Aceros Arequipa

7/6/2011

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA INDUISTRIAL  Y DE SISTEMAS DESARROLLO ORGANIZACIONAL PROF: ING. JOSE VILLANUEVA RIVAS CUBAS YSABEL (20082517G)

INDICE CAPITULO I LA PLANEACION 1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE

INVESTIGACION

1.1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

1.2 PLANECION ESTRATEGICA 1.2.1 VALORES ORGANIZACIONALES 1.2.2 VISION Y MISION DE LA EMPRESA 1.2.3 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO MACROENTORNO MICROENTORNO DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 1.2.4 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNO RECURSOS DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES 1.2.5 IDENTIFICACION DE ENUNCIADOS DE METAS Y OBJETIVOS 1.2.6 POLITICAS ORGANIZACIONALES O RGANIZACIONALES 1.2.7 IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS. UTILIZACION DE LA MATRIZ FODA ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA COMPETITIVA

1.3PLANES OPERATIVOS CAPITULO II LA ORGANIZACION 2.1 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA 2.2 TIPO DE ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION DEPARTAMENTALIZACION 2.3 DESCRIPCION DE PUESTOS 2.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO 2.5 QUE ORAGNIZACION DEL RUBRO ESTAN USANDO ORGANIZACIÓN DE REDES

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INDICE CAPITULO I LA PLANEACION 1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE

INVESTIGACION

1.1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

1.2 PLANECION ESTRATEGICA 1.2.1 VALORES ORGANIZACIONALES 1.2.2 VISION Y MISION DE LA EMPRESA 1.2.3 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO MACROENTORNO MICROENTORNO DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 1.2.4 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNO RECURSOS DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES 1.2.5 IDENTIFICACION DE ENUNCIADOS DE METAS Y OBJETIVOS 1.2.6 POLITICAS ORGANIZACIONALES O RGANIZACIONALES 1.2.7 IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS. UTILIZACION DE LA MATRIZ FODA ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA COMPETITIVA

1.3PLANES OPERATIVOS CAPITULO II LA ORGANIZACION 2.1 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA 2.2 TIPO DE ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION DEPARTAMENTALIZACION 2.3 DESCRIPCION DE PUESTOS 2.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO 2.5 QUE ORAGNIZACION DEL RUBRO ESTAN USANDO ORGANIZACIÓN DE REDES

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CAPITULO III LA DIRECCION 3.1 ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES Y TRABAJO EN EQUIPO 3.2PROPUESATS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO 3.3 PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS TRABAJADORES. INDICAR TEMA Y PROCEDIMIENTO DE LA CAPACITACION, TECNICA A USAR 3.4 PROPUESTA PARA MEJORAR LA COMUNICACION EN LA EMPRESA

CAPITULO IV CONCLUSIONES CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓN RECOMENDACIÓN

CAPITULO V BIBLIOGRAFIA

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CAPITULO I LA PLANEACION 1.1 DESC DESCRI RIPC PCIO ION N DE LA EMPR EMPRES ESA A Y OBJE OBJETI TIVO VOS S DEL DEL TRAB TRABAJ AJO O DE

INVESTIGACION

1.1.1DESCRIPCION DE LA EMPRESA

 ACEROS AREQUIPA fue fundada en 1964 en la ciudad de Arequipa, iniciando sus operaciones en 1966 con la producción y comercialización de perfiles y barras lisas de acero para la industria metal-mecánica, construcción y de carpintería metálica. Por la alta alta calida calidad d de nuestr nuestros os produc productos tos nos conver convertim timos os rápida rápidamen mente te en el princi principal pal abastecedor de estos productos en todo el Perú.

Con el objetivo de consolidar nuestro desarrollo, en 1983 inauguramos nuestra segunda planta de laminación en la ciudad de Pisco, al sur de Lima, e incursionamos en la fabricación de barras corrugadas y alambrones.

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Cinco años después, en 1988, la fusión con Laminadora del Pacífico nos permitió ampliar nuestras operaciones a la fabricación de acero en forma de palanquillas, materia prima para los productos laminados en caliente.  A comienzos de la década de los 90, se introdujeron los conceptos de calidad total entre nuestro personal, como paso previo a la modernización de nuestra organización en las plantas. De esta manera, luego de inculcar esta filosofía mediante los círculos control de calidad y grupos de progreso,

y

de

obtener

importantes

premios,

recibimos en 1997 la Certificación ISO 9002 para nuestros procesos en nuestra planta de Pisco, y meses más tarde para nuestra planta de Arequipa.  Actualmente, hemos adecuado nuestro sistema de calidad a las nuevas exigencias de la norma ISO 9001 versión 2000. En 1996 invertimos 16 millones de dólares en tecnología de vanguardia y pusimos en funcionamiento nuestra moderna planta de hierro esponja, en Pisco, para mejorar la calidad de nuestros aceros más finos y asegurar el abastecimiento oportuno del mercado.  A fines de 1997, nos fusionamos con la empresa  Aceros Calibrados S.A. a fin de ampliar nuestro portafolio de productos. De esta manera, nace Corporación Aceros Arequipa S.A. En el año 2002 invertimos 9.5 millones de dólares en la automatización de nuestra línea de laminación y la implementación de nuestra planta de laminado en frío en Pisco.

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Dos años más tarde, en el 2004, realizamos una inversión de 14.5 millones de dólares para la implementación

de

nuestra

nueva

línea

de

producción de alambrón. Pocos meses después iniciamos el proyecto de conversión

a

gas

natural

y

pusimos

en

funcionamiento nuestra planta fragmentadora de acero reciclado. En julio de 2007, concluimos las obras que nos permitieron aumentar la capacidad de producción de nuestra planta de Pisco. Esta primera etapa de ampliación, ha significado una inversión de más de 45 millones de dólares y permitió incrementar  nuestra capacidad de producción de 350 mil a 550 mil toneladas de acero anuales. Hoy en día producimos 700,000 toneladas de acero líquido anuales, de esta manera Corporación Aceros Arequipa se consolida como una empresa moderna y sólida que fabrica productos de calidad internacional, cuyo principal objetivo es continuar satisfaciendo las necesidades del mercado nacional y regional, contribuyendo al desarrollo de nuestro país.

Plantas a nivel nacional Planta Nº1 Arequipa Ubicada en el Parque Industrial de la ciudad de Arequipa, constituye un hito emblemático de este departamento, como empresa pionera del desarrollo industrial de Arequipa. Hoy en día, luego de una serie de inversiones, esta planta de laminación cuenta con una capacidad instalada de 250,000 toneladas métricas anuales de

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productos terminados, entre ellos: barras de construcción, ángulos, platinas, barras cuadradas, tees y canales U, en sus diferentes medidas.

Planta Nº2 Pisco Esta planta, cuenta con una capacidad de producción de 700,000 toneladas anuales de acero líquido y 550,000 toneladas métricas anuales

de

productos

terminados,

se

encuentra ubicada en el desierto de Paracas Ica, en el Km. 241 de la Panamericana Sur. Está conformada por la Planta de Hierro Esponja, la Planta de Acería, la Planta de Laminación, y las instalaciones para el servicio de corte y doblado de barras de acero corrugado a medida. Produce barras corrugadas, alambrón, ángulos, plantinas, barras cuadradas, barras redondas y barras helicoidales. En Aceros Arequipa, se ha invertido en mejoras que vienen haciendo que la producción del acero sea cada vez más amigable con el medio ambiente. Se ha invertido en la construcción de un nuevo sistema de evacuación y tratamiento de humos de la planta de acería.  Ahora con los filtros de mangas, succión y sistemas auxiliares de agua y aire comprimido de la Planta de tratamiento se emite una cantidad mucho menor a la exigida por los estándares internacionales. Por otro lado, luego de la fusión, la escoria conformada por residuos metálicos y no metálicos, se evacua del horno eléctrico y se recoge para su reutilización; los residuos metálicos vuelven a la zona de metálicos, los segundos se envían a las municipalidades cercanas para el asfaltado de pistas. En todas las etapas del proceso de producción, se generan diferentes tipos de residuos: finos de mineral de hierro, finos de hierro esponja y cascarilla de acero.  Actualmente, estos residuos pasan por un proceso de aglomeración y vuelven a los

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hornos. De esta manera se reduce significativamente el desperdicio y la acumulación de pasivos ambientales.

El uso del gas natural como fuente de energía en las diferentes plantas de  Aceros Arequipa también está ayudando a reducir emisiones de gases contaminantes al ambiente pero además, están contribuyendo al ahorro de energía y consecuentemente a una mayor productividad de la empresa de cara al futuro. Esta planta ha ido mejorando su tecnología y sus equipos cada año, manteniéndose actualizada con los últimos adelantos tecnológicos

1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION Plasmar los conocimientos adquiridos en clase en la empresa “ACEROS AREQUIPA”. Realizar un diagnostico general de la empresa “ACEROS AREQUIPA”. Determinar cuál es la situación actual, problemática, puntos críticos etc de la empresa “ACEROS AREQUIPA” tanto en su organización como en su cultura organizacional. Buscar soluciones para la mejora de la empresa “ACEROS AREQUIPA”.

1.2 PLANEACION ESTRATEGICA 1.2.1VALORES ORGANIZACIONALES Liderazgo Excelencia Enfoque al cliente Seguridad total en el ambiente de trabajo  Actitud emprendedora y responsable Compromiso Trabajo en equipo

Crecimiento y rentabilidad 8

1.2.2VISION Y MISION DE LA EMPRESA

Visión

Grupo siderúrgico líder en el mercado nacional del acero con creciente y activa presencia en el mercado exterior, soportado por una organización moderna y altamente calificada, totalmente integrado y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana.

Misión

Entregar

al

mercado

soluciones

de

acero,

mejorando de forma permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia de los procesos. Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a nuestro equipo humano, protegiendo el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del país e incrementando el valor generado para nuestros accionistas.

1.2.3 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO MACROENTORNO La tecnología que emplea, sus estándares de eficiencia y la permanente búsqueda de reducción de costos, le han permitido ofrecer precios competitivos y, por lo tanto, alcanzar una importante participación de mercado. Cabe mencionar que en el sector  sur del país, la Compañía tiene prácticamente la exclusividad del mercado de los productos que vende. Además, el fortalecimiento comercial de CAASA y el valor de su marca, unidos a las inversiones realizadas para incrementar su capacidad de 9

producción, entre otros factores, le han permitido tener un crecimiento relevante en los últimos años. MICROENTORNO

Proveedores En un contexto altamente competitivo, establecer como una prioridad la adaptación de los productos y servicios a las necesidad específicas de los diferentes sectores y clientes, fue posible gracias a un selecto grupo de proveedores, comprometido con el desarrollo de nuestros estándares de calidad y objetivos. Por este motivo, nuestra empresa ha desarrollado una política de proveedores que busca no sólo optimizar  esfuerzos y mejorar la eficiencia del proceso logístico, sino que contempla mecanismos que permiten integrarlos a las cadenas de valor de Corporación Aceros Arequipa generando beneficios que contribuyen al crecimiento conjunto. En este sentido, desde 1998 se han implementado convenios de atención preferencial con proveedores, en base a los cuales se les asigna la exclusividad para el abastecimiento de productos y servicios, lo que les permite trabajar bajo el sistema de reposición automática. Actualmente, adquirimos el 95 por ciento de nuestros artículos y servicios bajo esta modalidad. Esto ha permitido beneficiar a los proveedores proporcionándoles incremento en ventas, mejora de costos y mayor desarrollo empresarial.  Asimismo, les brindamos herramientas informáticas para el uso intensivo del comercio electrónico, manteniéndolos informados del estado de las cuentas, guías, facturas, trámites,

calendario de pagos, etc., agilizando y mejorando

los procesos

administrativos y productivos. Otro aspecto importante a destacar es el compromiso de nuestra Corporación en desarrollar a los proveedores de las zonas donde funcionan sus plantas, las ciudades de Arequipa y Pisco, contribuyendo así con el progreso regional y local. Finalmente, pero no en último lugar, proveer bienes y servicios a Aceros Arequipa se ha convertido automáticamente en una clasificación A-1 para las firmas que lo hacen, ya que están trabajando para una Corporación con estándares de calidad ISO. Esto constituye una excelente carta de presentación, pero también un estímulo permanente para su crecimiento empresarial.

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DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS  A continuación mostraremos el análisis de las oportunidades y amenazas de la empresa, donde podemos apreciar aspectos relevantes para la compañía.

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OPORTUNIDADES

IMPLICANCIAS

Incremento de la expansión urbana, incluso a nivel de estratos socioeconómicos bajos

Mayores posibilidades de ventas y por ende mayores ingresos.

Crecimiento de la economía , que puede reflejarse en nuevas licitaciones viales, nuevos proyectos mineros, nuevos programas habitacionales, mayor demanda del sector comercio, etc. Existen mercados extranjeros importantes( EEUU, Venezuela) a los que podría vender   Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas, lo que impulsa la autoconstrucción(mayores ventas de barras de construcción) Elevado potencial de crecimiento del consumo per cápita, comparado con países de la región y el mundo

Disponibilidad del gas de Camisea

Reducción de costo como por ejemplo en el mix de carga metálica por instalación de Planta de Hierro esponja a gas

Difícil situación económica de SIDERPERU (Competencia), limita sus posibilidades y competencia.

Incremento en la participación de mercado local e incursión en el mercado externo donde éstos mantienen participación. Mayores ingresos y mayor rentabilidad.

Reestructuración del área de logística utilizando fragmentación de la misma como oportunidad

Permitir que los gerentes se concentren en gerenciar los contratos a largo plazo con los proveedores.

Mejoramiento de procesos

Utilizando la reestructuración del área de logística busca la mejora de procesos y con ello obtener reducción de costos

 Acuerdo de TLC con EEUU

Reducción de costos al acceder a fuentes de abastecimiento de insumos y materias primas con beneficios arancelarios y por ende mejores precios. Acceso al mercado americano

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AMENAZAS

IMPLICANCIAS

Escasez de los principales insumos (chatarra, carbón, entre otros) debido a que la demanda mundial supera a la producción.

Genera volatilidad de los precios internacionales, por tanto incremento de precios y por ende costos. Posible desabastecimiento.

Concentración de las principales empresas mundiales.

Posibilidad de ingreso de un competidor  extranjero si en algún momento el mercado peruano se convierte en una atractiva plaza.

Mayor incertidumbre política que podría devenir en contracción de la economía local

Menor venta y menores ingresos. Fuerte competencia como consecuencia de la mayor oferta

 Alta penetración de productos importados en segmentos de mayor margen Tamaño de mercado nacional reducido, lo que limita el crecimiento de la empresa

Poca posibilidad de crecimiento en las ventas e ingresos

Débil desarrollo de la industria metal mecánica local

Mayor regulación por aspectos ambientales

Es posible que se requieran mayores inversiones para cumplir estas regulaciones, en caso extremo reducción de la producción por la contaminación ambiental

Riesgo de desabastecimiento por  la intervención de terceros en la gestión de compras de materia prima e insumos estratégicos.

La organización debe asumir el control de dicho proceso, siendo esta una de sus habilidades distintivas.

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 ACEROS AREQUIPA enfrenta a riesgos importantes, tales como un mayor flujo de importaciones, el mayor proteccionismo de terceros países, la escasez de los principales insumos a nivel internacional, el tamaño de mercado nacional reducido y el considerar que las empresas en el exterior cuentan con ventajas competitivas superiores que implica que la industria se enfrenta no solo a limitaciones para su crecimiento sino a una fuerte competencia.Dentro de las oportunidades que se pueden vislumbrar, vemos que la reactivación de los diferentes sectores en la economía, la implementación de diferentes programas gestionados por el gobierno, la posibilidad de exportación a nuevos mercados limítrofes, el acceso al gas de Camisea, el acuerdo de Libre Comercio con USA, entre otros, representan fuertes posibilidades para la empresa de incrementar sus ventas y por ende obtener mayores ingresos, así como la reducción de sus costos de producción.

1.2.4 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNO DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

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FORTALEZAS

IMPLICANCIAS

Contratos a largo plazo con proveedores de energía eléctrica , oxigeno y gas

Posibilidad de bajar el costo final de producción y así poder ofrecer productos con costos competitivos

Procesos productivos con certificación de calidad ISO 9001

Posibilidad de competir con productos importados en el mercado local

Empresa que busca nichos de mercado con potencial y se adapta a las nuevas necesidades

Posibilidad de tener mayor presencia en los mercados habituales e incursionar en nuevos mercados y actividades que generen mayores ingresos para la compañía. Responder oportunamente los requerimientos del mercado.

Sólido sistema distribución

integral

de

 Adecuada capacidad de respuesta al mercado Sistema de gestión de calidad

Asegurar la calidad del producto ofrecido y favorece la reducción de costos

Plantas con tecnología de avanzada(comparable con mejores siderúrgicas latinoamericanas)

Mejora la productividad y por ende favorece la reducción de costos

Su recurso Humano

Representa una ventaja Competitiva

Políticas y sistemas de gestión económicas orientadas al control de costos y márgenes, lo que genera buena salud financiera

Mayor capacidad de endeudamiento para nuevas inversiones y mayor flexibilidad de responder a cambios de entorno

Capacidad de generación de fondos para el pago de sus obligaciones a corto plazo.

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17

DEBILIDADES

IMPLICANCIAS

 Alta dependencia de la carga metálica(chatarra), que no alcanza a ser abastecido por otros locales

 Afecta la capacidad de crecimiento. Por otro lado esto obliga a la empresa a mantener  toda una organización a recopilación, obtención, manejo y control de insumos metálicos.

Elevada concentración sector construcción.

en

Bajo grado de penetración mercados externos

el a

Posibilidad de pérdida de venta y por ende ingresos.

Limitada capacidad de producción, lo que obliga a importar el déficit No establecer contratos a largo plazo con proveedores de Materia Prima para asegurar disponibilidad de recursos

Puede generar mayores costos a la organización y por ende pérdida de competencia en el mercado

la gestión logística se encuentra fragmentada dentro de la organización

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Como vemos en el análisis anterior, la empresa cuenta con una amplia gama de fortalezas que la presenta en una mejor posición respecto a su competencia ya que implica un menor costo de producción, la posibilidad de ofrecer productos más competitivos, el poder tener mayor presencia en los mercados habituales e incursionar  en nuevos mercados, así como responder con mayor flexibilidad a los cambios presentados en el entorno.  Analizando las debilidades tales como la limitada capacidad productiva, baja penetración en el exterior, la alta concentración en el sector construcción y la fuerte dependencia que se tiene por la carga metálica, vemos que estas representan elementos que afectan su crecimiento mucho más considerando que gran parte de los insumos estratégicos provienen del mercado externo y se prevé escasez de materia prima a nivel mundial.

1.2.5 IDENTIFICACION DE ENUNCIADOS DE METAS Y OBJETIVOS Brindar información al sector metal mecánico liviano sobre temas de interés para el desarrollo de sus negocios. Fomentar la creación de demanda hacia el sector. Investigar y desarrollar nuevas técnicas, herramientas o métodos de trabajo que puedan ser difundidos al sector a través de los mailing y los eventos de capacitación que organiza la empresa. Fomentar la formalización e integración de los negocios en el sector.

1.2.6POLITICAS ORGANIZACIONALES Durante los últimos años, la estrategia de la Empresa se ha basado principalmente en lo siguiente: 1) La integración vertical hacia atrás, a través de su planta de hierro esponja, que le permite contar con abastecimiento parcial del insumo crítico (carga 19

metálica) y de su planta de fabricación de acero, lo que le asegura la palanquilla necesaria para el proceso de laminación. 2) La integración vertical hacia adelante, a través de su subsidiaria Transportes Barcino S.A., la que forma parte de su sistema de transporte propio.

3) El fortalecimiento de sus canales de distribución y transporte, apoyándose además en empresas de distribución indirectamente relacionadas 4) La búsqueda permanente de mejoras en procesos y eficiencias, los controles estadísticos y la obtención de estándares de calidad (ISO 9001, versión 2000), así como la permanente capacitación de su personal. Las mejoras operativas y la integración vertical han contribuido a la reducción de costos en la empresa y la mejora de su competitividad.

1.2.7IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS. UTILIZACION DE LA MATRIZ FODA

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Como medio para encontrar la posición estratégica de Aceros Arequipa, utilizaremos las herramientas llamadas Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) y Matriz

de Evaluación de Factores Internos (EFI) que nos permitirán ponderar los diversos conceptos que componen el FODA:

En base al análisis previo inferimos que las estrategias más aplicables para CAASA deben estar referidas al aprovechamiento de sus oportunidades y fortalezas, es decir, 21

estrategias de crecimiento siendo necesario buscar relaciones de largo plazo con sus principales proveedores de materias primas. Adicionalmente a ello, es importante resaltar que existe un potencial en la organización para enfocar sus energías hacia las actividades core, delegando las actividades no estratégicas.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

De este modo, y en base al análisis detallado anterior, consideraríamos las siguientes:

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 

Mantener el enfoque en la excelencia operativa  Ampliar la cartera de clientes a través de la incursión con nuevos productos / servicios y a nuevos mercados en el ámbito local



Introducir principales productos en el mercado de exportación, principalmente EEUU





 Ampliar la capacidad de planta mediante inversiones. Desarrollar relaciones de largo plazo con los principales proveedores de materias primas



Permitir a la gerencia de logística concentrarse en el desarrollo de estas relaciones con proveedores



Integrar las actividades de suministro.



Evaluar la posibilidad de optimizar el uso de recursos hacia las actividades core.

ESTRATEGIA COMPETITIVA La estrategia combinada que utiliza la empresa para llegar al mercado se puede definir de la siguiente manera:

Mayor presencia en el mercado.- A partir del año 2001 la empresa además de los grandes mayoristas, empresas constructoras, industriales, mineras y gobierno, incluyó dentro de su cartera de clientes a otros como los depósitos, ferreterías y cerrajerías

Costos.- La empresa ha orientado su estrategia al liderazgo en costo es por eso que ha mantenido su política de calidad y reducción de costos, como la mejora de sus procesos y la búsqueda de una mayor productividad

Diversificación.- A partir del año 1994 la empresa decidió incorporar dentro de su portafolio de productos a las planchas y bobinas de aceros (llamados productos planos), posteriormente incorporaron productos tales como perfiles ornamentales, 23

alambrones, clavos, nuevas medidas de fierro corrugado y barras helicoidales. Finalmente se ha dispuesto el incremento de nuevos productos provenientes de terceros que se asocien a los propios como: abrasivos, tubos de pvc, etc. Es debido a la estrategia competitiva de CAASA que la empresa se plantea la posibilidad de utilizar Outsourcing en aquellas actividades que no son críticas ni forman parte de su core business, como una forma de alcanzar la eficiencia operativa lo cual es coherente con la estrategia de liderazgo en costos que viene aplicando.  Asimismo, el Outsourcing permitiría a la empresa centrar sus recursos para contribuir  a las estrategias actuales o futuras

1.3PLANES OPERATIVOS Análisis 5 fuerzas de Porter 

Poder de negociación de los clientes Considerando la amplia base y dispersión de los clientes de la industria siderúrgica local – desde empresas manufactureras, mineras y constructoras hasta los usuarios finales, como es el caso de las ventas orientadas a la autoconstrucción–, el poder de negociación de éstos es relativamente bajo. Sin embargo, la transabilidad de los 24

derivados básicos del acero hace que las compañías siderúrgicas sean prácticamente tomadoras de precios respecto a las cotizaciones internacionales o a los precios de importación, por lo que las fuerzas del mercado permiten a los clientes acceder a los productos de la industria a precios competitivos. Poder de negociación de los proveedores Teniendo en cuenta la amplia oferta existente en el mercado internacional para los principales insumos utilizados por las empresas siderúrgicas (carbón, coque metalúrgico, hierro esponja y hierro en briquetas), el poder de negociación de los proveedores es bajo en el caso de la industria local.  Adicionalmente, ambas empresas se encuentran realizando o evaluando inversiones que les permitirían autoabastecerse de tales insumos, como es el caso de las plantas de reducción para la fabricación de hierro esponja. Estas inversiones reducirían la dependencia respecto a los proveedores y diversificaría los riesgos asociados al abastecimiento. Con relación al uso de energía eléctrica, existe una abundante oferta, disponible a través del Sistema Interconectado Nacional. Al mismo tiempo, algunos de los proyectos contemplados involucran la generación de energía eléctrica para el consumo propio, así como la futura utilización del gas de Camisea en reemplazo del carbón importado. Bienes sustitutos Con relación al grado de sustitución de los derivados básicos del acero, los procesos de modernización y adaptación de la industria a las necesidades de otros sectores han evitado que la amenaza de productos sustitutos sea significativa. De otro lado, en el mercado local no se registra un eventual uso de productos sustitutos del acero para determinadas aplicaciones, lo que pudiera ocurrir en países más desarrollados. En consecuencia, esta fuerza competitiva presenta actualmente un bajo riesgo para el sector. Sin embargo, la importancia de esta fuerza competitiva podría aumentar ante cambios tecnológicos o de costumbres en el mercado. Actualmente, por ejemplo, el gobierno viene impulsando programas de vivienda (tales como Mivivienda), que eventualmente podrían suponer la adopción de tecnologías de construcción alternativas. En la medida en que éstas utilizan un producto de acero (mallas alrededor de las cuales se vacía el concreto) que no es fabricado localmente, y para cuya producción las empresas siderúrgicas tendrían que adaptar sus procesos productivos, tales viviendas estarían demandando productos sustitutos de los convencionalmente utilizados. 25

No obstante, este riesgo es todavía bajo porque está circunscrito a nichos muy específicos y cuya permanencia no está garantizada (por ejemplo, Mivivienda depende de la decisión política del gobierno de turno). Otro ejemplo podría ser el cambio en las preferencias del mercado hacia sistemas de construcción más ligeros que los usualmente utilizados y aceptados (“material noble”). Potencial entrada de competidores Con relación a la potencial entrada de nuevas empresas al mercado local que elaboren productos de acero, la capacidad instalada de la industria constituye una barrera a la entrada, dada la necesidad de alcanzar economías de escala en el mercado doméstico y a la saturación del mismo por parte de la producción local y las importaciones. De otro lado, la necesidad de establecer una amplia red de distribución propia para que los productos finales lleguen a los principales mercados también constituye una importante barrera a la entrada en el caso de la industria siderúrgica, en la medida que las empresas establecidas cuentan con redes propias y exclusivas. Respecto al potencial ingreso de nuevas empresas importadoras, la necesidad de una red de distribución propia también es una barrera a la entrada. En casos particulares, otras barreras son los altos fletes y el costo de mantener inventarios de los productos importados, sobre todo para aquellos productos procedentes de países distantes como Rusia, Ucrania y China. Finalmente, deben tenerse presentes las barreras arancelarias (en algunos casos, derechos antidumping) que puedan establecerse para la importación de productos de acero, lo cual constituye una barrera al ingreso de nuevos importadores. Sin embargo, estas medidas podrían incentivar el ingreso de una nueva empresa para producir  internamente, en caso que el mercado doméstico llegue a alcanzar un tamaño adecuado. Rivalidad interna El grado de competencia en la industria local es alto, dado que no existen barreras geográficas o mercados “cautivos” por parte de los participantes en el mercado y dado además que ambas empresas disponen de redes de distribución que les permiten llegar a todo el territorio. De otro lado, la competencia de las importaciones es muy intensa, la misma que es exacerbada por Aceros Arequipa, empresa que importa aquellos productos que no elabora localmente, incrementando la competencia con Siderperú. De esta forma, a 26

pesar de que solo existen dos empresas locales, las importaciones han propiciado un notable descenso en los precios domésticos. Dicha “competencia vía precios” ha sido intensificada por el estancamiento de la demanda interna.

CAPITULO II LA ORGANIZACIÓN 2.1 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

Fuente:www.cdi.org.pe/pdf/PNCP_2009/Proy_Mejora/CAA-Los %20Raudos_InformePostulacion.pdf 

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2.2 TIPO DE ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION

Tecnología La Compañía cuenta con dos sedes, una en Pisco y otra en Arequipa. La sede de Pisco posee tres plantas: de hierro esponja, de palanquilla y de laminación. Por su parte, la sede de Arequipa cuenta únicamente con una planta de laminación. En octubre 2005, el Directorio aprobó llevar a cabo el Proyecto de Ampliación Integral de la capacidad productiva de la Compañía. Así, en el 2007, se puso en marcha la Primera Etapa de dicha ampliación, en la sede de Pisco. Dicha ampliación permitió incrementar la capacidad de producción hasta 530,000 TM anuales. Este proyecto implicó una inversión de US$40.1 millones. En julio 2008, el Directorio acordó modificar el proyecto relacionado a la Segunda Etapa del Plan de Ampliación Integral de la Compañía, el cual permitiría alcanzar una capacidad de fabricación de hasta 1.2 millones de TM al año de productos terminados. El proyecto anterior contemplaba una capacidad máxima de 1.0 millones de TM. En febrero 2011 el Directorio aprobó la adquisición de una nueva línea de laminación, la cual será instalada en la sede de Pisco. Dicho proyecto permitirá incrementar la capacidad de laminación de la Compañía en 650,000 TM anuales. La inversión estimada es de US$97.0 millones y su puesta en marcha sería durante el segundo trimestre del 2012.  Actualmente, la planta de acería tiene una capacidad de producción de 670,000 TM anuales de palanquilla y emplea la tecnología del “horno eléctrico”. Cabe señalar que en el 2009 se concluyó el proyecto del nuevo transformador del horno eléctrico lo cual permitirá reducir los tiempos de colada del horno y así, alcanzar una mayor  productividad. Por su parte, la planta de laminación en Pisco tiene una capacidad de 530,000 TM anuales y la de Arequipa, de 200,000 TM anuales. En ambos casos, el insumo requerido es la palanquilla y ésta generalmente proviene de la producción de la planta de Pisco. Pese a que eventualmente CAASA ha importado palanquilla, el volumen de ésta no ha sido importante, por lo que no existe un riesgo significativo de dependencia de terceros en abastecimiento de este insumo crítico. En la planta de Pisco, se

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realizan laminados en caliente y si bien es cierto que se puede realizar laminados en frío, este proceso es todavía una proporción pequeña en el laminado total. La planta de hierro esponja tiene una capacidad de 90,000 TM anuales. El principal insumo que utiliza es el hierro en forma de  pellets, para lo cual se abastecen en su totalidad de Shougang Hierro Perú S.A. El hierro esponja es utilizado como insumo en la planta de fabricación de acero, sin embargo, debido a que el hierro esponja producido internamente no abastece completamente los requerimientos de carga metálica, la Compañía necesita adquirir chatarra adicional, tanto local como importada (principalmente de EE.UU.). Logística interna

Las funciones logísticas de la empresa se encuentran repartidas entre las diferentes sedes y áreas, como se muestra en la estructura que se presenta a continuación: Sede Lima Las funciones de Compra Nacionales y del Exterior se encuentran a cargo de la Gerencia de Importaciones, Exportaciones y Compras. Por otro lado, la distribución, el transporte y almacenaje de productos terminados se encuentra a cargo de la Gerencia Comercial, Sede Pisco

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Las funciones de Planeamiento y Control de Inventarios (PCI) y de los almacenes de materias primas y suministros se encuentran a cargo de la Directoria Industrial. Por  otro lado las áreas de Logística Pisco y los almacenes de productos en proceso y terminados se encuentran a cargo de la Superintendencia de Planeamiento y Control de producción y Logística (SPCP).

SEDE AREQUIPA Las funciones de los almacenes de suministros, materias primas y productos terminados; y las compras se encuentran a cargo de la Superintendencia de Planta.

2.3 DESCRIPCION DE PUESTOS

COMPROMETIDOS CON EL MERCADO Basados en una filosofía de servicio y constante satisfacción del cliente, contamos con una amplia gama de productos y aplicaciones para cubrir la demanda de manera personalizada, solucionando hasta requerimientos puntuales sin perder eficiencia y calidad.  Asimismo, la búsqueda continua de oportunidades en nuevos mercados y el permanente esfuerzo de nuestra empresa por superarse nos ha permitido rebasar las expectativas del público usuario. En la actualidad el prestigio que goza la marca “Aceros Arequipa”, es la mejor muestra del compromiso de la empresa con la calidad de cada uno de sus productos y servicios pues garantiza una oferta adecuada a las características del mercado.

Desarrollo de Productos y Servicios Personalizados Una muestra del desarrollo de productos especiales a pedido del cliente es la fabricación de las barras eclisas, desarrolladas especialmente para la empresa Ferrocarril Trasandino S.A., concesionaria de las vías férreas en la zona sur del Perú.  Al contratar con nuestra empresa, Ferrocarril Trasandino cumplió con sus objetivos de reducir costos logísticos y de mantenimiento, con la calidad, garantía y tiempos de entrega requeridos y a un costo menor que el del producto importado. 30

Otros servicios son los siguientes:

Sistema de Pre-venta Implementado

desde

el

año

2001

en

Lima

Metropolitana, se basa en las visitas frecuentes y regulares de los representantes de venta a depósitos de materiales de construcción, ferreterías y otros puntos de distribución. Gracias a ello, nuestros clientes pueden planificar compras y reducir inventarios. De esta manera logran importantes ahorros gracias a la oportuna transferencia de mercadería en las cantidades necesarias para reponer stocks.

2.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO

Asesoría Geomecánica Es un servicio que apoya la seguridad en la minería nacional, dentro de las mejores prácticas de sostenimiento mecánico. Tiene dos etapas: evaluación geomecánica del terreno y los programas de capacitación a los mineros para la correcta aplicación e instalación de la barra helicoidal, asegurando su total aprovechamiento. Con este programa se han beneficiado más de 2500 operarios. Además, dictamos conferencias, charlas y presentaciones de geomecánica en universidades, congresos, ferias y eventos especializados.

Acero Dimensionado Este servicio, desarrollado para facilitar el uso del acero en la construcción, contribuye a incrementar la productividad y eficiencia del proceso constructivo. Consiste en el doblado, cortado,

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empaquetado y entrega de barras de construcción según las necesidades de cada obra. Se prepara un producto a la medida, que no necesita transformación adicional pues llega listo para ser instalado. De esta forma, nuestros clientes ahorran espacio de almacenamiento (porque las barras llegan según un cronograma previamente establecido), evitan invertir en stock (se paga conforme se recibe), ahorran en material (evitan mermas y pérdidas sistemáticas) y obtienen mayor  rendimiento del personal (ya que no dedican tiempo ni esfuerzo a medir, cortar o doblar). En suma, el servicio evita a los usuarios ejecutar procesos que no agregan valor al negocio, permitiéndoles concentrar esfuerzo y creatividad en lo suyo y dejando el problema del acero a los especialistas. Una vez más nuestra empresa demuestra gran capacidad de reacción y atención a requerimientos específicos del mercado, consolidando su liderazgo.

2.5 QUE ORGANIZACION DEL RUBRO ESTAN USANDO ORGANIZACIÓN DE REDES

Una estructura de Red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las coordina para lograr metas específicas. En ocasiones también llamada organización virtual, los gerentes necesitan coordinar y vincular personas (de muchas organizaciones) para llevar a cabo actividades en muchas localidades. Los contactos y las relaciones de trabajo en la red son facilitados por medios electrónicos, así como a través de reuniones personales. El uso de tecnología basado en computadoras permite a los gerentes coordinar  a proveedores, diseñadores, fabricantes, distribuidores y otros en tiempo real instantáneo. Los gerentes en un diseño de red trabajan en forma tan estrecha con sus proveedores y clientes como lo hace con sus propios empleados. Al conectar a las personas sin importar la ubicación, el diseño de red aumenta las comunicaciones rápidas de modo que las personas puedan actuar juntas. Organizarse en forma de red permite a las organizaciones competir con base 32

en base con la velocidad y capacidad para transferir conocimientos con rapidez.

Estructura de la red de distribución local y costos de transporte Las múltiples aplicaciones de los productos de acero hacen que éstos sean demandados tanto por empresas como por hogares. Esto, a su vez, determina que los clientes de la industria siderúrgica se clasifiquen, de acuerdo al criterio de comercialización, en: 

Empresas distribuidoras o comercializadoras mayoristas



Empresas comercializadoras minoristas, que a continuación atienden la demanda de negocios más pequeños y de los hogares



Empresas consumidoras finales de los productos de acero, de los sectores construcción, minería y metal – mecánica.

En el Perú, por el elevado grado de dispersión geográfica de los clientes finales, las empresas siderúrgicas requieren acceder a una red de distribución local para alcanzar  al amplio número de almacenes (empresas distribuidoras y comercializadoras) y clientes minoristas (empresas y hogares) existentes en el territorio. En consecuencia, las dos empresas siderúrgicas establecidas han ido desarrollando con los años sus 33

propias y prácticamente exclusivas redes de distribución, constituidas por empresas distribuidoras y comercializadoras en las cuales estas siderúrgicas tienen participación y a las que han ido formando de acuerdo a sus necesidades de expansión y alcance de clientes. De esta forma, en caso que un nuevo competidor quiera establecer su producción en el mercado interno deberá asumir el costo de formar una red de distribución propia, lo que constituye una importante barrera a la entrada de nuevos competidores al mercado. Respecto a una eventual competencia por zonas geográficas, existen áreas de predominio tanto de Siderperú como de Aceros Arequipa, aunque su dimensión no es significativa. Estas áreas están determinadas básicamente por los costos de transporte (fletes). De este modo, en el sistema de transporte de los productos de acero intervienen empresas contratadas por las siderúrgicas o por sus compradores, dependiendo de cada contrato en particular. Sin embargo, en ciertos casos las siderúrgicas obtienen ventajas en estos costos por el mayor volumen transportado.

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CAPITULO III LA DIRECCION 3.1 ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES Y TRABAJO EN EQUIPO La promoción del trabajo en equipo la efectuamos mediante:

Charlas de sensibilización Boletines y magazines internos Reuniones permanentes de trabajo Reconocimientos y premiaciones Capacitación y entrenamiento La Alta Dirección de Corporación Aceros Arequipa S.A. mantiene un enfoque sistemático para apoyar el desarrollo de los proyectos de mejora y en general para fomentar la participación de todos los trabajadores en la búsqueda de la mejora continua de la empresa. Desde hace 13 años se ha formado un Comité Ejecutivo de la Calidad, que se reúne mensualmente y que su principal misión es la de analizar el desarrollo del programa de Calidad Total dentro de la organización. Este Comité está presidido por el Director Industrial (D.I.) y cuenta con la participación de 11 miembros de diversas áreas de la empresa, tanto áreas de producción como de administración. Cabe destacar que dos veces al año, este comité es presidido por el Director Gerente (D.G.), máxima autoridad en C.A.A.S.A., para revisar el desempeño de todo el Sistema de Gestión de Calidad en toda la organización con la participación de las diferentes gerencias de la corporación. Estas reuniones del Comité de Calidad son organizadas por el departamento de Calidad Total, departamento al que le han sido delegada, por el D.G., la responsabilidad de fomentar el trabajo en equipo y asesorar a los equipos de mejora continua, así como administrar el programa de sugerencias, la certificación ISO 9001:2000 e implementar el programa de Mantenimiento Productivo Total en la planta de Pisco. 35

 Anualmente se llevan a cabo 3 Jornadas de Avance, momentos en los cuales los equipos de mejora presentan los avances de sus proyectos a todos los miembros de la compañía y estos proyectos son evaluados para identificar las mejoras potenciales a los proyectos, así como la capacitación y la asignación de los recursos necesarios. De igual forma, todos los años desde 1993 se realizan una reunión anual llamada Encuentro Interno donde cada equipo de mejora presenta su proyecto y se premian a los mejores. A todas estas reuniones asisten las máximas autoridades de la empresa y son ellos los que personalmente premian a los equipos de mejora. Este año se realiza el 13er Encuentro Interno de Grupos de Progreso y Círculos de Control de Calidad. En este evento se evalúan 29 proyectos de mejora desarrollados por el personal de la corporación, además debido a la cantidad de equipos de mejora participantes en la ciudad de Arequipa, fue necesario elaborar un Encuentro Interno en la planta número 1 para definir los representantes de esta sede a este importante evento.

3.2 PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO Se debería seguir los siguientes pasos:

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3.3 PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS TRABAJADORES. Las empresas competitivas reconocemos al factor humano como eje de nuestro desarrollo, y atribuimos nuestro éxito, al profesionalismo y entrega de nuestro personal, a nuestros clientes y proveedores; y al respeto y apoyo a las comunidades de nuestro entorno.

Nuestro Personal Está integrado por trabajadores caracterizados por su compromiso con los objetivos y cultura de la empresa, por  su trabajo en equipo y por tener claro el aporte de las competencias de creatividad e iniciativa como esencia del proceso de mejora continua.  A ello ha contribuido también, la realización de eventos y programas de capacitación, desarrollo e integración para los trabajadores, sus esposas e hijos.  A ello ha contribuido un adecuado ambiente laboral, sustentado en diversos factores relacionados entre sí, como: •La vocación y responsabilidad de la Dirección para dotar a todos sus trabajadores de los recursos necesarios para el correcto desempeño de sus funciones. •La buena imagen de la empresa, su cultura de calidad total y compromiso con la sociedad, que desarrollan en el personal un sentimiento de orgullo por pertenecer a ella. •La realización de eventos de integración que se organizan o apoyan durante el año, lo que contribuye a estrechar lazos de amistad entre los trabajadores de todas las áreas.

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•La implementación de diversos programas de capacitación, desarrollo e integración para los trabajadores, sus esposas e hijos, los mismos que son permanentemente evaluados con la finalidad de medir el avance y repercusión en el clima laboral. En relación a la capacitación, cabe destacar que en Aceros Arequipa brindamos al personal, entrenamiento técnico, organizacional, de eficacia personal y en lo referido al cumplimiento del sistema ISO 9001. Esta línea de acción está basada en un diagnóstico de necesidades y tiene por finalidad dotar a cada uno de los trabajadores, de las competencias apropiadas a las funciones que cumple, integrándolos a los objetivos de la empresa en su conjunto. El Programa de Valores implementado ha cumplido un papel muy importante en el logro de estos objetivos. Tiene como finalidad principal proporcionar al personal elementos de juicio para mejorar su desempeño laboral, social y humano. Consiste en definir los valores que la Corporación considera coincidente con la política de gestión que los identifica.

Programas para las Familias de los Trabajadores Con el objetivo de fortalecer la integración de la familia de Aceros Arequipa en un contexto corporativo, y consolidar el concepto “Familia CAASA, un solo gran frente para una gran empresa”, nuestra empresa realiza continuamente diversas actividades de bienestar social, talleres, charlas y campañas, entre los que podemos mencionar: 

Vacaciones útiles para los hijos y esposas de los trabajadores.

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Programas preventivos de salud. Campañas de vacunación.

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Charlas de orientación vocacional.

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Talleres para padres y parejas.

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Prácticas pre-profesionales para los hijos del personal.

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Intercambio estudiantil entre los hijos de los trabajadores de Arequipa, Pisco y Lima.

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Talleres de formación laboral en el Senati, para las esposas de los trabajadores (panadería, repostería, cocina, costura, entre otros).

Técnica a usar en las actividades de capacitación:

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Una de las formas que tiene Corporación Aceros Arequipa para evaluar la capacitación es través de los siguientes registros: EVALUACION DEL PARTICIPANTE AL CURSO EVALUACION DEL EXPOSITOR A LOS PARTICIPANTES. Con la información obtenido del primer registro, podemos saber si la capacitación teórica cubrió con los objetivos trazados, de lo contrario no ha de servir para mejorar  futuras capacitaciones. Con la información del segundo registro, podemos saber a que nivel de comprensión y/o aplicación llegó al participante. En caso de no cubrir una evaluación satisfactoria, debemos hacer una reprogramación para que el participante vuele a ser capacitado y de esta manera asegurarnos una capacitación efectiva. La capacitación se caracteriza por incidir en dinámica de grupos, plena participación de los asistentes, y una constante y permanente motivación para el desarrollo de los trabajadores. La otra forma con que cuenta la empresa para evaluar la capacitación es a través de los indicadores de productividad de cada puesto de trabajo, es aquí donde se percibe si la capacitación específica para cada trabajador está siendo efectiva o no y definir  las acciones pertinentes en caso sea necesario

3.4 PROPUESTA PARA MEJORAR LA COMUNICACION EN LA EMPRESA Administración del conocimiento Se refiere a poder difundir conocimientos

incursionando en los mercados

internacionales y de a las actividades diarias en la distribución, ventas, etc. La internacionalización obliga la participación de otros inversionistas pero la familia fundadora debe permanecer la participación mayoritaria de los negocios.

Trabajo en equipo

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Si bien es cierto se realizan este tipo de actividades pero ahora debe enfocarse al resto de áreas así como se hizo en el área de calidad, teniendo a cargo proyectos de internacionalización, tecnología de información, etc.

CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓN CONCLUSIONES •

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El desarrollo de la empresa no debe ser vista solo como una actividad que únicamente se sustente en beneficios económicos sino que existen otros efectos orientados al fortalecimiento de la estrategia de la empresa, como es la concentración de la organización en su finalidad principal dejando de lado actividades que no creen valor. Realizando un análisis del entorno de CAASA y su desempeño de los últimos años, observamos que sus fortalezas internas y las oportunidades que puede aprovechar hacen compatible su crecimiento a través del desarrollo de una estrategia de liderazgo en costos o también llamada excelencia operativa. Después de ponderar los factores cualitativos para definir un estudio adecuado determinamos que las áreas con mayor posibilidad de realización, impacto y potencial de beneficios para CAASA es la logística de entrada, particularmente la que comprende el movimiento de carga, almacenamiento temporal y el trasporte de materiales, actividades engorrosas y cuya supervisión demanda tiempo y esfuerzo a CAASA. Dentro del proceso de la logística de entrada vemos que el movimiento de materiales que se genera por el callao se muestra como un proceso particularmente tercerizable debido a que presenta las siguientes características: actividad perfectamente estandarizable, movimiento constante y atractivo para 40

cualquier operador logístico, los materiales involucrados no requieren de un cuidado especial y se encuentran susceptibles a una reposición automática de abastecimiento.

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Se encuentran fuera de este proceso la materia prima considerada crítica y denominada estratégica dentro del proceso productivo, cuyo exponente más representativo es la chatarra ya que es el insumo de mayor costo sobre el producto final, escaso, que implica la comprar en el exterior para satisfacer las necesidades internas y de alta demanda mundial. Como consecuencia la empresa ha definido como política mantener dentro de su control todo el abastecimiento, la logística y calificación del mismo, desarrollando énfasis en la búsqueda continua de fuentes de chatarra. Los principales impactos estratégicos que genera el desarrollo de CAASA es liberarse de las labores de supervisión de las actividades de la logística de entrada a tercerizar, permitir que el área de importaciones se encuentre mas en el logro de descuentos y relaciones de largo plazo con, los proveedores y variabilizar  los costos logísticos con los que facilita el crecimiento de la empresa sin mayores costos fijos. Junto con la factibilidad estratégica y económica, es preciso considerar los impactos organizacionales que afectarán a CAASA, principalmente el que atañe al rompimiento de relaciones de largo plazo con proveedores de servicios relacionados con la empresa, con quienes se maneja un conjunto de tarifas preferenciales en servicios. Dado que el estudio se ha desarrollado a largo plazo, la selección de proveedores es un aspecto crítico entre los procesos desempeñados por la empresa. Con relación a ello hemos definido un conjunto de parámetros que permiten asegurar  un nivel mínimo de probabilidad para los proveedores a licitar, por ejemplo: la experiencia en el mercado, su gestión y solidez financiera, el conocimiento de nuestro sector, servicio dentro de parámetros internacional de calidad, amplia cobertura geográfica, entre otros, Es el punto inicial de la gestión de proveedores. Un aspecto importante es el dimensionamiento del servicio y la definición de la formalización de la relación con el operador logístico a través de pliegos con las condiciones generales, técnicas y económicas, así como el abastecimiento de convenios de confidencialidad y el contrato que buscan normalizar la prestación del servicio y reducir la variabilidad al mínimo.

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Dado que CAASA es una empresa que sigue una estrategia de excelencia operativa, es preciso que los proyectos que asume la empresa demuestren no solamente eficiencia técnica sino también eficiencia económica, esto es generen un impacto mínimo en los resultados económicos de la compañía. Es por ello que el criterio de aceptación del proyecto se basa de modo especial en los impactos económicos que este genere.

RECOMENDACIONES: •

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Dentro de las actividades a plantearse para CAASA se puede considerar  establecer una mixtura en el proceso actual, de tal manera de aprovechar las ventajas de manejar los diversos procesos desarrollados a través de un solo operador logístico y mantener sus buenas tarifas, como es el caso de los servicios locales. Este planteamiento implica que el operador logístico sub contrate los servicios de los proveedores con los que actualmente trabaja CAASA. Como parte del fuerte compromiso de la empresa en el Sistema de Gestión de Calidad y Mejora Continua, así como el crecimiento demostrado por la empresa en los últimos años, se hace indispensable la reestructuración de áreas logísticas. Como se mencionó en los capítulos introductorios sus actividades se encuentran diseminadas en diferentes áreas dentro de la organización, lo cual está representando mayores costos, mala utilización de recursos y pobre participación en las estrategias definidas por la empresa. Una reestructura tal como la recomendada en el punto anterior debería realizarse con un enfoque en una potencial tercerización de estas funciones o la separación de una unidad logística de CAASA, independiente de su unidad de producción. Este análisis podría llevar a preguntar si se podría evaluar un escenario de integración vertical hacia tras en la logística de CAASA dadas las tarifas competitivas que presenta, ello se podría concretar en brindar el servicio a otras empresas. Entonces en conclusión se plantea un análisis de la actividad terciaria, para lo cual se pueda concretar como una unidad aditiva a la organización en conjunto, es decir, no tener más actividades tercerizadas.

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CAPITULO V

BIBLIOGRAFIA http://cybertesis.upc.edu.pe/upc/2005/carrillo_vp/pdf/carrillo_vp-TH.3.pdf  http://www.monografias.com/trabajos39/aceros-arequipa/aceros-arequipa2.shtml http://www.acerosarequipa.com/IMG_Corporativo/Politica_de_Calidad.pdf  http://es.wikipedia.org/wiki/Corporaci%C3%B3n_Aceros_Arequipa http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/aceros_arequipa/ca /aceros_arequipa_ca.pdf  http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020528_sec_es_si derurgico.pdf  43