo (2015, p. 149) e Dias (2019, p. 272), os objetivos básicos de uma unidade de compras são: • manter um fluxo constante de suprimentos para atender atender aos programas programas de produção; produção;

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Administração da produção e de materiais

• coordenar os fluxos com investimentos investimentos mínimos mínimos em estoques e cumprindo os programas; programas; • comprar comprar materiais materiais e insumos aos aos menores preços preços possíveis, cumprindo cumprindo as especificações de qualidade, quantidade, prazos e preços; • evitar que materiais sejam desperdiçados ou se tornem obsoletos pela avaliação e percepção do mercado; • possibilitar que que a empresa alcance alcance uma posição competitiva, competitiva, por meio de negociações negociações  justas e honestas; • estabelecer alianças e parcerias com os fornecedores fornecedores para crescerem com a empresa. empresa. Toda compra ou aquisição é iniciada pela previsão de demanda ou solicitação de alguma unidade da organização. No caso de necessidades internas de outras áreas, inicia-se por meio de compra para suprimento de itens específicos. O abastecimento da produção será projetado conforme a programação da manufatura, manufatura, informando-se os materiais e as respectivas quantidades que serão utilizadas. No caso do varejo, são definidas com as áreas de marketing e de vendas as projeções de demanda para ofertar aos consumidores produtos produtos que eles desejem. des ejem. Dependendo do tipo de processo de fabricação e do modelo de varejo, há diferentes formas de dimensionar as compra compras: s: • Dimensão de compras tradicional: tradicional: o setor que necessita de materiais realiza a solicitação segundo normas internas da organização e a unidade de compras, após receber a solicitação,, inicia o processo. solicitação • Dimensão de compras por projeção: projeção: por meio de processos de previsão de demanda, realizados em comitê com outras áreas da organização – como marketing, vendas e produção –, são determinados os materiais, as quantidades e os prazos em função de expectativas de demanda. Em diversas cadeias de suprimento, é comum as projeções serem realizadas com os principais fornecedores. fornecedores. As atividades que são desenvolvidas pelas unidades de compras, nas mais diferentes organizações, de diversos portes, podem ser s er relacionadas como: • listas de fornecedores e seus produtos, produtos, por por região; • cadastro dos fornecedores selecionados, com informações gerais, como produtos e serviços oferecidos, capacidade de produção e apontamentos observados nas visitas técnicas nas unidades fabris; • identificação de potenciais fornecedores a serem desenvolvidos; desenvolvidos; • recepção e registro das solicitações solicitações de compras; compras; • base de dados do consumo de materiais, materiais, com cadastro dos materiais utilizados utilizados e respectivas especificações; • arquiv arquivoo das solicitações e orçamen orçamentos tos recebidos; recebidos; • contro controle le de registro dos custos envolvidos envolvidos em cada compra compra;;

 

Administração de materiais e logística interna

• arquiv arquivoo com os pedidos de compra comprass efetuados; • utilização de métricas para para acompanhar acompanhar a utilização dos materiais; materiais; • análise e gestão de contra contratos tos de forneciment fornecimento; o; • recepção e conferência dos materiais materiais comprados; comprados; • conferência das das notas fiscais, duplicatas duplicatas e faturas correspondentes correspondentes às compras; compras; • registros de ocorrências. Pode parecer exageradamente burocrático, porém é importante lembrar que as atividades realizadas pelas unidades de compra comprass envolvem recursos financeiros e, caso algum fornecedor não cumpra prazos de entrega, poderão paralisar a produção ou comprometer a entrega de produtos aos clientes da indústria; no caso do varejo, pode-se ficar sem determinados produtos em suas gôndolas. O aumento da competitividade despertou a necessidade de as empresas oferecerem ao mercado novos produtos, com mais e novas funcionalidades, diferenciando-se dos concorrentes. Grupos empresariais com atuação em muitos países passaram a buscar fornecedores globais com unidades regionais para obter condições mais favoráveis e/ou novos insumos. A realização de compras globalizadas ( global sourcing ) se tornou possível com a adoção de tecnologias para aproximar aproximar e facilitar as operações entre empresas nos mais diferentes e distantes locais, conciliando com meios de transporte a utilização intensiva de tecnologia da informação e comunicação. A tendência é que esse tipo de relaciona relacionamento mento seja ampliado e as trocas sejam cada vez mais intensas. Os grandes fatores limitadores limitadores são as restrições físicas que os processos possam ter, como capacidade de produção, disponibilidade de matérias-primas, tecnologia no desenvolvimento de novos materiais, entre outros. A grande e crescente utilização dos recursos de interligação entre as organizações irá aproximar cada vez mais organizações de diferentes pontos, independentemente do seu porte e da sua capacidade produtiva, abrindo grandes oportunidades a todos, principalmente aos mais competitivos.

3.3.2 Compras por agentes públicos A Administração Pública no Brasil – seja federal, estadual ou municipal –, por legislação específica, tem de manter processos transparentes nas aquisições de materiais e serviços para garantir garan tir a plena operação dos órgãos. As modalidades de licitação estão definidas na Lei n. 8.666/1993: concorrência, tomada de preço, carta-convite, leilão e concurso. O pregão foi regulamentado pela Lei n. 10.520/2002 e o pregão eletrônico, pelo Decreto n. 5.450/2005. A escolha da modalidade se dá em função de dois critérios: • critério qualitativo – qualitativo – a definição é em função das características do objeto; quantitativo ivo – • critério quantitat  – a definição def inição é em função f unção do valor estimado para a contratação. contratação.

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Administração da produção e de materiais

As diferentes modalidades de concorrência, tomada de preço, convite e pregão são determinadas em função dos valores envolvidos envolvidos e da complexidade de alguns casos especiais. Todo processo de compra pública deve seguir determinados de terminados trâmites em função dos volumes e recursos envolvidos, que se dividem em categorias, respeitando os princípios de isonomia, impessoalidade, moralidade, publicidade, eficiência e legalidade, constantes na Constituição Federal.

3.3.3 Ética nas compras Ética é um conceito complexo, que envolve muitos estudos e análise de diversos pontos de vista, mas pode-se imaginar a aplicação da ética nas compras como um conjunto de posturas a serem adotadas, visando a manter as condições competitivas e a integridade daqueles que participam de um processo de escolha do fornecedor.

Nas compras, compras, há aspectos que devem ser considerados com a questão ética: possibilitar p ossibilitar igual condição a todos os participantes de um processo de escolha, ter transparência nas informações prestadas e apresentar total lisura, inclusive na divulgação dos resultados. Questões como sustentabilidade devem ser considera consideradas. das. Responsabilidade social, ambiental e desenvolvimento econômico devem ser avaliados. Empresas têm de zelar não apenas pelas suas ações, mas também pelas de seus fornecedores. É fácil associar imagens negativas, como a exploração de mão de obra análoga à escravidão ou trabalho infantil e agentes poluentes sendo consumidos por quem adquire os produtos. Há vários casos de grande repercussão que quase aniquilaram grandes corporaçõess devido a seus fornecedo corporaçõe fornecedores. res.

3.3.4 Fornecedores e classes de fornecedores As relações cliente-fornecedor de fornecimento de materiais e/ou serviços s erviços foram classificadas por Merli (1998, p. 57-64) nas seguintes classes ou categorias evolutivas: evolutivas: normal: quando as negociações são realizadas por uma necessidade de • Fornecedor normal: aquisição aquisição, negociação requisitosbaseiam-se, e qualidadesgeralmente, mínimas a serem entregues, a decisão, abaseia-se em baseia-se preços e em as compras em quantidades suficientes para atender às necessidades de curto cur to e médio prazos. Pelo pouco conhecimento das operações dos fornecedores, necessita-se manter revisão dos estoques de segurança. No recebimento dos materiais, é necessário realizar inspeção para conferir se foram entregues os materiais pedidos. Na relação denominada ganha-perde, tem-se a percepção de que para alguém ganhar, outro tem de perder. • Fornecedor integrado: integrado: há evolução no relacionamento normal e há fortalecimento na relação chamada de  ganha-ganha, em que todos ganham, sejam fornecedores, clientes ou consumidores. Pela garantia e estabilidade de negócios, as organizações atuam de maneira cooperada no desenvolvimento desenvolvimento de produtos e oferecem ao mercado produtos de qualidade superior e/ou inovadores. O relacionamento relacionamento baseia-se em visão de longo prazo, prazo, os contratos têm revisões periódicas para manter o equilíbrio das partes e o fornecedor

 

Administração de materiais e logística interna

garante os produtos por meio da autocertificação dos seus processos, eliminando inspeções garante de recebimento dos materiais pelos clientes. Os fornecedores assumem a responsabilida responsabilidade de pelos produtos fornecidos, inclusive respondendo em ações judiciais. Os relacionamentos relacionamentos são de longo prazo. prazo. Há redução da necessidade de estoques intermediários, abastecimento de lotes pequenos e frequentes, busca sistemática pela melhoria dos produtos e redução de preços ao consumidor final, mantendo as margens de contribuição. • Fornecedor global ou comakership : é a forma mais elevada nas relações entre empresas. Ocorre integração plena e cooperação entre as organiza organizações, ções, que trabalham em conjunto no desenvolvimento desenvolvimento de novos produtos, há adoção de novas tecnologias e processos e são realizados investimentos investimentos em pesquisa. As diferentes formas de relacionamento com os fornecedores seguem uma perspectiva de evolução. Com fornecedores normais, realiza-se cotação a cada compra e no recebimento é feita a inspeção; com fornecedores globais, realizam-se ações integradas em investimento no desenvolvimento de projetos em comum.

3.4 Materiais: classificação e codificação Os sistemas de classificação de materiais têm por objetivo catalogar, catalogar, simplificar, especificar, especificar, normalizar, padronizar e codificar, para que se possa rapidamente identificar os materiais e estabelecer a localização de onde serão estocados. • Catalogar   é relacionar os produtos de maneira ordenada para facilitar a identificação deles e das informações de determinado item. • Simplificar  é  é a atividade de estabelecer conexões rápidas e fáceis de realizar a busca. • Especificar é realizar a completa descrição do item e de suas características, como peso, formato, entre outras. • Normalizar  é   é indicar a forma como os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades. • Padronizar é aplicar a definição de pessoas e medidas. • Codificar é, por meio de sistema de símbolos (letras e/ou números), identificar cada item ou produto utilizado na empresa. A identificação de um material tem por finalidade orientar para que todos – operadores, almoxarifes e fornecedores – saibam exatamente de que item ou produto se está tratando. Cada organização, em função de sua atividade, deve desenvolver uma classificação de materiais para atender atender às suas necessidades. A classificação deve ser direta e simples. Os principais tipos de materiais, conforme Dias (1990), são apresentados no Quadro 2.

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Administração da produção e de materiais

Quadro 2 – Classificação dos materiais Itens de demanda regular ou constante

Em relação à demanda

Itens de demanda irregular

Itens de demanda sazonal

São itens com pequenas variações de demanda entre intervalos contínuos de tempo. São itens de consumo aleatório, com grandes variações entre intervalos contínuos de tempo. São itens com padrão contínuo de demanda, com alguns períodos de grande elevação em determinadas datas.

Em relação à aplicação

Produtos acabados

São os produtos nais, já prontos.

Materiais de manutenção

São materiais de consumo, com utilização contínua, aplicados na manutenção.

Materiais improduti improdutivos vos

Materiais de consumo geral

Em relação à importância operacional – criticidade

São materiais que não estão ligados às características do produto fabricado. São materiais de consumo, com utilização contínua, aplicados

em setores que não sejam de manutenção.

Materiais X

São materiais cuja aplicação não é importante, que podem ser substituídos por similares na empresa.

Materiais Y

São materiais cuja importância é média, que podem ou não ser substituídos por similares na empresa.

Materiais Z

São materiais cuja importância é grande, sendo que não há similares na empresa e haverá paralisação de uma ou mais operações se estiverem em falta. São itens de obtenção muito difícil, que envolvem diversos

Complexa

Em relação à aquisição

Difícil

Fácil

fatores complicadores combinados, como longo tempo para receber resposta, com riscos quanto à pontualidade, à qualidade, às fontes alternativas e à sazonalid sazonalidade. ade. São itens com poucos fatores complicadores, que tornam o processo de obtenção relativamente difícil. São itens com fornecimentos ágeis e pontuais, são commodities com mais alternativas disponíveis no mercado fornecedor.

Pela ação higroscópica (propriedade de certos materiais para absorver água) Pela limitação do tempo

Em relação à perecibilidade

Instáveis Voláteis Por contaminação pela água Por contaminação com impurezas do ar

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Dias, 1990, p. 161-164.

Podem ser utilizadas muitas outras classificações, como periculosidade. p ericulosidade. Após a classificação, é importante estabelecer uma codificação e associar cada produto cadastrado a algum método de código – pode ser numérico, alfabético ou alfanumérico.

 

Administração de materiais e logística interna

Atualmente, os sistemas de codificação mais adotados no mundo são o GS1 1 (antigo EAN – European Article Number ) e o código universal de produtos (UPC – Universal Product Code), formado por uma numeração GTIN (Global Trade Item Number , número global do item) e uma representação representa ção gráfica com barras e 13 dígitos. Essa representação gráfica é apresen apresentada tada na Figura 2. As barras são impressas nas embalagens dos produtos e, quando passam pelos leitores, geram a identificação do produto e de outras características, como o preço (importante para o varejo). Outro importante recurso implementado pelo GS1 foi o planejamento colaborativo da demanda e reposição de mercadorias (CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment ), ), que integra as informações dos pontos de venda aos fornecedores da cadeia de abastecimento. Uma evolução dos sistemas de codificação é a identificação por radiofrequência RFID (Radio Frequency Identification). Segundo o CSCMP (2019, tradução e grifos nossos): o uso da tecnologia de radiofrequência, inclui etiquetas RFID e leitores de etiquetas para identificar objetos. Os objetos podem ser inseridos em praticamente qualquer coisa física, como equipamentos, paletes de estoque ou até mesmo unidades individuais de produto. Tags ou microchips de RFID podem ser ativos ou passivos. Tags ativas contêm uma fonte de energia e emitem sinal constantemente. Tags passivas recebem energia das ondas de rádio enviadas pelo scanner /leitor. /leitor. As vantagens inerentes da RFID sobre a tecnologia de código de barras são: 1) a capacidade de ser lido a distâncias maiores, maiores, 2) a eliminação da exigência de legibilidade na “linha de visão”, 3) capacidade adicional para conter informações, informações, 4) dados de tags RFID podem ser atualizados/alterados. atualizados/alterados.

Esse sistema permite identificar e rastrear produtos e animais e prestar serviços, como abrir cancelas de pedágios rodoviários e de estacionamen estacionamentos tos de shopping centers. Figura 2 – Como é determinado um código de barras  .    A    /    S    L    I    S    A    R    B    E    D    S    E    I

7 89 99 9 9 9 1 2 3 4 9

7 8 9 País 3 dígitos concedidos pela EAN (789 = Brasil)

9 9 9 9 9 Empresa 4, 5 ou 6 dígitos concedidos pela EAN Brasil

1 2 34 Produto 3, 4 ou 5 dígitos elaborados pela empresa

9 D.C. Dígito de controle (cálculo algoritmo)

Fonte: Elaborada pelo autor.

1 A GS1 Brasil Brasil (Associação (Associação Brasileira Brasileira de Automação) é a responsável responsável pelos padrões de identificação de produtos, como o código de barras e o EPC/RFID (Electronic Product Code/Radio Frequency Identification).

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Administração da produção e de materiais

Classificar e codificar produtos é uma prática essencial para que todo o processo logístico opere com eficiência. Um exemplo são as bibliotecas, que são organizadas por assunto e seguem a Classificação Decimal de Dewey (CDD), que categorizou o conhecimento em 10 classes, definiu um número de 0 a 10 para cada classe e, em seguida, numerou subclasses até atender aos diferentes níveis necessários, criando uma sequência numérica que identifica cada título t ítulo existente na biblioteca. Quando deseja encontrar um livro, a pessoa se dirige a um bibliotecário ou a um arquivo, onde os livros estão organizados em ordem alfabética, para facilitar a localização da ficha arquivo, com o código do livro, que indica a posição em que a obra se encontra.

3.5 Estoque, armazenagem e movimentação interna Estoque, armazenagem e movimentação interna são processos que têm a finalidade de garantir a integridade dos produtos e abastecer as linhas de produção, exigindo recursos de elevado ele vado custo, como armazéns, estantes e equipamentos de movimen movimentação. tação.

3.5.1 Estoque A administração de estoques é importante para muitas empresas devido ao valor dos itens mantidos nos estoques. As quantidades estocadas dependem do volume de vendas e são adquiridas antes das realizações das vendas. A perfeita sincronia entre a oferta e a demanda tornaria a manutenção de estoques desnecessária, no entanto é muito difícil prever a demanda futura e nem sempre os suprimentos estão disponíveis. Por isso, deve-se manter estoques para assegurar que as mercadorias estejam disponíveis e para minimizar os custos totais de produção e distribuição. Os principais benefícios da manutençãoo de estoques são: manutençã s ão: melhoria do nível de serviço; otimização de economias na produção; economias de escala nas compras e no transporte; proteção contra aumentos aumentos de preços e incertezas na demanda e no tempo de ressuprimen ressuprimento; to; segurança contra contingências. Há vários tipos de estoque, entre eles o estoque de materiais, o estoque de produtos acabados, o estoque em trânsito e o estoque em consignação. Também Também existem dois tipos de estoque conforme a demanda: • independente – independente – depende das condições do mercado e está e stá fora da reposição de estoques, por exemplo, a maioria dos produtos; • dependente  dependente  – o consumo pode ser programado internamente, sob o controle da empresa, com fornecimento contínuo, por exemplo, água e energia elétrica para distribuiçãoo nas cidades. distribuiçã Para o adequado gerenciamento dos estoques, é preciso identificar os tipos de estoque e determinar os volumes necessários para assegurar o pleno abastecimento da produção, sem rupturas, e evitar estoques excessivos que podem po dem gerar custos desnecessários.

3.5.2 Armazenagem Armazenagem é um conjunto de atividades que compr compreendem eendem diversas operações destinadas a abrigar e manter materiais para a plena operação da organização, estocados adequadamente e

 

Administração de materiais e logística interna

preparados para o uso e/ou expedição aos clientes. Para fluir de modo sincronizado, é preciso interligarr as atividades de maneira lógica e com processos físicos que facilitem sua execução. interliga Os objetivos da armazenagem são o uso mais eficiente dos espaços dos depósitos – com a utilização de estantes e outros recursos para estocar produtos de modo adequado – e a facilitação do acesso e da movimentação dos materiais, por meio de recursos para maximizar o uso dos equipamentos equipamen tos e sua deslocação. A vantagem do uso adequado dos sistemas de armazenagem é a diminuição de custos com transporte por meio da melhor localização dos depósitos, o que aproxima a organização de seus fornecedores e clientes, tornando mais ágeis os processos de entrega e compensando, em muitos casos, defasagens na manufatura. As desvantagens são a necessidade de investimentos e a imobilização de capital, com a aquisição de prédios, equipamentos, entre outros itens, e a exigência de maior controle e gerenciamento gerenciamen to desses processos. O processo de controle de armazenagem e movimentação interna dos produtos auxilia a especificação dos móveis para estocagem. Há três formas básicas fundamentadas nas datas de  validade dos produtos: produtos: o primeiro que entra é o primeiro primeiro a sair (FIFO (FIFO – first-in, first-out ); ); o último a entrar é o primeiro a sair (LIFO – last-in, first-out ); ); e o primeiro a expirar é o primeiro a sair (FEFO – first-expire, first-out ). ). A gestão dos estoques é importante, pois os materiais estocados têm um valor para sua aquisição.. Se o volume armazenado for muito superior à demanda, serão desembolsadas quantias aquisição de modo excessivo, o espaço ocupado será maior, serão necessárias mais estantes ou locais de armazenamento, o risco de perdas aumentará, com a possibilidade de vencimento do prazo de  validade, e poderão ocorrer acidentes acidentes por excesso de materiais materiais e outros motivos. motivos.

3.5.3 Movimentação interna A movimentação interna compreende toda e qualquer movimentação dos produtos dentro do armazém e da planta industrial. Após Após o recebimento dos materiais, é necessária a transferência interna para colocá-los nos locais de armazenagem. Há dois tipos de manuseio dentro do armazém: a transferência ou movimentação e movimentação e a separação de pedidos. pedidos. Um conceito para movimentação interna ou manuseio é o transporte de quantidades pequenas de materiais, por distâncias pequenas, executado dentro de armazéns, em unidades industriais e no varejo, compreendendo também o transbordo desses itens. Os sistemas de armazenamento podem utilizar sistemas de estocagem fixa, em que as posições no armazém são destinadas exclusivamente a determinado material, ou livre, em que os espaços são utilizadas de acordo com a necessidade (por isso, nesse caso, as codificações são essenciais). É importante promover sintonia no transporte, com o uso dos diversos tipos de equipamento adotados. Cada processo e cada produto têm características próprias e podem necessitar de equipamentos equipamen tos adequados para sua movimen movimentação tação e armazenagem.

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Administração da produção e de materiais

Para obter melhor desempenho, deve-se definir padrões, rotinas e equipamentos, mantendo o fluxo de materiais e evitando o remanejamento de cargas. Os elementos elementos que devem ser observados na movimentação interna dos materiais são: • Planejamento: Planejamento: identificar as condições gerais e particulares de cada operação necessária para cada produto, adotando as técnicas mais adequadas para movimentação e armazenamento, verificando se os produtos estão a granel, em caixas, paletes ou outros, a quais distâncias serão movimentados e suas necessidades de adaptação ambiental – se precisam de ambientes refrigerados, por exemplo. Deve-se verificar também equipamen equipamentos tos e qualificação dos profissionais necessários, questões de segurança etc. materiais : desde recebimento, inspeção, classificação • Integração de atividades, fluxo e materiais: de materiais, separação, estocagem, abastecimento da produção, preparação de pedidos e embalagem até distribuição, programando programando um fluxo f luxo contínuo de materiais, otimizando os espaços e equipament equipamentos. os. • Efeito da gravidade: gravidade: é um meio para reduzir custos, principalmen principalmente te de movimentação. É a utilização da gravidade em diferentes níveis, descendo os materiais a cada etapa. espaço: como os edifícios têm área física ampla, é importante utilizar • Embalagem e espaço: todos os espaços possíveis, principalmente principalmente os verticais. Por Porém, ém, esses espaços devem estar adequados aos tipos de embalagem e às cargas a serem armazenadas e movimentadas. É importante importan te observar que as dimensões das embalagens são fundamentais, pois embalagens de grande volume necessitam de maiores áreas e equipamentos mais robustos para sua movimentação. Flexibilidade: preferir adotar equipamentos e veículos que ofereçam maior versatilidade. • Flexibilidade: versatilidade. Dessa forma, permite-se mudanças de uso e maior aproveitamento aproveitamento.. A hiperespecialização gera custos adicionais e provável ócio de equipamen equipamentos. tos. Segurança: zelar pela manut • Segurança: manutenção enção de procedimentos, rotinas e prazos de movimen movimentação tação adequados para manter o ambiente seguro. É importante lembrar que a segurança envolve materiais de elevado peso e volume, muitas vezes em estantes altas, portanto uma envolve queda representará risco acentuado às pessoas no interior dessas unidades. Deve-se ter cuidado também com questões específicas de materiais como itens inflamáveis, inflamáveis, produtos químicos, gases, entre outros. Assim, deve-se de ve-se manter equipamentos equipamentos de segurança, avaliar partes elétricas e tomar outras providências. providências. equipamentos:: deve-se identificar os equipamentos que oferecem • Custos com móveis e equipamentos o menor custo por unidade transportada. Assim, deve-se comparar não apenas o preço dos itens, mas também a capacidade operacional. preventiva dos equipamentos e móveis: móveis: é essencial • Manutenção preventiva  e ssencial para manter a estrutura em plena operação. Há uma diversidade de equipamen equipamentos tos de movimen movimentação tação interna, sendo que as mais utilizadas são apresentadas na Figura 3.

 

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Administração de materiais e logística interna

Figura 3 – Equipamentos de movimentação interna     k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h    S    /     l    e    o     j    a    p    I

Correias transportadoras Equipamentos utilizados para movimentar produtos a granel, cereais, minérios ou cargas específicas no plano horizontal, podendo ser utilizados em planos inclinados, para elevação de materiais. Esses equipamentos possuem diversas aplicações e podem ser fixos ou móveis. As correias possuem cintas com diferentes larguras e podem ser de borracha vulcanizada, aço inox, telas de arame, entre outros materiais.

    k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h    S    /          f    o    B    o    r    e     i    t     l    a    u    G

Transportadores de roletes É um sistema composto de uma sequência de roletes metálicos pelos quais são deslocados materiais, preferencialmente em caixas. O acionamento é realizado por um impulso inicial – alguns possuem acionamento mecânico. Os rolos são em aço e o custo e a manutenção são baixos.

    k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h    S    /    o     i    r     d    n    A

Pórticos rolantes Estruturas integrais, destinadas a movimentar materiais pesados e de grande porte em pátios. Semelhantes ao cavalete, também possuem um trole e uma tralha para facilitar as operações.

    k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h    S    /     h    c    u    o    p    r    o    t    c    e    V

Empilhadeiras São veículos para movimentar vertical e horizontalmente, que possuem tração a combustão de gás ou elétrica com baterias recarregáveis e são equipados com sistema de contrapeso para evitar tombamentos nas operações em maiores altitudes. As empilhadeiras têm um garfo telescópico hidráulico ou por correias, sendo que há vários modelos para diferentes aplicações, e são bastante utilizadas por sua versatilidade, sendo adaptáveis para diversos usos, facilitando a utilização de paletes, por exemplo.

    k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h    S    /     h    c    u    o    p    r    o    t    c    e    V    /    t    r    a    u     b    o    R

Paleteiras e carrinhos São veículos de pequeno porte – para movimentar paletes – tracionados por pessoas, alguns com tração elétrica com baterias. Apresentam grande versatilidade e, pelo custo baixo e pela pouca manutenção, são muito utilizados em diversas aplicações.

Fonte: Elaborada pelo autor.

O objetivo dos sistemas de movimentação de cargas é proporcionar maior velocidade e flexibilidade aos processos. Algumas operações são automáticas, com leitores de código de barras que fazem a correta destinação dos materiais, como as esteiras dos aeroportos, que encaminham

 

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Administração da produção e de materiais

as bagagens dos passageiros aos pontos de transbordo para serem transferidas aos bagageiros dos aviões. Em outras, o sistema informa por meio de mensagens aos operadores das empilhadeiras e transpaleteiras qual é a carga, de onde deve ser retirada e qual o seu destino; esse sistema é muito utilizado nas plantas industriais. Paletes, contêineres e caixas com tamanho definido para cada empresa e para tipos de materiais e produtos pequenos são recursos de unitização, que possibilitam melhor utilizar os espaços e facilitar a armazenagem e distribuição. Quando se utiliza volumes de diferentes tamanhos, sempre há perda de espaços e risco de acidentes.

3.5.4 Unitização É um processo que agrupa diversas unidades menores em outras maiores, para constituir uma unidade padronizada que facilite o manuseio, o transporte e o armazenamento e otimize os espaços dos armazéns e veículos. Acomodar as cargas fracionadas (de várias dimensões) em uma única carga reduz o tempo, o Acomodar espaço utilizado e os custos. Para essa unitização, podem ser usadas caixas c aixas de papelão padronizadas, padronizadas, paletes, contêineres e outros recursos. Assim, cargas de diferentes formatos são transformadas em cargas homogêneas padronizada padronizadas. s. Os principais tipos de cargas unitizadas são os paletes e os contêineres, apresentados na Figura 4, a seguir. Existem também outras, como as conten contentorizadas, torizadas, autoutilizadas autoutilizadas e pré-lingadas. Figura 4 – Tipos de cargas unitizadas     k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h    S    /    v    o    n     i    t     k    a    r    a    F    n     i    t    n    a    t    s    n    o    K

Palete É uma plataforma de apoio e acondicionamento de carga, com dimensões padronizadas e apoio para garfo das empilhadeiras ou outros equipamentos, construída com madeira (mais comum), plástico ou metal.

Contêiner É um recurso de unitização muito usado no transporte marítimo, que agiliza as operações de transbordo. Possui estrutura em aço e tem dois tamanhos padrão, internacionalmente aceitos: 20 pés (6 metros) e 40 pés (12 metros). Existem diversos tipos de contêineres para as diferentes cargas possíveis: carga sólida (de diversos tipos e tamanhos), gasosa, líquida, carga viva, frigorificada, entre outras. Fonte: Elaborada pelo autor.

 

    k    c    o    t    s    r    e    t    t    u     h    S    /     f     f    o    z    e    r    e     h C

 

Administração de materiais e logística interna

Os recursos e possibilidades para agilizar e otimizar as operações logísticas internas são muitos, sendo que a cada momento são identificadas novas alternativas. Dessa forma, é important importantee estar sempre pesquisando para encontrar as melhores opções para cada caso.

Considerações finais A gestão de materiais e operações logísticas internas é importante para qualquer organização, organização, independentemente da área de atuação, e apresenta impactos maiores nas indústrias, no varejo e no atacado. É preciso estar preparado para identificar as melhores melhores opções de recursos de armazenagem a serem utilizados, como instalações físicas, equipament equipamentos os de movimen movimentação, tação, estantes, entre outros. Há a necessidade de analisar cada circunstância e identificar tendências para planejar melhor. melhor. A administração de materiais adequada contribuirá para que não faltem insumos na linha de produção e para evitar armazenamento de estoques excessivos que gerem perdas e custos paralelos, como seguros e pessoal. É uma importante ferramenta para ampliar a competitividade das organizações e, para isso, é fundamental que os recursos e as tecnologias estejam devidamente alinhados com as operações.

Ampliando seus conhecimentos • VÍDEO Institucional Institucional GS1 Brasil 2014. 2015. 1 vídeo (4 min). Publicado pelo canal GS1Brasil. Disponível em: https://youtu.be/9RtDcM38dW4. https://youtu.be/9RtDcM38dW4. Acesso em: 22 ago. 2019. • GS1 Brasil transformando transformando a maneira como como trabalhamos e vivemos. vivemos. 2017. 1 vídeo (2 min). Publicado pelo canal GS1Brasil. Disponível em: https://youtu.be/tgFvGmxh0lA. Acesso em: 22 ago. 2019. • XIX PRÊMIO Automação Automação | Prati Prati Donaduzzi. Donaduzzi. 2016. 1 vídeo (2 min). Publicado Publicado pelo canal GS1Brasil. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=laNH64Nl_pE. Acesso em: 22 ago. 2019. Os processos de automação passam inicialmente pela escolha e aplicação de sistemas de codificação e leitura. Esses três vídeos apresen apresentam tam os processos de utilização dos códigos de barra no padrão GS1 – adotado internacionalmente internacionalmente –, a autom automação ação na movimentação e manuseio de materiais e a solução para o caso da indústria farmacêutica Prati Donaduzzi. • STILL 360° experience | Schubmaststap Schubmaststapler ler FM-X. 2016. 1 vídeo (1 min). min). Publicado pelo canal STILL Deutschland. Disponível em: https://youtu.be/NMMbG7YuWv8. Acesso em: 22 ago. 2019. Nesse vídeo em 360 graus, é possível observar a operação de uma empilhadeira.

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Atividades 1. O processo de aquisição de materiais e o relacionamento entre a empresa-cliente e seu fornecedor apresentam diferentes classes de fornecedores. Descreva os tipos de relacionamento com os fornecedores normal, integrado e global. 2. Defina como deve ser o processo de gestão de materiais, desde a recepção até a armazenagem, em uma loja virtual. 3. Defina como deve ser a gestão dos materiais para garantir garantir a plena operação de um pipoqueiro (carrinho de pipocas ou pipoqueiro de cinema).

Referências BALLOU, R. H. The evolution and future of logistics and supply chain management. Produção , v. 16, n. 3, p. 375-386, set./dez. 2006. BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística empresaria empresarial l : o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2009. BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de suprimento suprimentoss e logística. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CSCMP. CSCMP Supply Chain Management Definitions and Glossary . 2019. Disponível em: https://cscmp. org/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_ and_Glossary_of_Terms.aspx?hkey=60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921. Acesso em: 22 ago. 2019. DIAS, M. A. Admi  Administraçã nistraçãoo de materiais. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1990.  Administraçã nistraçãoo de materiais: uma abordagem logística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2019. DIAS, M. A. Admi

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4 Operações logísticas e de produção O processo de compreensão, assimilação e adaptação ao choque e às transformações provocadas no mundo e nos negócios por meio das novas tecnologias mudaram as formas de agir agir,, pensar e se comportar. A área de operações é uma das que mais adota avanços tecnológicos na busca do aumento da agilidade e flexibilidade e da melhoria dos resultados pela oferta de maior  valor agregado e redução de custos. A participação dos serviços na economia global é cada vez maior, com diferentes funcionalidades e aplicações, e está associada à tendência de cada organização realizar aquilo em que tem maior competência e transferir a outros as atividades que são sua principal razão de ser. Neste cenário, emerge a grande revolução da logística. As indústrias se especializaram e transferiram a parceiros parte de suas operações para obter melhor desempenho, reduzir custos e oferecer produtos e serviços com maior qualidade. A logística é uma atividade essencialmente prestadora de serviços: identifica, contrata, organiza, gerencia e controla transportes e armazenamento; abastece as linhas de produção, separa e prepara os pedidos, embala, distribui e controla todos os processos de maneira sincronizada com os fornecedores. Os serviços logísticos são a base das operações e permitem o aumento da eficiência; possibilitam maior agilidade, capacidade produtiva e redução de custos. c ustos. O objetivo deste capítulo é conhecer os serviços ser viços e operadores logísticos, diferenciar e definir a escolha de processos de produção empurrados ou puxados, identificar quais são e como atingir os níveis e padrões na fabricação de classe mundial.

4.1 Serviços e operadores logísticos Com base em muitos conceitos de serviço serviço   publicados, pode-se extrair alguns termos-chave:: ato ou desempenho; atividade econômica que não resulta em propriedade; e processo -chave que cria benefício ao facilitar uma mudança desejada nos clientes, em posses materiais ou em bens intangíveis. É possível visualizar a amplitude e a importância dos serviços s erviços na economia. e conomia. Para Fitzsimmons (2014, p. 4), “serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha um papel de coprodutor coprodutor””. Já para Grönroos (2009, p. 36): é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível, que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre cliente e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços serv iços – que é oferecida como solução a problemas dos clientes.

Os serviços compr compreendem eendem grande variabilidade de ações, a ções, das simples até as mais complexas, têm grande amplitude e intensidade e requerem recursos especiais para assegurar a integridade, por exemplo, exemplo, uma máquina que proporciona certas facilidades aos usuários ou a movimentação de

 

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Administração da produção e de materiais

obras de arte raras, com alto valor, requer temperatura e pressão controladas. Segundo Lovelock e Wright (2014, p. 21), serviços ser viços são atividades econômicas que uma parte oferece a outra. Geralmente baseadas no tempo, seu desempenho traz a seus destinatários os resultados desejados, objetos ou outros ativos pelos quais os compradores têm responsabilidade. Em troca de dinheiro, tempo e esforço, os consumidores de serviços esperam receber o valor do acesso a bens, mão de obra, habilidades profissionais, instalações, redes e sistemas, mas eles não costumam deter a propriedade de qualquer um dos elementos físicos envolvidos.

São atividades  atividades  e procedimentos realizados para atender a uma necessidade. As principais características dos serviços, segundo Fitzsimmons (2014, p. 60-68),  60-68),  são: • Intangibilidade: os serviços são intangíveis, não são palpáveis, não têm tamanho, cor, forma ou cheiro. • Perecibilidade: perde-se a oportunidade de atendimen atendimento to e receita. Exemplos são poltronas p oltronas  vazias em uma sessão de cinema, em um voo vo o ou a agenda sem clientes de um dentista. • Simultaneidade: os serviços são produzidos no momento em que são consumidos, ou seja, não é possível estocar serviços e são realizados de acordo com as necessidades e o desejo dos clientes no momento determinado. • O cliente participa no processo do serviço: é o cliente que dimensiona o serviço, suas especificações e as demais características. • Heterogeneidade: é a natureza intangível dos serviços associada à participação do cliente no processo e na interação, cada serviço é único, mesmo que pareça ser em série. Para Lovelock e Wright (2014, p. 20), “os clientes valorizam experiências e soluções e estão dispostos a pagar por elas”, o que significa que se o serviço atender ou superar as expectativas do cliente, o preço não será fator de decisão de compra, pois o cliente busca a satisfação e a solução de seus problemas. As estruturas de não propriedade dos serviços, classificadas pelos autores são as seguintes: • Locação de bens: direito de utilizar determinada máquina ou equipamento por determinado período de tempo. Exemplo: locação de frotas. • Locação de espaços e locais delimitados : direito ao uso de uma porção delimitada de espaço maior em um prédio ou em uma área. Exemplo: locação de armazéns e docas. • Locação de mão de obra e experiência: pessoas são contratadas para realizar trabalhos de outras ou não conseguem executá-los por falta de conhecimento, de experiência, de ferramentas ou de habilidades necessárias. Exemplos: segurança, operações. • Acesso a ambientes físicos compartilhados: podem ser internos, externos ou ambos. Exemplos: espaços em feiras e exposições e rodovias pedagiadas. • Acesso a sistemas, redes e ambientes virtuais e seu uso: o direito de utilizar serviços de telecomunicações, ambientes virtuais (cloud  (cloud  –  – nuvem). As operações de gestão de materiais, como recepção, transporte, armazenamento, entre entre outras, são essencialmente serviços, e, quando aplicadas na logística, denominam-se serviços logísticos. logísticos.

 

Operações logísticas e de produção

Os serviços logísticos permitem ampliar a percepção do produto pelos clientes, proporcionando propor cionando um diferencial competitivo ao mercado. Assim, é recomendado identificar o que os consumidores esperam da empresa, a rápida disponibilização dos pedidos, a pontualidade na entrega, a embalagem de transporte, as informações, entre outros. O serviço logístico é composto de inúmeras variáveis que compreendem a dinâmica do mercado, por meio das variações dos volumes, de novas tendências, novos componentes e exigências que tornam a gestão complexa. É possível utilizar pesquisas de mercado para avaliar a percepção que o consumidor tem dos atuais serviços oferecidos e de outros serviços ou em que grau estão sendo exigidos. Realizado o levantamento, são determinados quais devem ser os objetivos e os níveis e serviços a serem oferecidos aos clientes. Quanto maior o nível e o volume de serviços oferecidos, maior será o custo. Portanto, é necessária a permanente verificação dos níveis e da influência de cada benefício, pois, se somente agregarmos novos recursos, os custos serão ampliados, se há algo que possa ser eliminado ou reduzido, minimizará o impacto nos custos dos novos processos agregados. Os principais indicadores em relação à capacidade de prestação dos serviços oferecidos são, conforme Bowersox et al. (2014, al. (2014, p. 64-69): • Disponibilidade: a capacidade de ter o produto em estoque quando é necessário. Há duas categorias de estoques para atender à demanda: estoque básico  básico  (projetado na previsão de vendas) e estoque de segurança  segurança  (acima da previsão para atender às demandas não programadas). A localização dos depósitos deve ser estratégica. • Frequência da falta de estoque  estoque  indica a probabilidade de atender aos pedidos dos clientes de modo completo completo.. • Taxa de atendimento atendimento é  é a medição do impacto das faltas fa ltas de estoque ao longo do tempo. • Pedidos completos enviados é enviados é um indicador que expressa o real nível de atendimento dos pedidos dos clientes, o ideal é ter todos os pedidos entregues completos. • Desempenho operacional: tempo necessário para entregar os pedidos aos clientes. • Velocidade do ciclo de pedido ou tempo de resposta  resposta   é o tempo decorrido desde a necessidade do cliente para fazer o pedido até a entrega do produto pronto para uso. • Consistência Consistência é  é a quantidade de vezes que os ciclos obedecem ao tempo planejado para sua execução. • Flexibilidade  é o indicador que mede a capacidade de uma empresa de responder a Flexibilidade é situações especiais e solicitações s olicitações incomuns inesperadas dos clientes. • Recuperação de falhas é falhas é o processo em que deve ser seguido um plano de contingência contingência quando ocorrem falhas ao longo do processo de manufatura. Essas falhas devem ser informadas aos clientes para evitar ruptura ao longo da cadeia. • Pedido perfeito: o ideal do serviço logístico é realizar corretamente tudo desde a primeira vez. • Plataforma de serviços básicos: a implementação dessa plataforma serve para indicar aos clientes os serviços básicos oferecidos e o comprometimento com disponibilidade,

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Administração da produção e de materiais

desempenho operacional e confiabilidade. Há diversos indicadores que contribuem para indicar a qualidade da entrega dos pedidos, alguns deles listados a seguir: • • • •

quantidades erradas (para mais ou para para menos); itens errados; atraso ou adiantamento na entrega; entrega; destino errado;

• documentação incorreta incorreta (faturamento, (faturamento, fiscal, conhecimento); conhecimento); • processamento incorreto de pagamento. pagamento. Quando se analisa uma cadeia de suprimentos integrada, segundo Christopher (2018, p. 48), a identificação das necessidades dos clientes deve atender a esta sequência para gerar valor: • Identificar segmentos ou serviços aos quais os clientes atribuem atribuem valor. valor. • Definir uma proposta proposta de valor por meio da tradução dos requisitos em oferta. oferta. • Identificar os líderes de mercado mercado para verificar o que é preciso preciso para ser bem-sucedido. • Desenvolver a estratégia da cadeia de supriment suprimentos os e cumprir o planejado. A adição de novos serviços não garante que serão identificados e valorizados pelos clientes, podendo gerar uma elevação de custos acima do programado inicialmente, por vezes sem retorno financeiro. Os operadores logísticos são organizações especializadas esp ecializadas em oferecer partes ou um conjunto de serviços logísticos, como transporte, armazenamento, distribuição fracionada, de acordo com as necessidades dos clientes. O processo de terceirização traz consigo algumas lógicas a serem analisadas. Miranda (2013, p. 117) define operador logístico  logístico  como “empresa especializada em movimentar, armazenar, transportar, processar pedidos e controlar estoques, entre outras coisas. Fornece seus serviços com profissionais treinados. O serviço pode ser no próprio OL ou nas dependências do cliente. Tudo dependerá do acordo firmado”. De acordo com Brege, Brehmer e Lindskog (2010), as quatro lógicas que levam as empresas a terceirizar são: do custo baixo, do core competence (competência-chave ou principal), do controle  e da flexibilidade. A primarizaç A primarização ão é  é a decisão de retornar os serviços terceirizados, para a própria empresa, quando uma ou mais lógicas deixam de ser relevantes. Ao analisar os seus processos, muitas empresas perceberam que as operações logísticas não eram suas competências. A necessidade de investimentos em equipamentos e tecnologia ocasionou a terceirização de parte ou de toda a operação logística e proporcionou proporcionou oportunidades para diversos operadores logísticos (como transportadores) oferecerem mais serviços (como a armazenagem) e integrá-los. As provedoras de serviços logísticos ou party ou party logistics (PLs) são divididas em níveis, conforme Liu et al . (2015). O prestador 1PL ( first-party ( first-party logistics logistics)) oferece um produto logístico (transporte), o prestador 2PL (second-p (second-party arty logistics logistics)) oferece mais de um serviço logístico, normalmente transporte e armazenagem, porém não de maneira integrada.

 

Operações logísticas e de produção

O prestador 3PL (third(third-party party logistics logistics)) é uma empresa terceirizada que assume as atividades de transporte, armazenamento, distribuição e gestão integrada das operações, responsáveis por organizar os serviços em e m seus próprios armazéns, prepará-los para a entrega e efetivar o despacho. Segundo Martel e Vieira (2010), a escolha de uma parceria, entre a empresa cliente e o operador logístico, deve registar em contrato seus termos e definir a natureza dos serviços, seguros s eguros e responsabilidades das partes, recursos utilizados pelo 3PL para executar as tarefas, o custo dos serviços e a forma de pagamento e partilha dos ganhos, os mecanismos de partilha dos riscos, os critérios de desempenho, os mecanismos de troca de dados, as formas de resolução de conflitos e as condições de conclusão do entendimento. O prestador 4PL ( fourth-pa  fourth-party rty logistics logistics)) gerencia toda a operação logística, inclusive os relacionamentos relacionamen tos com fornecedores, não executa, tem alta a lta tecnologia e capacidade de coordenação. co ordenação. É chamado de lead logistics partner,  partner,  principal provedor logístico e coordenador dos demais; também é conhecido como quarteirização quarteirização.. O prestador 5PL ( fifth-party logistics logistics)) é um operador que gerencia e executa todas as operações logísticas, inclusive, em determinados casos, a montagem (manufatura). É muito utilizado nas operações de comércio eletrônico (e-commerce (e-commerce), ), principalmente pela especialização, pelo conhecimento, pela tecnologia e pelos recursos para reduzir os custos operacionais Há operadores logísticos que realizam suas operações com seus equipamentos e funcionários nas instalações do cliente, para garantir o abastecimento da linha de produção com mínimas possibilidades de faltas e falhas. f alhas. A Figura 1, a seguir, apresenta apresenta a evolução dos operadores logísticos e sua classificação. Figura 1 – Evolução e classificaç classificação ão dos operadores logísticos 5 PL

4 PL

3 PL

Execução e otimização das operações logísticas

Coordenação da cadeia de suprimentos Gestão e contratação de operadores logistícos

Portfólio de serviços Ativos + gestão das operações

2 PL

Transporte e armazenamento

1 PL

Um serviço: transporte

Primarização

Planeja, coordena e gerencia as operações logísticas e até a manufatura Gestão e coordenação das operações logísticas e contratação de terceiros

Terceiriza todas as operações e recursos logísticos Ativos + gestão integrada das operações Terceirização de algumas atividades Armazenagem + transportes A própria empresa gerencia as operações logísticas Subcontrata um serviço tipo commodity  

A empresa executa todas as atividades logísticas

Fonte: Adaptada de Liu et al., 2015, p.43-45.

As atividades de um operador logístico podem estar no todo ou em partes dos seguintes serviços:

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Administração da produção e de materiais

• Controle de estoque: determina com cada cliente uma política a ser seguida na gestão de estoques. Gerencia e controla materiais, distribuição e outros. Garante a rastreabilidade dos materiais. Adota tecnologias para gerenciar os processos. • Armazenagem: compreende a prestação de serviços de estocagem. Para tal, há a necessidade de manter estruturas físicas, que possam acondicionar os materiais nas condições determinadas, sistemas de gestão e localização dos materiais, identificação de lotes, prazos de validade, entre outros. • Gerenciamento de transportes: coordena e integra os recursos necessários para contratar, contratar, monitorar e orientar transportadores quanto à movimentação das cargas necessárias. • Gestão de materiais: compreende todo o processo de recepção de pedidos internos, planificação, pedido de cotações, negociações, negociaçõe s, acompanhamento de pedidos, rastreamento, rastreamento, recepção dos materiais, conferência quantitativa e documental, do cumental, entre outros. Determina a necessidade de unitização de cargas, etiquetagem, controles e expedições. • Gestão de informações: organizações estruturadas com sistemas de informação, por meio de redes de comunicação e processamento de dados, que gerenciam e informam dados que permitem melhor monitorar, controlar e adequar processos e estoques para otimizar os volumes armazenados e orientar os gestores. • Orientação e assessoria fiscal: organizações especializadas, principalmente no caso do Brasil, que possui questões relevantes quanto à gestão e à movimentação de materiais entre estados, gerando diferenças ou agregados tributários. • Integração com unidades industriais: é a capacidade de estabelecer processos que garantam o abastecimento pleno das unidades produtivas envolvidas, evitando falta de materiais, oportunizando maior agilidade e flexibilidade aos processos. • Distribuição: todas as ações necessárias para garantir a distribuição de materiais, preparação dos pedidos, embalagem, montagem de cargas, roteirização, controle de entregas e outras atividades que integram o processo. A participação dos operadores logísticos está cada vez mais presente nas cadeias logísticas e assume relevante papel para incremento de qualidade nos serviços prestados e otimização dos custos operacionais.

4.2 Sistemas de produção empurrados Os sistemas empurrados empurrados e  e puxados  puxados de  de produção são processos que se diferenciam em função da orientação da fonte de início da fabricação. Os sistemas  sistemas  empurrados  empurrados  ou tradicionais tradicionais   são aqueles em que a empresa manufatura o produto e oferece ao mercado, desta forma, a orientação é do produtor ao consumidor, consumidor, a empresa tem de decidir sobre a quantidade e realizar a produção. O processo de produção empurrado é aquele que, a partir da definição do que produzir, determina as quantidades de cada insumo, componente ou outros itens que serão adquiridos e manufaturados conforme a programação da produção. São os sistemas mais utilizados pelas

 

Operações logísticas e de produção

indústrias de modo geral. Com exceção do artesanal, não há um processo industrial economicamente  viável para manufaturar manufaturar e entregar pacotes de sabão em pó de 1 kg, por exemplo. Os sistemas empurrados têm como orientação a previsão a previsão de demanda, demanda, que é a estimativa da quantidade que um produto terá no mercado em um determinado período no futuro, a questão é a dimensão de futuro: de curto, c urto, médio ou longo prazo. Para auxiliar na tomada de decisão sobre quanto produzir no curto prazo (até um ano), existem técnicas qualitativas e quantitativas de previsão de demanda ou vendas. Alguns fatores, de acordo com Tubino (2017), merecem destaque na escolha da técnica de previsão, tais como disponibilidade de dados históricos, experiência passada com a aplicação de determinada técnica e disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar preparar os dados e a previsão. Os métodos qualitativos utilizam qualitativos utilizam fatores subjetivos nas análises dos dados e das opiniões para previsões futuras. Consideram a percepção dos vendedores, as tendências de mercado, a conjuntura econômica, a evolução do Produto Interno Bruto (PIB), se a economia do país está estável, crescendo ou decrescendo, o planejamento mercadológico, as ações dos concorrentes, entre outros fatores. São apoiados em julgamentos e opiniões de pessoas, pess oas, adequados ao lançamento de novos produtos ou ao ingresso em novos mercados. O Quadro 1, a seguir, apresenta apresenta os modelos qualitativos mais comuns. Quadro 1 – Técnicas de previsão de demanda qualitativas

Técnica ou método Delphi

Possibilita aos gestores troca de opiniões nos processos de previsão de vendas. O método se baseia em informações estatísticas e busca o consenso entre os decisores de diversas áreas da organização com relação ao período seguinte. Por meio de um fluxo de atividades, os participantes têm suas opiniões tratadas tratada s de modo anônimo, e todos têm acesso às informações necessárias para apoiar as indicações. O processo tem início com a elaboração do questionário pelo coordenador; cada participante do grupo escolhido responde ao questionário, selecionando as opções por meio de questões com escala numérica e comentários pontuais e nais. As respostas são conferidas pelo coordenador, que faz a análise estatística. Se o resultado nal não for consensual, novo questionário será enviado ao grupo (com as informações da análise estatística e dos argumentos mais citados), e as respostas discrepantes devem ser justicadas. Havendo consenso, a previsão estará concluída. Serão realizados novos questionários e rodadas de opinião até o grupo chegar a uma decisão consensual. Técnica adequada para questões não programadas ou inesperadas, pouca consistência de dados históricos ou conjunturais. Não exige presença física de todos, a vantagem é que pode ser aplicada a distância, via meios eletrônicos.

Análise de cenários

Instrumento para apoiar decisões de longo prazo, quando há restrições para uso de previsões, como ingresso em novos mercados e lançamento de novos produtos ou serviços, por exemplo. Com base nas informações conjunturais e na observação do mercado, realiza-se a projeção em três possíveis cenários: cenário-base, segundo o projetado; cenário otimista, em que se adota as previsões mais favoráveis; e cenário pessimista, estabelecendo estabelecendo e adotando todas as possibilid possibilidades ades menos favoráveis. A previsão de demanda estará entre o intervalo pessimista e o otimista.

Júri de executivos

Executivos de diversas áreas da organização recebem informações para leitura e análise e participam de reunião em que decidem sobre a previsão de vendas para o período em análise.

Pesquisa de mercado

Realizada com os consumidores, indica previsão de consumo. Há margem de erro em função da amostra dos entrevistados, que podem ou não representar o total da população.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Os modelos quantitativos são fundamentados em dados numéricos, normalmente por meio de séries temporais (dados referentes a períodos anteriores). As previsões com base em séries

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Administração da produção e de materiais

temporais têm como fundamento o princípio de que a demanda futura projeta os seus valores passados, não sendo influenciada por outras variáveis (TUBINO, 2017). São métodos mais simples e usuais de previsão e, quando bem elaborados, oferecem bons resultados (TUBINO ( TUBINO,, 2017). Conforme Tubino (2017), para se montar o modelo de previsão, é necessário usar os dados passados e identificar os fatores responsáveis pelas características da curva obtida (previsão final = composição dos fatores). Uma curva temporal pode conter tendência, sazonalidade, variação irregular e variação randômica, como mostra a Figura 2. Figura 2 – Curva temporal de série histórica Sazonalidade

Variação randômica

Tendência

Variação irregular

Fonte: Elaborada pelo autor.

Na Figura 2, é possível identificar os volumes de vendas de produtos ao longo do período de um ano, em duas situações: a iniciada na parte superior indica um produto sazonal, que vende mais em um período do ano, a primeira metade. A iniciada abaixo é a representação de vendas de um produto em fase de expansão, demonstrando uma tendência de crescimento. Ao comparar a diferença entre o ponto inicial e o final, com variações em alguns meses, para cima ou para baixo, é possível observar observ ar que a tendência de crescimento se mantém no período inteiro. No Quadro 2, a seguir, são apresentadas as técnicas quantitativas mais utilizadas. Quadro 2 – Técnicas de previsão de demanda quantitativas É a adoção das quantidades compradas no último período como referência (semana, mês, Método do último período

trimestre, semestre, ano). Asrecomendada séries históricas das demandas passam a ser acom basepouco para previsões futuras. Aplicação para mercados estáveis e empresas conhecimento técnico para utilizar outro método.

Médias simples

São obtidas por meio da média aritmética de um conjunto de períodos como dias do mês, meses de um semestre ou um ano, por exemplo, para projetar o próximo período.

Médias simples móveis

Utiliza a média aritmética dos doze últimos meses do ano. A cada novo mês o mais recente é incluído e o último é retirado, que seria o 13º, mantendo dessa forma o último período inserido no cálculo.

Média móvel ponderada

É a média de determinado período, porém os períodos mais próximos ou os meses referentes a uma determinada sazonalidade podem ter maior relevância e terão peso maior que os demais.

Regressão linear

Com base nas séries históricas, busca-se determinar uma reta que projete tendências futuras. Dependendo da indicação, podem ser de estabilidade, crescimento ou decréscimo.

Fonte: Elaborado pelo autor.

 

Operações logísticas e de produção

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O processo de produção empurrado é apresentado na Figura 3, a seguir. A partir da previsão de demanda, com a obtenção de informações das equipes de vendedores, pesquisas, relatórios de vendas, opinião dos distribuidores (no caso atacado e varejo), o agente de transformação/montagem conclui conclui a previsão e informa os fornecedores da cadeia de suprimentos, nos diferentes níveis até o fornecedor da matéria-prima, sobre as quantidades de insumos necessárias e as datas programadas para disponibilização por meio da cadeia de fornecedores. Figura 3 – Processo de produção empurrado PD Informação da previsão de demanda

Fonte de matéria-prima

Fornecedor

Fornecedor próximo

PD

Transformação / Transformação Montagem

Atacado

PD

Varejo

Fluxo de materiais PD

Previsão de demanda

Fonte: Elaborada pelo autor.

Os sistemas de produção empurrados têm como característica estabelecer planejamento e relacionamento integrado com os fornecedores, trocando informações permanentemente para assegurar o suprimento dos materiais que necessita. Pode-se compreender que os sistemas empurrados são arcaicos e superados. Seria S eria imprudente imaginar que um padeiro aguarde o cliente pedir para depois manufaturar o pão, certamente o cliente não iria aguardar o tempo para assar os pães, o mesmo ocorreria com a maioria dos produtos ofertados nos supermercados.

4.3 Sistemas de produção Os sistemas puxados são  são aqueles puxados que são acionados a partir do mercado, iniciados por um puxados pedido do cliente. As definições sobre as quantidades e os tipos de modelo são especificadas nos pedidos. As empresas que adotam esse modelo de produção normalmente são unidades fabris de alta tecnologia e atuam em segmentos com competição acirrada. A personalização pode ser decisiva na opção do produto pelo consumidor. Esse processo também acontece com unidades pequenas, especializadas, como costureiras, restaurantes restaurantes à la carte, carte, entre outras. Há necessidade de uso intensivo da tecnologia da informação e comunicação para rapidamente ajustar os processos e interagir com os fornecedores, visando a garantir o menor prazo possível para manufaturar e entregar o produto ao cliente. Esse sistema foi desenvolvido pela Toyota Motor Corporation, conhecido também por just-inpor just-in-time. time. Na Figura 4, a seguir, pode-se verificar uma cadeia produtiva utilizando o processo de produção puxado.

Cliente

 

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Figura 4 – Processo de produção puxado PEDIDO: informação que orienta a produção

Fonte de matéria-prima

Fornecedor

Fornecedor próximo

Transformação / Montagem

Atacado

Varejo

Cliente

Fluxo de materiais Fonte: Elaborada pelo autor.

O sistema JIT, ou lean production, production, é um processo de produção puxado, cuja finalidade é coordenar a produção ajustada à demanda. O sistema puxa a produção para cada estágio, apenas as quantidades necessárias nos momentos exatos, para manufaturar as quantidades já pedidas. É uma filosofia de produção que adota alguns princípios-chave, como a produção enxuta (que produz apenas as quantidades pedidas). Os principais objetivos do JIT são a qualidade e a flexibilidade, em a busca dametas. obstinada eliminação de desperdícios e a melhoria contínua são as plataformas paraque atingir essas Para a viabilização desse sistema são necessários ajustes e adaptações, como a forma pela qual os materiais devem ser disponibilizados; os recursos e equipamentos seriam ajustados em cada etapa e a forma pela qual a ordem de produção será transmitida t ransmitida ao longo da cadeia de produção. A visão dos estoques e do relacionamento com os fornecedores e a sincronização da cadeia produtiva são fundamentais para que não haja faltas e consequente paralisação do processo. Foram criados métodos e procedimentos que vão desde os aspectos de higiene e limpeza no posto de trabalho até a organização de toda a rede de empresas (CHRISTOPHER, 2018). A lean production ou production ou produção enxuta é derivada da publicação de um consórcio de entidades de pesquisa de processos produtivos de diversas partes do mundo denominado International Motor Co ordenado pelo MIT, resultou no livro A livro A máqui Vehicle Program (IMPV). Coordenado máquina na que que mudou mudou o mundo mundo,, publicado na década de 1980. Possui semelhanças com os procedimentos do JIT, JIT, porém sob a ótica ocidental, adaptando os procedimentos aos hábitos e às estruturas industriais norte-americanas e europeias. As características da produção enxuta são apresentadas a seguir: • Forma de pensar coerente: é coerente: é uma filosofia de gestão integral, focada na satisfação do cliente. • Para obter maior desempenho e produtividade, produtividade, há, permanentemente, permanentemente, a busca busca do melhor modo para executar as operações, desde um ambiente de trabalho que valoriza o grupo até as melhorias contínuas. • O foco é na qualidade do processo, que determina a necessidade de um local de trabalho organizado, disciplinado e evolutivo.

 

Operações logísticas e de produção

De acordo com Ohno (1996, p. 101), que auxiliou a criação cria ção e implantação com Eiji Toyoda, Toyoda, o Sistema Toyota Toyota de Produção (STP) ( STP) é um sistema para a absoluta eliminação do desperdício e se mantém sob dois pilares: o fluxo  just-in  just-in-time -time   e a automação. [...] o STP procura otimizar a organização para atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e a moral dos colaboradores, envolvendo e integrando todas as partes da organização organização..

O STP é um sistema que tem uma lógica de otimização dos processos com a eliminação de perdas e seus principais fundamentos estão relacionados a seguir: se guir: • Fluxo de valor: realização contínua de tarefas ao longo da cadeia de valor para que um produto passe da criação ao lançamento lançamento,, do pedido à entrega às mãos do cliente. • Mapeamento do fluxo de valor: análise do fluxo atual, identificando e eliminando os desperdícios, visando otimizar os resultados desse fluxo de valor. O ponto de partida para a produção enxuta é o conceito de valor percebido pelo cliente, que é definido pelas especificidades de produtos e serviços oferecidos a preços específicos para clientes também específicos e que não devem ter defeitos. • As sete perdas p erdas fundamentais: diversas pesquisas e análises concluíram que as principais perdas ou desperdícios operacionais acontecem por: 1. excesso de produção: produzir produzir mais do que necessita; 2. transporte: movimentação movimentação de produtos que não agreguem agreguem valor; 3. movimentação: movimentos movimentos das pessoas no trabalho que não agreguem valor; 4. espera: tempo ocioso de máquinas e pessoas enquanto aguardam materiais ou ajuste de equipamentos; 5. processo: esforço que não agrega agrega valor sob a ótica do cliente; cliente; 6. estoque: materiais, peças e componentes componentes armazenados além do necessário para atender às operações e aos clientes; 7. defeitos: trabalhos que exigirão retrabalhos ou mais materiais. materiais. Os principais benefícios da filosofia JIT podem ser identificados, segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 502), como: • Redução de estoques pela sincronização sincronização entre os fornecedores fornecedores de insumos e as empresas empresas clientes e diminuição do capital investido, da necessidade de espaço físico e dos móveis para armazenar produtos. • Melhoria do relacionamento com os fornecedores das redes de empresas e, além disso, facilita as entregas a serem efetuadas em lotes menores e com maior frequência, diminuindo os prazos de entrega. • Ampliação da produtividade: são necessários profissionais qualificados com perfil flexível e utiliza equipamentos de maneira intensiva, manufaturando produtos de melhor qualidade que atendem às necessidades e aos desejos dos consumidores.

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Administração da produção e de materiais

Os processos de fabricação puxados devem ser estruturados para agilizar ao máximo as operações e reduzir o tempo entre o recebimento dos pedidos e a entrega e ntrega ao cliente. A sincronização sincronização dos processos necessita de sistemas de comunicação para a troca de informações corretas entre as partes e do estabelecimento de mecanismos de resposta rápida de suprimentos dos materiais necessários ao longo da cadeia. Para o processo fluir sem atritos, deve existir comunicação entre os fornecedores e os agentes que receberão os materiais sobre as condições do pedido, pe dido, permitindo ajustar os processos, mantendo os prazos contratados com o cliente. Há um novo recurso na operação logística que associa os dois processos em uma mesma operação. É empurrado até determinado ponto do processo e puxado a partir de outro. Esse mecanismo é denominado postpon denominado postponement,  ou postergaç ement, ou  postergação ão,, que consiste na manutenção de estoques e conclusão do produto após a determinação por parte do cliente. De acordo com Bowersox ou ponto et al. (2014) al. (2014) o ponto de virada chama-se decoupling point ,  ponto de ruptura  ruptura  ou  ponto de troca de troca de um processo a outro. O caso mais conhecido são equipamentos em lojas de material de construção onde o cliente escolhe a cor da tinta desejada e ela é produzida em pouco tempo, independentemente da cor solicitada. O equipamento tem um conjunto de corantes depositados que, quando misturados na lata com a tinta base, finaliza a produção da tinta na cor e na quantidade desejadas. Algo semelhante são as máquinas de café em que o cliente seleciona o tipo de café, a quantidade de açúcar e a máquina aquece a água e procede a mistura em instantes.

4.4 Fabricação de classe mundial – FCM A fabricação de classe mundial (FCM), ou World Class Manufacturing (WCM), é um termo introduzido por Richard Schonberger em 1986, com a publicação do livro World Class  Manufactu  Man ufacturing: ring: the next decade, buildi building ng power power,, strength and value value,, para auxiliar as empresas a competirem em ambientes de escalas globais e agressivas que exigem preços adequados, elevados padrões de qualidade e garantia da entrega nos prazos contratados, com base no STP e em empresas alemãs. Para ser mais efetiva deve ser adotada e aplicada simultaneamente nas organizações que compõem a cadeia de suprimentos. A FCM é um sistema integrado que busca otimizar os sistemas logísticos, a produtividade e a qualidade das operações para os níveis de classe mundial, por meio de um conjunto estruturado de métodos e ferramentas para, com isso, reduzir custos e aumentar a capacidade competitiva. Na prática, implementa os procedimentos do STP na íntegra e tem como princípios: • combate sistemático a cada desperdício e perda na cadeia integrada; • envolvimen envolvimento to e desenvolvimento desenvolvimento das pessoas e suas capacidades; • utilização de métodos métodos e ferramentas ferramentas adequados para detectar e reduzir reduzir as ineficiências do processo. A aplicação do modelo FCM deve sempre ser iniciada em uma área que será piloto para as mudanças serem monitoradas e para aplicação posterior nas demais áreas. A área recomendada é a com o pior desempenho e a solução será modelo para as demais.

 

Operações logísticas e de produção

A FCM disseminada por Schonberger com os fundamentos do STP, voltada a orientar a transformação das indústrias norte-americanas na década de 1990, foi reforçada pelas pesquisas do MIT que resultaram no lean production. production. Yamashina, especialista em STP, redesenhou o modelo com base nesse sistema utilizando diversas ferramentas e técnicas, como a manutenção produtiva total (TPM), a gestão da qualidade total (TQM) e a engenharia industrial total (TIE), ( TIE), para atingir a performance a performance de  de classe mundial. Nos anos 2000, o Grupo Fiat iniciou a implementação desse modelo de excelência operacional em todas as empresas do grupo, e continuou no processo de implementação e aprimoramento aprimoram ento do modelo. O processo de implementação é lento e, para chegar ao nível máximo de excelência, são necessários diversos passos ou etapas, como mostra a Figura 5. Figura 5 – Passos para a solução de problemas

PASSO 1

PASSO 2

PASSO 4

PASSO 6

Compreender a situação e definir metas

Analisar as causas

Checar resultados

Selecionar o problema a resolver

PASSO 3

PASSO 5

Planejar as atividades

Implantar a solução

PASSO 7 Padronizar

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Ruparathna, Hewage e Sadiq, 2017, p. 399.

Durante as atividades de solução de problemas e proposição de melhorias, Yamashina Yamashina (2000) propõe adotar os seguintes procedimentos, que também devem ser evolutivos durante o processo para atingir o nível de excelência operacional ou empresa de classe mundial: • Segurança: a fábrica tem de eliminar todos os potenciais riscos de perigo, limpar e utilizar equipamentos eficientes, seguros e capacitados para o trabalho e a ordem, um lugar para cada coisa e cada c ada coisa em seu se u lugar, lugar, buscando alcançar zero acidente. • Confiabilidade: utilização e adequação adequa ção das máquinas e equipamentos e quipamentos para proporcionar proporcionar desempenho que contribua para atingir os objetivos da organização, utilizando as técnicas da manutenção total da produção, buscando alcançar zero quebra. • Rendimento : otimizar com a maximização dos resultados e a minimização das perdas. • Qualidade: implementar os conceitos conceitos e técnicas da qualidade total, rever os parâmetros e assegurar os passos iniciais, buscando alcançar zero defeito. • Racionalização da logística: uso das técnicas de engenharia industrial total, esforços para minimizar os estoques, sem riscos, e otimizar as movimentações de cargas internas e externas, buscando alcançar zero perda. • Sincronismo Sincronismo entre vendas e produção: quando se atinge esse estágio, o objetivo é ajustar a cadeia de abastecimento ab astecimento e eliminar os desperdícios. Também Também busca ampliar a capacidade de resposta ao cliente, entregando o que o cliente deseja, na forma e onde necessita.

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Administração da produção e de materiais

• Planta industrial totalmente automatizada: processos e parceiros interligados por meio de sistemas e equipamentos sincronizados e programados para obter o máximo desempenho. Chegar a esse estágio é estar próximo do nível de excelência operacional, ou empresa de classe mundial. A organização deverá ter todas as suas estruturas e empresas parceiras voltadas a oferecer produtos e serviços. A implementação da FCM é longa, exige muito esforço e determinação de todos, principalmente da alta direção, para manter o ritmo e ir agregando as melhorias e ampliando os resultados. A sequência das etapas é iniciada com grande participação e expectativa. Para manter e envolver a todos é importante apresentar os ganhos da organização e a importância do trabalho de cada um. Para apoiar os objetivos da FCM, há atividades que compõem dois conjuntos de pilares para que a empresa se torne e se mantenha de classe mundial: os pilares técnicos e gerenciais, que podem ser observados na Figura 6 a seguir. Figura 6 – Pilares da fabricação de classe mundial  h o  h  r a b a l  t t r  e  d   d  o  t o  o   o    d d  o   o    p p  o  s Sistema de  ã  ç  z a  n i z  O r g  a qualidade

Sistema de manutenção Sistema de produção

  e     d     l    ú   a   s   a   n   e    i   o   a   ç   c   a   n    p   a   r   u   u   c   o   g   e    S

  s   o     d   o    t   n   e   s   o    t   m   s   a   r   u     b   c   o     d   s   e    D

  a    i   r   o     h     l   e   m   a   n   o   c   o    F

  o   a    ã   ç   m   n   e   o    t   n   u   ô    t   n   a   u   a    M

  o    l   a    ã   ç   n   n   o   e    i   s    t   s   u    fi   n   a   o   r    M   p

  e   e    d   a     l     d   o    i   r     l    t   a   n   u   o    C  q   e     d

S i is  s  t  t  e  e  m      m a  l o  o g    í ís  s  t  t   i ic  c  o  o   

  o    t   n   e   m    i   e     d   t   n   n   e   e    t    i   a    l   e   c   o   a   c   a    i    t   s    í   g   o    L

  e     d   a   s   v   o    i    t    t   n   n   e   e   v   m   e   a   r    p    p   i   o   u    ã   q    t   e   s   e    G

  e     d   o    t   n   e   s   m  a   o    i   v   s   s     l   e   o   v   p   n   e   s   e    D

  a    i   g   r   e   n   e   e   e    t   n   e    i     b   m   a   o    i   e    M

  o    ã   s

  s   e     h     l    t   a   e    D

  s   o     d   s   e   o   r   o    ã   ç    d   a   a   r   v   e    i    t    p   o   o    M

10 pilares técnicos   a     d   o   s   s   o    i    ã   m   i   o   ç   e   r   r    p    d   m   o    C

  e   s   o   v    i    t   e    j     b   s   a   o   t   e   e     d   m   a    z   e   r   a     l    C

   M    C    F   a     d   a    t   o   r   a     d   a    p   a    M

  s   a   o   s   s   e    p   e     d   o    ã   ç   a   c   o     l    A

  a     d   o    t   n   o   e    ã   ç   m   a    i    z    t   e   n   a   m   i   g   o   r   r    p   o   m   o    C

  a     d   o   a   ã    i   c   ç   a   n   z    ê    t   e    i   n    p   a   g   m  r   o   o    C

  e   s     d   o   s   o   r    t   u   n   e   e   c   m  e   r   a    j   s   e    f   a   n   a   r     l   e   a    P   t

  n   a    p   x    E

10 pilares gerenciais Padrões e métodos Sistema de auditoria Fonte: Adaptada de Sari, 2018, p. 252.

As atividades dos pilares auxiliam na decomposição de processos grandes e complexos, para simplificar diversos processos menores segmentados por áreas do conhecimento, facilitando sua análise e obtenção de soluções. Os pilaress técnicos Os pilare  estão orientados para a estrutura estr utura da manufatura, a FCM decompõe em 10 técnicos estão os setores da produção. Cada pilar técnico tem sete passos (steps ( steps)) para serem implementados. Os três primeiros com foco em solucionar perdas e problemas e evitar que voltem a acontecer, como

 

Operações logísticas e de produção

medida corretiva. Os próximos dois passos são realizados pelo próprio operador que inspeciona o trabalho como medida preventiva, e os dois seguintes são realizados em equipes para antecipar soluções a eventuais problemas que possam surgir, como medida proativa.  proativa.   Esses pilares, que orientam para os pontos a serem observados para obter melhorias, são apresentados no Quadro 3, a seguir. Quadro 3 – Os pilares técnicos da FCM 1. Segurança e saúde ocupacional – Safety 

Melhoria do ambiente de trabalho por meio da criação de um ambiente seguro que busque a redução de acidentes, a realização da avaliação de riscos e a promoção da cultura da segurança. 2. Desdobramento de custos – Cost deployment 

Com o desdobramento ou decomposição dos custos, é possível identicar e combater as causas de perdas e desperdícios na manufatura e na logística. Prioriza as causas com maior probabilidade de redução de custos. 3. Foco na melhoria – Focused improvement 

Age sobre as perdas mais signicativas da manufatura pela busca de técnicas e métodos adequados para solucionar problemas, em um processo contínuo, a cada situação melhorada. 4. Manutenção autônoma – Autonomous maintenance

Melhoria da eciência dos equipamentos por meio de ações básicas, como inspeção, limpeza e lubricação pelos operadores e responsáveis pela manutenção. 5. Manutenção profssional – Professional maintenance

Redução de paradas por rupturas e avarias. Aumenta a vida útil dos equipamentos, equipamentos, amplia a eciência das máquinas e diminui custos de manutenção. 6. Controle de qualidade – Quality control 

Garante a qualidade total na manufatura de produtos que proporcionem proporcionem a máxima satisfação ao cliente e reduz custos, monitorando por meio do 4M (método, mão de obra, matéria-prima e máquina). 7. Logística e atendimento ao cliente – Logistics and customer service

Estabelece um alinhamento das operações para entregar ao cliente o que foi contratado, com o menor custo possível e com o mínimo de estoques. Para atender a esse pilar, devem ser adotadas ações e suas respectivas abordagens: reativa, quando surge um problema; preventiva, que evita falhas que aconteceram no passado; proativa, que analisa o problema e os riscos para impossibilitar falhas mais graves. 8. Gestão preventiva dos equipamentos – Early equipment management 

Utiliza equipamentos conáveis, de baixo custo operacional, manutenção simples e fácil para assegurar as melhores performances produtivas. 9. Desenvolvimento de pessoas – People development 

Garante o melhor desempenho por meio da qualicação das pessoas e atende aos requisitos necessários, com a denição das competências e habilidades necessárias para cada posto de trabalho, minimizando o erro humano. 10. Meio ambiente e energia – Environment and energy 

Garante a otimização no uso de recursos naturais e insumos na manufatura e ao longo da cadeia produtiva, na redução do consumo de energia e na busca de energias alternativas renováveis. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Schiraldi, 2013, p. 5.

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Administração da produção e de materiais

Os  pilaress gerenciais Os pilare  são atividades que auxiliam os pilares técnicos na implementação da gerenciais são FCM e indicam o nível de comprometimento organizacional das pessoas para atingir os objetivos propostos, apresentados no Quadro 4. Quadro 4 – Pilares gerenciais da FCM 1. Comprometimento da gestão

As atitudes da alta administração devem orientar a implementação da FCM para que todos conheçam os métodos e as ferramentas, utilizando reuniões interdepartamentais, frequentes para identicação de desperdícios, perdas e suas causas. 2. Objetivos claramente defnidos

Os objetivos, com base em medições dos níveis de realização, podem ser quanticados e devem ser claros e divulgados a todos. A transmissão e disseminação das mensagens apresentando as metas e os objetivos a serem atingidos devem ser claras e diretas, com a utilização de meios de comunicação ecientes para informar a todos a análise de perdas, atividades, programas e os resultados. 3. Mapa da rota para a FCM

Apresentar o mapa da rota dos caminhos da FCM com a melhoria do desempenho resultará na satisfação do cliente. Dene o que é importante e como será avaliado o processo de análise dos problemas a serem resolvidos no longo prazo. Indica como a indústria será alterada ao longo do tempo. 4. Alocação das pessoas capacitadas para as áreas-modelo

Para resolver problemas, é importante deslocar os melhores prossionais das diferentes unidades para analisar as situações, propor soluções de sucesso e replicar esse conhecimento ao restante da organização. Os gestores e demais líderes devem acompanhar os especialistas internos nesse processo de solução e aquisição de conhecimento, que deve ser registrado e disseminado. 5. Comprometimento da organização

A permanente busca pela melhoria e eliminação de falhas deve ser uma missão cotidiana e sem esmorecimento. Todos devem estar comprometidos. 6. Competência da organização para realizar melhorias

Para obter a melhoria, é necessária a compreensão dos métodos e ferramentas da FCM, que adota diversos recursos para analisar e reduzir os desperdícios e perdas. Conhecer as diferentes técnicas para análise e solução de problemas é a orientação mais indicada. 7. Planejamento de tarefas e alocação de recursos (orçamento)

Para a implementação da FCM, é necessária a realização de programas e orçamento nanceiro para alocação de recursos para as tarefas de análise e eliminação de perdas. O resultado nal será a melhoria contínua. 8. Controle dos detalhes para atingir os resultados

O estudo do detalhe permite identicar os problemas reais propondo a solução de modo sistemático. Sua análise indica a dinâmica dos problemas para obter o máximo benefício com o mínimo de esforço. O objetivo é identicar as causas dos problemas e enfrentá-los com os métodos apropriados, eliminando as causas para não se repetirem. 9. Planejar a expansão para atingir os resultados

A expansão sob a ótica da FCM acontece quando o conhecimento adquirido pela erradicação de perdas em uma unidade é distribuído às demais áreas da organização para que todos possam obter o máximo benefício. A melhoria do desempenho é irradiada para toda a companhia. Há projetos em que os resultados da melhoria são estendidos a empresas parceiras que compõem as cadeias de suprimentos e distribuição. 10. Motivar os operadores

Para atingir os resultados da implementação da FCM, todos, principalmente aqueles que atuam diretamente na operação, têm de estar imbuídos em adotar os métodos de melhoria contínua, garantindo a permanente erradicação de perdas, o que necessita de constante treinamento e orientação.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Schiraldi, 2013, p. 8-11.

 

Operações logísticas e de produção

A adoção dos processos para estruturar as organizações e seus fornecedores a fim de atingir a chamada classe mundial  tem   tem por objetivo otimizar os processos produtivos, reduzir custos e, dessa forma, ampliar a capacidade competitiva das organizações. Para garantir a manutenção desse nível operacional, deve-se estabelecer parâmetros e medições mediçõ es de desempenho permanentemen p ermanentemente. te. Para apoiar a análise dos pilares técnicos, são utilizadas algumas ferramentas e técnicas específicas. Diversas delas são apresentadas no Quadro 5, a seguir: Quadro 5 – Ferramentas e técnicas de apoio aos pilares técnicos Ferramenta/técnica

Descrição

5G

Método para descrever e analisar uma perda; encontrar a causa-raiz para solucionar o problema. Baseia-se nos fatos e nos cinco sentidos. Os 5G são Genri:  princípios cientícos para a resolução de problemas e melhorias do processo; Gensoku: uso das normas para a solução dos problemas; Gemba: local onde o problema ocorre; Genbutsu: situação real, tocar diretamente no problema; Genjitsu: visualizar o problema e seus efeitos sobre o processo de produção.

4M ou 5M

Lista as causas que originam o problema. O 4M agrupa as causas em quatro categorias: métodos; materiais; máquinas; e mão de obra. O 5M agrega o meio ambiente.

5S

Busca a excelência pela melhoria do local de trabalho. Os 5S são Seiri:  senso de utilização de ferramentas, máquinas; Seiton:  senso de organização; Seiso:  senso de limpeza, eliminar sujeira e resíduos; Seiketsu: senso de padronização; Shitsuke: senso de disciplina e autodisciplina.

5W + 1H

Método para análise de um problema em vários aspectos: Quem? O quê? Por quê? Onde? Quando? Como?

5 porquês

Analisa as causas de um problema por sequência de porquês.

Tag AM

É uma folha que, adequadamente preenchida, é aplicada na máquina a m de relatar qualquer anomalia detectada.

PM tag

É uma folha que, adequadamente preenchida, é usada para relatar qualquer anomalia detectada para manutenção prossional. prossional.

Pirâmide de Heinrich

Classica eventos com impacto na segurança, como fatalidades graves ou pequenas, medicamentos, quase acidentes, acidentes, condições perigosas e práticas inseguras ao longo do tempo.

Priorização ABC de equipamentos

É usada para classicar as plantas de acordo com suas prioridades de intervenção em caso de falha.

Ciclos de limpeza

São utilizados para atividades de manutenção autônoma, organização no local de trabalho e manutenção prossional.

Ciclos de inspeção

São utilizados para atividades de manutenção autônoma, organização no local de trabalho e manutenção prossional.

Ciclos de manutenção

São utilizados para atividades de manutenção autônoma e manutenção prossional.

Ciclos de controle

São utilizados para atividades de manutenção autônoma, organização no local de trabalho e manutenção prossional.

Modo de falha de FMEA e análise de efeito

É utilizado para impedir os modos de falha potenciais.

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(Continua)

 

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Administração da produção e de materiais

Ferramenta/técnica Kaizen (rápido, padrão, básico,

avançado)

Descrição É um processo diário, cujo objetivo vai além da simples melhoria de produtividade. produtivi dade. É também um processo que, quando feito corretamente, humaniza o ambiente de trabalho e elimina o trabalho excessivamente difícil.

Análise MURI

Análise ergonômica de estações de trabalho.

Análise MURA Análise MUDA

Análise de operações irregulares. Análise de perdas.

Gráco de espaguete

É um gráco usado para detalhar o fluxo físico real e as distâncias envolvidas em um processo de trabalho.

OPL (lição de um ponto)

É uma técnica que permite um foco simples e ecaz em pouco tempo sobre o objeto do treinamento.

SOP (procedimento padrão de operação)

Procedimento padrão para o trabalho.

Ajuda visual

É um conjunto de sinais que facilita o trabalho e a comunicação dentro da empresa. É uma técnica de prevenção para evitar possíveis erros humanos no desempenho

Poka Yoke

de qualquer atividade produtiva.

TWTTP (o caminho para ensinar as pessoas)

É uma entrevista com quatro questões para testar o nível de treinamento na operação a ser realizada.

HERCA (análise de causa-raiz de erro humano)

É uma técnica para a investigação de eventos de interesse, em particular acidentes, que examina o que aconteceu pesquisando por que aconteceu.

5Q 0D (cinco perguntas para zero defeito)

Análise do processo ou do equipamento (máquina) por meio de cinco questões para ter zero defeito.

PPA (análise de ponto de processamento)

É usada para restaurar, manter e melhorar os padrões operacionais de trabalho garantindo zero defeito.

QA matrix (matrix quality

É um conjunto de matrizes que mostra as correlações entre as anomalias do

assurance)

produto e as fases do sistema de produção.

QM matrix (qualidade de manutenção da matriz)

É uma ferramenta usada para denir e manter as condições de operação das máquinas, garantindo o desempenho da qualidade desejada.

Mapa do fluxo de valor

Permite destacar o desperdício de um negócio de processos, ajudando a representar o fluxo atual de materiais e informações em relação a um produto especíco, por meio do fluxo de valor entre cliente e fornecedores.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Schiraldi, S chiraldi, 2013, p. 8-11. Para medir o nível de aplicação da FCM, cada pilar possui uma avaliação e é pontuado, possibilitando medir a aplicação dos conceitos. Com base no nível de detalhe e no nível de expansão, as atividades de cada um dos 10 do técnicorealizadas e 10 do gerencial, sãoaoavaliadas e pontuadas. A pontuação é determinada porpilares, auditorias externas, duas vezes ano. A pontuação varia de 0 a 5 pontos para cada atividade dos pilares.

 

Operações logísticas e de produção Figura 7 – Modelo de expansão com detalhe para a pontuação na FCM

DETALHE Passo 1

Análises

Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6 Passo 7 Execução Medidas de Normas Quebras no combate provisórias desempenho Padronização impecável Excelência

Expansão 1 E X  P A N S Ã O

Área-piloto (modelo)

Score: 1 ponto

Expansão 2 50% dos processos Expansão 3 100% dos processos Expansão 4 Planta industrial

Score: 2 pontos

Score: 3 pontos

Score: 4 pontos

Expansão 5 Operação completa

Score: 5 pontos

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Baroncelli e Ballerio, 2016, p. 258.

O resultado final das auditorias reflete a soma dos pontos de cada um dos pilares conforme o enquadramento da Figura 7. Como são possíveis cinco pontos de cada pilar, a pontuação máxima será de 100 pontos. Se a pontuação total da fábrica for maior/igual a 50 pontos, ela será inserida na categoria bronze; se a pontuação for maior/igual a 60 pontos, será inserida na categoria prata; se a pontuação for maior/igual a 70 pontos, será inserida na categoria ouro; e, com pontuação superior a 85 pontos, será inserida na categoria world class (fábrica class (fábrica de classe mundial). A FCM se baseia em diversas metodologias que foram integradas com a finalidade de proporcionar aos gestores das organizações o alcance de elevados níveis de produtividade e qualidade, com mínimas perdas, trocando os conhecimentos adquiridos com empresas parceiras da cadeia deatender suprimentos, para oferecer ao mercado produtos e serviços de qualidade com baixo custo e para às necessidades dos clientes.

Considerações finais As complexidades das operações logísticas se transformam cotidianamente e estão em permanente transformação, novas alternativas e tecnologias surgem a todo momento. Não basta acompanhar o desenvolvimento de tecnologias e processos, é fundamental estudar para ter maior compreensão e identificar a aplicação efetiva. Não se deve implementar inovações, se deve considerar a possibilidade de obter melhor desempenho e maiores resultados. Cada organização está inserida em um contexto específico, dessa forma, deve ter seus processos adaptados às suas capacidades e necessidades específicas.

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Administração da produção e de materiais

Ampliando seus conhecimentos • LOGÍSTICA FedEx - Impressionan Impressionante. te. 2012. 1 vídeo (15 min). Publicado pelo canal EngenhariaProducaoBR. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=6hl5HNdgok0. Acesso em: 22 ago. 2019. Assista ao vídeo que apresenta o funcionamento, a infraestrutura e as operações da FedEx para prestar serviços de operação logística que atendam desde uma pessoa física, querendo enviar um documento de um local para outro até clientes com necessidades mais complexas de armazenagem, preparação de pedidos e entregas, como um e-commerce ou o gerenciamento de suprimento para pequenas e megacorporações no mundo. • DHL. O Parcelcopter : a DHL innovation decola. 2019. 1 vídeo (1 min). Disponível em: https://www.logistics.dhl/br-pt/home/sobre-nos/nossa-visao.html#. Acesso em: 22 ago. 2019. Assista ao vídeo para conhecer o Parcelcopter  e  e entender que a logística é uma atividade que está em permanente busca de soluções para agilizar os processos e obter melhor desempenho para a satisfação dos clientes. • MEET the FedEx SameDay Bot. 2019. 1 vídeo (1 min). Publicado pelo canal FedEx. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=N0rt_HB7vd4&feature=youtu.be. Acesso em: 22 ago. 2019. Assista ao vídeo da FedEx que apresenta uma operação do protótipo de um robô que realiza entregas urbanas para perceber que as grandes operadoras logísticas do mundo estão buscando desenvolver inovações para agilizar seus serviços.

Atividades 1. Descreva os processos de produção puxado e empurrado e indique o que determina o início do processo de produção. 2. Explique o que é a fabricação de classe mundial e como aplicar o modelo de uma empresa industrial de classe mundial em um hospital. 3. Explique as diferenças entre os prestadores de serviços logísticos 3PL e 4PL.

Referências BARONCELLI, C.; BALLERIO, N. (ed.). WCOM (World Class Operations Management): why you need more than lean. Switzerland Switzerland:: Springer, 2016. BOWERSOX, D. et al . Gestão logística da cadeia de suprimentos . Trad. de Luiz Claudio de Queiroz Faria. 4. ed. Porto Alegre: McGraw-Hill, McGraw-Hill, 2014.

 

Operações logísticas e de produção

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5 Planejamento e controle das operações O objetivo das organizações em geral é serem bem-sucedidas. Na busca por resultados, investem em ativos – como máquinas, equipamentos, tecnologias e profissio profissionais nais – para ofertarem produtoss e/ou serviços produto ser viços de qualidade, com preço e prazo de entrega competitivos. competitivos. Os recursos e tecnologias logísticos, quando adequadamente aplicados nas operações, proporcionam uma variedade de opções na manufatura. Comentar esse tema há pouco mais de 20 anos com um grande industrial seria risível, se o assunto fosse fabricação de produtos de qualidade na China. Porém, o que se observa hoje é uma inundação de produtos made in China em todo o mundo. Com estruturas físicas para suportar operações logísticas e pessoas pess oas imbuídas em conduzi-las adequadamente, adequadamen te, pode-se instalar uma indústria de ponta em qualquer lugar do mundo, fabricando produtos para disputar qualquer mercado, mas isso só é possível com a participação em redes logísticas de alto desempenho. de sempenho. A identificação de onde instalar plantas industriais e armazéns para suprir a manufatura e distribuir de maneira ágil os produto produtoss acabados, garantindo a manutenção dos fluxos de produção sem ruptura e a rápida resposta aos clientes e minimizando os custos, será apresentada neste capítulo.

5.1 Localização e arranjo físico O processo de tomada de decisão de cisão referente ao arranjo arranjo físico deve estar associado ao tipo de sistema de produção de bens e serviços adotado e pode po de ser mais bem compreendido na Figura 1. Figura 1 – Decisão de sistema de produção e arranjo físico Tip ipo o de de sis siste tema mass de de pro produ duçã ção o

Projeto

Tip ipos os bá bási sico coss de de arr arran anjo jo fí físi sico co

Tipos de processo de serviço

Posicional

 Serviços profissionais

 Job shop shop Por processo

Lotes 

Loja de serviços Celular

Serviços em massa

Massa ou linha Por produto

Contínuo

Fábrica de serviços

Fonte: Adaptada de Slack, Brandon Jones e Johnston, 2018, p. 203.

 

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Administração da produção e de materiais

A Figura 1 apresenta os tipos de processo de produto e de serviço e o correspondente tipo básico de leiaute. Os sistemas de produção por projeto e por serviços profissionais têm arranjo posicional – o produto em manufatura e o cliente em atendimento ficam parados e os equipamen equipamentos tos se deslocam até eles. O sistema de produção job shop e a loja de serviços s erviços têm um leiaute por processo – o produto em manufatura e o cliente são deslocados para áreas onde os ferramentais estão localizados. A produção em massa ou linha e a fábrica de serviços utilizam um leiaute em que as ferramentas são agrupadas em células, visando agilizar o processo. A produção contínua e os serviços em massa têm um leiaute por produto – como os processos não são flexíveis, f lexíveis, cada produto tem um fluxo próprio. Os tipos de processo de produção se baseiam em função do volume, da variedade de produtos produ tos e da flexibilidade dos processos. Dois contextos que se entrelaçam são a localização, que se refere ao local onde as plantas industriais (prédios) (prédios) e/ou de armazenagem estão ou serão alocadas, e o arranjo físico, que trata da disposição de máquinas e equipamentos e das áreas para fluxo e circulação de pessoas e materiais no interior das unidades. O entrelaçamento acontece pela necessidade de ajustar as dimensões e características dos imóveis – desde a ocupação dos espaços nos terrenos – com as dimensões e os espaços necessários para as operações. Inicia-se pela determinação da área e das características necessárias necess árias para abrigar máquinas e equipamentos, equipamen tos, assim como da forma de armazenagem. Deve-se definir def inir também o espaço necessário para a movimentação, a altura, a largura, a área livre, as posições das docas (locais para carga e descarga de mercadorias) e o espaço para movimentação dos veículos, para, posteriormente,  verificar se os imóveis disponibilizado disponibilizados, s, sejam edifícios existentes ou que serão construídos, atendem às especificações.

5.1.1 Localização A localização é realizada em dois níveis: a macrolocalização  indica uma região geográfica e a microlocalização  determina o local onde devem ser instalados a fábrica, o depósito e o varejo varejo.. A primeira teoria de localização industrial, de Alfred Weber1, conhecida por teoria weberiana, definiu três fatores para a localização de uma indústria: custo de transporte (das matérias cruas e do produto final), custo de mão de obra e força de aglomeração e desaglomeração. August Lösch, em 1957, introduziu a demanda na teoria locacional e identificou quatro forças aglomerativas: economias de escala (internas, em que quanto maior a produção, menor será o custo unitário), economias de localização (redução dos custos unitários pela aglomeração de empresas do mesmo setor), economias de urbanização (em que se aproveita aproveita as vantagens das cidades, como

1

O livro Theory of the location of i ndustries foi publicado em 1929, pela University of Chicago Press.

 

Planejamento e controle das operações

comunicação, energia e infraestrutura) e economias de complexo industrial (internas, em que diferenciais são obtidos pelo conglomer conglomerado ado de setores inter-relacionados inter-relacionados – clusters 2). Cluster   pode ser conceituado da seguinte maneira: diversas empresas de um mesmo

segmento ou de áreas semelhantes, localizadas com proximidade, que irão obter vantagens; vantagens; diversos fornecedores estarão presentes na região e proporcionarão maior facilidade de relacionamento e  velocidade nas respostas; a mão de obra será mais qualificada e os morador moradores es da região tenderão a se qualificar para atuar nos cargos; escolas e núcleos de treinamento ofertarão cursos de desenvolvimento desenvolvim ento para que pessoas atuem no segmento. “Quem quer ter mais competitividade deve localizar-se em áreas de cluster , aglomerado de empresas do mesmo setor de atividades que lhes garante garan te uma série sér ie de vantagens que vão do acesso à mão de obra até fornecedores especializados” (PORTER; (PORTE R; STERN, 2002, p. 119, grifo do original). Para realizar a localização industrial, há critérios que possibilitam reduzir o investimento inicial, que pode ser confron c onfrontado tado com a eficiência operacional ao longo da vida útil. A rentabilidade da empresa será analisada comparando-se os custos e os benefícios para a determinação da localização. A instalação de uma planta industrial requer investimentos e irá proporcionar proporcionar resultados por meio de suas operações. O processo de escolha da localização deve considerar alguns fatores fatores críticos além do valor do imóvel, como vias de acesso adequadas ao trânsito dos caminhões, fornecimento de energia e de água, comunicação, distância dos principais fornecedores e do mercado consumidor, consumidor, disponibilidade de mão de obra qualificada e vizinhança, além de aspectos específicos de cada negócio, por exemplo, por vezes imóveis mais caros oferecem diferenciais competitivos melhores. “A localização industrial busca a máxima rentabilidade pelo capital investido” (KON, 2017, p. 185). O objetivo da decisão de localização, para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 209), é atingir um equilíbrio entre os fatores: custos espacialmente variáveis da operação (algo se altera com a localização geográfica), serviço que a operação será capaz de prestar ao mercado e receita potencial da operação. Os fatores que influenciam a decisão são determinados por fatores sob a perspectiva da oferta e da demanda. Na Figura 2 esses fatores podem ser mais bem b em compreendidos. A escolha bem definida da microlocalização é decisiva, pois tem muita influência na prestação de serviços ser viços como varejo e restaurantes, visto que são os clientes que vão até a organização. organização. Para as fábricas, a microlocalização tem importância, mas a escolha do local deve considerar a facilidade no transporte de cargas, o porte dos veículos, as manobras etc.

81

2 É um agrupamento geograficame geograficamente nte concentrado de empresas inter relacionadas rela cionadas e instituições correlatas numa determinada área vinculada por elementos comuns e complementares” (PORTER, 2009, p. 211).

 

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Administração da produção e de materiais Figura 2 – Fatores de oferta e demanda que influenciam decisões de localização

Demanda

Oferta

Varia de modo a influenciar o custo à medida que a localização varia.

Operação produtiva

Varia de modo a influenciar os serviços/ receitas dos clientes à medida que a localização varia.

- Custos de mão de obra - Custos da terra

- Habilidade da mão de obra

- Custos de energia

- Adequação do local

- Custo da água - Custos de transporte

- Imagem do local - Conveniência para os clientes

- Fatores da comunidade Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack, Brandon-Jones e Johnston, 2018, p. 208.

Quando se trata de localização industrial, há significativas diferenças entre os diferentes setores industriais, principalmente em relação à matéria-prima e aos mercados consumidores. O custo e a disponibilidade de modais de transporte poderão exercer fatores decisivos. Em função disso, a Figura 2 auxilia na análise de diversos contextos. • Fator Fatores es de influência influênci a da oferta • Custos da mão de obra obra e da legislação trabalhista, trabalhista, que variam entre diversas regiões regiões e países. • Custos da terra, terra, que se referem à aquisição de terreno terreno ou imóvel. imóvel. • Custos e disponibilidade disponibilidade de energia em suas diferentes formas, formas, elétrica, de combustíveis (óleo, gás, diesel) etc. • Custos de disponibilidade disponibilidade e de captação de água água e efluentes para uso, uso, como insumo, insumo, resfriamento e geração de vapor. • Custos de transporte transporte (além dos modais rodoviário, rodoviário, ferroviário, ferroviário, hidroviário hidroviário e aeroviário), aeroviário), custos para obtenção dos insumos e custos de distribuição dos produtos acabados. • Fatores da comunidade derivados do ambiente social, tributos locais, restrições financeiras, políticas governamentais, estabilidade econômica e política, serviços de apoio,, atitudes quanto a investimen apoio investimentos tos externos ou estrangeiros, restrições ambienta ambientais, is, entre outros. Fatores es de influência influênci a da demanda • Fator

• Habilidade da mão de obra: obra: efeito sobre a percepção do cliente cliente em relação ao perfil ou à qualidade da mão de obra, por exemplo, indústrias de ponta próximas a universidades. • Adequação do local: pode afetar a habilidade habilidade de uma operação operação de atender aos aos clientes, por exemplo, um resort   depende de um entorno encantador, com belas praias ou outras atrações. • Imagem do local: regiões que possuem imagens associadas à percepção positiva em

relação a determinados produtos, como os vinhos da Serra Gaúcha.

 

Planejamento e controle das operações

• Conveniência para os clientes: clientes: quanto mais mais próximos próximos dos consumidores, consumidores, maior será o  valor percebido percebido dos serviços, por exemplo, exemplo, um teatro teatro muito muito distante distante das pessoas pode criar barreiras ao pleno acesso, reduzindo o potencial de sucesso. A localização das instalações pode ser determinada por algum fator mais crítico que outros. Geralmente, os fatores econômicos são os mais relevantes (custos), sendo denominados  forças direcionadoras , de acordo com Ballou (2006, p. 433). Em função do segmento em que a organização atua, estar próximo das fontes de matérias-primas ou do consumidor pode ser decisivo. Em indústrias que utilizam produtos agrícolas ou da pecuária e usinas de açúcar/álcool e de laticínios, o fator crítico é a proximidade com as fontes de matérias-primas; para as indústrias de refrigerantes e serviços, o fator crítico é estar perto do consumidor. Há atividades em que a obtenção de insumos e de componentes e a disponibilização ao mercado se equiparam. Para se estar próximo dos fornecedores ou do mercado, a localização deve considerar as facilidades de transporte – principalmente em relação ao acesso aos mercados globais, como portos com grande fluxo de embarcadores internacionais e aeroportos com pistas que possibilitem operações de aeronaves de grande porte –, os meios de comunicação, a telefonia, a internet, a disponibilidade de energia e de água e a mão de obra com a qualidade necessária. O processo de seleção do local deve ser determinado por meio de métodos quantitativos, simulações e determinação de um centro de gravidade locacional ponderado em que cada fator recebe uma pontuação em função de sua criticidade.

5.1.2 Arranjo físico Além da escolha do local onde será instalada a planta industrial, há outro fator que tem grande influência sobre os resultados que serão obtidos nas operações. O arranjo físico ou leiaute se refere à forma como os equipamentos, dispositivos e outros itens serão distribuídos fisicamente e deve proporcionar fluxos mais otimizados, garantindo velocidade e menores esforços para a realização das operações com os materiais e agilizando a manufatura. De acordo com o conceito de Corrêa e Corrêa (2017, p. 346), “arranjo “arranjo físico de uma operação é a maneira segundo a qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma operação”. O arranjo físico ou layout  é  é a determinação de um espaço para posicionar as máquinas ou os equipamentos de maneira que possam executar suas operações, considerando os ingressos dos insumos, a realização das operações de transformação e o processo de saída dos materiais de cada unidade, de modo fluido, f luido, para que se possa obter maior eficiência e melhor desempenho. A aplicação dos conceitos de arranjo físico deve possibilitar a plena operação dos postos de trabalho e facilitar os acessos à manutenção. É um desenho de fluxo que permite reduzir as distâncias entre postos de trabalho, estoques e pontos de descarga e carga de mercadorias, para otimizar os processos e reduzir o tempo de ciclo da produção. Esse processo também pode ser projetado para o varejo e para os prestadores de serviços.

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Administração da produção e de materiais

Em função dos diferentes tipos de atividade, com características centrais que devem ser observadas, os arranjos físicos são classificados, conforme Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 239), como: • Arranjo físico posicional ou posição fixa: ocorre quando o recurso a ser transformado não se move pela impossibilidade ou inconveniência de movimentá-lo. É um arranjo flexível, de baixa eficiência. São as pessoas e os recursos que se deslocam para executar suas operações. Exemplos: construção de edifício, rodovia e navios em um estaleiro. • Arranjo físico por processo ou funcional: é um arranjo que agrupa os recursos com função ou necessidades similares, por facilitar as operações. Diferentes produtos podem ter fluxos distintos. É flexível e pode gerar filas em determinados equipamentos. Exemplos: setor de usinagem na indústria e equipamen e quipamentos tos de raio X, de densitometria, de radioterapia radiotera pia e de tomografia em clínicas de diagnóstico. • Arranjo físico por produto ou em linha: arranjo que organiza a posição dos recursos produtivos visando estabelecer a sequência de etapas para o processo de agregação de  valor.. Adequado para a fabricação de grandes volumes, com pouca flexibilidade, alta  valor produtividade e baixo custo unitário. Exemplos: fabricação de vidros planos, de aço e de papel. • Arranjo físico celular: é um arranjo que agrupa algumas atividades de modo semelhante ao funcional, porém a planta industrial é desenhada por um conjunto de células sequenciais que vão montando um produto. Cada célula produz ou monta peças ou unidades semelhan se melhantes. tes. Outra possibilidade é a utilização do arranjo físico combinado ou misto, que é a adoção de mais de um dos tipos de arranjo físico. A Figura 3 apresenta os tipos de arranjo físico em um restaurante.

 

Planejamento e controle das operações Figura 3 – Tipos de arranjo físico

1 Salão do restaurante Arranjo físico posicional

Buffet  de  de sobremesas

Câmara fria

  s   e    i   a     d  s    p   o    t    i   e   t   a     ff  r   c   n   u   p   i   r    B    p

Freezer

4 Buffet  Arranjo físico celular

 de Buffet  de

Café

entradas

  s    i   a    t   e   g   e   v   e     d   o    ã   ç   a   r   a    p   e   r    P

  m   e   g   a    t   n   o    M

    l     l    i   r    G

  o    ã   ç   a   r   a    p   e   r    P   o   ç    i   v   r   e   s   e     d   a     h   n    i    L

Fornos 2 Cozinha Arranjo físico por processo

3 “Bandejão” Arranjo físico em linha

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Slack, Chambers e Johnston, 2002, p. 211.

Para compreender compreender a Figura 3, os quatro tipos de arranjo físico, associados à operação de um restaurante, são comentados a seguir. • Arranjo físico 1 – posicional: é o salão do restaurante. Os clientes estão nas mesas e serão s erão atendidos e servidos em seus lugares – é o caso dos restaurantes à la carte e dos rodízios. • Arranjo físico 2 – por processo: é a cozinha. Cada atividade é executada em uma área determinada. • Arranjo físico 3 – em linha: é o tipo “bandejão”. Os clientes seguem um fluxo contínuo para serem servidos. • Arranjo físico 4  – celular: é similar ao buffet . Cada estação oferta uma linha de itens (células) e os clientes se dirigem a cada uma para se servirem. ser virem. O arranjo físico combinado ou misto é aquele que é formado por mais de um dos tipos de arranjo. Nesse caso, o layout  pode   pode ser composto de qualquer uma das áreas de atendimento ao

85

cliente mais a cozinha.

 

86

Administração da produção e de materiais

5.2 Capacidade de produção e TOC Definidos o arranjo físico e a instalação das máquinas e equipamentos que proporcionem os fluxos operacionais otimizados, o passo seguinte é determinar a capacidade de produção da operação. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 389) conceituam capacidade de uma operação  como “o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação”; trata-se da definição do volume máximo de produção – por período, p eríodo, hora, dia, semana – dentro das condições normais de operação. Esse conceito pode ser aplicado a uma indústria ou a uma prestadora de serviços. Determinar a capacidade de produção de uma unidade fabril não é simples. Para cada forma de operação na manufatura, uma mesma máquina pode ter diferentes volumes de produção por período. Além disso, deve-se considerar que diferentes máquinas e equipamentos de uma linha de produção não possuem a mesma capacidade. Dessa forma, a capacidade de uma operação é o  volume que a máquina máquina ou o equipamento equipamento de menor desempenho desempenho processa por período. período. Outro fator a ser considerado é o tempo de ajuste de cada uma das máquinas na troca de um tipo de processamento por outro, o chamado setup. Por exemplo, ao encerrar a impressão do pedido de um cliente feito por uma máquina plana, é necessário limpar a superfície da máquina que entra em contato com o papel e substituir as chapas de impressão. Essa operação leva algum tempo, assim como uma guilhotina gráfica necessita de ajustes para realizar as aparas dos materiais impressos. A demanda é um fator crítico para que se decida à dimensão da ampliação do processo produtivo. Em todos os segmentos, sempre haverá flutuação da demanda, mesmo para produtos não sazonais. Por isso, acompanhar acompanhar o desempenho do mercado e as tendências futuras é necessário, para determinar a adequada amplia ampliação ção da capacidade c apacidade operacional. operacional. As medidas de desempenho das operações são orientadoras para um monitoramento de produção. Para cada tipo e atividade, deve-se adotar padrões específicos. No caso de hotéis, a taxa produção. de ocupação dos quartos é um indicador importante, e busca-se em atingir a maior taxa possível ao longo do ano. No caso de ônibus intermunicipais e aviões, a taxa de ocupação dos assentos é o indicador.. Nas fábricas, o tempo de ocupação ou utilização pode ser um indicador para acompanhar indicador o desempenho e a possibilidade de crescimento. A eficiência é outro indicador utilizado para monitora monitorarr o desempenho, que pode ser obtido da seguinte forma:    volume  vol ume de produç produção ão real real Eficiência =  capacidade efetiva

Volume de produção real   é aquele que foi produzido. Capacidade efetiva  é a capacidade

nominal ajustada, considerando-se considerando-se fatores de ajustes e inicialização de equipamentos. A capacidade

 

Planejamento e controle das operações

real  é  é menor que a capacidade nominal. As políticas de gestão da capacidade de produção com base

na demanda são: • manutenção da capacidade constante: ignorando as flutuações, mantém-se a capacidade de produção constante, podendo gerar estoques; • acompanhamento da demanda: recomendada para produtos perecíveis, evitando estoques desnecessários de produtos de vida curta. Na Figura 4, a seguir, pode-se observar o acompanhamento da demanda. Antecipar-se à demanda significa ampliar a capacidade antes da demanda efetiva; seguir a demanda significa aguardar a demanda crescer para, posteriormente, ampliar a capacidade; a política mista, dependendo das circunstâncias, antecipa-se à demanda e, em outros momentos, momentos, segue a demanda. Figura 4 – Políticas de acompanhamento da demanda 1 – Antecipa-se à demanda

2 – Segue a demanda

Quantidade

Demanda Capacidade

Quantidade

Tempo

Demanda Capacidade

Tempo

3 – Mista

Quantidade

Demanda Capacidade

Tempo

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa e Corrêa, 2017, p. 367.

As políticas de acompanh acompanhamento amento da demanda exigem permanente supervisão. Um erro de previsão pode gerar estoques desnecessários (custos adicionais) ou o não atendimento atendimento de clientes (receitas não realizadas).

5.2.1 Theory of Constraints (TOC) – teoria das restrições A teoria das restrições, desenvolvida por Goldratt e Cox, é um instrumento que auxilia a tomada de decisões empresariais, principalmente na produção, em que há diversas restrições que limitam o atingimento dos objetivos. Restrição é qualquer elemento que atrapalhe a normalidade e evite que uma empresa atinja seus objetivos. Os tipos de restrições são de natureza física  – relacionados a máquinas, instalações e veículos – e não física – relacionados às políticas da organização (normas operacionais) e de comportamento (pessoas que preferem trabalhar em situações previsíveis, mesmo que o ambien ambiente te mude). A Figura 5 ilustra como acontece um gargalo em uma operação de manufa manufatura. tura.

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88

Administração da produção e de materiais Figura 5 – Fluxo de operação com gargalo

PROCESSO 1

PROCESSO 2

PROCESSO 3

Fonte: Elaborada pelo autor.

Na Figura 5, o processo 1 está restringindo a capacidade de processamento do 2, que é menor. O mesmo ocorre no processo 3, que só pode processar o que for realizado pelo 2. Se a capacidade do processo 2 for ampliada, todo o sistema será se rá ampliado, ampliado, criando oportunidades de elevar a receita pelo aumento da capacidade produtiva e manufatura de mais produtos por unidade de tempo. A teoria das restrições tem uma lógica simples, composta de receita/rentabilidade (saída e venda de produtos acabados), inventário  (estoques) e despesa operacional (investimento necessário para transformar o inventário em receita/rentabilidade). A maior taxa de saída de produtos da manufatura manufatura pode correspond corresponder er à maior entrada de recursos financeiros pelas vendas. A aplicação da teoria das restrições tem cinco passos: 1. identificar a restrição (gargalo): atividade da cadeia de valor que limita a produtividade; 2. explorar a restrição: garantir que o fator limitante limitante está na sua máxima capacidade; 3. sincronizar o sistema à restrição: garantir que todo o processo esteja alinhado à capacidade do fator limitante limitante e esta seja a capacidade e velocidade do processo; 4. elevar a restrição: as iniciativas devem ser voltadas à melhoria contínua contínua do fator limitante, sendo que, se esta for ampliada, todo o sistema terá a capacidade aumentada; 5. melhoria contínua: a melhoria da restrição do gargalo limitante ampliará a capacidade total até o próximo gargalo e o processo deverá ser reiniciado, ampliando, dessa forma, indefinidamente as capacidades organizacionais. organizacionais. A identificação dos gargalos restritivos que impedem atingir maior capacidade produtiva deve ser o foco das decisões dos gestores e o método pode ser aplicado em qualquer organização, seja indústria, varejo ou serviço. A sequência dos passos para a aplicação da teoria das restrições é apresentada apresen tada na Figura 6, a seguir. Figura 6 – Passos da teoria das restrições

Melhoria contínua

Identificar a restrição

Elevar a restrição

Explorar a restrição Sincronizar o sistema à restrição

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Goldratt e Cox, 2014, p. 208-214.

 

Planejamento e controle das operações

A teoria das restrições propõe o método TPC  (tambor, pulmão e corda). Tambor   é a restrição, portanto portanto irá ditar o ritmo de trabalho da produção (capacidade (capacidade máxima). Pulmão é um estoque de segurança de produtos para assegurar a entrega dos pedidos; se houver qualquer falha no processo, ele garantirá a plena utilização da restrição para atender à demanda. Corda  é um meio de comunicação que amarra o tambor (gargalo ou restrição) a todos os demais processos informados sobre quanto e quando devem manufaturar para atender à demanda; se a restrição acelerar, todos os processos serão informados e acelerarão; se o gargalo tiver algum problema, os demais processos receberão a informação e irão se ajustar para evitar estoques excessivos ao longo da linha de produção. O modelo TPC tem como base de informação a demanda, que irá ditar o ritmo da produção. Muitos entendem que TOC e Optimum Production Technology  (OPT)  (OPT) são semelhantes. s emelhantes. Cox III e Schleier Junior (2010) descrevem o OPT como o software  de tecnologia de otimização da produção que realiza a análise das operações, identifica os gargalos, simula como usar ao máximo a capacidade instalada e implementa diversas partes da teoria das restrições, que é mais ampla.

5.3 Planejamento, programação e controle A constante busca pela melhoria da eficiência dos processos de produção é o desafio de muitos pesquisadores e gestores fabris. Os processos de planejamento, programação e controle têm por finalidade projetar e monitorar o sequenciamen se quenciamento to dos processos da produção para que aconteçam de modo eficiente e entreguem os produtos e serviços conforme os clientes especificaram. especif icaram.  planejamento ento é projetar os caminhos para se atingir um objetivo no futuro com O desafio do planejam os dados presentes. Para Corrêa e Corrêa (2017, p. 419), “pla “planejar nejar é entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão de futuro influenciam as decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro”.

A program  programação ação se refere à determinação do sequenciamento s equenciamento de produtos produtos e suas variedades, que serão manufaturados ao longo de determinado período futuro, para que os insumos necessários para a fabricação f abricação sejam providenciados. O controle é o processo de verificar se o programado está sendo produzido de acordo com o planejado e, no caso de se identificar alguns possíveis problemas de abastecimento, informar os responsáveis para reprogramar a produção, evitando ou minimizando a ruptura no processo industrial. O controle das operações tem como função básica monito monitorar rar se as atividades e program programações ações planejadas estão sendo realizadas em conformidade. Qualquer alteração identificada deve gerar informação aos decisores para ajustes e correções. As operações, além de monitor monitorarem arem o que foi realizado e o que está sendo executado, devem se preocupar com o acompanhamento acompanhamen to das de suporte, como fornecedores, prazos deque entrega das mercadorias e variações nos pedidos dosações clientes. Há diversas técnicas e metodologias auxiliam o planejamento, planejamento, a programação e o contro controle le da produção, as quais serão s erão apresentadas em seguida.

89

 

90

Administração da produção e de materiais

5.3.1 Sales &  Operations  Operations Planning (S&OP) Também conhecido como planejamen  planejamento to de vendas e operações (PVO), seu objetivo é integrar as estratégias e operações de marketing com a produção, para ofertar produtos ao mercado e atender à demanda, assim como ajustar a pesquisa e o desenvolvimento desenvolvimento de novos produtos com as estratégias financeiras. A sincronia entre vendas no e operações, deve integrar as estratégias de marketing, manufatura manufatura e finanças nível da altaprimeiramente, direção (estratégico). Tais estratégias Tais devem ser transformadass em políticas das áreas de decisão, para apoiar as três áreas com coerência vertical e transformada horizontal. Vendas e operações têm como objetivos específicos apoiar o planejamento estratégico do negócio pelo estabelecimento de planos realistas e coordenar o gerenciamento dos pedidos feitos por clientes e dos estoques, para prestar serviços de alto nível logístico. Como as atividades de vendas e operações são permanentes, elas são determinadas para períodos ou ciclos, estabelecendo metas de vendas por período, projetando produtos produtos e quantidades a serem manufaturados, definindo a necessidade de insumos e os orçamentos orçamentos para compras – para complementar o suprimento e a reposição –, projetando o fluxo de caixa e estabelecendo a margem complementar de erro na variação do plano de produção. O processo sempre começa a partir da previsão de demanda, que segue o fluxo f luxo apresentado apresentado na Figura 7, a seguir, iniciado pela análise dos resultados dos ciclos anteriores (período de ação de cada plano, que pode ser semanal, quinzenal, mensal ou trimestral), dependendo do produto ou do serviço. Figura 7 – Processo de planejamento de S&OP

01

Resultados do ciclo anterior e levantamento de dados do período anterior, vendas, estoques, pedidos em carteira e entregas programadas.

02

Análise e planejamento da demanda e previsão de vendas.

03

Planejamento da produção e restrições, para identificação das capacidades e dos materiais.

04

Reunião inicial de S&OP e posicionamento de cada área.

05

Reunião executiva de S&OP e definição do plano de vendas e operações para o próximo ou mais ciclos.

06

Divulgação aos demais níveis para execução.

Fonte: Elaborada pelo autor com base em Corrêa e Corrêa, 2017, p. 484.

 

Planejamento e controle das operações

O fluxo para definição do plano de S&OP para o período parte da previsão de vendas, das disponibilidades e necessidades de estoques, do caixa disponível, da previsão de receitas, da análise de restrições e do ambiente externo. Concluído o plano, segue-se para comunicação das metas de vendas, gestão de materiais necessários, suprimento e respectiva disponibilização de recursos financeiros para as aquisições, plano mestre de produção, programação da produção e gerenciamento gerenciamen to dos recursos de produção produção..

5.3.2 Material Requirement Planning  (MRP)  (MRP) – planejamento das necessidades de materiais É um método desenvolvido na década de 1960, que informa com brevidade as necessidades de insumos e compon componentes entes necessários para fabricar as quantidades de produtos com as diferentes  variações especificadas na programação programação da produção produção para um ciclo ou período de produção. produção. Para definir a quantidade de materiais necessários, utiliza-se o relatório do planejamento de vendas e operações, que dá origem à programação da produção para o ciclo ou período determinado. Cada produto tem uma descrição com a identificação dos componentes ou insumos Materials erials  necessários para a execução da fabricação. A estrutura do produt produtoo é conhecida por Bill of Mat (BoM) ou lista de materiais. Para que se compreenda melhor, será utilizada como exemplo uma mesa com tampo e quatro pernas, a qual teria a relação de materiais observada na Tabela Tabela 1, a seguir s eguir.. Tabela 1 – Estrutura de materiais para mesa básica Item

Material

Dimensões

Quantidade

Medium density  particleboard  (MDP)  (MDP)

A 120 x L 120 x P 25 mm

1

Perna

Aço

70 x 30 mm

4

Parafuso autoatarrachante para madeira

Aço

4 x 30 mm

16

Tampo

Tinta para madeira

Verniz

 

–

110 ml

Tinta para aço

Base

 

–

40 ml

Tinta para aço

Cor

 

–

60 ml

Fonte: Elaborada pelo autor.

Se no plano de produção estiver projetada a manufatura de 100 mesas, basta multiplicar a quantidade de cada item por 100 que os insumos necessários já estarão definidos. def inidos. Com base na informação dos materiais e nas quantidades necessárias, o almoxarifado  verifica se os itens estão disponíveis e, para evitar faltas, mais uma pequena quantidade de segurança será encomendada aos fornecedores. Com a confirmação das datas de entrega por parte dos fornecedores, informa-se a gerência para incluir a informação na programação da produção. Há softwares   que, com a entrada da informação do plano de produção, executam essas atividades automaticamente – realizando, inclusive, a encomenda dos itens faltantes diretamente aos fornecedores e obtendo a confirmação da data de entrega dos materiais na indústria – e já

91

acionam o plano mestre de produção.

 

92

Administração da produção e de materiais

5.3.3 Master Production Schedule (MPS) – programa mestre de produção No processo de programação e controle, uma etapa que determina o que (produto), quanto (quantidade de unidades), quando (dia e hora) e como será manufaturado um produto é o programa mestre de produção produção.. Segundo Slack, Brandon-Jones Brandon-Jones e Johnsto Johnston n (2018, p. 531), o MPS contém uma declaração da quantidade e do momento em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa direciona toda a operação em termos do que é montado, manufaturado e comprado. É a base do planejamento de utilização de mão de obra e equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital.

Os sistemas de programação das operações de produção têm diferentes perspectivas, carregamento infinito e finito dos recursos. O carregamento finito aloca tarefas até o limite da capacidade operacional, por exemplo, exemplo, a ocupação dos assentos de uma aeronave. aeronave. O carregamento infinito, no qual não há limite para alocação de operações, busca atender quando a capacidade operacional é superada, por exemplo exemplo,, emergências de um hospital. Em organizações que não adotam o S&OP, o MPS assume as atividades de coleta das informações de previsão de vendas e de pedidos em carteira e estabelece a programação. Com base na programação, identifica-se as necessidades de materiais, comparando-as comparando-as com os estoques, e emite-se ordens de compra e de produção. Quando se recebe as informações do MRP, segue-se direto para a programação da produção e emissão das ordens de trabalho. Os objetivos do MPS são s ão priorizar as ordens de produção, otimizar e balancear a produção, prevenir prejuízos, evitar dias com produção intensa e outros com maior disponibilidade e possibilitar a program programação ação das manuten manutenções ções preven preventivas, tivas, denominadas plano agregado de produção. Quando se identifica algum problema – no abastecimento de insumos por parte dos fornecedores ou nos processos internos de manufatura – que possa interromper os processamentos programados, é por meio do MPS que se estabelecem as readequações das ordens de pedido. A programação será redefinida, minimizando os impactos em relação aos prazos e custos das operações. Em casos, não raros, de extravio de produtos em acidente durante a entrega aos clientes, é necessário produzir novamente novamente o pedido ou parte dele, com urgência, e refazer a programação. programação.

5.3.4  Manuf  Manufacturing acturing Resources Planning   (MRP II) – planejamento dos recursos de manufatura O  Mat  Material erial Requirement Planning (MRP I) é o gerenciamento, a definição e o controle dos materiais necessários – e de seus fluxos – para garantir a continuidade da produção. O MRP II, desenvolvido na década de 1980, é o planejamento e monitoramento de todos os recursos da fábrica; integra todas as operações do processo de fabricação e o relacionamento com todas as áreas da organiza organização: ção: materiais, finanças, marketing, recursos humanos. O MRP II busca reduzir o volume de estoques e melhorar o nível de serviço ao cliente com a garantia da produção e da entrega dos produtos. A integração dos dados dessas operações agiliza as tomadas de decisões e permite uma visão integrada de todas as operações.

 

Planejamento e controle das operações

Os softwares  de MRP II ofertados no mercado compreendem alguns módulos, como planejamento de produção, plano mestre de produção, cálculo das necessidades de materiais, cálculo das capacidades de produção e controle controle da fábrica.

5.3.5 Enterprise Resource Planning  (ERP)  (ERP) – sistema integrado de gestão As operações empresariais se tornaram cada vez mais complexas, exigindo respostas exatas e rápidas para auxiliar a tomada de decisões associada ao rápido desenvolvimento dos recursos computacionais. compu tacionais. A capacidade de armazenamen armazenamento to de dados cada vez mais ampliada ampliada,, o menor custo e a possibilidade p ossibilidade de total interligação entre empresas criaram as condições para uma nova geração de softwares, os integrados, que tornaram possível conectar on-line as atividades de planejamento organizacional organiza cional e o gerenciamento e uso de todos os recursos da empresa a todas as suas áreas. O principal objetivo dos ERPs, segundo Turban, Rainer Junior e Potter (2005, p. 304), é integrar todos os departamentos e fluxos de informação funcionais de uma organização em um único sistema para atender a todas as necessidades da empresa. Os ERPs atuais são compostos de módulos, para possibilitar a integração das mais diferentes atividades, inclusive a conexão e interligação com fornecedores e distribuidores, ou seja, esses ERPs podem até gerenciar uma cadeia de suprimentos integrada, como a apresentada na Figura 8, a seguir. Figura 8 – ERP aplicado a uma organização

 ç ã o

  u  o d    P  r

 

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Fonte: Elaborada pelo autor.

Com o ERP, ERP, por meio de sistemas integrados, é possível acessar dados de qualquer unidade da empresa e acompanhar acompanhar o desempenho e a troca de informações com parceiros.

93

 

94

Administração da produção e de materiais

Considerações finais Os gestores dos processos de transformação estão em busca de atingir melhor desempenho e oferecer aos clientes o maior nível de serviço, ser viço, em condições competitivas. É fundamental adotar recursos que permitam identificar tendências e demandas de mercado, planejar e programar a produção e, paralelamente, implementar melhorias para ajustar e tornar mais eficientes os processos produtivos produtivos instalados e amplia ampliarr a capacidade de produção. O percurso da gestão da produção e de materiais deve seguir s eguir em paralelo, pois não há como desenvolver melhores sistemas de manufatura se não houver sincronia com seus fornecedores e distribuidores. A busca por oferecer produtos personalizados a custos de fabricação em massa, com entrega em tempo mínimo ou finalizado no momento da aquisição, é o grande desafio das operações contem contemporâneas. porâneas.

Ampliando seus conhecimentos • GOLDRATT GOLDRATT,, E. M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua. contínua. 3. ed. e d. São Paulo: Nobel, 2014. Para aprofundar a visão e os processos de aprimoramento contínuo das operações, utilizando a teoria das restrições, recomenda-se a leitura desse livro. Escrito como um romance, a obra apresenta um diretor de uma indústria com dificuldades na produção que encontra um antigo professor e diversas situações acontecem. • AUTOMÓVEL, AUTOMÓVEL, saiba como se faz um carro: produção produção e estratégia. 1 vídeo (5 min). Publicado pelo canal iCarros. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=E75kHTrEeWo. Acesso em: 22 ago. 2019. No vídeo indicado, que apresenta o processo de fabricação da Fiat na cidade de Betim, MG, é possível observar os fluxos dos processos, as operações, o arranjo físico e a cadeia de suprimento suprimentos. s.

Atividades 1. Descreva a importância e a finalidade da localização industrial. 2. Descreva as etapas necessárias para implementação da teoria das restrições. 3. O que vem a ser S&OP e quais são suas principais funções?

 

Planejamento e controle das operações

Referências BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos : logística empresarial. 5. ed. e d. Porto Alegre: Bookman, 2006. CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Adm  Administra inistração ção de produção produção e de operações operações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017. COX III, J. F.; SCHLEIER JUNIOR, J. G.  Theory of constraints: handbook. New York: McGraw-Hill, 2010. GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua. 3. ed. São Paulo: Nobel, Nobel, 2014. KON, A. Economia industrial : teoria e estratégia. Rio de Janeir Janeiro: o: Alta Books, 2017. PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009. PORTER, M. E.; STERN, S. Inovação e localização de mãos dadas. HSM Management , São Paulo, v. 6, p. 116-125, jan./fev. 2002. SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R.  Adm  Administr inistração ação da prod produção ução.. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Adm  Administra inistração ção da produção produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. TURBAN, E.; RAINER JUNIOR, JUNIOR, R. K.; POTTER, R. E.  Adm  Administr inistração ação de tecnologia tecnologia da informação informação: teoria e prática. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

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6 Distribuição Distrib uição física e gestão da qualidade As organizações são criadas para atingir objetivos e terão melhor desempenho se suas estruturas e operações estiverem alinhadas para oferecer produtos e serviços de qualidade qualida de aos clientes. Cada organização é estruturada com base em um desenho organizacional, que deve distribuir as atividades especializadas – como marketing, finanças, recursos humanos, produção, serviços e logística – em unidades ou departamentos, direcionando esforços e energia para atingir o objetivo corporativo. A jornada da manufatura das operações internas, compreendida entre o pedido (ponto de origem) e o ponto final (a disponibilização e entrega, nas condições contratadas, dos produtos e serviços solicitados s olicitados pelo cliente), será estudada neste capítulo c apítulo..

6.1 Processamento de pedidos O processamento de pedidos é iniciado por um conjunto de ações que irá distribuir tarefas para que seja realizada a entrega do que foi solicitado. “O propósito da gestão da cadeia de suprimentos supriment os e da logística é oferecer aos clientes o nível e a qualidade de serviços que eles exigem, e fazê-lo com menor custo em toda tod a a cadeia” (CHRISTOPHER, 2018, p. 53). Para que tudo aconteça na normalidade, sem sobressaltos, é necessário definir o nível de serviço a ser oferecido. A definição dos serviços ao cliente, de acordo com Christopher (2018), utiliza o pedido perfeito como referência, definido como o percentual de atendimentos em que os requisitos dos clientes foram plenamente satisfeitos. Há pesquisas para identificar o indicador on time in full   (OTIF), que significa o percentual de entregas, em determinado período, feitas no prazo e completas (com os itens e quantidades solicitados). Para se obter o desempenho do pedido perfeito, usa-se a seguinte fórmula:

Pedido perfeito = entregue completo × no prazo determinado

Os valores a serem aplicados na fórmula devem ser os percentuais de pedidos completos e pedidos entregues no prazo, no período predefinido. Dependendo do tipo de atividade e do volume de pedidos, é importante sempre adotar o mesmo período – podendo ser mensal, trimestral, semestral ou anual –, para poder p oder comparar a evolução dos pedidos perfeitos ao longo do tempo. Há situações críticas que rompem a normalidade da execução das operações; assim, é necessário estabelecer critérios para reorganizar o novo sequenciamento da manufatura, que deve considerar prioridades.

 

98

Administração da produção e de materiais

Para estabelecer prioridades no serviço logístico, pode-se utilizar os princípios do diagrama de Pareto ou curva 20–80 adaptada às operações de transformação de produtos e serviços. Todo processo de classificação tem de adotar algum critério; nesse caso, o critério pode ser o de lucro por cliente e por produto e/ou serviço. Assim, 20% dos clientes e produtos mais rentáveis serão classificados como A; os 50% seguintes, como B; e os 30% restantes, como C. Dependendo do tipo de sistema de produção (por lotes, por p or exemplo), a prioridade serão os produtos A (do que tem maior rentabilidade para os demais), seguidos dos produtos B, entregues na sequência da classificação dos clientes. Se houver a diminuição do tamanho dos lotes, a recuperação do atendimento aos pedidos irá atrasar atrasar,, pois, a cada ca da mudança de produto na linha, há necessidade de ajustes, aumentando a perda de tempo. Para evitar problemas constantes, pode ser estratégico gerenciar certa quantidade de produtos em estoque, para assegurar a pontualidade nas entregas e atender aos pedidos de maneira mais completa. Para ter sucesso na relação com os clientes, deve-se sempre manter a mesma solução e os mesmos critérios para os mesmos problemas. Não é coerente admitir diferentes soluções a um mesmo problema em diferentes momentos. Por isso, é interessante analisar e estudar os elementos de uma transação (pedido) em três diferentes momentos: pré-transação, transação e pós-transação, conforme apresentados na Figura 1. Figura 1 – Elementos do serviço ao cliente Serviços ao cliente

Elementos de

Elementos

Elementos de

pré-transação

de transação

pós-transação

Fonte: Adaptada de LaLonde e Zinszer Zinszer,, 1975 apud  Ballou,  Ballou, 2006, p. 95.

O sucesso na prestação de serviços ao cliente depende de um conjunto de etapas. Antes de qualquer relação com os clientes, devem ser estabelecidas as condições gerais de atendimento, políticas e regras de operação. Os elementos do serviço s erviço ao cliente são explicados a seguir. • Elementos de pré-transação: são os elementos anteriores à emissão dos pedidos por parte dos clientes. São totalmente administráveis pela empresa. Envolvem a política de atendimento de pedidos, as regras de prestação de serviços, a definição de volumes mínimos e máximos (por período de tempo, se for o caso), cas o), as metas de entrega e ntrega de pedidos, o tempo de resposta a situações especiais, a existência ou não de estoques estratégicos, o nível de flexibilidade do sistema etc. • Elementos de transação: são decorrentes do recebimento de um pedido, devendo haver

uma análise inicial para o encaminhamento do pedido para processamento e confirmação

 

Distribuição física e gestão da qualidade

cadastral do cliente. Verifica-se, então, se este atende aos requisitos de crédito e a existência de estoques dos produtos requisitados (no caso de não haver, deve-se identificar o sequenciamento dos itens na manufatura para confirmar a data de entrega do pedido). Em seguida, deve-se confirmar o sistema de transporte e o fornecedor, para que as ações sejam sincronizadas. Portanto, Portanto, no recebimento do pedido, deve-se verificar se este atende a todas as condições e confirmar o recebimento ao cliente, mesmo que algum a lgum produto não possa ser entregue na totalidade dos volumes solicitados. • Elementos de pós-transação: servem para dar suporte ao cliente após o recebimento. Envolvem mecanismo de reposição de eventuais produtos com defeito, estrutura de assistência técnica, disponibilização de peças para manutenção e reparo, sistema de devolução das embalagens emba lagens retornáveis, central de atendimento ao cliente etc. Com o recebimento do pedido, esses esse s elementos irão integrar o conjunto de produtos a serem processados no próximo ciclo, o qual é realizado pelas operações de preparação e programação do processamento dos pedidos. Após a confirmação do pedido, tem-se um tempo para realizar as atividades necessárias para garantir as condições e os prazos. A Figura 2 mostra o ciclo dos pedidos e o sequenciamento de ações para o processamento deles. O pedido é recebido, analisa-se se é possível atender aos requisitos especificados, identifica-se a existência de estoques (se não houver a quantidade necessária, deve-se adquirir os materiais faltantes), realiza-se a verificação de matérias-primas, insumos e componentes (na não existência, solicita-se o suprimento aos fornecedores) e gera-se o programa mestre de produção, no qual é determinado o sequenciamento das atividades de manufatura até a disponibilização dos produtos acabados. Figura 2 – Processamento dos pedidos Recepção do pedido Conferência do pedido, atualização cadastral, validação de crédito Entrada do pedido e verificação de estoques Se existirem estoques, o pedido deve ser confirmado e entregue Preparação da produção Solicitação de materiais aos fornecedores Confirmação da entrega ao cliente Programa mestre de produção Programação de acompanhamento do pedido Separação e conferência do pedido Montagem da carga Faturamento e documentação fiscal Transporte e entrega ao cliente

99

Fonte: Elaborada pelo autor.

 

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Administração da produção e de materiais

O processamento de pedidos é a operação de acionar todo o processo de manufatura. Estabelecer a confirmação do pedido pode poupar muitos transtornos, por isso é necessário estabelecer políticas de pedidos e informar publicamente que o pedido somente será acatado após a confirmação. Segundo Tubino (2017), para programação da produção, a redução de tempos de espera ou lead times produtivos, com agilização dos processos e aprimoramento nos preparos e ajustes das máquinas (setups), proporciona maior exatidão na previsão das datas de entrega e agiliza a confirmação dos pedidos. O processamento de pedidos é o início de uma jornada complexa que culmina com serviços serv iços após a entrega do pedido completo ao cliente. É a etapa que garante o sucesso de qualquer organização, por isso só se deve aceitar pedidos se houver capacidade para processá-los e entregá-los e se o atendimento às especificações requeridas for viável, considerando prazo, quantidade, qualidade e preço.

6.2 Distribuição física e transportes A logística ou administração de materiais é composta de três áreas: abastecimento e meios e formas para a obtenção dos insumos necessários para a manufatura; suprimento da produção e disponibilização dos materiais necessários no ponto de uso na linha de produção; e distribuição, que é a colocação do produto final na forma e local determinados pelo cliente.

6.2.1 Distribuição física De acordo com Novaes (2014), o objetivo da distribuição física é entregar para o consumidor final os pedidos completos, com os produtos certos, nos lugares certos, no momento certo, no nível de serviço desejado e ao menor custo possível. A distribuição compreende as atividades a partir da armazenagem dos produtos acabados até a chegada ao consumidor final, ou, em alguns a lguns casos, até a coleta e realocação dos descartes dos produtos, após o consumo, para reciclagem. As operações de distribuição se iniciam com a separação dos produtos solicitados nos pedidos, seguida das etapas de conferência e embalagem desses produtos para transporte, preparação das operações de transporte, faturamento e emissão da nota fiscal, do conhecimento das cargas e de outros documentos necessários para despachar por meio de transportadora definida no pedido. A distribuição realizada nas atividades logísticas deve ser integrada e sinérgica com as atividades de distribuição do marketing, área que determina os tipos de canais que farão chegar os produtos ao consumidor final e, para isso, utiliza a estrutura e operação de distribuidores, atacadistas e varejistas, enquanto a logística executa a distribuição física dos do s materiais para abastecer os canais de distribuição. Os canais de distribuição e os diferentes níveis de relacionamento com a indústria podem ser observados na Figura 3.

 

Distribuição física e gestão da qualidade

Figura 3 – Canais de distribuiçã distribuição o Indústria

Distribuidor

Atacado

Varejo

Consumidor final Canal direto Canais indiretos Fonte: Adaptada de Kotler e Armstrong, 2015, p. 375.

Os denominados canais de distribuição são os meios pelos quais uma indústria faz chegar seus produtos ao consumidor. São diretos – quando a indústria comercializa e entrega diretamente diretamente o produto ao consumidor final, por exemplo, a compra de pão diretamente de uma padaria (fabricante) – e indiretos – quando a indústria utiliza recursos de terceiros para que seus produtos cheguem ao consumidor final. De acordo com Kotler e Armstrong (2015), esses recursos podem ser classificados nas seguintes categorias: • Distribuidor: empresa que comercializa produtos da indústria com exclusividade para determinada região geográfica e/ou determinado tipo de canal de distribuição. Há casos em que o distribuidor apenas representa o fabricante, realiza as vendas e envia os pedidos para os fabricantes entregá-los, sendo remunerado por comissões sobre as vendas. Na maioria dos casos, ele possui depósito e estoque de produtos de sua propriedade (comprados dos fabricantes), equipe de vendas própria e realiza as entregas com sua frota. • Atacado: são organizações que compram grande quantidade de diversos produtos,  vendendo-os de maneira fracionada, principalmen principalmente te para pequenos e médios varejistas. São proprietários de depósitos, de estoques e de frotas para entrega e possuem equipe própria de venda. Há três diferentes tipos de atacadistas, segundo a Associação Asso ciação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD): • Atacado de entrega: forma mais comum de atacado. A grande maioria são generalistas que comercializam grande variedade de produtos encontrados em um supermercado, como alimentos industrializados e material de limpeza. Opera-se por meio de vendedores que visitam os estabelecimentos, realizam as vendas e, em seguida, entregam os produtos. Para localidades mais distantes, o vendedor segue com o caminhão, realiza as vendas e as entregas são imediatas. Há atacadistas que

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possuem embarcações para abastecer estabelecimentos situados em locais distantes e povos ribeirinhos, comuns na Amazônia.

 

102

Administração da produção e de materiais

• Atacado de balcão: é quando o cliente se dirige ao atacadista, realiza suas compras e transporta os produtos por sua conta. São atacadistas especializados em um ou poucos setores. É mais comum na comercialização de materiais de construção, como cimento, material elétrico e material hidráulico. • Atacado de autosserviço: é semelhante a um grande supermercado, mas comercializa produtos de maiores dimensões que os voltados aos consumidores finais. Geralmente, abastecem restaurantes, hotéis e escritórios. • Varejo: é a categoria de maior quantidade de representantes e pontos de venda para a oferta de produtos aos consumidores finais. Os tipos de varejistas v arejistas são: • Lojas de especialidade: lojas que comercializam determinado tipo de produto, como livrarias e confecções. • Lojas de departamento: são lojas de grande tamanho em que cada departamento ou parte vende determinado produto, por exemplo, confecções, calçados, brinquedos e eletroeletrônicos. • Supermercados ou autosserviço: conforme a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), o segmento de autosserviço para alimentos tem a seguinte classificação:  

lojas de conveniência ou checkout  (caixa)  (caixa) – pequenas lojas que oferecem quantidade e variedade de produtos limitadas, como as lojas de conveniência de postos de combustível – e supermercados – lojas com mais de dois checkouts, que utilizam o sistema de autosserviço e possuem quatro áreas básicas, perecíveis, mercearia, limpeza doméstica e bebidas. Além desses, há canais diretos de vendas – que podem ser de qualquer elo da cadeia de distribuição, por exemplo, fabricantes, distribuidores, atacadistas e varejistas, que são os mais tradicionais –, como telemarketing, vendas por catálogo e, principalmente, vendas on-line, que são realizadas pela internet e exigem um sistema de entregas complexo, pois devem atender aos clientes e, simultaneamente, simultaneamente, gerenciar os estoques e utilizar a estrutura de terceiros para a entrega.

6.2.2 Transporte O transporte  é fundamental na logística. São as formas pelas quais os materiais são deslocados de um ponto a outro. Há grandes categorias de modais ou formas de transporte e cada modal tem suas características próximas, como capacidade ou volume de cargas, velocidade na locomoção e custo para o deslocamento. • Transporte terrestre: o transporte é realizado com deslocamento sobre e sob a superfície da terra. Possui duas categorias: • Rodoviário: é o modal mais utilizado no Brasil, pois sua acessibilidade é grande, sendo que há rodovias para quase todos os locais do país. Quanto aos serviços dessa categoria, pode-se contratá-los ou utilizar frota própria. É possível determinar diversas rotas e horários e transportar cargas de pequeno e médio volumes. Nessa categoria, a capacidade de carga é baixa, sendo também adequada para curtas curt as e médias distâncias.

• Ferroviário: modal adequado para grandes volumes de carga e longas distâncias. Possui pouca flexibilidade – pois as vias são fixas –, depende de outros modais para

 

Distribuição física e gestão da qualidade

complementar complemen tar a movimentação da carga e tem baixo custo, sendo muito utilizado para commodities , cereais, minérios e petróleo. No Brasil, a malha ferroviária é pequena e atende a poucas regiões. • Transporte aquaviário: o transporte é realizado por embarcações e possui duas classes: marítimos e fluviais. Pela possibilidade de utilizar embarcações de grande porte, o marítimo faz uso de navios com grande capacidade de carga, por exemplo, 4 mil contêineres. Na navegação fluvial, como a profundidade dos rios é menor que a dos oceanos, utilizam-se embarcações especiais para granéis, as barcaças. Esse modal tem baixo custo e é ideal ide al para grandes volumes e grandes distâncias, sendo o meio de transporte mais lento de todos. • Transporte aéreo: o transporte é realizado por aeronaves de carga ou utilizando-se os bagageiros de aviões de passageiros, sendo, portanto, o meio de transporte mais rápido e caro. É flexível, devido à grande malha de aeroportos, e necessita de rotas preestabelecidas ou fretamento para a movimentação dos materiais. • Transporte dutoviário: o transporte é realizado por tubos e dutos subterrâneos, submarinos e aparentes. Facilita a movimentação de grande volume de carga em grandes distâncias, tem alto custo de investimento e baixo custo operacional, recomendado para gases, líquidos (água e combustíveis) e grãos (cereais). Possui baixa flexibilidade e trajetos fixos. • Eletrônico: surgiu com softwares, apps (aplicativos) e digitalização de livros, documentos doc umentos e arquivos. Alguns produtos, inclusive, podem ser construídos em impressoras 3D pelo cliente ou impressos em um distribuidor. Geralmente, são transações realizadas pela internet, sendo que a entrega é realizada por meios digitais, como a própria internet. É algo recente, porém já existem diversas empresas que atuam exclusivamente com esse modal. Um comparativo comparativo entre as principais características de alguns modais de transporte pode ser  verificado no Quadro 1, a seguir. Quadro 1 – Comparativo entre os modais de transporte Maior

Menor

Velocidade Dutoviário

Aquaviário

Ferroviário

Rodoviário

Aéreo

Ferroviário

Aquaviário

Ferroviário

Rodoviário

Rodoviário

Dutoviário

Capacidade – Volume Dutoviário

Aéreo

Rodoviário

Disponibilidade Dutoviário

Aquaviário

Aéreo

Frequência Aquaviário

Aéreo

Ferroviário

Custo

103

Dutoviário

Aquaviário

Ferroviário

Rodoviário

Aéreo

Fonte: Adaptado de Bowersox et al., 2014, p. 211.

 

104

Administração da produção e de materiais

No Quadro 1, é possível verificar a posição que cada modal ocupa em cada uma das cinco perspectivas, o que auxilia na escolha do modal mais adequado. Por exemplo, se for comparada a  velocidade dos modais, o aéreo a éreo é o mais rápido, porém é o que possui o custo mais elevado; já o aquaviário é um dos modais com menor velocidade e mais baratos. A escolha do modal mais adequado deve considerar os volumes e pesos, as distâncias a serem percorridas, o tempo disponível para o transporte, as características das cargas e o custo. Em função das características de cada meio de transporte, pode ser necessária a intermodalidade (uso combinado de mais de um meio) e até a multimodalidade (uso de mais de dois meios de transporte) para que uma carga se desloque do ponto de origem ao ponto de destino.

6.2.3 Distribution Requirements Planning   (DRP) – planejamento das necessidades de distribuição A distribuição é o momento em que o cliente realiza seu objetivo: receber o produto. Após movimentar um conjunto de operações, desde a transformação da matéria-prima até a conversão final em produto, envolvendo fornecedores, fornecedores, transportadores e outros, os processos de distribuição têm de estar sincronizados com os demais para garantir um final de sucesso. Conforme Lambert e Stock (1999, p. 207), “é a aplicação dos princípios do  Mat  Material erial Requirements Planning (MRP) num ambiente de distribuição. Consegue integrar as necessidades especiais de distribuição num modelo dinâmico que inclui planos de movimentação de estoque no presente e no futuro” futuro”.. O planejamento das necessidades de distribuição são sistemas que buscam aumentar a eficiência da entrega e da reposição de produtos para atender à demanda, para que seja possível operar com o menor custo possível. Permite gerenciar uma estrutura composta de um depósito central, ou pulmão, que abastece os depósitos regionais, quando for o caso. O sistema identifica produtos com maior demanda em cada região e auxilia na determinação dos volumes a serem armazenados para distribuição em cada unidade. Níveis de estoques atuais em todas as unidades de armazenagem, pontos de reabastecimento automático, tempo de reabastecimento e previsão de demanda ao longo dos períodos e endereços de entregas frequentes para os clientes são dados básicos necessários para que o DRP auxilie a tomada de decisões de distribuição, para elevar o nível de serviços logísticos prestados. O DRP é aplicável nos sistemas de produção puxados e empurrados. No puxado, coordena a orientação da cadeia produtiva para o cliente; no empurrado, analisa os estoques disponíveis associando-os com os locais armazenados e/ou em manufatura, visando otimizar os processos de entrega.

Quality Management  que 6.3 Total (TQM) – àgestão da qualidade totale A qualidade é um conceito dinâmico  (TQM) se refere permanente busca pela melhoria evolução dos produtos e processos. Os processos da qualidade surgiram no início da era industrial,

 

Distribuição física e gestão da qualidade

105

no século XIX, evoluindo, segundo Carvalho e Paladini (2012), em estágios ou eras: inspeção, controle da qualidade, garantia da qualidade e qualidade qua lidade total. A inspeção é responsável pela verificação, classificação, avaliação e uniformidade dos produtos. O controle controle estatístico é realizado por meio da aplicação de métodos estatísticos na solução de problemas. A garantia da qualidade é realizada por meio das ações proativas, da mensuração e do planejamento da qualidade. A gestão da qualidade total tem ênfase nas necessidades do consumidor, na definição de objetivos, no treinamento dos profissionais internos e no engajamento engajamento nas ações da qualidade, que integram a estruturação de modelos de excelência organizacional. As eras da qualidade podem ser mais bem observadas no Quadro 2, a seguir. Quadro 2 – As eras da qualidade C  a   r  a   c  t   e  r   í    s  t   i  c  a  

Era

Integração

Controle da qualidade

Garantia da qualidade

Interesse principal

Verifcação

Controle

Coordenação e construção

Visão da qualidade

Impacto estratégico

Fonte: Carvalho e Paladini, 2012, p. 11.

Método

Resolução de

Uniformizar o

Instrumentos

problemas

produto

de medição

Resolução de problemas

Uniformizar o produto com menos inspeção

Resolução proativa de problemas (antecipação)

Gestão da qualidade total

Ênfase

Oportunidade de ampliar a competitividade (diferenciação)

Evitar falhas em toda a cadeia de suprimentos

Responsável pela qualidade

Inspeção, classifcação,

Departamento

contagem e avaliação

de inspeção

Solução de problemas com a aplicação de métodos estatísticos

Departamentos de fabricação e engenharia ou de controle de qualidade

Programas e sistemas

Planejamento, medição da qualidade e desenvolvimento de programas

Todos os departamentos, a alta administração se envolve pouco com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade

Planejamento estratégico, defnição de objetivos e mobilização da organização

Estabelecimento de metas, educação e treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas

Todos na empresa, a alta administração exerce forte liderança

Ferramentas e técnicas estatísticas

(do projeto ao consumidor)

Satisfazer as necessidades do mercado e dos clientes

Papel dos profissionais da qualidade

 

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Administração da produção e de materiais

O conceito de qualidade   está em permanente evolução. Paladini (2019) destaca alguns autores que tratam do tema: • “Qualidade é a condição necessária de aptidão aptidão para o fim a que se destina” destina” (EOQ – Organização Europeia para a Qualidade); • “Qualidade é adequação ao uso” uso” (Joseph Moses Juran Juran e Frank Frank M. Gryna); • “Qualidade é o grau de ajuste de um produto produto à demanda que ele pretende satisfazer” (Gwilym Jenkins). Em todos os casos, o objetivo da qualidade é o mesmo: a satisfação das necessidades e desejos do cliente. As oito dimensões competitivas da qualidade, propostas por Garvin (2002), contribuem para uma melhor compreensão da qualidade, da sua aplicação e dos benefícios benef ícios que ela proporciona. 1. Desempenho: referente às funcionalidades básicas básica s do produto. 2. Características: funções adicionais do produto que o diferenciam. 3. Confiabilidade: quando a probabilidade de defeitos do produto é baixa. 4. Conformidade: é o grau em que o produto atende às especificações. 5. Durabilidade: é a vida útil do produto, o tempo de uso ou de vida. 6. Atendimento : refere-se à rapidez, à pontualidade, à facilidade de reparo, à rede de assistência técnica e ao custo. c usto. 7. Estética: é subjetiva; refere-se à aparência, à forma, à cor e a outros detalhes det alhes do produto. 8. Qualidade percebida: é subjetiva; envolve a reputação do produto no mercado, a sensação do cliente diante do produto e os seus concorrentes. A estratégia corporativa das organizações deve contemp contemplar lar o planejamento da qualidade, ser distribuída entre os diferentes setores e níveis hierárquicos e ser s er gerenciada de modo integrado em alto nível hierárquico. A gestão da qualidade total assume, dessa forma, papel estratégico e deve orientar a organização com objetivos de qualidade determinados, estabelecer as ações para atingi-los e definir os responsáveis em cada área e nível para a aplicação dessas atividades. Para melhor aplicar e coordenar as ações da gestão da qualidade total, há duas dimensões da qualidade: externa – que tem como finalidade f inalidade compreender e atender aos desejos, às necessidades e às tendências do consumidor, por meio da transcrição das especificações dele em requisitos do produto e/ou serviço – e interna – que influencia e direciona os recursos humanos da organização para se engajarem nas ações e atividades, para que a organização incorpore os fundamentos da qualidade total. A gestão da qualidade, segundo Defeo e Juran (2015), possui duas grandes perspectivas: a primeira é a satisfação dos clientes, que gera resultados financeiros, e a segunda é a ausência de erros ou defeitos de fabricação, o que reduz os custos. A qualidade impacta dois pontos de vista diferentes: um pela ampliação das receitas e outro pela redução dos custos. O Quadro 3 apresenta a trilogia da qualidade de Defeo e Juran (2015) aplicada na gestão voltada à qualidade.

 

Distribuição física e gestão da qualidade

Quadro 3 – Gestão voltada à qualidade  Pllanejamento  P

Controle

Melhoria

Estabelecer metas.

Determinar os focos de controle.

Comprovar a necessidade com um estudo de caso do negócio. Estabelecer uma infraestrutura de

Identifcar os clientes.

Mensurar o desempenho real.

Determinar as necessidades dos clientes. Desenvolver características que atendam às necessidades dos clientes.

Desenvolver processos capazes de desenvolver produtos.

Estabelecer controles processuais.

Transferir Transfer ir os planos para a operação.

projeto. Identifcar os projetos de melhoria.

Comparar o desempenho real com os alvos e as metas. Formar equipes de projeto.

Tomar medidas conforme as diferenças.

Fornecer às equipes os recursos, o treinamento e a motivação para diagnosticar as causas e estimular ações corretivas.

 Continuar a mensurar e manter

o desempenho.

Estabelecer controles para manter os ganhos.

Fonte: Adaptado de Defeo e Juran, 2015, p. 18.

A trilogia da gestão da qualidade é sustentada pelos três pilares essenciais: planejamento, controle e melhoria. Quando aplicada como um ciclo contínuo e permanente, permite oferecer produtos perfeitos, sem erros ou defeitos. Considerando as características e estruturas operacionais das organizações, de acordo com Paladini (2019, p. 156), o ambiente de atuação da gestão da qualidade total é classificado em três diferentes modelos: • Modelo da qualidade in-line: é o modelo que enfatiza a qualidade no processamento das linhas de produção. Busca manufaturar dentro das especificações e sem apresentar defeitos, com o menor desperdício e custo. Nem sempre considera o cliente, seus desejos e suas necessidades. • Modelo da qualidade off-line: é o modelo que enfatiza a qualidade gerada pelas áreas e pessoas que atuam em funções de suporte ou de complementação dos processos empresariais, como compras, preparação de pedidos e distribuição. • Modelo da qualidade on-line: é o modelo que enfatiza o cliente no conceito de qualidade. Compreende que o mercado é dinâmico e altera as expectativas dele em relação aos produtos. Esse modelo se posiciona no projeto de produto para atingir seus objetivos e é aplicável em processos de produção flexíveis. A gestão da qualidade total é uma ferramenta que proporciona às organizações maior capacidade competitiva (pela aproximação com os clientes) e obtenção de melhores resultados

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Administração da produção e de materiais

(tanto pela ampliação das receitas em função da maior percepção do valor agregado pelos clientes quanto pela redução de custos ou eliminação de perdas). Para estabelecer padrões e medições de evolução da aplicação da qualidade nas operações das organizações, a Organização Internacional de Normalização (ISO – International Organization  for Standa Standartization rtization)1  desenvolveu um programa específico para a implementação da qualidade. A família ISO 9000, lançada em 1987, aborda vários aspectos do gerenciamento da qualidade e contém alguns dos padrões mais conhecidos da ISO. A ISO tem adesão de 164 órgãos nacionais de normalização (ISO, 2019a), entre eles a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que é a correspondente da ISO no Brasil (ISO, 2019b). Utilizar um sistema de gerenciamento de qualidade é uma maneira de definir como uma organização pode atender aos requisitos de seus clientes e de outras partes interessadas afetadas por seu trabalho. Esse sistema não especifica especif ica quais devem ser os objetivos relacionados à qualidade ou ao atendimento das necessidades dos clientes, mas exige que as organizações definam esses objetivos e melhorem continuamente seus processos. Os sete princípios da ISO 9000:2015 são: foco no cliente; liderança (da mudança); engajamento das pessoas; abordagem por processos; decisões baseadas em evidências e números; melhoria contínua; e gestão de relacionamentos (ouvir clientes e o mercado). Uma questão muito comum se refere à validade dos custos da gestão da qualidade, como custos com equipes de gestão da qualidade e com ajustes nos processos. No entanto, há inúmeros estudos que demonstram que os custos da não qualidade são superiores; esses custos se referem a menor produção por falhas nos processos, retrabalhos, substituições de produtos, reparos e produtos com defeito em maior escala. A gestão da qualidade possibilita obter desempenho superior, ganhos de produtividade e valorização dos produtos, conquistar mais e novos mercados e reduzir ou eliminar falhas nos processos.

6.4 Tecnologia Tecnologia aplicada nas operações operaçõ es Os processos internos e de manufatura passaram a integrar em suas operações as tecnologias e os equipamentos que foram disponibilizados e a solicitar novas soluções para poderem prestar melhor nível de serviço aos ao s clientes e estar conectados com os demais membros da cadeia produtiva,  visando monitorar o desenvolviment desenvolvimentoo das atividades de maneira melhor e ampliar a capacidade competitiva. Os sistemas informacionais  associam os fundamentos da ciência da computação, da administração e da pesquisa operacional a orientações para a solução s olução de problemas do mundo mundo real e para o gerenciamento dos recursos da tecnologia de informação e comunicação.

É um órgão internacional não governamental e independente, com atuação em muitos países, que pesquisa e divulga normas e padrões técnicos para diversas questões. 1

 

Distribuição física e gestão da qualidade

Esses sistemas estão transformando as organizações e os negócios, buscando otimizar suas estruturas e obter melhores desempenhos e resultados. Para Laudon e Laudon (2015, p. 13), sistema de informação “é um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle em uma organização”. A chave mestra da tecnologia é a informação exata, na forma correta, no momento correto, disponibilizada para as pessoas indicadas. O sistema de informação permite o total controle das operações e a visualização das que estão sendo realizadas nas empresas parceiras. Os dados internos e externos são coletados, recebidos e processados, gerando informações que devem ser disponibilizadas. A distribuição das informações nas organizações é definida e organizada em função dos níveis hierárquicos e das atividades que irá apoiar. Na Figura 4, a seguir, é possível identificar os diferentes níveis hierárquicos hierárquicos e a distribuição dos sistemas de informação. Figura 4 – Tipos de sistemas de informação hierarquizados hierarquizados Tipo de sistema de informação

Grupos atendidos

Nível estratégico

Nível tático

Alta direção

Gerentes de nível médio

Nível do conhecimento

Trabalhadores do conhecimento e dados (informática)

Gerentes

Nível operacional

operacionais

Áreas funcionais

Vendas e Finanças e Produção Logística marketing contabilidade

Recursos humanos

Fonte: Adaptada de Laudon e Laudon, 2015, p. 40.

Os sistemas de informação são desenhados para atender aos requisitos e às necessidades dos diferentes níveis hierárquicos com as aplicações mais adequadas para cada atividade. Há diferentes tipos de sistemas de informação. Os sistemas de apoio executivo (SAEs), com algumas aplicações – como coordenação do planejamento estratégico, previsão de tendências de vendas quinquenal, plano operacional quinquenal, previsão orçamentária quinquenal, planejamento de recursos humanos –, são de nível estratégico. Os sistemas de informações gerenciais (SIGs) – que atuam no gerenciamento das vendas, no

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controle de estoques, no orçamento anual e na análise de investimentos – e os sistemas de apoio à

 

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Administração da produção e de materiais

decisão (SADs) – que realizam as análises das vendas, a programação da produção e a análise de custo, de preços, de lucratividade e de custo c usto de contratos – são de nível tático. Os sistemas de trabalhadores do conhecimento e da informação (STCs) – que fazem fa zem a gestão das estações de trabalho, a gestão da automação industrial e a gestão das bases de dados –, os sistemas de automação de escritório – como agendas eletrônicas e aplicativos de edição de texto e de tratamento de imagens – e os sistemas de comunicação são de nível do conhecimento. Os sistemas de processamento de transações (SPTs), que fazem o acompanhamento e processamento de pedidos, o controle de maquinário, a programação industrial, o controle e a movimentação de materiais, a gestão de seguros, o gerenciamento do fluxo de caixa, a folha de pagamento, as contas a receber e a pagar, a remuneração, o controle e a gestão de treinamento e desenvolvimento e os registros funcionais são de nível operacional. O volume de dados e informações que trafegam nas áreas de produção e logística são gigantescos, por exemplo, um banco de dados referente a estoques deve ter os registros de cada material utilizado e de suas especificações, manter um histórico das solicitações aos fornecedores e dos recebimentos dos materiais e registrar os níveis de conformidade de cada fornecedor fornecedor.. Isso deve ser feito em relação a cada peça, parafuso ou outros componentes que constituem os produtos e em relação a cada c ada tipo de produto acabado, em suas diferentes versões ou modelos. As tecnologias aplicadas na operação interligam fornecedores e distribuidores por meio de sistemas de comunicação e do intercâmbio eletrônico de informações (EDI  – eletronic data interchange), um formato de arquivo criado para padronizar as trocas de dados entre organizações. Na logística, o fluxo de informações entre as empresas da cadeia de suprimentos e de distribuição é intenso. Desde o início do processo, a informação da demanda e o alinhamento com a rede de empresas transmitem as necessidades de cada elo da cadeia, que serão supridas com os materiais necessários, evitando rupturas de estoques e dos processos de manufatura. As aplicações da tecnologia da informação nas operações serão apresentadas a seguir em grandes grupos. Muitas das aplicações são identificadas por siglas adotadas internacionalmen internacionalmente. te. • Cadeia de abastecimento: composta de uma rede de fornecedores, que movimentam os produtos desde as matérias-primas até chegar à unidade que irá manufaturar o produto final. Os sistemas mais utilizados são: • Sistemas de gestão da cadeia de suprimento (SCM – supply chain management ): ): compreendem a gestão e a integração entre as empresas por meio dos fluxos de informação, de materiais e do financeiro. • Gestão do relacionamento com os fornecedores (SRM – supplier relationship management ): ): são sistemas que otimizam a relação entre os fornecedores e compreendem o compartilhamento das informações, as bases de dados de produtos e insumos, a gestão dos contratos, a gestão dos processos de compras e a avaliação de fornecedores.

• Abastecimento: compreende as diversas operações, como compra, recepção, armazenamento e movimentação interna.

 

Distribuição física e gestão da qualidade

• Procurement  (processo   (processo de aquisição, compra): são sistemas integrados que realizam buscas de fornecedores e negociações virtuais. Compreendem processos de compras eletrônicas, automáticas ou por operadores, identificação e seleção de fornecedores, processo dos pedidos de uma empresa para outra, acompanhamento dos pedidos ( follow-up), recepção, conferência e encaminhamento para armazenagem. Muitos desses sistemas possuem recursos de inteligência artificial para auxiliar a tomada de decisões. • Sistemas de gerenciamen gerenciamento to dos armazéns (WMS – warehouse management system): são sistemas que auxiliam o planejamento e a execução das operações de armazenamento, o endereçamento de cada produto, o inventário de cada item em estoque e a movimentação interna, com comandos aos operadores dos equipamentos de movimentação interna ou gerenciando a movimentação automática com esteiras integradas a mecanismos de coleta e descarga de materiais. • Planejamento da requisição requisição de materiais (MRP – material requirement planning ): ): é um sistema que decompõe um produto nos itens que serão utilizados para sua su a montagem, por exemplo, um automóvel utiliza cinco pneus, quatro para sua movimentação e um como estepe. • Produção ou fabricação: compreende as operações de supriment suprimentoo das linhas de produção e os processos de manufatura até o produto produto final. • Sistemas de execução da fabricação (MES – manufacturing execution system): são sistemas operacionais concentrados na produção e nas instalações fabris. Operam com cronogramas de curto prazo para alocação de recursos e de suas capacidades. • Planejamento avançado e programação (APS – advanced planning and scheduling ): ): é um aplicativo que programa o que deve ser fabricado, onde, quando e como será fabricado. Após o levantamento da disponibilidade de materiais, pode-se realizar o planejamento estratégico estratégico da cadeia de supriment suprimentoo e o de estoque e obter as condições para atender após os pedidos. • Planejamento dos recursos de manufatura manufatura (MRP II – manufacturing resource planning ): ): sistema que integra o planejamento e controle das operações do nível estratégico ao do operacional. • Controle do chão de fábrica (SFC – shop floor contro control l ): ): sistema que gerencia os lotes de produção e recursos. Realiza Re aliza o sequenciamento se quenciamento e monitoramento monitoramento de equipamentos e aloca e coordena os recursos humanos e as instruções de trabalho. • Planejamento das necessidades necessidades de capacidade (CRP – capacity requirements planning ): ): distribui as operações das ordens de produção na indústria, indicando o processo de manufatura de cada produto, com o objetivo de melhor utilizar a capacidade de produção.

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Administração da produção e de materiais

• Planejamento e controle controle da produção (PCP): gerencia as atividades atividades de produção, compreendendo o planejamento do que será manufaturado, a programação com o sequenciamento do que será manufaturado e o controle com monitoramento das atividades e identificação de desvios. • Distribuição: compreende as atividades de separação de pedidos, embalagem, transporte até o cliente e abastecimento das assistências técnicas, quando for o caso. c aso. • Sistemas de separação digital digital (DPS – digital picking system): são sistemas que realizam automaticamente automaticamen te a separação e o encaminhamento dos pedidos. p edidos. Para reconhecimento, necessitam estar associados a outros recursos, como sinalização luminosa e código de barras. • Planejamento dos recursos de distribuição (DRP – distribution resource planning ): ): identifica os pedidos dos clientes, programa a separação e a embalagem e organiza o encaminhamento para faturamento e transporte. • Sistema de gestão de transporte (TMS – transportation management system): utiliza uma base de dados que informa a capacidade e as dimensões dos veículos. O sistema programa o roteiro mais otimizado para as entregas, definindo a menor rota e atendendo aos requisitos e às prioridades das entregas. Indica como as cargas (pedidos) devem ser posicionadas nos veículos (estufamento = enchimento) – evitando que cargas pesadas sejam colocadas sobre cargas frágeis –, distribui o peso de modo equilibrado no veículo – reduzindo o consumo de pneus (excesso de peso de um lado em relação ao outro) – e, ao reduzir o risco de tombamento e o consumo de combustível, aumenta a velocidade média da viagem. v iagem. • Rastreamento e telemetria: telemetria: sistema que utiliza utiliza o sistema de posicionamento global (GPS –  global positioning positioning system). Monitora a posição e o deslocamento dos veículos durante o transporte, projetando e ajustando os horários da entrega para cada cliente. A telemática, com o mesmo recurso do rastreamento, controla a velocidade e a temperatura do motor e do compartimento das cargas (frigorificado) e monitora o motorista (podendo incluir bafômetro e outras informações). • Vendas: são sistemas que monitoram o mercado, as tendências, as relações com os consumidores e as vendas. • Gestão de relacionamento com o consumidor (CRM – customer relationship management ): ): são sistemas que gerenciam os relacionamentos com os clientes, controlam o cadastro deles e fornecem informações de inteligência de negócios para a tomada de decisões e para um melhor atendimento aos clientes. Esses sistemas também podem automatizar os processos de relacionamento. • Vendas e planejamento planejamento das operações (S&OP – sales and operations planning ): ): são sistemas que interligam as vendas (pedidos) com as áreas de operações para que seja possível verificar as necessidades de materiais, programar a produção e as demais operações e entregar os pedidos conforme solicitado.

• Automação Automação da força de vendas (SFA (SFA – sales force automation): são sistemas de informação aplicados pelo marketing no gerenciamento das relações com os

 

Distribuição física e gestão da qualidade

clientes. Permitem automatizar automatizar funções de monitoramento das vendas e do grupo de  vendedores. Em diversos casos, possibilitam possibilitam ajustar ajustar a carteira de pedidos à capacidade de produção, evitando que ocorra acúmulo de pedidos em um período e ociosidade em outro. Os sistemas de informação aplicados às operações organizam e processam bases de dados específicas, gerenciam a integração das operações e coordenam e controlam os processos automatizados – coleta das informações por meio de códigos de barra e etiquetas RFID, sincronização do abastecimento das linhas de produção e outras atividades –, principalmente na gestão e integração com clientes, por exemplo, no gerenciamento do relacionamento com os clientes e no uso de inteligência artificial para otimizar os processos.

6.5 Indústria 4.0 A evolução dos processos industriais chega à Quarta Revolução Industrial, a qual é resultante dos tempos digitais e tem na inteligência artificial (IA) as bases b ases de uma nova era dos negócios. A inteligência artificial é um conjunto de softwares e computadores que têm a capacidade de aprender com situações ou experiências e se ajustam aos novos dados e às informações que recebem. O melhor exemplo são os carros autônomos: automóveis que são dirigidos por um computador com sensores instalados em diversos pontos do veículo e realizam um deslocamento entre dois pontos, programando a rota com base em programas como o GPS, que recomenda os caminhos mais livres e rápidos, monitora a velocidade de deslocamento e identifica obstáculos. Um processo em evolução vem desenvolvendo novos recursos e aperfeiçoando os atuais, como os pilotos automáticos dos aviões. Outro exemplo são os robôs que realizam procedimentos cirúrgicos, os quais usam pinças, tesouras, bisturi e outros instrumentos, movimentados por um médico em uma mesa de controle, que usa como base imagens de grande nitidez recebidas de microcâmeras. A precisão operatória necessita de menores cortes, menor profundidade e menos sangramento,, o que reduz os riscos de infecção hospitalar sangramento hospitalar.. Isso já é real. Assim como o porto de Roterdã, na Holanda, é todo automatizado, muitas fábricas possuem sistemas de carros transportadores que movimentam peças e component componentes es para abastecer as linhas de produção, sensores que monitoram a qualidade dos do s produtos ao longo das etapas et apas de montagem e outros processos. Essas operações se tornam possíveis pelo desenvolvimento de linguagens de programação chamadas de naturais (processamento de linguagem natural – PLN), que adotam um tipo de treinador de computadores para executar tarefas ao processar grande quantidade de dados e reconhecer padrões para executá-los, chamados de deep learning   (aprendizagem profunda). Na Figura 5, pode-se identificar os recursos que possibilitam a implementação da Indústria 4.0.

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Administração da produção e de materiais

Figura 5 – As bases tecnológicas da Indústria 4.0

Realidade aumentada

Big data C i b  be  e  r  r  s  s  e  e  g    u  ur  r  a  a  n    ç  n ç  a  a   

Robôs autônomos

Fabricação aditiva

Simulação

Indústria 4.0

Integração horizontal e  vertical

Computação na nuvem

Internet das coisas (IoT)

Fonte: Adaptada de Schuab e Davis, 2018, p. 117-148.

As bases da Indústria 4.0, apresentadas na Figura 5, são proporcionadas pelos seguintes elementos: • Big data e análise: o processamento e a análise de grandes bancos de dados permitem aumentar a eficiência, reduzir o consumo de energia e determinar mais rapidamente padrões para apoiar decisões em e m tempo real. • Computação na nuvem (cloud computing ): espaços para armazenamento exclusivo em que podem ser compartilhados arquivos com parceiros. São facilmente ampliados e possuem baixo custo, podendo ser acessados por meio de quaisquer dispositivos, como computadores, smartphones e tablets. • Cibersegurança: a total conectividade e a interligação por meio dos diferentes ambientes digitais (principalmente pela internet) recomendam implementar sofisticados sistemas de segurança para proteger e manter íntegros os dados. • Internet das coisas (internet of things – IoT):  também conhecida por tecnologias vestíveis, são diversos dispositivos, como relógios inteligentes, óculos com câmeras e com projetores de imagens, canetas digitalizadoras e objetos variados, de uso cotidiano, projetados e adaptados para captura, processamento e transmissão de dados para interligação pela internet com bancos de dados. São também utilizados como recurso de saída de informações. • Integração horizontal e vertical: diversos sistemas de informação organizacionais, interligados entre si, que proporcionam o processamento cruzado de informações e dados das diversas unidades e dos diferentes níveis hierárquicos, para auxiliar a tomada de decisões e a administração do negócio. • Simulação: uso de novos materiais e de engenharia e simulações de prototipagem em

3D para aplicações, que permite simular operações em plantas industriais e otimizar processos do mundo físico por meio dos recursos virtuais.

 

Distribuição física e gestão da qualidade

• Fabricação aditiva: a utilização de recursos como impressoras 3D para desenvolvimento de protótipos está sendo transferida para a manufatura de lotes pequenos de produtos personalizados, de alto desempenho, podendo reduzir o tempo e as distâncias entre a produção e a disponibilização para o cliente. • Robôs autônomos: são máquinas que executam tarefas repetitivas na linha de produção; são basicamente braços mecânicos com alguns a lguns movimentos. Uma Uma nova geração de robôs industriais, com maior capacidade de movimentação e de realização de tarefas complexas e com implementação de componentes computadorizados ou inteligentes, passa a interpretar situações situações e programar suas ações açõe s dentro de limites definidos. • Realidade aumentada: são sistemas ou aplicativos que associam objetos reais a recursos  virtuais, possibilitando diferentes usos, por exemplo, óculos virtuais que permitem acompanhar simulações computadorizadas de efeitos aerodinâmicos no desenvolvimento de aeronaves, como se o profissional pudesse estar do lado externo de um avião em pleno  voo e acompanhar os efeitos no sistema de navegação. O grande desafio é como ingressar no universo da Indústria 4.0. Schuab e Davis (2018) apresentam alguns princípios princípios básicos da Indústria 4.0: • Capacidade de operação em tempo real, obtenção de dados, processamento processamento e resposta instantânea. • Virtualização: cópia cópia virtual das fábricas inteligentes inteligentes para para monitorar monitorar e rastrear de maneira remota as operações ao longo da linha de produção. • Descentralização da tomada de decisões com apoio ao gerenciamento gerenciamento das operações operações automáticas e autônomas. • Orientação a serviços: as organizações organizações necessitam rever seus modelos de negócio ao questionar como um produto pode se tornar um serviço, gerando receitas a longo prazo. Assim, determinados produtos poderão ter seus softwares  atualizados e irão oferecer maior utilidade aos clientes. • Modularidade: produção sincronizada sincronizada com a demanda. Para isso, isso, utiliza-se sistemas mistos de produção (empurrado e puxado) nos diferentes módulos de manufatura, o que oferece maior flexibilidade ao processo. • Interoperabilidade: Interoperabilidade: completa interação interação entre os sistemas ciberfísicos, ciberfísicos, as pessoas e as fábricas inteligen inteligentes. tes. Há novas tecnologias que estão em grande evolução, como a internet dos serviços ( internet of services – IoS), que utiliza a blockchain, sistema de armazenamento de dados criptografados, espalhados em diversos bancos de dados compostos de blocos, que aumenta a segurança ao dificultar que um agente externo associe os diversos blocos dispersos de um determinado arquivo. O bitcoin é uma moeda virtual que utiliza a tecnologia blockchain e possui arquitetura aberta, ou seja, não possui proprietário, sendo possível desenvolver novos serviços e novas opções com base no modelo central.

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Administração da produção e de materiais

A Indústria 4.0 veio para ficar e está trazendo grande quantidade de mudanças sobre como uma fábrica deve operar. Novas possibilidades e novos arranjos físicos serão necessários, porém a grande mudança, segundo Schuab (2016), será o quanto as pessoas que atuam nessas organizações irão necessitar de qualificação qualificaç ão e adaptação a esse novo ambiente – iniciando pelo nível estratégico, diretores terão maior integração com todos e gerentes passarão a coordenar e orientar as pessoas diante das frequentes mudanças nos processos. Esses profissionais precisarão, principalmente, desenvolver a habilidade de melhor utilizar os recursos que têm à disposição, imaginar novas alternativas nos processos e contribuir para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. As novas tecnologias e suas aplicações nos mais diferentes setores da sociedade mudaram a forma como as pessoas se relacionam, estudam, compram e vivem. Estamos em um processo de assimilação do universo digital no mundo tradicional. Muitas das mudanças já foram assimiladas por nós cotidianamente, como a internet, as redes sociais e as compras virtuais. Entretanto, muitas atividades tradicionais continuarão a ser executadas. O desafio para as empresas é acompanhar as inovações e tendências do mercado, atualizando as organizações e as redes de empresas para manter a competitividade e entregar ao cliente na qualidade desejada aquilo de que ele necessita.

Considerações finais A administração da produção e de materiais é um conjunto de processos que movimentam materiais desde o ponto de origem (matérias-primas) até o produto chegar ao consumidor final ou ser destinado para reciclagem (descarte) após seu consumo. O desafio é manter as organizações competitivas, apesar da dinâmica do consumo, que sempre solicita melhorias e inovações nos produtos e serviços, que são consumidos em ambientes cada vez mais competitivos e globais. A capacidade de entregar produtos e serviços na qualidade especificada pelo consumidor é um diferencial competitivo. competitivo. Para orientar as organizações, os gestores devem identificar seus pontos fortes mais relevantes – que podem tornar os produtos e serviços diferenciados, oferecendo maior valor para os consumidores – e estabelecer alianças estratégicas por meio de redes de empresas ou cadeias logísticas que superem as cadeias ou redes empresariais concorrentes. concorrentes. Para identificar se a instituição está seguindo os rumos planejados, é necessário monitorar sua evolução. A forma mais adequada de fazer isso é adotar mecanismos de medição ou avaliação de desempenho que sejam aplicáveis e permitam identificar se o planejado está sendo se ndo executado e, caso se perceba alguma distorção, realizar ações corretivas. É importante estar sempre observando a dinâmica do mercado, identificar novas oportunidades e manter processos de melhoria contínua, para elevar os patamares de produção e buscar evoluir com todos (pessoas, organizações e redes de empresas), para que todos cresçam  juntos.

 

Distribuição física e gestão da qualidade

Ampliando seus conhecimentos • PORTO de Roterdã, Roterdã, o maior da Europa, quer se tornar o mais inteligente inteligente do mundo. 2018. 1 vídeo (5 min). Disponível em: https://globoplay.globo.com/v/7244641/. Acesso em: 23 ago. 2019. Assista a esse vídeo sobre o porto de Roterdã, na Holanda, um dos mais competitivos do mundo. No vídeo, é possível acompanhar as operações de movimentação de cargas marítimas, processos de embarque e desembarque e as operações totalmente automatizadas que monitoram e orientam os navios de modo a proporcionar a menor espera e perda de tempo possível. • GEOGLOBAL - Logística em Tempo Real. 2015. 1 vídeo (4 min). Publicado por Temple Spain. Disponível em: https://www.dailymotion.com/video/x2ze4x5. Acesso em: 23 ago. 2019. Assista ao vídeo da Udifar, uma cooperativa de distribuição farmacêutica, que apresenta um sistema de suprimento de farmácias. No vídeo, é possível identificar o processo dos pedidos, o  picking  (separação   (separação dos pedidos) das farmácias, o processo de entrega, a roteirização e o rastreamento para atualização das informações aos clientes.

Atividades 1. Discorra sobre a distribuição física. Explique o que é, o papel que desempenha, suas atividades e modalidades. 2. Indique e comente os principais modais de transporte utilizados nas operações. 3. Explique o que é o ciclo dos pedidos e a sua aplicação nas operações.

Referências BALLOU, R . Gerenciamento da cadeia de suprimentos : logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. BOWERSOX, D. et al . Gestão logística da cadeia de suprimentos. 5. ed. Porto Alegre: McGraw-Hill Education, 2014. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2012. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia logística: criando redes que agregam valor. 2. ed. São Paulo: Cengage, 2018. DEFEO, J.; JURAN, J. Fundamentos da qualidade para líderes . Porto Alegre: Bookman, 2015.

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GARVIN, David. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

 

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ISO. Abo  About ut us. 2019a. Disponível em: https://www.iso.org/a https://www.iso.org/about-us.html. bout-us.html. Acesso em: 23 ago. 2019. ISO. Members. 2019b. Disponível em: https://www https://www.iso.or .iso.org/members.html. g/members.html. Acesso em: 23 ago. 2019. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing . 15. ed. São Paulo: Pearson, 2015. LAMBERT, D.; STOCK, J. Adm  Administra inistração ção estratégica estratégica da da logística. São Paulo: Vantine, 1999. LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informação gerenciais. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2015. NOVAES, NOV AES, A. A . G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 4. ed. Rio de Janeiro Janeiro:: Campus, 2014. PALADINI, E. P. Gestão da qualidade. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2019. SCHUAB, K. A Quarta Revolução Revolução Industrial  Industrial . São Paulo: Edipro, Edipro, 2016. SCHUAB, K.; DAVIS, N. Aplic Edipro, 2018.  Aplicando ando a Quarta Quarta Revolução Revolução Industrial  Industrial . São Paulo: Edipro, TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017.

 

Gabarito

1 Conceitos, evolução e aplicações 1. Integração e sincronia entre as atividades, que compreendem identificação, seleção e

contratação de fornecedores de matérias-primas, componentes, peças, serviços de transporte, armazenagem e movimentação interna, elementos que irão abastecer uma linha de produção e/ou montagem em que os produtos e/ou serviços serão distribuídos até chegarem ao consumidor final, atendendo às exigências e necessidades desse consumidor.

2. A Primeira Revolução Industrial teve como base a divisão do trabalho e as diversas

invenções aplicadas, como engrenagens, máquinas a vapor e máquinas automáticas. A Segunda Revolução Industrial começou no final do século XIX com pesquisas e aplicações da racionalidade ao trabalho e novas fontes energéticas, como o petróleo e a eletricidade, favorecendo a produção em massa de automóveis e outros bens. A Terceira Revolução Industrial emergiu após a década de 1950 com a proposição de manufatura da Toyota: o just-in-time, um revolucionário sistema de produção em que os fornecedores colocam os componentes na linha de montagem; essa fase teve a integração das redes de empresas por meio dos sistemas de comunicação e informação. Nesta década, está sendo s endo experienciado o processo de transição para a Quarta Revolução Industrial, com uso de inteligência artificial, robótica e total interligação entre as organizações. 3. Processo, estabelecido por um conjunto de empresas, que compreende desde a coleta das

matérias-primas, na origem, até a entrega do produto final ao consumidor, envolvendo as diversas etapas dos processos logísticos e produtivos que compõem essas ações, com o objetivo de gerar valor percebido pelo mercado e se diferenciar dos concorrentes.

2 Sistemas Sistemas e processos processos de produção 1. No restaurante por cardápio, cardápio, é o cliente quem comanda o processo a partir de seu pedido

e o tipo de produção é o  job shop ou tarefa. Cada pedido pode exigir uma configuração e um sequenciamento específico. É ofertada grande variedade de produtos que podem ser produzidos em diferentes fluxos de manufatura e as restrições à plena operação são os estoques. Nos restaurantes com serviço de buffet , livre ou por quilo, o cardápio a ser servido no dia é definido pelo restaurante; os pratos são preparados e os clientes se servem de acordo com suas preferências. O tipo de processo de produção é o por lotes, em que se fabricam quantidades ou lotes de produtos iguais. O volume e a variedade são de média escala e os volumes produzidos são superiores aos do  job shop. shop.

 

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Administração da produção e de materiais

2. Fatores qualificadores são aqueles itens mínimos esperados de uma determinada categoria

de produtos ou serviços, ser viços, por exemplo, um automóvel deve ter pneus, motor, bancos e todos os demais componentes necessários para se locomover. Fatores ganhadores de pedido são aqueles itens que ampliam o valor percebido de um produto produto ou serviço e os diferenciam dos concorrentes, por exemplo, bancos em couro, ar-condicionado e eletrônica embarcada em um automóvel. 3. As perspectivas dos sistemas de operações são quatro:

• top-down  (de cima para baixo) – definições estratégicas determinadas pela direção e transmitidas a todos (seguem a hierarquia organizacional); • bottom-up (de baixo para cima) – perspectiva que emerge da base, daqueles que estão realizando as tarefas e fornecem dados referentes às suas experiências e vivências para orientar a visão estratégica; • perspectiva dos requisitos do mercado – para identificar e orientar a produção a fabricar fabricar segundo a visão dos consumidores (as informações devem ser obtidas junto ao marketing e ao mercado); • perspectiva dos recursos de operações – fundamental fundamental para a definição de estratégias estratégias de operação, pois indicam os recursos disponíveis e seus pontos fortes e fracos no direcionamento direcionamen to da produção de bens e serviços.

3 Administração de materiais e logística interna 1. O relacionamento entre entre fornecedores e empresas-cliente na classe normal são frios, definido

pelo menor preço; é uma relação do tipo ganha-perde e há necessidade de realizar inspeções nos produtos quando são recebidos. Na classe integrada, os relacionamentos são de médio e longo prazo, mais estáveis, do tipo ganha-ganha e as partes trocam informações; não há necessidade de inspeções no recebimento dos produtos dessa classe de fornecedor. Os fornecedores globais (comakership) representam os níveis mais elevados; as relações se estendem além da questão do fornecimento de materiais, cliente e fornecedor participam  juntos do desenvolvimento desenvolvimento e há investimentos em pesquisa para novos produtos. 2. Primeiramente, é preciso escolher o tipo de produto. Então, deve-se definir como será

o processo de gestão e controle de estoques e a integração com os sistemas de vendas – para evitar que seja vendido o que não se encontra em estoque – e escolher o sistema de armazenagem e endereçamento, para posterior separação do pedido e expedição para o cliente. 3. Inicialmente, é preciso identificar o tipo de pipoqueiro (carrinho ou cinema) e as variedades v ariedades

de pipoca que oferece (salgada, doce, outras). Então, deve-se verificar quais materiais são necessários – milho de pipoca, azeite ou similar, sal, chocolate e outros componentes, componentes, como

os pacotes – e analisar, com base nos tamanhos das porções, as quantidades necessárias para a produção do dia e como esses materiais devem ser armazenados para facilitar a

 

Gabarito

operação. Também é preciso examinar as fontes energéticas – como gás, eletricidade ou outra – e os materiais complementares complementares – como guardanapos, material de limpeza, uniformes e outros. Dessa forma, é possível compreender que as operações logísticas de uma unidade de produção de pipocas são tão sofisticadas quanto as de uma indústria.

4 Operações logísticas e de produção

1. O processo de produção puxado é aquele em que a encomenda ou o pedido do cliente, com

as especificações, determina o processo de produção. O processo de produção empurrado é aquele que tem o processo de produção iniciado por meio de previsão de demanda ou de venda. Em ambos os casos pode haver uma cadeia de abastecimento ou suprimento composta de diversos fornecedores que deve receber informações ou pedidos dos materiais a serem manufaturados e entregues, conforme determinado e na data, hora e local definidos. 2. A fabricação de classe mundial é um processo de estruturação das operações e fluxos de uma

organização industrial, com base no Sistema Toyota Toyota de Produção ou lean production, que tem como objetivo racionalizar as operações, obter o melhor desempenho possível estabelecido por parâmetros técnicos e gerenciais. A aplicação em um hospital ou em qualquer outra organização exige que sejam analisados e estabelecidos os fluxos das operações, nesse caso, o motivo pelo qual o paciente será atendido: emergência, atendimento atendimento ambulatorial, realização de exames, cirurgia programada, entre outras alternativas. Cada alternativa deverá ter um fluxo e um sequenciamento determinados: após análises e debates com os envolvidos para agilizar os atendimentos; otimizar os recursos disponíveis e fazer com que todos conheçam os processos definidos e assumam sua execução; e para assegurar a manutenção do padrão de classe mundial com frequentes auditorias e identificação de itens a serem melhorados em um ciclo contínuo contínuo.. 3. Os operadores de serviço logístico 3PL ( third-party logistics) prestam vários serviços

terceirizados de maneira integrada, como transporte, armazenamento e distribuição, deixando que a empresa cliente se preocupe com o seu próprio negócio. Os operadores de serviço logístico 4PL ( fourth-party logistics) têm como função essencial gerenciar todas as operações logísticas da empresa cliente, desde a integração entre fornecedores, armazenamento, transporte, abastecimento das linhas de produção, distribuição, até a entrega dos pedidos aos clientes, gerenciando gerenciando os contratos dos fornecedores.

5 Planejamento Planejamento e controle das operações oper ações 1. Identificar onde instalar uma planta industrial que possibilite o suprimento com os materiais

necessários para a manufatura e distribuir os produtos acabados de maneira ágil, otimizando as operações e obtendo o menor custo possível.

 

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2. Para implementar implementar a teoria das restrições, deve-se seguir cinco etapas: 1) identificar a restrição:

atividade da cadeia de valor que limita a produtividade; 2) explorar as restrições: garantir

 

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Administração da produção e de materiais

que o fator limitante está na sua máxima capacidade; 3) subordinar a restrição: garantir que todo o processo esteja alinhado à capacidade do fator limitante e esta seja a capacidade e  velocidade do processo; 4) elevar a restrição: as iniciativas devem ser voltadas à melhoria contínua do fator limitante, limitante, sendo que, se esta for ampliada, todo o sistema s istema terá a capacidade aumentada; 5) melhoria contínua: a melhoria da restrição do gargalo limitante ampliará a capacidade total até o próximo gargalo e o processo deverá ser reiniciado, ampliando, ampliando, dessa forma, indefinidamente as capacidades organizacionais. 3. S&OP (ou planejamento de vendas e operações) tem por objetivo integrar as estratégias e

operações de marketing com as de produção, para determinar as quantidades e variedades de produtos a serem manufaturados em um determinado período. Para determinar a quantidade e variedade de produtos, são realizadas reuniões para a tomada de decisões envolvendo as áreas de marketing (vendas), de operações (produção e logística) e financeira. Decisões erradas podem gerar estoques de produtos acabados desnecessários ou o não atendimentoo de clientes por falta de produto, gerando perda receita e de lucratividade. atendiment

6 Distribuição física e gestão da qualidade

1. A distribuição física compreende as atividades de preparação dos pedidos (com os produtos

acabados solicitados), embalagem para transporte, deslocamento, acompanhamento até a chegada ao consumidor final e, em alguns casos, coleta e realocação, após o consumo, dos descartes dos produtos, destinados para reciclagem. A distribuição física é realizada em duas modalidades: a direta, do fabricante ao consumidor final, e a indireta, efetivada por meio dos canais de distribuição (como os distribuidores, os atacadistas e as diferentes formas de  varejistas), para fazer com que os produtos cheguem ao consumidor. consumidor. 2. Os principais modais ou meios de transporte t ransporte são: terrestre, aquaviário, aeroviário, dutoviário

e eletrônico. O terrestre é realizado por meio de rodovias e ferrovias. O aquaviário ocorre por meio de embarcações adequadas para movimentações de carga por via marítima ou fluvial. O aéreo é realizado por meio de aviões específicos de carga ou do bagageiro das aeronaves de passageiros. O dutoviário ocorre por meio de dutos ou canos, subterrâneos ou aéreos, que servem para movimentar líquidos, gases e grãos sólidos. O eletrônico é um novo modal, fruto do mundo virtual ou digital, que transporta livros, documentos e produtos em forma de arquivos que serão se rão impressos por um distribuidor ou pelo cliente em impressoras 3D. 3. O ciclo do pedido é composto de um conjunto de atividades que são executadas a partir do

recebimento do pedido do cliente. Executa a conferência cadastral, verifica o crédito e os estoques e encaminha o pedido para a preparação da produção, que verifica a viabilidade da entrega dos produtos finais, nas quantidades e prazos determinados, para confirmar o pedido ao cliente. A principal aplicação é realizar verificações, para não acatar pedidos que não possam ser executados nas condições solicitadas e evitar problemas futuros.

 

Este livro apresenta uma visão ampla e integrada das operações logísticas, contextualizando-as historicamente

 

para mostrar a evolução dos sistemas e processos de produção e serviços. Por meio de conceitos e aplicações, são abordados os componentes da gestão de materiais, a logística interna, a cadeia de suprimentos e os principais aspectos relacionados ao planejamento e ao controle das operações e da qualidade. Como as operações industriais continuam em plena evolução, em razão do uso intensivo de recursos avançados, esta obra explicita o uso das tecnologias da informação aplicadas às operações, a revolução das novas tecnologias e a Indústria I ndústria 4.0, que traz novas possibilidades po ssibilidades e alianças estratégicas.

Código Logístico

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Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-6505-9

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