Actividad 2. Taller de Diagnóstico 2

   

Instituto Politécnico Nacional. Escuela Superior de Comercio y Administración Administración Unidad Santo Tomás.

 

HERRAMIENTAS HERRAMIENTA S ADMINISTRATIVAS ADMINISTRATIVAS  

Unidad I. Planeación estratégica y liderazgo

  Laura Elizabeth Ortíz Mercado Arlette Paola Marquez Cruz José Francisco Arriaga Garibay. Contador Público. Grupo: 2CX23

  Profesor: Belinda Fabiola Maza Hernández.

 Actividad 2. Taller Taller de diagnostico 2 

 

22 de octubre de 2021.

Manual del Taller Planeación Estratégica 

 

Taller de Trabajo para elaborar el Plan Estratégico de la empresa Lo mejor en partes eléctricas, S.A. de C.V. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

ETAP APA A 1: 1: ET 1. ¿Cómo está estructurada la empresa, como funciona y en que se necesita mejorar ?

La empresa “Lo mejor en partes eléctricas, S. A. de C. V.”, se dedica a las in inst stal alac acio ione ness eléc eléctri trica cass en cent centro ross co come merc rcia iale les, s, es está tá co conf nfor orma mada da por por 20 200 0 empleados. Dentro de la empresa encontramos la siguiente estructura: ● Ár Área ea de di dire rect ctiv ivos os:: Di Dire rect ctor or Ge Gene nera ral,l, Gere Gerent nte e de Cost Costos os y Co Conc ncur urso sos, s, Gerent Ger ente e de ope operac racion iones, es, Ger Gerent ente e de con contab tabili ilidad dad,, Ger Geren ente te de Re Recur cursos sos Humanos y Gerente de Sistemas. ● Jefe Jefes, s, coor coordi dina nado dore res, s, ases asesor ores es y re resi side dent ntes es:: Je Jefe fe de co comp mpra ras, s, Je Jefe fe de costos, Asesor externo (staff), Residentes de obra, supervisores, servicios externos profesionales de Proyectos Eléctricos, Coordinador de Obra Civil, Coordinador de control de vehículos, Emergencias Eléctricas. ● Enc Encarg argados ados:: Secre ecreta tari ria a del dir irec ecto torr genera neral,l, enc ncar arga gado do de tráf tráfic ico o, cont co ntra ratitist stas as o cabo cabos, s, ma maes estro tros, s, of ofic icia iale less y ayud ayudan ante tes, s, En Enca carg rgad ado o de  Almacén, Ayudantes de Almacén, auxiliares de contabilidad y encargado de nóminas. Dentro Dent ro de la estr estruc uctu tura ra obse observ rvam amos os qu que e su func funcio iona nami mien ento to se ba basa sa en la comunicación entre áreas, lo cuál se supone que no debería generar problemas mayore may ores. s. La emp empres resa a tiene tiene bue buenas nas fun funcio ciona nalid lidade adess com como o bue buena na exp experi erienc encia ia técnica, conocimiento del desarrollo del trabajo, conocimiento del cliente y buena atención, trabajan con equipos modernos, entre otras cosas. En gene genera rall la empr empres esa a nece necesi sita ta me mejo jora rarr en cu cuan anto to a la ej ejec ecuc ució ión n de lo loss procedimientos del trabajo, necesita mejorar su comunicación interna y cómo es que se trata al personal, cómo se lidera, mejoramiento en cuanto a prestaciones e incentivos a empleados, más capacitación tanto para directivos y el personal que ejecuta la obra, mejorar los procedimientos internos. La empresa necesita volver a revisar sus bases, establecer mejores líneas de conformación, implementación de valo va lore ress y buen buen lide lidera razg zgo. o. Un Una a buen buena a re rees estr truc uctu tura raci ción ón en mu much chos os as aspe pect ctos os mayormente internos.

2 . ¿Cómo es el personal con respecto a las funciones que debe realizar?

 

Claramente cada integrante de la empresa sabe cuales son sus funciones dentro de la organización. Pero una serie de acciones hacen que dichas tareas no se ejecuten de la manera correcta debido a las fallas que existen. ➔

➔

➔

➔ ➔ ➔ ➔

➔

 A la mayoría del personal le hace hace falta capacitación sobre sobre cómo es la correcta ejecución de sus actividades.  A los supervisores les hace hace falta conocimiento ssobre obre materiales utilizados en en obra. Los líderes tienen una deficiente aplicación de técnicas para dirigir y motivar al personal. Los trabajadores desperdician material y tiempo. Poco apoyo de los jefes hacia sus subordinados. Mala aplicación de los pagos hacia los trabajadores. Destacando cosas buenas, existe buena atención al cliente pese a los inconvenientes. El personal sigue en disposición esperando que mejores pronto varias situaciones de la organización.

3. ¿Qué problemas observamos y cuáles son sus efectos? Uno problemas es la falta de liderazgo, lasadecuadamente, consecuencias que esto de traelos son que no seprincipales guía, supervisa y motiva al personal hay una debilidad en el camino hacia los objetivos que se desean alcanzar, y se debe implementar líneas de acción para que la empresa no sufra graves consecuencias futuras. Los directivos deben comenzar a cuestionarse sobre hacia dónde están dirigiendo a su empresa y a sus empleados. La poca capacitación de los empleados se refleja en la mala ejecución de sus actividades, el personal tiene poco compromiso con la empresa. No existe un código de ética que rija el comportamiento y hacen falta manuales para las actividades que se deben realizar, deben de crearse mejores planes de trabajo para cada área. Se debe invertir en la infraestructura de la entidad porque así se refleja una buena imagen, los empleados se sienten en un buen ambiente laboral lo cuál se verían reflejados mayores enpueda sus actividades diarias, y se deberían suministrar  los recursos básicosbeneficios para que se cumplir con las entregas.

Preguntas de la Primera Etapa:

 

Por favor, junto con 2 de tus compañeros, para intégrate en un equipo de trabajo de tres y entre todos, respondan lo siguiente:

1. ¿Cuál es la estructura de la empresa con todas sus áreas? (Podrán hacerlo en forma de texto o con una gráfica) DIRECTOR GENERAL    

Secretaria Asesor externo (staff)

GERENTE DE COSTOS Y CONCURSOS Jefe de compras Jefe de costos Encargado de tráfico GERENTE DE OPERACIONES Residentes de obra Contratistas, cabos Maestros Oficiales  Ayudantes Supervisores Servicios externos profesionales de Proyectos Eléctricos Coordinador de Obra Civil Coordinador de control de vehículos Emergencias Eléctricas. GERENTE DE CONTABILIDAD Encargado de Almacén  Ayudantes de Almacén Almacén  Auxiliares de contabilidad contabilidad Encargado de nóminas

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

 

GERENTE DE SISTEMAS

2 . ¿Qué hacen las diferentes áreas de la empresa, cómo se relacionan entre sí y  qué def defici icienc encias ias obs observ ervan an en est estas as rel relaci acione ones s (po (poco co tra trabaj bajo o en eq equip uipo, o, poc poca a coordinación, quejas mutuas entre áreas, deficientes comunicaciones, comunicaciones, desconfianza mutua, etc.)?

En esta empresa el trabajo coordinado no es tan malo, porque cada encargado de área área es la pers person ona a que que re repo port rta a a la Dire Direcc cció ión n Ge Gene nera ral,l, lo cual cual gene genera ra ma mala la comunicación porque el resto del personal no tiene la confianza necesaria para expresar sus puntos de vista, por no tener la jerarquía o el puesto de sus jefes. Debido a que es una empresa de mediana escala, ocasiona que los jefes les exigen a los trabajadores cubrir una jornada de más de 12 horas (por no tener más personal que ayude en la realización del trabajo), esto genera desmotivación por  parte de los empleados al no recibir el pago por horas extra y descontento con su trabajo. La falta de un organigrama dentro de la empresa genera tomar decisiones a destiempo, debido a que no hay asignación de tareas claras para cada trabajador; las diferentes áreas se relacionan entre sí, por la falta de liderazgo, que tome en cuenta las aportaciones de los miembros del equipo y que sus decisiones se apoyen de esas aportaciones; la falta de estímulos (capacitaciones) por el miedo a tener  personal más preparado y que este les exija un aumento salarial, los limita a seguir  creciendo como empresa.  A pesar de que cada gerente de área reporta a la Dirección, el director no ha diseñado estrategias para cambiar condiciones favorables para el trabajador, como: otorgar un sueldo justo puntualmente, colaboración mutua entre los departamentos, no exigir que trabajen más de 8 horas y en su caso pagar horas extra.

3. En cuanto a su estructura y funcionamiento, ¿En qué creen ustedes que la empresa necesita mejorar?

La estructura de la empresa, cómo se articula y cómo organiza sus medios, afecta directamente en su productividad. Las empresas actuales necesitan una gestión impecable para ser competitivas competitivas en el mercado. mercado. La forma de organizar a all equipo de trabajo determinará el éxito; muchos emprendedores se preocupan de su producto pero a veces dejan demasiado de lado la organización interna. Para que una empresa funcione bien cada empleado debe tener su rol bien definido.  Aunque sea chica, mediana o grande; es necesario que las responsabilidades estén bien repartidas. La empresa debe contar con una jerarquía. Cada integrante del equipo de trabajo debe saber sus funciones; para mejorar los recursos de la empresa es necesario que reine un clima de concentración en la oficina, por eso se le deben asignar funciones concretas. Las plantillas, cuando trabajan por objetivos, funcionan mucho mejor. Este sistema de gestión de personal está siendo adoptado por las nuevas empresas, tanto grandes como pequeñas. Se debe dedicar tiempo en la formación del equipo porque el crecimiento de esta empresa reside en su plantilla de personal, el director en este caso debe entender  que el más importante de sus activos, está representado por sus trabajadores.

 

Invertir en formación es una de las claves del éxito de las empresas, por esta razón el área de recursos humanos debe analizar las carencias de los empleados para suplirlas, en caso de que se solicite aumento de sueldo se tendrá que platicar que lo que están ofreciendo es lo que ofertan en el mercado, tal vez esto se pueda compensar al ofrecer la prestación de reparto de utilidades, ya que esta prestación no es común que lo ofrezcan en otras empresas de ese tipo, pero todo depende con las licitaciones ganadas y del monto de los contratos.

4. ¿Qué procesos de trabajo o funciones se realizan en el área en la que ustedes

trabajan?

Se tiene un manual de procedimientos, el cual describe las actividades, importantes, críticas o todas aquellas actividades que considera necesarias para la empresa. Este Es te ma manu nual al re repr pres esen enta ta la docu docume ment ntac ació ión n de uno uno o va vario rioss proc proces esos os en un una a empresa. El área de recursos humanos es el encargado de elaborarlo, y se realiza de la siguiente manera: ● Se escrib escribe e la actividad actividad que se vva a a deja dejarr documen documentada. tada. ● Esta activida actividad d se div divide ide en ssubpro ubproces cesos, os, indicand indicando o cómo empiez empieza a y termina. termina. ● Cada Cada subpr subproc oces eso, o, se re repr pres esen enta ta con una cita al comi comien enzo zo del escr escritito o o capítulo que expresara las ideas i deas principales de cada subproceso. ● Se descri describe be con detal detalle le que se hace hace y cóm cómo o se debe lllleva evarr a cabo cada cada uno de los subprocesos ● Se detalla detallan n los registr registros os de cont control rol e instr instrucc uccion iones es de traba trabajo jo aso asocia ciadas das al proceso que requiera mayor atención y errores observados, lo cual sirva como evidencia escrita de los subprocesos que requieran cambios o ajustes en el futuro. El beneficio que tenemos al manejar un manual de procedimientos, es dejar por  escrito cómo deben ejecutarse los procesos críticos; se facilita la comunicación y la unificación de criterios cuando los procesos que se documentan con dicho manual de procedimientos se ejecutan por varias personas diferentes en la empresa; la comunicación una empresa es algoplantear fundamental; se mejoran y optimizan los procesos yainterna que alen redactarlos, podemos el por qué se hacen las cosas de cierta manera cuando quizás se pueden hacer de otra más eficiente, con menos recu recurs rsos os.. Se pu pued eden en dism dismin inui uirr lo loss tie tiemp mpos os de form formac ació ión/ n/ca capa paci cita taci ción ón en la incorporación de nuevas personas a la empresa o la movilidad de trabajadores entre departamentos.

5 . En su área de trabajo ¿Todas las personas son adecuadas a sus puestos o qué tantas sí y qué tantas no? pueden hacer comentarios.

Podemos decir que todas las personas son acordes con su puesto de trabajo, la gente joven a pesar de tener poca experiencia, la empresa les brinda de poder  desarrollar sus habilidades y aplicar sus conocimientos pagando un sueldo justo. En algunas áreas se tiene personal con 10 años de antigüedad pero sin estudios de licenciatura, a pesar de este detalle su experiencia profesional adquirida con la

 

práctica ha generado la confianza de los gerentes y tener responsabilidades como coordinar al personal. El único inconveniente es que el personal sin estudios no puede solicitar aumentos salariales y en ocasiones el nivel de dominio de las nuevas tecnologías de la información no es el suficiente; esto puede generar descontento o desmotivación por parte de ese personal y terminan acostumbrándose a esas condiciones por  miedo a no encontrar otro trabajo debido a su edad.   6.En su área de trabajo, ¿todas las personas tienen claro lo que les corresponde hacer, están definidas las funciones de todos los puestos, de cuáles sí y de cuáles no? comentarios

No hay documentos sobre descripciones de cargos y funciones. Sin embargo, parece ser que el área de Dirección General y Contabilidad, son los que manejan mejor el personal, por lo que, hacen los que les corresponde, de acuerdo a lo solicitado. Por lo tanto, para hacer funcionar mejor a los equipos de trabajo, y actualizar las té técn cnic icas as de lide liderraz azgo go en to toda dass la lass áre rea as se ne necces esitita an doc ocum umen ento toss con descripciones de puestos y sus respectivas funciones, y así poner límites. Esto también ayudará a la capacitación mejor los cambios de puestos del personal.del personal nuevo, además de analizar 

7. ¿Cuáles son las principales actividades o pasos de los procesos o funciones que ustedes realizan?

Debido a la falta de un manual de funciones, los empleados no tienen una forma clara de sus funciones o procesos. Por lo que los gerentes y jefes trabajan de acuerdo a su experiencia. Los demás sólo están a la expectativa de lo que realizan cada día, debido a que ni siquiera se tiene una capacitación adecuada, o una capacitación de actualización.

8.  ¿Q ¿Qué ué de defic ficie ienc ncia ias s o prob proble lema mas s (e (err rror ores es,, de desp sper erdi dici cios os de ti tiem empo po y/o y/o de materiales, retrasos, quejas de clientes internos, externos y del personal, frecuentes retrabajos, etc.) observan ustedes en cada proceso de trabajo que realizan y qué efectos tienen?

● Falta de de capa capacitac citación ión del del personal. personal. E Ess una d de e las pr princip incipales ales ra razone zoness por las las que se cometen errores, debido a que no tienen claro las funciones o actividades a realizar. ● Falta de de capa capacitac citación ión a supervi supervisore soress en el co conocim nocimiento iento de de materiales materiales y de la obra. Lo que produce directamente desperdicio de materiales y retraso en la entrega de la obra. ● Ocultamien Ocultamiento to de in informa formación ción d de e obra p por or convenir convenir a iintere ntereses ses pe persona rsonales. les. Si no se cuenta con la información debida, los demás no realizan sus funciones conforme a lo que tiene que hacerse. ● Retr Retras aso o en la at aten enci ción ón de qu quej ejas as de cl clie ient ntes es inter interno noss y ex exte tern rnos os.. Lo que puede conducir a pérdida irremediable de clientes. ● Frecue Fre ntess retraba retrabajos jos.. Los cuales cuales de deriv rivan an en un costo costo alto de no ca calid lidad ad y bajacuente productividad.

 

● Deci Decisi sion ones es a dest destie iemp mpo. o. Falta Falta de con conci cien enci cia a de costo costoss po porr erro errore ress y por  por  pérdidas de tiempo y de materiales.

9.  ¿Qu ¿Qué é pro proble blemas mas obse observa rvan n ust ustede edes s en el amb ambien iente te lab labora oral? l? por ejemplo, en cuanto a motivación del personal, calidad de las comunicaciones interpersonales, hábito háb itoss y cos costum tumbre bres, s, cultur cultura a de calid calidad, ad, aptitu aptitud d de sat satisf isfac acer er a los cli client entes, es, necesidad de supervisión del personal, confianza, conciencia de costos por errores y pé pérdi rdidas das de tie tiemp mpo o y de mat materi eriale ales, s, tra trabaj bajo o en equ equipo ipo,, co colab labora oració ción n mut mutua, ua, armonía, etc.) ¿y qué efectos tienen? ● Falta Falta de co comu muni nica caci ción ón clar clara, a, op opor ortu tuna na,, ve vera razz y am amen ena. a. Si Sin n co comu muni nica caci ción ón aser as ertitiva va,, no se pued puede e esta establ blec ecer er un una a lílíne nea a de ma mand ndo o co corr rrec ecta ta,, y la información no llega a donde debe. ● Falta Falta de lidera liderazg zgo. o. Debido Debido a que no se sabe sabe dirigi dirigirr al personal personal,, puede puede habe haber  r  falta de motivación y desorden. Los jefes no ayudan a que los subalternos crezcan por miedo a ser desplazados. ● Falta Falta de defini definici ción ón de lílíne neas as de mand mando o y de fun funci cion ones es.. Si Sin n lilimi mita taci cion ones es y descripciones de la funciones, hay errores en los procesos y actividades de cada ca da área área,, ca caus usan ando do re retr tras asos os,, pé pérd rdid ida a de tie tiemp mpo, o, de desg sgas aste te y falt falta a de confianza en el personal. ● Malas Malas cos costum tumbre bres. s. No hay un deb debido ido tiempo tiempo pa para ra cad cada a activ activida idad, d, por lo que causa retrasos en las tareas. ● Que Queja jass mutu mutuas as ent ntre re ár áre eas as.. Debid ebido o a que no hay res respeto eto en entr tre e los compañeros de trabajo, no existe el trabajo en equipo. ● No ha hayy resp respon onsa sabl bles es.. Cuan Cuando do hay hay un pro probl blem ema, a, no hay hay al algu guie ien n que que se responsabilice por él, lo que causa un ambiente tenso entre todo el personal, haciendo difícil el trabajo en equipo.

 

Manual del Taller Planeación Estratégica  Taller de Trabajo para elaborar el Plan Estratégico de la empresa “Lo mejor en partes eléctricas, S. A. DE C. V.”

ETAPA 2: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ¿QUÉ ES MISIÓN?  Es la razón de ser, esencia o propósito fundamental de la empresa. Para formularla, responder las siguientes preguntas: 1. ¿Quién es? • “Lo mejor en partes eléctricas, S.A. de C.V.” es una empresa que trabaja con lo mejor en tecnología para las instalaciones eléctricas.

2. ¿Qué hace? • Se dedica a las instalaciones eléctricas en centros comerciales, aplicando su tecnología y procedimientos eficientes.

3. ¿Para qué lo hace? •mercado Para serinternacional. el proveedor más confiable de instalaciones eléctricas, y expandirse al

4. ¿Para quién lo hace? • Para el sector comercial privado nacional e internacional.

5. ¿Cómo lo hace? Trabajando en equipo, utilizando equipos y herramientas adecuadas con tecnología de pu punt nta, a, pe pers rson onal al comp compro rome metitido do,, una una es estr truc uctu tura ra y proc proces esos os efic eficie ient ntes es,, proc proced edim imie ient ntos os do docu cume ment ntad ados os,, un una a buen buena a co coor ordi dina naci ción ón en entr tre e todo todoss lo loss departamentos, con calidad en el trabajo, buena disposición, actitud de servicio para entregar la obra al cliente en tiempo y forma. ➔

Redactar ahora la misión, integrando las respuestas:

“Lo mejor en partes eléctricas, S. A. de C. V.” es una entidad dedicada a las instalaciones eléctricas en centros comerciales, siendo el proveedor más confiable para par a trabaj trabajar ar con empres empresas as nac nacion ionale aless e intern internac acion ionale ales, s, qu que e con el tra traba bajo jo colaborativo utiliza equipos y herramientas adecuadas con tecnología de punta para obtener resultados de calidad; a través de procesos eficientes y una coordinación experimentada, todo el personal está en la mejor disposición para poder entregar lo prometido al cliente en tiempo y forma.

¿ QUÉ ES VISIÓN?  Es una imagen mental de un futuro altamente deseado por la empresa o institución, que puede ser a largo, mediano y/o corto plazo. Equivale a una visualización (ver con los ojos de la imaginación)

 

La visión debe ser positiva y alentadora, coherente, convincente, compartida y alcanzable. Debe describir cómo estará estructurada la empresa y qué estará haciendo para haber obtenido ese futuro deseado, cumpliendo con su misión. Para formularla, responder las siguientes preguntas:

1. ¿Qué deseamos ser? y/o ¿hacia dónde queremos ir? -Conso -Co nsolid lidarn arnos os com como o el provee proveedo dorr más confia confiable ble,, exp expan andir dir nu nuest estro ro cam campo po de servicios a otros clientes del sector comercial privado y diversificar nuestro campo de servicios a otros ramos de la ingeniería, construcción y comercialización. 2. ¿Cómo queremos ser percibidos? -Una organización sólida, bien estructurada, eficiente y eficaz

3. ¿Cómo queremos que sea la organización de la empresa? -Con per -Con person sonal al ca capac pacita itado, do, alt altame amente nte mot motiva ivado, do, pra practi ctican cando do los val valore oress de la organización con cultura de calidad

4. ¿Cómo debemos funcionar y operar? -Utilizando procesos adecuados, con las áreas trabajando en forma coordinada, comunicaciones claras, oportunas, precisas y amenas ➔

Redacta ahora la visión, integrando las respuestas:

Ser una organización sólida, estructurada, eficiente y eficaz, utilizando procesos adecuados, con las áreas trabajando en forma coordinada, comunicaciones claras, oportunas y precisas, personal capacitado, altamente motivado, practicando los valores de la organización con cultura de calidad.

¿ QUÉ SON LOS VALORES?  Son éticos y filosóficos que debemos compartir y practicar  todoslos losprincipios miembrosmorales, de la empresa. Los valores guían la acción de todos y fomentan la identificación mutua. Los va valor lores es pueden pueden ser: ser: respon responsa sabil bilida idad, d, hon honest estida idad, d, ho honra nrade dez, z, co colab labora oració ción n mutua, espíritu de equipo, respeto, servicio al cliente, profesionalidad, cultura de calida cal idad, d, crecim crecimien iento, to, innova innovació ción, n, pocos pocos err errore oress y cos costos tos,, co corte rtesía sía,, su super perac ación ión personal, actualización, preparación permanente, empatía, comunicación efectiva y armoniosa, lealtad, justicia, motivación, costumbres sanas, eficiencia, confianza, cero ce ro de desp sper erdi dici cios os,, cero cero re retra traso sos, s, op opor ortu tuni nida dad, d, ce cero ro qu quej ejas as,, ce cero ro retr retrab abaj ajos os,, coordinación, etc.

 

Por favor, sugieran los valores que deben ser practicados en la empresa, a fin de facilitar el cumplimiento de la misión y el logro de la visión: ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢

Servicio al cliente Compromiso Responsabilidad  Actualización Tolerancia Comprensión Empatía Respeto Espíritu de equipo Comunicación asertiva Motivación Costumbres sanas Eficiencia Cero desperdicios Cero retrasos Oportunidad

 

ETAPA 3: OBJETIVOS ¿QUÉ SON OBJETIVOS?   Son los resultados que nos proponemos lograr para cumplir con la misión, alcanzar  la visión y practicar los valores de la empresa. El punto de partida en la formulación de los objetivos, consiste en responder la siguiente pregunta: “¿Qué problemas deberán resolverse para poder cumplir con la misión, visión y valores de la empresa?” Para responder esta pregunta, nos basamos en el diagnóstico realizado y en el contenido de la misión, visión y valores.  A partir de lo anterior, por favor identifiquen los principales problemas que debemos resolver:

Problemas: ● Poca Poca capa capaci cita taci ción ón de dell pe pers rson onal al de ac acue uerd rdo o a la lass nuev nuevas as tecn tecnol olog ogía íass empleadas en Instalaciones eléctricas, no se ofrece la oportunidad de que el personal adquiera nuevas habilidades y se actualice. ● No existe existe co comunic municación ación aser asertiva tiva e en n el desarroll desarrollo o de la lass actividad actividades, es, lo cual cual ha generado: conflictos, molestia, incumplimientos, se oculta información por  cubrir los intereses de cada persona ● No exist existe e un organ organig igra rama ma que deje deje cl clar ara a la lass ac actitivi vida dade dess y role roless de cad cada a departamento, lo cual retrasa los tiempos de ejecución de obras, existen quejas de los clientes, el personal no está conforme con el lugar que se les asigna para atender las necesidades de los proyectos. ● Poco Poco arra arraigo igo de lo loss valo valores res,, por parte parte del resto resto de lo loss empl emplead eados os y falt falta a de liderazgo de los gerentes de área. ● En obra, bra, se tie tienen nen pro rob ble lem mas co con n el pag ago o a lo loss trab traba aja jado dorres qu que e se desplazan con diferente coordinador, debido a que los coordinadores no reportan los trabajos y ocasionan que los contratistas paguen el destajo al personal y debido al atraso en el cobro de estimaciones, se retrasen los pagos a los contratistas.  Ahora, formulen los objetivos objetivos respondiendo la s siguiente iguiente pregunta: “¿Cómo deben expresarse los resultados que lograremos al resolverse cada uno de los problemas identificados, iniciando con un verbo en infinitivo (lograr, reducir, eliminar, etc.) y especificando cuánto (en qué cantidad o grado) y cuándo (en qué tiempo) nos proponemos que se obtenga cada uno de esos resultados?”

Por favor, redactar los objetivos:   Objetivo 1(01): Fomentar la comunicación asertiva dentro de la empresa con las diferentes áreas, de tal manera que el resto de trabajadores sea capaz de compartir sus puntos de vista y de esa manera tener más alternativas en resolver problemas como: retraso

 

en lo loss trab trabaj ajos os ejec ejecut utad ados os,, er erro rore ress en lo loss proc proces esos os de ej ejec ecuc ució ión n de la obra obra,, incumplimiento y retraso de pagos, descontento por el horario de trabajo y el sueldo percibido. Objetivo 2(02): Capacitar de manera continua (semestral) al personal utilizado en nuevos proyectos, con el propósito de mostrarle al resto del personal lo importante que es para nosotros de esa manera podemos motivarlos a seguir trabajando por muchonuestro tiempopersonal, en la organización. Objetivo 3(03) Estandarizar las políticas y los procedimientos en la empresa mediante un manual de procedimientos que se irá elaborando mensualmente, anotando las actividades realiz rea lizad adas as co como mo un proced procedimi imient ento, o, par para a pod poder er div dividi idirla rlass en subpr subproce ocesos sos que permitan analizar los posibles errores durante la realización de los trabajos. Objetivo 4 (04): Fomentar un buen clima laboral, un empleado motivado es un empleado más productivo, para crear un buen ambiente se deben tomar medidas como: ser más flexibles en el horario laboral, ofrecer incentivos salariales, promover promoción interna o permitir el home office para el personal administrativo y para el personal de obra se le pagará conforme a la ley las horas extra. Objetivo 5 (05): Identific Identi ficar ar los pun puntos tos fuerte fuertess y las deb debilid ilidade adess de cad cada a tra trabaj bajado ador, r, pa para ra pod poder  er  asig as igna narl rle e ta tare reas as y gr grad adua ualm lmen ente te ay ayud udar ar a sabe saberr cu cual ales es so son n la lass ac actitivi vida dade dess esenciales en los que debe tener más cuidado para poder cumplir con los plazos de entrega, sin perder tiempo, evitar desperdicios de material y gastos adicionales por  reprogramación de las obras. Objetivo 6 (06): Fomentar la motivación efectiva para mantener la actitud positiva de los empleados, para que sus y el trabajo quemotivo, desempeñan es una pieza clave que paracomprendan el funcionamiento de tareas la empresa, por este es fundamental crear  políticas que velen por el bienestar y satisfacción de los trabajadores, fomentando un am ambi bien ente te labo labora rall en el qu que e se sien sienta tan n có cómo modo doss e id iden entitififica cado doss co con n lo loss lineamientos de la compañía.