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UNIDAD 4 PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTOS DE LA PRODUCCION Objetivo Destacar las relaciones entre las políticas que rigen la actividad productiva en las empresas y los costos y presupuestos relacionados con la remuneración de trabajo, los consumos de materias primas, el control de calidad y el mantenimiento de los recursos físicos.
4.1 MARCO CONCEPTUAL El presupuesto de producción se realiza después de haber elaborado el presupuesto de ingresos o el de compras, según la empresa para la cual se elabore, puede ser una empresa industrial o comercial. El sistema financiero de una empresa, compañía o industria, debe determinar de manera fehaciente y lo más real posible, la serie de presupuestos destinados para poder cumplir con sus objetivos organizacionales, parte de esta serie de presupuestos, lo es el Presupuesto de Producción, el cual permite establecer los estándares de producción necesarios para cumplir de manera eficiente con los requerimientos de producción establecidos para cumplir con las ventas estimadas, el Presupuesto de Producción, se determina por medio de un proceso de producción, que permite establecer en relación con la proyección de ventas estimadas y establecidas por el Presupuesto de Ventas, dicho proceso se establece por medio de Mano de Obra, el presupuesto de costos de fabricación, el presupuesto de requerimiento de materiales, es decir un conjunto que determine la serie de costos de producción, otro factor determinante en el presupuesto de producción lo representan los inventarios, pues ellos determinan la disponibilidad de materiales o materia prima de que se dispone para efectos del proceso de producción.
4.2 DESARROLLO DE LAS POLÍTICAS DE INVENTARIOS. Toda organización empresarial necesita demostrar su capacidad para suministrar, oportunamente, productos o servicios. Perdurar en el mercado es algo más: es satisfacer necesidades de forma competitiva. La satisfacción del cliente es una respuesta proporcional a la calidad percibida. La Política de Inventario debe diseñarse sobre óptimos viables con el propósito de minimizar la magnitud de los costos logísticos: las compras, con el manejo inteligente del recurso dinero, el almacenaje y la conservación de artículos, simplificando operaciones y disminuyendo los plazos de operación. La correcta selección de la Política de Inventario contribuye a incrementar la rentabilidad de la gestión, cuanto menor sean los costos logísticos más eficiente será el proceso. Desarrollo: Para definir la Política de Inventario correcta es preciso tener en cuenta:
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a. b. c. d.
Los procesos que participan en la producción o servicio. La interacción entre procesos. Los criterios y métodos necesarios para el control. Los métodos de seguimiento, medición y análisis.
Preguntas claves a responder para determinar el tipo de sistema de control de inventario que debe usar: a. b. c. d. e.
¿Cuáles son los objetivos de la empresa? ¿Cuán importante es cada producto o servicio para el logro de los objetivos? ¿El producto o servicio debe ser revisado periódica o continuamente? ¿Qué tipo de política de inventario debe usar? ¿Cuán importante es el producto?
Criterios que se emplearán para la segmentación de inventario: Todos los artículos del inventario no debe ser tratado igualmente. El control de inventario se definirá según: a. b.
Los diferentes niveles de rentabilidad / utilidad. Los diferentes patrones de demanda y capacidad.
4.3 PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO Y CONTROL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN (PCP) Es la actividad que tiene como función coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la empresa, con el fin de obtener mejores resultados en esta área. Un Sistema PCP permite administrar eficientemente el abastecimiento de materiales y la coordinación con los proveedores, la programación y lanzamiento de la fabricación, el manejo del personal y la utilización de la capacidad instalada, el manejo y control de los inventarios de materias primas y productos terminados, y suministra además la información necesaria para poder coordinar las necesidades de los clientes de la empresa. El sistema de planificación y control de la producción está conformado por las siguientes subfunciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Planificación de la producción. Preparación. Lanzamiento. Control de la producción. Tráfico y despacho. Recepción en fábricas y almacenamiento. Control de existencias. Herramientas y planillas.
Tareas básicas de un sistema de programación y control de la l a producción
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Materiales Mano de obra Instalaciones Instrucciones
Importancia de la planeación Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.
Ventajas de planear la producción 1. Se define el número de unidades a producir en un período. 2. Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en períodos anteriores. 3. Se planea el cumplimiento de los pedidos para las fechas estipuladas. 4. Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la materia prima necesaria para la producción estimada. 5. Se pueden estimar los recursos económicos para financiar la producción.
Control de la producción Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica obtenidos. El control de la producción es de vital importancia dado que:
Establece medidas Determina las causas por las que se generan desviaciones. Reduce costos y ahorra tiempo. Racionalización de la administración de los recursos
Beneficios de la planificación y control
Considera todo el sistema en el proceso. La PCP abarca: su organización y fabricación. Procedimientos eficientes. Las actividades de PCP permitirán que cada materia prima, material, producto en curso o terminado, llegue a su destino y optimice los procesos, contribuyendo al aprovechamiento de los recursos y calidad del producto. Involucra la selección de la estrategia competitiva de negocios. Es la que hace posible la manufactura de bienes con un elemento diferenciador, que los hace ser elegidos por los clientes.
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Optimización de la gestión de inventarios y la capacidad productiva. La gestión de inventarios se ciñe al mantenimiento de los stocks en niveles óptimos (incluyendo el stock de seguridad) que faciliten el equilibrio entre las necesidades y costos de los procesos.
Procedimientos a. Los encargados de la Planificación de la Producción diseñan un plan al cual debe regirse la producción. El plan establece las necesidades y especifica cuándo, dónde y por quién debe ser hecho el trabajo. b. El Control de la Producción combina el plan y la ejecución real, buscando que la producción se elabore con co n eficiencia máxima y a costos óptimos. óp timos. No existen dos procedimientos exactamente iguales para implementar la Planificación y Control de la Producción. El procedimiento a elegir debe ajustarse al personal y a sus condiciones particulares de la organización, a fin de lograr que la PCP pueda:
Dar información adecuada, precisa y oportuna. Ser fácil de operar y económica de mantener. Ser flexible y fácil de cambiar. Poner atención sólo a lo necesario. Buscar la planificación a futuro.
Limitaciones en la planificación y control
Los acontecimientos no siempre pueden ser controlados. Resistencia interna. En las empresas hay áreas potenciales de resistencia, ya que los individuos tienden a resistirse al cambio y frustran la planificación. La planificación es onerosa. Supone un gran esfuerzo, requiere tiempo y dinero desde los estudios preliminares. Las crisis siempre están presentes. Los planes corporativos globales y a largo plazo no siempre sirven para salir de una crisis repentina, y esto también afecta a la Planificación y Control de la Producción. La planificación no es fácil. ya que requiere un elevado nivel de imaginación, capacidad analítica, creatividad y vigor para elegir algo y comprometerse a ello.
Conteste las preguntas que siguientes preguntas. Realice un razonamiento sustentado de acuerdo a sus experiencias o de consulta con terceros terceros.. 1. ¿PORQUÉ ALGUNAS VECES NO SE APLICA EL CONCEPTO DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION EN LA EMPRESA? 2. ¿QUÉ PASA SI NO SE ESTA TRABAJANDO CON ESTA SUBFUNCION DE LA PRODUCCION EN LA EMPRESA? 4.4 AJUSTE DE LA DEMANDA A LA CAPACIDAD PRODUCTIVA
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Las oscilaciones de la demanda Significa que en algunos periodos pueden tener muy pocos o ningún cliente, mientras que en otros la cantidad de gente que acude puede incluso sobrepasar su capacidad.
Éxito financiero El éxito de estas industrias limitadas por su propia capacidad está en la habilidad de la directiva para utilizarla utilizarl a de forma eficiente, ya se trate de la fuerza de trabajo, el equipamiento o las instalaciones.
Situaciones Exceso de demanda. El nivel de demanda excede la capacidad máxima disponible Se les niega el servicio a algunos clientes y se pierde el negocio La demanda excede la capacidad óptima Las condiciones de prestación del servicio no son óptimas El exceso de personas da la imagen de deterioro en el servicio La demanda y la oferta están equilibradas El personal y las instalaciones están ocupadas, pero sin sobrecargarse Los clientes reciben un servicio ágil y sin demoras Exceso de capacidad. La demanda está por debajo de la capacidad óptima, poca productividad Los clientes no se sienten cómodos con la experiencia y lugares vacíos. Pueden comunicarlo a otras personas
Soluciones
Ajustar la capacidad productiva: Se puede considerar la opción de ajustar la capacidad productiva. Esto significa que en los periodos donde se sabe que hay cambios, se pueden contratar empleados por determinado número de semanas, o al contrario, dejar de contratarlos (si es legalmente posible). Esto también aplica a equipo o espacios físicos.
Administrar el nivel de demanda: Ejemplos de esto son promociones durante temporadas de bajo consumo para incrementar la cantidad de clientes, o bien, sistemas de reservaciones para épocas u horarios con mayor concurrencia.
Medición y administración de la capacidad Capacidad son los recursos que se utiliza para crear productos o servicios. En un sistema bien planeado, plan eado, existe exist e el equilibrio equ ilibrio entre ent re el espacio esp acio físico, el equipo de apoyo y el personal, per sonal, de forma que se minimicen los cuellos de botella.
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Programar actividades para momentos de baja demanda. Los empleados pueden realizar actividades para aprovechar los momentos en los que la demanda disminuya. Por ejemplo, realizar mantenimiento del equipo, limpieza, incluso tomar vacaciones. Utilizar empleados a tiempo parcial. Muchas empresas contratan personal exclusivamente para apoyar en las temporadas altas; por ejemplo, durante compras navideñas o agencias de viajes durante el verano, vacaciones o feriados. Alquilar o compartir instalaciones y equipamiento. Algunas empresas alquilan sus activos a otras de acuerdo a la temporada. En algunos casos, ellos ofrecen servicios a otros negocios incluso a precios menores pero con el objetivo de disminuir sus pérdidas. En otros casos, ellos alquilan a otros el servicio para satisfacer su demanda. Empleados con preparación versátil. Se puede capacitar a los empleados para cubrir otros puestos en caso de ser necesario. ne cesario.
Factores que determinan la demanda a. Precio de un bien o servicio. La relación entre el precio de un bien o servicio y la demanda se puede observar en la ley de la demanda. Este principio económico establece que si el precio de un producto aumenta, menos personas querrán comprarlo, es decir, la demanda disminuye. b. Ingresos del consumidor. Si los ingresos del consumidor aumentan, este será capaz de comprar mayor cantidad de productos. Sin embargo, si los ingresos de un individuo se duplican, esto no quiere decir que necesariamente se vaya a comprar el doble de productos. Por ejemplo, una copa de helado resulta deliciosa la primera vez que se consume, una segunda copa de helado podría ser también satisfactoria, pero diez copas repugnarían, incluso podrían enfermar al consumidor. c. Precio de los bienes complementarios. Son aquellos que se requieren para el funcionamiento de otro bien. Por ejemplo, la gasolina es un bien complementario para los autos. Otro ejemplo de bien complementario es la tinta tin ta y el papel para las impresoras. d. Precio de los productos sustitutos. Es aquel que puede saciar la necesidad generada por otro bien demandado. Por ejemplo, la margarina es un sustituto de la mantequilla; si el precio de la margarina margarin a disminuye, dis minuye, la demanda del d el sustituto sust ituto aumentará, au mentará, mientras mient ras que la demanda de la mantequilla disminuirá. Si el precio del sustituto incrementa, ocurrirá la reacción opuesta. e. El gusto del consumidor. Cuando las preferencias de un grupo de consumidores se decantan hacia cierto producto, la demanda de este producto incrementa. Las empresas intentan atraer la atención de los consumidores a través de publicidad. Por ejemplo, Coca-Cola ha atraído la atención de los consumidores gracias a sus comerciales creativos e inspiradores, haciendo que esta bebida se preferida a otras disponibles en el mercado. f. Expectativa de que los precios de un bien aumenten. Cuando las personas esperan que el precio de un bien aumente, suelen adquirir más de este producto a modo de inversión (puesto que en un futuro podrán revenderlo por un precio mayor del que pagaron por él), lo que incrementa la demanda. Por ejemplo, si los precios de las casas aumentan, las personas querrán adquirirlas adqu irirlas puesto que será ser á una inversión formidable. formidab le. g. Número de compradores activos en el mercado. El número de consumidores afecta la demanda agregada. Mientras más consumidores entren en el mercado, mayor será la posibilidad de que la demanda de manda aumente.
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a. Calidad del producto. La calidad de un producto incrementa la demanda del mismo, sin importar el precio de este, puesto que si un producto costoso de buena calidad durará más que un producto económico de baja calidad. b. Clima. El clima hace que la demanda de ciertos productos aumente o disminuya. Por ejemplo, durante el verano, la demanda por productos relacionados con las vacaciones (trajes de baño, flotadores) aumenta.
4.5 PLANEAMIENTO DE LAS VENTAS Y LA PRODUCCIÓN EL PRESUPUESTO DE VENTAS El presupuesto anual de operaciones se elabora necesariamente a partir de la cantidad o volumen de ventas que se espera realizar durante el periodo cubierto por el mismo. De la previsión del volumen de ventas dependen, en general, la producción, los inventarios, inventari os, las compras, los ingresos, los egresos y los resultados. Es importante establecer la diferencia que existe entre un presupuesto o plan de ventas y un pronóstico de ventas. v entas. El pronóstico p ronóstico de ventas v entas es una proyección pr oyección técnica de la demanda de los bienes que produce la empresa, durante un periodo específico de tiempo y en base a ciertos supuestos previamente establecidos. El pronóstico de ventas se convierte en un plan de ventas cuando la dirección superior adopta una política que tiene en consideración los fines y estrategias de la firma y la asignación de recursos que permitan alcanzar las metas de ventas. El plan de ventas abarca dos fases de tiempo: 1. La planeación de las ventas a largo plazo. 2. La planeación de las ventas a corto plazo. Obviamente, la dimensión de tiempo de cada una de estas dos fases debe estar acorde con la que se utiliza en el programa de presupuestos de la compañía. El plan de ventas anual enfoca con mayor detalle una parte del plan de ventas a largo plazo. Este enfoque impone un esfuerzo serio y esmerado, por parte de la dirección superior y de los ejecutivos de ventas, en desarrollar un plan que se espera se realice.
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De estos factores externos merecen destacarse los siguientes: 1. La situación económica general. 2. La competencia 3. La fijación de precios y la elasticidad de la demanda 4. La tasa de crecimiento de las ventas 5. Las variaciones estacionales 6. Las fuentes de aprovisionamiento. A continuación se analiza cada uno de los factores.
L a situac si tuacii ón económ conómi ca g eneral. neral. La situación económica general, que se espera prevalezca en los próximos años, constituye la base para apreciar la situación del mercado para la empresa y sus operaciones futuras. Con este fin, es conveniente analizar las tendencias económicas generales, para concluir de ellas la tendencia de las ventas de la empresa, según la capacidad de compra de los consumidores y su demanda potencial. El análisis e interpretación de los indicadores económicos, tales como el ingreso nacional, la población, el ingreso por persona, los índices de precios, los índices de producción industrial, el comercio exterior, etc., permiten conocer el estado de la economía en las diversas fases de los ciclos económicos. Estos índices deben emplearse de acuerdo con la naturaleza y características de cada empresa. Con este fin es conveniente establecer la relación que existe entre uno o varios indicadores económicos y los productos que vende la firma. Además, se debe analizar, a través de esa relación, lo sucedido en anteriores periodos, lo cual facilita el cómputo de las ventas según esa misma relación en la época actual.
L a compe compete tenci ncia. a. A fin de establecer la política comercial a seguir, es necesario conocer la acción de la competencia con respecto a sus productos, precios o volumen de ventas. Este conocimiento es posible mediante el análisis del mercado tanto de los productos que ofrece la empresa como de los productos similares o sustitutos. No hay que olvidar que la competencia no solo se manifiesta mediante la baja de los precios sino, además, a través de los diferentes recursos que ofrece la promoción de las ventas.
L a fij fi j ación de pr pr ecios ci os y la elasti elastici cida dad d de de la de demanda. anda. La estrategia de fijación de precios
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poder de la empresa monopolista, monopol ista, en lo que qu e se relaciona con la fijación de precios, también ta mbién está limitada por la elasticidad de la demanda y la existencia de productos sustitutos. A más de la estructura de los mercados, se debe tener en cuenta que existe una estrecha relación entre los precios, los costos y el volumen de ventas de una empresa. Con el fin de seguir una política de precios adecuada es necesario conocer con la mayor exactitud ésta relación. A un aumento en los precios de venta puede corresponder una baja en el volumen de ventas y por tanto en la producción, con lo cual se producirá un aumento en los costos unitarios por la mayor incidencia de los gastos fijos; en consecuencia, puede haber una disminución de la utilidad en valores absolutos, a menos que el aumento en los precios sea lo suficientemente alto como para compensar el incremento de los costos unitarios y la baja en la utilidad debida a la reducción del volumen de ventas. Una baja en los precios de venta puede provocar una expansión del volumen de ventas, lo que permitirá una reducción en los costos unitarios por la menor incidencia de los gastos fijos y, por tanto, puede ocurrir que con el aumento de las ventas y la baja de los costos se eleve la utilidad en valores absolutos. También puede suceder lo contrario si la baja de los precios disminuye la utilidad en mayor cantidad que el aumento debido a la expansión de las ventas y a la disminución de los costos por unidad. En razón de estas reacciones de distinta naturaleza, la determinación de los precios de venta no está libre de dificultades.
L a tasa tasa de de creci crecimi miento ento de las ventas. A fin de establecer el presupuesto de ventas es necesario calcular la tasa histórica de crecimiento de las mismas, en base a la tendencia que revelen las estadísticas de la firma. El crecimiento del volumen de ventas de una empresa puede obedecer a factores tales como el crecimiento de su rama industrial o al aumento general de la demanda, los que deben ponderarse adecuadamente a fin de no practicar cálculos muy optimistas o pesimistas. Las causas que han incidido en el crecimiento histórico de las ventas deben ser objeto de un análisis minucioso, a fin de establecer si nuevamente pueden influir en las operaciones futuras o si, por el contrario, no son susceptibles de repetición.
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estadísticas disponibles deben estar libres de la influencia de factores anormales, ya que de este modo es posible obtener un cálculo más preciso de las ventas mensuales.
L as fue fuentes ntes de apr apr ov ovii siona si onam mi ento. Con el fin de superar las dificultades que normalmente se presentan en la adquisición de las materias primas y otros servicios que la empresa requiere, es necesario analizar la situación de los mercados de aprovisionamiento tanto de las materias primas como de los servicios necesarios para llevar adelante las funciones de producción y distribución. distri bución. La facilidad o dificultad que tenga la empresa para obtener las materias primas y servicios puede permitir llevar adelante ade lante el plan de ventas o limitar li mitar su alcance.
F actor actore es inte i nterr nos o de de la em empresa El cálculo de las ventas futuras de una empresa requiere un análisis de los diversos factores internos que de una u otra forma finalmente inciden en su cuantificación. De entre estos factores especial importancia tienen los siguientes: 1. La organización de ventas 2. La política de promoción de ventas 3. Cambios en los productos 4. La capacidad de producción 5. El régimen financiero 6. La proyección de la utilidad A continuación se analiza cada uno de los factores mencionados.
L a org organiza ani zaci ción ón de de venta ventas. s. La capacidad de ventas de una empresa se basa en el funcionamiento del departamento de ventas y en los canales de distribución a través de los cuales los productos llegan al consumidor. En vista de esto, al elaborar el presupuesto de ventas de la firma es necesario establecer el límite físico que la organización de ventas impone, a fin de no proyectar planes de difícil realización que a la postre ocasionan problemas tanto en la producción pro ducción como en los inventarios. inve ntarios. Los cambios en la estructura de ventas con frecuencia se revelan en el volumen volu men de negocios; en consecuencia, cualquier modificación que se intente introducir debe ser cuidadosamente estudiada, y cuando se llegue a adoptar sus efectos deben reflejarse en los planes de ventas.
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L a capaci capacida dad d de de prod producci ucción. ón. La capacidad de producción de la planta y equipo constituye un limitante del presupuesto de ventas, ya que no es posible prever un volumen de operaciones que exceda a la capacidad de producción de la empresa. El límite del presupuesto de ventas no está determinado por la producción máxima sino por la producción óptima. Es evidente que la capacidad productiva de la planta y equipo puede ser modificada a fin de permitir el crecimiento de las ventas. Este aumento de la capacidad productiva puede ser inmediato al introducirse mejoras que no constituyen cambios estructurales o bien en períodos mayores a un año añ o cuando se consideran modificaciones de tipo estructural. es tructural.
E l ré r égi men fina fi nancie ncierr o. Al formular el presupuesto de ventas de la empresa, deben tenerse en cuenta los aspectos financieros que inciden en el aumento o disminución del volumen de operaciones. Entre los principales factores financieros financier os que gravitan sobre las ventas merecen citarse el volumen de capital de trabajo, los plazos a conceder a los clientes y los que conceden los acreedores, sean estas instituciones financieras o proveedores. Un régimen financiero adecuado permite la expansión de las operaciones, ya que en éste caso no habrá dificultades en la compra de materias primas, en la adquisición de servicios y en la cancelación de los diversos gastos de la explotación. Además, se podrá aprovechar los descuentos por pronto pago y la política de ventas a crédito no ocasionará dificultades financieras, convirtiéndose así en un valioso instrumento de promoción de las ventas.
P r oye oyecció cción de la uti uti lida li dad. d. Un aspecto importante que sirve como referencia para examinar el plan de ventas es conocer de manera aproximada la utilidad que se espera obtener con la adopción del mismo. Con éste fin, es conveniente efectuar una proyección general de los costos en que se incurrirá para alcanzar el volumen de ventas proyectado. Esta proyección preliminar de la utilidad será luego ajustada, una vez que se completen y aprueben los demás presupuestos. Al desarrollar el plan anual de ventas, la dirección superior tiene que formular políticas o premisas específicas es pecíficas en relación relació n con los factores factor es que inciden en la predicción del volumen volu men de negocios. En estas decisiones que afectan a los planes de ventas, tanto a corto como a largo plazo, se debe tener presente su efecto sobre los planes de otro s aspectos de la empresa.
Métodos usados para la proyección de ventas
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Los métodos no estadísticos o de opinión tienen numerosas variantes en su ejecución, siendo dos las más importantes: a. Estimados de los vendedores. b. Estimados de los ejecutivos de ventas. Estimados de los vendedores. Bajo éste método, el vendedor individual hace la estimación de ventas en su territorio. Los pronósticos de ventas individuales son revisados y aprobados por los ejecutivos de ventas. Estos a su vez someten al pronóstico de ventas a consideración de la dirección superior para que sea aprobado y se constituya en el presupuesto de ventas de la compañía.
Los defensores del procedimiento descrito destacan dos aspectos importantes importan tes del mismo:
El conocimiento especializado que el personal de ventas tiene del mercado, y La responsabilidad por la predicción de las ventas recae en quienes posteriormente deberán producir los resultados.
Las críticas a éste método son:
Los vendedores por lo general no están entrenados para hacer pronósticos y, además, no conocen todos los factores que se relacionan con las ventas. Los vendedores pueden ser muy optimistas o, al contrario, hacer estimados bajos para protegerse. Pueden no dar debida atención a las diferentes variables causales y así evaluar inadecuadamente el potencial del mercado.
Estas limitaciones pueden ser superadas mediante un programa de educación
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Elegir el tipo de función que mejor se ajuste a los datos observados, en base a la representación gráfica de la serie de cantidades vendidas; Determinar el valor numérico de los parámetros, contenidos en la ecuación elegida, por el método de los mínimos cuadrados. cu adrados.
Una vez que se ha obtenido la tendencia de las ventas de la empresa, mediante el ajuste de una curva, puede suponerse que esa tendencia se mantendrá en el futuro y, en consecuencia, es posible extrapolar extrapo lar y obtener las cifras de ventas para los próximos años. El procedimiento de extrapolación de la tendencia histórica es útil en aquellos casos en que no se dispone de instrumentos para proceder de otro modo y, además, existen antecedentes que permiten intuir que las condiciones presentadas en el pasado continuarán en un futuro próximo. venta s El método de regresión y correlación. El empleo de éste método para proyectar las ventas de una empresa implica el llegar a establecer una relación funcional entre una serie básica de índices económicos y las cantidades vendidas por la firma. El problema medular es localizar la serie básica de índices económicos con la cual se correlacionan las ventas. Un cuidadoso análisis del comportamiento de las ventas pasadas pasad as en relación con distintos índices económicos con los cuales se supone hay una relación funcional, constituye un buen camino para atacar el problema. pr oblema. Una vez que se selecciona la serie económica básica y se determina la correlación que existe entre ella y las ventas de la firma, es necesario obtener una proyección de la serie básica, ya sea de una fuente externa o bien calcularla. El siguiente paso es obtener el pronóstico de ventas a partir de los valores proyectados de la serie de datos económicos.
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y los inventarios. 1. Consideraciones generales sobre producción e inventarios. El presupuesto de producción constituye un estimado de la cantidad de bienes que la empresa debe fabricar durante un periodo de tiempo determinado. Para esto es necesario convertir el volumen de ventas planeado en términos de unidades a producir como base para preparar los presupuestos de los distintos dis tintos aspectos de la actividad act ividad fabril. El desarrollo del plan de producción supone la adopción de políticas relacionadas con lograr estabilidad y eficiencia en la fabricación, una mejor utilización de las instalaciones fabriles y niveles adecuados de inventarios de productos terminados y en proceso. Lo anterior implica el considerar dos tipos de problemas específicos: la planificación de la producción y la planificación de los inventarios. 2. P lanifi lanif i cación cación de la Pr P r oducci ucci ón. En las empresas manufactureras es necesario establecer con anticipación y de acuerdo con el presupuesto de ventas, el volumen de producción a obtener durante el período presupuestado. El presupuesto de producción debe calcularse para cada clase de producto y por departamentos en términos de cantidades de unidades físicas. Las bases esenciales para desarrollar un plan de producción adecuado son: a. Establecer las necesidades totales de producción en términos de unidades de productos terminados. b. Determinar la capacidad de trabajo de la planta y equipo. c. Acorde con lo anterior, estudiar la necesidad o no de aumentar la capacidad actual
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El presupuesto de ventas al ser fraccionado en trimestres, meses y aún semanas refleja el comportamiento estacional del mercado. El presupuesto de producción puede o no estar afectado por estas fluctuaciones; en último término, depende de las circunstancias existentes y de la política que al respecto adopte la administración; de todas maneras, sus variaciones no serán similares a las variaciones de las ventas. Un presupuesto de ventas realista debe seguir las altas y bajas que se esperan en el volumen de ventas a lo largo del año. El presupuesto de producción pro ducción tratará de estabilizar la producción a un mismo nivel, aun cuando exista más de un nivel en el curso del año. El inventario de productos terminados cubre la diferencia de comportamiento que existe entre las ventas y la producción más o menos estable. Esto significa que el inventario reflejará en forma inversa el comportamiento estacional de las ventas. 3. Capacidad de trabajo de la planta y equipo. La planificación de la producción en una empresa manufacturera obliga a considerar los aspectos relacionados con la capacidad de trabajo de la planta y equipo disponibles y con las nuevas adiciones de activos fijos que deben hacerse, con miras a mantener un adecuado equilibrio equ ilibrio entre todos los procesos fabriles. Al hablar de capacidad de la fábrica debe distinguirse entre capacidad máxima, normal y mínima. La capacidad máxima de una fábrica para producir sería la alcanzada funcionando todo el tiempo sin ninguna limitación por demoras y retrasos de cualquier índole. Desde el punto de vista práctico, la capacidad normal se encuentra entre el 75 y el 85 % de la
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de los trabajadores afectan en forma decisiva los planes de producción.
D urac ur acii ón de del pr oceso ceso de de fabr fabr i caci cación. ón. Al formular el calendario de producción, dentro del presupuesto respectivo, debe tomarse en cuenta la influencia que sobre el mismo tiene la duración del proceso fabril. Si la duración del proceso de elaboración es corta el presupuesto de ventas se convierte en forma directa a presupuesto de producción. En situaciones en que el proceso de fabricación exige un tiempo más o menos largo, se hace necesario elaborar estados adicionales que señalen esta característica especial y la forma prevista para superarla.
Planificación de los Inventarios En las empresas manufactureras los inventarios representan un activo importante a la vez que influyen decididamente sobre aspectos tales como las ventas, la producción, las compras y las finanzas. Los responsables de las distintas áreas de la empresa tienen diferentes puntos de vista respecto a la cuantía cuantí a y a la disponibilidad de los inventarios. inventar ios. Cada uno de ellos afecta a los inventarios en forma diferente según se explica a continuación:
Ventas. El inventario de productos terminados debe ser elevado a fin de satisfacer con prontitud todos los l os requerimientos del mercado.
Producción. Las fluctuaciones del inventario de productos terminados deben permitir mantener un ritmo de producción más o menos estable. Los inventarios elevados de materias primas garantizan un flujo fluj o continuo en la actividad activida d de fabricación.
Compras. Las adquisiciones en grandes cantidades reducen tanto el costo por unidad como los gastos relacionados con la gestión de compras.
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etc. Además, deben considerarse factores tales como la duración del proceso fabril y el tiempo empleado en transporte, almacenamiento y entrega. Si las ventas o las compras son altamente estacionales puede ser necesario fijar más de un límite de inventario mínimo.
Inventario máximo. Se define como la cantidad de inventario que éste no debe superar con miras a evitar inversiones excesivas que perturban el régimen financiero de la empresa. Rotación de inventarios. Las razones de rotación de los inventarios expresan el número de veces que los productos terminados, los productos en proceso o las materias primas circulan en un año y se convierten en activos más líquidos, líqui dos, tales como efectivo o cuentas por cobrar.
La razón de rotación de las materias primas se obtiene dividiendo el costo d e las materias primas consumidas por el valor va lor del inventario promedio promed io de las mismas. Para calcular la rotación de productos en proceso se divide el costo total de productos
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inventario es excesivo, normal o insuficiente. Si se divide los meses del ejercicio para la razón de rotación, se obtiene el número de meses de duración teórica del inventario promedio de productos terminados. Análogo razonamiento se sigue para determinar el inventario medio de productos en proceso y el de materias primas, utilizando las relaciones adecuadas en cada caso. La rotación de inventarios constituye un buen instrumento para determinar el nivel adecuado de los mismos frente a un volumen dado de ventas o de producción. Tal relación da una medida por la cual es posible cuantificar el volumen del inventario de productos terminados con relación a las ventas o el volumen del inventario de las materias primas con relación a la producción. En base a la experiencia de la empresa es posible determinar una razón de rotación estándar del inventario, que sirve como auxiliar en la formulación del presupuesto de inventario y como medio de comparación con los resultados reales. Un punto importante en la determinación de la rotación estándar del inventario es la
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serán denominados, en lo sucesivo, como materias primas. El presupuesto de materias primas se refiere únicamente a los materiales clasificados como directos; los materiales indirectos se consideran en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación. Por cuanto a lo largo de la elaboración del presupuesto se utilizan los términos "costo" y "gasto", es conveniente establecer su significado y alcance. El costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando se consume en el futuro; por tanto, una cuenta de costo es una cuenta de activo, por ejemplo el inventario. El gasto se define como un desembolso que se consume inmediatamente, o como un costo que ya ha sido aplicado.
E stim sti mación de los re r equer quer i mi entos entos de mate ater i as pri mas. Inventarios de materias primas. La planificación de las materias primas implica la realización de una serie de pasos
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lo cual en esta parte únicamente se los cita.
E l Pr P r esupuesto supuesto de Comp Compr as Una vez establecidas las necesidades de materias primas y las políticas relativas a los niveles de inventario, se puede preparar el presupuesto de compras de materias primas. Este presupuesto indica: a) Las cantidades a comprar compr ar de cada materia mat eria prima; prima ; b) los períodos per íodos de de adquisiciones, y c) el costo estimado de las compras de materias primas. Las cantidades a comprar se obtienen del cálculo siguiente: Necesidades de materias primas p rimas (+) Inventario final planeado de materias primas (=) Necesidad total (-) Inventario inicial de materias primas (=) Cantidades a comprar Resulta difícil pronosticar el nivel de precios futuro de las materias primas, en particular si se trata de bienes cuya cotización es muy variable o en los casos de inflación o
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espera que las ventas de 15.216 bicicletas y 15.480 triciclos alcanzadas durante el último año crezcan para el próximo periodo en el 3,6% y el 5,2%, respectivamente, y si el comportamiento variable de las ventas reflejado en el último trienio se centra en las siguientes cifras, distribuya las ventas proyectadas por bimestres y trimestres.
2. La empresa Confecciones Tritone, S. A. fabrica y comercializa camisas y pantalones para caballero. El proceso industrial previsto para para la fabricación incorpora cuatro cuatro estaciones de trabajo (H, J, K, L). A partir de los siguientes datos determine la mezcla óptima de producción que ayudaría a maximizar el margen de
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1 530 televisores y 1 072 equipos de sonido. Además, las tendencias históricas muestran que la actividad comercial está regida por temporadas de altas y bajas ventas, según se muestra a continuación.
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Bibliografía Bueno Campos, E., Cruz, I., & Durán, J. J. J . (2001). Economía de la Empresa Analisis de las Desiciones Empresariales. España: MINED 11na. Edicióan. Caplice, C. (2003). Inventory Policy - Single Item w/Probabilistic Demand. Inventory Management V - Lecture 8 - EDS 260. 260. Mishigan: MIT_Center For Transp And Logistic. Cespon Castro, R. (1999). Procedimiento para la realización de un diagnostico. Obtenido
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http://www.eumed.net/ce/2010b/mhgg.htm https://prezi.com/eoz4fnaxqnbq/planeamiento-y-control-de-la-produccion/ https://prezi.com/goirvoaonhim/administracion-de-la-demanda-y-de-la-capacidad-de-lasempres/ https://www.slideshare.net/UGM_Norte/unidad-2-presupuesto-de-produccin
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