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Administración de Operaciones I

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Ing. Roger Miguel Zumaeta López Instructor Esc. Administración Industrial Diseño de portada: RZ MMXIV

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INTRODUCCIÓN Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones. De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.

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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES OBJETIVO Explicar la importancia de la Administración de Operaciones en el proceso de transformación de recursos en productos. DEFINICIÓN Es la actividad mediante la cual los recursos, al interior de un sistema definido, son combinados y transformados de una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organización. Básicamente tiene que ver con la producción de bienes y servicios. Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones, está la de conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice de manera efectiva los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos.

Las diferencias más relevantes que encontramos entre los productos y servicios, son las siguientes: Productos (Producción) Es el resultado tangible de un proceso. Una innovación se puede patentar. Se fabrica conforme a un programa de producción. Se sujetan a especificaciones precisas.

Servicios (Servucción) Es un proceso intangible. Una innovación no se puede patentar. Requiere interacción con el cliente e instalaciones. Son heterogéneos, en función al cliente y productor. Son perecederos, es imposible una “devolución”. Su fabricación y consumo son simultáneos. Inseparable del cliente. No se puede “probar”, pero si valorar (después). Fácil de personalizar.

Se pueden almacenar, devolver, arreglar. Su fabricación es anterior a su consumo. Nulo (o poco) contacto con el cliente. Se puede “probar” para decidir la compra. Difícil de personalizar.

Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. En general, los procesos de transformación se pueden clasificar en:  Físicos: manufactura.  De ubicación: transporte.  De intercambio: ventas al detalle.  De almacenaje: almacenes.  Fisiológicos: servicios médicos.  Informativos: telecomunicaciones. Ing. Roger M. Zumaeta López

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Caso propuesto: Dado los siguientes sistemas, analice y complete la tabla Sistema

Insumos

Recursos

Transformación

Producto deseado

Hospital

Restaurante

Fábr automóviles

Universidad

Tienda por departamentos

Almacén

Línea aérea

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OBJETIVOS DE LA AO:   

Maximización de utilidades. Proveer el mejor servicio posible La subsistencia.

DECISIONES ESTRATÉGICAS El responsable de la Administración de operaciones, debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, entre las que podemos citar:          

Diseño de bienes y servicios. Gestión de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localización Estrategias de organización Recursos humanos Gestión del abastecimiento Gestión del inventario Programación Mantenimiento

La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la empresa. LOS SIETE CEROS Y LA ELIMINACIÓN DE LOS DESPERDICIOS La AO tiene un papel fundamental en la búsqueda continua de perfeccionamiento, en tal sentido, debe detectar, prevenir y eliminar desperdicios; tema que cobra actual importancia por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y ecológicos, sumados a los altos grados de competitividad.       

Cero stock o inventarios Cero papeles Cero esperas o demoras Cero averías Cero fallas Cero accidentes Cero contaminación

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ÁREAS DE DECISIÓN Según Schoeder, las áreas a las que debe prestársele especial atención son: Proceso: Las decisiones en esta área, determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para obtener el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta, así como todos los otros aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones son a largo plazo y no se pueden revertir, en particular, por la inversión de capital; por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa. Capacidad: Estas decisiones se orientan al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. La planeación de capacidad no sólo se orienta al tamaño de las instalaciones sino también al número de apropiado de trabajadores. Inventarios: Las decisiones sobre inventarios determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Esto permite administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de productos en proceso y de productos terminados. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y otras soluciones derivadas de lo anterior. Fuerza de trabajo: La administración del recurso humano es el de mayor importancia, dado que nada podrá realizarse sin el personal que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Calidad: La función de operaciones, es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones, se deben establecer estándares, diseñar equipos, capacitar personal e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. [email protected]

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO Bajo este título, se establecen las políticas y planes para utilizar los recursos, de manera tal, que apoyen de la forma más conveniente la estrategia de competitividad a largo plazo. Hoy en día, los clientes tiene muchas opciones respecto a qué producto o servicio comprar. Diferentes atributos atraen a distintos clientes. A continuación, se comentan las principales dimensiones que establecen la posición competitiva de la empresa. Costo o precio: fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato. Siempre hay un segmento del mercado que compra en función al costo. Esto implica una empresa con estructuras de bajos costos de producción; dado que es un sector muy competitivo. Los productos y servicios de este tipo son de tipo general, es decir, no es fácil distinguir un producto o servicio de otro. Calidad: fabricar un producto o brindar un servicio excelente. Las características que definen la calidad son: diseño y proceso. Establecer el grado “correcto” de calidad de diseño se basa en concentrarse en los requerimientos del cliente. La calidad del proceso se relaciona con la confiabilidad del producto o proceso. Velocidad de la entrega: fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez. Muchos mercados valoran la capacidad de una empresa para entregar su producto con mayor rapidez que sus competidores. Confiabilidad de entrega: entregue cuando haya prometido. Se refiere a la capacidad de la empresa para suministrar el producto o servicio en la fecha de entrega prometida o antes de ella. Afrontar los cambios de la demanda: cambie el volumen. Se refiere a la capacidad de la empresa para responder ante incrementos o decrementos de la demanda; las decisiones pueden pasar de invertir en nuevas tecnologías hasta despedir personal o reducir activos, respectivamente. Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos: cámbielo. Se refiere a la capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos; se asocia con el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Otros criterios: apóyelo: los servicios adicionales, apoyan e incrementan las ventas de productos manufacturados.     

Apoyo técnico. Cumplimiento de fechas de lanzamiento. Apoyo después de la venta. Producción a la medida. Mezcla de productos.

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TIPOS DE PROCESO OBJETIVO Identificar los tipos de procesos, los cuales tienen diferentes configuraciones según los productos que se hallen involucrados. Dos productos muy diferentes tienen que tener un proceso de fabricación completamente distinto.

Fuente: Wikipedia

Fuente: Tomás Bux

Un proceso productivo es el conjunto de acciones para producir un determinado bien o servicio. La gran variedad de bienes y servicios da lugar a procesos productivos muy dispares pero los distintos procesos pueden incluirse en alguno de estos tipos: MATRIZ DE PROCESO-PRODUCTO

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PROCESO POR PROYECTOS Supone la fabricación de un producto exclusivo, lo que conlleva diseñar un proceso único para cada proyecto. Son procesos largos y complejos. Un proceso enmarcado en esta tipología es la construcción (construcción aérea, naval, promociones de viviendas...) Otro ejemplo es la producción de una película. PRODUCCIÓN INTERMITENTE Dentro de este tipo de procesos vamos a diferenciar: 

Producción por talleres: Se trabaja en lotes pequeños de una gran cantidad de productos que se adaptan a las características que el clientes señala. Son procesos habituales en empresas de servicios como reparación de automóviles o electrodomésticos, sanidad...



Producción por lotes: También se trabaja con lotes variados, pero hay mayor automatización. Es un sistema conocido como producción en centros de trabajo. Cada lote llega a un centro de trabajo para una operación y cuando se completa se traslada al siguiente centro. Este tipo de proceso se sigue en la industria farmacéutica, de equipos pesados...

PRODUCCIÓN EN SERIE 

Producción en línea: Las máquinas y centros de trabajo se sitúan unos a continuación de otros, según la secuencia de tareas a realizar. En este tipo de producción se tiene la fabricación de automóviles, calculadoras, bolígrafos...



Producción continua: El producto va pasando por una serie de operaciones distintas de forma continua, sin apenas paradas en el proceso de producción. Requiere alta automatización y está en funcionamiento las 24 horas del día. Ejemplos de esto son la industria del acero y el papel.

La producción en línea y por lotes se parecen bastante, ambas consisten en producir un amplio conjunto de productos iguales que van pasando por diversos procesos hasta llegar al producto final. Pero se diferencian en que unos solo fabrican un tipo de producto: la cadena de montaje. Otros fabrican varios tipos de productos o lotes lo que normalmente produce intermitencias. En una panificadora, el pan se produce de forma discontinúa, en lotes, ya que la demanda varía a lo largo del día, y los panaderos deben trabajar de madrugada para tener el pan preparado para ser distribuido, luego ya no se demanda. Una producción continúa no tendría sentido. Por otro lado en el mismo horno se fabrican varios tipos de pan en procesos separados.

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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO OBJETIVO Comprender la evolución de un producto, desde su concepción como idea hasta su materialización física. DEFINICIÓN Tras lanzar un producto nuevo, la gerencia quiere que el producto disfrute de una vida larga y feliz. Aunque no espera que el producto se venda por siempre, la gerencia quiere obtener una cantidad de utilidades razonables para cubrir el esfuerzo y los riesgos que invirtió en su lanzamiento. La gerencia está consciente de que cada producto tendrá un ciclo de vida, aunque no conozca por adelantado su forma y duración.

La figura muestra el ciclo de vida del producto (CVP), el curso que siguen las ventas y las utilidades del producto, durante el tiempo que dura su vida. El ciclo de vida consta de etapas. 1. El desarrollo del producto se inicia cuando la empresa encuentra y desarrolla la idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, no hay ventas y los costos que invierte la empresa se empiezan a acumular. 2. La introducción es un periodo durante el cual las ventas registran un crecimiento lento, mientras el producto se introduce en el mercado. En esta etapa no hay utilidades, debido a los elevados gastos de la introducción del producto. 3. El crecimiento es un periodo durante el cual se registra una aceptación rápida en el mercado y un aumento de utilidades. 4. La madurez es un periodo durante el cual el crecimiento de las ventas tiene gran aliento, porque el producto ha sido aceptado por una gran parte de compradores potenciales. Las utilidades se equilibran o disminuyen, debido a que existen erogaciones más fuertes para mercadotecnia, con objeto de defender el producto contra la competencia. 5. La declinación es un periodo durante el cual disminuyen las ventas y bajan las utilidades. [email protected]

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ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INTRODUCCIÓN La etapa de introducción se inicia cuando el producto nuevo es lanzado por primera vez. La introducción toma tiempo y las ventas suelen registrar un crecimiento lento. Productos conocidos como el café instantáneo pulularon muchos años antes de entrar a la etapa del crecimiento rápido. En esta etapa, en comparación con otras etapas, las utilidades son negativas o escasas debido a las pocas ventas y a los elevados gastos por distribución y promoción. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores y para crear inventarios. Existe un gasto relativamente alto para promociones, a fin de informar a los consumidores de la existencia del producto nuevo y conseguir que lo prueben. Por regla general, en esta etapa, como el mercado no está listo para versiones afinadas del producto, la empresa y sus pocas competidoras producen versiones básicas del producto. Estas empresas se concentran en venderle a los compradores que están más dispuestos a comprar, que normalmente son los grupos de ingresos más altos. CRECIMIENTO Si el producto nuevo satisface el mercado, entra a la etapa de crecimiento, en el cual las ventas empiezan a aumentar velozmente. Las primeras personas en aceptar el producto lo seguirán comprando y las subsiguientes empezarán a seguir los pasos de éstos, sobre todo si escuchan hablar a favor de él. Habrá competidores nuevos que, atraídos por la oportunidad de obtener utilidades, entrarán al mercado. Éstos suelen introducir características nuevas en el producto y el mercado se expandirá. El incremento de competidores conduce a un aumento en cantidad de salidas para la distribución y las ventas saltan sólo para construir los inventarios de los revendedores. Los precios permanecen donde están o caen ligeramente. Las empresas conservan su gasto para promociones en el mismo nivel o en uno un poco más alto. La educación del mercado sigue siendo una meta, pero ahora la empresa también debe enfrentar la competencia. Las utilidades aumentan durante la etapa de crecimiento, conforme los costos de promoción se distribuyen entre un volumen grande y conforme bajan los costos de producción por unidad. La empresa usa varias estrategias para sostener el crecimiento rápido del mercado lo más posible. Mejora la calidad del producto y suma características y modelos al nuevo producto. Entra a segmentos nuevos del mercado MADUREZ En algún punto, el crecimiento de las ventas del producto se afloja, es decir que entra en la etapa de la madurez. Esta etapa, por regla general, dura más tiempo que las etapas anteriores y presenta fuertes desafíos para la gerencia de mercadotecnia. La mayor parte de los productos se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida y, por consiguiente, la mayor parte de la administración mercadotécnica se refiere al producto maduro. Aunque, al parecer, muchos productos en la etapa madura no cambian durante periodos largos, la mayor parte de los que tienen éxito están evolucionando de hecho para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. Ing. Roger M. Zumaeta López

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Los gerentes de producto deben hacer algo más que sólo ir al lado de sus productos maduros o defenderlos, una buena ofensiva es la mejor defensa. Modificación del mercado En esta etapa, la empresa intenta aumentar el consumo del producto. Busca usuarios y segmentos nuevos del mercado. El gerente también busca maneras para aumentar el uso entre los clientes presentes. Campbell lo hace ofreciendo recetas y convenciendo a los consumidores de que la "sopa es buen alimento". O la empresa quizás opte por volver a posicionar la marca, para que atraiga a un segmento mas grande o de crecimiento más rápido. Modificación del producto El gerente de producto también puede cambiar las características del producto, para inspirar a un mayor uso. Una estrategia. De mejoramiento de la calidad pretende elevar el desempeño del producto; su duración, fiabilidad, velocidad Y gusto. Esta estrategia es efectiva cuando se puede mejorar la calidad, cuando los compradores creen en lo que se dice en cuanto a que ha mejorado la calidad y cuando existe una cantidad suficiente de compradores que quieren mejor calidad. Modificación de la mezcla de mercadotecnia Los mercadólogos también pueden tratar de mejorar las ventas cambiando uno o varios de los elementos de la mezcla de mercadotecnia. Pueden reducir los precios para atraer a usuarios nuevos y a clientes de la competencia. Pueden lanzar una campaña publicitaria mejor o usar promociones de ventas agresivas. DECLINACIÓN Las ventas de la mayor parte de las formas y las marcas de los productos bajan con el tiempo. La disminución puede ser lenta, como en el caso de los cereales de avena; o veloz, como en el caso de los discos para fonógrafo. Las ventas se pueden desplomar a cero, o pueden bajar a un nivel bajo donde perduran muchos años. Las ventas disminuyen por muchas razones, inclusive los adelantos tecnológicos cambios en los gustos de los consumidores y aumento de la competencia. Conforme disminuyen las ventas y las utilidades, algunas empresas se retiran del mercado. Las que permanecen pueden disminuir la cantidad de ofertas del producto. Mantener un producto débil puede resultarle muy costoso a la empresa y no sólo en términos de utilidades. Existen muchos costos ocultos. Un producto débil puede ocupar demasiado tiempo de la gerencia. Con frecuencia, requiere ajustes abundantes de precios e inventarios. Requiere publicidad y la atención de los vendedores.

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Perfiles del Ciclo de Vida Bluff Productos con una fase de introducción muy buena, parece que van a tener una buena aceptación pero se "deshinchan" en seguida. Ejm: Productos que son moda una temporada, tienen gran éxito en un determinado momento pero luego desaparecen. Bluff con actividad residual Parecido al anterior, productos que entran muy rápido en el mercado y enseguida caen, pero en este caso mantienen una actividad residual que alarga la vida del producto. Ejm: Es el caso de determinados programas de televisión, sobre todo los reality show, que tienen gran audiencia en las primeras ediciones pero que luego tienen niveles bastante normales. Aprendizaje largo Productos con una lenta etapa de introducción en el mercado, parecen que van a fracasar, pero acaban alcanzado la madurez. Ejm: informática en casa

Sin aprendizaje Productos que tienen una gran aceptación en el mercado de forma muy rápida y que son asumidos durante mucho tiempo por la sociedad. Ejm: Telefonía móvil. Fracaso Productos que apenas son introducidos en el mercado desaparecen, muchos sin apenas llegar a ser conocidos. Ejm: Disco láser.

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Introducción frustrada Productos cuya introducción en el mercado no se realiza correctamente, parecen que van a ser un fracaso pero se puede reflotar y lograr una vida larga y siendo muy rentables para la empresa. Ejm: Errores en la campaña de comunicación o distribución del producto, hacen que se vuelva a intentar lanzarlo Ciclo largo Son los productos que toda empresa quiere tener. Tienen una correcta introducción en el mercado y una fase de crecimiento más o menos rápida pero una gran madurez. Los clientes deciden adquirir el producto y lo hacen de forma indefinida. Ejm: servicios de luz, teléfono, agua, se puede cambiar de proveedor pero el cliente sigue demandando el producto. Lanzamientos consecutivos Productos que necesitan de lanzamientos sucesivos para ser aceptados por el mercado. En el sector turístico algunos destinos han ido evolucionando siendo ahora un destino principal gracias a sucesivos lanzamientos. Nueva salida Productos que habían alcanzado cierto nivel de madurez a los que se les somete a una renovación lo que permite un nuevo lanzamiento. Ejm: Los coches como el Seat Ibiza, Opel Corsa, son productos que cada cierto tiempo se renuevan con nuevos diseños que permiten relanzar el producto. Moda Productos que entran y salen del mercado de forma rápida y en ocasiones sucesivas. Ejm: Son los típicos productos que se repiten cada cierto tiempo con éxito, como los pantalones de campana, ciertos cantantes que tienen un gran éxito cada cierto tiempo y luego desaparecen. [email protected]

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Caso propuesto: Curad: fábrica de vendas adhesivas. Defina un nuevo producto, que le permita revertir la situación de crisis de la empresa sugerida. Cuando se corta un dedo, ¿qué se aplica para detener la sangre? Si la respuesta es “una venda adhesiva”, bienvenido. Naturalmente, el uso de la marca Band-Aid como término genérico es una mala noticia para los abogados de Johnson & Johnson que luchan por conservar como marca registrada el término Band-Aid. Sin embargo, son pésimas noticias para Paul, el responsable del marketing de la empresa Curad. Tras llegar a la empresa, se enfrentó a una situación que haría helar la sangre a cualquier vendedor. En el mercado de US$ 260 millones en venditas adhesivas, Curad había perdido por año un 10% de su participación. Entre tanto, Band-Aid y otras marcas, se mantenían en la cima. Se le pide que ayude a Paul, a buscar un nuevo producto que permita a la empresa recuperar su participación de mercado.

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LA DEMANDA OBJETIVO Comprender la "demanda" como una de las dos fuerzas que está presente en el mercado (la otra es la "oferta") y que representa la cantidad de productos o servicios que el público objetivo quiere y puede adquirir para satisfacer sus necesidades o deseos.

DEFINICIÓN 

Para Kotler, Cámara, Grande y Cruz, autores del libro "Dirección de Marketing", la demanda es "el deseo que se tiene de un determinado producto pero que está respaldado por una capacidad de pago".



Según Laura Fisher y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la demanda se refiere a "las cantidades de un producto que los consumidores están dispuestos a comprar a los posibles precios del mercado".



El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define la demanda como "el valor global que expresa la intención de compra de una colectividad. La curva de demanda indica las cantidades de un cierto producto que los individuos o la sociedad están dispuestos a comprar en función de su precio y sus rentas".



Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", proporciona la siguiente definición de demanda: "Es la cantidad de bienes o servicios que el comprador o consumidor está dispuesto a adquirir a un precio dado y en un lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer parcial o totalmente sus necesidades particulares o pueda tener acceso a su utilidad intrínseca".



Gregory Mankiw, autor del libro "Principios de Economía", define la demanda como "la cantidad de un bien que los compradores quieren y pueden comprar".

"La demanda es la cantidad de bienes y/o servicios que los compradores o consumidores están dispuestos a adquirir para satisfacer sus necesidades o deseos, quienes además, tienen la capacidad de pago para realizar la transacción a un precio determinado y en un lugar establecido".

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ELEMENTOS DE LA DEMANDA Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se puede apreciar que la definición de demanda revela un conjunto de partes que conforman la demanda. Esas partes son las siguientes: 1. Cantidad de bienes o servicios: Se refiere a un cierto número de unidades

que los compradores estarían dispuestos a comprar o que ya han sido adquiridas. 2. Compradores

o consumidores: Son las personas, empresas u organizaciones que adquieren determinados productos para satisfacer sus necesidades o deseos.

3. Necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente

la privación de algunos factores básicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimación). En cambio, los deseos consisten en anhelar los satisfactores específicos para éstas necesidades profundas (por ejemplo, una hamburguesa Mc Donalds para satisfacer la necesidad de alimento). 4. Disposición a adquirir el producto o servicio: Se refiere a la determinación

que tiene el individuo, empresa u organización por satisfacer su necesidad o deseo. 5. Capacidad de pago: Es decir, que el individuo, empresa u organización tiene

los medios necesarios para realizar la adquisición. 6. Precio dado: Es la expresión de valor expresado, por lo general, en términos

monetarios que tienen los bienes y servicios. 7. Lugar establecido: Es el espacio, físico o virtual (como el internet) en el que los compradores están dispuestos a realizar la adquisición.

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PRONÓSTICOS OBJETIVO Aplicar técnicas que nos permitan elaborar nuestra proyección o presupuesto de ventas, dado que el futuro se presenta en un espacio de incertidumbre y, por lo tanto, debemos reducir ese espacio de hechos posibles.

DEFINICIÓN El pronóstico de la demanda consiste en hacer una estimación de nuestras futuras ventas (unidades físicas o monetarias) de uno o varios productos, para un periodo de tiempo determinado (generalmente un mes). Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cuánto ascenderán nuestras futuras ventas, podemos calcular cuánto será nuestra producción, a cuánto ascenderán nuestros costos, cuánto personal necesitaremos contratar, a cuánto ascenderá nuestra rentabilidad, etc. Esto nos permitirá lograr un mejor control, una mayor coordinación, minimizar riesgos, y todas las otras ventajas que conlleva una buena planificación. El pronóstico no es una verdad absoluta, es una aproximación que pretende reducir la incertidumbre acerca de lo que podría acontecer en el futuro, brindando información que facilite la toma de decisiones.

IMPORTANCIA El pronóstico es la única estimación de la demanda hasta que se conoce la demanda real. Por lo tanto, guían las decisiones de muchas áreas. Recursos humanos La contratación, la capacitación y el despido de los trabajadores dependen de la demanda anticipada. Por ejemplo, si se debe contratar trabajadores adicionales sin previo aviso, la cantidad de capacitación declina y se afecta la calidad de la fuerza de trabajo. Capacidad Cuando la capacidad es inadecuada, los faltantes que resultan pueden significar entregas poco confiables, pérdida de clientes y pérdida de participación en el mercado. Por otro lado, con una capacidad en exceso, los costos se incrementarán en demasía. Administración de la cadena de suministro Las buenas relaciones con el proveedor y, por ende, las ventajas de precios en materiales y partes dependen de pronósticos adecuados, que justifique por ejemplo, una ampliación de planta, un menor costo de transporte, etc. [email protected]

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Horizonte del pronóstico Esta clasificación alude al tiempo futuro que cubre el pronóstico. El horizonte de tiempo se clasifica en tres categorías: Corto plazo

Mediano plazo

Tiempo Por lo general menos de 3 meses, a De 1 a 3 años lo más 1 año Usos

Planificación de tareas Asignación de trabajadores

Largo plazo 3 años a más

Planificación de ventas y producción

Desarrollo de nuevos productos

Presupuestos

Planificación de instalaciones

Las decisiones que se toman en cada uno de los horizontes es diferente, pero acarrean consecuencias para los otros. Por ejemplo, si hace 1 año establecimos, a partir del pronóstico de la demanda, que para esta altura estaríamos necesitando sólo 100 empleados y se redujo la cantidad empleados, si hoy vemos que en realidad la demanda es superior, esa decisión hoy implica contratar empleados en forma urgente, cubrir en horas extras, o peor aún, perder ventas... El error de previsión puede compensarse posteriormente, o también se pueden tomar medidas preventivas sobre-cubriéndose, pero cada una de las alternativas tiene sus costos. Horizonte Largo plazo

Qué se define

Restricciones (ejm)

Demanda subestimada

Demanda sobrestimada

Localización Máquinas Productos

Maquinaria

Tercerización Trabajo 24 x 7

Capacidad en exceso

Mediano Ventas plazo Producción Presupuesto

Materiales

Compras urgentes

Stock de seguridad

Personal

Selección rápida e incorporación sin capacitación Horas extras

Sobre dotación y luego suspensión o despido

Corto plazo

Carga de trabajo

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Influencia del ciclo de vida del producto Otro factor que debe considerarse cuando se desarrollan pronósticos de ventas, es el ciclo de vida del producto; dado que los productos y los servicios, no se venden a un nivel constante a lo largo de su vida.

Los productos situados en las dos primeras etapas necesitan pronósticos más largos que aquellos ubicados en las etapas de madurez y declinación.

Métodos Básicamente podemos clasificar los métodos de pronóstico en dos grandes grupos: cualitativos y cuantitativos. Se emplean varias metodologías en diferentes empresas o aún en una misma empresa en función del horizonte temporal, la urgencia en la toma de decisiones y la información disponible. Cuando la situación no es clara y hay pocos datos, como por ejemplo al estudiar el lanzamiento de un producto innovador o una nueva tecnología, se recurre a métodos cualitativos, donde prevalece la intuición. Por el contrario, cuando la situación es más estable y existen datos históricos, se suelen utilizar los métodos cualitativos. Muchas veces se termina utilizando en la práctica una mezcla de varios métodos, tanto cuantitativos como cualitativos.

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MÉTODOS CUALITATIVOS JURADO DE OPINIÓN EJECUTIVA Se agrupan las opiniones de un grupo de expertos de alto nivel o de directivos, a menudo en combinación con modelos estadísticos. Hay que tener en mente las desventajas de la interacción grupal en este sentido: que haya mucha gente no garantiza que haya opiniones conocedoras realmente del tema; las posiciones muy probablemente escondan intereses personales o simplemente no sean enunciadas por miedo a contrariar a la mayoría; hay gran vulnerabilidad a la posición y personalidad de algunos de los individuos, sea por sus aptitudes de manejo de grupos o simplemente por la jerarquía organizacional. Es clave entonces la correcta elección de los participantes. MÉTODO DELPHI Es un proceso iterativo grupal, con ciertas reglas y metodología, mediante el cual se pretende maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Ello se logra mediante el anonimato (ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate, evitando la influencia y permitiendo que uno se anime a modificar su postura inicial), una iteración con retroalimentación controlada, y la expresión de los resultados mediante una distribución estadística. PROPOSICIÓN DE PERSONAL COMERCIAL Se agrupan y revisan estimación de ventas esperadas por los vendedores, y luego se obtiene un pronóstico global. Tener cuidado con los intereses que pueden tener, ya que normalmente van a subestimar ó sobreestimar en función de la metodología de incentivos por ventas que se encuentre en vigencia. Si cobran un porcentual sobre las ventas, sobreestimarán la demanda con tal de que no les falta producto para vender. Si cobran en función al grado en el cual superan un objetivo, subestimarán la demanda, para negociar un objetivo menor y así superarlo más ampliamente o con menor esfuerzo. ESTUDIO DE MERCADO (Encuestas) Requiere información de los clientes sobre sus intenciones futuras de compra. Esto incluye tanto sus preferencias, experiencia con el producto, y necesidades, como una definición del precio máximo que estarían dispuestos a pagar ó la cantidad que demandarían a un determinado precio. Hay que tener en mente que no siempre coincide lo que el cliente dice con lo que realmente hace. Es sólo una herramienta más, pero no debe tomarse como “la” verdad.

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ENCUESTAS DEFINICIÓN Técnica cuantitativa de investigación sociológica para la obtención de datos por observación directa, que consiste en una investigación realizada sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y subjetivas de la población o grupo que se pretende estudiar.

Ventajas: 

Técnica que permite obtener información de casi cualquier tipo de población.  Permite obtener información sobre hechos presentes y pasados de los encuestados, así como prever comportamientos futuros.  Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento informático y el análisis estadístico. Desventajas: 

No permite analizar con profundidad temas complejos.

LA ENCUESTA DEBE CUMPLIR DOS PROPÓSITOS El primero es el de traducir los objetivos de lo que se quiere averiguar en preguntas específicas. Para cada pregunta deberá recogerse una respuesta susceptible de análisis, de manera que los resultados satisfagan los objetivos de la encuesta. Las preguntas deberán formularse de manera que la respuesta refleje exactamente la posición de la persona o del colectivo a la que va dirigido. El segundo propósito de la encuesta es ayudar al entrevistador a provocar motivaciones en el encuestado, para que transmita la información requerida. Debe ayudar a crear las circunstancias para que el encuestado se comunique plena y libremente.

Características Característica Según la respuesta

Tipo de preguntas Abierta Cerrada

Respuesta espontánea Respuesta sugerida Valoración

Filtro Batería Según la función Control Amortiguadora Identificación Acción Intención Según el contenido Opinión Información Motivos [email protected]

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SEGÚN LA RESPUESTA QUE ADMITAN: Abiertas son aquellas que sólo formulan la pregunta, sin establecer categorías de respuesta, el entrevistado responde lo que cree adecuado y se extiende todo lo que desee. Se deben utilizar muy poco en las encuestas porque después de la encuesta hay que cerrarlas y luego estandarizarlas.   

Ej. ¿Qué le gustó de ese producto? Ej. de profundización: ¿Qué más le gustó de ese producto? Ej. de clarificación: ¿Qué quiere decir con muy denso?

Cerradas (aquellas en las que el entrevistado sólo tiene que elegir la respuesta que más se acerque a su opinión) 

Ej. Dicotómicas (establecen sólo 2 alternativas de respuesta, "Si o No" y a veces Ns/Nc). Se deben utilizar sólo para temas muy bien definidos que admiten estas dos alternativas como respuesta.

Cerradas Categorizadas (además de la pregunta, establecen las categorías de respuesta) a su vez se subdividen en: 

De respuesta espontánea, el encuestador no debe leer las respuestas al encuestado.



De respuesta sugerida, el entrevistador lee las respuestas al encuestado. Ej. ¿Cuál de las siguientes marcas de chocolate compró usted el mes pasado?: 1. Donofrio ( ) 2. Winter ( ) 3. Helena ( ) 4. La Ibérica ( ) 5. Otras ( ).



De valoración, el entrevistador lee una escala de intensidad creciente o decreciente de categorías de respuesta. Ej. Unipolar: ¿Qué tan interesante encontró este anuncio? Extremadamente interesante ( ) Muy interesante ( ) Bastante interesante ( ) Algo interesante ( ) Poco interesante ( ) Nada interesante ( ) Ej, Bipolar: ¿Cuál de las siguientes expresiones describe mejor el color del tocino? Demasiado oscuro ( ) Algo oscuro ( ) Algo claro ( ) Demasiado claro ( ) Ej. Ordenamiento: Por favor, ordene estas características de la más importante a la menos importante para usted, siendo 1 la más importante y 7 la menos importante.

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SEGÚN SU FUNCIÓN EN EL CUESTIONARIO: Filtro, se utilizan mucho en los cuestionarios para eliminar aquellas personas que no les afecten determinadas preguntas, es decir que marcan la realización o no de preguntas posteriores. Batería, todas las preguntas tratan sobre un mismo tema y que siempre deben ir juntas en el cuestionario en forma de batería, empezando por las más sencillas y luego las más complejas. Esto se denomina "embudo de preguntas". 1 ¿Consume leche? a) Si ................. ( ) Pase a la pregunta 2 b) No ................ ( ) Terminar 2. ¿Qué marca? a. Gloria ( ) b. Ideal ( ) c. Pura vida ( ) De control, se utilizan para comprobar la veracidad de las respuestas de los encuestados y normalmente lo que se hace en estos casos es colocar la misma pregunta pero redactada de forma distinta en lugares separados una de la otra. 1. ¿Recuerda usted la publicidad para marca de automóviles por televisión? a) Si ...... Pase a 2 b) No 2) ¿Qué marcas recuerda? 1. Renault 2. Mazda 3. Toyota. Pase a 3. 3) ¿Qué recuerda de la publicidad? (pregunta de control) Amortiguadoras, se refieren a que cuando estamos preguntando temas escabrosos o pensamos que serán reticentes a contestar, hay que preguntar suavizando la pregunta y no preguntar de modo brusco y directo.

SEGÚN SU CONTENIDO: Identificación, sitúan las condiciones en la estructura social. Ej. Edad, sexo, profesión. Acción, tratan sobre las acciones de los entrevistados. Ej. ¿Va al cine?¿Fuma?. Intención, indagan sobre la intenciones de los encuestados. Ej. ¿Va a votar?. Ej. ¿Cuál de estas expresiones describe mejor que tan interesado estaría usted en comprar este producto?. Definitivamente lo compraría ( ) 2; Probablemente lo compraría ( ) 1; Podría comprarlo o no comprarlo ( ) 0; Probablemente no lo compraría ( ) –1; Definitivamente no lo compraría Opinión, tratan sobre la opinión encuestados sobre determinados temas. Ej. ¿Qué piensa sobre...?. Información, analizan el grado de conocimiento de los encuestados sobre determinados temas. Motivos, tratan de saber el porqué de determinadas opiniones o actos. [email protected]

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TAMAÑO DE LA MUESTRA Conocida la magnitud del mercado (población) objetivo, y dada la "dificultad" de entrevistar a los integrantes de dicha población, se hace necesario trabajar con una muestra representativa de ella. El tamaño de la muestra está determinada por la siguiente fórmula.

Z: Nivel de confianza (95%)

Nivel Confianza

Z

p: Evento favorable (85%)

90%

1.65

q: Evento desfavorable (100%-p)

95%

1.96

N: Tamaño de la población (20 000)

99%

2.57

E: Error de la muestra (5%) n: Tamaño de la muestra (?)

1.962 0.85(0.15)(20,000) 𝑛= = 194 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 0.052 (20,000 − 1) + 1.962 (0.85)(0.15)

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Caso modelo: Jeans para damas La presente encuesta tiene por finalidad conocer la opinión del público objetivo y evaluar la factibilidad de lanzar una nueva marca de jeans. El análisis de los resultados permitirá reforzar o corregir el pronóstico de ventas. Buenos días! estamos realizando una encuesta para evaluar el lanzamiento de una nueva marca de jeans para damas. Le agradecemos brindarnos un minuto de su tiempo para responder las siguientes preguntas. 1. ¿Usa usted la prenda jean? a. Sí b. No 2. ¿Qué marca de jean prefiere? a. Fiorucci b. Sibilla c. Pioner d. Tayssir e. Milk f. Otras g. No tengo marca preferida 3. ¿Al comprar una prenda qué es lo que toma en cuenta? a. La marca b. La calidad de la tela c. El modelo d. El precio e. El acabado f. Lo bien que pueda quedar g. Otros 4. ¿Qué modelos de jean prefiere? a. Clásicos b. Pitillos c. El modelo d. Acampanados e. Capri f. Pretina ancha g. El que esté de moda h. Otros 5. ¿Qué adornos prefiere en un jean? a. Doble bolsillo b. Dobleces en piernas c. Bolsillos en piernas d. Bolsillos delanteros con cierre e. Bolsillos traseros con cierre f. Sin muchos adornos g. Otros [email protected]

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6. ¿Qué aplicaciones prefiere en un jean? a. Bordados en bolsillos delanteros b. Bordados en bolsillos traseros c. Greviches (piedras) en bolsillos delanteros d. Greviches (piedras) en bolsillos traseros e. Tachas en bolsillos delanteros f. Tachas en bolsillos traseros g. Sin muchas aplicaciones h. Otros 7. ¿A cuál de estos lugares suele acudir para comprar sus jeans? a. Centros comerciales b. Tiendas por departamento c. Bazares o galerías d. Supermercados e. Mercado mayorista f. Otros 8. ¿Con qué frecuencia compra jeans? a. Semanal b. Quincenal c. Mensual d. Cada 3 meses e. Cada 6 meses f. Mayor a un año g. Otros 9. ¿Cuánto suele gastar al comprar un jean? a. Menos de $ 20 b. Entre $ 20 y $ 30 c. Entre $ 30 y $ 40 d. Entre $ 40 y $ 50 e. Entre $ 50 y $ 60 f. Más de $ 60 10. ¿Probaría una nueva marca de jeans? a. Sí b. No c. No sabe / No opina

Fuente: http://www.crecenegocios.com/modelo-de-encuesta/

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Análisis e interpretación de resultados

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MÉTODOS CUANTITATIVOS OBJETIVO Los modelos cuantitativos para elaborar pronósticos son modelos matemáticos que se basan en datos históricos. Estos modelos suponen que los datos históricos son relevantes para el futuro. Casi siempre puede obtenerse información pertinente al respecto. Es decir, este tipo de pronósticos se fundamenta en series de tiempo. SERIES DE TIEMPO Es una secuencia de datos uniformemente espaciada. Se obtiene observando las variables en periodos de tiempo regulares. Se trata de un pronóstico basado en los datos pasados; es decir que supone que los factores que han influido en el pasado lo seguirán haciendo en el futuro. Se pueden descomponer en tendencia, estacionalidad y variación aleatoria.

La Tendencia es el movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo largo del tiempo. Los cambios en la población, ingresos, etc. influyen en la tendencia. La Estacionalidad es la existencia de un patrón periódico de comportamiento de los datos. Se puede deber a la climatología, las costumbres, etc. y producirse dentro de un periodo diario, semanal, mensual, anual... Por ejemplo, los Subterráneos tienen dos claros picos de demanda durante las horas de flujo de pasajeros hacia y desde los trabajos; a su vez, durante los meses de verano tienen menor demanda que durante el resto del año, debido a la reducción de población en época de vacaciones. Las Variaciones Aleatorias, son “saltos” en los datos causados por el azar y situaciones inusuales. Son de corta duración y no se repiten, o al menos no lo hacen con una frecuencia determinada. Al ser aleatorias, no se pueden predecir.

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PROMEDIO MÓVIL Consiste simplemente en tomar el promedio aritmético de los últimos n períodos. El valor de n se elige en función a la influencia que queramos que tenga la historia más antigua en la predicción de los valores futuros. Un valor de n pequeño, hará que los pronósticos sigan más de cerca de los últimos valores reales, mientras que un valor de n más grande, se traduce en una curva más amortiguada aunque, por el mismo motivo, también de una menor velocidad de cambio. Se utiliza si no hay tendencia o si ésta es escasa. Se suele utilizar para alisar la curva, facilitando una lectura general de los datos. ∑𝒏𝒊=𝟏|𝑫𝒆𝒎𝒊 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒓𝒊𝒐𝒓𝒆𝒔 | 𝑷𝑴𝑺 = 𝒏 Ejemplo: Durante las últimas semanas se han registrado los siguientes niveles de venta. Haalar los promedios móviles para n=3 y n=5. Semana

Real

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

42 40 43 40 41 39 46 44 45 38 40

[email protected]

Pronóstico Pronóstico n=3 n=5

41.7 41.0 41.3 40.0 42.0 43.0 45.0 42.3 41.0

Cálculo para n= 3

(43+40+42)/3 = 41.7

41.2 40.6 41.8 42.0 43.0 42.4 42.6

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PROMEDIO MÓVIL PONDERADO Se utiliza cuando se presenta una tendencia. En ese sentido, el pasado más reciente es un indicador más importante, y por lo tanto se le asigna una mayor ponderación. Los datos anteriores pierden importancia relativa. Las ponderaciones se basan en la intuición. Ante cambios importantes de la demanda, puede seguir siendo muy lenta la respuesta. 𝑷𝑴𝑷 =

∑𝒏𝒊=𝟏|𝑫𝒆𝒎𝒊 𝒙𝑷𝒐𝒏𝒅𝒊 | 𝒏

Ejemplo: Utilizando la información dada en la tabla, trabajar con los siguientes pesos o ponderaciones (3, 2 y 1: peso 3 para el dato más reciente) Semana Real (Tn) Pronóstico (Tn) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

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42 40 43 40 41 39 46 44 45 38 40

41.8 41.0 41.0 39.8 42.8 43.8 44.8 41.3 40.2

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Cálculo con pesos 3, 2, 1 y n=3

(3*43+2*40+ 1*42)/6 = 41.8

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SUAVIZADO EXPONENCIAL Es un caso especial de pronóstico de media móvil ponderada, donde ahora los factores de ponderación disminuyen exponencialmente, dándole más peso a los períodos más recientes. Se necesita una constante de alisado (α: alfa), que toma valores entre 0 y 1, eligiéndola de forma subjetiva. Ventaja: necesita una cantidad reducida de datos históricos.

𝑭𝒕 = 𝑭𝒕−𝟏 + ∝ (𝑨𝒕−𝟏 − 𝑭𝒕−𝟏 ) Ft = Pronóstico actual Ft-1 = Pronóstico anterior At = Demanda real At-1 = Demanda real anterior α = Constante de alisado Ejemplo: Se desea determinar el pronóstico para las semanas del 1 al 12. Asumir un pronóstico de 40 para la semana 1 y un alfa de 0.2. Semana Real (Tn) Pronóstico (Tn) 1 42 40.0 (dato) 2 40 40.4 3 43 40.3 4 40 40.9 5 41 40.7 6 39 40.7 7 46 40.4 8 44 41.5 9 45 42.0 10 38 42.6 11 40 41.7 12 41.4

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Cálculo 40+0.2*(42-40) = 40.4

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ERROR Y DESVIACIÓN ERROR DE PRONÓSTICO Mide la precisión del modelo de pronóstico que se ha utilizado, comparando los valores reales con los pronosticados.

𝑬𝒓𝒓𝒐𝒓 = 𝑨𝒕 − 𝑭𝒕 At: Demanda real del periodo t Ft: Demanda pronosticad del periodo t DESVIACIÓN ABSOLUTA MEDIA (MAD) Este valor se obtiene sumando los valores absolutos de los errores individuales del pronóstico y dividiendo entre el número de periodos de datos (n)

Se emplea para determinar el grado de confianza entre dos pronósticos. Ejm: Se tiene la siguiente información: Ton Ton Ton descarg Desviación Trimestre descarg descarg (Pron α=0.10) Absoluta (Real) (Pron α=0.50) 1 180 175 05 175 2 168 176 08 178 3 159 175 16 173 4 175 173 02 166 5 190 173 17 170 6 205 175 30 180 7 180 178 02 193 8 182 178 04 186 Total 84 MAD 10.5

Desviación Absoluta 05 10 14 09 20 25 13 04 100 12.5

Con base a este análisis, una constante de suavizado de α=0.10 es preferible a un α=0.50, dado que el MADα=0.10 es menor que el MADα=0.50 ERROR CUADRÁTICO MEDIO (MSE)

ERROR CUADRÁTICO MEDIO (MSE)

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Pronósticos Móvil, Ponderado, Suavizado: Casos Propuestos 1. La tabla siguiente muestra el número de unidades de sangre tipo A, que el hospital Woodlawn utilizó las últimas 6 semanas. Semana Ago 31 Sep 7 Sep 14 Sep 21 Sep 28 Oct 5 Unid sangre 360 389 410 381 368 374 a. Pronostique la demanda para la semana del 12 de octubre, usando un promedio móvil de 3 semanas. b. Pronostique la demanda para la semana del 12 de octubre, con un promedio móvil ponderado de tres semanas, con ponderaciones de 0.1, 0.3 y 0.6. c. Pronostique la demanda para la semana del 12 de octubre, utilizando suavizamiento exponencial con un pronóstico de 360 para el 31 de agosto y α=0.2. 2. Dada la siguiente tabla: Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Dem 7 9 5 9 13 8 12 13 9 11 7 a. Pronostique la demanda utilizando promedio móvil de tres años. b. Pronostique la demanda utilizando promedio móvil ponderado de tres años, con ponderaciones de 0.1, 0.3 y 0.6. c. Grafique los datos originales y los pronósticos, ¿observa alguna tendencia, ciclo o variaciones aleatorias? 3. Con los datos del problema anterior, realiza pronósticos a partir del año 2, aplicando suavizamiento exponencial con α=0.4 y pronóstico del año 1 de 6. 4. Un centro de procesamiento de cheques usa el suavizamiento exponencial para pronosticar el número de cheques entrantes cada mes. El número de cheques recibidos en junio fue de 40 millones, aunque el pronóstico era de 42 millones. Se usó una constante de suavizamiento de 0.2. a. ¿Cuál es el pronóstico para el julio? b. Si el centro recibió 45 millones de cheques en julio, ¿cuál será el pronóstico para agosto? 5. Un hospital está considerando comprar una nueva ambulancia. La decisión dependerá, en parte, del número de millas que deberá recorrerse el próximo año. Las millas recorridas durante los 5 años anteriores son como sigue: Año 1 2 3 4 5 Millas 3,000 4,000 3,400 3,800 3,700 a. Pronostique el número de millas para el próximo año, aplicando promedio móvil de dos años. Calcular el MAD. b. Utilizando un promedio móvil ponderado de dos años, con pesos de 0.4 y 0.6; pronosticar las millas recorridas el próximo año. Calcular el MAD c. Calcular el pronóstico para el año 6 usando suavizamiento exponencial, para ello, se tiene un pronóstico inicial para el año 1 de 3,000 millas y α=0.5. 6. Las ventas mensuales en Telco Batteries Inc., fueron las siguientes: Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Dem 20 21 15 14 13 16 17 18 20 20 21 23 a. Pronostique las ventas utilizando promedio móvil de tres meses. b. Pronostique la demanda utilizando promedio móvil ponderado de seis meses, con ponderaciones de 0.1, 0.1, 0.1, 0.2, 0.2 y 0.3. c. Pronostique la demanda utilizando suavizamiento exponencial con α=0.3 y un pronóstico para septiembre de 18. 7. La demanda real de los pacientes en una Clínica médica, para las primeras 6 semanas, es como sigue: Semana 1 2 3 4 5 6 Pacientes 65 62 70 48 63 52 [email protected]

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El administrador de la clínica, quiere que usted pronostique la demanda de pacientes para la semana 7. Usted decide usar un promedio móvil ponderado, con pesos 0.333. 0.250, 0.250 y 0.167. ¿Cuál es su pronóstico? 8. Dell Inc, usa el chip CR5 en algunas de sus computadoras portátiles. Los precios del chip durante los últimos 12 meses fueron como sigue: Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Precio $ 1.80 1.67 1.70 1.85 1.90 1.87 1.80 1.83 1.70 1.65 1.70 1.73 a. Pronostique la demanda utilizando promedio móvil de dos meses. b. Pronostique la demanda utilizando promedio móvil de tres meses. c. Pronostique la demanda utilizando suavizamiento exponencial, con un precio pronosticado inicial de $ 1.80 y α=0.10. d. ¿Cuál de los pronósticos es más confiable? 9. Los datos recopilados en las inscripciones anuales (en miles) para un seminario de Six Sigma, se muestra en la tabla adjunta: Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Inscrip 4 6 4 5 10 8 7 9 12 14 15 a. Pronostique la demanda utilizando promedio móvil de tres años. b. Pronostique la demanda utilizando promedio móvil ponderado de tres años, con ponderaciones de 1, 1 y 2. c. Pronostique la demanda con suavizamiento exponencial, suponiendo un pronóstico para el año 1 de 5,000 inscripciones y un α=0.30. 10. Considere los siguientes niveles de demanda real y pronosticada, para las hamburguesas Big Mac: Día Lun Mar Mie Jue Dem real 88 72 68 48 Dem pron 88 88 84 80 Empleando un factor α=0.25, determine el pronóstico para el día viernes. 11. Se tienen los pronósticos semanales obtenidos por dos métodos para determinar el consumo de gasolina (miles de galones). ¿Qué pronóstico es más confiable? Semana Pronóst 1 Pronóst 2 Real 1 0.90 0.80 0.70 2 1.05 1.20 1.00 3 0.95 0.90 1.00 4 1.20 1.11 1.00 12. La tabla siguiente contiene el número de quejas recibidas en una tienda departamental, durante los seis primeros meses de operación. Mes Quejas Mes Quejas Enero 36 Abril 90 Febrero 45 Mayo 108 Marzo 81 Junio 144 Si se usara un promedio móvil simple a tres meses, ¿cuál habría sido el pronóstico de mayor? 13. El número de cajas de vino Merlot vendidos en la vinatería Connor Owen en un período de 8 años, es la mostrada en la tabla adjunta. Año Cajas de vino Año Cajas de vino 1998 270 2002 358 1999 356 2003 500 2000 398 2004 410 2001 456 2005 376 Determine el pronóstico para el año 2006, considerando un valor de alfa de 0.20, y un pronóstico para 1998 equivalente al promedio de los años 1998 al 2000. Ing. Roger M. Zumaeta López

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14. Su gerente trata de determinar qué método de pronóstico usar. Basándose en los siguientes datos históricos, calcule los pronósticos solicitados. Mes Dem real Mes Dem real 1 62 7 76 2 65 8 78 3 67 9 78 4 68 10 80 5 71 11 84 6 73 12 85 a. Promedio móvil simple de tres meses. b. Promedio móvil ponderado a tres meses, con pesos de 0.50, 0.30 y 0.20. c. Suavización exponencial, con pronóstico al mes 1 de 61 y un alfa de 0.30. 15. La demanda real de un producto en los tres meses anteriores fue: Tiempo Demanda Hace tres meses 400 unidades Hace dos meses 350 unidades El mes pasado 325 unidades a. Promedio móvil simple de tres meses, calcular el pronóstico para el mes actual. b. Si este mes la demanda real fue de 300 unidades, ¿cuál sería el pronóstico para el mes entrante? c. Si el pronóstico de hace tres meses fue de 450 unidades y un alfa de 0.20; determine el pronóstico para este mes. 16. A continuación se muestran los ingresos por ventas de una compañía de servicios, de los últimos 10 años. Pronostique los ingresos para los 4 años siguientes. Aplique el método que usted considere más pertinente. Año Ingresos Año Ingresos (millones US$) (millones US$) 1 4,856.90 6 5,094.40 2 5,067.40 7 5,108.80 3 5,515.60 8 5,550.60 4 5,497.70 9 5,738.90 5 5,197.70 10 5,860.00 17. Las ventas de las pasadas 10 semanas registradas en la tienda de música Jonny Ho en Columbus, Ohio; se muestra en la tabla adjunta. Pronostique la demanda para cada semana, usando suavizamiento exponencial con alfa=0.50 y un pronóstico inicial=20. Semana Demanda Semana Demanda 1 20 6 29 2 21 7 36 3 28 8 22 4 37 9 25 5 25 10 28 18. Con los datos del problema anterior, pronostique la demanda de la semana 11; aplicando promedio ponderado, siendo estos 0.50, 0.25, 0.125, 0.125.

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19. Holiday Lodge es un gran hotel y casino en California. El hotel es relativamente nuevo, de dos años, y el gerente está intentando desarrollar un plan para el personal del departamento de mantenimiento. El gerente del hotel desea utilizar los datos de los últimos dos años. Mes Llamadas por Mes Llamadas por Mes Llamadas por mantenimiento mantenimiento mantenimiento 1 46 9 09 17 12 2 39 10 13 18 14 3 28 11 18 19 16 4 21 12 15 20 12 5 14 13 12 21 13 6 16 14 06 22 09 7 14 15 19 23 14 8 13 16 09 24 15 a. Desarrolle pronósticos móviles simples con n=2,4,6 y 8 meses. b. ¿Qué valor de n, ofrece el menor MAD. 20. Con la información adjunta y aplicando un α=0.20, determinar los pronósticos para los meses de septiembre a diciembre; luego, determine los costos del departamento de Producción. La demanda pronosticada en Ago fue 13,000 unid. Mes Ago Sep Oct Nov Dic Dem real 13,500 12,800 13,900 13,000 13,200 Concepto Pronóstico producción (unid) Costo variable: Mano obra directa ($5 unidad) Electricidad ($0.50 por unidad) Costo variable total Costo fijo: Electricidad Salarios de supervisores Costo fijo total Costo total del departamento

Sep

Oct

Nov

Dic

1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00

Fuente:  Adm de Operaciones - Greg Frazier  Adm de Operaciones - Jay Heizer  Adm de Operaciones - Richard Chase

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REGRESIÓN LINEAL (Relaciones causales) Es el tipo de casos que implica una relación funcional entre dos o más variables correlacionadas. Se utiliza para pronosticar una variable en función de otra. Por lo general, se desarrolla a partir de datos observados. Primero es necesario graficar los datos para ver si "parecen" lineales, o al menos parte de ellos. Es útil para el pronóstico a largo plazo de eventos importantes o para planeación agregada. Se utiliza tanto para pronósticos de series de tiempo como para relaciones causales.  Si la variable independiente es el tiempo, se trata de una serie temporal (ejemplo: cambio de temperatura ambiental registrados en una semana).  Si la variable independiente no es el tiempo, se trata de una relación causal (ejemplo: número de casos de cáncer debido al consumo de cigarrillo). El modelo se basa en la ecuación de una recta, del tipo:

Y: variable dependiente calculada con la ecuación de la recta a: Secante de Y (punto en el que la recta corta al eje y de coordenadas. b: Pendiente de la recta (tangente del ángulo α x: período a evaluar

Regresión lineal 160 140

Energía Kw

120

y = a + bx Recta tendencia

100 80 60

Datos históricos

40 20 0 2000

2002

2004

2006

2008

Años

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Ejemplo: Chicken Palace ofrece periódicamente almuerzos que incluyen cinco piezas de pollo para llevar a casa, a precios especiales. Sea Y el número de almuerzos vendidos y X el precio. A partir de las observaciones históricas (ver tabla), determine la ecuación de regresión, el coeficiente de correlación y el coeficiente de determinación. ¿Cuántos almuerzos piensa Chicken Palace que logrará vender a $ 3.00 cada uno? Observación

Precio ($)

Almuerzos

1 2 3 4 5 6

2.70 3.50 2.00 4.20 3.10 4.05

760 510 980 250 320 480

Completando la tabla, tenemos: Precio ($) (x) 2.70 3.50 2.00 4.20 3.10 4.05 Total 19.55 Promedio 3.26

Almuerzos (y) 760 510 980 250 320 480 3,300 550

xy 2,052 1,785 1,960 1,050 992 1,944 9,783

x2 7.29 12.25 4.00 17.64 9.61 16.40 67.19

y2 577,600 260,100 960,400 62,500 102,400 230,400 2,193,400

Aplicando las fórmulas pertinentes obtenemos: b= -276.28 a= 1450.12 por lo tanto, Y= 1450.12 - 276.28(x)

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Diagrama de dispersión

Decimos que la correlación entre dos variables X e Y es perfecta positiva cuando exactamente en la medida que aumenta una de ellas aumenta la otra. Esto sucede cuando la relación entre ambas variables es funcionalmente exacta. Difícilmente ocurrirá en psicología, pero es frecuente en las ciencias físicas donde los fenómenos se ajustan a leyes conocidas.

Se dice que la relación es perfecta negativa cuando exactamente en la medida que aumenta una variable disminuye la otra. Igual que en el caso anterior esto sucede para relaciones funcionales exactas, propio de las ciencias físicas.

Si relacionamos horas de estudio con el rendimiento académico obtendremos mayor rendimiento a mayor inteligencia, pero será prácticamente imposible saber con exactitud la puntuación que obtendrá un sujeto para unas horas determinadas.

Se observa que a mayor cantidad de alcohol ingerida menor material recordado. Igual que anteriormente no puede establecerse con exactitud el grado de memorización en función del alcohol ingerido, aunque queda claro la tendencia existente.

Se observa que las personas con poco peso obtienen en inteligencia tanto puntuaciones bajas como medias o altas. Lo mismo sucede con personas de peso alto. No puede establecerse, pues, ningún tipo de relación. Ambas variables son independientes entre sí; la variación de una de ellas no influye para nada en la variación de la otra.

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Coeficiente de correlación (r) Es un indicador que mide la fuerza o grado y la dirección de una relación lineal, es decir, la influencia que tiene una de las variables respecto al cambio de otra. El valor de r, oscila entre -1 y 1; es decir -1 0: Se debe planificar pedido NN tiempo arribo =NN, esto nos recuerda las unidades por lotes o paquetes. Ejm. Para el caso propuesto, el proveedor suministra los insumos en lotes (50 unidades/lote) Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Nec Netas 90 Emisión Orden 100 por lo tanto, la orden de producción o compra, es por 100 unidades (2 lotes).

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HORIZONTE DE PLANEACIÓN OBJETIVO Determinar el tiempo tardío de inicio de procesos CONCEPTO Conocida la estructura arbolar, y los tiempos de arribo o de abastecimiento; determinar con cuánta anticipación (a más tardar) se debe emitir la orden de producción.

Según podemos apreciar en la imagen, de aceptar un pedido u orden de trabajo, éste debe ser aceptado 9 periodos antes de la fecha de entrega.

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MRP: Caso "completo" Ejemplo: Se tiene que atender una demanda de 150 mesas, las cuales deben entregarse en la semana 8. Además, se tiene la siguiente información:

Inventario

Recepción planeada

Lead time

Mesa

25

35 (sem 3)

2

LL

Cubierta

25

1

LL

Ensamble patas

30

3

LF=50

Travesaño largo

40

1

LL

Travesaño corto

150

1

LL

Patas

120

2

LF=100

Elemento

20 (sem 2)

Emisión orden

Determine la cantidad necesaria de cada uno de los componentes, para poder atender el pedido.

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Solución: Componentes: Se ordenan según la jerarquía de niveles. Elipse roja: Tamaño de la orden de producción/compra. En el caso de la mesa, se debe iniciar la producción (ensamble) de 90 mesas, en la semana 6. Flecha roja: Los elementos dependientes. La mesa requiere 90 cubiertas (relación 1 a 1) y 90 ensambles de patas (relación 1 a 1). Flecha verde: Los elementos "sobrantes" (inventario) cuando la orden es mayor que la necesidad. En el caso del ensamble de patas, la producción es de 50 unidades, de las cuales se requieren 40 unidades, quedando 10 unidades para el periodo siguiente.

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MRP: Casos propuestos 1. Dado el diagrama de árbol del producto a continuación (lista de materiales), si fuera a distribuir todas las piezas en la planta antes de construir una unidad del producto A, ¿cuál sería el total de las piezas compradas (D, E, F y G)?

2. Un fabricante de juegos infantiles produce una figura de acción simbolizada como la pieza final A de la BOM que se muestra abajo. Se muestra también una tabla con las existencias de las piezas usadas en este ensamble. Calcule el costo de las piezas compradas para completar las 100 unidades de la pieza final A. Suponga que cada pieza comprada (B, D y F) cuesta 1.5 dólar. Pieza A B C D E F inventario 0 154 38 255 87 124

3. Una unidad de A se obtiene de tres unidades de B, una unidad de C y dos unidades de D. B consta de dos unidades de E y una unidad de D. C se obtiene de una unidad de B y dos unidades de E. E se obtiene de una unidad de F. Las piezas B, C, E y F tienen tiempos de demora de una semana; A y D tienen tiempos de demora de dos semanas. Suponga que se aplica la técnica lote por lote (LL) para la determinación del tamaño de lote de las piezas A, B y F; se usan los tamaños de lote 50, 50 y 200 para las piezas C, D y E, Respectivamente. Las piezas C, E y F tienen existencias iniciales de 10, 50 y 150, respectivamente; las demás piezas tienen existencias iniciales de cero. Se programa la entrada de 10 unidades de A en la semana 2, 50 unidades de E en la semana 1 y 50 unidades de F en la semana 1. No hay más entradas programadas. Si en la semana 8 se necesitan 30 unidades de A, use la lista de materiales con codificación del nivel inferior para encontrar las expediciones de pedidos planeados necesarios para todas las piezas. 4. La unidad A se obtiene de dos unidades de B, tres unidades de C y dos unidades de D. B consta de una unidad de E y dos unidades de F. C se obtiene de dos unidades de F y una unidad de D. E se obtiene de dos unidades de D. Las piezas A, C, D y F tienen tiempos de demora de una semana; B y E tienen tiempos de demora de dos semanas. Se aplica la técnica lote por lote (L4L) para la determinación del tamaño de lote de las piezas A, B, C y D; se usan los tamaños de lote de 50 y 180 [email protected]

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para las piezas E y F, respectivamente. La pieza C tiene existencias (iniciales) de 15; D tiene existencias de 50; las demás piezas tienen existencias iniciales de cero. Se programa la entrada de 20 unidades de la pieza E en la semana 2; no hay más entradas programadas. Prepare listas de materiales (árboles estructurales del producto) simples y con codificación del nivel inferior y listas de piezas escalonadas y resumidas. Si en la semana 8 se necesitan 20 unidades de A, use la lista de materiales con codificación de nivel inferior para encontrar las expediciones de pedidos planeados necesarias para todos los componentes. 5. Una unidad de A se obtiene de una unidad de B y una unidad de C. B se obtiene de cuatro unidades de C y una unidad de E y de F. C se obtiene de dos unidades de D y una unidad de E. E se obtiene de tres unidades de F. La pieza C tiene un tiempo de demora de una semana; las piezas A, B, E y F tienen tiempos de demora de dos semanas, y la pieza D tiene un tiempo de demora de tres semanas. Se aplica la técnica lote por lote para determinar el tamaño de lote de las piezas A, D y E; se usan los tamaños de lote 50, 100 y 50 para las piezas B, C y F, respectivamente. Las piezas A, C, D y E tienen existencias (iniciales) de 20, 50, 100 y 10, respectivamente; las demás tienen existencias iniciales de cero. Se programa la entrada de 10 unidades de A en la semana 1, 100 unidades de C en la semana 1 y 100 unidades de D en la semana 3; no hay más entradas programadas. Si en la semana 10 se necesitan 50 unidades de A, use la lista de materiales (árbol estructural del producto) con codificación de nivel inferior para encontrar las expediciones de pedidos planeados necesarias para todos los componente. 6. Una unidad de A se obtiene de dos unidades de B y una unidad de C. B se obtiene de tres unidades de D y una unidad de F. C consta de tres unidades de B y una unidad de D y cuatro unidades de E. D se obtiene de una unidad de E. La pieza C tiene un tiempo de demora de una semana; las piezas A, B, E y F tienen tiempos de demora de dos semanas; y la pieza D tiene un tiempo de demora de tres semanas. Se aplica la técnica lote por lote para la determinación del tamaño de lote de las piezas C, E y F; se usan los tamaños de lote 20, 40 y 160 para las piezas A, B y D, respectivamente. Las piezas A, B, D y E tienen existencias (iniciales) de 5, 10, 100 y 100, respectivamente; las demás tienen existencias iniciales de cero. Se programa la entrada de 10 unidades de A en la semana 3, 20 unidades de B en la semana 7, 40 unidades de F en la semana 5 y 60 unidades de E en la semana 2; no hay más entradas programadas. Si en la semana 10 se necesitan 20 unidades de A, use la lista de materiales, para encontrar las expediciones de pedido necesarias para todos los componentes. 7. Una unidad de A se obtiene de dos unidades de B y una unidad de C. B se obtiene de tres unidades de D y una unidad de F. C consta de tres unidades de B y una unidad de D y cuatro unidades de E. D se obtiene de una unidad de E. La pieza C tiene un tiempo de demora de una semana; las piezas A, B, E y F tienen tiempos de demora de dos semanas; y la pieza D tiene un tiempo de demora de tres semanas. Se aplica la técnica lote por lote para la determinación del tamaño de lote de las piezas C, E y F; se usan los tamaños de lote 20, 40 y 160 para las piezas A, B y D, respectivamente. Las piezas A, B, D y E tienen existencias (iniciales) de 5, 10, 100 y 100, respectivamente; las demás tienen existencias iniciales de cero. Se programa la entrada de 10 unidades de A en la semana 3, 20 unidades de B en la semana 7, 40 unidades de F en la semana 5 y 60 unidades de E en la semana 2; no hay más entradas programadas. Si en la semana 10 se necesitan 20 unidades de A, use la lista de materiales.

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8. Una unidad de A consta de 2 unidades de B y tres unidades de C. Cada B consta de una unidad de F. C se obtiene de una unidad de D, una unidad de E y dos unidades de F. Las piezas A, B, C y D tienen 20, 50, 60 y 25 unidades de existencias. Se aplica la técnica lote por lote en los componentes A, B y C para determinar el tamaño de lote, mientras D, E y F necesitan comprar múltiplos de 50, 100 y 100 respectivamente. B tiene entregas programadas de 30 unidades en el periodo 1. No hay más entregas programadas. Los tiempos de demora son de un periodo para las piezas A, B y D y de dos periodos para C, E y F. Las necesidades brutas de A son 20 unidades en el periodo 1, 20 unidades en el periodo 2, 60 unidades en el periodo 6 y 50 unidades en el periodo 8. Encuentre las expediciones de pedidos planeados para todas las piezas. 9. Cada unidad de A consta de una unidad de B, dos unidades de C y una unidad de D. C consta de dos unidades de D y tres unidades de E. Las piezas A, C, D y E tienen existencias de 20, 10, 20 y 10 unidades, respectivamente. La pieza B tiene una entrega programada de 10 unidades en el periodo 1 y C tiene una entrega programada de 50 unidades en el periodo 1. Se aplica la técnica lote por lote (LL) para las piezas A y B. La pieza C necesita un tamaño de lote mínimo de 50 unidades. Se necesitan comprar múltiplos de 100 y 50, respectivamente, para D y E. Los tiempos de demora para las piezas A, B y C son de un periodo y para las piezas D y E son de dos periodos. Las necesidades brutas de A son 30 en el periodo 2, 30 en el periodo 5 y 40 en el periodo 8. Encuentre las expediciones de pedidos planeados de todas las piezas. 10. Brown y Brown Electronics fabrica una línea de reproductores de disco de video digital (DVD). Aun cuando hay diferencias entre ambos productos, hay un número de piezas comunes en cada reproductor. Abajo se presenta la lista de materiales con el número necesario de cada pieza, tiempos de demora y existencias actuales de piezas y componentes. Demanda 100 u del modelo A, para la semana 8; y 80 u del modelo B, para la semana 9. Pieza A B C D E F G H I Inventario 30 50 75 80 100 150 40 200 300 Tiempo (sem) 1 2 1 2 1 1 1 2 2

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11. Se cuenta con la siguiente información, para atender la siguiente demanda: Producto Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Perchero 200 250 225 200 150 200 Percha 50 60 60 50 40 50

Elemento

Disponible

Perchero Base Tronco Percha Goma antideslizante Pie Soporte Colgador

100 20 20 50 20 20 20 20

Stock Seg 50 10 10 20 10 10 10 10

Entrega (sem) 2 1 1 1 1 1 1 1

RecepProgr 100 en sem 5

35 en sem 5

12. La Old FurnitureCompany, fabrica sillas con base en el BOM adjunto. Asimismo, los inventarios y tiempos de entrega son los mostrados en la tabla adjunta.

Elemento

Disponible Entrega (sem) Sillas 100 1 Ensamble de 50 2 las patas Ensamble 25 1 del respaldo Asiento 40 3 Travesaños 100 1 Patas 150 1 Cubierta 30 2 Eje 80 2

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La empresa quisiera producir 500 sillas en la semana 5 y 300 en la semana 6. a. Desarrollar un plan de materiales para todos los componentes. b. Cuál es el efecto de modificar el plan a 300 sillas en la semana 5 y a 400 en la semana 6.

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13. Una empresa fabrica unas tijeras básicas que constan de tres partes: el lado derecho, el lado izquierdo y el tornillo que los mantiene juntos. En la actualidad, se tienen los inventarios y pedidos según tabla.

Elemento

a. b.

Disponible

Entrega (sem) 1 2 2 1 sillas en la

RecepProgr

Tijeras 100 Lado izquierdo 50 100 en sem 2 Lado derecho 75 200 en sem 2 Tornillo 300 200 en sem 1 El plan maestro pide producir 300 semana 4 y 400 en la semana 5. El proveedor de lados derechos le llama para informarle que la entrega de las 200 partes se retrasará una semana. ¿Qué efecto tendrá en el plan de materiales?

14. Una lámpara consta de un ensamble de marco y una pantalla (ver dibujo). El marco se hace de un cuello, una clavija y una base, los cuales se ensamblan a partir de partes compradas. Se añade una pantalla al ensamble del marco para abricar la lámpara terminada. La cantidad de partes disponibles, las partes programadas para llegar y los tiempos de entrega para obtener más partes, se muestran en la tabla adjunta.

Elemento Disponible Entrega (sem) Lámpara 200 1 Soporte 100 2 Cuello 0 3 Clavija 300 2 Base 200 3 Pantalla 400 3 a. Se necesitan 1000 lámparas en la semana 7 y 1500 en la semana 8, elaborar el plan completo de materiales. b. Si el tiempo de entrega para el ensamble de las lámparas se extiende de una a dos semanas, ¿qué modificaciones se necesitarán en el plan de materiales para ajustarse a este cambio?

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15. La BOM para el producto A se describe a continuación: A requiere una unidad D y dos unidades C. A su vez, C requiere 2 unidades D y una unidad B. Se dispone delos siguientes inventarios. Elemento Disponible Entrega (sem) A 75 1 B 100 2 C 50 1 D 125 2 Si de repente le notifican que se necesitarán tres semanas, y no dos, para conseguri la parte D, ¿qué acciones tomaría ud?. 16. Se ensambla un teléfono con un auricular y una base. El primero a su vez se ensambla con una manija y un cordón; el segundo se ensambla a partir de una caja, un tablero de circuitos y una placa frontal.

Elemento Disponible Entrega (sem) Teléfono 200 1 Auricular 300 1 Manija 200 2 Cordón 75 2 Base 250 1 Caja 200 2 Tablero de circuitos 150 1 Placa frontal 300 2 a. La administración desea comenzar a esnsamblar teléfonos cuanto antes. ¿Cuántos teléfonos se pueden fabricar con las pares disponibles y cuándo se los puede entregar?. b. Suponga que es posible obtener otros 100 tableros de circuitos en una semana. ¿Qué efecto tendrá esto, respecto al punto anterior?. 17. Se ensambla un pequeño robot de juguete con seis partes-. Un cuerpo, una cabeza, dos brazos y dos piernas. La empresa utiliza una lista de materiales de un solo nivel para ensamblar este producto. El número de partes disponibles y los tiempos de entrega (semanas) para obtener más partes se muestra a continuación. Elemento Disponible Entrega (sem) Cuerpo 25 2 Cabeza 50 1 Brazo 60 2 Pierna 80 1 a. Suponga que se recibe un pedido de 200 robots para principios de la semana 4 y que se necesita una semana para ensamblar las partes una vez que están todas disponibles. Elabore un plan completo de Ing. Roger M. Zumaeta López

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materiales para los robots. ¿qué acciones se deben tomar de inmediato para poner el plan en marcha?. b. El cliente ha llamado y ha preguntado si podría recibir una parte de los 200 robots tan pronto como sea posible. ¿Cuántos robots pueden ensamblarse y enviársele cuanto antes, y cuándo llegarían? ¿Cuáles son las implicaciones de esta acción? c. El proveedor de cabezas acaba de enviar un correo electrónico que afirmaba que se necesitarán dos semanas para entregar las cabezas y no una. ¿Qué efecto tendrá esto en su plan de materiales del punto a?. 18. D’Piel, empresa dedicada a la produción de artículos de cuero, fabrica entre otros productos, bolsas de viaje y maletas, cuya lista de materiales se muestra en la imagen adjunta

A la fecha está elaborando su plan de materiales para los próximos dos meses (8 semanas), para poder atender los pedidos que se indican según la siguiente tabla. Elemento Bolsa de viaje Maleta

1

2 300

3 250 500

4 300

5 700 150

6

7 650 250

8 400 600

Asimismo, se cuenta con información adicional. Elemento Bolsa de viaje Maleta Asa Rueda Estructura tipo A Estructura tipo B Funda de piel A Funda de piel B Cremallera tipo A Cremallera tipo B Forro

Disponible Entrega (sem) 0 1 0 2 700 1 1000 1 650 1 400 1 500 1 400 1 600 1 600 1 650 1

RecepProgr

1800 en sem1 2000 en sem1

200 en sem2

Tamaño lote LL LL LF: 1800 LF: 2000 LL LL LL LL LF: 500 LF: 500 LL

Elaborar el MRP. Fuente: Adm de Operaciones: Roger Schroeder Adm de Operaciones: Rafaela Alfalla Adm de Operaciones: Richard Chase

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PROGRAMACIÓN DE TALLER OBJETIVO Aplicar técnicas que permitan asignar trabajos en una secuencia óptima, en cuanto a uso de recursos, y fechas de entrega de dichos trabajos. Si a una clínica arriban 10 pacientes. ¿En qué orden deben atenderse? ¿El primer paciente que se atienda debe ser el que llega primero o el que necesita con urgencia un tratamiento?

PROGRAMACIÓN La programación involucra la asignación de fechas de entrega de trabajos específicos. Muchos trabajos compiten por los recursos en forma simultánea; los desperfectos de la maquinaria, el ausentismo laboral, los problemas de calidad, los materiales faltantes entre otros factores, generan variabilidad que complica el proceso de manufactura. En tal sentido: 

La programación es una lista de tiempos para realizar actividades, usar recursos o asignar instalaciones.  El propósito de la programación es dividir el programa de producción en actividades que correspondan a periodos semanales, diarios o por horas; dicho de otro modo, especificar con términos precisos la carga de trabajo planificada.  El control implica supervisar el avance del sistema para asegurar que se cumpla la programación. Al diseñar un sistema de producción y control en el taller de trabajo, hay que tener en consideración lo siguiente:     

Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de trabajo o de proceso. Determinar la secuencia de realización del trabajo (priorizar trabajos). iniciar las actividades del trabajo programado (despachar pedidos). Controlar las actividades de producción. Modificar el programa de actividades.

ELEMENTOS DE LA PROGRAMACIÓN La programación de trabajos se centra en seis elementos:     

Patrones de llegada de trabajos. Número y variedad de máquinas. Relación entre trabajadores y máquinas. Patrón de flujo de los trabajos. Reglas de prioridad para asignar trabajos o máquinas

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REGLA DE PRIORIDAD DEFINICIÓN Este método asume la existencia de "n" trabajos que deben ser realizados en una máquina, en un centro de trabajo o por un operario.

Las reglas de prioridad, proporcionan lineamientos para determinar la secuencia en que se deben realizar los trabajos. Estas reglas se aplican especialmente en instalaciones orientadas al proceso, como clínicas, imprentas y talleres intermitentes de manufactura. Métodos Las reglas de prioridad más comunes son: 

PEPS: primero en entrar, primero en servir.



TPC: tiempo de procesamiento más corto.



FEP: fecha de entrega más próxima.



TPL: tiempo de procesamiento más largo.



RC: razón crítica.

Medidas de efectividad Suma tiempo flujo total

Tiempo de terminación promedio =

Núm promedio de trabajos =

Retraso promedio por trabajo =

% utilización =

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Número de trabajos Suma tiempo flujo total

Tiempo de procesamiento total Suma retrasos Número de trabajos

Tiempo de procesamiento total Suma tiempo flujo total 113

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Caso de aplicación Cinco trabajos de arquitectura -elaboración de planos- esperan ser asignados al bufete de arquitectos “Avanti Sethi Architects”. la siguiente tabla contiene los tiempos de trabajo (procesamiento: días) y fechas de entrega. Se desea determinar la secuencia del procesamiento de acuerdo con las reglas mencionadas. Fecha llegada 2/x 5/x 1/x 4/x 3/x

Trabajo

Tiempo procesamiento 2 9 6 3 8

Modificar Hall (MH) Carga de vigas de concreto (VC) Distribución de oficinas (DO) Diseño de pórtico (DP) Carga de vigas metálicas (VM)

Fecha entrega 6 23 8 15 18

PEPS (Primero en llegar, primero en servir) La tabla se ordena ascendentemente por el orden de llegada (columna sombreada). No califica bien en la mayoría de los criterios (pero tampoco califica mal). Sin embargo tiene la ventaja de que a los clientes les parece justo, lo cual es importante en los sistemas de servicios. Fecha llegada 1/x 2/x 3/x 4/x 5/x

Trabajo DO MH VM DP VC Totales

Tiempo procesamiento 6 2 8 3 9 28

Tiempo de flujo 6 8 16 19 28 77

Fecha entrega 8 6 18 15 23

Retraso trabajo 0 2 0 4 5 11

Con los datos calculados, obtenemos los indicadores pertinentes: 77 Tiempo promedio de flujo = = 15.4 días 5

Núm promedio de trabajos =

77 28

Retraso promedio de trabajos =

% utilización =

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28 77

= 2.75 trab

11 5

= 2.2 días

= 36.4%

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TPC (Tiempo de procesamiento más corto) La tabla se ordena ascendentemente por el tiempo de procesamiento (datos en color azul). Método apropiado para minimizar el flujo de trabajo y el número promedio de trabajos en el sistema. El riesgo está en relegar los trabajos con mayor tiempo de procesamiento a expensas de atender aquéllos con menor duración. El tiempo de procesamiento más corto es, en general, la mejor técnica para minimizar el flujo de trabajo y el número de trabajos promedio en el sistema. Su mayor desventaja es que los trabajos con tiempo de procesamiento más largo podrían retrasarse de manera continua por dar prioridad a los trabajos de duración más corta. A los clientes puede parecerles injusto y es necesario realizar ajustes periódicos para atender los trabajos más largos. Trabajo MH DP DO VM VC Totales

Tiempo procesamiento 2 3 6 8 9 28

Tiempo de flujo 2 5 11 19 28 65

Fecha entrega 6 15 8 18 23

Retraso trabajo 0 0 3 1 5 9

Con los datos calculados, obtenemos los indicadores pertinentes: Tiempo promedio de flujo =

Núm promedio de trabajos =

65 5 65 28

Retraso promedio de trabajos =

% utilización =

[email protected]

28 65

= 13 días

= 2.75 trab

9 5

= 2.2 días

= 36.4%

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FEP (Fecha de entrega próxima) La tabla se ordena ascendentemente por la fecha de entrega (columna sombreada). Minimiza los tiempos de tardanza; este método es apropiado para trabajos sujetos a una penalización por entregas posteriores a cierta fecha acordada de antemano. Trabajo MH DO DP VM VC Totales

Tiempo procesamiento 2 6 3 8 9 28

Tiempo de flujo 2 8 11 19 28 68

Fecha entrega 6 8 15 18 23

Retraso trabajo 0 0 0 1 5 6

Con los datos calculados, obtenemos los indicadores pertinentes: Tiempo promedio de flujo =

Núm promedio de trabajos =

68 5 68 28

Retraso promedio de trabajos =

% utilización =

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28 68

= 13.6 días

= 2.43 trab

9 5

= 1.2 días

= 41.2%

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TPL (Tiempo de procesamiento más largo) La tabla se ordena descendentemente por el mayor tiempo de procesamiento (columna sombreada). Se considera que los trabajos con mayor tiempo de procesamiento, son de mayor envergadura y como tal, son los más importantes. Trabajo VC VM DO DP MH Totales

Tiempo procesamiento 9 8 6 3 2 28

Tiempo de flujo 9 17 23 26 28 103

Fecha entrega 23 18 8 15 6

Retraso trabajo 0 0 15 11 22 48

Con los datos calculados, obtenemos los indicadores pertinentes: Tiempo promedio de flujo =

Núm promedio de trabajos =

103 5 103 28

= 20.6 días

= 3.68 trab

9

Retraso promedio de trabajos =

% utilización =

28 103

5

= 9.6 días

= 41.2%

Resumiendo Tiempo terminación promedio 15.4

Número promedio trabajos 2.75

Retraso del trabajo 2.2

Utilización % 36.4

TPC

13.0

2.32

1.8

43.1

FEP

13.6

2.43

1.2

41.2

TPL

20.6

3.68

9.6

27.2

Criterio PEPS

Según podemos apreciar en la tabla resumen, la regla TPC es la más apropiada por presentar más indicadores a favor.

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RC (Razón Crítica) Es un índice numérico que relaciona el tiempo faltante para la entrega versus el tiempo faltante de trabajo. A diferencia de los métodos anteriores, es más dinámico y fácil de actualizar. Razón crítica =

Tiempo restante Tiempo trabajo restante

=

Fecha de entrega - Fecha actual Tiempo de entrega restante

Los valores posibles a obtener: RC1: trabajo adelantado En consecuencia, deberá darse prioridad a los trabajos con menor índice RC. Caso de aplicación: Respecto al programa de producción de Zyco Medical Testing Laboratories. Hay órdenes para tres trabajos (según se muestra en tabla). Considerar que hoy es el día 25 del programa de producción. Fecha de entrega

Días de trabajo restantes

A: Análisis toxicológico

30

4

B:Tomografía

28

5

C: Electrocardiograma

27

2

Trabajo

Con la información adjunta, se construye la siguiente tabla: Razón crítica

Orden de prioridad

A: Análisis toxicológico

(30-25)/4 = 1.25

3

B:Tomografía

(28-25)/5 = 0.60

1

C: Electrocardiograma

(27-25)/2 = 1.00

2

Trabajo

Por lo tanto, la secuencia de trabajo será: B - C - A.

Nota: Cuando el trabajo B esté terminado, será necesario volver a calcular las razones críticas de los trabajo A y C para determinar si cambió el orden de prioridad

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REGLA DE JOHNSON (2 máquinas) DEFINICIÓN Este método asume la existencia de "n" trabajos que deben ser realizados en dos máquinas o centros de trabajo u operarios. Todos los trabajos, se realizan en la secuencia: máquina 1 - máquina 2, necesariamente. Es un enfoque que minimiza el tiempo de procesamiento para establecer la secuencia de un grupo de trabajos en dos centros de trabajo; al mismo tiempo, minimiza el tiempo muerto total en los centros de trabajo.

Procedimiento: 1. Listar todos los trabajos, incluyendo los tiempos que requieren en cada una de las máquinas. 2. Seleccionar el trabajo con el menor tiempo de actividad. Si el tiempo menor está en la primera máquina, este trabajo se programa primero (a la izquierda del tablero auxiliar); si el tiempo menor está en la segunda máquina, ese trabajo se programa al último (a la derecha del tablero auxiliar). Los empates en los tiempos de actividad se asignan de manera arbitraria. (Sugerencia: crear una tabla auxiliar horizontal, con tantas celdas como trabajos se tengan) 3. Una vez que se programe un trabajo, dicho trabajo debe eliminarse de la lista. 4. Con los trabajos restantes, se repiten los pasos 2 y 3 hasta haber asignado todos los trabajos. Culminada esta etapa, se obtiene la secuencia de ejecución. 5. Finalmente, se construye un diagrama de Gantt, que nos permita determinar el tiempo total que requiere la culminación de tales trabajos, tiempos muertos, tasa de uso, etc.

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Caso de aplicación: Se deben programar cuatro trabajos, específicamente cortes de madera y perforado; para la construcción de muebles de oficina. Establecer la secuencia de trabajo que permita optimizar el tiempo de operación o procesamiento (la escala de tiempo está definida en horas). Código Trabajo

Sierra

Taladro

A

Espaldar de silla

3

2

B

Tablero de escritorio

6

8

C

Asiento de silla

5

6

D

Lateral de escritorio

7

4

E

Frontal de escritorio

5

3

Solución: Iteración 1: Tiempo menor 2, en máquina 2, por tanto el trabajo A --> programar último, eliminar dicho trabajo de la tabla. Código Trabajo

Sierra

Taladro

A

Espaldar de silla

3

2

B

Tablero de escritorio

6

8

C

Asiento de silla

5

6

D

Lateral de escritorio

7

4

E

Frontal de escritorio

5

3

Máquina 1



Secuencia

Máquina 2 A

Iteración 2: Tiempo menor 3, en la máquina 2, por tanto trabajo E --> programar último, eliminar dicho trabajo de la tabla. Código Trabajo

Sierra

Taladro

B

Tablero de escritorio

6

8

C

Asiento de silla

5

6

D

Lateral de escritorio

7

4

E

Frontal de escritorio

5

3

Máquina 1



Máquina 2

E

A

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Iteración 3: Tiempo menor 4, en la máquina 2, por tanto trabajo D --> programar último Código Trabajo

Sierra

Taladro

B

Tablero de escritorio

6

8

C

Asiento de silla

5

6

D

Lateral de escritorio

7

4

Máquina 1



Máquina 2

D

E

A

Iteración 4: Tiempo menor 5, en la máquina 1, trabajo C --> programar primero Código Trabajo

Sierra

Taladro

B

Tablero de escritorio

6

8

C

Asiento de silla

5

6

Máquina 1 Secuencia

E

Máquina 2 A

Iteración 5: Asignar trabajo B a la casilla vacía Máquina 1 Secuencia

C

E

Máquina 2 A

Diagrama de Gantt: permite determinar la fecha de inicio y culminación de cada uno de los trabajo.

Los trabajos se culminarán en 28 horas % uso Sierra

= 26/28 = 92.85%

% uso Taladro = 23/28 = 82.14%

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REGLA DE JOHNSON (3 máquinas) DEFINICIÓN Este método asume la existencia de "n" trabajos que deben ser realizados en tres máquinas, centros de trabajo u operarios.

Todos los trabajos, se realizan en la secuencia: máquina 1 - máquina 2 máquina 3, necesariamente. Como norma general se debe cumplir que: tiempo mín Maq 1 >= tiempo máx Maq 2 tiempo mín Maq 3 >= tiempo máx Maq 2

El no cumplimiento de estas condiciones, no priva de aplicar el método, sólo que la solución obtenida no es necesariamente la más óptima. Procedimiento: 1. De cumplirse la norma anterior, se tiene: tiempo Máq ficticia 1 = tiempo Máq1 + Máq 2 tiempo Máq ficticia 2 = tiempo Máq2 + Máq 3 2. Con los tiempos de las Máq fict 1 y Máq fict 2, aplicar la regla de Johnson para dos máquinas. Esto permite determinar la secuencia de ejecución de los trabajos. 3. Finalmente, se construye el diagrama de Gantt, considerando las máquinas "originales", para obtener el tiempo total que requiere la culminación de tales trabajos, tiempos muertos, tasa de uso, etc.

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Caso de aplicación: Se deben programar cuatro trabajos, específicamente cortes de madera y perforado; para la construcción de muebles de oficina. Establecer la secuencia de trabajo que permita optimizar el tiempo de operación o procesamiento (la escala de tiempo está definida en horas). Código A B C D E

Trabajo Espaldar de silla Tablero de escritorio Asiento de silla Lateral de escritorio Frontal de escritorio

Sierra 4 5 5 6 7

Taladro 1 3 1 4 1

Amoladora 6 8 8 7 6

Solución: Convertir el problema a un caso de 2 máquinas Código A B C D E

Trabajo Espaldar de silla Tablero de escritorio Asiento de silla Lateral de escritorio Frontal de escritorio

Máq fict 1 5 8 6 10 8

Máq fict 2 7 11 9 11 7

Aplicando Johnson de dos máquinas, se tiene la secuencia: Iteración

Ficticia 1 1

Secuencia

A

D

Ficticia 2 3 A

Diagrama de Gantt

Los trabajos se culminarán en 40 días. % uso Sierra = 27/40 = 67.5% % uso Taladro = 10/40 = 25% % uso Amoladora = 35/40 = 87.5%

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REGLA DE JACKSON La Regla de Jackson permite generar una programación cuando la secuencia de los trabajos es aleatoria, es decir, se elimina el supuesto de que los trabajos siguen la misma secuencia. Método de Jackson considera los siguientes pasos: 

Paso 1: Clasificar los trabajos existentes en los siguientes grupos: – Los que requieren sólo la máquina A – Los que requieren sólo la máquina B – Los que requieren las máquinas A-B – Los que requieren las máquinas B-A.



Paso 2: Ordenar los trabajos de (AB) y (BA) aplicando la regla de Johnson.



Paso 3: Ordenar los trabajos de (A) y (B) aplicando regla de prioridad.



Paso 4: Programar en la máquina A, en primer lugar los trabajos de (AB), luego los trabajos en (A) y finalmente los trabajos en (BA).



Paso 5: Programar en la máquina B, en primer lugar los trabajos de (BA), luego los trabajos en (B) y finalmente los trabajos en (AB).

Caso de aplicación: Se deben programar 10 trabajos que tienen los siguientes tiempos y secuencias. Código Máquina A T01 15 T02 12 T03 20 T04 0 T05 18 T06 10 T07 9 T08 8 T09 7 T10 6 

    

Máquina B 10 0 15 5 22 18 11 0 13 12

Secuencia A-B A B-A B A-B A-B B-A A A-B B-A

Aplicando la regla de Johnson, los trabajos que siguen la secuencia A-B son el T01, T05, T06 y T09. Por tanto, el orden de los trabajos A-B es: T09-T06-T05T01. Análogamente, siguiendo un procedimiento similar, los trabajos que siguen la secuencia B-A se ordenan T03-T07-T10. Los trabajos que sólo requieren la máquina A son el T02 y T08. De forma arbitraria seleccionaremos la secuencia T08-T02. Los trabajos que sólo requieren de la máquina B, es el trabajo T04. En conclusión, la programación para la máquina A es: (T09-T06-T05-T01)-(T08-T02)-(T03-T07-T10) En conclusión, la programación para la máquina B es: (T03-T07-T10)-(T04)-(T09-T06-T05-T01)

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Programación de taller: casos propuestos Regla de prioridad 1. Según la tabla adjunta, asigne los trabajos de acuerdo con el tiempo de operación más breve y calcule el tiempo promedio de tránsito (flujo). Auto Tiempo Plazo proceso (días) (días) T1 6 5 T2 7 3 T3 4 4 T4 9 7 T5 3 2 2. Christine tiene tres automóviles que tiene que poner a punto su mejor mecánica, Megan. Dados los siguientes datos sobre los autos, tome el menor tiempo de espera de las operaciones restantes para determinar la prioridad de programación de Megan con cada auto: Auto Hr faltante t restante Operación (entrega) revisión A 10 4 Pintura B 17 5 Alinear ruedas C 15 1 Cromado 3. Con la información adjunta, desarrolle un programa de trabajo utilizando el método de vencimiento más temprano y el tiempo de menor de procesamiento. ¿Cuál método aplicaría? Trabajo Fecha Taller Taller 2 Taller vencimiento 1 3 T1 15 2 4 3 T2 17 2 5 2 T3 24 2 5 2 T4 16 4 4 4 4. Un centro de manufactura tiene cinco trabajos para programar a producción. Suponga que hoy es 3 de abril y que los trabajos tienen los plazos indicados. Asigne los trabajos por razón crítica y alguno de los otros métodos. Trabajo

Días proceso

Días retraso

T1 T2 T3 T4 T5

2 5 9 7 4

12 8 15 9 22

Tiempo total requerido 14 13 24 16 26

Fecha entrega 30 abril 21 abril 28 abril 29 abril 27 abril

5. Realizar todos los cálculos pertinentes. Hoy es el día 111 Trabajo Permanencia Fecha Fecha en planta Recepción vencimiento T1 13 101 155 T2 5 103 120 T3 8 105 121 T4 7 107 123 T5 9 110 140 [email protected]

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Método de Johnson 6. El negocio de Joe, Auto Seat Cover and Paint Shop, concursa por un contrato para hacer todo el trabajo sobre pedido para Smiling Ed, un distribuidor de automóviles usados. Uno de los principales requisitos para obtener el contrato es la rapidez de las entregas, porque Ed quiere que sus automóviles sean reparados y devueltos al lote a toda prisa. Ed dijo que si Joe puede reparar y pintar cinco automóviles que acaba de recibir en el plazo de 24 horas o menos, el contrato será suyo. A continuación se anota el tiempo (en horas) que se requiere en el taller de reparaciones y el de pintura para cada uno de los cinco automóviles. Suponiendo que los autos pasan por las operaciones de reparación antes del pintado, ¿puede Joe cumplir los requisitos de tiempo y conseguir el contrato? (tiempos en horas) Auto Reparación Pintado A 6 3 B 3 4 C 5 2 D 8 6 E 2 1 7. Siete trabajos deben procesarse en dos operaciones: A y B. Los siete trabajos deben pasar por A y B en ese orden: primero A y luego B. Determine el orden óptimo en que los trabajos deben ser ordenados en el proceso usando estos tiempos (días): Auto Proceso Proceso A B T1 9 6 T2 8 5 T3 7 7 T4 2 6 T5 4 7 8. Los trabajos A, B, C, D y E deben pasar por los procesos I y II en esa secuencia (primero el proceso I y luego el proceso II). Determinar la secuencia óptima en la cual programar los trabajos para minimizar el tiempo requerido total: Auto Tiempo Tiempo proceso I proceso II A 4 5 B 16 14 C 8 7 D 12 11 E 3 9 9. Joe ha conseguido un puesto como programador de producción en un nuevo taller de servicio a vehículos de motor que ofrece acabados a la medida y que se encuentra cerca de la frontera. Las técnicas mejoraron en los años que Joe estuvo fuera de circulación, así que los tiempos de proceso son considerablemente menores. El sistema es capaz de procesar 10 automóviles por día. Ahora la secuencia consiste en adaptar primero y pintar después. Auto Adaptar Pintar Auto Adaptar Pintar (hr) (hr) (hr) (hr) A1 3.0 1.2 A6 2.1 0.8 A2 2.0 0.9 A7 3.2 1.4 A3 2.5 1.3 A8 0.6 1.8 A4 0.7 0.5 A9 1.1 1.5 A5 1.6 1.7 A10 1.8 0.7 ¿En qué secuencia se deben programar los automóviles? Ing. Roger M. Zumaeta López

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10. Todas las partes que componen un producto, siguen la siguiente secuencia: fresadora, taladradora, esmeriladora. Desarrollar una secuencia de trabajo que asegure el tiempo de menor terminación (tiempo en horas). Trabajo Fresa Taladro Esmeril T1 7 6 3 T2 3 5 2 T3 2 6 5 T4 2 4 4 T5 5 2 6 T6 4 5 2 11. Jon Construction Co., tiene aceptados cuatro trabajos. Los trabajos y los tiempos estimados en semanas para cada oficio son: Trabajo Albañilería Carpintería Cableado T1 2.0 3.0 1.5 T2 1.0 1.5 1.0 T3 3.0 2.0 3.0 T4 5.0 0.5 1.5 ¿Cuál es la mejor secuencia de trabajo? 12. Tres profesores de la facultad dictan cinco cursos en equipo y decidieron separar las notas de los cinco exámenes finales. El profesor A califica la parte I; el profesor B, la II y el profesor C, la III. El tiempo, en horas, requerido por cada profesor para calificar la parte que le corresponde, se muestra a continuación. Profesor Examen A B C E1 10 8 12 E2 5 9 10 E3 7 4 8 E4 12 15 6 E5 8 6 6 13. Se deben pintar en siete casas, tres áreas: cocina, sótano y área exterior (en ese orden). Se desea saber en qué orden se pintarán las casas, y cuánto tardarán en terminarlas (t=días). Casas Torno C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 Cocina 10 12 17 10 11 21 16 Sótano 11 15 22 12 10 13 17 Área exterior 8 14 11 13 14 10 12 14. Un taller de metalmecánica cuenta con tres tornos. Hoy, lunes 1 de abril, el supervisor tiene ocho órdenes de trabajo que deben procesarse en el siguiente orden: torno A, B y C. los tiempos están expresados en horas, incluyen margen de preparación y transporte de las piezas hasta los almacenes y viceversa. Trabajos Torno T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 A 10 12 17 10 11 21 16 18 B 11 15 22 12 10 13 17 10 C 10 14 11 13 14 15 12 12 ¿En qué orden deben procesarse los trabajos? ¿Cuándo se completarán los ocho trabajos, si la empresa trabaja ocho horas diarias, cinco días a la semana?

Método del costo mínimo [email protected]

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15. El laboratorio MediQuick tiene tres técnicos para procesar muestras de sangre y tres trabajos que hay que asignar. Cada técnico puede hacer sólo un trabajo. La tabla siguiente representa el cálculo del laboratorio (en dólares) de lo que costará terminar cada trabajo. Asigne los técnicos a los trabajos para reducir los costos al mínimo. Trabajo Técnico Técnico Técnico A B C J-432 11 14 6 J-487 8 10 11 J-492 9 12 7 16. En la siguiente matriz se muestran los costos en miles de dólares por asignar a los operarios A, B, C y D a los trabajos T1,T2, T3 y T4. Resuelva el problema y muestre sus asignaciones finales en orden de minimizar los costos. Operario T1 T2 T3 T4 A 7 9 3 5 B 3 11 7 6 C 4 5 6 2 D 5 9 10 12 17. En un centro de trabajo, seis maquinistas eran los únicos capacitados para operar las cinco máquinas de la planta. El centro tiene demoras considerables y las cinco máquinas están ocupadas todo el tiempo. El único maquinista que no opera una máquina se ocupa en trabajos de papeleo o en mantenimiento de rutina. Dado el programa de valores de cada maquinista en todas las máquinas, determine una asignación óptima. (Sugerencia: agregue una columna ficticia con valores de costo cero y resuelva con el método de las asignaciones) Maquinista Máq 1 Máq 2 Máq 3 Máq 4 Máq 5 A 65 50 60 55 80 B 30 75 125 50 40 C 75 35 85 95 45 D 60 40 115 130 110 E 90 85 40 80 95 F 145 60 55 45 85 18. Joe alcanzó una posición con cierto poder en la institución en la que actualmente reside y trabaja. De hecho, las cosas han marchado tan bien, que decidió dividir las operaciones cotidianas de su negocio entre cuatro subordinados: Big Bob, Dirty Dave, Baby Face Nick y Tricky Dick. La pregunta es cómo haría esto para sacar ventaja de las capacidades peculiares de sus asociados y reducir al mínimo los costos de cubrir todas las áreas hasta el año próximo. En la siguiente matriz se resumen los costos en que se incurre en cada combinación posible de hombres y áreas: Asociado Área 1 Área 2 Área 3 Área 4 Big Bob 1400 1800 700 1000 Dirty Dave 600 2200 1500 1300 Babe Face 800 1100 1200 500 Tricky Dick 1000 1800 2100 1500 Fuente:  Administración de operaciones  Administración de operaciones

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Richard Chase Hamid Noori

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REFERENCIAS Libros Administración de Operaciones

Richard Chase

Principios de Administración de Operaciones

Jay Heizer & Barry Render

Gestión de Recursos (Univ. Buenos Aires)

Roger Cohen

Administración de Operaciones

Lee Krajewski

Administración de Operaciones

Roger Schroeder

Métodos cuantitativos para los negocios

David R. Anderson

Ejercicios de Investigación de operaciones

Félix Alonso Gomollón

Web http://www.slideshare.net/jotape74/clase-n3-pronostico2081496?src=related_normal&rel=105414 http://wwwplanmaestrodeproduccion-lit.blogspot.com/ 2010/04/53-metodoscuantitativos_11.html http://www.gestiondeoperaciones.net/programacion-de-trabajos/aplicacion-de-laregla-de-jackson-a-la-programacion-de-n-trabajos-en-2-maquinas/ http://es.wikipedia.org/wiki/Correlaci%C3%B3n http://www.slideshare.net/jotape74/clase-n3-pronostico2081496?src=related_normal&rel=105414 http://wwwplanmaestrodeproduccion-lit.blogspot.com/ 2010/04/53-metodoscuantitativos_11.html

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