Datos del Curso
Curso: MBA en Administración y Dirección de Empresas Área: Management Bloque: Gestión de Personal Una vez finalizado enviar a:
[email protected]
Datos del Alumno DNI: 48615646-V Nombre y Apellidos: Pablo Ortiz García Dirección: Plaza Bohemia 56B 1ºB Ciudad: Murcia
Provincia:Murcia
País: España
Teléfono: 620462258 E-mail:
[email protected]
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Trabajo Final A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para la obtención del título acreditativo del curso que estás realizando. Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier duda que tengas a lo largo de su desarrollo, no envíes el total del trabajo hasta que lo hayas finalizado. Dicho envío se realizará en esta plantilla y las respuestas deberá ir redactadas a continuación del enunciado. La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:
Letra Arial 12
Márgenes de 2,5
Interlineado de 1,5
Datos del alumno
Dirección de envío especificada en la portada
Tener una correcta paginación
Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier similitud entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red u otros documentos, conllevarán la devolución inmediata de los ejercicios y la no obtención de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás enviar hasta dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado.
Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word, docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado con el asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario para su lectura.
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El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato:
Nombre del bloque_Apellidos_Nombre_fechaddmmaa.pdf Ejemplo: GestionDePersonal_García_Elena_22042016
La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la portada, bibliografía y anexos.
Criterios de Evaluación
El trabajo final de Gestión de Personal se evaluará en función de las siguientes variables:
Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.
Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente y analítica.
Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado, si el total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los parámetros establecidos.
Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán los aportes complementarios por parte del alumno/a para la presentación y conclusión del trabajo final que den un valor añadido a la presentación del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos, estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes académicas externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto impresas como material en línea, deberán ir anexadas al trabajo siguiendo la normativa APA
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ENUNCIADO
La fogata, es un restaurante tipo brasería que lleva abierto más de 10 años, su especialidad son las carnes a la brasa, pero actualmente no está pasando por un buen momento.
Se trata de una empresa formada por 8 trabajadores: Carlos: Hostelero y empresario con 30 años de experiencia en el mundo de la hostelería y restauración es el dueño del restaurante, Director de restauración y a la vez, jefe de cocina. No permite que nadie organice nada ni actúe libremente sin antes consultarle. Piensa que el restaurante necesita un cambio, pero nunca se propone a llevar a cabo sus ideas o las de sus subordinados. A parte, se encarga también de la supervisión de la limpieza, mantenimiento, orden de la vajilla, baterías de cocina y todo el material de cocina, gestiona los pedidos,
gestión de los costes, etc. A veces piensa que haría falta un
camarero jefe para que se encargue de estas últimas tareas, pero no encuentra la persona idónea. Tiene en mente a una persona, a la encargada de limpieza y mantenimiento del restaurante, la cual trabaja en la empresa desde que abrió y conoce su funcionamiento. Dina: Cocinera desde que abrió la empresa, con 25 años de experiencia. Anteriormente fue jefa de cocina durante un año en otro restaurante, pero éste cerró y se incorporó a La fogata. Ella nota que el ambiente laboral está algo “tenso” y lo alivia con bromas. Siempre intenta mantener contentos a los demás compañeros y orienta y guía a sus dos auxiliares de cocina.
Sergio: Auxiliar de cocina. Ama cocinar, pero cree que en su actual trabajo no tiene libertad para “crear”, no se siente motivado y cada vez paga con los demás su
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frustración. Suele tener problemas con su otro compañero, también auxiliar de cocina. Les cuesta ponerse de acuerdo y su compañero cada vez tiene menos paciencia. Jorge: Auxiliar de cocina, es el que lleva menos tiempo en la empresa. Pese a sus “roces” con su compañero Sergio, se preocupa que haya una buena relación entre todos y un buen ambiente laboral. Carmen: Camarera. Lleva 3 años trabajando en el turno de noche, es estudiante de Biología y trabaja para costearse los estudios. Le gusta tratar con la gente y trabajar como camarera, se siente a gusto, es jovial y risueña con los clientes y muchas veces le propone a Carlos nuevas ideas para atraer a la clientela, éste las “apunta”, pero nunca llegan a llevarse a cabo, porque piensa que la empresa “ya está bien así como está”. Lucas: Camarero del turno de noche, junto a Carmen. Es muy observador y sabe empatizar con sus compañeros y clientes. Es una persona muy creativa, le encanta dibujar en sus ratos libres y cuando puede realiza cursos de decoración. Opina que si el mobiliario, la distribución de éste, el color de las paredes y el tipo de uniforme cambiara, se atraerían más clientes. Pero se siente poco motivado y nunca ha querido exponerle sus ideas a Carlos. Clara: Camarera del turno mañana-tarde. Tiene más de 15 años de experiencia, pero no es muy sociable y se mantiene algo distante con los compañeros. Yonela: Encargada de la higiene y mantenimiento del restaurante. Limpia y desinfecta el local, dobla servilletas, manteles, prepara el comedor, etc, pero desde siempre ha ayudado a Carlos en las tareas de supervisión. Ella sería la persona idónea para el puesto de camarero jefe, pero Carlos no quiere contratar a nadie más por motivos económicos.
La fogata no pasa por un buen momento, cada vez son menos los clientes que visitan el restaurante.
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Desde hace más de cinco años, sirven los mismos platos, no existe innovación y creatividad alguna, y los empleados no están motivados. El jefe, Carlos, tampoco hace ningún esfuerzo para que esto mejore y siente que no hay cohesión en el grupo. Cada uno de los empleados actúa de manera individual, se ayudan poco entre ellos y se les ha vuelto la jornada laboral una rutina que desean acabarla desde que la empiezan. Muchos de sus trabajadores desean cambios, cambios en la carta del restaurante, cambios en la distribución del mobiliario, cambios en la cocina… Carlos se ha dado cuenta de que no puede ser tan “terco” y que el funcionamiento del restaurante debe cambiar y avanzar.
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SE PIDE
Teniendo en cuenta el enunciado y los conocimientos adquiridos durante el curso, el alumno debe:
1. Evalúa la situación y planifica de forma detallada la gestión de este equipo con el objetivo de que en el tiempo máximo de un año y medio el grupo de trabajo llegue a formarse como equipo real. Para ello ten presente elementos tales como: -
Cohesión
-
Organización
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Coordinación
-
Buen ambiente laboral.
¿Cuáles son los pasos que deberán llevarse a cabo para pasar de ser un grupo a un equipo?
Detecta las capacidades de liderazgo de cada colaborador para que Carlos pueda delegar en el caso que lo necesite, de entre los componentes actuales. -
Estudiar las diferentes características (fortalezas y debilidades) de cada trabajador.
-
Detallar qué características debería tener el líder.
-
Detallar cuáles serán las funciones que deberá llevar a cabo.
-
Determina según el análisis qué colaborador reúne las características de un líder idóneo.
Simula las acciones que debería llevar a cabo el líder en los siguientes puntos: -
Reuniones
-
Motivación
-
Comunicación
-
-Premios y sanciones
2. Carlos ha oído hablar del empowerment. Expón:
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El marco conceptual.
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La importancia del empowerment en la gestión de personal.
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Desarrolla acciones concretas para cada trabajador aplicando este concepto en el caso de estudio.
-
Menciona las posibles mejoras que se obtendrían a partir de su implementación.
1. Evalúa la situación y planifica de forma detallada la gestión de este equipo con el objetivo de que en el tiempo máximo de un año y medio el grupo de trabajo llegue a formarse como equipo real. Para ello ten presente elementos tales como:
Los trabajadores de esta empresa forman claramente un grupo de trabajo y no un equipo de trabajo. Diferentes aspectos lo demuestran, por ejemplo, al estar estrictamente organizados sus obligaciones están completamente delimitadas y acotadas. Responden individualmente a esas responsabilidades.
Fruto de esta organización, hace que los trabajadores estén físicamente cerca pero las personas/ compañeros trabajan de forma totalmente autónoma. Esto dificulta la relación entre ellos trabajando como compartimentos estanco, dejando reflejado la falta de cohesión.
La jerarquía queda perfectamente definida con niveles que no cambian ni en función de las circunstancias ni el tiempo. Como consecuencia la coordinación depende exclusivamente de una persona, Carlos.
Por tanto el ambiente del equipo, a pesar de los esfuerzos de algunos integrantes es tenso, y ante cualquier situación adversa puede provocar una reacción negativa inesperada.
Podemos proponer diferentes medidas para evolucionar este grupo de trabajo hacia un equipo de trabajo.
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En primer lugar sería necesario partir de un desafío común que permita tener metas comunes a todos los integrantes. A pesar de que han detectado individualmente problemas y deficiencias que han sido comunicadas a Carlos, deberían ser propuestas a todo el equipo. De esta manera estos problemas pueden ser resueltos más fácilmente, de manera que no solo se detecte el problema, sino que todos sean partícipes de la solución.
Este primer paso nos permitirá elegir una dirección y sentido de las tareas que hay que realizar, como equipo, dando una perspectiva de futuro. Además, permitirá conocer quiénes son y cuál es la estrategia común para llevar a cabo su solución.
Aprovechando la experiencia de algunos de los integrantes, la motivación de los empleados jóvenes, y la actitud de algunos compañeros se puede llevar a cabo una mejora colectiva, aprendiendo y colaborando todos por la meta común y no centrándose en las pequeñas o grandes responsabilidades de cada uno de los empleados.
De esta manera a partir de una meta/objetivo común creada en base a la definición de todos los miembros del equipo, se crea un ambiente de confianza mediante comunicación. Así, los miembros del equipo tienen ese sentido de pertenencia que les permite tomar riesgos y asumir compromisos. Finalmente esto creará una red de interdependencia que permite la mejora continua y toma de decisiones consensuadas, convirtiéndose el LIDER en un director-facilitador.
Carlos: Tiene un estilo de liderazgo claramente coercitivo ya que la toma de decisiones es vertical ya que todas las decisiones que tome el equipo deben ser consultadas, es poco eficaz pues tiene demasiadas tareas que realizar y responsabilidades: limpieza, dirección, jefe de cocina…El resto de empleados le exponen sus ideas pero no toma riesgos ni las tiene en cuenta, lo que disminuye el sentido de responsabilidad de los demás. Sus fortalezas son sus conocimientos y capacidad de trabajo, y sus debilidades como actual líder, las asociadas al estilo de liderazgo coercitivo
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Dina: Posee un estilo afiliativo, en el que las personas son lo primero tratando de construir vínculos afectivos y creando buen ambiente, suponiendo esto su principal fortaleza. Esta actitud puede llegar a provocar debilidades como demasiada flexibilidad y descuidar el rendimiento del equipo. Sergio: Con estilo ejemplar, aplica siempre el “haz como yo”, realiza sus tareas con gran desempeño y está obsesionado por promocionar, ser mejor, avanzar…pero no favorece el buen clima del equipo ya que genera desconfianza en sus compañeros y apunta rápidamente a los integrantes que considera que no cumplen con las expectativas lo que supone una gran debilidad para cohesionar el equipo.
Jorge: Podría encajar como líder democrático ya que promueve el bienestar entre todos, fomentando la participación, no marginación y piensa en el bien grupal pero tiene en contra la falta de experiencia.
Carmen: Encajaría como líder visionario ya que tiene una gran capacidad de innovación dejando libertad para experimentar, conecta con los clientes y tiene empatía con los compañeros. Lucas: Podría ser un líder visionario por su creatividad y ganas de mejora, lo que beneficiaría en el aprendizaje de todo el grupo. Suele ser difícil de encajar con personas de mucha experiencia, resistentes a los cambios. Clara: Si ha trabajado durante 15 años debe realizar bien su desempeño pero no se relaciona con sus compañeros lo que dificulta la evolución de grupo de trabajo a equipo. Yonela: Conoce su papel y tiene conexión con todos los integrantes del futuro equipo, ya que tiene relación con el personal de cocina, con los camareros y tiene una estrecha relación con Carlos, al que ha ayudado previamente. Podría implantar un estilo de liderazgo democrático ya que se relaciona con todo el equipo, y no margina a nadie. Esto permite la estimulación de que el equipo sienta que se tienen en cuenta las opiniones e iniciativas.
Por lo tanto las características necesarias para conseguir el líder adecuado para llegar a ser un equipo de trabajo deberían ser:
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-Lograr la participación de todo el equipo, incluyendo los que a priori tienen menos iniciativa -Conocer el trabajo de los compañeros y relacionarse con ellos aunque no sean íntimos. -Tomar decisiones propias, pero dando importancia a las opiniones de los demás. -Proporcionar accesibilidad para escuchar aspectos positivos y negativos de todos sin discriminar por experiencia, puesto… -Tener como objetivo el bien grupal. -Delegar tareas en otros y provocar iniciativas
Teniendo en cuenta el proceso, puede ser lento, por lo que puede agilizarlo que sea un integrante ya de la empresa. Ya que conoce tanto las tareas, como la personalidad de los integrantes y posibles deficiencias.
Por todo lo anterior, y porque cuenta con la confianza de Carlos, se propone como líder a Yonela.
Reuniones Se distinguirán reuniones de dos tipos: -Reuniones cada dos semanas para inicialmente determinar las metas y objetivos finales, repartir tareas y cómo se van a llevar acabo. Cada dos semanas se expondrán los avances, conclusiones y necesidades de otros compañeros, con un claro orden del día y turno de palabara. Con moderador, secretario… -Reuniones cortas al inicio y final del servicio para recordar los pequeños cambios o innovaciones propuestas, con indicaciones claras y concisas, así como al final para detectar posibles fallos que dependiendo de su magnitud serán abordados de manera más extensa en una de las reuniones largas o bien de inmediato en la propia reunión.
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Motivación Para llevar a cabo la motivación es fundamental conocer las necesidades de cada uno de los integrantes, con sus fortalezas y sus debilidades. De esta manera, el líder puede aplicar los estímulos adecuados en función de las necesidades. Además al conjugar los diferentes individuos se crean necesidades colectivas que varían en función de cada uno. Incluso la variación de uno de los miembros puede suponer el cambio en las necesidades como grupo del conjunto. Por ello se propondrá antes de iniciar la primera reunión para detectar debilidades y oportunidades, pasar el día con sus respectivas familias para el acercamiento y encontrar nexos en común fuera del restaurante viendo a los compañeros como personas y no como simples individuos que realizar un trabajo propio. Comunicación Mediante la comunicación de los logros y metas, y conectando con la comunicación es fundamental. El interés por los aspectos que cada uno está desarrollando le dará a cada integrante la sensación de responsabilidad, compromiso y ellos mismo serán capaces de ver el progreso que están llevando a cabo al comunicarlo al líder y al resto del equipo de trabajo. Enlazando con el aspecto de las reuniones, la comunicación no solo debe producirse durante éstas, sino que durante el trabajo es fundamental la comunicación aunque no el reproche o las culpas.
Siendo lo principal el
mensaje, es primordial tener en cuenta los otros componentes del proceso, como el emisor, el receptor, el canal…son aspectos que deben ser tenidos en
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cuenta para mantener la unidad del equipo, la relación entre personas y el sentido del mensaje.
En cuanto a premios y sanciones, para mantener el clima cooperativo se realizará críticas positivas y constructivas, reforzando los comportamientos que ayudan a conseguir el objetivo común, y forma parte del proceso para conseguirlo. Por supuesto, y abordado en el apartado de comunicación, es necesario realizarlo en el lugar y momento adecuado, incluso en función de la persona. Evitar gestos negativo, verbales, amonestaciones o sanciones, ya que esto provoca emociones negativas en el que la recibe.
El concepto de empowerment puede ser visto desde tres puntos de vista: -Nivel político/nacional: mecanismo de autoayuda en el que las personas son las responsables de intervenir sobre ellas mismas. Se trata de un movimiento de autodependencia para el aumento de la eficiencia. -Nivel organizacional: búsqueda de nuevas ideas y mejoras enlazando con la continua mejora de la calidad, auto-dirección…de esta manera el individuo tiene bastante peso específico en la manera que se desarrolla su trabajo. -Nivel individual: más popularizado en este nivel, considera la evolución del propio individuo desde la dependencia y la servidumbre hacia retos cada vez mayores mediante un largo proceso y aceptación de cambios.
La aplicación del empowerment en un equipo de trabajo tiene numerosas ventajas, ya que la eliminación de intermediarios en negociaciones lo que se traduce en mayor flexibilidad para el trabajador y facilidad para identificar los logros del propio trabajador, y su consecuente premio/recompensa. Además se pueden descubrir a partir de esta libertad y responsabilidad otorgada, talentos y habilidades desconocidos o encorsetados por sistemas anteriores. Esto incluso puede aumentar el trabajo y conocimientos para la propia empresa, lo que confluye en un beneficio para ésta.
El proceso se puede esquematizar mediante el siguiente gráfico:
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La aplicación del empowerment o empoderamiento en el equipo puede llevar a una gran mejora en su funcionamiento.
En primer lugar, para Carlos podría de una forma más fluida, delegar en aspectos que la mayoría de sus empleados ya conocen o incluso dominan. Conocerán todos las labores de los demás incluso si fuese necesario un cambio de papel o colaboración estrecha con un puesto en concreto, pudiendo introducir, intercambiar o compartir funciones y así las tareas delegadas fluyen de manera más natural y no mediante órdenes. Esto beneficiaría también a otros componentes para aumentar la empatía con sus compañeros, reconocer sus funciones y cuando pueden necesitarlos para aliviar o solucionar algunos de los problemas que se plantean durante el servicio.
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La autodirección es otro de los aspectos fundamentales, permitiendo que empleados como Lucas y Carmen desarrollen sus inquietudes, propuestas y conocimientos, aumentando así la motivación. La evaluación del progreso del empowerment será fundamental, de manera conjunta para ver si el crecimiento de todos está engranado dentro del círculo y se va en la dirección correcta. No deben ser líneas paralelas que nunca se juntan sino un círculo que se retroalimenta. La evaluación conjunta evitará roces personales con críticas individuales de un compañero a otro sino común, beneficiando al equipo.
La capacitación del equipo hará que Yonela y Sergio cumplan parte de sus aspiraciones y puedan ser recompensados si es adecuado, así como la posible laguna de autoridad frente a la empatía de Dina con la propia regulación de sus auxiliares, ya que a veces se centra en el bienestar personal.
Para todo esto será fundamental vencer la inercia del grupo para iniciar el proceso, superar las inseguridades y dudas tanto de Carlos como del resto en cuanto a la capacidad de cada uno mediante el riesgo compartido. Ese riesgo
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compartido hará que se repartan las culpas en caso de fallo y que la nueva organización se vaya adaptando sin olvidar la meta común.
Algunas de las empresas que han aplicado este sistema de gestión de personal son:
Esta
transnacional
fomenta
el Empowerment, la empresa tiene
grupos de empleados encargados de un producto, ellos son los responsables del mejoramiento del producto, el método del trabajo, característicos del empaque, marketing, el equipo esta comprometido con mejorar la calidad del desempeño, el proceso de información y las estrategias de negocio.
Este gigante de las encomiendas saco una publicidad en el mercado español que “Todo lo que envié hoy, le llegará mañana antes de las diez”
Sus puntos de venta son muchos y necesitan confiar en sus equipos de trabajo para que estos puedan llevar acabo la labor, esta empresa cada mes elige el empleado del mes y cada año entre ellos el empleado del año dándoles es reconocimiento verbal y uno monetario
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Bibliografía: Crespo, J.A. (2013-2015). Modelos de liderazgo. EU.:Design Disease. www.wentels.com Crespo, J.A. (2013-2015). El perfil de un verdadero equipo. EU.:Design Disease. www.wentels.com Peters, T. J. (1977). Patterns of Winning and Losing: Effects on Approach and Avoidance by Friends and Enemies. Stanford University. Jaffe, D. (2005). Empowerment. Pearson Wilson, T (2000). Manual de empowerment. Como conseguir lo mejor de los colaboradores. Barcelona. Gestión
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