Actividad 10 Investigación Formativa Planeamiento Estrategico Ok

 

 

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS  ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD ASIGNATURA: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO  TEMA: ACTIVIDAD N° 10 DE INVESTIGACIÓN FORMATIVA ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

DOCENTE: MBA. FRANCISCO A. RAMOS FLORES

GRUPO: 1 INTEGRANTES: RODRIGUEZ ALFARO, José Ricardo CARBAJAL REGALADO, Eva Micaela DOLOROSA HUAMAN, Norma Dolorosa ICHIPARRA ORTIZ, Rusmel Elena LOPEZ SOBRADOS, Olga (Coordinadora) RODRIGUEZ ALFARO, José Ricardo

HUARAZ –  PERU  PERU 2017-II

 

 

DEDICATORIA Agradecemos a Dios y a nuestros padres  por guiar siempre nuestro camino  profesional. Dedicamos éste Trabajo de investigación i nvestigación a nuestro Docente MBA. Francisco A. Ramos Flores por la complementación impartida y compartida en nuestra formación profesional.

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  INDÍCE PRESENTACIÓN DEDICATORIA  

I. INTRODUCCIÓN II. MARCO TEÓRICO

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2.1. Concepto de Cadena de Valor

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2.2. Elementos de la Cadena de Valor

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2.3. El Análisis de la Cadena de Valor Como herramienta gerencial

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2.4. El Diagnóstico de las Capacidade Capacidadess Competitivas

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2.5. Costo de las actividades en una cadena de valor

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2.5.1. Los Conductores de Costos Estructurales

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2.5.2. Los Conductores de Costos Realizables

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2.5.3. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

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2.6. Usos de la Cadena de Valor

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2.7. Determinación de la base para Diferenciar

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2.8. Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital

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2.9. Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

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a.  El liderazgo en costos totales bajos

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 b.  La diferenciación

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c.  El Enfoque

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III.  CONCLUSIONES

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IV.  REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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V.  ANEXOS

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  I. 

INTRODUCCIÓN 

La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se desarrollan las actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de cadena, está compuesta por distintos eslabones que forman un proceso económico: comienza con la materia prima y llega hasta la distri distribución bución del  producto terminado. En cada eslabón, se agrega valor, que es, en términos competitivos, la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por un  producto o servicio. servicio. El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa. La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en la utilización de los recursos suelen ser los  principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta forma, la empresa logra ampliar su margen (la diferencia entre el valor total y el costo de las actividades). Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratégica ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que resulte única en el mercado. Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformación de la cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados con la creación de la demanda, y una cadena de suministros dedicada a la satisfacción de la demanda en tiempo y forma. También es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor. Las actividades primarias son las que están implicadas con la creación ffísica ísica del  producto y su transferencia al comprador. comprador. Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y suponen la  participación de los recursos humanos, humanos, los insumos y la tecnología. El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitivo Estrategia (Estrategia Competitiva)  publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que 4

 

  separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación. La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar r ealizar un un análisis  análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades activid ades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas. Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas de ventajas competitivas, y competitivas, y costos asociados a cada actividad.

Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post venta. venta.

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  II.

MARCO TEÓRICO

2.1.

Concepto de cadena de valor

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

2.2. Elementos de cadena de valor  Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del  producto, su producción, las de logística l ogística y comercialización y los servicios de postpost venta. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

2.3.

El Análisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva  potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la 6

 

  empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad: Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera Continúa a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad. El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa. Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres tr es cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientoss esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores abastecimiento incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades capacidades de diferenciación. Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los  productos de de la empresa empresa al usuario final o al cliente. cliente. Los cos costos tos y los márgenes márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final. 7

 

 

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

2.4. El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas  Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidadess claves para llevar le satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado. capacidade Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le  permitan: 2.4.1. Evaluar que tan bien está está la empresa empresa desarrollando sus actividades. actividades. 2.4.2. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. 2.4.3. Evaluar cómo encaja la cadena cadena de valor de la empresa empresa dentro del del sistema de valor de su industria. 2.4.4. Ajustar y mejorar su cadena cadena de valor para reaccionar reaccionar a los movimien movimientos tos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor. Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.

2.5. Costo de las actividades en una cadena de valor El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

2.5.1. Los Conductores de Costos Estructurales Las economías de escala. Los efectos de la curva de experiencia. Las exigencias tecnológicas. La intensidad de capital. La complejidad de la línea de producción.

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  2.5.2. Los Conductores de Costos Realizables El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.

2.5.3. Las actitudes y las capacidades con respec respecto to a la calidad. El ciclo de tiempo ti empo para lanzar nuevos productos al mercado. La eficiencia para diseñar y ejecutar los l os procesos empresariales internos. La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reducción de costos. La obtención de información para el análisis estratégico de costos La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere descomponer descompon er la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de: Actividades específicas. Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC). Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor.

2.6.

Usos de la Cadena de Valor

Análisis Estratégico de Costos   Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos

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relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).   Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de

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valor.   Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos

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relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.   Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los



conductores de costos o remodele su propia cadena de valor.   Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si

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lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.   Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

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Hay que tener en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos. 9

 

 

2.7.

Determinación de la base para Diferenciar

-Determine con precisión quien es realmente su comprador. -Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa. -Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que éste le asigna a sus determinaciones. -Evalué las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes. -Determine el costo de las fuentes de diferenciación -Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo. -Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación di ferenciación frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes. -Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.

2.8.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital

Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las desregularizaciones están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. tr ayectoria. En industrias 10

 

  tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de

servicios públicos, la

ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología t ecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas." Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper con las normas, implícitas o explícitas, que decían como se compraban o se vendían los bienes y servicios. Están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos de automatización o facilitándoles sus propias herramientas digitales a sus clientes  para que las usen, usen, evolucionando evolucionando en una forma no usual usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

2.9.

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan  bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible

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  que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

A.  El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente reque requería ría una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes  para asegurar asegurar volumen de ventas. ventas. Como contraprestación, contraprestación, implementar una estrategia estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta,  precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor 12

 

   participación en el mercado. Por aquella aquella época, época, la estrategia de liderazgo liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías

B.  La diferenciación  Una segunda estrategia es de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera  protectora contra la competencia competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar  participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos  bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

C.  El Enfoque La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se  basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía d escribía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital 13

 

  y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque. Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las l as ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa. i niciativa. El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja d esventaja competitiva. En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de empresas competidoras), detectar mejores fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando así generar el mayor margen posible, entendiéndosee éste como la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad. entendiéndos

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  III.

CONCLUSIONES

Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan a alinear todas sus actividades tanto primarias como de apoyo para poder tener como resultado un cliente satisfecho que apreciara la ventaja competitiva que se ofrece siendo este un congregado de entrega rápida con agilidad y eficiencia en los procedimientos, en los tiempos actuales donde las empresas cada vez se esfuerzan más en ofrecer un valor agregado mayor al de la competencia es mejor apreciada por el público ya que se debe de hacer lo posible por primero captar clientes para luego mantenerlos con servicio o  producto de calidad. calidad. Es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Las actividades primarias son donde se desarrollan la producción, la logística y comercialización. Las actividades de soporte vienen a darse en las actividades  primarias, como la administración de los recursos humanos, infraestructura empresarial, etc. y por último el margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales. Tenemos las actividades directas: que vendrían hacer las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, el ensamblaje de piezas, etc. Las actividades directas: vidrian a ser el mantenimiento y la contabilidad. El aseguramiento de localidad: que viene a ser el desempeño de toda la empresa. Las cadenas de valor de los proveedores trata en que los proveedores incurren en los costos al producir y despachar los suministros que se requieren la cadena de valor de la empresa. Las cadenas de valor de los canales se basan en que los costos y márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. El gerente deberá tener en claro que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de estas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de la empresa, sino también fuera de esta. Dentro de los conductores de costos estructurales tenemos a las economías de escala, los efectos de la curva de experiencia, la exigencia tecnológica, la intensidad de capital y la complejidad de la línea de producción. 15

 

  La cadena del valor refleja la historia, estrategia y éxito en implementación de una empresa. Una diferenciación importante es que es que la cadena del valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando una fuente  potencial de ventaja ventaja competitiva. La cadena del valor se puede ajustar a un segmento específico; esto puede producir costos más bajos o diferenciación. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de  provisión. Las coaliciones implican coordinación o compartir la cadena del valor con socios de coalición que amplían el panorama efectivo de la cadena de la empresa. El nivel relevante para la construcción de una cadena del valor son las actividades de una empresa para un sector industrial en particular (la unidad del negocio).

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  IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS E. Porter, M. (2008). Estrategias Competitivas. En M. E. Porter, Estrategias Competitivas (págs. 20-40). Estados Unidos: Pirámide. Guerralda, J. (2013). La Cadena De Valor. IE Business School, 1-9. Porter, M. (s.f.). Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento superior. Obtenido de: http://www.gestiopolis.com/recursos/docu http://www.gestiopolis.c om/recursos/documentos/fulldocs/ger/esy mentos/fulldocs/ger/esyvencom.ht vencom.ht https://es.scribd.com/doc/40262531/INTRODUCCION-CAD https://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/ https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michae https://www.webyempresas.com/la-cade na-de-valor-de-michael-porter/ l-porter/ http://www.webyempresas.com

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  V. ANEXOS Imagen 01

  Imagen 02

DETALLE DE CADA UNO DE LOS PROCESOS DE LA CADENA DE 18

 

  VALOR Imagen:03

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