90114 Graciella

Universidade do Sul de Santa Catarina

Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II Disciplina na modalidade a distância

Palhoça UnisulVirtual 2006

Apresentação Este livro didático d idático corresponde corresponde à disciplina Gestão Estratégica  de Negócios Internacionais II. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma, autônoma, abordando conteúdos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distância. Por Por falar fala r em distância, isso não significa signi fica que você estará sozinho. Não esqueça que sua caminhada nesta disciplina também será acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato contato sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax, fax , telefone, telefone, e-mail ou Ambiente Ambiente Virtual Virtua l de Aprendizagem. Nossa equipe terá o maior prazer em atendêatendêlo, pois sua aprendizagem é nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.

Graciella Martignago

Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II Livro didático

Design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing

Palhoça UnisulVirtual 2006

Copyright © UnisulVirtual 2006 Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

658.4052 M33 Martignago, Graciella Gestão estratégica de negócios internacionais II : livro didático / Graciella Martignago ; design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing. – Palhoça : UnisulVirtual, 2006. 132 p. : il. ; 26 cm. Inclui bibliografia. ISBN 85-7817-073-3 ISBN 978-85-7817-073-8 1. Negociação (Administração de empresas). 2. Planejamento estratégico. 3. Relações econômicas internacionais. I. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. II. Título. Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Créditos Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educação Superior a Distância Campus UnisulVirtual Rua João Pereira dos Santos, 303 Palhoça - SC - 88130-475 Fone/fax: (48) 3279-1541 e 3279-1542 E-mail: [email protected] Site: www.virtual.unisul.br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pró-Reitor Acadêmico Sebastião Salésio Heerdt Chefe de gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro Pró-Reitor Administrativo Marcus Vinícius Anátoles da Silva Ferreira Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orseni Campus Norte Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: João Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Administração Renato André Luz Valmir Venício Inácio Bibliotecária Soraya Arruda Waltrick Coordenação dos Cursos Adriano Sérgio da Cunha Ana Luisa Mülbert Ana Paula Reusing Pacheco Cátia Melissa S. Rodrigues (Auxiliar) Charles Cesconetto

Diva Marília Flemming Elisa Flemming Luz Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lilian Cristina Pettres (Auxiliar) Lauro José Ballock Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otávio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Mauri Luiz Heerdt Mauro Faccioni Filho Michelle Denise Durieux Lopes Destri Nélio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrícia Alberton Patrícia Pozza Raulino Jacó Brüning Design Gráfico Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro (coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Evandro Guedes Machado Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho Equipe Didático-Pedagógica Angelita Marçal Flores Carmen Maria Cipriani Pandini Carolina Hoeller da Silva Boeing Cristina Klipp de Oliveira Daniela Erani Monteiro Will Dênia Falcão de Bittencourt Elisa Flemming Luz Enzo de Oliveira Moreira Flávia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Ligia Maria Soufen Tumolo Márcia Loch Patrícia Meneghel Silvana Denise Guimarães Tade-Ane de Amorim Vanessa de Andrade Manuel Vanessa Francine Corrêa

Viviane Bastos Viviani Poyer Logística de Encontros Presenciais Caroline Batista (Coordenadora) Aracelli Araldi Graciele Marinês Lindenmayr José Carlos Teixeira Letícia Cristina Barbosa Kênia Alexandra Costa Hermann Marcia Luz de Oliveira Priscila Santos Alves Logística de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (coordenador) Eduardo Kraus Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (coordenador) Adriana Silveira Caroline Mendonça Edison Rodrigo Valim Francielle Arruda Gabriela Malinverni Barbieri Gislane Frasson de Souza Josiane Conceição Leal Maria Eugênia Ferreira Celeghin Simone Andréa de Castilho Vinícius Maycot Sera. m Produção Industrial e Suporte Arthur Emmanuel F. Silveira (coordenador) Francisco Asp Projetos Corporativos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Secretaria de Ensino a Distância Karine Augusta Zanoni (secretária de ensino) Djeime Sammer Bortolotti Carla Cristina Sbardella Grasiela Martins James Marcel Silva Ribeiro Lamuniê Souza Liana Pamplona Maira Marina Martins Godinho

Marcelo Pereira Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Lajús Priscilla Geovana Pagani Silvana Henrique Silva Secretária Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Júnior (coordenador) Ricardo Alexandre Bianchini Rodrigo de Barcelos Martins Edição --- Livro Didáti co Professor Conteudista Graciella Martignago Design Instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing Projeto Gráfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramação Vilson Martins Filho Revisão Ortográfica B2B

Sumário Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03 Palavras das professoras conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE 1 – A internacionalização dos negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 UNIDADE 2 – Teorias das Vantagens Competitivas das Noções . . . . . . . . 31 UNIDADE 3 – Teorias de Investimento Internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 UNIDADE 4 – Teorias de Internacionalização: Uppsala e Redes . . . . . . . . 77 UNIDADE 5 – Como construir um negócio internacional . . . . . . . . . . . . . . 93 UNIDADE 6 – Internacionalização de empresas brasileiras . . . . . . . . . . . 113

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Sobre a professora conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação . . . . . . . . . . . . 131

Palavras da professora Caro aluno, Seja bem vindo à disciplina de Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II! Na disciplina Gestão de Negócios Internacionais I, você pode conhecer como as empresas competem internacionalmente, quais estratégias são utilizadas e como realizam o diagnóstico para a definição dos objetivos e estratégias. Nesta disciplina, haverá uma mudança de enfoque. Primeiramente, serão apresentadas as diversas teorias que explicam o processo de internacionalização das empresas. Você poderá compreender por que as teorias clássicas do comércio internacional não explicam mais a internacionalização das empresas, e irá conhecer as teorias que explicam este processo atualmente. Na seqüência, você poderá conhecer o processo de implementação das estratégias internacionais estudadas na Gestão de Negócios Internacionais I. Para concluir os estudos, a internacionalização das empresas brasileiras será apresentada, inclusive com uma apresentação de casos. Ingresse no conteúdo da Gestão Estratégica de Negócios Internacionais e Bons Estudos! Profª. Graciella Martignago

Plano de estudo O plano de estudos visa a orientá-lo/a no desenvolvimento da Disciplina. Nele, você encontrará elementos que esclarecerão o contexto da Disciplina e sugerirão formas de organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam. Assim, a construção de competências se dá sobre a articulação de metodologias e por meio das diversas formas de ação/ mediação. São elementos desse processo: 

o livro didático;

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o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA ;

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as atividades de avaliação (complementares, a distância e presenciais).

Ementa

Geração de vantagens competitivas em um país. Estratégias no contexto global. Desenvolvimento dos negócios internacionais. A competitividade internacional entre os setores industriais. Carga Horária

60 horas – 4 créditos

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Objetivos

Apresentar as principais teorias de internacionalização que explicam como os negócios internacionais desenvolvem-se para a busca da competitividade no mundo global. Específicos: 

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mostrar por que as teorias tradicionais de comércio internacional não explicam mais os negócios internacionais; apresentar as teorias que explicam o processo de internacionalização de empresas; apresentar as teorias de investimento externo direto; mostrar os principais aspectos da gestão de negócios internacionais; apresentar a internacionalização das empresas brasileiras.

Conteúdo programático/objetivos Unidade 1: A internacionalização dos negócios (10 h/a)

Esta unidade possibilitará que o aluno compreenda por que as teorias clássicas do comércio internacional não explicam mais a internacionalização e conheça as teorias modernas do comércio internacional. Esta unidade está dividida em três seções. A primeira seção apresentará como a competitividade internacional é explicada sob diversos pontos controversos; a segunda mostrará como as teorias clássicas explicam a internacionalização através do estudo do comércio internacional; e a terceira seção descreverá as modernas teorias do comércio.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Unidade 2: Teorias das Vantagens Competitivas das Noções (12 h/a)

Esta unidade permite que o aluno conheça os determinantes da vantagem competitiva nacional. A primeira seção mostra como as empresas obtêm êxito nos mercados internacionais, e as demais seções apresentam os fatores que compõem o modelo de diamante (referência para o estudo da competitividade nacional). Unidade 3: Teorias de Investimento Internacional (8 h/a)

A terceira unidade mostra as teorias de internacionalização que explicam o investimento externo direto. As seções estão divididas como forma de mostrar a evolução das teorias de investimento, desde a Teoria da Internalização até a Teoria Eclética de Dunning, terminando com a seção 5 que mostra os fatores que influenciam o Investimento Externo Direto. Unidade 4: Teorias de Internacionalização: Uppsala e Redes (10 h/a)

Esta unidade permite que o aluno conheça as teorias que explicam o processo de internacionalização sob o enfoque comportamental. A unidade está dividida em três seções. A primeira mostra os conceitos de conhecimento e comprometimento, basilares da teoria de Uppsala. A seção 2 mostra críticas à escola de Uppsala, e a seção 3 apresenta a contribuição da teoria das redes para o estudo da internacionalização de empresas. Unidade 5: Como construir um negócio internacional (10 h/a)

A unidade 5 mostra aspectos da gestão dos negócios internacionais, como a estrutura dos Negócios Internacionais (seção 1), seus processos de gerenciamento (seção 2) e as pessoas e a cultura nos negócios internacionais (seção 3).

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Unidade 6: Internacionalização de empresas brasileiras (10 h/a)

Esta unidade apresenta aspectos da internacionalização das empresas brasileiras. Divide-se em duas partes: a primeira parte mostra resultados de estudos que discutem a internacionalização de empresas brasileiras, e a segunda apresenta casos de internacionalização.

Agenda de atividades/ Cronograma 

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Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e da interação com os seus colegas e tutor. Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Atividades Avaliação a Distância Avaliação Presencial Avaliação Final

Demais atividades (registro pessoal)

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UNIDADE 1

A internacionalização dos negócios Objetivos de aprendizagem 

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Compreender porque as teorias clássicas do comércio internacional não explicam mais a internacionalização. Conhecer as teorias modernas do comércio internacional.

Seções de estudo Seção 1 A competitividade internacional. Seção 2 As teorias clássicas já não explicam o sucesso. Seção 3 As modernas teorias do comércio.

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Para início de estudo Na disciplina de Gestão de Negócios Internacionais I, você pôde entender que os negócios internacionais desenvolvem-se de diversas maneiras. Dentre elas, existem o comércio internacional, os investimentos diretos, a formação de alianças, etc. Mas, o que faz as empresas de um país serem capazes de competir internacionalmente por qualquer uma dessas maneiras? O que determina o sucesso no mercado internacional?

A resposta a esta pergunta é o que você vai encontrar nas seções abaixo.

Seção 1 – A competitividade internacional Capacidade de competir com sucesso no mercado internacional. A empresa internacionalizada participa da competição internacional. Mas, participar não basta. A empresa deve ter vantagens competitivas que garantam a sua competitividade.

A definição de competitividade internacional é um dos temas muito discutidos pelos economistas e tem adquirido cada vez  maior importância na atualidade. Mesmo a empresa não internacionalizada convive com a ameaça de concorrência das importações que forçam até firmas de exportação zero a lutar no campo da competitividade internacional. Meyer- Stamer (1996) faz os seguintes questionamentos: A competitividade internacional consiste em as empresas individuais concorrendo em mercados anônimos; ou será que a competitividade internacional (ou a falta dela) é uma característica de atuação dos Estados na guerra econômica? Por que algumas empresas internacionalizadas têm sucesso e outras não? Por que alguns países têm mais empresas internacionalizadas do que outros?

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Essas são perguntas que os analistas se fazem ao tentar identificar o que define a competitividade internacional. Há vários fatores que afetam o processo de internacionalização de uma empresa, e a dinamicidade destes fatores tem tornado a análise da internacionalização complexa. Dependendo da empresa, são indicados elementos diferentes como resposta à pergunta sobre o que faz a empresa ser competitiva no mercado internacional. Alguns indicam a qualidade do produto, outros o preço competitivo, outros os incentivos governamentais. Muitas questões tendem a oferecer uma explicação parcial para a internacionalização. Porter (1993, p. 5) mostra alguns pontos de  vista parciais: 

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O fenômeno macroeconômico, definido por variáveis como taxas de câmbio e taxas de juros são condições para a internacionalização. No Brasil, é comum a identificação de competitividade internacional com a desvalorização cambial. Considerou-se por muito tempo que as empresas brasileiras seriam competitivas no mercado internacional se o país optasse pela desvalorização do câmbio. De fato, foi o que ocorreu. A história econômica mostra isso, mas também ensina que algumas nações conquistaram padrões de vida altos apesar de moedas em valorização (Alemanha e Suíça) e de altas taxas de juros (Itália e Coréia). A internacionalização é função de mão-de-obra barata e abundante. Mas, países como Alemanha, Suíça e Suécia prosperaram apesar de salários altos e longos períodos de escassez de mão-de-obra. A internacionalização depende da existência de recursos naturais abundantes. Entretanto, existem nações industrializadas com empresas competitivas internacionalmente, entre elas Alemanha, Japão, Suíça, Itália e Coréia, e com limitados recursos naturais, que importam a maior parte das matérias-primas. A internacionalização é resultado de políticas governamentais, como a proteção, a promoção de exportações e os subsídios como as chaves do sucesso Unidade 1

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internacional. Porter (1990) aponta que as políticas governamentais realmente foram decisivas em indústrias como automóveis, aço, construção naval e semicondutores. Mas esse papel decisivo das políticas governamentais na competitividade não é confirmado para a grande maioria de indústrias. Um exemplo está na indústria italiana do pós-guerra. A Itália obteve um significativo crescimento na sua parcela de exportações mundiais sem uma atuação significativa do governo. No Brasil, a indústria de informática, que contou com anos de proteção via barreiras tarifárias, não conseguiu acompanhar as inovações estrangeiras. 

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A internacionalização é conseqüência das práticas administrativas. Entretanto, Porter (1990) ressalta que uma boa prática administrativa numa indústria pode não ser em outra. Como exemplo, o autor apresenta as pequenas empresas familiares italianas, conhecidas por terem falhas na organização, mas ao mesmo tempo mostrarem grandes vantagens competitivas em inovação (como as indústrias de sapatos, têxteis e jóias) e constituírem referência internacional. A internacionalização é determinada pelas relações entre capital e trabalho. Para ponderar este argumento, Porter mostra que os sindicatos são muito poderosos na Alemanha e na Suécia, “onde a lei determina que tenham representantes na administração das empresas (Alemanha) e nas juntas de diretores (Suécia). Apesar da opinião de que sindicatos poderosos enfraquecem a  vantagem competitiva, esses dois países prosperaram e abrigam algumas das empresas e indústrias mais destacadas internacionalmente”.

Portanto, nenhuma dessas questões, isoladamente, dá conta de explicar a competitividade internacional. “Nenhuma delas basta, por si mesma, para racionalizar a posição competitiva das indústrias de uma nação” (PORTER, 1993, p. 5). – Você deve estar se perguntando, do que depende a  competitividade internacional então? O que faz com que as  empresas tenham sucesso no mercado internacional?  20

Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Nas próximas seções você encontrará a resposta a esta pergunta.

Seção 2 – As teorias clássicas já não explicam o sucesso Na disciplina de economia internacional, você pôde conhecer as teorias do comércio internacional. – Você estudou que a teoria das vantagens absolutas de Adam  Smith e a teoria da vantagem comparativa de David Ricardo baseiam-se na idéia de que as nações exportam produtos que têm maior vantagem comparativa de fatores, e importam aqueles para  os quais têm uma desvantagem comparativa de fatores, correto?  Logo, os países com mão-de-obra abundante e barata, como a China, por exemplo, exportarão produtos que consomem muito trabalho, como vestuário e produtos eletrônicos. As nações com grande disponibilidade de matérias-primas ou terra cultivável exportarão produtos que dependem delas, como é o caso do Brasil que tem grande vantagem comparativa na venda de soja.

Baseados nestes pressupostos, os governos adotam políticas que têm como objetivo melhorar a vantagem comparativa de fatores por meio de várias formas de intervenção. Os exemplos são a redução das taxas de juros, esforços para conter os custos salariais, desvalorização cambial para reduzir preços dos produtos exportados, subsídios, margens de depreciação especiais e financiamento de exportação para setores específicos.

Mas, tem havido uma consciência crescente de que os conceitos implícitos às teorias de vantagem comparativa do comércio são pouco realistas em muitas indústrias, especialmente naquelas que envolvem tecnologias sofisticadas e empregados especializados, os mais importantes para a produtividade nacional. Unidade 1

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Essas teorias não contemplam (PORTER,1993): 

As economias de escala e os diferenciais tecnológicos. As indústrias não se parecem mais com aquelas que serviram de base para a formulação da teoria da vantagem comparativa.

As economias de escala tornaram-se generalizadas, a maioria dos produtos é diferenciada e as necessidades dos compradores variam entre os países. O nível de tecnologia empregado numa indústria difere entre as empresas em diferentes países, mas ofereceu a capacidade de compensar os fatores de produção escassos, por meio de novos produtos e processos. Países como Israel, por exemplo, passaram a ser produtores agrícolas, apesar das condições naturais adversas.

A tecnologia fez com que certos fatores de produção que outrora eram preponderantes se tornassem menos importantes, e o acesso à tecnologia atualizada se revelou mais importante do que os baixos salários. Empresas chinesas, por exemplo, estão investindo cada vez mais em aquisição de conhecimentos e em capacitação tecnológica para se manterem competitivas internacionalmente. E muitas empresas instaladas na China estão se deslocando para países como Vietnã e Taiwan, na busca por salários mais baixos.

Este fenômeno é descrito por Porter (1990) quando o autor afirma que “O país de baixo custo de trabalho hoje é rapidamente deslocado pelo país de amanhã” (pág 15). Competir em indústrias baseadas em salários baixos e recursos naturais abundantes significa enfrentar, geralmente, baixas barreiras de entrada. Como conseqüência, existem muitos competidores, o que diminui a rentabilidade.

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Portanto, programas de exportação que focam na atuação internacional baseada na vantagem competitiva de fatores tendem a perder posição competitiva e a enfrentar problemas crônicos na manutenção de salários e lucros atraentes para o capital. Além disso, políticas baseadas na alteração dos custos de fatores são, com freqüência, pouco eficientes. Subsídios terão pouca influência quando a concorrência baseia-se não no preço, mas na qualidade, no rápido aperfeiçoamento do produto e em características avançadas. Atualmente, os países possuem dotações de fatores comparáveis. A maior parte do comércio mundial ocorre entre nações que possuem fatores de produção semelhantes.

Grande parte dos países que participa do comércio internacional possui a infra-estrutura básica, como telecomunicações, sistemas rodoviários e portos, necessária à competição na maioria das indústrias de manufatura. Com isso, muitas indústrias internacionalizaramse, pois as empresas hoje competem com estratégias globais, envolvendo vendas mundiais (competição globalizada). Essas empresas não só buscam componentes e materiais por todo o mundo, como decompõem sua cadeia de valor, localizando suas atividades em muitas nações para aproveitar fatores de baixo custo. Assim, formam alianças com empresas de outros países para ter acesso às suas vantagens. Como afirma Porter (1993), a globalização das indústrias liberta a empresa dos recursos de fatores de uma única nação. Matérias-primas, componentes, maquinaria e muitos serviços são oferecidos globalmente a preços comparáveis. Lembre-se que as teorias clássicas de comércio ignoram as estratégias das empresas, como a melhoria da tecnologia ou a diferenciação de produtos, e não explicam, portanto, a dinâmica da competição no comércio internacional atual.

Unidade 1

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Embora as teorias clássicas do comércio internacional sejam insuficientes para explicar as bases do sucesso das empresas internacionalizadas, ainda não está claro o que deve substituí-las. Na próxima seção você conhecerá teorias do comércio que surgiram posteriormente a fim de buscar explicações sobre o tema.

Seção 3 – As modernas teorias do comércio Depois da Segunda Guerra Mundial, a pesquisa de negócios internacionais passou a enfocar as empresas e não os países como promotores do comércio internacional. As razões disso foram a crescente influência das empresas multinacionais e a incapacidade das teorias tradicionais explicarem a internacionalização, como apresentado na seção anterior. As teorias que apresentam as empresas como agentes promotoras do comércio internacional são:

Comércio que ocorre entre dois países que transacionam produtos da mesma indústria.

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 Teoria dos Países Similares;

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 Teoria do Ciclo de Vida do Produto;

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 Teoria da Rivalidade Estratégica Global;

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 Teoria da Vantagem Competitiva das Nações.

Em 1961, o economista Steffan Linder explicou o comércio internacional que ocorre intra-indústria. A hipótese de Linder era que as empresas internacionalizavam-se através da exportação de produtos que atendem preferências similares em países que estão no mesmo estágio de desenvolvimento. Primeiramente, as empresas produziriam para produzir no seu próprio país. Após conquistado o mercado interno, as empresas aproveitam oportunidades no mercado externo e passam a atender os mercados semelhantes ao seu mercado nacional. Esta teoria é útil para explicar a internacionalização das empresas das indústrias de automóveis, equipamentos eletrônicos e produtos de

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cuidados pessoais; e todas aquelas em que as marcas exercem um papel importante na escolha do produto. Ainda na década de Sessenta, Raymond Vernon, professor da Harvard Business School, criou a teoria do ciclo de vida do produto na tentativa de explicar por que os Estados Unidos eram líderes na fabricação de tantos produtos avançados. Para Vernon, o ciclo de vida do produto internacional consiste em três estágios: a) surge um novo produto; b) ocorre o amadurecimento do produto no seu mercado interno; c) ocorre a padronização do produto. No estágio 1, a empresa desenvolve e introduz um produto inovador no mercado interno de um país desenvolvido. Devido à incerteza inerente à inovação, a empresa lança o produto no mercado interno para se assegurar da satisfação do consumidor. Com a aceitação do mercado interno, a empresa exporta para um outro mercado (também de um país desenvolvido), mas ainda de forma incipiente. O mercado interno ainda é o seu principal mercado. No estágio 2, a demanda do produto se expande. A empresa, então, constrói novas fábricas para que possa satisfazer o seu mercado doméstico e o mercado externo. Nesta etapa, surgem os competidores, tanto no mercado local quanto no mercado externo. No estágio 3 ocorre a padronização do produto e o mercado se estabiliza. Com a padronização, as empresas são forçadas a reduzir custos e, para isso, procuram países onde a mão-de-obra é mais barata. Desta forma, o produto passa a ser importado pelos países desenvolvidos e exportado por países em desenvolvimento. Neste estágio, a empresa inovadora torna-se uma importadora.

Unidade 1

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A idéia do ciclo de produtos representa o início de uma teoria realmente dinâmica e sugere como o mercado interno pode influenciar a inovação. Mas ainda deixa sem respostas muitas perguntas como: [...] por que as empresas de determinadas nações estabelecem uma liderança em certas indústrias novas? O que acontece quando a demanda se origina simultaneamente em diferentes países, como é comum hoje? Países com um mercado interno de desenvolvimento mais lento ou mercado interno pequeno para um produto, por que surgem freqüentemente como líderes mundiais? Por que a inovação é contínua em muitas indústrias nacionais e não um acontecimento que se realiza de uma só vez, seguida pela inevitável padronização da tecnologia, como a teoria do ciclo do produto diz? Por que a inevitável perda de vantagem prevista na teoria de Vernon não ocorre em muitas indústrias? Como explicar por que as empresas de certos países podem manter a vantagem numa indústria e outras não podem? (PORTER, 1993, p. 12).

Nos anos 80, outros dois economistas (Paul Krugman e Kelvin Lancaster) contribuíram para a análise da internacionalização através do estudo das empresas multinacionais, elaborando a Teoria da Rivalidade Estratégica Global. De acordo com essa teoria, as empresas competem internacionalmente não só exportando, mas também investindo no exterior. A teoria de Krugman e Lancaster reconhece que a condição de multinacional é resultado da capacidade de uma companhia explorar pontos fortes ganhos em um país a fim de ganhar posição em outros países, como apresentado na teoria de Linder; mas, adicionalmente, reconhece que há a necessidade de enfocar as decisões estratégicas das empresas que competem internacionalmente.

Apontaram ainda que as empresas multinacionais utilizam como forma de obtenção de vantagem competitiva (GRIFFIN e PUSTAY, 1995): a) exploração de direitos de propriedade intelectual;

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b) investimento em pesquisa e desenvolvimento; c) obtenção de economias de escala e escopo; d) exploração da curva de experiência. Mas a explicação da existência das multinacionais, objeto de numerosos estudos, deixa sem resposta algumas perguntas essenciais. As multinacionais competidoras líderes em determinados segmentos ou indústrias são, com freqüência, sediadas em apenas uma ou duas nações. As perguntas importantes identificadas por Porter (1993) são: por que e como as multinacionais de um determinado país desenvolvem conhecimentos e know-how excepcionais em determinadas indústrias? Por que algumas multinacionais de alguns países mantêm e desenvolvem essas vantagens e outras não? – Qualquer nova teoria da vantagem nacional nas indústrias tem de partir de premissas que se afastam de grande parte dos trabalhos anteriores. Primeiro, as empresas podem escolher (e escolhem) estratégias que diferem. A nova teoria tem que explicar por que empresas de determinadas nações escolhem estratégias melhores do que empresas de outras, para competir em determinadas indústrias. Segundo, os competidores internacionais bem-sucedidos competem, com freqüência, usando estratégias globais nas quais o comércio e o investimento no exterior estão integrados. A maioria das teorias anteriores tentaram explicar o comércio exterior ou o investimento exterior. Uma nova teoria deve explicar, em lugar disso, por que uma nação é a sede de competidores globais bem-sucedidos numa determinada indústria que pratica tanto o comércio como o investimento (PORTER, 1993, p. 16).

Como forma de responder a essas perguntas e as demais, Porter (1993) apresentou a  Teoria das Vantagens Competitivas das Nações. Através desta teoria, Porter vem contribuir para o estudo da internacionalização mostrando que o sucesso no comércio internacional depende da interação de quatro elementos que dependem da empresa e também do país. Como esta teoria será apresentada detalhadamente, você a estudará na unidade 2.

Unidade 1

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Síntese A internacionalização de negócios é um tema estudado por diversas teorias. As primeiras teorias tinham como objeto de estudo o comércio internacional. As empresas internacionalizam porque tinham vantagens absolutas e comparativas em relação aos demais competidores. A competição era, portanto, analisada sob o enfoque dos países. Identificava-se como o país pode proporcionar fatores de produção mais baratos para as suas empresas competirem internacionalmente. Essas teorias passaram a não encontrar evidências práticas, e a realidade do mercado global mudou. As inovações tecnológicas, por exemplo, fizeram com que países que não tinham recursos naturais se tornassem grandes produtores de produtos deles dependentes. Além disso, essas teorias não contemplavam características como a flexibilização dos processos produtivos, a diminuição dos custos de transporte, as economias de escala, etc. Depois da Segunda Guerra Mundial, a pesquisa de negócios internacionais evoluiu e surgiram novas teorias que buscaram explicar a internacionalização das empresas. Estas teorias apresentaram as empresas como agentes promotoras do comércio internacional ao invés dos países. São elas: a) Teoria dos Países Similares: explica que uma empresa introduz o seu produto no país sede e busca similaridades na demanda de um outro país; b) Teoria do Ciclo de Vida do Produto: pressupõe que existem três estágios no processo de internacionalização. No primeiro, a empresa produz para o mercado interno para introduzir uma inovação e a exportação é incipiente. Este mercado interno inovador é um país desenvolvido. No segundo estágio, o produto torna-se maduro e atinge altas parcelas de mercado interno e externo. No terceiro estágio, o produto torna-se padronizado e a produção desloca-se para países em desenvolvimento. O país inovador torna-se importador do produto.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

c) Teoria da Rivalidade Estratégica Global: os autores desta teoria mostram como as estratégias das multinacionais afetam a rivalidade no mercado global. Indicam como principais ações a exploração de direitos de propriedade intelectual, o investimento em pesquisa e desenvolvimento, a obtenção de economias de escala e escopo e a exploração da curva de experiência. d) Teoria da Vantagem Competitiva das Nações: esta teoria foi desenvolvida nos anos Noventa e será apresentada detalhadamente na unidade 2. Agora que você já estudou as teorias de internacionalização que enfocaram o comércio internacional, você poderá  verificar, a partir das unidades seguintes, como as teorias de internacionalização evoluíram.

Atividades de auto-avaliação 1) Explique as fragilidades que as teorias de comércio internacional clássicas possuem na tentativa de explicar a internacionalização das empresas. Indique exemplos que podem corroborar os seus argumentos.

Unidade 1

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Saiba mais GRIFFIN, R. PUSTAY, M. International Business: a  managerial perspective. EUA: Addison-Wesley Publishing Company, 1996. PORTER, M.  Vantagem Competitiva das Nações. RJ: Campus, 1993.

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UNIDADE 2

Teoria das Vantagens Competitivas das Nações Objetivos de aprendizagem 

Conhecer os determinantes da vantagem competitiva nacional.

Seções de estudo Seção 1 Como as empresas obtêm êxito nos mercados internacionais? Seção 2 Condições de oferta dos fatores de produção. Seção 3 Condições de demanda. Seção 4 Indústrias correlatas e de apoio. Seção 5 Estratégia, estrutura e rivalidade de empresas.

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Para início de estudo Porter  (1993) após estudar os negócios internacionais e as teorias Michael Porter foi o mais expressivo autor da área de estratégia empresarial da década de Oitenta. Os seus trabalhos são estudados pelas escolas de negócio do mundo todo e traduzidos para várias línguas dada a grande contribuição que trouxe não só à academia, mas também para as empresas e países. É consultor de empresas e governos nacionais. É professor da Harvard Business School.

que explicavam a internacionalização das empresas, percebeu que existiam muitas falhas, e havia a necessidade de desenvolver novos estudos que respondessem os seguintes questionamentos: Por que empresas baseadas em determinadas nações alcançam sucesso internacional em diferentes indústrias? Quais são as características de um país que permitem às empresas criar e manter a vantagem competitiva?

Este autor identificou que tanto as teorias clássicas, que pressupunham que a dotação de fatores era determinante para a competitividade internacional, quanto as teorias modernas, que tinham as empresas como principais agentes do comércio internacional, possuíam  limitações nas suas conclusões. Porter (1993) reconheceu um comportamento paradoxal da globalização. Enquanto parecia que a nação estava perdendo importância e as empresas tinham ganhado maior espaço no mundo globalizado, porque tinham transcendido os países, as evidências dos estudos mostravam conclusões diferentes.

“A sede é nação na qual vantagens competitivas essenciais da empresa são criadas e mantidas. É onde a estratégia da empresa é fixada, o produto básico e a tecnologia do processo (definidos amplamente) são criados e mantidos. Geralmente, embora nem sempre, é ali que ocorre boa parte da produção sofisticada. As empresas realizaram, com freqüência, outras atividades em vários outros países” (PORTER, 1993, p. 5).

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Na medida em que as pesquisas iam se intensificando, Porter (1993) identificava que as empresas líderes em determinadas indústrias tendiam a concentrar-se em poucas nações e manter a vantagem competitiva por muitas décadas, o que revelava a importância do país enquanto sede de empresas bem-sucedidas internacionalmente. Desta forma, Porter (1993) criou uma teoria denominada de  Teoria da Vantagem Competitiva das Nações que explicou porque um país obtém êxito internacional em uma determinada indústria. É esta teoria que você estudará a seguir.

Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Seção 1 – Como as empresas obtêm êxito nos mercados internacionais?

Para Porter (1993) existe uma única maneira das empresas obterem sucesso: através da inovação.

A  liderança internacional é alcançada por meio da adoção de diferentes estratégias. Na disciplina de Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I você pôde notar que existem várias estratégias, e que as básicas constituem-se em liderança de custos e diferenciação, que podem ser enfocadas ou não.  Tanto na liderança de custos quanto na diferenciação, a empresa terá que desenvolver novas tecnologias e novas maneiras de fazer as coisas, isto é, inovar . A inovação representa a identificação de uma nova maneira de fazer as coisas, um novo design de produto, um novo processo produtivo, uma nova embalagem, uma nova forma de abordagem do cliente, um novo tipo de treinamento, etc.

Inovar não significa estar na ponta da inovação tecnológica, nem tão pouco significa realizar grandes investimentos em tecnologia, ou ainda gastar milhões em pesquisa e desenvolvimento de produto. A inovação pode aparecer de forma incremental e em tarefas triviais, fruto de pequenos insigths , como afirma Porter (1993). As pequenas empresas exportadoras do norte da Itália, sediadas na região denominada Terceira Itália, são exemplos de sucesso internacional derivado de inovações tecnológicas incrementais. As empresas exportadoras de mármore, por exemplo, desenvolveram novos métodos de corte do mármore que significaram um diferencial em relação à concorrência. Estes novos métodos não derivaram de gastos em pesquisa e desenvolvimento, mas da busca de uma melhor forma de fazer as coisas.

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Inovar significa ter novas competências, desenvolver novas habilidades para a exploração de oportunidades de mercado, ou para agir de forma mais rápida que um concorrente. Você sabe o que faz com que as empresas sejam inovadoras e  tenham capacidade para conquistar o mercado internacional? 

Porter (1993) mostra que são quatro os atributos que modelam o ambiente no qual as empresas competem e promovem a criação da vantagem competitiva internacional: a) condições de oferta dos fatores de produção:

Recursos naturais, trabalho e capital são os fatores de produção que um país dispõe. Toda a empresa, para produzir, buscará os fatores de produção que estão dispersos pela sociedade.

consiste na posição do país em relação à oferta de fatores de produção, como mão-de-obra qualificada, infra-estrutura como estradas, portos e aeroportos, que são necessários para competir em uma determinada indústria. Quanto mais acessível for a oferta de fatores de produção, mais vantajoso para uma empresa instalarse. Quanto mais abundantes, mais baratos, mais os fatores deprimem os custos das empresas instaladas. Países com baixos custos de fatores de produção tendem a atrair investimentos para produção e exportação para locais onde os fatores de produção são mais caros, como é o caso da China, na fabricação de produtos têxteis e  vestuário. Empresas têxteis européias estão fechando as portas porque não tem como competir com os baixos custos dos fatores de produção chineses.  b) condições de demanda: referem-se à natureza da

Indústrias correlatas são aquelas com quem as empresas podem partilhar atividades na cadeia de valores - como canais de distribuição – ou transferir conhecimentos protegidos por direitos de propriedade intelectual de uma indústria para outra.

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demanda interna para os produtos da indústria. Países em que a demanda pelos produtos é mais exigente tendem a querer produtos mais qualificados. Como conseqüência, as empresas instaladas nestes países tendem a ser mais capazes de competir em ambientes onde a qualidade é um atributo imprescindível. c) indústrias correlatas e de apoio: este atributo

indica que há a necessidade do país possuir indústrias fornecedoras ou correlatas que sejam internacionalmente competitivas.

Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

d) estratégia, estrutura e rivalidade das empresas:

são as condições que governam a maneira pela qual as empresas são criadas, organizadas e dirigidas e como participam da rivalidade interna no país sede. Estes quatro determinantes formam o que Porter (1993) denomina de diamante, como mostra a figura a seguir.

Figura 2.1 – Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional. Fonte: Porter (1993).

Os países obterão mais êxito em indústrias ou segmentos de indústrias onde o diamante do país é mais favorável. Um determinante depende do outro e também cria vantagens em outros. Logo, para que o país forme empresas que atuem globalmente, deve estar atento aos quatro componentes do diamantes e verificar como atuam sobre a competitividade empresarial. Só assim terá empresas internacionalizadas com  vantagem competitiva sustentável.

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Nas seções seguintes você poderá conhecer cada um dos determinantes.

Seção 2 – Condições de oferta dos fatores de produção – Nas disciplinas de economia você aprendeu o que são os fatores de   produção, não é mesmo?  Lembre-se que os fatores de produção consistem nos insumos necessários à produção, como trabalho, terra e outros recursos naturais, e capital (infra-estrutura, máquinas e equipamentos, edificações).

As empresas, ao buscarem estes fatores de produção junto à sociedade, oferecerão em troca produtos. Como conseqüência, geram renda (remuneração dos fatores de produção). Porter (1993) sugere que, para uma análise mais aprimorada, os fatores de produção devam ser definidos de maneira mais ampla. Observe: a) recursos humanos : deve-se analisar a quantidade, a

capacidade e o custo dos recursos humanos do país. Os recursos humanos podem ser divididos em categorias profissionais como engenheiros, médicos, psicólogos ou engenheiros com PhD, analistas de sistemas com PhD, etc.  b) recursos físicos : as empresas serão mais competitivas

quando existirem recursos físicos em abundância, com qualidade, com acessibilidade. Quanto menor o custo da terra, da água, dos minérios, de fontes de energia elétrica, ou de outros insumos como madeira, frutos do mar, etc; mais vantagem competitiva as empresas possuirão em relação aos concorrentes sediados em países que não possuem estes recursos, ou em que são escassos.

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Porter (1993) ressalta que as condições climáticas podem ser consideradas como um recurso natural (físico), assim como a localização do país e o seu tamanho geográfico. A localização, relativamente a outros países que são fornecedores ou mercados consumidores, afeta os custos de transporte e a facilidade de intercâmbio cultural e comercial. A posição de Londres, entre os Estados Unidos e o Japão, é freqüentemente considerada vantagem para as indústrias de serviços financeiros, porque empresas com sede em Londres podem transacionar tanto com o Japão quanto com os Estados Unidos durante um dia de trabalho normal. c) recursos de conhecimento: os recursos de

conhecimento referem-se ao estoque que o país tem de conhecimentos científicos, técnicos e de mercado, relativos a bens e serviços. De acordo com Porter (1993) os recursos de conhecimentos estão nas universidades, instituições governamentais, instituições de pesquisa, relatórios de bancos de dados sobre pesquisas de mercado, associações empresariais, etc. Os EUA, por exemplo, é o país que mais investe em pesquisa e desenvolvimento do mundo. Gera o maior número de artigos científicos em relação aos demais países do globo, garantindo assim, maior acúmulo de conhecimento científico disponível. d) recursos de capital: um país deve considerar os

recursos de capital disponíveis à produção e também o custo do capital. O Brasil, por exemplo, possui um alto custo de capital. Isso significa que a empresa, para obter capital para aplicar na produção precisa pagar altas taxas de juros na obtenção de um financiamento. Além disso, outras formas de captação não são habituais aqui, como as disponíveis quando a empresa está em um país onde o mercado de capitais é desenvolvido. No Brasil, o número de empresas de capital aberto (ações negociadas na Bolsa de Valores) ainda é muito restrito. Como conseqüência, as empresas não conseguem ter acesso a esta forma de capitalização de menor custo e risco.

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A globalização financeira que tem caracterizado a economia mundial favorece o acesso das empresas brasileiras ao mercado internacional de capitais e ao mercado financeiro. Mas, estas operações, na maioria, ainda são restritas a grandes empresas. Assim como são poucas as empresas com ações negociadas na bolsa de valores brasileira, são pouquíssimas as empresas brasileiras com ações negociadas em bolsas de valores estrangeiras. e) Infra-estrutura: Porter (1993) sugere que se

deve considerar o tipo, a qualidade e valor de uso da infra-estrutura disponível. Considera-se como infraestrutura o sistema de transportes, como o rodoviário, o ferroviário, os portos e os aeroportos, além do sistema de comunicações, sistema de geração de energia, etc. No Brasil, por exemplo, um dos grandes gargalos para a ampliação das exportações é o sistema portuário. Alguns dos principais portos do país estão utilizando mais de 90% da capacidade de movimentação de carga, sendo que o ideal seria 50% para evitar filas de navios esperando para embarcar e desembarcar (EXAME, 10 de maio de 2006).

Deficiências no sistema rodoviário e na geração de energia são bem conhecidos no Brasil. A carência de infra-estrutura adequada amplia os custos das empresas exportadoras, fazendo com que entrem no comércio internacional com uma desvantagem de custos em relação aos demais competidores internacionais. Pesquisas sobre internacionalização das empresas brasileiras geralmente apontam os problemas de infra-estrutura como os mais prejudiciais à internacionalização dos negócios do Brasil. Conhecidos os itens que formam os fatores de produção, você poderá verificar a seguir dimensões importantes para uma análise mais completa desta questão. Na disciplina de Economia Internacional você pôde conhecer a importância que as teorias clássicas do comércio dão à oferta de fatores de produção. Mas, a análise dos fatores de produção deve ir além da verificação do estoque de fatores (da concepção de ter ou não fatores de produção), como poderá ser identificado a seguir. 38

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Os fatores mais importantes para a vantagem competitiva, na maioria das indústrias, não são herdados, mas criados dentro do país por meio de processos que diferem muito entre países e entre indústrias. Por isso é que as empresas brasileiras não podem confiar na natureza abundante para serem competitivas internacionalmente. Devem-se criar outros fatores como infraestrutura e educação para conseguir desenvolver produtos que vão além dos insumos básicos dos processos produtivos. Existem dois tipos de fatores: os fatores básicos e os adiantados. Os fatores básicos incluem recursos naturais, clima, localização, mão-de-obra. Os fa tores adiantados incluem a infra-estrutura e pessoas com alto nível educacional, por exemplo. Os fatores básicos são herdados passivamente, sua criação exige um investimento modesto e não sofisticado. Em proporções cada vez maiores, esses fatores não são importantes para a  vantagem competitiva nacional, e a vantagem que proporcionam às empresas de um país é insustentável. Podem explicar parte do comércio dentro das empresas, refletindo a localização de algumas atividades em vários países para explorar os baixos custos de fatores. Não explicam, porém, a localização da base nacional na maioria das indústrias. Os fatores básicos são importantes para indústrias extrativas ou de base agrícola, como a soja e os produção de minérios, e em todas aquelas em que as exigências tecnológicas são modestas. No entanto, os fatores adiantados são os mais significativos para a vantagem competitiva. Estes são necessários para conseguir uma vantagem competitiva de ordem superior, como produtos diferenciados e tecnologia de produção protegida por patentes. Esses recursos são mais escassos em relação aos fatores básicos porque exigem investimentos grandes e contínuos em capital físico e humano. Muitos dos fatores adiantados são construídos em cima dos fatores básicos e muitos são específicos para determinadas indústrias (fatores especializados). Para o país ser competitivo no desenvolvimento de softwares, por exemplo, precisa desenvolver fatores especializados, como capital humano nesta área, formado através de universidades e institutos de pesquisa. Unidade 2

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Uma importante observação a respeito dos fatores especializados é que eles exigem um constante aperfeiçoamento. Muitos fatores especializados hoje se tornam fatores generalizados amanhã. É necessário, portanto, um investimento contínuo.

Outra consideração sobre os fatores de produção refere-se à combinação de fatores. A combinação com que os fatores são usados (a proporção com que cada fator é utilizado) é diferente para cada indústria. Logo, a vantagem competitiva gerada pelos fatores depende da eficiência e da efetividade com que são distribuídos pela economia do país, o que é determinado pelas escolhas que as empresas fazem em relação à maneira de mobilizar os fatores de produção, bem como as tecnologias utilizadas. Na Índia, por exemplo, a necessidade de mão-deobra especializada em indústria tecnológica crescerá consideravelmente nos próximos anos, devendo atingir o contingente de 4 milhões de pessoas em 2008, sendo de 1 milhão atualmente (FSP, 30 de julho de 2006). No intuito de ampliar a formação de mão de-obra especializada, a Índia estimulou a formação universitária, que em conjunto com o inglês excelente, tem possibilitado ao país uma posição de destaque na indústria tecnológica.

Geralmente, os governos têm papel determinante na criação de fatores básicos e generalizados. Segundo Porter (1993), geralmente “os governos falham ao criar fatores especializados, exceto quando freqüentemente ligados à indústria, porque as entidades governamentais são notoriamente vagarosas ou incapazes de identificar novos campos ou as necessidades especializadas de determinadas indústrias” (p. 97). Logo, a atuação privada, com investimentos em pesquisa e desenvolvimento é necessária. – Lembre-se que não se pode esperar que uma atuação  governamental garanta a competitividade! 

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Em relação à disponibilidade local dos fatores, observa-se que a globalização tornou menos essencial a disponibilidade local de certos fatores. A empresa global pode abastecer-se de fatores em outros países, comprando destes ou localizando neles as suas atividades. Além disso, os recursos humanos, os conhecimentos e os fatores de capital podem ser móveis entre estes países. A maioria dos países desenvolvidos está abrindo as fronteiras para os imigrantes. No final de abril de 2006, Espanha, Portugal, Finlândia e Grécia seguiram a tendência dos sócios da União Européia e abriram o seu mercado aos países do leste europeu que entraram recentemente no mercado comum. De acordo com Meyer (2006, p.78), a Comissão Européia realizou um estudo que indicou que os países mais abertos à imigração são os que apresentam maiores taxas de crescimento como Irlanda, Espanha, Suécia, Finlândia e Inglaterra.

Este estudo deixa evidente que os fatores de produção têm mobilidade, e sua distribuição pelo globo pode ser alterada. Evidentemente, este não é o problema da China. O país tem recursos humanos como um fator de produção que garante inserção internacional significativa para a sua indústria. O país tem uma população economicamente ativa de 770 milhões de pessoas, sendo que metade ainda trabalha no campo. Muitas vezes, a vantagem competitiva pode advir de uma desvantagem em certos fatores. Porter (1993) cita que as desvantagens em fatores básicos, como escassez de mão-deobra, falta interna de matérias-primas ou um clima adverso, por exemplo, podem criar pressões no sentido de inovação. Ao contrário, a abundância de fatores pode fazer com que as empresas se acomodem e não busquem soluções inovadoras. Os estudos sobre a história da administração mostram como os  japoneses, na tentativa de vencer a sua desvantagem de fatores, conseguiram impor novos conceitos gerenciais. Na tentativa de eliminar as deficiências de espaço, típicas do seu pequeno território, criaram técnicas de produção que eliminam os estoques

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e que produzem com qualidade total, o que diminuiu os custos de produção. Ao contrário do que pressupunham as teorias do comércio clássicas, a vantagem competitiva internacional não depende somente dos fatores de produção. Observe a seguir os demais condicionantes.

Seção 3 – Condições de demanda O segundo determinante da vantagem competitiva de um país em uma indústria é a demanda interna do produto dessa indústria. De acordo com Porter (1993), é a demanda que determina o rumo e o caráter da inovação das empresas do país. A seguir você conhecerá os atributos significativos para a análise da demanda interna. A composição da demanda ou a natureza das necessidades do comprador

Quando os países possuem compradores internos que pressionam as empresas locais a inovar , estas tendem a serem mais competitivas em termos internacionais. O mercado interno gera capacidade de a empresa perceber e interpretar as necessidades dos compradores. As empresas não só prestam mais atenção às necessidades como têm condições de compreendê-las devido à proximidade e a afinidade cultural com o consumidor. Porter (1993) afirma que quando as necessidades do mercado interno e externo divergem, os sinais do mercado interno geralmente predominam. O autor mostra que é importante considerar:

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a estrutura da demanda do segmento da indústria;

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o nível de sofisticação e exigência dos consumidores;

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as necessidades precursoras do comprador.

Quando os compradores internos são os mais exigentes do mundo em relação a um determinado produto, forçam as empresas a também serem as mais competentes na oferta desses produtos. O que tornará um comprador exigente pode ser algumas especificidades locais (carros por exemplo, tem que ter um bom desempenho, mesmo sob a neve), desvantagens de fator, padrões de qualidade, normas sociais, regulamentação interna.

Os carros desenvolvidos nos EUA, por exemplo, devem seguir rigorosos padrões de segurança, o que faz com que as companhias tenham vantagens competitivas neste quesito.

Empresas com vantagem competitiva também surgem devido ao contato com consumidores precursores de comportamento global. – Você sabia que o consumidor norte-americano foi precursor do comportamento de compra a crédito? 

Isto foi o que certamente favoreceu a internacionalização de empresas como Visa e MasterCard. Tamanho da demanda e o padrão de crescimento

As empresas que terão vantagem competitiva em segmentos globais provavelmente serão aquelas que representam uma parcela grande da demanda interna , mas uma parcela menos significativa em outros países. Logo, é improvável que uma empresa que não esteja consolidada em seu país de origem tenha sucesso no mercado internacional. Ainda em relação ao tamanho do segmento em um país, Porter (1993) mostra que os países nos quais um segmento é o maior , em termos absolutos, podem proporcionar para as empresas  vantagens nas economias de escala. No entanto, lembre-se que as empresas competem globalmente e podem fazê-lo em grande escala, mesmo que seu mercado interno seja pequeno.

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O tamanho do mercado interno é relevante quando as empresas necessitam realizar grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento, precisam ter economias de escala e dão grandes saltos tecnológicos. Logo, a empresa que está junto de uma demanda interna de grandes dimensões, oferece as condições para que estas condições se estabeleçam e oferece segurança para a empresa realizar investimentos. Não só o tamanho do mercado deve ser observado, mas também a sua taxa de crescimento. Quando um mercado cresce pouco, as empresas investem pouco, logo perdem posições em termos de  vantagem competitiva. O Brasil, no início dos anos 90, quando houve a abertura do mercado, foi vítima do baixo crescimento do mercado interno nos anos precedentes. As empresas, estimuladas pela política de altas taxas de juros e de um mercado interno fechado, pouco investiram em crescimento e modernização da produção, o que gerou dificuldades para competirem nos anos 90. A conjuntura atual, marcada por baixo nível de crescimento do PIB, também inibe os investimentos, dificultando tanto que as empresas estejam seguras o bastante para ampliarem significativamente a oferta, quanto para incorrerem em investimentos necessários a tecnologias novas rapidamente. Mas, quando o mercado interno está saturado, a interpretação das empresas é outra. O mercado interno saturado cria pressões para a redução de preços, melhora no desempenho do produto, incrementa a rivalidade local e as empresas menos competitivas tendem a sair do mercado. As empresas, ao perceberem a saturação local, tendem a entrar no mercado internacional para manter o crescimento, o que será facilitado se a demanda externa estiver em crescimento.

Quanto à  variedade de segmentos no mercado interno, os estudos de Porter (1993) mostraram que uma maior  variedade de segmentos no mercado interno pode facilitar a internacionalização. As empresas com contato direto com uma variedade grande de segmentos passam a ter experiências 44

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diferentes, acumulam capacidades que facilitam o contato com novas realidades do mercado externo. Internacionalização da demanda interna Uma demanda internacionalizada é aquela composta por compradores que possuem influências de outros países como: empresas multinacionais, pessoas que viajam frequentemente ao exterior, ou ainda, grupos de consumidores informados e influenciados sobre o padrão de comportamento global.

Quando o comprador é uma multinacional, facilita a internacionalização da empresa local porque os compradores internos são também os externos. A empresa já tem, no seu mercado interno, que atender padrões de demanda internacionais. Outro caso é quando os consumidores deslocam-se para outros países, observam comportamentos e produtos, e passam a exigir os mesmos no seu país. É comum, em profissionais que são submetidos a treinamentos no estrangeiro, a exigência de utilização dos mesmos procedimentos e equipamentos conhecidos no mercado externo. Há também inúmeras outras formas de internacionalização da demanda. Todos que viajam para o estrangeiro ou têm algum tipo de contato com outras culturas, seja através de filmes, programas de televisão, internet, tendem a exigir os mesmos produtos no seu mercado local. São estes os fatores que favorecem o surgimento das empresas globais. Mas a vantagem competitiva internacional não é só determinada pela demanda interna e pelos fatores de produção. Ela depende também do terceiro componente do diamante, qual seja, a existência de indústrias correlatas e de apoio, que você poderá conhecer na seção a seguir.

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Seção 4 – Indústrias correlatas e de apoio As empresas tendem a se tornar competidores internacionais quando possuem fornecedores que têm eficácia em custo, produzem com qualidade e são inovadores. Estas vantagens tendem a ser transmitidas ao longo da cadeia produtiva. Os produtores de calçados, por exemplo, mantêm relações regulares com os fabricantes de couro com relação a novos estilos e técnicas de fabricação e aprendem sobre as novas texturas e cores do couro quando as inovações ainda se encontram nas pranchetas. Os fabricantes de couro têm acesso aos primeiros insights sobre as tendências da moda, o que os ajuda no planejamento de novos produtos. A interação é mutuamente  vantajosa e auto-revigorante, mas não ocorre de forma automática; é fomentada pela proximidade, mas só acontece porque as empresas e fornecedores a promovem de forma deliberada (PORTER, 1999, p. 188). Os fornecedores auxiliam as empresas a identificar novos métodos e oportunidades de aplicação da nova tecnologia, além das empresas contarem com a oportunidade de influenciar as técnicas desenvolvidas pelos fornecedores, além de servir de local de testes e desenvolvimento. – Lembre-se que quando o fornecedor for global as empresas irão adquirir ainda mais vantagens, pois estes fornecedores constituem  fontes de informação e conhecimentos à empresa nacional.

Empresas correlatas coordenam ou partilham atividades na cadeia de valores ou envolvem produtos complementares.

Outras empresas correlatas podem favorecer o desenvolvimento de tecnologia, a manufatura, a distribuição. Assim como ocorre com os fornecedores, as indústrias correlatas de sucesso internacional podem ser fontes de informação e intercâmbio técnico, assim como aumentam a probabilidade de identificação de novas oportunidades no mercado externo. O compartilhamento de atividades também pode ocorrer. Empresas de indústrias correlatas podem compartilhar canais de distribuição no mercado internacional. O sucesso de uma empresa internacionalizada tende a fazer com que empresas de indústrias correlatas sigam o mesmo caminho. Porter (1993) cita a venda de computadores americanos no exterior que levou à

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demanda de produtos periféricos como impressoras e softwares, estimulando o desenvolvimento destas indústrias naquele país. Exemplos de empresas correlatas são: Quadro 2.1 – Indústrias correlatas internacionalmente competitivas.

País

Indústria

Indústria correlata

Alemanha

Produtos químicos

Tinta de impressão

Itália

Iluminação

Móveis

Cingapura

Serviços portuários

Reparos Navais

Suécia

Automóveis

Caminhões

Estados Unidos

Equipamento eletrônico de testes e medição

Equipamento de monitoração de pacientes

Fonte: Adaptado de Porter (1993).

Indústrias correlatas podem abrir os caminhos ao comércio internacional. Contribuem para o desenvolvimento de habilidades, oferecem uma nova abordagem à competição interna.

Agora que você já conhece a importância de um país desenvolver indústrias correlatas competitivas internacionalmente, na seção seguinte você poderá estudar o último determinante da vantagem competitiva internacional.

Seção 5 – Estratégia, estrutura e rivalidade de empresas O quarto determinante da vantagem competitiva internacional refere-se ao contexto no qual as empresas se desenvolvem e como ocorre a rivalidade entre as empresas que compõem a indústria. Cada país desenvolve um contexto no qual as empresas são administradas e que marca fortemente a forma como a gestão se desenvolve.

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Porter (1993) cita o exemplo das empresas italianas que são bemsucedidas internacionalmente com capital fechado, geralmente empresas pequenas e médias familiares e informais. Ao contrário, as empresas alemãs competitivas internacionalmente geralmente são aquelas de capital aberto, grandes, hierarquizadas e com gerentes seniores técnicos. Logo, não há uma fórmula única em termos gerenciais que dê conta de explicar o sucesso internacional. “Os países terão sucesso nas indústrias onde as práticas administrativas preferidas pelo ambiente nacional são adequadas às fontes de vantagem competitiva da indústria” (PROTER, 1993, p. 126). As empresas italianas, como são pequenas, competem internacionalmente através da estratégia de enfoque e exploram as alianças entre empresas, evitando produtos padronizadas que exigiriam grande escala. Estas empresas desenvolvem produtos diferenciados, que exigem criatividade e inovação como iluminação, móveis, calçados, etc. Na Alemanha, ao contrário, o país tem sucesso em empresas que produzem em alta escala, de alto conteúdo técnico (máquinas e equipamentos, por exemplo), coerentes com uma estrutura organizacional formal. A Alemanha tem dificuldade de ter sucesso em bens de consumo, que necessitam de um desenvolvimento de imagem e alto giro de estoque. A orientação das empresas para competir globalmente também é determinada pelo ambiente nacional. Porter (1993) enfatiza que uma das questões importantes a ser considerada é a disposição dos empresários para viajar e conhecer outras línguas. Na Suíça, exemplifica o autor, é comum os dirigentes de empresas estudarem fora antes de assumirem posições de comando. Logo, quando se tornam dirigentes, têm facilidade de instalar subsidiárias no exterior.

Christopher A. Bartlett, professor de administração de empresas da Harvard Business School, em entrevista à revista HSManagement (jan, 2001) relatou que a mentalidade dos

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líderes está entre os maiores obstáculos enfrentados pelas empresas que realizam negócios somente no mercado local. Para Bartlett, os recursos mais escassos já não são capital, nem tecnologia, nem conhecimento. O que falta é confiança e compromisso para enfrentar a globalização.  Transformar-se em competidor internacional exige coragem, segurança e compromisso. Afinal, é um desafio estratégico, embora não muito diferente, digase de passagem, do desafio de lançar uma nova linha de produtos ou de ascender na curva de valor. E a direção da empresa, além de se comprometer com a meta de passar a operar em escala mundial, tem a obrigação de destinar recursos suficientes para consegui-lo. (...) Em um ambiente globalizado, nenhuma empresa pode ter sucesso se em seu meio houver pessoas de pensamento estreito, provinciano, que aceitam facilmente o senso comum, a prática corrente, e são incapazes de se adaptar a novas maneiras de fazer as coisas. Em segundo lugar, é necessário haver gente flexível, tanto para reconhecer as diferenças como para captar as novas informações que chegam do exterior. Se a empresa quer desenvolver uma tecnologia de vanguarda, um novo enfoque de marketing ou uma forma diferente de distribuir seus produtos, tem de ser aberta e flexível às diferentes exigências do mundo. (...) Em terceiro lugar, são necessárias pessoas com capacidade de lidar com a complexidade do mercado internacional e enfrentar exigências múltiplas. Isso é o oposto de trabalhar em um mercado homogêneo, onde todos os consumidores falam o mesmo idioma, pertencem à mesma cultura e estão sujeitos às mesmas leis. Os gerentes não devem compreender só as diferentes demandas dos consumidores e exigências do governo de cada país; devem administrar também o complexo mecanismo que permitirá à empresa diferenciar cada mercado em particular, para depois integrálos e coordená-los. Esse é o segredo de uma gestão multinacional de sucesso. (...) A quarta habilidade é a constância. Estabelecer uma posição em qualquer mercado leva muito tempo. No Brasil, para citar um caso, a Unilever foi uma das poucas empresas multinacionais que se comprometeram durante um longo período com o mercado, mesmo em períodos de inflação alta e/ou recessão, ou quando defrontou com limitações governamentais. (...) No entanto, outras empresas no Brasil, como a Procter & Gamble, não conseguem dançar nesse ritmo. A constância, ao longo do tempo, é a condição que cria uma posição competitiva sustentável (HSM, 2001, pp. 1-6). Unidade 2

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Em relação à rivalidade interna, Porter (1993) mostra que existe alta associação entre a rivalidade interna e a vantagem competitiva da indústria. Este argumento é contrário à idéia de que se deve estimular a existência de competidores internacionais através do desenvolvimento de poucas empresas campeãs nacionais que tenham escala e força para competir com rivais estrangeiros. Este argumento foi utilizado pelos que defendiam um mercado interno brasileiro fechado e com benefícios governamentais a determinadas indústrias, como a indústria automobilística brasileira. Na competição global, as empresas bem–sucedidas são as que enfrentam pressões para inovar, melhorar a produtividade fruto da rivalidade interna. Na Suíça, a rivalidade entre empresas farmacêuticas como La Roche, Ciba-Geigy e Sandoz, contribui para a atuação mundial destas empresas, assim como a rivalidade da indústria de computadores nos EUA.

Os países devem, portanto, estimular que as empresas, principalmente as concentradas geograficamente (formando aglomerados) sejam concorrentes entre si, mesmo que estabeleçam alianças ou desenvolvam outras estratégias de cooperação. Ao governo, cabe estimular a concorrência e evitar a criação de barreiras aos mercados ou oferecer subsídios. O governo não constitui um determinante da vantagem competitiva, ele poderá sim influenciar os componentes do modelo diamante. – Lembre-se que a influência do governo tanto pode ser positiva  quanto negativa.

O governo poderá, por exemplo, modificar as condições de fatores na medida em que aprimora a educação no país, investe em infra-estrutura, e incentiva o desenvolvimento de pesquisas científicas. O governo poderá também influenciar o comportamento do consumidor através de campanhas publicitárias que orientem a demanda, ou mesmo regulamentando a oferta dos produtos.

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Um exemplo de influência exercida pelo governo brasileiro foi a exigência de descrição dos ingredientes dos produtos em suas embalagens, assim como a contribuição nutricional de cada alimento. Esta medida fez com que o consumidor esteja mais informado, tornando-o mais exigente.

A rivalidade interna também pode ser incentivada através da atuação de órgãos reguladores da concorrência. No Brasil, estes órgãos proibiram recentemente a compra da Garoto pela Nestlé como forma de estimular a competição interna. O governo brasileiro também modificou significativamente a rivalidade da indústria farmacêutica ao estimular o consumo de medicamentos genéricos. A política governamental não pode ser a única fonte de vantagem competitiva nacional. O governo deve reforçar as vantagens competitivas criadas pelos determinantes. Hoje há um consenso segundo o qual a competitividade é sistêmica. O conceito de sistêmico implica que (MEYER STAMER, 1996): 

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uma empresa geralmente não se torna competitiva sozinha, sem um ambiente que lhe proporcione suporte em matéria de fornecedores e serviços voltados para a produção e sem a pressão competitiva dos concorrentes locais; um ambiente que sustente a competitividade tem raízes na própria maneira como a sociedade se organiza, isto é, suas instituições gerais e específicas; o Estado tem um importante papel a desempenhar no desenvolvimento e reestruturação da indústria. Mas a atuação do Estado mudou ao longo dos anos. Hoje, a atuação do Estado deve estar pautada por apoiar a atuação das empresas, posicionando-se mais como parceiro no desenvolvimento da competitividade e menos como um agente autoritário e hierarquicamente superior.

Finalmente, além dos determinantes da competitividade internacional das empresas expostos no modelo do diamante, e Unidade 2

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do governo como facilitador, Porter (1993) ressalta que os seus estudos mostraram que o acaso também afeta o desempenho de muitas indústrias e não deve ser desconsiderado. Casos de invenções, descontinuidades nos custos dos insumos como ocorreu nos choques do petróleo, guerras, descontinuidades tecnológicas (biotecnologia, microeletrônica) podem afetar o desempenho de determinados líderes mundiais e mudar o posicionamento competitivo das empresas globais.

Síntese Nesta unidade você estudou que a Teoria da Vantagem Competitiva das Nações de Porter (1993) pretende explicar porque um país obtém êxito internacional em uma determinada indústria. Você pôde observar que esta teoria parte do pressuposto de que existe uma única maneira das empresas obterem sucesso: através da inovação. No entanto inovar não significa dominar o último conhecimento tecnológico disponível no mercado, não significa realizar grandes investimentos em tecnologia, não significa gastar milhões em pesquisa e desenvolvimento de produto. A inovação pode aparecer de forma incremental e em tarefas triviais, fruto de pequenos insigths , mas depende de atributos que modelam o ambiente no qual as empresas competem e promovem a criação da vantagem competitiva internacional, que são as: a) condições de oferta dos fatores de produção – consiste na posição do país em relação à oferta de fatores de produção, como mão-de-obra qualificada, infra-estrutura como estradas, portos e aeroportos, que são necessários para competir em uma determinada indústria; b) condições de demanda – referem-se à natureza da demanda interna para os produtos da indústria. Países em 52

Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

que a demanda pelos produtos é mais exigente tendem a querer produtos mais qualificados. Como conseqüência, as empresas instaladas nestes países tendem a ser mais capazes de competir em ambientes onde a qualidade é um atributo imprescindível; c) indústrias correlatas e de apoio – fornecedores ou empresas de indústrias correlatas que sejam internacionalmente competitivas determinam a capacidade das empresas ingressarem com sucesso no mercado internacional; d) estratégia, estrutura e rivalidade das empresas – são as condições que governam a maneira pela qual as empresas são criadas, organizadas e dirigidas e como participam da rivalidade interna no país sede. Estes quatro determinantes formam o que Porter (1993) denomina de diamante, modelo que se constituiu em referência para a análise da competitividade de uma nação. Quanto ao papel do governo, Porter (1993) afirma que o governo deve reforçar as vantagens competitivas criadas pelos determinantes. Na próxima unidade você poderá estudar outro aspecto da internacionalização, que se refere ao investimento externo direto.

Unidade 2

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Atividades de auto-avaliação 1) Escolha uma empresa brasileira internacionalizada. Procure conhecer aspectos do seu processo de internacionalização. Em seguida, explique como algum dos determinantes da vantagem competitiva nacional (do modelo do diamante) influenciou na internacionalização da empresa em estudo. Se você não encontrar um caso na internet, consulte a última unidade deste livro didático.

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Saiba mais PORTER, M. Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. RJ: Campus, 1999.

Unidade 2

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UNIDADE 3

Teorias de investimento internacional Objetivos de aprendizagem 

Conhecer as teorias de internacionalização que explicam o investimento externo direto.

Seções de estudo Seção 1 Taxas de retorno. Seção 2 Vantagens da propriedade. Seção 3 Teoria da internalização. Seção 4 Teoria eclética. Seção 5 Fatores que influenciam o investimento externo direto.

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Para início de estudo

Organização criada por duas ou mais empresas que se unem para atender um interesse específico.

Você já estudou na disciplina de Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I que existem várias formas de internacionalização. Muitas empresas preferem internacionalizar por meios que envolvem menor comprometimento, como a exportação, o licenciamento ou franchising . Mas outras preferem ter a propriedade de todos os ativos no país estrangeiro através dos investimentos externos diretos (IED), seja por meio da construção de uma fábrica (estratégia greenfied ), compra de uma empresa (estratégia de aquisição), ou participando de uma  joint  venture. Nesta unidade você conhecerá as razões que fazem com que as empresas optem pelos investimentos diretos como forma de internacionalização. As principais teorias que explicam o IED estão descritas nas seções seguintes.

Seção 1 – Taxas de retorno – Você sabe por que acontece o Investimento Externo direto? 

Sob o ponto de vista das finanças a resposta é óbvia: porque a taxa de retorno do investimento no mercado externo é mais alta.

Mas, as evidências mostram que a taxa de retorno não explica o investimento externo direto que ocorre entre os países. Como mostram Griffi n e Pustay (1995), o Canadá e o Reino Unido são as maiores fontes de Investimento direto nos EUA e destinos importantes do investimento direto deste país. É importante destacar também que as taxas de retorno no Canadá e no Reino Unido não são inferiores às apresentadas pelos EUA.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

O mesmo raciocínio serve para os investimentos intra-indústria. As análises intra-indústria mostram que uma determinada indústria tanto realiza investimentos fora do país como recebe investimentos externos no país. Então, explicar o investimento externo direto com base somente nas taxas de retorno não encontra respaldo na realidade. Foi a partir desta constatação que surgiram as teorias de internacionalização, que estudaram o investimento externo direto, e que você irá conhecer nas seções seguintes.

Seção 2 – Vantagens da propriedade A teoria das vantagens da propriedade explica como as vantagens de propriedade de uma empresa afetam o investimento externo direto. Esta teoria parte do pressuposto segundo o qual uma empresa que detém vantagens no mercado interno, como uma tecnologia superior, uma marca conhecida, economias de escala, tende a transcender as fronteiras do seu país implantando novas instalações em outros países para que estas vantagens sejam exploradas.

Esta teoria explica parte dos investimentos diretos realizados intra-indústria, independente dos diferenciais de taxa de retorno. Griffin e Pustay (1995) citam o exemplo da Caterpillar e da Komatsu. A Caterpillar construiu fábricas na Ásia, na Europa, Austrália, América do Sul e América do Norte com o objetivo de explorar propriedades tecnológicas e uma marca consolidada. A Komatsu, rival da Caterpillar, também construiu fábricas na Ásia, Europa e Estados Unidos pelas mesmas razões.

No entanto, esta teoria não conseguiu explicar algumas dimensões do investimento externo direto. Não mostra, por exemplo, por que a empresa deve investir em outro país ao invés de realizar outras formas de internacionalização como Unidade 3

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a exportação de produtos, a franquia, o licenciamento da tecnologia. Algumas empresas globais, como o Mac Donald’s, por exemplo, constitui-se em um caso clássico de internacionalização via franchising. A Boeing é outro caso clássico de internacionalização via exportações.

Com o objetivo de responder a estas questões surgiu a teoria de internalização apresentada na seção seguinte.

Seção 3 – Teoria da internalização A teoria da internalização surgiu para explicar o investimento externo direto com base nos estudos de economia industrial, mais especificamente, na teoria dos custos de transação (BUCKLEY e CASSON, 1998). É conhecida como a teoria dos custos de transação aplicada aos negócios internacionais.

Os custos de transação são os custos de entrada em uma transação, como a negociação, e a realização de um determinado contrato. “Custos de transação são os custos que os agentes enfrentam toda vez que recorrem ao mercado. (...) São os custos de negociar, redigir e garantir o cumprimento de um contrato (FIANI, 2002, p. 269). Caberá à empresa decidir se é melhor operar no exterior ou contratar uma empresa estrangeira que possibilite a internacionalização através de franchising , licenças ou acordos de fornecimento de produtos. Esta teoria propõe que o investimento direto externo ocorrerá quando os custos de transação com uma empresa estrangeira são tão altos que justificam ingresso no mercado externo por meio de ativos próprios. A concepção básica da teoria de internalização é que as empresas engajam-se em operações externas porque têm algumas vantagens que as empresas do país receptor do investimento não têm.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Custos de informação, oportunismo e especificidade de ativos são condições que levariam uma empresa a optar pelo IED, e são os fatores apresentados a seguir. Racionalidade limitada, complexidade e incerteza

A teoria dos custos de transação reconhece que o comportamento humano, apesar de intencionalmente racional, enfrenta limitações. Estas limitações geram o que Herbert Simon, Nobel de economia, denominou de racionalidade limitada. A racionalidade limitada é fruto da limitação do ser humano em acumular e processar informações e também da capacidade limitada de transmitir informações.

– Mas como a racionalidade limitada se relaciona com a  celebração de contratos? 

Caso a racionalidade humana fosse ilimitada, os contratos poderiam incorporar cláusulas que antecipassem qualquer circunstância futura. Como somos incapazes de realizar contratos que possam prever todas as situações, e o ambiente é incerto e complexo, torna-se difícil definir e distinguir todas as probabilidades associadas às diferentes questões que envolvem a transação (FIANI, 2002). Esta conjunção de fatores (racionalidade limitada, complexidade e incerteza) tem como conseqüência a geração de assimetrias de informação. As assimetrias de informação nada mais são do que as diferenças nas informações que as partes envolvidas em uma transação possuem, particularmente quando essa diferença afeta o resultado final da transação (FIANI, 2002, p. 270).

Algumas fontes de incerteza ambiental são as instabilidades política e/ou econômica e a distância sócio-cultural em relação ao país de origem da empresa entrante. Unidade 3

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Caso o ambiente ambiente de um país seja volátil, sujeito sujeito a rápidas mudanças, as empresas tendem a evitar a entrada neste mercado. Caso a entrada ocorra, modos de entrada de alto envolvimento são evitados e as empresas empresas optam por formas de entrada de exijam um nível de comprometimento de recursos baixo e garantam flexibilidad flex ibilidadee. Uma das questões que tendem a aumentar aumentar a incerteza é a distância sócio-cultural. sócio-cultur al. A empresa empresa que entra no mercado estrangeiro tende a evitar ev itar maior comprom comprometiment etimentoo enquanto não dominar os valores e métodos do novo ambiente. Neste caso, os custos de obtenção de informação podem ser altos e os executivos podem ter dificuldades em perceber e avaliar oportunidades, o que favorece formas de entrada de baixo bai xo envolvimento. envolvimento. Oportunismo e especificidade de ativos

Considerando Considerando que a racionalidade é limitada, o ambi a mbiente ente é complexo complexo e incerto e existem assimetrias de informação, surgem as iniciativas oportunistas. O oportunismo refere-se à transmissão de informação seletiva, distorcida e promessas que não poderão ser cumpridas. O oportunista é o agente que estabelece compromissos compromissos que sabe que não serão cumpridos. Como não se pode prever a priori a sinceridade dos agentes, surgem os problemas de execução e renovação de contratos. contratos.

Um exemplo exemplo de oportunismo oportun ismo para a teoria dos custos cu stos de transação é apresentado por FIANI (2002): [...] [...] uma empresa solicita ao seu fornecedor uma mudança na especificação de um determinado insumo. Seu fornecedor informa que a mudança pretendida na especificação especi ficação provocará um aumento no custo do insumo superior ao aumento que efetivamente ocorre.  Trata-se,  Trata-se, então, então, de uma atitude oportunista da empresa fornecedora, uma vez que, dada a racionalidade limitada de seu cliente, cl iente, assim como a complexidade na fabricação do insumo, impedem que o comprador comprador do insumo possa conhecer as particularidades da produção daquele

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

insumo, e, portanto, avaliar aval iar a exatidão exat idão do aumento aumento de custo informado pelo p elo fornecedor (p. 271).

Outros exemplos de oportunismo oportun ismo são aqueles em que a empresa empresa contratada contratada sabe, de antemão, antemão, que não poderá cumprir c umprir tudo t udo que está acordando, ou então, quando a empresa contratada não consegue executar o que ficou determinado no contrato. É o caso da empresa contratada que entrega um produto abaixo da qualidade acordada entre as partes, por exemplo.

Além da racionalidade limitada, l imitada, complexidade complexidade e incerteza ambiental, mais o oportunismo, as transações enfrentam a questão da especificidade de ativos . Quando se realiza real iza investimento investimento em ativos específicos, o comprador comprador e o vendedor vendedor se relacionam rel acionam de uma forma única, quase exclusiva. Quando um fornecedor é o único capaz de produzir um insumo com as particularidades desejadas por uma empresa empresa específica, tanto o fornecedor está ligado à empresa, pois é a única que compra o produto, como a empresa cliente está vinculada vincul ada ao fornecedor, fornecedor, que é o único ún ico capaz de produzir produzir o insumo de que necessita. necessita. Neste caso, as partes par tes viram vira m reféns uma da outra. Portanto, quanto mais específico é o ativo, maior a tendência de a empresa realizar investimento direto. direto. Quando não há especificidade, quando os produtos transacionais são padronizados, a empresa tem menor custo de transação para licenciar a produção.

O mesmo se aplica aplica para as a s atividades da cadeia de valor. As atividades que envolvem especificidade de capital humano, como o design dos produtos e atividades desenvolvidas nos laboratórios de pesquisa e desenvolvimento, desenvolvimento, tenderão a ser centralizadas centraliz adas na matriz, enquanto a fabricação dos produtos produtos (que muitas vezes vez es envolve envolve tecnologia padronizada, como é o caso da fabricação de calçados e roupas) é terceirizada.

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A empresa detentora de vantagens competitivas e que deseja protegê-las protegê-las resolve entrar no mercado externo através da sua própria estrutura. estrutu ra. O licenciame l icenciamento nto pode colocar colocar em risco determinadas vantagens competitivas da empresa empresa como um know-how em marketing , uma tecnologia, a capacidade de fabricação de um produto diferenciado ou, ainda, a capacidade de realizar uma distribuição eficaz. A transferência de tecnologia por meio de concessão de licenças envolve um certo risco em termos de controle. A empresa que obteve a licença de produção poderá, por exemplo, utilizarse da tecnologia tecnologia apreendida para entrar em novos mercados. mercados. Mas, como contraponto, contraponto, tem-se tem-se que é mais interessante realizar realiz ar investimento investimento direto d ireto se o mercado externo ex terno é suficientemen suficientemente te grande e estável. Quando Qu ando estas condições não se verificam, o licenciamento a produtores domésticos é mais indicado. Com isso a empresa poderá testar o mercado para um investimento externo direto no futuro fut uro (GONÇAL (GONÇALVES, VES, 2002). 2 002). Griffi n e Pustay P ustay (1995) (1995) mostram mostr am os casos da d a Toyota Toyota e do Mac M ac Donald’s para exemplificar esta teoria. No caso da Toyota, a empresa tem como vantagem competitiva básica a reputação da produção de alta qualidade e a adoção de técnicas de manufatura sofisticadas. A Toyota desenvolveu desenvolveu a gestão pela qualidade total, conseguindo retornos na gestão da produção que o restante da indústria automobilística teve dificuldades em obter. Como conseqüência, a empresa internacionalizou-se internacionalizou-se via investimento investimento externo direto. Ao contrário, o Mac Donald’s conseguiu desenvolver uma franquia que reduz muito os custos de transação entre o franqueado e o franqueador, franqueador, o que fez com que a empresa optasse pela internacionalização via o sistema de franquia.

Embora a teoria da internalização internal ização mostre porque uma empresa deve realizar investimento direto, não responde claramente porque a produção, tanto da empresa quanto de um contratante, deve ser localizada em outro país.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

– Você sabe por que localizar a produção em outro país traz vantagens? Qual a importância do território sobre o processo de  internacionalização da produção? 

Esta questão foi respondida por John Dunning na teoria denominada de Teoria Eclética que será apresentada na seção a seguir.

Seção 4 – Teoria eclética A teoria eclética de John Dunning vem propor uma integração das vantagens de localização, vantagens de propriedade e as  vantagens de internalização, como forma de gerar uma teoria unificada de Investimento Externo Direto. Esta teoria foi desenvolvida nos anos 70 e sofreu várias atualizações posteriores. De acordo com Dunning (1988), o investimento externo direto ocorrerá quando três condições forem satisfeitas: a) vantagens de localização: ocorre quando a localização

das atividades da cadeia de valor de um negócio em um mercado externo é mais vantajosa do que no país de origem da empresa. As vantagens da localização são resultantes dos diferenciais na dotação de fatores.

A existência de fontes de matéria-prima (resource seeking ), assim como os reduzidos custos de mão-de-obra (effi ciency seeking ), ou a existência de um mercado de grandes dimensões (market seeking ) são alguns exemplos. São características do país de destino, ou seja, estas vantagens explicam os casos das empresas que se instalam no estrangeiro em países emergentes como China e Brasil, para aproveitar os baixos custos da mão-de-obra.

No entanto, lembre-se que empresas podem preferir localizarse em outros países para participar de mercados regionais, obter  vantagens em relação a uma mão-de-obra de qualidade, obter capacidades organizacionais de maneira mais acessível, não

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estar sujeito a barreiras ao comércio, sobretudo as não-tarifárias, participar de sistemas locais de inovação, etc.  b) vantagens de propriedade: são vantagens que se

relacionam com o controle de recursos específicos (recursos humanos, tecnologia, marca, etc.) que proporcionam uma vantagem competitiva internacional. c) vantagens da internalização: a empresa se beneficiará

pelo controle de uma atividade estrangeira ao invés de contratar uma empresa local. O controle é vantajoso quando se torna custoso controlar os resultados de uma empresa local. A empresa opta por explorar as vantagens de propriedade utilizando subsidiárias ao invés de utilizar outros mecanismos de atuar no mercado externo, como a venda ou a permissão de seu uso pelas empresas locais (licenciamento). Segundo Dunning (1988), os motivos que normalmente levam as empresas a buscar internalizar mercados são: 

garantir o fornecimento de recursos essenciais;



assegurar a qualidade de seus produtos;



proteger direitos de propriedade (marcas e patentes);



controlar seus preços;



diluir custos fixos.

As vantagens da internalização são exploradas em busca de redução de riscos e incertezas e do ganho de economias de escala na produção. Modos de entrada de alto grau de controle são mais eficientes quanto maior for o valor da marca em questão. As empresas detentoras de marcas valiosas buscam manter o controle para garantir a qualidade dos seus produtos e para protegê-las da deterioração da imagem causada por imitações ou por utilização local inconsistente com o posicionamento global. Apesar das vantagens da internalização, muitas empresas não possuem os recursos para isso. A realização de investimentos diretos requer um montante de capital de que nem sempre as empresas dispõem, principalmente as empresas pequenas. 66

Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Neste último caso, a empresa pode optar por outra forma de entrada que exija menos capital, como é o caso do licenciamento. São estas três vantagens que, em conjunto, determinam se a empresa entrará no mercado externo via investimento externo direto ou se optará por outras formas de entrada. Várias combinações das vantagens de propriedade, internalização e localização podem surgir. Como forma de sistematizar estas combinações, Dunning (1988) propõe a classificação do investimento estrangeiro em quatro grandes tipos, de acordo com o seu objetivo principal: 

resource based (baseado em recursos);



market based (baseado no mercado);





effi ciency based (baseado na eficiência); trade and distribution (comércio e distribuição).

No quadro 3.1 podem ser observadas as vantagens de propriedade, localização e internalização necessárias para cada tipo de investimento e o tipo de produto/setor relacionado a estas  vantagens que gerarão os diversos tipos de investimento direto caracterizados por Dunning.

Unidade 3

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Quadro 3.1 – Tipos de investimento.

Vantagens de Propriedade (O Porquê da Atividade Multinacional)

Vantagens de Localização (Onde Será Feita a Atividade Multinacional)

Resource Based

Capital, tecnologia, acesso a mercados;

Market Based

Capital, tecnologia, informação, habilidades organizacionais e administrativas; excesso de P&D, economias de escala, marcas registradas

Tipos de Investimento

Rationalized Specialization (Effi ciency) a) Produtos b) Processos

Trade and Distribution (Import and Export Merchanting)

As mesmas que no caso anterior, mais acesso a mercados; economias de escopo e diversificação geográfica

Acesso a mercados; produtos para distribuir

Vantagens de Internalização (Como Será Feita a Atividade)

Tipos de Produto/ Setor

Onde existem recursos naturais, infraestrutura adequada; mão-de-obra não-qualificada e abundante

Estabilidade da oferta a preços certos; controle dos mercados; domínio da tecnologia

Petróleo, cobre, bauxita, bananas, cacau, hotéis, produção para exportação de bens intensivos em mão-de-obra não-qualificada

Custos de materiais e trabalhistas; características do mercado; políticas governamentais; custos de transporte

Reduzir custos de transação e informação e incertezas do comprador; proteger direitos de propriedade e qualidade

Informática, produtos farmacêuticos, veículos automotores, cigarros, seguros, publicidade

a) Economias de especialização do produto e concentração; b) Baixos custos trabalhistas e incentivos para a produção local

a) As mesmas que as do tipo anterior, mais ganho de economias de governança comum; b) Economias de integração vertical

a) Veículos automotores, aparelhos elétricos, serviços de negócios e P&D; b) Eletrônica de consumo, têxteis e vestuário, indústria fotográfica e farmacêutica

Fonte de insumos e mercado local; necessidade de estar perto dos consumidores; serviços pós-venda

Necessidade de proteger a qualidade dos insumos; necessidade de garantir as vendas e necessidade de evitar o agente de comércio exterior.

Uma grande variedade de produtos, particularmente os que requerem contato com subcontratistas ou consumidores finais

Fonte: Dunning (1998); Iglesias e Veiga (2003).

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

O investimento trade and distribution é comercial e tem como objetivo apoiar a exportação. As vantagens de propriedade necessárias para esse tipo de investimento são o acesso aos mercados e disponibilidade de produtos a distribuir. A principal  vantagem de internalização é evitar o agente comercial e obter o controle direto das cadeias de distribuição. O investimento market based é realizado com o objetivo de explorar o mercado doméstico do país receptor do investimento. Para isso, a empresa necessita de muitas  vantagens competitivas como: capital, tecnologia, habilidades organizacionais e administrativas, marca diferenciada no mercado e carteira de clientes. As vantagens da internalização seriam a redução de custos de transação, proteção dos direitos de propriedade e manutenção da qualidade do produto. As vantagens de localização estariam relacionadas com os custos de produção no mercado de destino (materiais e trabalhistas), as características dos mercados (do país emissor e receptor), as políticas governamentais e os custos de transportes. Alguns exemplos de indústrias nas quais se requereriam esse tipo de investimento são: informática, produtos farmacêuticos, veículos automotores, cigarros e publicidade. O investimento market seeking permite: a ) adaptar produtos aos gostos locais; b) melhorar as relações com os usuários que precisam de bens

adaptados necessidades específicas;

c ) projetar uma imagem de corporação local (IGLESIAS E

VEIGA, 2003).

O investimento resource based é aquele que a empresa realiza na  busca por fatores de produção de baixo custo . Os investimentos effi cient based  são os realizados com o objetivo de obter escala na  produção e obter as vantagens da integração vertical (atual em  várias etapas da cadeia produtiva). A seguir, você poderá conhecer uma lista de fatores que influenciam o investimento direto. Unidade 3

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Seção 5 – Fatores que influenciam o investimento externo direto A exploração dessas vantagens de propriedade em terceiros mercados pode ser feita de diversas maneiras. Uma opção é a exportação dos bens e serviços que produz desde seu país de origem. Uma segunda opção é conceder licenças de produção desses bens a outras firmas instaladas nos terceiros mercados. Uma terceira opção é internalizar essas vantagens de propriedade, instalando plantas próprias em outros mercados. A escolha depende de uma análise de custos e benefícios entre as distintas alternativas, que são afetadas por um conjunto de fatores, tais como: forma de concorrência no setor, grau de imperfeição da informação disponível no país de destino, nível de proteção e enforcement dos direitos de propriedade, características do país emissor e receptor do investimento e variedade e tipo de produtos que a firma pretenda produzir no mercado externo (VEIGA E IGLESIAS, 2003, p. 376).

Griffi n e Pustay (1995) indicam inúmeros fatores que influenciam a decisão da firma em realizar um investimento externo direto como forma de sistematizar as conclusões das teorias desenvolvidas nas seções anteriores. Você estudará a seguir a classificação destes fatores. Condições de fornecimento

O investimento externo pode ser motivado pelo fato da empresa desejar controlar os seus próprios custos. Alguns dos fatores mais importantes que influenciam as decisões das empresas em relação a questões de fornecimento são: 

custos de produção: as empresas deslocam a sua

produção porque encontram locais mais atrativos devido ao menor preço da terra, impostos mais baixos, etc.; 

 logística : se os custos de transporte são altos, as

empresas preferirão produzir no mercado externo ao invés de exportar do mercado doméstico;

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

É comum as empresas implantarem centros de distribuição nos países estrangeiros, como é o caso dos produtores de sucos de laranja e de revestimentos cerâmicos do Brasil.



acesso a recursos naturais : as empresas podem ser

forçadas a realizar investimentos externos diretos para que tenham acesso a recursos naturais; A Companhia Vale do Rio Doce, por exemplo, realiza investimentos externos diretos na África para ter acesso a minério, a Petrobrás, realizou investimentos na Bolívia para ter acesso a gás.



acesso à tecnologia : muitas empresas compram

empresas estrangeiras para que obtenham a tecnologia desenvolvida no país estrangeiro. Empresas japonesas compraram muitas empresas norte-americanas da área de biotecnologia para ter acesso ao desenvolvimento tecnológico. Muitas vezes, é uma forma menos dispendiosa que criar um grupo de desenvolvimento tecnológico no país de origem para obter vantagem competitiva internacional. Condições de Demanda

A expansão de mercado geralmente é uma das razões para que a empresa realize um investimento direto. Alguns fatores relacionados à demanda são: 

acesso a clientes: muitos tipos de negócios exigem uma

presença física da empresa no país estrangeiro, como a indústria da construção; 

 vantagens mercadológicas : a empresa presente

fisicamente pode explorar o fato da produção ser  visivelmente garantida, sem necessidade de passar por inseguranças cambiais; a empresa também fica mais perto do consumidor e pode resgatar atitudes locais que são mais difíceis para uma empresa exportadora perceber; Unidade 3

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

exploração de vantagens competitivas: o investimento

externo direto pode fazer com que a empresa possa melhor explorar vantagens competitivas de que ela já dispõe. O proprietário de uma marca, por exemplo, pode optar por operar em um mercado ao invés de exportar; 

mobilidade do consumidor : muitas vezes, as

empresas realizam investimentos diretos para estarem localizadas próximas ao cliente como forma de atendêlo prontamente. As empresas prestadoras de serviço constituem um exemplo. Condições políticas

As empresas desenvolvem investimentos externos também por questões de política. O IED possibilita que empresas não precisem ficar sujeitas às políticas de exportação dos seus países e nem às políticas de importação do outro país. Nos anos 80, quando os EUA pressionaram para que o governo Japonês colocasse restrições à exportação de carros para os EUA, as empresas japonesas construíram fábricas no mercado norte-americano como forma de burlar as pressões contrárias à sua penetração neste expressivo mercado. Recentemente, a empresa brasileira Gerdau, dentre outras siderúrgicas, adquiriram fábricas nos EUA devido às restrições à importação de aço que este país possui.

As empresas podem, também, desejar ter as vantagens de políticas de desenvolvimento específicas de alguns países. No Brasil, muitas empresas sentiram-se atraídas para realizar investimentos diretos em razão das políticas de desenvolvimento do país, como o processo de privatização de empresas estatais, ou ainda benefícios fiscais que muitos governos estaduais ofereceram. Na próxima unidade você poderá conhecer um pouco da dinâmica do IED no Brasil. O enfoque será a realização de IED por empresas brasileiras no exterior.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Síntese Nesta unidade você estudou as teorias de investimento externo direto. A principal delas é a teoria eclética desenvolvida por  John Dunning. O autor propõe uma integração das vantagens de localização, vantagens de propriedade e as vantagens de internalização, como forma de gerar uma teoria unificada de Investimento Externo Direto. De acordo com Dunning (1988), o investimento externo direto ocorrerá quando três condições forem satisfeitas: a) vantagens de localização: ocorrem quando a

localização das atividades da cadeia de valor de um negócio em um mercado externo é mais vantajosa do que no país de origem da empresa;  b) vantagens de propriedade: são vantagens que se

relacionam com o controle de recursos específicos (recursos humanos, tecnologia, marca, etc.) que proporcionam uma vantagem competitiva internacional; c) vantagens da internalização : empresa se beneficiará

pelo controle de uma atividade estrangeira ao invés de contratar uma empresa local.

Existem várias combinações das vantagens de propriedade, internalização e localização que podem surgir. Estas diferentes combinações são classificadas em: 

resource based (baseado em recursos);



market based (baseado no mercado);



effi ciency based (baseado na eficiência);



trade and distribution (comércio e distribuição).

Aqui você verificou também que existem várias formas de atuação no mercado internacional e quais são os determinantes do investimento externo direto.

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Como forma de continuar o estudo das teorias de internacionalização, na Unidade 4 você conhecerá a contribuição dos estudos de administração para a explicação do processo de internacionalização da empresa.

Atividades de auto-avaliação 1) Explique como Dunning classifica os investimentos externos diretos. Procure demonstrar a relação das vantagens de propriedade, localização e internalização.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Saiba mais DUNNING, J.  Explaining international production . London: London Unwin Hyman, 1988. BRASIL, H. V., ARRUDA, C. (eds.). Internacionalização de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.

Unidade 3

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UNIDADE 4

Teorias de internacionalização: Uppsala e Redes Objetivos de aprendizagem 

Conhecer as teorias que estudam o processo de internacionalização.

Seções de estudo Seção 1 Conhecimento e Comprometimento. Seção 2 Críticas à escola de Uppsala. Seção 3 As redes.

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Para início de estudo Nas unidades anteriores você pôde perceber como o debate sobre internacionalização de empresas é antigo. As teorias apresentadas até aqui foram desenvolvidas a partir dos estudos econômicos, como é o caso dos custos de transação para a escolha do modo de entrada em mercados internacionais. A partir de agora você estudará outras teorias que mostram como ocorre o processo de internacionalização. São estudos derivados das teorias de comportamento organizacional, da área de gestão de negócios. Estes estudos entendem que existem outros fatores, além do econômico, que moldam as decisões das empresas em relação à internacionalização. Esses fatores são de natureza diversa, relacionados com o ambiente externo da empresa, as características da organização e as atitudes psicológicas dos seus administradores. Esta unidade está dividida em duas partes. Primeiro, será apresentada a Escola de Uppsala (desenvolvida na Suécia), derivada dos estudos de Jan Johanson e Jan-Erik Vhalne. Na seqüência, você conhecerá a teoria das redes organizacionais.

Seção 1 – Conhecimento e comprometimento A escola de Uppsala foi desenvolvida por pesquisadores suecos em meados da década de Setenta. Para os autores que contribuíram para os estudos de Uppsala, a internacionalização de empresas é vista como um processo de aprendizagem em que a empresa investe recursos gradualmente e adquire conhecimentos sobre determinado mercado internacional de maneira incremental.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

As pesquisas iniciais foram desenvolvidas a partir do estudo de quatro empresas industriais suecas - Sandvik, Atlas Copto, Facit e Volvo. As conclusões dos autores foram que as trajetórias destas empresas em mercados internacionais apresentavam algumas características comuns que ficaram conhecidas como cadeia  de estabelecimento e distância psíquica, e que o processo de internacionalização têm duas características básicas, o conhecimento do mercado e comprometimento de recursos da  empresa  com cada mercado. A teoria de Uppsala tem como pressuposto o fato de que a internacionalização da empresa é um processo gradual. Existe um envolvimento crescente da empresa com os mercados externos. A internacionalização começa com a exportação via agentes e depois passa para a exportação via subsidiárias, até chegar à fabricação local no mercado externo.

Este processo envolve uma internacionalização que ocorre através de estágios (por isso é conhecida como a teoria de estágios). Pressupõe que uma empresa que detenha um bom posicionamento no seu mercado doméstico começa a explorar o mercado externo, vai acumulando experiências e, gradualmente, torna-se um exportador experiente que poderá, ou não, estabelecer unidades no exterior. As conclusões dos estudos de Uppsala indicam que a falta de conhecimento do mercado-alvo consiste no maior obstáculo aos processos de internacionalização e é isso que justifica o graduamento que envolve a internacionalização. – Você sabe por que a falta de conhecimento é o fator mais  relevante?  Devido às diferenças culturais e à distância psíquica existente entre o exportador e o mercado externo a ser conquistado.

A distância psíquica refere-se às diferenças percebidas entre  valores, práticas gerenciais e educação existentes entre os países. Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Quando a distância psíquica é elevada ocorre uma restrição dos investimentos iniciais da empresa. Logo, as empresas iniciam os seus processos de internacionalização em países considerados culturalmente próximos. E o país culturalmente próximo geralmente é o país que tem proximidade geográfica. A proximidade psíquica é buscada como forma de a empresa diminuir o grau de incerteza inerente aos processos de internacionalização. Quando a empresa internacionaliza para um mercado culturalmente próximo, ela adquire conhecimento sobre o mercado-alvo, mas também sobre o processo de internacionalização. Na medida em que a empresa adquire conhecimento do processo, sente-se mais segura para entrar em novos mercados internacionais. Para muitas empresas, a falta de conhecimento refere-se a atividades de marketing no exterior, especialmente para empresas médias e pequenas. Trabalhos desenvolvidos no estado de Santa Catarina (MARTIGNAGO et al, 2004) mostram que as empresas pequenas consideram o marketing como um dos principais obstáculos à internacionalização. No entanto, lembre-se que mesmo no início do processo de internacionalização, as informações sobre o mercado externo são fundamentais. Como as empresas não conseguem romper esta barreira, não se internacionalizam mesmo nos mercados considerados de baixa distância psíquica. As teorias de Uppsala pressupõem ainda que o conhecimento que diminuirá as incertezas da internacionalização só poderá ser adquirido de forma empírica. Logo, só se conhece uma nova cultura na medida em que se tem experiência no próprio mercado. Sendo assim, quando o processo de conhecimento do outro mercado vai avançando, a empresa desenvolve um maior entendimento das características da outra cultura, as incertezas iniciais diminuem e, dessa maneira, a empresa sente-se mais segura para aumentar o comprometimento de recursos nesse mercado.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

O comprometimento de recursos refere-se ao montante de recursos investidos em determinado mercado internacional e ao grau de especificidade desses recursos.

Os escritórios comerciais, as subsidiárias comerciais e fabris indicam uma seqüência de maior comprometimento de recursos, como resultado do maior conhecimento do mercado. Para que as empresas alcancem estes estágios, podem adotar várias formas organizacionais que incluem a opção por uma  joint venture , ou a realização de licenciamento, ou ainda, a implantação de uma subsidiária (comercial e/ou fabril).  Johanson & Wiedersheim-Paul (1975) propõe quatro estágios de desenvolvimento gradual: 

atividades de exportação irregulares;



atividades de exportação por meio de representantes;



escritório de vendas;



produção local.

É importante que você saiba que as empresas não necessariamente precisam seguir os quatro estágios da cadeia de estabelecimento. Os estágios iniciais podem não ser seguidos pelas empresas que possuem muitos recursos, e os estágios que envolvem maior comprometimento podem não ser desejados se o mercado não for atrativo. Os estudiosos de Uppsala também observaram que as empresas podem retroceder no processo de internacionalização, passando de um estágio mais avançado (como investimento direto) para um estágio de menor comprometimento de recursos, como é o caso da exportação. Mas, de uma forma geral, a teoria de Uppsala pressupõe um caráter evolutivo à internacionalização. Outro pressuposto da teoria de Uppsala é que o conhecimento e o comprometimento são interativos.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Quanto mais uma empresa investe em um mercado internacional, mais adquire conhecimentos sobre esse mercado. Com maior grau de conhecimento, maior a segurança para realizar novos investimentos.

Normalmente, o produto a ser exportado é desenvolvido no mercado interno, fruto de recursos que foram conquistados pelo desempenho da empresa no seu próprio mercado. Depois de alguns anos de consolidação no mercado interno, a empresa começa a investigar a possibilidade de exportar. O estudo do mercado externo inicia com uma pesquisa de mercado e visitas a mercados selecionados. Geralmente, exportações experimentais fazem parte do processo. Na medida em que esse processo de conhecimento (aprendizagem) vai evoluindo, a empresa vai aumentando o grau de segurança em relação à sua atuação, e envolve-se mais com o mercado. Se a distância psíquica é elevada, um alto nível de comprometimento pode demorar a ocorrer ou nunca acontecer, dependendo do sucesso que a empresa adquirir nos estágios iniciais da internacionalização. Os estudos do processo de internacionalização indicam que não existe um tempo padrão entre o início da exportação e o investimento no exterior. O não comprometimento de recursos de muitas empresas pode ser resultado da continuação das incertezas sobre o mercado, ou da não redução da distância psicológica. A teoria de Uppsala é a mais estudada na atualidade. Você irá observar que todos os trabalhos de internacionalização a referenciam. Mas, ao mesmo tempo, tem sofrido críticas através de estudos que buscam comprovar a sua validade para diferentes contextos (seja para diferentes países, empresas, ou ainda, em diferentes horizontes temporais). Na seção seguinte você poderá  verificar as principais críticas.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Seção 2 – Críticas à escola de Uppsala De forma geral, as críticas à teoria de Uppsala envolvem o determinismo com que explicam o processo de internacionalização. Esta teoria não mostra que a empresa pode se manter em um determinando estágio e não querer evoluir. Muitas pesquisas têm sugerido que as empresas entram e evoluem em mercados internacionais de maneira descontínua, não seguindo passos pré-determinados. Dependendo do mercado (contexto), optam por uma forma de entrada diferente. Considera-se, também, que Uppsala não mostrou adequadamente como ocorre a passagem de um estágio da internacionalização para o seguinte e por que as empresas podem não evoluir da maneira prevista. E, quando isso acontece, quais seriam as restrições e as dificuldades que impedem que a empresa avance no processo de internacionalização de acordo com os estágios pré-ordenados. Hedlund & Kverneland (1993) apud Rezende (2004) mostram que algumas empresas suecas operando no mercado japonês não passaram pelos estágios iniciais da cadeia de estabelecimento, pois entraram de forma mais rápida e menos gradual. Os autores defendem que a seqüência e a velocidade do processo de internacionalização das empresas foram afetadas pelo fato de o ambiente de negócios pesquisado ser mais incerto,  volátil e interdependente do que o ambiente de negócios implícito no modelo de Uppsala. Acredita-se, portanto, que como o ambiente globalizado tende a ser mais instável (muda de maneira mais rápida), as empresas passaram a apresentar reações diferentes, mais imediatas em termos de internacionalização. Houve uma aceleração do processo de internacionalização, e as empresas não necessariamente seguem o graduamento sugerido por Uppsala. As empresas identificaram a necessidade de operar em diferentes países e mostram-se mais pró-ativas em direção ao alcance deste objetivo. As empresas, na medida em que necessitam de economia de escala, economia de escopo e dispõem de aprendizagem por Unidade 4

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meio da integração de suas operações, não obedecem mais a um processo gradual e incremental. Uppsala parte do pressuposto segundo o qual o ambiente é algo no qual as empresas precisam se adaptar. Ele é algo dado, estabelecido. E é exatamente esta visão que é considerada muito simplista.

Acredita-se atualmente que o ambiente é, na verdade, uma construção social, no qual tanto a empresa quanto um grupo de empresas, através de suas associações, pode alterar o seu contexto. Não existe somente uma via de influência, pela qual o ambiente afeta a empresa, mas também a empresa pode afetar o ambiente. De acordo com Sorensen e Kuada (1994), isso ocorre principalmente em países emergentes, onde a economia e as instituições são frágeis e a comunidade de negócios (apesar de estar ainda se constituindo), tem um papel importante no desenvolvimento de empresas internacionalizadas. Logo, o contexto no qual as empresas operam em um país emergente é diferente de um país desenvolvido. Considerando este fato, não se pode esperar que as interações entre empresas e instituições sejam as mesmas nestes diferentes mercados e, portanto, que os mesmos estágios de internacionalização (com uma evolução pré-determinada) ocorram. Considerando a exportação para mercados próximos, estudos sugerem que a definição de distância psíquica requer uma modificação para que expliquem todos os processos de internacionalização. Sorensen e Kuada (1994) identificaram, por exemplo, que dos três países com que Gana tem fronteira, todos são colônias francesas. Então, embora próximos geograficamente, são distantes em termos de linguagem e cultura. As empresas de Gana consideram o mercado da Inglaterra mais próximo em termos de tradições de negócios do que os países com os quais faz fronteira.

Além disso, exportar a partir de um país emergente significa estar chegando mais tarde na arena internacional. Isto 84

Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

implica ter que penetrar em mercados onde já existe uma rede de competidores e consumidores consolidada, o que dificulta o processo de internacionalização internacionalização Mas as empresas empresas podem adotar estratégias não contempladas contempladas pelos modelos modelos de internacionalização.

Observe o caso de Gana

Gana, por exemplo, encontrou dificuldades em exportar para países desenvolvidos com que tenha proximidade cultural. A saída foi exportar para os seus cidadãos que vivem nestes países. Em segundo lugar, as empresas de Gana são pequenas exportadoras e sua principal estratégia consiste em atingir um pequeno mercado externo, um pequeno nicho dentro de um país, sem pretensões de ampliar sua participação de mercado. Um terceiro ponto levantado por Sorensen e Kuada (1994) consiste em que os executivos de Gana que possuem uma experiência internacional estabelecem trading companys para exportação sem uma atividade doméstica a priori. Uma última questão é que Uppsala assume a internacionalização internacionalização como sendo um processo solitário. No caso de Gana, formaram-se grupos exportadores. O mesmo está ocorrendo no Brasil com a formação de consórcios de exportação e também com os aglomerados industriais que estimulam a internacionalização das empresas.

A constatação da importância importância da cooperação para a internacional internacionalização ização fez com que os estudiosos est udiosos destes processos processos desenvolvessem desenvolvessem trabalhos trabal hos sobre as redes organizacionais. Considerações Considerações sobre estas teorias você poderá conhecer na próxima seção.

Unidade 4

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Seção 3 – As redes A teoria de redes industriais i ndustriais enfatiza os relacionamentos relacionamentos que as empresas constroem com outras empresas ou instituições a fim de alcançar os seus objetivos. O processo de internacionalização é visto como resultado de relacionamentos intra e interorganizacionais.

Estas interações envolvem os relacionamentos desenvolvidos entre fornecedores e compradores compradores ou, ainda, instituições governamentais que podem estar dispersos nos mais diversos países. – Lembre-se Lembre-se que no caso de uma empresa ser multinacional, esta  também pode desenvolver relacionamentos relacionamentos entre as unidades com o objetivo de incrementar a internacionalização!  internacionalização! 

É através das redes que as empresas poderão romper com as seqüências dos modos de operação defendidos defendidos por Uppsala. A teoria das redes mostra que o processo de internacionalização pode ocorrer através de dois tipos de relacionamento relacionamento (REZENDE, 2004): 



relacionamentos relacionamentos entre as diversas unidades da multinacional; relacionamentos entre os “atores externos”, como fornecedores fornecedores e compradores, compradores, localizados em diversos países.

Um exemplo de relacionamento intra-organizacional ocorre quando uma subsidiária pode ampliar a sua atuação no mercado internacional internacional a partir par tir dos conhecimentos de outra outra subsidiária. subsidiár ia. Os processos de internacionalização podem também resultar de relacionamentos relacionamentos interorganizacionais. As diversas unidades un idades da multinacional e os atores externos, por meio dos seus relacionamentos, relacionamentos, geram recursos (além dos acumulados pela empresa), empresa), o que amplia as possibilidades de internacionalização.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

De acordo com Rezende (2004), isso mostra que o conceito de comprometimento sugerido pelo modelo de Uppsala não deve ficar restrito aos recursos internos, mas também deve contemp contemplar lar os recursos e capacidades externas, como os recursos recur sos e capacidades controlados por fornecedores e compradores. Além disso, conhecimento de mercado não quer dizer, necessariamente, necessariamente, conhecimento interno à empresa, já que ele pode estar diluído na rede de negócios à qual a empresa pertence.

Portanto, Portanto, o conhecimento conhecimento para a internacionalização não necessariamente é empírico como mostrou mostrou Uppsala, mas o conhecimento de mercado assume aspecto coletivo já que nenhum ator (empresa ou instituição) possui isoladamente os conhecimentos conhecimentos necessários à internacionalização de suas atividades. O conhecimento conhecimento passa a ser compartilhado compartil hado e, mais importante, desenvolvido em conjunto com outros atores pertencentes à rede de negócios. As empresas passam a se engajar em alianças al ianças estratégicas como forma de compartilhar recursos e também dividir riscos da entrada nos mercados internacionais. internacionais. Essas relações são de longo prazo e baseadas em confiança confia nça mútua, e geralment geral mentee favorecem a internacionaliz internacionalização ação através da inserção de um dos membros membros da rede no mercado internacional. Uma das empresas pode ter acesso aos distribuidores ou fornecedores fornecedores externos, exter nos, por exemplo, exemplo, e estimula est imula a internacionaliz internacionalização ação das demais. A empresa, empresa, quando utiliza a rede como forma forma de internacionalização, não se internacionaliz internacionalizaa de acordo com um padrão pré-determinado e o mercado externo emerge como como uma extensão dos negócios da empresa, empresa, dado que o desconhecimento desconhecimento e a incerteza incertez a são minimizados minimiz ados pelos conhecimentos conhecimentos que os membros membros da rede compartilham. compartil ham. Quando Qua ndo os fornecedores fornecedores se internacionalizam, internacionaliza m, tendem a atrair os seus clientes do mercado interno interno também para o mercado externo como como forma de internacionali internacionalizar zar as relações internas ao país de origem. Como você pode constatar, os estudos do processo de internacionaliz internacionalização ação ainda estão em desenvolvimento. desenvolvimento. Não há uma u ma resposta única que mostra como ocorre a internacionalização. Unidade 4

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Principalmente no Brasil ainda busca-se uma resposta para os fatores que afetam a internacionalização das empresas brasileiras, assunto que será abordado na última unidade deste livro didático. Antes de você estudar aspectos inerentes à internacionalização brasileira, a unidade seguinte mostrará como as organizações podem se preparar para atuar no mercado internacional. É claro que existem várias estruturas organizacionais que podem ser adotadas, mas as principais serão elencadas na unidade 5.

Síntese Nesta unidade você estudou duas teorias relevantes para o entendimento do processo de internacionalização: a de Uppsala e a teoria das redes. A teoria de Uppsala foi desenvolvida por pesquisadores suecos em meados da década de Setenta. Segundo esta teoria, a internacionalização de empresas é vista como um processo de aprendizagem em que a empresa investe recursos gradualmente e adquire conhecimentos sobre determinado mercado internacional de maneira incremental. Uppsala desenvolveu conceitos fundamentais para os estudos da internacionalização e que são analisados por teóricos do mundo todo. São eles: 



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a cadeia de estabelecimento: consiste em etapas ao longo do processo de internacionalização; a distância psíquica: considera-se que os países têm diferentes distâncias que vão além da distância geográfica, envolvendo questões psicológicas. Países culturalmente distantes, por exemplo, têm elevada distância psíquica;

Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II





o conhecimento do mercado: os teóricos de Uppsala acreditam que as empresas evoluem no processo de internacionalização na medida em que aprendem sobre os mercados externos; o comprometimento de recursos da empresa: na medida em que as empresas desenvolvem maior conhecimento sobre os mercados externos, comprometem mais recursos com estes mercados, fazendo do processo de internacionalização mais complexo e exigindo maior envolvimento da organização. A empresa pode passar da exportação para o investimento externo direto, por exemplo.

A teoria de Uppsala sofreu uma série de críticas por parte de estudos posteriores. As principais são: 









não mostra que a empresa pode se manter em um determinando estágio e não querer evoluir; a internacionalização não consiste em uma seqüência rígida de etapas como propõe a teoria; a internacionalização varia de acordo com o contexto. A teoria de Uppsala foi desenvolvida a partir de estudos de um país desenvolvido e não necessariamente se aplica a países em desenvolvimento; a teoria de Uppsala não mostrou como ocorre a passagem de um estágio da internacionalização para o seguinte e por que as empresas podem não evoluir da maneira prevista; não apresentou as restrições e as dificuldades que impedem que a empresa avance no processo de internacionalização de acordo com os estágios préordenados.

Como forma de contribuir com os estudos do processo de internacionalização, surgiu a teoria de redes organizacionais. A partir da constatação de que existem redes intra e interorganizacionais, mostrou que as interações podem afetar o processo de internacionalização. Formas de interação consistem, Unidade 4

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por exemplo, nas relações entre subsidiárias e também entre empresas e seus fornecedores e clientes. Agora que você sabe quais são as principais questões que afetam o processo de internacionalização e como os estudos do tema têm evoluído, confira na unidade 5 como as empresas se organizam para atuarem no mercado internacional.

Atividades de auto-avaliação 1) Apresente o conceito de distância psíquica e indique países que podem ser considerados distantes psiquicamente das empresas brasileiras.

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Saiba mais ROCHA, A (org). As novas fronteiras: as multinacionalização das empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, 2003.

Unidade 4

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UNIDADE 5

Como construir um negócio internacional Objetivos de aprendizagem 

Apresentar aspectos da gestão dos negócios internacionais.

Seções de estudo Seção 1 Estrutura dos negócios internacionais Seção 2 Processos de gerenciamento Seção 3 Pessoas e cultura

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Para início de estudo Na disciplina de Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I, você pôde conhecer os tipos de organizações internacionais e as suas estratégias. Ao longo da disciplina de Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II, você está estudando os fatores que afetam as estratégias de internacionalização. Nesta unidade, você poderá conhecer como as empresas fazem para implementar essas estratégias. Para isso, esta unidade desenvolverá quatro aspectos dos negócios internacionais: 

a estrutura das organizações;



os seus processos de gerenciamento;



as pessoas;



a cultura organizacional.

Esses quatro elementos são apresentados por YIP (1996) conforme modelo a seguir:

Figura 5.1 – Elementos do Negócio Internacional. Fonte: Adaptado de YIP (1996)

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Na seção 1, será apresentada a estrutura dos negócios internacionais. Siga em frente e bom estudo!

Seção 1 – Estrutura dos negócios internacionais Um dos aspectos mais importantes para um negócio internacional consiste em como criar uma estrutura organizacional capaz de implementar eficazmente a estratégia de internacionalização a que a empresa se propôs.

No entanto, cabe a você considerar os seguintes questionamentos: Qual o desenho organizacional mais adequado para que exista um equilíbrio entre a autonomia e a integração entre as unidades dispersas pelo mundo? Caso a empresa não seja global, como deve ser a estrutura da empresa? Multinacional ou transnacional?

Geralmente, esse é um dos problemas principais com que se deparam os gerentes de empresas internacionalizadas. As unidades exigem autonomia; ao mesmo tempo, a organização como um todo necessita de integração. — Mas como a integração pode ser desenvolvida? Como você   poderá transferir o conhecimento de uma unidade para outra? 

A definição de uma estrutura organizacional adequada deve começar pela identificação da estratégia. Veja o que ocorre para a estrutura multinacional.

Unidade 5

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Estrutura multinacional

No caso da empresa exportadora, a estrutura organizacional tende a apresentar divisões internacionais para as atividades domésticas e para as internacionais. O controle sobre as operações internacionais tende a ficar centralizado no país de origem. E, como a integração não é enfocada nesta estratégia, a estrutura pode ter forte dimensão funcional (YIP, 1996). Para a estratégia multidoméstica, as decisões estratégicas e operacionais são descentralizadas para as unidades de negócios de cada país, não necessitando, portanto, de uma integração significativa entre as unidades. Porém, a autoridade fica dispersa de acordo com o número de países em que a empresa atua. Cada unidade local trabalhará o seu produto e o seu mercado com grande autonomia. Considerando estes aspectos, a estrutura organizacional de um negócio multidoméstico deve enfatizar os interesses nacionais e facilitar a atuação dos gerentes para atender as diferenças locais, como é o caso da cultura de cada país.

Haverá um escritório central da multinacional e as unidades de cada país tendem a ser totalmente separadas. Nesse caso, não há mais a divisão do negócio doméstico e do negócio internacional, como tende a ocorrer na empresa exportadora. A formalização da empresa multinacional tende a ser baixa, ou seja, a coordenação ocorre informalmente, já que não existe nela uma exigência formal para a coordenação. As relações entre as unidades são pequenas, e a comunicação tende a ocorrer somente no sentido das unidades para o escritório central e vice-versa, não horizontalmente (entre unidades). Como as próprias características da estrutura multinacional sugerem, a sua desvantagem é a busca da eficiência global. Se a empresa desejar alcançar economias de escala ou escopo internacionalmente, terá que integrar as atividades das cadeias de valores nacionais e, conseqüentemente, desenvolver mudanças nessa estrutura organizacional.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Observe, na figura a seguir, a estrutura organizacional de uma empresa multinacional sugerida por Hitt et al (2001):

Figura 5.2 – Estrutura de Área Geográfica de uma empresa Multinacional. Fonte: Hitt et al (2001)

Os círculos externos representam as unidades nacionais dispersas pelo globo e mostram como as operações são descentralizadas. A função do escritório central corporativo consiste em coordenar os recursos financeiros entre cada unidade. O funcionamento dessa estrutura é como o de uma federação descentralizada (HITT et al, 2001). Esse tipo de estrutura era muito adotado quando as comunicações e as viagens eram dispendiosas. Como resultado, o gerente ou diretor de cada país ficava responsável por aquele grande “feudo”, totalmente independente do resto da corporação. — Você sabe como é a estrutura da empresa global? 

Observe a seguir.

Unidade 5

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Estrutura global

Na estratégia global, a ênfase está na coordenação entre as unidades que operam nos diferentes países. Produtos padronizados são oferecidos entre os mercados nacionais. Isso implica que o escritório central tem que centralizar a tomada de decisão. A estrutura sugerida para uma empresa com a estratégia global é a estrutura divisional internacional de produtos, como mostra a Figura 5.3. A autoridade fica centralizada na sede da divisão internacional para coordenar e integrar decisões e ações entre as unidades de negócios. A coordenação é estimulada através de contatos diretos entre os gerentes, ligações entre departamentos, forças de trabalho temporárias ou equipes permanentes que têm como objetivo desenvolver a integração.

Figura 5.3 – Estrutura divisional internacional de produtos para uma empresa global. Fonte: Hitt et al (2001)

O escritório central coordena o fluxo de informações entre os produtos internacionais. O objetivo dessa estrutura é proporcionar economias de escala e escopo e, portanto, o escritório central também deverá alocar os recursos de forma cooperativa, já que todos adotam a mesma estratégia global. A organização estrutura-se como uma federação centralizada. 98

Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

À medida que os gerentes participam de transferências entre países, eles se tornam socializados quanto à filosofia de administrar uma estratégia integrada através de uma estrutura divisional internacional de produtos. Uma  visão compartilhada da estratégia e estrutura da firma é desenvolvida por políticas e procedimentos padronizados (formalização) que facilitam a implementação dessa forma organizacional (HITT et al, 2001, p. 468).

A dificuldade de implementar a estrutura divisional internacional é a coordenação das decisões entre as fronteiras dos países. Na medida em que se busca a coordenação, pode-se prejudicar a rapidez com que a organização gera respostas rápidas às necessidades locais. Quando uma empresa adota a estrutura geográfica da multinacional, a alocação de recursos para o desenvolvimento de um determinado produto em um país concorre com os recursos que são alocados para o seu país. No caso da estrutura por produto da empresa global, isso não ocorre. O produto do país “X” concorrerá pela alocação de recursos com outras linhas de produtos que são vendidos pelo mundo todo. Hitt et al (2001) mostra que a Procter e Gamble é uma empresa que adota uma estrutura divisional internacional de produtos. A P&G possui sete divisões internacionais de produtos (cuidado de bebês, tratamento de beleza, cuidado de roupas e do lar, proteção feminina, alimentos, bebidas, tecidos e toalhas) e oito organizações de desenvolvimento de mercado que trabalham regionalmente para ajudar a preparar e a comercializar produtos que cada unidade de negócios global cria e administra.

Existirá, no caso da empresa global, um diretor para cada divisão internacional de produtos que responderá por determinada linha de produtos no mundo todo. Cabem a esses diretores globais (YIP, 1996): 



tornar as linhas de produtos globais rentáveis; coordenar as funções necessárias para o desenvolvimento e comercialização dos produtos;

Unidade 5

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



desenvolver um planejamento estratégico e orçamentos financeiros em cooperação com as funções (marketing, finanças, produção, etc.) e regiões geográficas e desenvolver a implementação desses planos de forma coordenada com as funções e regiões; fazer com que o desempenho da sua linha de produtos contribua para a estratégia global.

De acordo com Yip (1996), a empresa global poderá gerar centralização através das áreas funcionais (ao invés dos produtos), gerando, assim, diretores globais funcionais, como, por exemplo, diretor corporativo de marketing global, diretor corporativo de operações global, etc. A vantagem desse caso é que o responsável pela área funcional global terá uma visão do que ocorre com os produtos da empresa em todos os países. Ele poderá mostrar para o diretor de marketing de um determinado país onde a estratégia sugerida por ele está dando certo ou dando errado. No entanto, de acordo com Yip (1996), esse tipo de estrutura, que centraliza a autoridade funcionalmente, geralmente falha em desenvolver a coordenação entre os países. Geralmente, esses executivos não possuem um real controle e contribuem muito pouco para a estratégia global da empresa. Na seqüência, você poderá conhecer a estrutura da empresa transnacional. Estrutura transnacional

Na disciplina de Gestão Estratégica de Negócios Internacionais I, você pôde conhecer que uma empresa que adota a estratégia transnacional é aquela que oferece responsividade local (atende as necessidades locais, como a adaptação de produtos), mas possui eficiência global. Como as empresas transnacionais combinam o local e o global, a estrutura dessas organizações também necessita ser do tipo combinatória entre as regiões geográficas e os produtos. Essa integração deve ocorrer em termos de corporação, mas também dentro de cada país.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Nesse caso, deverá haver a coordenação entre as atividades de negócios diferentes. diferentes. Quanto mais ocorrer uma forte integração dentro de cada país, mais se poderá apresentar uma frente comum comum aos governos, fornecedores, fornecedores, canais cana is de distribuição, d istribuição, clientes e grupos comunitários. Yip (1996) comenta que, na prática, a integração nessas duas dimensões (de negócio negócio e de país) pa ís) é geralment geral mentee conflitante. Hitt et al (2001) (2001) mostram que a Ford adota esse tipo de estrutura. Os autores relatam que o presidente presidente da empresa afirma que existe uma nova fase da Ford “na qual a descentralização do capital, comunicações, política econômica, política comercial, recursos humanos, marketing, propaganda e marcas estão se formando em torno de mercados ou sistemas globalmente orientados” (pág. 472). 472). Isso exige que todos os empregados sejam encorajados a entender os efeitos da diversidade cultural nas operações da empresa. Nessa concepção, cabe a um escritório central corporativo ter uma forte liderança e habilidade para conseguir fomentar uma visão compartilhada com vistas a criar uma identidade empresarial forte.

Nas seções seguintes, você poderá entender um pouco mais como como ocorre o processo de integração nas estruturas estrutu ras globais e transnacionais, por meio do estudo dos demais elementos elementos que formam os negócios internacionais. internacionai s. O próximo elemento a ser estudado são os processos de gerenciamento.

Seção 2 – Processos de gerenciamento Os processos de gerenciamento envolvem os sistemas de informação adotados pela empresa ou outras formas de coordenação utilizadas para integrar os países, o planejamento estratégico estratégico global, o orçamento global, a análise de desempenho e os sistemas de remuneração globais (YIP, 1996).

Unidade 5

Os sistemas de informações compreendem os dados que são coletados, analisados, armazenados e comunicados, além dos métodos utilizados para avaliar essas atividades.

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Para as empresas globais, as informações in formações geradas pelos sistemas de informação devem incluir inclui r informações sobre o mercado global, assim como de cada mercado nacional. De acordo com  Yip (199 (1996), 6), um bom teste teste sobre o sistema sistema de informações informações de uma empresa empresa é perguntar perg untar se tem informações sobre a parcela global da empresa no negócio de um determinado cliente. c liente. Os sistemas de informação são atualmente atua lmente um dos instrumen instru mentos tos mais eficazes para a obtenção obtenção de coordenação entre as unidades empresariais dispersas pelo mundo. mundo. A tecnologia da informação permite atualmente atua lmente que os sistemas fiquem on-line, on-line, trazendo t razendo dados atualizados atual izados para todos os gerentes e diretores, com posições de cada empresa. Para as empresas estruturadas estr uturadas por produto, produto, relatórios podem ser gerados inclusive com o desempenho por produto, por país, por canal de venda. As áreas funcionais, mesmo que centralizadas no escritório central central,, podem dispor desses dados e, com base neles, orientar os diretores di retores das linhas lin has de produtos produtos sobre como conduzir conduzir e melhorar o desempenho de cada linha para pa ra cada mercado. É através dos sistemas de informação que o controle do escritório central pode ser exercido e, com ele, pode-se ter os dados necessários para que o planejamento estratégico seja alimen al imentado. tado. Um sistema sistema de informação i nformação eficaz poderá (YI ( YIP P, 1996): 





gerar o compartilhamento comparti lhamento de informações entre entre as unidades estabelecidas nos países pa íses sobre os planos estratégicos e de suas operações. Desse compartilhamento podem surgir oportunidades e ameaças à consecução do plano corporativo; possibilitar que as diversas d iversas unidades negociem seus planos com o escritório central central e com outros países; fazer com que a matriz oriente cada unidade estrangeira a adotar certas ações. Um exemplo: exemplo: com base dos dados do sistema, sistema, a matriz pode solicitar que os países promovam conjuntamente um determinado produto.

Foram os sistemas Foram sistemas de informação e outras formas de comunicação que possibilitaram às empresas agir globalment global mente. e. A queda do custo da comunicação faz com as empresas consigam agir 102

Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

de forma coordenada, coordenada, dado que a interação agora é possível, mesmo mesmo sem que os gerentes ou diretores tenham que sair sa ir do local onde trabalham. trabal ham. E os sistemas sistemas de informação in formação favorecem favorecem o conhecimento conhecimento do local, mostram as especificidades e possibilitam que ocorra o desenvolvimento comum de produtos. Outra forma de estímulo à coordenação ocorre ocorre via v ia planejamento planejamento estratégico global. Os planos estratégicos que são desenvolvidos em cada país separadamen separada mente, te, para depois serem agrupados, agr upados, devem ser evitados. Neste caso, comenta YIP (1996), não se pode dizer que houve um planejamento planejamento real de integração de estratégias. “Quando não se planeja pensando em todos os países, fica difícil dif ícil entender a posição competitiva do negócio no mundo todo e mais difícil ainda desenvolver respostas estratégicas integradas i ntegradas aos concorrentes que planejam em bases globais. Esse fato dificulta a criação e a implementação de programas globais que precisam de coordenação entre países. O ideal seria um processo de planejamento estratégico global que envolvesse a alta gerência dos países e regiões mais importantes. Esse processo se adequaria aos ciclos c iclos de planejamento nacional e corporativo” (YIP, ( YIP, 1996, p. 196). 196).

 Ter  Ter um planejamento estratégico global significa que se tem um orçamento global. Para que se tenha um orçamento global, global, as empresas devem (YIP, 1996): 





somar os orçamentos nacionais de forma que resultem em um total global para cada linha de produtos; transferir os recursos de um país para o outro, a fim de subsidiar outros países. Para isso, a empresa global deve ter um sistema de contabilidade que permita essa transferência; os custos devem ser definidos de uma forma neutra, independente independente geograficamente da localização local ização das unidades. Não são os custos de produção que determinarão os preços praticados, mas as questões estratégicas que devem responder pelos diferentes d iferentes preços praticados pela empresa ao redor do mundo;

Unidade 5

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disponibilizar os orçamentos globais para os programas globais, que visem a posicionar a empresa como um grande competidor mundial; outro ponto de destaque nos sistemas de gerenciamento das empresas globais é em relação ao seu sistema de remuneração e avaliação de desempenho.

Os sistemas de remuneração dos executivos devem ser desenvolvidos como forma de compensar o alcance dos objetivos globais da empresa. Os gerentes nacionais devem ser recompensados com base no seu desempenho nacional, mas também com base no desempenho regional ou global. Dessa forma, o gerente ou diretor de um país deve receber incentivos se ajudar e cooperar com outro gerente ou diretor de outro país. Logo, as remunerações são atreladas a um desempenho corporativo, o que facilita o reconhecimento do desempenho dos diretores nacionais e regionais em projetos, como a introdução de certos produtos, a implantação de sistemas de informações globais, etc. Na próxima seção, o tema gerenciamento continuará; no entanto, seu foco agora serão as pessoas.

Seção 3 – Pessoas e cultura A política ideal de recursos humanos para a estratégia global é aquela que prevê uma combinação de diferentes experiências nacionais representadas no gerenciamento do negócio de cada país. Os gerentes estrangeiros devem adquirir experiência não apenas em seu país, mas na matriz e em outros países. De acordo com YIP (1996), essa prática traz três benefícios: 



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amplia o número de executivos capazes de assumir posições de comando da corporação; mostra o comprometimento da alta gerência com a internacionalização;

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dá aos indivíduos de talento uma oportunidade única de desenvolvimento.

As empresas devem encarar a experiência profissional internacional como uma necessidade para o progresso profissional e para o alcance das estratégias globais. Isso pode implicar em custos salariais mais altos, assim como em deslocamentos de executivos que também custam. Mas, geralmente, esses custos são compensados por uma visão global.  YIP (1996) sugere algumas regras: 

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não deve haver avanço além de um certo nível sem que o gerente nacional tenha passado dois anos fora do seu país; as transferências devem ocorrer no início da carreira do gerente; a parcela em que todos os cargos de um determinado nível acima são ocupados por gerentes não nacionais deve ser de 10%; aqueles que apresentarem os melhores desempenhos deverão ser transferidos para outros países; os transferidos deverão ter um cargo garantido ao  voltarem para seus países, mas o nível desse cargo dependerá do desempenho que tiveram enquanto estiveram em outro país; os veteranos de transferências estrangeiras devem ter preferência nos cargos; o departamento de recursos humanos deve acompanhar e tomar a responsabilidade pelas carreiras dos transferidos para outros países.

O gerente internacional é, antes de mais nada, um gerente intercultural, que é capaz de se tornar internacional ou de operar bem em outra cultura. Cabe, a esse gerente, ter a capacidade de ser flexível para administrar de forma eficaz em uma situação internacional, uma vez que é inerente às pessoas um certo grau de etnocentrismo (LUZ, 1999).

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De acordo com Hickson e Pugh (1995), apud Luz (1999), há duas características que se adaptam com sucesso a outras culturas: 

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o gerente deve querer operar em outra cultura e se mostrar interessado pelo desafio; o gerente deve estar preparado para vivenciar outras culturas e aprender outras línguas.

É importante ressaltar que um gerente internacional não se restringe àquele que está no estrangeiro, mas também ao que fica em seu país, que possui parceiros e mercados estrangeiros e que participa de uma equipe multinacional. Esse tipo de gerente também tem que vivenciar outras culturas e estar preparado para isto. São competências do executivo internacional:

Gerir a competitividade

É a capacidade de coletar informações relativas a pessoal, capital, tecnologia, fornecedores, processos ou oportunidades de mercado, numa base global, e de saber utilizá-las. Consiste em saber atuar além das f ronteiras organizacionais, antecipando-se a fatos e tendências e revelando orientação efetiva para o equilíbrio de resultados a curto e longo prazos.

Gerir a complexidade e a incerteza

Significa apreender o todo, ter visão sistêmica e capacidade para lidar com contradições e conflitos. Os parceiros (funcionários, clientes, fornecedores, distribuidores, governo, etc.) muitas vezes possuem interesses múltiplos que precisam ser gerenciados. Deve também ter a capacidade de lidar com a mudança, com a transição, como no caso de mudanças tecnológicas ou mudanças em habilidades e conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades.

Gerir a adaptabilidade

Flexibilidade, disposição para mudança, o que significa dispor de uma dimensão cognitiva e também equilíbrio emocional, tolerância ao estresse, energia e maturidade.

Gerir equipes

O executivo deve ser um facilitador, incentivador dos esforços da equipe, devendo ter uma formação humanística e também habilidades específicas.

Gerir o aprendizado

Significa aprender sobre si mesmo e treinar e desenvolver os demais, facilitando a constante aprendizagem organizacional. O gerente deve ser um educador.

Fonte: Vergara e Branco (1995) apud Luz (1999).

Essas competências devem ser desenvolvidas, mas também contempladas, no processo de recrutamento e seleção. Luz (1999) relata como quatro empresas recrutam seus gerentes:

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 A Shell recruta globalmente aqueles interessados

em carreira internacional. O critério de seleção é a capacidade de mudança, ou seja, como o executivo se adapta à mudança. Procura fazer com que todos os membros da equipe tenham experiência internacional. Os empregados das sedes locais que desejam seguir uma carreira internacional podem ter essa oportunidade recorrendo à sede global.



 A Philips recruta candidatos nos países em que

opera por meio de suas divisões de produtos, usando como critérios a personalidade, capacidades acima da média, autoconfiança, experiência variada e internacional, compreensão da cultura organizacional e o estabelecimento de uma rede de relações empresariais.



 A Fiat  recruta os executivos no exterior e analisa a

proficiência em línguas, a competência técnica e as experiências relevantes. A empresa busca incentivar as pessoas mais jovens, desenvolvendo a educação e a formação internacional.

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 A Unilever  conta com uma rotação de expatriados

em âmbito mundial. Os gerentes com alto potencial participam do sistema de rotação funcional, geográfica ou por divisão de produtos em períodos de dois a três anos. A empresa adota ainda a política de trazer regularmente à sede na Inglaterra os gerentes que atuam em outros países, a fim de freqüentarem programas de formação e exercerem cargos de curta e de longa duração, com a finalidade de reforçar sua identificação com os objetivos e valores da empresa.

Após enfrentar processos de recrutamento exigentes, cabe ao executivo internacional passar pelas fases da experiência no estrangeiro.  Joly (1992) mostra que existem três fases do executivo no estrangeiro. Observe: 

Primeiro, existe o encantamento: a colocação no exterior, que representa uma oportunidade de desafio profissional, de desenvolvimento.

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Em seguida vem a segunda fase, na qual surge o negativismo: nesta fase o executivo, que vivencia uma experiência cultural de longa duração, passa a se confrontar com valores, hábitos e costumes da comunidade local que, quando se chocam com os seus de origem, tornam difícil o processo de adaptação. Na terceira fase, cabe ao executivo tentar inserir-se, integrar-se ou guardar distância: rejeitar uma cultura é dar-se conta de que não se tornará um dos seus membros e regozijar-se deste fato. Se a opção é a volta, o executivo deve preparar-se para o retorno. Na volta, o executivo não é mais o mesmo, nem a sua família. Se o retorno envolve adaptações de crianças, uma nova fase de adaptação torna-se necessária. Um dos choques do retorno é constatar que a vida no exterior era mais estimulante, ou que terá que se adaptar novamente a outra cultura, ou por encontrar uma situação profissional que subvaloriza as competências desenvolvidas no exterior, etc. Não cabe aqui realizar um relato exaustivo das fases que caracterizam a inserção em novas culturas por parte do executivo internacional, no entanto, caso você queira saber mais sobre este assunto, leia Joly (1992).

Em temos organizacionais, a empresa global deve estimular que não exista uma identidade nacional forte. Isso pode impedir a disposição e a capacidade de criar produtos e programas globais. Lembre-se que uma verdadeira cultura global deve transcender a nacionalidade do país de origem e dos demais! Ao mesmo tempo, ressalta Yip (1996), é preciso que cada um dos negócios nacionais ainda tenha suas raízes na cultura local, pois os membros da equipe de cada país precisam dessas raízes. Formar uma identidade global significa: 

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Evitar demonstrações de identidade nacional. Por exemplo, deve-se evitar que as reuniões sejam sempre no país de origem. Montar uma equipe executiva  verdadeiramente global.

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Estimular o pensamento global. Fazer com que os funcionários pensem em produtos que podem ser introduzidos em vários países, por exemplo. Criar uma cultura que valorize a interdependência. Deve-se desestimular a cultura da autonomia local do negócio.

Agora que você já conhece os principais aspectos da gestão dos negócios internacionais, conhecerá casos de internacionalização de empresas brasileiras, na unidade 6.

Síntese Esta unidade apresentou quatro aspectos dos negócios internacionais: a estrutura das organizações, os seus processos de gerenciamento, as pessoas e a cultura organizacional. Quanto à estrutura, as organizações podem apresentar uma: 

Estrutura Multinacional – ocorre quando as decisões

estratégicas e operacionais são descentralizadas para as unidades de negócios de cada país, não necessitando, portanto, de uma integração significativa entre as unidades. Nessas estruturas, a autoridade fica dispersa de acordo com o número de países em que a empresa atua. Cada unidade local trabalhará o seu produto e o seu mercado com grande autonomia. 

Estrutura global - a ênfase desta estrutura está na

coordenação entre as unidades que operam nos diferentes países. Produtos padronizados são oferecidos entre os mercados nacionais. Isto implica que o escritório central tem que centralizar a tomada de decisão. 

Estrutura transnacional - como as empresas

transnacionais combinam o local e o global, a estrutura destas organizações também necessita ser uma estrutura combinatória entre as regiões geográficas e os produtos. Unidade 5

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Deve ocorrer uma integração em termos de corporação, mas também dentro de cada país. Dentro de cada país deverá haver a coordenação entre as atividades de negócios diferentes. Os processos organizacionais mais relevantes são: os sistemas de informações que devem estimular a integração e a coordenação global, o processo de planejamento estratégico e o orçamento global, os quais devem ser realizados a partir de um pensamento do negócio global. Isso possibilita tanto o entendimento da posição competitiva do negócio no mundo todo, quanto o desenvolvimento de respostas estratégicas integradas aos concorrentes que planejam em bases globais. Assim como os processos organizacionais devem valorizar a integração, a política ideal de recursos humanos para a estratégia global é aquela que prevê uma combinação de diferentes experiências nacionais representadas no gerenciamento do negócio de cada país. Os gerentes estrangeiros devem adquirir experiência não apenas em seu país, mas na matriz e em outros países. Isso contribuirá para a implantação da estratégia global e também para a formação de uma identidade organizacional global. A cultura organizacional de cada país deve ser substituída por uma cultura global, que não valorize aspectos nacionalistas de uma determinada unidade isolada. Na unidade 6, você poderá conhecer casos de empresas brasileiras que se internacionalizaram e identificar como esses quatro aspectos da gestão dos negócios internacionais são trabalhados para cada caso.

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Atividades de auto-avaliação 1) Identifique os tipos de estruturas organizacionais dos negócios internacionais e apresente as diferenças existentes entre cada estrutura.

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Saiba mais RODRIGUES, S. B. Competitividade, Alianças Estratégicas e Gerência Internacional. São Paulo: Atlas, 1999.

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UNIDADE 6

Internacionalização de empresas brasileiras Objetivos de aprendizagem 

Apresentar aspectos da internacionalização de empresas brasileiras.

Seções de estudo Seção 1 Por que as empresas brasileiras não se internacionalizam? Seção 2 Casos de Internacionalização

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Para início de estudo Existe um alto grau de insatisfação em relação ao nível de internacionalização das empresas brasileiras. Esta insatisfação compreende não só as exportações e o nível de diversificação da pauta exportadora brasileira, mas também inclui os investimentos diretos no exterior. É reconhecido que a economia brasileira tem uma baixa relação exportações/PIB, um baixo coeficiente médio de exportação na indústria, e uma alta concentração das exportações em um número pequeno de empresas e de produtos. Os investimentos no exterior das empresas brasileiras são relativamente baixos, especialmente quando comparados com empresas coreanas ou de outros países do Sudeste asiático ou ainda com alguns países latino- americanos (IGLESIAS e VEIGA, 2004). Vários estudos têm sido conduzidos com o objetivo de identificar o porquê da internacionalização das empresas brasileiras não assumir um caráter mais dinâmico. Nesta unidade, você conhecerá alguns desses estudos que buscam explicar a internacionalização brasileira e também conhecerá relatos de empresas que se internacionalizaram.

Seção 1 – Por que as empresas brasileiras não se internacionalizam? Buscando responder a esta questão, Rocha (2003) relata fatores que, combinados, explicam por que as empresas brasileiras são tão pouco internacionalizadas.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Fator geográfico

De acordo com Rocha (2003), o Brasil, apesar do extenso território e das grandes fronteiras, é demarcado por intransponíveis obstáculos naturais. Ao norte, existe a floresta tropical; a oeste, o Pantanal e, além dele, a Cordilheira dos Andes, que atravessa o continente. Apenas ao sul não existem obstáculos naturais, local onde se estabeleceu o Mercosul. São essas fronteiras que explicam o pequeno contato que o Brasil tem com os países do norte e do oeste. Esse distanciamento não se limita ao plano físico, referindo-se também a aspectos mais subjetivos, que expressam desinteresse, desconhecimento e ausência de sintonia cultural, conforme relata Rocha (2003). Além da localização geográfica, há que se ressaltar a questão do idioma . Poucos são os países que falam português. No entanto, como lembra Rocha (2003), se isso fosse um problema, o Japão seria isolado, o que não ocorreu, não é mesmo? O inglês passou a ser a língua dos negócios e facilitou a comunicação internacional. Mas, mesmo assim, no Brasil são poucos os executivos que dominam perfeitamente o idioma. Ressalta-se também que o espanhol (língua dos nossos vizinhos) não é uma língua bem conhecida pela população brasileira. Ë mais comum os jovens conhecerem o inglês do que o espanhol.

Rocha (2003) afirma que tais fatores indicam uma individualidade cultural. E esse isolamento geográfico e lingüístico dificulta a internacionalização. Fator ambiental

 Toda vez que o ambiente brasileiro estimula a internacionalização, os empresários reagem positivamente. Existe, segundo Rocha (2003), uma clara associação entre fatores do macroambiente e a internacionalização. Na década de 70, as empresas foram levadas a exportar, já na década de 90, passaram a realizar investimento externo direto. Unidade 6

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Logo, a internacionalização das empresas brasileiras é, em determinados momentos, impedida, em outros, facilitada por fatores ambientais. Fator motivacional

Existem vários estudos brasileiros que buscaram identificar os fatores motivacionais que levaram as empresas a se internacionalizarem. Segundo Rocha (2003), as empresas raramente escolheram a internacionalização, mas reagiram a estímulos externos que levavam à internacionalização, como é o caso do mercado interno saturado, a existência de incentivos governamentais, ou a necessidade de atender pedidos inesperados  vindos do exterior. — Mas por que as empresas abandonam a exportação? 

Por dois fatores fundamentais, quais sejam: 

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falta de interesse em exportar em função da preferência pelo mercado interno, que é mais fácil de ser atendido, mais familiar e, em alguns casos, mais lucrativo; falta de competitividade, dado que a empresa não estava habituada ao nível de exigência do cliente externo.

Quando as empresas pesquisadas foram questionadas sobre os motivos que levaram à realização de investimento direto externo na década de 90, os motivos indicados foram os seguintes: 

busca de crescimento pela conquista de mercados externos;

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consolidação de posição junto a clientes no exterior;

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sobrevivência da empresa;

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aparecimento de oportunidade a ser explorada e intenção estratégica.

As empresas que não realizam investimentos externos diretos indicam que a atratividade de um amplo mercado interno é uma causa para não se internacionalizar.

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Fator cultural

Rocha (2003) descreve que, segundo as teorias de distância  cultural, os brasileiros, de uma forma geral, tendem a se ver como distantes da maioria dos povos, com exceção daqueles que habitam as fronteiras do Sul e de Portugal, o qual compartilha conosco o mesmo idioma.

É a percepção das diferenças culturais entre o meu país e outros países

Um estudo realizado pela autora com 153 executivos brasileiros responsáveis pela atividade de exportação das suas empresas indicou que nenhum país foi percebido como muito semelhante ao Brasil, e apenas três foram percebidos como semelhantes: Portugal, Uruguai e Argentina. Como um pouco semelhantes aparecem Venezuela, Colômbia, Espanha, México, Paraguai, Bolívia, Peru e Chile. Como um pouco diferente aparece a França. Como diferentes estão o Canadá, Estados Unidos, Bélgica, Israel, Nigéria, África do Sul, dentre outros. Como muito diferentes aparecem: Síria, Hong Kong, Índia, Japão e Kuwait. Os estudos de internacionalização também indicam uma relação do executivo cosmopolita e a sua orientação global, que tende a olhar para fora do “local”. Em relação ao Brasil, Rocha (2003) mostra que: O mundo externo tem pouco significado. Não se  vê o brasileiro inserido em um mundo de vizinhos, mas, isolado dos mesmos, voltado para si mesmo. As preferências do brasileiro são auto-centradas, como no caso da música e do esporte. Daí também o noticiário predominantemente local e a pouca referência, a eventos econômicos e políticos de países vizinhos. Uma exceção, nesse contexto, é a Argentina, cuja presença nas notícias se explica pela integração comercial através do Mercosul como pela proximidade física e psicológica, derivada dos contatos de fronteira (p. 25).

Outro aspecto ressaltado pela autora é a importância que o brasileiro atribui à confiança. Para que o brasileiro seja capaz de aceitar o estrangeiro, tem que transformá-lo em amigo. Para que as empresas se multinacionalizem, têm que achar um “homem Unidade 6

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de confiança”. Esses fatores também contribuem para que o brasileiro tenha dificuldade para cooperar e compartilhar o controle de um empreendimento com estrangeiros. A importância que o brasileiro atribui à família certamente é a origem deste comportamento. “O brasileiro vê a família como a única instituição em que pode efetivamente confiar [...]” (ROCHA, 2003, pág 26). — O que fazer então diante de tantos motivos para não internacionalizar? 

Rocha (2003) aponta que: 

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o isolamento geográfico e lingüístico pode ser moderado pela forte exposição de empresários e gerentes a contatos com estrangeiros, através de participação em feiras, missões, viagens culturais e cursos no exterior; é necessário ampliar a formação de executivos internacionais, mais capacitados para a atuação no exterior; adotar políticas governamentais que estimulem a internacionalização, reduzindo as dificuldades ambientais, principalmente as de ordem econômica.

Apesar das dificuldades para a internacionalização, existem vários casos de empresas que obtiveram sucesso no mercado externo. Na seção seguinte, você poderá conhecer relatos de várias empresas e poderá identificar como estas organizações fizeram para ser referências em internacionalização no Brasil.

Seção 2 – Casos de internacionalização A Revista Fórum de Líderes, publicada em novembro de 2005, dedicou uma edição completa ao tema internacionalização de empresas brasileiras. O objetivo foi mostrar descrições

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

de empresários explicando como as empresas que dirigem desenvolveram-se no mercado internacional. A seguir, apresentam-se algumas destas descrições. A primeira delas é a da empresa Marcopolo. Marcopolo

Com sede em Caxias do Sul, a Marcopolo fabrica carrocerias de ônibus. Iniciou suas exportações em 1961, sem interrupções, e atualmente sua exportação anual supera US$ 1 bilhão. A principal desvantagem para o posicionamento competitivo no exterior via exportações da Marcopolo é o frete. Essa desvantagem a empresa busca compensar: 

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 via custos competitivos; ampla linha de produtos; flexibilidade produtiva que proporcione capacidade para adaptação dos produtos às especificidades de cada país; rede de vendas e assistência técnica; marca reconhecida e que seja sinônimo de qualidade e assegure um bom valor de revenda (BELLINI, 2005, pág. 15).

Em 1990, a Marcopolo realizou Investimento Externo Direto. A primeira fábrica foi construída em Portugal, depois Argentina, México, África do Sul e Colômbia. Para a China, a empresa transferiu tecnologia. Realizar investimento direto exigiu que a empresa desenvolvesse as seguintes competências: 

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habilidade de gestão à distância; habilidade em identificar e selecionar executivos e técnicos brasileiros que pudessem trabalhar no exterior; capacidade de transferir o jeito Marcopolo de trabalhar e produzir; fazer funcionar a cultura da Marcopolo em outros países (BELLINI, 2005, p.15). Unidade 6

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A atuação da Marcopolo concentra-se em países emergentes, dadas as barreiras impostas pelos países desenvolvidos. Segundo Bellini (2005), os principais riscos da internacionalização estão centrados na identificação do mercadoalvo. Dúvidas quanto à capacidade do mercado para suportar as exportações ou absorver uma fábrica ou, ainda, quanto à estabilidade econômica desses países, são presentes nos processos de decisão relativos à internacionalização. Como superar a questão do crédito de cada país? Como instalar a rede de vendas e assistência técnica? Como reagir ao enfrentamento dos locais? Como manejar preços, mantendo o mercado viável? Como financiar os investimentos em ativos e capital de giro necessários, eis que operações internacionais são grandes consumidoras de caixa? (BELLINI, 2006, p.15).

Essas são perguntas descritas pelo presidente da Marcopolo para descrever o processo de internacionalização da empresa. Observase que as questões descritas são relativas a marketing e finanças, dado o domínio tecnológico de que a empresa desfruta. Com relação aos obstáculos externos à internacionalização, Bellini (2006) cita a gestão tributária governamental, que retém os impostos que devem ser restituídos ao exportador (PIS/ COFINS), a infra-estrutura do país (encarece fretes) e o câmbio (valorizado). A seguir, você poderá conhecer a internacionalização da Embraer. Embraer

A Embraer encontra-se no território norte-americano desde 1978 e na Europa desde 1983, através de escritórios de vendas e marketing e de unidades de apoio ao cliente (peças e serviços). A partir de 1997, passou a implantar ou expandir os escritórios de vendas e marketing e os centros de distribuição de peças de reposição. Passou ainda a realizar joint-ventures com outras empresas e adquirir empresas especializadas em serviços aeronáuticos tradicionais. 120

Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

A unidade da Embraer em Fort Lauderdale emprega 219 pessoas e gerencia um estoque de peças de mais de 50 mil itens. A unidade de Paris emprega 176 pessoas, responsáveis pela gestão de 172 milhões de euros em ativos e atende 37 clientes localizados em 32 países. Em maio de 2000, a Embraer abriu escritório de vendas e marketing em Pequim, seguido da abertura de um centro de distribuição de peças de reposição. Nos anos de 2001 e 2002, a Embraer negociou com o governo chinês a abertura de uma fábrica destinada à produção do ERJ 145. Em dezembro de 2002, realizou acordo de joint-venture com a Aviation Industry  of China II, onde a Embraer detém 51% das ações com direito a  voto, da Harbin Embraer Aircraft Industry (BOTELHO, 2006, pág. 28). Ainda em relação ao mercado asiático, a Embraer possui escritório em Cingapura, responsável pelo desenvolvimento da estratégia comercial para os mercados Ásia-Pacífico (Índia inclusive). O mercado indiano, que passa por processo de desregulamentação, é um mercado que a Embraer está penetrando através de leasing operacional de aeronaves, além da  venda de aeronaves para o governo indiano. Maurício Novis Botelho (2005), diretor-presidente da Embraer, descreve que os cinco pilares que fundamentam o negócio da empresa são (pág. 25): 

 Tecnologia avançada  – tanto em produto quanto em

processo de fabricação, além de utilizar as melhores práticas de gestão financeira e de pessoas.



Força de trabalho de elevada qualificação – pessoas

capacitadas estão presentes em todas as atividades da empresa, tanto no projeto do produto apoiado por computador, quanto no relacionamento com fornecedores e clientes que estão espalhados nos cinco continentes, na manufatura de controle numérico e na construção de soluções financeiras com instituições internacionais. 

Flexibilidade – capacidade de ser flexível frente às

rupturas ambientais, como a gerada pelos ataques terroristas de 2001.

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Intensidade de capital  - grandes investimentos são

necessários para o desenvolvimento de novos produtos e para melhoria da qualidade e da produtividade; 

Indústria Global  – os custos elevados e o baixo volume

de produção fazem da indústria aeronáutica uma indústria global. Possui clientes e fornecedores globais, assim como relacionamento com instituições financeiras globais. As implicações disso são: estar presente em diversos locais do globo, proporcionando assistência técnica e fornecendo peças, atendendo as especificidades de cada cliente. A presença em diversos mercados faz com que a empresa tenha agilidade de resposta às mudanças que surgem. A internacionalização é um dos grandes desafios da empresa brasileira. Através das teorias e dos casos apresentados, sabese que esta é uma tarefa que o Brasil só cumprirá por meio do esforço conjunto entre empresas e governo. Fazer do Brasil uma sede de empresas bem-sucedidas internacionalmente fará com que o país encontre seu espaço na economia internacional do século XXI.

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Gestão Estratégica de Negócios Internacionais II

Síntese Existem vários fatores que fazem com que as empresas brasileiras sejam pouco internacionalizadas. Alguns deles são de ordem: 

geográfica - existem grandes obstáculos naturais que

separam os brasileiros de outros países; 

ambiental  – determinados momentos econômicos

impulsionaram a internacionalização enquanto outros desestimularam; 

motivacional  – um amplo mercado interno desmotiva a

internacionalização; 

cultural  – os brasileiros têm uma distância cultural

acentuada de outros países.

Apesar da baixa internacionalização das empresas brasileiras, existem casos que merecem destaque. Nesta unidade foram apresentados os relatos da internacionalização da empresa Marcopolo e Embraer.

Atividades de auto-avaliação

1) Explique o significado de distância cultural para o caso das empresas brasileiras.

Unidade 6

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Saiba mais ROCHA, A. (org) A multinacionalização das empresas  brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, 2003.

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Para concluir o estudo Caro aluno, Esta disciplina apresentou as teorias que explicam a internacionalização. Por meio dos conceitos desenvolvidos, você pôde compreender porque a internacionalização é uma das questões estratégicas mais discutidas na atualidade, dadas as oportunidades e as ameaças que representa, e porque as empresas brasileiras ainda estão nos estágios iniciais da internacionalização, com gloriosas exceções. Mudar esta realidade implica atuar nos processos, estruturas e pessoas dos negócios brasileiros, atingindo padrões de produtividade e qualidade mundiais, fazendo do Brasil uma sede de casos de sucesso em internacionalização. Esta transformação depende de pessoas como você que estuda/atua nos negócios internacionais e que, através das suas ações, ajudará a construir uma nova realidade para os negócios internacionais do Brasil.

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MARTIGNAGO, G (et al). Aspectos Restritivos à Exportação: um Estudo Exploratório em Três Setores da Economia Catarinense. Encontro Nacional de Pós-Graduação em Administração, Curitiba, 2004. MEYER, Carolina. Imigração combina com Riqueza. Revista Exame, 10 de maio de 2006. MEYER- STAMER, J. Competitividade Sistêmica: quais são seus fatores e como se relacionam. Ela pode funcionar no Brasil? In: Mathieu, H. (org) A nova Política Industrial: o Brasil no novo paradigma. São Paulo: Marco Zero, 1996. PAUL, Gustavo. Os Portos no Limite. Revista Exame, 10 de maio de 2006. PORTER, M. Vantagem Competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1993. ________, M. Competição. Rio de Janeiro: Campus,1999. ROCHA, A. (org) As novas fronteiras: a multinacionalização das empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, 2003.

Sobre a professora conteudista Graduada pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) em Ciências Econômicas. Graduada em Administração de Empresas pela Universidade do Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina – UDESC/ESAG. Mestre pela Universidade Federal de Santa Catarina. Professora da Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL. Pesquisadora de Gestão Estratégica de Organizações. Possui artigos publicados em congressos científicos e orienta trabalhos de conclusão de curso, conforme lista no currículo Lattes.

Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação Unidade 1 As economias de escala e os diferenciais tecnológicos que existem entre as empresas deixam claro que as teorias tradicionais já não explicam o comércio. As indústrias não se parecem mais com as indústrias que serviram de base para a formulação da teoria da vantagem comparativa. As economias de escala tornaram-se generalizadas, a maioria dos produtos é diferenciada e as necessidades dos compradores variam entre os países. O nível de tecnologia empregado numa indústria difere entre as empresas em diferentes países e ofereceu a capacidade de compensar os fatores de produção escassos por meio de novos produtos e processos. Países como Israel, por exemplo, passaram a ser produtores agrícolas, apesar das condições naturais adversas.

Unidade 2 A internacionalização da WEG está relacionada com as condições de demanda. Os maiores clientes da empresa (indústria de bombas e compressores) são de grande porte e estão espalhados pelo mundo inteiro e preferem comprar direto do fabricante e não de distribuidores. Em outra fase do processo de internacionalização da WEG, quando a empresa realizou investimento direto, as condições de fatores foram determinantes. A empresa buscou países com forte potencial no mercado interno, mas com mão-de-obra competitiva e grande oferta de matéria-prima (aço e cobre) para a fabricação de motores elétricos.

Unidade 3 O investimento externo direto brasileiro ainda é muito pequeno. Muitas empresas tendem a privilegiar como modo de entrada o comércio e a distribuição antes da fabricação, que representa uma forma de maior envolvimento e comprometimento com o mercado externo.