aa

System Approach, pendekatan muncul pada 1950-an untuk menggambarkan pendekatan holistik dan analitis untuk memecahkan masalah kompleks yang termasuk menggunakan filosofi sistem, analisis sistem, dan manajemen sistem. Sebuah filosofi sistem adalah model keseluruhan untuk berpikir tentang hal-hal seperti sistem. Sistem adalah set berinteraksi komponen yang bekerja di dalam lingkungan untuk memenuhi beberapa tujuan. Misalnya, tubuh manusia adalah sebuah sistem yang terdiri dari banyak subsistem, termasuk sistem saraf, sistem rangka, sistem peredaran darah, dan sistem pencernaan. Analisis sistem adalah pendekatan pemecahan masalah yang memerlukan mendefinisikan ruang lingkup sistem, membaginya ke dalam komponen, dan kemudian mengidentifikasi dan mengevaluasi nya masalah, peluang, kendala, dan kebutuhan. Setelah ini selesai, analis sistem kemudian memeriksa solusi alternatif untuk meningkatkan situasi saat ini; mengidentifikasi optimal, atau setidaknya memuaskan, solusi atau rencana tindakan; dan mengkaji rencana terhadap seluruh sistem. manajemen sistem alamat bisnis, teknologi, dan masalah organisasi yang terkait dengan menciptakan, memelihara, dan memodifikasi sistem. Understanding the Organization Pendekatan sistem mengharuskan manajer proyek selalu melihat proyekproyek mereka dalam konteks organisasi yang lebih besar. masalah organisasi sering bagian yang paling sulit dari mengerjakan dan mengelola proyek. Misalnya, banyak orang percaya bahwa sebagian besar proyek gagal karena politik perusahaan. manajer proyek sering tidak menghabiskan cukup waktu mengidentifikasi semua stakeholder yang terlibat dalam proyek, terutama orang-orang yang menentang proyek. Juga, manajer proyek sering tidak menghabiskan cukup waktu mengingat konteks politik dari suatu proyek atau budaya organisasi. Untuk meningkatkan tingkat keberhasilan proyek IT, penting bagi manajer proyek untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik dari orang serta organisasi.

The Four Frames of Organizations 







Kerangka struktural berkaitan dengan bagaimana organisasi terstruktur (biasanya digambarkan dalam bagan organisasi) dan berfokus pada peran dan tanggung jawab berbagai kelompok 'untuk memenuhi tujuan dan kebijakan yang ditetapkan oleh manajemen puncak. Frame ini sangat rasional dan berfokus pada koordinasi dan kontrol. Sumber daya manusia (SDM) bingkai berfokus pada memproduksi keselarasan antara kebutuhan organisasi dan kebutuhan orang-orang. Ia mengakui bahwa ketidaksesuaian dapat terjadi antara kebutuhan organisasi dan orang-orang dari individu dan kelompok, dan bekerja untuk menyelesaikan masalah potensial. Kerangka politik membahas politik organisasi dan pribadi. Politik dalam organisasi berbentuk persaingan antar kelompok atau individu untuk kekuasaan dan kepemimpinan. Bingkai politik mengasumsikan bahwa organisasi adalah koalisi yang terdiri dari individu-individu bervariasi dan kelompok kepentingan. Seringkali, keputusan penting harus dibuat berdasarkan alokasi sumber daya yang langka. Kompetisi untuk sumber daya membuat konflik menjadi isu sentral dalam organisasi, dan kekuatan meningkatkan kemampuan untuk mendapatkan sumber daya. Kerangka simbolik berfokus pada simbol dan makna. Dalam kerangka ini, aspek yang paling penting dari setiap acara di sebuah organisasi tidak apa yang sebenarnya terjadi, tapi apa artinya. Apakah itu pertanda baik bahwa

CEO datang ke pertemuan kickoff untuk sebuah proyek, atau apakah itu ancaman? Bingkai simbolik juga berhubungan dengan budaya perusahaan. Bagaimana orang-orang berpakaian? Berapa jam mereka bekerja? Bagaimana mereka menjalankan rapat? Banyak proyek TI internasional dan termasuk pemangku kepentingan dari berbagai budaya.

Organizational Structures

Banyak diskusi organisasi fokus pada struktur mereka. Tiga klasifikasi umum struktur organisasi fungsional, proyek, dan matriks. Banyak perusahaan saat ini menggunakan tiga struktur suatu tempat dalam organisasi, tetapi menggunakan salah satu yang paling umum. Gambar tersebut menggambarkan tiga struktur organisasi.  Struktur organisasi fungsional adalah hirarki kebanyakan orang pikirkan ketika membayangkan bagan organisasi. manajer atau wakil presiden fungsional dalam spesialisasi seperti teknik, manufaktur, IT, dan laporan sumber daya manusia untuk chief executive officer (CEO). Staf mereka memiliki keterampilan khusus dalam disiplin ilmu masing-masing.  Struktur organisasi proyek juga hirarkis, tapi bukannya manajer fungsional atau wakil presiden melaporkan kepada CEO, manajer program melaporkan kepada CEO. Staf mereka memiliki berbagai keterampilan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek-proyek dalam program mereka. Sebuah organisasi yang menggunakan struktur ini memperoleh pendapatan terutama dari melakukan proyek-proyek untuk kelompok lain di bawah kontrak..  Struktur organisasi matriks merupakan jalan tengah antara struktur fungsional dan proyek. Personil sering melaporkan baik untuk manajer fungsional dan satu atau lebih manajer proyek.

Budaya organisasi

Sama seperti struktur organisasi mempengaruhi kemampuannya untuk mengelola proyek, begitu juga budaya. budaya organisasi adalah seperangkat asumsi bersama, nilai-nilai, dan perilaku yang menjadi ciri berfungsinya suatu organisasi. Ini sering mencakup unsur-unsur keempat frame dijelaskan sebelumnya. budaya organisasi adalah sangat kuat, dan banyak orang percaya penyebab masalah banyak perusahaan 'tidak dalam struktur organisasi atau staf; mereka dalam budaya. Hal ini juga penting untuk dicatat bahwa organisasi yang sama dapat memiliki subkultur yang berbeda. Departemen IT mungkin memiliki budaya organisasi yang berbeda dari departemen keuangan, misalnya. Beberapa budaya organisasi membuatnya lebih mudah untuk mengelola proyek. Menurut Stephen P. Robbins dan Timothy Hakim, penulis buku teks populer di perilaku organisasi, ada 10 karakteristik budaya organisasi: 1. Member identity: Tingkat dimana karyawan mengidentifikasi dengan organisasi secara keseluruhan daripada dengan jenis mereka dari pekerjaan atau profesi. Sebagai contoh, manajer proyek atau anggota tim mungkin merasa lebih didedikasikan untuk perusahaan atau tim proyek daripada pekerjaan atau profesi mereka, atau mereka mungkin tidak memiliki loyalitas kepada perusahaan tertentu atau tim. Seperti yang Anda bisa menebak, budaya organisasi di mana karyawan mengidentifikasi lebih dengan seluruh organisasi yang lebih kondusif untuk budaya proyek yang baik. 2. Group emphasis Sejauh mana kegiatan kerja diorganisir sekitar kelompok atau tim, bukan individu. Budaya organisasi yang menekankan kerja kelompok yang terbaik untuk mengelola proyek. 3. People focus: Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil pada orang-orang dalam organisasi. Seorang manajer proyek mungkin memberikan tugas kepada orang-orang tertentu tanpa mempertimbangkan kebutuhan masing-masing, atau manajer proyek mungkin tahu setiap orang sangat baik dan fokus pada kebutuhan individu ketika menetapkan pekerjaan atau membuat keputusan lainnya. manajer proyek yang baik sering menyeimbangkan kebutuhan individu dan organisasi. 4. Unit integration: Tingkat dimana unit atau departemen dalam sebuah organisasi didorong untuk saling berkoordinasi. Kebanyakan manajer proyek berusaha untuk integrasi unit yang kuat untuk memberikan sukses produk, layanan, atau hasil. Budaya organisasi dengan integrasi unit yang kuat membuat proyek 5. Control: Tingkat dimana aturan, kebijakan, dan pengawasan langsung digunakan untuk mengawasi dan mengontrol perilaku karyawan. manajer proyek yang berpengalaman tahu itu sering terbaik untuk menyeimbangkan tingkat kontrol untuk mendapatkan hasil proyek yang baik. 6. Risk tolerance: Tingkat dimana karyawan didorong untuk agresif, inovatif, dan risiko mencari. Budaya organisasi dengan toleransi risiko yang lebih tinggi sering terbaik untuk manajemen proyek karena proyek sering melibatkan teknologi baru, ide-ide, dan proses. 7. Reward criteria: Tingkat dimana imbalan, seperti promosi dan kenaikan gaji, dialokasikan menurut kinerja karyawan daripada senioritas, favoritisme, atau faktor nonperformance lainnya. manajer proyek dan tim

mereka sering melakukan yang terbaik ketika imbalan didasarkan sebagian besar pada kinerja. 8. Conflict tolerance: Tingkat dimana karyawan didorong untuk konflik udara dan kritik secara terbuka. Hal ini sangat penting bagi semua pemangku kepentingan proyek untuk memiliki komunikasi yang baik, sehingga yang terbaik adalah untuk bekerja di sebuah organisasi di mana orang merasa nyaman mendiskusikan konflik terbuka. 9. Means-ends orientation: Sejauh mana manajemen berfokus pada hasil bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil. Sebuah organisasi dengan pendekatan yang seimbang di daerah ini sering terbaik untuk pekerjaan proyek. 10.Open-systems focus: Tingkat dimana monitor organisasi dan merespon perubahan dalam lingkungan eksternal. Seperti yang Anda pelajari di awal bab ini, proyek ini merupakan bagian dari lingkungan organisasi yang lebih besar, sehingga yang terbaik adalah untuk memiliki yang kuat opensistem fokus.

STAKEHOLDER MANAGEMENT Proyek stakeholder adalah orang-orang yang terlibat dalam kegiatan proyek atau terpengaruh oleh mereka. Stakeholder dapat berada di internal atau eksternal organisasi, terlibat langsung dalam proyek, atau hanya terlbat proyek. stakeholder proyek internal umumnya termasuk sponsor proyek, tim proyek, staf pendukung, dan pelanggan internal untuk proyek tersebut. pemangku kepentingan internal lainnya termasuk manajemen puncak, manajer fungsional lainnya, dan manajer proyek lainnya. Karena organisasi telah sumber daya yang terbatas, proyek mempengaruhi manajemen puncak, manajer fungsional lainnya, dan manajer proyek lainnya dengan menggunakan sumber daya. Jadi, sementara para pemangku kepentingan internal tambahan mungkin tidak terlibat langsung dalam proyek, mereka masih stakeholder karena proyek mempengaruhi mereka dalam beberapa cara. stakeholder proyek eksternal termasuk pelanggan proyek (jika mereka luar organisasi), pesaing, pemasok, dan kelompok eksternal lainnya yang berpotensi terlibat dalam proyek atau terpengaruh oleh itu, seperti pejabat pemerintah atau warga negara yang bersangkutan. Karena tujuan manajemen proyek adalah untuk memenuhi persyaratan proyek dan memuaskan stakeholder, sangat penting bahwa manajer proyek mengambil waktu yang cukup untuk mengidentifikasi memahami, dan mengelola hubungan dengan semua pemangku kepentingan proyek. Menggunakan empat frame organisasi untuk berpikir tentang stakeholder proyek dapat membantu Anda memenuhi harapan mereka. Pentingnya Komitmen Manajemen Puncak Orang-orang yang berada di posisi manajemen puncak, tentu saja, adalah stakeholder kunci dalam proyek. Sebuah faktor yang sangat penting dalam membantu manajer proyek berhasil memimpin proyek adalah tingkat komitmen dan dukungan yang mereka terima dari manajemen puncak. Tanpa komitmen ini, banyak proyek akan gagal. Beberapa proyek memiliki manajer senior yang disebut juara yang bertindak sebagai pendukung utama untuk sebuah proyek. sponsor dapat berfungsi sebagai juara, tetapi sering manajer lain dapat lebih berhasil mengambil peran ini. Seperti dijelaskan sebelumnya, proyek ini

merupakan bagian dari lingkungan organisasi yang lebih besar, dan banyak faktor yang mungkin mempengaruhi proyek di luar kendali manajer proyek. Beberapa penelitian menyebutkan dukungan eksekutif sebagai salah satu faktor kunci yang terkait dengan hampir semua keberhasilan proyek. Komitmen manajemen puncak sangat penting untuk manajer proyek untuk alasan berikut: 

Manajer proyek membutuhkan sumber daya yang memadai. Cara terbaik untuk membunuh proyek adalah untuk menahan uang yang diperlukan, sumber daya manusia, dan visibilitas. Jika manajer proyek memiliki komitmen manajemen puncak, mereka juga akan memiliki sumber daya yang memadai dan tidak terganggu oleh peristiwa yang tidak mempengaruhi proyek-proyek khusus mereka.



Manajer proyek sering membutuhkan persetujuan untuk kebutuhan proyek yang unik pada waktu yang tepat. Sebagai contoh, pada proyek-proyek TI besar, manajemen puncak harus memahami bahwa masalah tak terduga mungkin timbul dari sifat produk yang dikembangkan dan keterampilan khusus dari orang-orang di tim proyek. Tim mungkin perlu hardware tambahan dan software setengah jalan melalui proyek untuk pengujian yang tepat, atau manajer proyek mungkin perlu untuk menawarkan gaji khusus dan manfaat untuk menarik dan mempertahankan personil proyek kunci. Dengan komitmen manajemen puncak, manajer proyek dapat memenuhi kebutuhan ini.



Manajer proyek harus memiliki kerjasama dari orang-orang di bagian lain dari organisasi. Karena sebagian besar proyek TI melintasi area fungsional, manajemen puncak harus membantu manajer proyek kesepakatan dengan isu-isu politik yang sering muncul. Jika manajer fungsional tertentu tidak menanggapi proyek permintaan manajer 'untuk informasi yang diperlukan, manajemen puncak harus turun tangan untuk mendorong manajer fungsional untuk bekerja sama.



Manajer proyek sering membutuhkan seseorang untuk membimbing dan melatih mereka tentang isu-isu kepemimpinan. Banyak manajer proyek TI berasal dari posisi teknis dan berpengalaman sebagai manajer. manajer senior harus meluangkan waktu untuk memberikan saran tentang bagaimana menjadi pemimpin yang baik. Mereka harus mendorong manajer proyek baru untuk mengambil kelas untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan dan mengalokasikan waktu dan dana bagi manajer untuk melakukannya.

Kebutuhan Komitmen Organisasi Teknologi Informasi Faktor lain yang mempengaruhi keberhasilan proyek TI adalah komitmen organisasi TI pada umumnya. Hal ini sangat sulit bagi sebuah proyek TI untuk sukses jika organisasi itu sendiri tidak menghargai IT. Banyak perusahaan telah menyadari bahwa TI merupakan bagian integral bisnis mereka dan telah menciptakan wakil presiden atau posisi setara untuk kepala IT, sering disebut Chief Information Officer (CIO). Beberapa perusahaan menetapkan orang-orang dari daerah non-IT untuk bekerja pada proyek-proyek besar penuh waktu dan meningkatkan keterlibatan dari pengguna akhir dari sistem. Beberapa CEO

bahkan mengambil peran kepemimpinan yang kuat dalam mempromosikan penggunaan TI dalam organisasi mereka. Kebutuhan Standar Organisasi Masalah lain di kebanyakan organisasi adalah kurangnya standar atau pedoman untuk mengikuti ketika melakukan manajemen proyek. Standar-standar ini atau pedoman mungkin sesederhana menyediakan bentuk standar atau template untuk dokumen proyek umum, contoh rencana manajemen proyek yang baik, atau pedoman untuk bagaimana manajer proyek harus memberikan informasi status ke manajemen puncak. Isi dari rencana manajemen proyek dan petunjuk untuk memberikan informasi status mungkin tampak seperti akal sehat untuk manajer senior, tetapi banyak manajer proyek TI baru belum pernah membuat rencana atau membuat laporan status non-teknis. Manajemen puncak harus mendukung pengembangan standar-standar dan pedoman, dan mendorong atau bahkan menegakkan penggunaannya. Sebagai contoh, sebuah organisasi mungkin memerlukan semua informasi proyek potensial untuk dilaporkan dalam format standar untuk membuat keputusan manajemen portofolio proyek. Jika seorang manajer proyek tidak menyerahkan proyek potensial dalam format yang tepat, bisa ditolak. TAHAPAN PROYEK DAN PROYEK SIKLUS HIDUP Karena proyek beroperasi sebagai bagian dari sebuah sistem dan melibatkan ketidakpastian, itu adalah praktik yang baik untuk membagi proyek menjadi beberapa tahap. Siklus hidup proyek adalah kumpulan dari fase proyek. Beberapa organisasi menentukan seperangkat siklus hidup untuk digunakan dalam semua proyek mereka, sementara yang lain mengikuti praktik industri umum berdasarkan jenis proyek yang terlibat. Secara umum, siklus hidup proyek mendefinisikan apa pekerjaan akan dilakukan di setiap tahap, kiriman apa yang akan diproduksi dan kapan, yang terlibat dalam setiap fase, dan bagaimana manajemen akan mengontrol dan menyetujui karya yang dihasilkan di setiap tahap. Sebuah penyampaian adalah produk atau layanan, seperti laporan teknis, sesi pelatihan, hardware, atau segmen kode software, diproduksi atau disediakan sebagai bagian dari proyek. Pada fase awal dari siklus hidup proyek, kebutuhan sumber daya biasanya terendah dan tingkat ketidakpastian tertinggi. stakeholder proyek memiliki kesempatan terbesar untuk mempengaruhi karakteristik akhir dari produk proyek, jasa, atau hasil selama fase awal dari siklus hidup proyek. Hal ini jauh lebih mahal untuk membuat perubahan besar untuk proyek selama fase terakhir. Selama fase tengah siklus hidup proyek, kepastian menyelesaikan proyek membaik karena terus, dan informasi lebih yang diketahui tentang persyaratan proyek dan tujuan. Juga, lebih banyak sumber daya biasanya dibutuhkan daripada selama fase awal atau akhir. Tahap akhir dari proyek berfokus pada memastikan bahwa kebutuhan proyek bertemu dan sponsor proyek menyetujui penyelesaian proyek. Fase proyek bervariasi oleh proyek atau industri, tetapi tahapan umum dalam manajemen proyek tradisional sering disebut konsep, pengembangan, implementasi, dan dekat-out tahap. Fase ini memulai proyek, mengatur dan mempersiapkan, melaksanakan pekerjaan proyek, dan menyelesaikan proyek. fase ini tidak harus bingung dengan kelompok proses manajemen proyek

dari memulai, perencanaan, pelaksanaan, pemantauan dan pengendalian, dan penutupan. pertama dua fase tradisional proyek (konsep dan pengembangan) fokus pada perencanaan, dan sering disebut sebagai kelayakan proyek. Dua fase terakhir (pelaksanaan dan dekat-out) fokus pada memberikan pekerjaan yang sebenarnya, dan sering disebut sebagai akuisisi proyek. Sebuah proyek harus berhasil menyelesaikan setiap tahap sebelum pindah ke yang berikutnya. Proyek pendekatan siklus hidup ini memberikan kontrol manajemen yang lebih baik dan link yang sesuai dengan operasi yang sedang berlangsung dari organisasi.

Gambar tersebut menyediakan kerangka kerja ringkasan untuk tahap umum dari siklus hidup proyek tradisional. Pada tahap konsep proyek, manajer biasanya mengembangkan beberapa jenis kasus bisnis, yang menggambarkan kebutuhan untuk proyek dan konsep yang mendasari dasar. Perkiraan biaya awal atau kasar dikembangkan di tahap pertama ini, dan gambaran pekerjaan yang diperlukan dibuat. Sebuah struktur rincian kerja (WBS) menguraikan pekerjaan proyek dengan menguraikan aktivitas kerja ke dalam berbagai tingkat tugas. Setelah tahap konsep selesai, proyek berikutnya fase pengembangandimulai. Pada tahap pengembangan, tim proyek menciptakan rencana yang lebih rinci manajemen proyek, perkiraan biaya yang lebih akurat, dan WBS lebih menyeluruh. Tahap ketiga dari siklus hidup proyek tradisional adalah implementasi. Pada fase ini, tim proyek menciptakan perkiraan biaya definitif atau sangat akurat, memberikan pekerjaan yang diperlukan, dan memberikan laporan kinerja kepada stakeholder. Tahap terakhir dari siklus hidup proyek tradisional adalah fase dekat-out. Di dalamnya, semua pekerjaan selesai, dan pelanggan harus menerima seluruh proyek. Sama seperti proyek memiliki siklus hidup, begitu juga produk. Proyek TI membantu mengembangkan produk dan layanan seperti software baru, hardware, jaringan, laporan penelitian, dan pelatihan pada sistem baru. Memahami siklus hidup produk adalah sama pentingnya untuk manajemen proyek yang baik sebagai memahami fase siklus hidup proyek tradisional. Siklus Hidup Produk Proyek adalah usaha sementara yang dilakukan untuk membuat suatu produk, layanan, atau hasil yang unik, dan program adalah sekelompok proyek

dikelola secara terkoordinasi. Sebuah program sering mengacu pada penciptaan produk, seperti mobil atau sistem operasi baru. Oleh karena itu, pengembangan produk sering melibatkan banyak proyek. Semua produk mengikuti beberapa jenis siklus hidup mobil, bangunan, bahkan taman hiburan. The Walt Disney Company, misalnya, mengikuti proses yang ketat untuk merancang, membangun, dan menguji produk baru. Disney menugaskan manajer proyek untuk mengawasi pengembangan semua produk baru, seperti rides, taman, dan jalur pelayaran. Demikian juga, perusahaan otomotif besar mengikuti siklus hidup produk untuk membuat mobil baru, truk, dan produk lainnya. Kebanyakan profesional TI yang akrab dengan konsep siklus hidup produk, terutama untuk mengembangkan perangkat lunak. Proyek pengembangan perangkat lunak adalah salah satu bagian dari proyek TI. Banyak proyek IT melibatkan meneliti, menganalisa, dan kemudian membeli dan memasang perangkat keras baru dan perangkat lunak dengan sedikit atau tanpa pengembangan perangkat lunak yang sebenarnya diperlukan. Namun, beberapa proyek melibatkan modifikasi kecil untuk meningkatkan perangkat lunak yang ada atau untuk mengintegrasikan satu aplikasi dengan yang lain. Proyek-proyek lain melibatkan sejumlah besar pengembangan perangkat lunak. Banyak yang berpendapat bahwa pengembangan perangkat lunak membutuhkan manajer proyek untuk memodifikasi metode manajemen proyek tradisional, tergantung pada siklus hidup produk tertentu. Siklus hidup pengembangan sistem (SDLC) adalah suatu kerangka kerja untuk menggambarkan tahapan pengembangan sistem informasi. Beberapa model populer dari SDLC termasuk model air terjun, model spiral, incremental model yang membangun, model prototyping, dan model Rapid Application Development (RAD). Model siklus hidup ini adalah contoh dari siklus hidup prediksi, yang berarti bahwa ruang lingkup proyek dapat diartikulasikan secara jelas dan jadwal dan biaya dapat diprediksi secara akurat. Tim proyek menghabiskan sebagian besar proyek berusaha untuk mengklarifikasi persyaratan dari seluruh sistem dan kemudian menghasilkan sebuah desain. Pengguna sering tidak dapat melihat hasil yang nyata dalam hal perangkat lunak bekerja untuk jangka waktu yang panjang. Berikut adalah penjelasan singkat dari beberapa prediksi SDLC models. 

Model siklus hidup waterfall telah didefinisikan dengan baik, tahap linear dari analisis sistem, desain, konstruksi, pengujian, dan dukungan. Model siklus hidup ini mengasumsikan bahwa persyaratan akan tetap stabil setelah mereka didefinisikan. Model siklus hidup waterfall digunakan ketika risiko harus dikontrol ketat dan ketika perubahan harus dibatasi setelah persyaratan yang ditetapkan. Pendekatan terjun digunakan dalam banyak proyek sistem skala besar di mana kompleksitas dan biaya yang begitu tinggi bahwa langkah-langkah lebih kaku dari pendekatan bantuan untuk memastikan penyelesaian hati dari semua kiriman.



Model siklus hidup spiral dikembangkan berdasarkan perbaikan dari model air terjun yang diterapkan untuk proyek-proyek perangkat lunak pemerintah yang besar. Ia mengakui fakta bahwa sebagian besar perangkat lunak dikembangkan menggunakan pendekatan iteratif atau

spiral daripada pendekatan linear. Tim proyek ini terbuka untuk perubahan dan revisi kemudian dalam siklus hidup proyek, dan kembali ke fase persyaratan untuk lebih hati-hati menjelaskan dan merancang revisi. Pendekatan ini cocok untuk proyek-proyek di mana perubahan dapat digabungkan dengan biaya yang wajar kenaikan atau dengan penundaan waktu yang dapat diterima. Gambar 2-5 menggambarkan perbedaan antara air terjun dan model siklus hidup spiral. 

Model siklus hidup incremental menyediakan untuk pengembangan progresif software operasional, dengan setiap rilis menyediakan kemampuan menambahkan. jenis pendekatan yang sering digunakan oleh organisasi seperti Microsoft, yang mengeluarkan rilis tertentu dari paket perangkat lunak sementara bekerja pada revisi masa depan yang akan didistribusikan di kemudian rilis lain dengan lebih tinggi "membangun" atau nomor versi. Pendekatan ini membantu untuk panggung prioritas fitur paket dan fungsi dengan pengguna prioritas atau biaya, waktu, dan ruang lingkup revisi sistem.



Model siklus hidup prototyping digunakan untuk mengembangkan prototipe perangkat lunak untuk memperjelas kebutuhan pengguna untuk perangkat lunak operasional. Hal ini membutuhkan keterlibatan pengguna berat, dan pengembang menggunakan model untuk menghasilkan persyaratan fungsional dan spesifikasi desain fisik secara bersamaan. Pengembang dapat membuang atau menyimpan prototipe, tergantung pada proyek. Pendekatan ini sering digunakan dalam sistem yang melibatkan banyak desain antarmuka pengguna, seperti proyek situs Web, dalam sistem yang mengotomatisasi sebelumnya fungsi manual, atau sistem yang mengubah sifat bagaimana sesuatu dilakukan, seperti aplikasi mobile.



model siklus hidup RAD menggunakan pendekatan di mana pengembang bekerja dengan prototipe berkembang. Model siklus hidup ini juga membutuhkan keterlibatan pengguna berat dan membantu sistem produksi cepat tanpa mengorbankan kualitas. Pengembang menggunakan alat RAD seperti CASE (computer-aided software engineering), JRP (persyaratan sendi perencanaan), dan JAD (desain aplikasi bersama) untuk memfasilitasi prototyping cepat dan generasi kode. Alat-alat ini sering digunakan dalam sistem pelaporan di mana programmer memasukkan parameter ke dalam perangkat lunak untuk menghasilkan laporan untuk persetujuan pengguna. Ketika disetujui, parameter yang sama akan menghasilkan sistem produksi akhir tanpa modifikasi lebih lanjut oleh programmer.

Berbeda dengan model prediktif, pengembangan software adaptif (ASD) model siklus hidup berasumsi bahwa pengembangan perangkat lunak berikut pendekatan adaptif karena persyaratan tidak bisa secara jelas dinyatakan sejak awal dalam siklus hidup. Pendekatan adaptif juga digunakan untuk memberikan lebih banyak kebebasan daripada pendekatan preskriptif. Hal ini memungkinkan pengembangan menggunakan lebih bebas-bentuk pendekatan untuk membuat komponen yang menyediakan fungsionalitas yang ditentukan oleh kelompok usaha. atribut penting dari pendekatan ini adalah bahwa proyek yang misi didorong dan komponen berdasarkan, menggunakan siklus berbasis waktu untuk bertemu tanggal sasaran. Persyaratan dikembangkan menggunakan pendekatan

iteratif, dan pengembangan risiko didorong dan mengubah toleran untuk mengatasi dan memasukkan risiko daripada menanggulanginya. Pentingnya Tahapan Proyek dan Manajemen Ulasan Karena kompleksitas dan pentingnya banyak proyek IT dan produk mereka dihasilkan, penting untuk mengambil waktu untuk meninjau status proyek pada setiap tahap. Sebuah proyek harus berhasil melewati setiap proyek atau produk tahap utama sebelum melanjutkan ke yang berikutnya. Karena organisasi biasanya melakukan lebih banyak uang sebagai proyek terus, review manajemen harus terjadi setelah setiap fase untuk mengevaluasi kemajuan, potensi sukses, dan kompatibilitas lanjutan dengan tujuan organisasi. tinjauan manajemen ini, yang disebut keluar fase atau membunuh poin, sangat penting untuk menjaga proyek di trek dan menentukan apakah mereka harus dilanjutkan, diarahkan, atau dihentikan. Ingat bahwa proyek hanya salah satu bagian dari seluruh sistem organisasi. Perubahan di bagian lain dari organisasi dapat mempengaruhi status proyek, dan status proyek ini mungkin juga mempengaruhi kejadian-kejadian di bagian lain dari organisasi. Dengan melanggar proyek menjadi fase, manajemen puncak dapat memastikan bahwa proyek tersebut masih kompatibel dengan kebutuhan organisasi lainnya. KONTEKS PROYEK TEKNOLOGI INFORMASI Proyek pengembangan perangkat lunak dapat mengikuti beberapa siklus hidup produk yang berbeda berdasarkan konteks proyek. Beberapa isu lain yang terkait dengan pengelolaan proyek TI. Bagian ini menyoroti beberapa masalah yang unik untuk industri TI yang mempengaruhi manajemen proyek, termasuk sifat proyek, karakteristik anggota tim proyek, dan sifat yang beragam teknologi yang terlibat. Sifat Proyek IT Tidak seperti proyek di banyak industri lain, proyek TI bisa sangat beragam. Beberapa melibatkan sejumlah kecil orang menginstal off-the-rak perangkat keras dan perangkat lunak terkait. Lainnya melibatkan ratusan orang menganalisis proses bisnis beberapa organisasi 'dan kemudian mengembangkan perangkat lunak baru dalam upaya kolaborasi dengan pengguna untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Bahkan untuk proyek hardware berorientasi kecil, yang terdiri dari beragam jenis hardware bisa terlibat-pribadi komputer, komputer mainframe, peralatan jaringan, kios, laptop, tablet, atau smartphone, untuk beberapa nama. Peralatan jaringan mungkin nirkabel, ponsel berbasis, cablebased, atau memerlukan koneksi satelit. Sifat proyek pengembangan perangkat lunak bahkan lebih beragam daripada proyek hardwareoriented. Sebuah proyek pengembangan perangkat lunak mungkin termasuk menciptakan sederhana, berdiri sendiri Microsoft Excel atau aplikasi Access, atau canggih, sistem global e-commerce yang menggunakan bahasa pemrograman state-of-the-art dan berjalan pada beberapa platform. Karakteristik Proyek IT Team Karena sifat dari proyek TI, orang-orang yang terlibat berasal dari sangat beragam latar belakang dan memiliki keterampilan yang berbeda. Kebanyakan sekolah perdagangan, akademi, dan universitas tidak mulai menawarkan gelar

dalam teknologi komputer, ilmu komputer, sistem informasi manajemen, atau bidang TI lainnya sampai tahun 1970-an. Khas dari profesi baru, bidang informasi telah dipinjam dari profesi lain seperti yang telah dikembangkan. Meskipun lapangan sekarang memiliki berbagai program pendidikan tinggi, tim proyek yang beragam dapat memberikan keuntungan yang signifikan karena mereka dapat menganalisis persyaratan proyek dari pandangan sistem yang lebih kuat. Banyak perusahaan sengaja mempekerjakan lulusan dengan gelar di bidang lain seperti bisnis, matematika, atau seni liberal untuk memberikan perspektif yang berbeda pada proyek TI. Bahkan dengan latar belakang ini pendidikan yang berbeda, namun, ada jabatan umum untuk orang yang bekerja pada sebagian besar proyek TI, seperti analis bisnis, programmer, spesialis jaringan, analis basis data, pakar jaminan kualitas, penulis teknis, spesialis keamanan, hardware engineer, software engineer , dan sistem arsitek. Dalam kategori programmer, beberapa jabatan lainnya menggambarkan teknologi tertentu yang digunakan, seperti programmer Java, XML programmer, dan C / C ++ programmer. Ragam Teknologi Banyak jabatan untuk profesional TI mencerminkan teknologi yang berbeda diperlukan untuk memegang posisi tersebut. Sayangnya, spesialis hardware mungkin tidak mengerti bahasa analis basis data, dan sebaliknya. spesialis keamanan mungkin memiliki waktu yang sulit berkomunikasi dengan analis bisnis. Hal ini juga disayangkan bahwa orang-orang dalam fungsi pekerjaan TI yang sama sering tidak memahami satu sama lain karena mereka menggunakan teknologi yang berbeda. Misalnya, seseorang dengan judul programmer bisa sering menggunakan beberapa bahasa pemrograman yang berbeda. Namun, jika programmer terbatas dalam kemampuan mereka untuk bekerja dalam berbagai bahasa, manajer proyek mungkin merasa lebih sulit untuk membentuk dan memimpin tim proyek yang lebih fleksibel. TREN TERBARU MEMPENGARUHI MANAJEMEN TEKNOLOGI INFORMASI PROYEK tantangan dan peluang tambahan menghadapi TI manajer proyek dan tim mereka dalam bentuk tren terbaru seperti peningkatan globalisasi, outsourcing, tim virtual, dan manajemen proyek tangkas. Globalisasi Hal ini penting bagi manajer proyek untuk mengatasi beberapa isu-isu kunci ketika bekerja pada proyek-proyek global yang: 

Komunikasi: Karena orang bekerja di zona waktu yang berbeda, berbicara bahasa yang berbeda, memiliki latar belakang budaya yang berbeda, dan merayakan liburan yang berbeda, penting untuk mengatasi bagaimana orang akan berkomunikasi dengan cara yang efisien dan tepat waktu. Sebuah rencana manajemen komunikasi sangat penting. Untuk lebih jelasnya, melihat rencana yang diuraikan dalam Bab 10, Manajemen Proyek Komunikasi.



Trust: Kepercayaan adalah masalah penting bagi semua tim, terutama ketika mereka tim global. Hal ini penting untuk mulai membangun kepercayaan segera dengan mengakui dan menghormati perbedaan lain dan nilai yang mereka tambahkan ke proyek.



praktek kerja umum: Sangat penting untuk menyelaraskan proses kerja dan mengembangkan modus operandi dengan yang semua orang setuju dan nyaman. Manajer proyek harus memberikan waktu bagi tim untuk mengembangkan praktek kerja umum tersebut. Menggunakan alat khusus, seperti yang dijelaskan selanjutnya, dapat memfasilitasi proses ini.



Tools: IT memainkan peran penting dalam globalisasi, terutama dalam meningkatkan komunikasi dan praktek kerja. Banyak orang menggunakan alat bantu gratis seperti Skype, Google Docs, atau media sosial untuk berkomunikasi. Banyak perangkat lunak manajemen proyek termasuk komunikasi mereka sendiri dan fitur kolaborasi dalam paket terpadu. alatalat baru menjadi tersedia dengan cepat.

Outsourcing Outsourcing adalah akuisisi organisasi barang dan jasa dari sumber luar. Offshoring istilah kadang-kadang digunakan untuk menggambarkan outsourcing dari negara lain. Offshoring adalah hasil alami dari globalisasi. Proyek TI terus mengandalkan lebih banyak dan lebih pada outsourcing, baik di dalam dan di luar batas-batas negara mereka. Karena peningkatan penggunaan outsourcing untuk proyek TI, manajer proyek harus menjadi lebih akrab dengan banyak global dan pengadaan masalah, termasuk bekerja dan mengelola tim virtual. Virtual Team Beberapa faktor, seperti biaya dan waktu yang dibutuhkan untuk perjalanan atau relokasi karyawan, kemampuan untuk berkomunikasi dan bekerja melintasi jarak yang luas, keuntungan dari mempekerjakan orang di lokasi yang memiliki biaya hidup yang lebih rendah, dan preferensi pekerja untuk jam kerja yang fleksibel, memiliki kontribusi untuk peningkatan yang signifikan dalam tim proyek virtual. Sebuah tim virtual adalah sekelompok orang yang bekerja bersama-sama meskipun batas ruang dan waktu dengan menggunakan teknologi komunikasi. anggota tim mungkin semua bekerja untuk perusahaan yang sama di negara yang sama, atau mereka mungkin termasuk karyawan serta konsultan independen, pemasok, atau bahkan relawan memberikan keahlian mereka dari seluruh dunia. Keuntungan utama dari tim virtual meliputi: 

Menurunkan biaya karena banyak pekerja virtual tidak memerlukan ruang kantor atau dukungan di luar kantor rumah mereka.



Memberikan lebih keahlian dan fleksibilitas atau meningkatkan daya saing dan daya tanggap dengan memiliki anggota tim di seluruh dunia bekerja setiap saat, siang atau malam hari.



Meningkatkan keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan bagi anggota tim dengan menghilangkan jam kantor tetap dan kebutuhan untuk perjalanan untuk bekerja.

Kekurangan dari tim virtual meliputi: 

Meningkatkan potensi masalah komunikasi karena anggota tim tidak dapat menggunakan bahasa tubuh atau komunikasi nonverbal lain untuk mengerti satu sama lain dan membangun hubungan dan kepercayaan.



Mengurangi kemampuan untuk anggota mentransfer informasi secara informal.



Meningkatkan pekerjaan.

ketergantungan

pada

tim

untuk

teknologi

untuk

jaringan

dan

menyelesaikan

Manajemen Proyek Agile Bagian pada siklus hidup produk sebelumnya dalam bab ini menyebutkan pendekatan tangkas, dan meningkatnya minat dalam topik membuatnya layak cakupan yang lebih. Tangkas istilah telah digunakan selama beberapa tahun dalam komunitas pengembangan perangkat lunak, dan baru-baru ini telah menjadi istilah populer dalam manajemen proyek. berarti Agile mampu bergerak dengan cepat dan mudah, tetapi beberapa orang merasa bahwa manajemen proyek, karena mereka telah melihat itu digunakan, tidak memungkinkan orang untuk bekerja dengan cepat atau mudah. proyek pengembangan perangkat lunak awal sering digunakan pendekatan waterfall. Sebagai teknologi dan bisnis menjadi lebih kompleks, pendekatan ini sering sulit untuk digunakan karena persyaratan yang tidak diketahui atau terus berubah. Agile hari ini berarti menggunakan metode yang didasarkan pada iteratif dan incremental pembangunan, di mana persyaratan dan solusi berkembang melalui kolaborasi. Agile dapat digunakan untuk pengembangan perangkat lunak atau dalam lingkungan di mana persyaratan tidak diketahui atau berubah dengan cepat. Dalam hal kendala tiga, pendekatan tangkas menetapkan waktu dan tujuan biaya tetapi meninggalkan gol lingkup fleksibel sehingga para sponsor proyek atau pemilik produk dapat memprioritaskan dan prioritas ulang pekerjaan yang mereka inginkan dilakukan. Pendekatan tangkas masuk akal untuk beberapa proyek, tetapi tidak semua dari mereka.