Administração Geral e Pública Coleção Concurso Público 2016 - Elisabete

ELISABETE DE ABREU ELIMA MOREIRA

ADMINISTRAÇÃO GERAL E PUBLICA I

PARA CONCURSOS INCLUI v' v' v' v'

Tabelas e gráficos Informações importantes em destaque Quadros-resumo ao final dos capítulos Questões ag«·,

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Fonte: adaptado Abrúcio (1997)

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Economia/Eficiência/ Produtividade

Efetividade/ Qualidade/ Eficácia

• Corte de custos e de despesas; • Administração por objetivos; • Avaliação dos resultados econômicos

• Competitividade e qualidade • Descentralização (poder aos governos locais); • Contratualização (para a definição de resultados); • Competição entre equipamentos sociais; • Flexibilidade; • Planejamento estratégico.

Taxpayer (contribuintes)

Clientes/ Consumidores

Accountability/ Equidade • • • • •

justiça; Democracia; Republicanismo; Transparência; Cooperação das

agências.

Cidadãos-clientes

EsTRUTURA E FuNCIOil>IMENTo DA ,~r:I.IINiilfü\\Aü PIIUUCA: ADMIIl!Sffl,\Ç,\o PATRIMONIAL, BuROCRÁTICA E GrRENCIAL

3.3.2. Movimento Reinventando o Governo- empreendedorismo governamental estadunidense

No Governo Reagan (1981-1989) foi iniciada uma reforma, a exemplo do modelo inglês, que visava corte nos custos e maior eficiência. Entretanto, tal reforma, à época, não logrou o êxito esperado por três motivos: primeiro, devido à dificuldade em aumentar a flexibilidade política e assegurar, ao mesmo tempo, a não proliferação da pa.tronagem; segundo, em virtude da grande descentralização político-administrativa dos governos subnacionais em definir suas políticas públicas; e, terceiro, por causa da tradição democrática e republicana de grande representatividade, incompatível com os padrões gerenciais mais ortodoxos. Foi somente nos anos 1990, no govemo Clinton, que o movimento gerencialista ganhou forças nos EUA, incorporando a cultura do manogement vinda do setor privado para o setor público, através da obra de David Osborne e Ted Gaebler, "Reinventando o Governo" ( 1992), que se tornou um marco na discussão da adrninistração pública americana. Visando dirimir os entraves que dificultaram a reforma do passado, Osborne e Gaebler tentaram estruturar um modelo híbrido e eclético, incorporando todos os conceitos que se encontravam separados no modelo gerencial inglês. Argumentavam que fatores como a reestruturação produtiva, a globalização e o avanço japonês no mercado internacional, ocorltdos a part'r r de 70, traziam a necessidade de urna nova organização pós-burocrática, baseada na flexibilidade e na participação, que não culpava os funcionários pelo fracasso do modelo anterior, mas o próprio sistema institucional, que deveria se reinventar e planejar uma adm'rnistração voltada para objetivos. Em outras palavras, o governo deve estar orientado por missões; pela mensuração do desempenho das agências: busca da qualidade total; ênfase no cliente e transferência do poder aos cidadãos para tentar garantir a equidade, justiça redistributiva, transparência e o consequente incentivo à accountabilíty. Conforme enfatizado por Abrúcio ( 1997 ), de um modo geral, esse modelo tinha como objetivo não somente dizer "como", mas "o que" deve ser o governo. Merece destaque, ainda, o fato de que, embora o ideário gerencial traga uma identificação automática com a gestão empresarial, e mesmo diante de tantas semelhanças, Osborne e Gaebler reconhecem que não se pode governar como se administra uma empresa, e propõem dez princípios básicos para reinventar o governo: 1 -Governo catalisador, navegando em vez de remar: estimular a ação do setor público, privado e voluntário com o intuito de redirecionar a atividade governamental, reformulando as relações públicas entre cidadãos e governo, como urna parceria, para realizar privatizações e mobilizar grupos comunitários para a prestação de serviços públicos. 2 - Governo que pertence à comunidade: dando poder aos cidadãos, em vez de servi-lo, transferindo o controle das atividades à comunidade, para torná-las mais flexíveis, já que estão mais próximos dos problemas.

3 - Governo competitivo: promovendo competição entre os prestadores de serviço, de forma a melhorar a eficiência e a qualidade no atendimento, urna vez que garante

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comrole dos serviços pela população, além de encorajar a inovação e o engajamento dos servidores públicos, servindo para acabar com o monopólio. 4- Governo orientado por missões e não por regras e regulamentos: transformando órgãos burocratizados, através de princípios do plane:amerto estratégico, que permitem mais eficiência, a exemplo da iniciativa privada.

5 - Governo de resultados, financiando resultados, não recursos: medindo a atuação das agências governamentais, através dos resultados, subs:ituindo o foco no controle de inputs para o controle de outputs e impactos, adotando urna administração por objetivos. 6- Governo atendendo às necessidades dos clientes e não da burocracia: redefinindo os usuários como clientes, em complemento ao conceito de cidadão, atendendo às necessidades dos clientes e recomendando o uso da administração da qualidade e a criação de sistemas de prestação de serviços mais simples e transparentes (deixar de ser um modelo autorreferido).

7 - Governo empreendedor: priorizando o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto, gerando receitas e não despesas, aumentando seus ganhos por meio de aplicações financeiras e ampliação da prestação de serviços. 8- Governo preventivo: atuando na prevenção dos problemas mais do que no tratamento e na cura, agindo de forma mais estratégica e abandonando os comportamentos reativos.

9- Governo descentralizado: tirando o foco da hierarquia para a participação e trabalho de equipe, visando melhorar a inovação, a resolução de problemas, inserir a administração participativa, o empowerment, aumentar a motivação e a aLtoestima dos funcionários 10 - Governo orientado para o mercado: preferindo os mecanismos de mercado às soluções burocráticas, adentrando na lógica competitiva de mercado, aplicando em riscos calculados, atuando como intermediário e criando agências regulatórias, para diminuir custos transacionais, pois os programas governamentais apresentam vários defeitos que não acontecem se forem realizados pelo mercado.

Vale ressaltar que várias críticas foram feitas ao livro Rein 1Jentando o Governo, merecendo destaque particular o fato dos autores não explicarem como implantar a reforma sugerida. 3.3.3. Modelo Gerencial Brasileiro

A reforma gerencial no Brasil teve seu primeiro momento no Decreto-lei 2oo/67, no governo autoritário desenvolvimentista; depois, na metade da década de 70, a SEMOR - Secretaria da Modernização realizou uma nova iniciativa modernizadora, implantando novas técnicas de gestão, particularmente, de administração de recursos humanos; em 1979, o Programa Nacional de Desburocratização- PrND, liderado pelo Ministro Hélio Beltrão, considerado um instrumento rumo às ideias gerenciais e, em 1988, quando todas essas iniciativas foram abandonadas pela Constituição Federal, que promoveu um retrocesso burocrático. Em 1990, o governo Collor tentou implementar algumas reformas gerenciais que, além de terem avançado muito pouco, geraram um grande "desmantelamento nos "sistemas de produção vitais". 68

ESTIWTUIU, r flJNCIOiiMAHHO DA ADMINISTRAÇÃO PUBLICI- resultac.os.

Conforme o Guia Referencial para Mediçao por Dcsempe1ho (2009, p. 13), os indicadores têm como objetivo: •

Facilitar o planejamento;

•

Mensurar os resultados e gerir o deselll[)enho;

•

Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomacia decisão;

•

Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;

•

Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização com diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.

10.1.1. Componentes de um Indicador

São componentes básicos de um indicador:

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•

Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas. Ex. Km; %; unidades.

•

Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo. Ex. número de alunos treinados/total de alunos;

•

Índice (número): valor numérico de un1 indicador em determinado momento.

•

Padrão de Comparação: valor que permite uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento.

•

Meta: são os valores que o resultado do indicador procur e competitivos. • Formação de redes intra e interorganizacional. • Fronteiras permeáveis e pouco def nidas, utilizando a TI para sustentar os processos. • Visão sistêmica, baseada em competên:ias.

• Desierilrquização das relações, baseadas em parceria e terceirizações. • Pluralidade de parti" cip,1ntcs e de atores, diversidade ele recur~ sos. maior partici" pação, clcrnocr