85516117-ECP-DPY-P-MMGP-001-Modelo-de-Maduracion-y-Gestion-de-Proyectos.pdf

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

ECP-DPY-MMGP-001

Revisión: 2

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 1 de 122

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 2 de 122

TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION ______________________________________________________________ 6 ANTECEDENTES ____________________________________________________________ 10 A.

Funciones de la dirección de gestión de proyec tos. ________________________ 11

B.

Objeto _______________________________________________________________ 12

a.

Aplicación de Funciones _______________________________________________ 13

b.

Audiencia ____________________________________________________________ 14

c.

Características del MMP________________________________________________ 14

d.

Organización del Documento ___________________________________________ 15

1. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO _______________ ________________ ______ 16

1.1

Objetivo de la fase 1 ___________________________________________________ 16

1.2

Descripción __________________________________________________________ 16

1.3

Beneficios ___________________________________________________________ 16

1.41.4.1 Entradas _____________________________________________________________ 17 Plan Estratégico:___________________________________________________________________ 17 1.4.2

Análisis de necesidades _____________________________________________________________ 18

1.5

Criterios de Iniciació n _________________________________________________ 18

1.6

Participantes _________________________________________________________ 18

1.7

Actividades fase 1_____________________________________________________ 19

1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4 1.7.5 1.7.6

DEFINIR CLARAMENTE LA OPORTUNIDAD __________________________________________________ 19 IDENTIFICAR INICIATIVAS ______________________________________________________________ 19 VERIFICAR ALINEACIÓN ESTRATÉGICAMENTE DE LA INICIATIVA CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA _______ 19 FORMULAR ALTERNATIVAS ____________________________________________________________ 20 ANÁLISIS FINANCIERO DE LA OPORTUNIDAD ________________________________________________ 22 RIESGOS _________________________________________________________________________ 23

1.8

Herramientas y técnicas________________________________________________ 23

1.9

Entregables __________________________________________________________ 24

1.10

Aseguramiento de la calidad de la fase ___________________________________ 25

1.11

Criterios de terminación________________________________________________ 25

2.1

Objetivo _____________________________________________________________ 26

2.2

Descripción __________________________________________________________ 26

2.

EVALUACIÓN DE ALTERNA TIVAS _____________________________ ____________ 26

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 3 de 122

2.3

Beneficios ___________________________________________________________ 26

2.4

Alcance _____________________________________________________________ 26

2.5

Entradas _____________________________________________________________ 27

2.6

Criterios de Iniciació n _________________________________________________ 27

2.7

Participantes _________________________________________________________ 27

2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.7.4

2.8

Líder del Equipo fase 2. _____________________________________________________________ 28 Equipo de soporte__________________________________________________________________ 28 Analistas Económicos. ______________________________________________________________ 29 Equipo operativo del negocio (cliente). __________________________________________________ 29

Actividades __________________________________________________________ 29

2.8.1 2.8.1.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4 2.8.5 2.8.6 2.8.7 2.8.8 2.8.9 2.8.10 2.8.11 2.8.12

Adquirir los documentos de entrada. ___________________________________________________ 29 Analizar la información y revisar coherencia de los documentos con el equipo de la fase 2 (los expertos).29 Realizar el plan estructurado para la fase 2.______________________________________________ 29 Aplicación de prácticas de incremento de valor y mejores prácticas.___________________________ 29 Evaluar todas las alternativas presentadas en la fase 1. ____________________________________ 30 Identificación y Análisis de involucrados. ________________________________________________ 36 Alcance de la Alternativa. ____________________________________________________________ 37 Evaluación de Riesgos. ______________________________________________________________ 37 Alcance __________________________________________________________________________ 38 Control de Cambios de la Fase ________________________________________________________ 44 Criterios de compras y contratación ____________________________________________________ 45 Requerimientos de comunicaciones ____________________________________________________ 45 Plan de calidad ____________________________________________________________________ 46

2.8.13 2.8.14 2.8.15 2.8.16 2.8.17

Identificar la dede tierras. _____________________________________________________ lasadquisición necesidades licencias y permisos.________________________________________ 46 Evaluar y analizar los resultados financieros de las alternativas. ______________________________ 47 Realizar la Matriz de alternativas ______________________________________________________ 47 Estructurar el caso de negocio (Alternativa seleccionada) ___________________________________ 48

2.9

Herramientas y técnicas________________________________________________ 48

2.9.1 2.9.2

Identificar las actividades relevantes de la fase 3 __________________________________________ 49 Buscar la aprobación de la fase. _______________________________________________________ 49

2.10

Entregables __________________________________________________________ 49

2.11

Aseguramiento de la calidad de la fase ___________________________________ 51

2.12

Criterios de terminación de la fase _______________________________________ 51

3. DEFINICIÓN DEL PROYECTO ________________________________ __________________________ 52

3.1

Objetivo _____________________________________________________________ 52

3.2

Descripción __________________________________________________________ 53

3.3

Beneficios ___________________________________________________________ 53

3.3.1

Bases y variables para el cálculo de la evaluación económica _______________________________ 54

3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5

Estructura de precios utilizada ________________________________________________________ 54 Bases de cálculo de los indicadores económicos__________________________________________ 55 Indicadores económicos de evaluación _________________________________________________ 55 Análisis de sensibilidad______________________________________________________________ 56

3.4

Alcance _____________________________________________________________ 56 ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 4 de 122

3.5

Entradas _____________________________________________________________ 57

3.6

Criterios de Iniciació n _________________________________________________ 57

3.7

Participantes _________________________________________________________ 58

3.8

Actividades __________________________________________________________ 58

3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4 3.8.5 3.8.6 3.8.7 3.8.8 3.8.9 3.8.10 3.8.11 3.8.12 3.8.13 3.8.14 3.8.15 3.8.16 3.8.17 3.8.18 3.8.19 3.8.20

Solicitar la información realizada en la fase 2. ____________________________________________ 58 Definir el líder del proyecto y el equipo de trabajo. _________________________________________ 58 Definir la OBS de la estructura del trabajo del proyecto. ____________________________________ 58 Analizar la información y revisar coherencia de los documentos con el equipo de la fase 3 (los expertos).58 Definir alcance y presupuesto necesario para la realización de la fase de acuerdo a la documentación entregada por la fase anterior. ________________________________________________________ 58 Realizar el diseño básico del proyecto:__________________________________________________ 58 Realizar WBS. _____________________________________________________________________ 63 Realizar el plan de recursos. __________________________________________________________ 63 Definir estrategia de contratación. _____________________________________________________ 64 Realizar el plan de compras para equipos de larga entrega. _________________________________ 64 Realizar el plan de calidad. ___________________________________________________________ 64 Realizar plan de manejo ambiental, seguridad industrial y social. _____________________________ 65 Realizar el plan de licencias y permisos. ________________________________________________ 65 Realizar el plan preliminar de adquisición y manejo de tierras. _______________________________ 65 Realizar el plan preliminar de asuntos externos y comunicaciones.____________________________ 66 Evaluación y elaboración de planes de manejo de riesgos. __________________________________ 66 Realizar la estimación de costos +/- 15%. _______________________________________________ 67 Realizar cronograma nivel 3. _________________________________________________________ 74 Aplicar las mejores prácticas para incremento de valor._____________________________________ 74 Establecer el procedimiento de manejo del cambio. ________________________________________ 74

3.8.21 3.8.22 3.8.23 3.8.24

Realizar el PEP “Plan dedeEjecución ________________________________________ 75 77 Documentar el Informe Definicióndel delProyecto”. Proyecto:_________________________________________ Evaluar el Índice de Definición del Proyecto (IDP) o el FEL: _________________________________ 78 Presentar el “Plan de Ejecución del Proyecto” para la aprobación. ____________________________ 81

3.9

Herramientas y técnicas________________________________________________ 81

3.11

Entregables __________________________________________________________ 81

3.13

Aseguramiento de la calidad ____________________________________________ 82

3.14

Criterios de terminación________________________________________________ 82

4.1

Objetivo _____________________________________________________________ 83

4

EJECUCIÓN DEL PROYECTO______________________________________________ 83 4.1.1 4.1.2

Contratación ______________________________________________________________________ 83 Ejecución_________________________________________________________________________ 83

4.2

DESCRIPCIÓN ________________________________________________________ 84

4.3

Beneficios ___________________________________________________________ 84

4.4

Alcance _____________________________________________________________ 85

4.4 4.4

Entradas _____________________________________________________________ 85 Criterios de Iniciació n _________________________________________________ 86

4.5

Participantes _________________________________________________________ 86 ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

4.6

Página 5 de 122

Actividades __________________________________________________________ 87

4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5 4.6.6

Contratación: ______________________________________________________________________ 87 Ejecución: ________________________________________________________________________ 92 Ingeniería ________________________________________________________________________ 98 Aseguramiento tecnológico __________________________________________________________ 100 Construcción _____________________________________________________________________ 101 Precomisionamiento y Comisionamiento _______________________________________________ 102

4.14

Herramientas y técnicas_______________________________________________ 103

4.15

Riesgos ____________________________________________________________ 106

4.16

Entregables _________________________________________________________ 106

4.16.1 Contratación ________________________________________________________ 106 4.16.2 Ejecución ___________________________________________________________ 107 4.16.3 Otros Entregables ____________________________________________________ 108 4.17

Aseguramiento de la calidad ___________________________________________ 109

4.18

Criterios de terminación_______________________________________________ 109

5.1

Introducción ________________________________________________________ 110

5.2

Objetivos ___________________________________________________________ 110

5.3

Descripción _________________________________________________________ 111

5.4

Beneficios __________________________________________________________ 111

5.5

Alcance ____________________________________________________________ 111

5.6

Entradas ____________________________________________________________ 112

5.7

Criterios de Iniciació n ________________________________________________ 112

5.8

Participantes ________________________________________________________ 113

5.9

Actividades _________________________________________________________ 113

5.10

Herramientas y Técnicas ______________________________________________ 114

5.11

Riesgos ____________________________________________________________ 114

5.12

Entregables _________________________________________________________ 115

5.13

Aseguramiento de la calidad ___________________________________________ 115

5.14

Criterios de Terminación ______________________________________________ 116

5

OPERACIÓN__ _________________________________________________________ 110

GLOSARIO ______________ ______________________ ________ _____________________________ _ 116

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 6 de 122

INTRODUCCIÓN

El “Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos” es el estándar de Ecopetrol S.A. que describe como se realiza una gerencia de proyectos de capital de clase mundial y como esto conlleva al uso optimo del capital. En otras palabras es el estándar que sirve para seleccionar y garantizar inversiones de alto rendimiento, a través de un sistema de decisiones y asegurando la adecuada ejecución de las mismas. Sin embargo esto no es algo que se utilice de vez en cuando, por el contrario este estándar es para ser aplicado en las actividades que realizamos diariamente con las mejores oportunidades de proyectos para que estas se den de manera exitosa logrando la optimización del tiempo, costos y recursos, así como asegurando calidad y seguridad. El proceso de maduración y gestión de proyectos se debe realizar siguiendo unas fases1, las cuales se encuentran des critas en el presente documento. La maduración inicia desde la “identificación de la oportunidad de negocio” –fase 1-, pasando por la “evaluación de alternativas” –fase 2- y finaliza en la “definición del proyecto” –fase 3-. La parte de gestión de proyectos se desarrolla en la fase 4 “Ejecución del proyecto” y finaliza en la fase 5 “Operación”. La primera fase “identificación de la oportunidad de negocio” es una etapa sencilla, pero de alto valor agregado porque es allí donde se identifica si la idea es viable frente

1 Consultar el cuadro resumen del “Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos” y “Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos de VEX”.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 7 de 122

a las estrategias de Ecopetrol S.A., para lo cual se deben hacer explíci tos aspectos como:  

Definir los antecedentes, justificación y objetivos de la Oportunidad de negocio. Verificación de la alineación estratégica.



La formulación de alternativas para la oportunidad de negocio identificada.



Estimaciones de costo, tiempo y recursos +/- 50%.



Identificación de riesgos.



Resultados económico - financieros.



Participantes en el desarrollo de la idea e identificación de involucrados.



Identificación de actividades relevantes para la fase 2.

Después de que se han cumplido con todos estos entregables y previa verificación de los mismos por parte de la Dirección de Gestión de Proyectos, el proyecto puede ser presentado al comité de aprobación respectivo para cumplir de esta forma con la 2

“Administración del Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos” esto se debe cumplir de igual forma para todas las fases. La “evaluación de alternativas” es la segunda fase, donde se incrementa la posibilidad de agregar valor a la idea que se esta desarrollando, ya que es en este punto donde se evalúan todas las alternativas y se toma la decisión de cuál es la mejor. Los aspectos que se deben desarrollar son:

2

Consultar el procedimiento de “Aprobación de fases según el MMP” que se estableció para cada una de las Vicepresidencias. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 8 de 122



Plan estructurado de la fase.



Definir e implementar las prácticas de incremento de valor.



Evaluación de las alternativas (tecnología, localización, aspectos ambientales y sociales).



Evaluación de riesgos.



Definición de la alternativa (Alcance, nivel conceptual).



Estimación de costos, tiempo y recursos +/- 30%.



Análisis de involucrados, requerimientos de comunicaciones e identificación de licencias ó permisos.



Definición de planes.



Caso de Negocio.

La fase 3 “Definición del proyecto” es la última fase en el proceso de maduración, en este punto se delimita el proyecto y se realiza la planeación. Con la información anterior se evalúan los riesgos y se analizan todos los escenarios posibles. Los aspectos que se deben cumplir son: 

Plan estructurado de la fase.



Desarrollo de las estrategias de contratación.



Realizar el estudio de nivel Básico.



Definir las filosofías.



Realizar los estimados de costos, tiempo y recursos +/- 15%.



Desarrollar el Plan de Ejecución del Proyecto (plan de compras y contratación, plan de recursos, plan de asuntos externos, plan de comunicaciones, plan de calidad, plan de manejo de riesgos, plan de precomisionamiento y comisionamiento, plan de manejo ambiental, seguridad y social).



Confirmación del caso de negocio. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 9 de 122

Después de ser desarrollada esta fase y antes de ser presentada al comité respectivo, la Dirección de Gestión de Proyectos realizará una medición del índice de definición del proyecto, con el fin de tener un indicador que permita decidir si el proyecto continúa a la siguiente fase ó si debe realizar acciones para estar en el nivel establecido. Esta actividad a demás de minimizar el riesgo en la ejecución de los proyectos, permite asegurar que los dineros dispuestos dentro del portafolio para el desarrollo del proyecto tengan menores desviaciones en costo, tiempo y calidad.

Para la asignación del presupuesto del proyecto para la siguiente fase, el proyecto deberá haber cumplido con el proceso de maduración descrito con anterioridad; en caso contrario no será otorgado el presupuesto para continuar con la etapa de ejecución. La fase 4 “Ejecución del proyecto” es la fase donde comienza la gestión del proyecto y se materializa el proyecto además se ponen en marcha todos los planes desarrollados en las fases anteriores y van mejorando ciertos aspectos, según las condiciones que se presenten. En esta fase se desarrollan aspectos tan importantes como: 

Ejecutar el Plan de Ejecución del Proyecto.



Desarrollo de nivel detallado.



Aseguramiento tecnológico.



Construcción



Precomisionamiento y comisionamiento.



Ejecución del plan de administración de riesgos.



Evaluación expost de ejecución.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 10 de 122

La fase 5 “Operación” es la etapa donde finaliza la gestión del proyecto, se ponen en operación todos los entregables del proyecto que han sido materializados y se verifican los beneficios económicos financieros del activo. En esta fase se realizan actividades centradas en:



Poner en marcha el activo con todos los insumos entregados de la fase anterior.



Realizar las evaluaciones económicas financieras después de un tiempo en operación. (Evaluación expost económico - financiera)



Evaluación de los planes desarrollados después de un tiempo en operación. (Evaluación técnica expost)

Con la utilización de este proceso se logra un uso óptimo del capital de inversiones lo que permite aumentar las posibilidades de éxito y lograr una mayor efectividad de los proyectos de ECOPETROL S.A.

ANTECEDENTES

ECOPETROL S.A. reconociendo las necesidades que se tiene a nivel de estructuración de proyectos y buscando el mejoramiento continúo de la organización, creó la Dirección de Gestión de Proyectos por medio del decreto 2394 del 2003, para estandarizar y mejorar la gestión de proyectos a través de toda la organización. La ejecución de un proyecto puede ser vista como un proceso que se desarrolla en fases, desde que nace o se concibe la idea hasta que se materializa y se pone en

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 11 de 122

operación el activo o la instalación y ésta comienza a generar un valor al accionista o dueño. La ejecución de un proyecto es un proceso genérico y universal, aunque cada compañía en su ambiente de trabajo es diferente y emplea estrategias de ejecución distintas que se adaptan de la mejor manera al tamaño, tipo, complejidad, entorno, exigencias del dueño y del momento.

A. Funciones de la dirección de gestión de proyectos. •

Integrar y realizar seguimiento y control corporativo a los proyectos tecnológicos y de capital o inversiones que se adelantan, en la organización con el fin de asegurar los beneficios esperados en éstos.

•

Brindar asesoría a las unidades de negocio en metodologías de apoyo en la conceptualización y gestión de los proyectos.

•

Facilitar a la Sociedad la adopción de las mejores prácticas para la formulación, ejecución y control de los proyectos.

•

Definir, homogenizar e implantar criterios, metodologías, herramientas de soporte y mecanismos de priorización, gerencia, monitoreo, reporte de avance, aseguramiento de calidad y medición del desempeño de los proyectos.

•

Consolidar y cuantificar los resultados de mejoramiento del negocio como consecuencia de los proyectos emprendidos.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Página 12 de 122

Apoyar a la Dirección General de Planeación y Riesgos en el análisis de riesgos, beneficios, costos, índices e indicadores de resultados de proyectos.

•

Identificar los asuntos críticos y proponer las acciones correctivas y preventivas en la ejecución de los proyectos de desarrollo tecnológico y de capital fijo.

•

Evaluar la rentabilidad de los proyectos, antes, durante su ejecución y al cierre del proyecto.

•

Revisar y aprobar estrategias de ejecución y de organización para el desarrollo de los proyectos.

•

Realizar el seguimiento, evaluación y control de los proyectos, programas y actividades a cargo de la dependencia.

•

•

Administrar la información y el conocimiento generado en el desarrollo de su gestión de acuerdo con las políticas corporativas. Las demás funciones que se le asignen o le correspondan de acuerdo con la naturaleza de la dependencia.

B. Objeto La Dirección de Gestión de Proyectos, cumpliendo con sus objetivos alineados con la estrategia corporativa, establece el Modelo de Maduración de Proyectos MMGP, como una guía que contienen los lineamientos prácticos para el desarrollo de un proyecto de una manera normalizada y ordenada para garantizar, con un alto grado de confianza, que nuestros proyectos sean exitosos y cumplan con los requisitos de la Empresa.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 13 de 122

a. Aplicación de Funciones Los temas, los conceptos y las herramientas que propone el MMP tienen como fin: •

Enfatizar el enfoque del desarrollo de un proyecto como un proceso normalizado.

•

Generar la necesidad de trabajar como equipo en todas las Dependencias de la Empresa.

•

Garantiza la toma de decisiones con calidad.

El presente documento tiene como objetivo detallar los procesos y subprocesos principales involucrados en la gestión de los proyectos, soluciones tecnológicas, actividades automatizadas y no automatizadas, normatividad, integración con el macro proceso de portafolio y proyecciones, así como las interrelaciones entre los subprocesos de los diferentes frentes de negocio incluidos los flujos de información entre los mismos. Durante el desarrollo del trabajo se identificaron los principales subprocesos en los que se dividen los proyectos, previa la aplicación de las metodologías y mejores prácticas existentes en el marco mundial. Estos subprocesos son: Propuesta Inicial, Planificación, Ejecución y Control, y Cierre final y Evaluación. La Guía del Modelo de Maduración de Proyectos establece una forma secuencial de trabajo, de uso exclusivo y obligatorio dentro de los funcionarios que dentro de sus labores participan en el desarrollo de proyectos. El objetivo de la implementación de este modelo es resumir y englobar una serie de reglas y prácticas de gerencia que permita a los participantes del proyecto conducirse exitosamente a través de todas las fases, desde la identificación de la idea hasta la entrega de las instalaciones a los grupos operacionales; y asegurarse de que se agoten todas las instancias debidas y establecidas antes de pasar de una fase a la próxima sin incurrir en costos adicionales. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 14 de 122

Con este modelo se pretende principalmente mejorar aquellas áreas, que tradicionalmente hayan presentado las mayores dificultades y/o hayan tenido el mayor impacto en el éxito de nuestros proyectos, como lo son el desarrollo inicial de los mismos, desde la evaluación de alternativas hasta su completa definición y alistamiento para la ejecución física, lo que comúnmente llamamos “Definición y Desarrollo” o según la terminología anglosajona más conocida “Front End Loading” o “F.E.L.”, o “Front End Engineering Development” o “F.E.E.D”.

b. Audiencia Este Modelo de Maduración de Proyectos es una herramienta que permite el desarrollo de los proyectos y la cual debe ser usada por Directivos, Gerentes Funcionales, Gerentes de Proyecto, Líderes Funcionales, Líderes Tecnológicos, Líderes de Proyecto y en general por todo aquel que la requiera para el desarrollo exitoso de las fases de un proyecto. c. Características del MMP •

Posee una estrategia de negocios bien definida que incluye e integra el desarrollo armónico de los proyectos.

•

Emplea un proceso de trabajo normalizado para ejecutar los proyectos, basado en unas “mejores prácticas”.

•

Mide continuamente contra sus competidores la calidad de su proceso de ejecución de proyectos para identificar áreas de mejora.

•

El proceso de trabajo que emplean, es capaz de permitir la cancelación temprana de proyectos que no soportan adecuadamente los objetivos del negocio. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 15 de 122

d. Organización del Documento Para efectos prácticos, se define aquí el ciclo de vida del proyecto en cinco fases: Capítulo 1: Fase 1

“IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO”.

Capítulo 2: Fase 2

“EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS”.

Capítulo 3: Fase 3

“DEFINICIÓN DEL PROYECTO”.

Capítulo 4: Fase 4

“EJECUCIÓN DE PROYECTO”.

Capítulo 5: Fase 5

“OPERACIÓN”.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 16 de 122

1. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

Objetivo de la fase 1

1.1

Identificar nuevas oportunidades de negocio y formular diferentes alternativas de desarrollo para las mismas. Garantizando que contribuyan al logro de las metas organizacionales y generen valor para la empresa. Descripción

1.2

Una vez identificadas y analizadas las necesidades, el equipo fase 1 define nuevas oportunidades de negocio que permitan la generación de valor de acuerdo a los objetivos estratégicos direccionados. Formula iniciativas, trabaja en ellas, dimensionándolas de forma global y determinando su alineación estratégica con los objetivos de la organización, solo las iniciativas que cumplan con esta condición, serán consideradas como alternativas para evaluar en la siguiente fase.

Beneficios

1.3

El Beneficio de desarrollar la fase 1 es determinar la viabilidad de las oportunidades de negocio con respecto a la estrategia de ECOPETROL S.A. Establecer si contribuyen al logro de los objetivos estratégicos a través de los indicadores del negocio.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 17 de 122

Adicionalmente esta fase nos permite verificar que las oportunidades estén dentro de las limitaciones y restricciones propias de la realidad de la organización y del negocio (limitaciones: técnicas, financieras, legales, políticas, presupuestales, etc.). Entradas

1.4

Plan Estratégico:

1.4.1

Toda nueva oportunidad deberá apoyar las metas estratégicas de la organización. El equipo generador de la oportunidad deberá revisar los mapas y los objetivos estratégicos de la organización y del negocio en el cual se encuentra para establecer si lo planteado esta alineado y genera valor a ECOPETROL, para esta actividad deberán apoyarse en el staff del negocio.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 18 de 122

Análisis de necesidades

1.4.2

Funcionarios de las diferentes áreas de la organización, que conocen la problemática y los requerimientos que se presentan a diario en el desarrollo de su operación, identifican las necesidades del negocio y generan el documento de identificación de necesidades, ver formato “IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD”.

1.5

Criterios de Iniciación

Entrega documento - Identificación de la Necesidad – Las necesidades deben ser reconocidas formalmente por el negocio, para que empiecen a ser trabajadas, se asigne un responsable y se constituya en equipo generador de la oportunidad.

1.6

Participantes

Líder del equipo fase1: Dentro del equipo es fundamental nombrar un coordinador o líder quien será el directo responsable de madurar la fase. De su interés y gestión durante el proceso de maduración depende la inclusión de la idea dentro del portafolio de proyectos de la empresa. Deberá consolidar el equipo, involucrando funcionaros de las diferentes áreas operativas y de soporte de acuerdo a las necesidades y al tipo de oportunidad. Analistas financieros: Sin importar el tipo de oportunidad, es indispensable involucrar dentro del equipo funcionarios que se encarguen de hacer el análisis financiero de la oportunidad.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 19 de 122

Actividades fase 1

1.7

DEFINIR CLARAMENTE LA OPORTUNIDAD

1.7.1 • •

Objetivo de la oportunidad Antecedentes

•

Justificación

•

Visión - propósito. Qué queremos lograr

•

Dependencia y relación con otros proyectos.

Esta información será documentada en el “documento soporte de decisión”

IDENTIFICAR INICIATIVAS

1.7.2

Una vez el equipo generador de la oportunidad a definido claramente los objetivos y propósitos, se procederá a determinar el ¿Cómo lograrlo? Para esta actividad es importante generar lluvia de ideas donde el equipo con su experiencia plantee posibles formas de desarrollar la oportunidad.

1.7.3

VERIFICAR ALINEACIÓN ESTRATÉGICAMENTE DE LA INICIATIVA CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Se debe analizar cuidadosamente si las iniciativas planteadas están dentro de las estrategias y lineamientos de la organización, es necesario establecer si el proyecto realmente genera valor y forma parte integral del plan de desarrollo de ECOPETROL. Se puede hacer por medio de:

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

Revisión: 2

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 20 de 122

Análisis DOFA: sirve determinar la posición competitiva de la empresa y del negocio, estableciendo en que condiciones se encuentran para ejecutar el tipo de proyecto que propone la oportunidad planteada. Debilidades, Fortalezas (Internas de la organización) Oportunidades y Amenazas (factores externos a la empresa). Esta información se puede consignar en “la cartera de oportunidades” -SINEEjemplo: FORTALEZAS

DEBILIDADES

Experiencia en situaciones similares y con el mismo tipo de tecnología.

No existen mercados locales para el producto.

Experiencia en otras zonas del país.

Impuestos y situación legal inestable. No se puede importar infraestructura por condiciones en puerto.

Alta reputación a nivel nacional. Primeros en la industria en cumplir con este tipo de propósitos. OPORTUNIDADES

AMENAZAS

El país esta haciendo grandes esfuerzos Presión de gobernantes por aumentar reservas, permitiendo entrada de por desarrollar el área. grandes multinacionales. Grandes volúmenes de gas disponible, para todos los productores. Más compañías interesadas en realizar Se esperan incrementos en los precios este tipo de proyectos en el país. de los productos.

1.7.4

FORMULAR ALTERNATIVAS

Una vez eliminadas todas las iniciativas que no están alineadas con la estrategia de la organización o que no cumplen con las restricciones propias de la empresa como entidad nacional, se procederá a formular de manera más precisa estas iniciativas convirtiéndolas en posibles alternativas para desarrollar la nueva oportunidad de negocio. Esta información será documentada en el “documento soporte de decisión”

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 1.7.4.1

Página 21 de 122

Alcance

•

Delimitar el alcance de las alternativas



Estimación de Costos – Tiempos & Recursos

Dichos estimados para esta primera fase tendrán una desviación de +/- 50% (Clase V). Se utilizara como fuente la información de otros proyectos equivalentes o curvas de costos de unidades de procesos similares que hayan sido realizados en el pasado, ó que se encuentren actualmente en ejecución. Correlacionadas por su capacidad y características, y corregidas por índices de precios, efecto tasa de cambio, factores de ubicación. Para obtener la información se tendrán en cuenta: - Opinión de expertos: pueden ser miembros del equipo, funcionarios de otras unidades dentro de la organización, consultores e incluso clientes. - Información histórica - Estimación análoga: es una herramienta que se utiliza cuando no se cuenta con información detallada suficiente, la cual se basa en la utilización de valores estimados de actividades previa o simultáneamente realizadas, que sean equivalentes y sirvan de referencia para proyectar los estimados de mi oportunidad.

La confiabilidad de estos estimados depende de la calidad de la información obtenida sobre otros proyectos similares ya realizados y de las bases de datos con que cuente la organización.Los resultados de costos, tiempos se consignan en “pixel” – SINE-; sin embargo el resumen de costos, tiempo y recursos se documentan en el “documento Soporte de Decisión” ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

•

Página 22 de 122

Identificación de Involucrados:

Una vez formuladas las alternativas se debe identificar para cada una de ellas cuales son los involucrados: Individuos, grupos u organizaciones que pueden verse beneficiados o afectados por el proyecto y que de alguna manera podrían afectar los resultados del mismo. (Diligenciar formato de Identificación de Involucrados).

1.7.5

ANÁLISIS FINANCIERO DE LAOPORTUNIDAD

Una vez se ha formulado cada una de las alternativas y se tienen los resultados de los estimados de tiempo, costo y recursos, se procede con esta información a establecer por medio de la inversión y ha calcular la rentabilidad del proyecto. (+/- 50%). Para desarrollar esta actividad ver la Guía de evaluación financiera y validar los resultados por medio de la herramienta MOTOR Los indicadores Financieros para esta fase son: VPN: Valor Presente Neto TIR: tasa Interna de Retorno EFI: Efectividad de la inversión

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 1.7.6

•

Página 23 de 122

RIESGOS Identificación de los Riesgos Establecer cuales son los riesgos potenciales que impactarían el desarrollo del proyecto, a nivel macro de cuales son los riesgos financieros, sociales, ambientales y técnicos, teniendo en cuenta lo establecido en la “Guía de Riesgos”.

Herramientas y técnicas

1.8

•

Reuniones con el equipo: el equipo generador de la oportunidad deberá establecer sesiones de trabajo (determinando periodicidad y duración) donde definan claramente la oportunidad y sus posibles alternativas, se consideran como parte del equipo todos los participantes de la fase.

•

Consulta de expertos: reconociendo a los expertos sobre los diferentes temas de interés del proyecto, dentro o fuera de la empresa. Se solicita su concepto para que con su experiencia y conocimiento apoyen al equipo generador de la oportunidad y los guíen sobre como proceder.

•

Información histórica de proyectos: Información disponible de proyectos similares que se ejecutaron en el pasado, dentro de la organización.

(Bases de datos de la

estimación, WBS, récord de ejecución, lecciones aprendidas, etc.) •

Información de proyectos similares en ejecución: Una vez identificados los proyectos del mismo tipo o con características similares que se encuentran en ejecución dentro de la organización, el equipo solicitará y estudiara la información existente que les servirá de guía para estructurar su oportunidad.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 24 de 122

Entregables

1.9

•

Antecedentes

•

Objetivos

•

Justificación

•

Identificación de Iniciativas

•

Alineación Estratégica

•

Formulación de Alternativas

•

Estimación de Costos, Tiempo y Recursos De +/-50%

•

Resultados Financieros De La Oportunidad - VPN - TIR - EFI

•

Identificación de Involucrados

•

Formulación de Alternativas

•

Actividades generales de la fase II: Se entregará un listado de las actividades a tener en cuenta en la fase 2, los recursos necesarios de acuerdo a las expectativas planteadas por el equipo generador de la oportunidad (personal interno o externo) y el valor estimado. (eje: Ingeniería conceptual - duración máxima, fecha estimada de entrega de resultados – perfil de empresa a contratar – valor estimado).

•

Listado de riesgos potenciales identificados en la fase I.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 25 de 122

•

Documento “Soporte de la Decisión”.

•

Definición de la Oportunidad en SINE: Toda esta información es útil y necesaria en el momento de hacer el cargue de los proyectos en SINE - El cargue de la Oportunidad en SINE es indispensable en el momento de solicitar la aprobación para continuar a la siguiente fase y para la solicitud de recursos a la Dirección General de Planeación”.

1.10

•

Aseguramiento de la calidad de la fase Verificar que el documento de soporte a la decisión contiene toda la información requerida

•

Asegurar que el documento esté firmado por las personas designadas.

•

Garantizar que se cumpla con toda la información requerida para pasar a la siguiente fase, lo cual se encuentra definido en la lista de chequeo de la fase.

1.11

Criterios de terminación

La fase se dará por terminada con la aprobación del tomador de la decisión, en el comité establecido para tal fin. Ver “Procedimiento de Aprobación de Fases”.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 26 de 122

2. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Objetivo

2.1

2.2

•

Evaluación y selección de alternativas.

•

Conceptualización de la o las alternativa seleccionadas.

Descripción

A través de la información generada en la fase 1, se priorizarán y se evaluarán las alternativas, se conceptualiza las alternativas y se estructura así el caso de negocio y la información requerida para la siguiente fase 3.

2.3

Beneficios

Realizar la estructuración del caso de negocio.

2.4

Alcance

En esta fase se tiene un nivel conceptual, donde se definirán las principales unidades de procesos o los equipos a utilizar (sin especificaciones), el sitio de localización del proyecto y ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 27 de 122

algunos servicios a utilizar para el funcionamiento del proyecto, por esta razón los estimativos en costos, tiempo y recursos pueden llegar hasta un +/-30%. Ver “Guía de Costos”.

Entradas

2.5

•

Documento soporte de decisión fase 1.

•

Estimados de tiempos, costos y recursos +/- 50%.

•

Definición de la oportunidad en SINE.

•

Actividades relevantes de la fase 2

•

Identificación de involucrados

•

Formulación de alternativas

Criterios de Iniciación

2.6

2.7

•

Firma y aprobación del documento soporte de decisión fase 1.

•

Disponibilidad de recursos para la fase 2.

Participantes

Este equipo tiene como objetivo asegurar que las alternativas entregadas por fase 1 sean evaluadas correcta y metódicamente, por lo tanto debe conformarse oficialmente y aun cuando ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 28 de 122

sus miembros sigan dependiendo funcionalmente de sus respectivas unidades, deben tener una responsabilidad formal en el grupo. 2.7.1

Líder del Equipo fase 2.

Es la persona encargada de coordinar las actividades de esta fase y de la aprobación del proyecto en el respectivo comité 2.7.2

Equipo de soporte

Se conforma según necesidades específicas de las alternativas y pueden incluir personal interno ó externo; las necesidades pueden estar enfocadas a temas: •

Ambientales.

•

Técnicos y tecnológicos.

•

Áreas especializadas en gas y petróleo (geólogo, yacimientos, Ing. Petróleos, entre otros).

•

Legales.

•

Comerciales.

•

Riesgos.

•

Aspectos Sociales.

•

Planificación - Costos – Programación.

•

Calidad – Seguridad – Control.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 29 de 122

•

Especialidades (mecánica, eléctrica, civil, entre otros).

•

Áreas Internas (Dirección de Responsabilidad Integral, Dirección Jurídica, Gerencia Administrativa). Analistas Económicos.

2.7.3

Equipo operativo del negocio (cliente).

2.7.4

Actividades

2.8

Adquirir los documentos de entrada.

2.8.1

2.8.1.1

Analizar la información y revisar coherencia de los documentos con el equipo de la fase 2 (los expertos).

2.8.2

Realizar el plan estructurado para la fase 2.

2.8.3

Aplicación de prácticas de incremento de valor y mejores prácticas.

En esta fase se determinan que prácticas de incremento de valor ó mejores prácticas se pueden llevar a cabo para ejecutar esta fase, según lo definido en la “Guía de prácticas de incremento de valor y mejores prácticas”.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 30 de 122

Evaluar todas las alternativas presentadas en la fase 1.

2.8.4

La evaluación de cada una de las alternativas definidas en la fase1, se realiza teniendo en cuenta:

2.8.4.1

Evaluación de tecnología

La selección de la tecnología se hace con base en lo que ofrece el mercado ó en lo que se ha desarrollado en la Empresa; si la inclinación es por la segunda, es decir hacer uso de la tecnología ya existente es conveniente tener en cuenta los siguientes puntos: •

Consultar los documentos que se tienen al interior de la Empresa a cerca de esta tecnología.

•

Entrevistar e indagar con las personas que están en la actualidad haciendo uso de la misma.

•

Contactar al proveedor y evaluar con él la aplicación de dicha tecnología.

•

Revisar las ventajas y desventajas que se tienen al interior de la Empresa con el uso de dicha tecnología.

Si la decisión es la primera, es decir por lo que ofrece el mercado es bueno tener en cuenta los siguientes criterios: •

Información preliminar del proyecto: En este punto se deben describir los criterios que

hacen parte de las alternativas y limitaciones del proyecto. Esta información puede ser desarrollada con los involucrados en el proyecto, algunos de estos puntos pueden ser (según la alternativa): •

Ubicación y capacidad.

•

Especificaciones de los productos y materias primas. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

•

Página 31 de 122

•

Disposiciones de entrega de los servicios ó materias primas.

•

Condiciones de manejo y almacenamiento en los casos de materias primas y productos.

•

Condiciones climáticas.

•

Condiciones sociales.

•

Legislación ambiental.

•

Estándares según el área de trabajo.

Identificación de las tecnologías del mercado: esto se puede hacer a través de diferentes

paginas en Internet ó en publicaciones técnicas especializadas en petróleo y gas, procesos de hidrocarburos, ingeniería, exploración de hidrocarburos entre muchas otras y también a través de Compañías que tienen sus propias tecnologías. •

Establecer los contactos comerciales: Este punto se desarrolla con el fin de obtener

información preliminar de los aspectos tecnológicos definidos para el proyecto. •

Evaluación técnica preliminar: Tomando en cuenta las tecnologías identificadas del

mercado y los contactos comerciales se realizará un análisis de la información preliminar del proyecto vs. las tecnologías adecuadas y aplicables en la Empresa. •

Revisión con otras empresas ó plantas que apliquen dichas tecnologías: en este aspecto se

puede llegar un conocimiento más profundo a cerca de la complejidad de la aplicación, el grado de automatización, los tipos de procesos involucrados y a su vez tener referencia de ciertas condiciones externas del área donde se aplica dicha tecnología que posiblemente no habían sido consideradas.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Página 32 de 122

Solicitar información técnica detallada: Después de llevar a cabo el punto anterior se puede

solicitar información adicional (manteniendo los acuerdos de confidencialidad), para que de esta forma se definan los criterios de selección que estén enmarcados dentro de los objetivos del proyecto. Teniendo en cuenta: •

Aspectos mínimos requeridos: son los tópicos que deben ser satisfechos de lo contrario la tecnología no puede ser escogida (uso de patente, posición legal, regulaciones ambientales, capacidad, área disponible, entre otros).

•

Aspectos deseables: son los aspectos relacionados con la satisfacción del cliente, mantenimiento, operación, entre otros.

•

Realizar estimaciones de costo: las propuestas técnicas detalladas facilitan la elaboración

de los estimados de costos y las cuales se desarrollan con toda la información recopilada de las diferentes fuentes. •

Selección preliminar de las mejores tecnologías : teniendo los criterios evaluados de las

tecnologías y los costos estimados se procede a llevar a cabo una evaluación técnico – económica y un análisis detallado de todas las mejores tecnologías con el fin de que se logre la selección de la mejor. Es importante aclarar que la mejor opción económica no es siempre la mejor inversión, también para esta actividad se puede hacer uso de la experiencia de un consultor en evaluación de tecnologías. El formato de “Evaluación tecnológica” se debe diligenciar para cada una de las tecnologías definidas en la selección preliminar y se dará una calificación a cada uno de los aspectos que se han descrito anteriormente, para seleccionar de esta forma la mejor alternativa. Se registrará la información en las siguientes columnas, así: •

Consideraciones: son los aspectos cubiertos durante la evaluación de la tecnología. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Página 33 de 122

Comentarios y/ó aclaraciones: es un espacio como su nombre lo dice, donde se realizan aclaraciones para cada una de las consideraciones previstas en la evaluación tecnológica.

•

Calificación: es el valor que determina el equipo de trabajo que le corresponde a cada uno de los aspectos evaluados alrededor de cada tecnología y que esta soportada por la información consultada.

•

Selección final de la tecnología y documentación soporte : Después de determinar cuál es la

mejor para cada una de las alternativas, se procede a consignar esta información en el formato “Evaluación de alternativas”. La documentación soporte debe contener aspectos como: •

•

•

Objetivos tecnológicos Vs. tecnologías analizadas. Descripción de los procesos llevados a cabo y los productos obtenidos, a demás se deben incluir un listado de las necesidades de información cuando se requiera. Aplicabilidad comercial de dichas tecnologías (posicionamiento, participación, proyección de crecimiento de este mercado, amenazas de otros productos).

•

Identificación de riesgos.

•

Análisis financiero de cada tecnología (costo beneficio -por unidad producida-).

•

Criterios de selección

•

Definir las condiciones de manejo ambiental, social ó de seguridad según el marco regulatorio.

•

Marco legal y de patentes. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Manejo de licencias

•

Plan para el conocimiento ó capacitación de dicha tecnología

•

Reporte final y recomendaciones.

2.8.4.2

Página 34 de 122

Evaluar la localización (sitio)

Esta evaluación se puede realizar para un sitio ó para diferentes sitios según las alternativas planteadas Algunos aspectos a ser considerados en la selección del sitio son: •

Facilidades para la obtención de recursos (materia prima, mano de obra, servicios, transporte, disponibilidad del terreno).

•

Acceso al mercado y/ó clientes.

•

Influencia de los competidores.

•

Posibilidad de expansión ó crecimiento.

•

Suministro y costos de los servicios

•

Condiciones climáticas – hidrológicas – suelo – aire –manejo de residuos.

•

Aspectos sociales y ambientales

•

Uso dado al terreno hasta el momento, incluyendo sus alrededores.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 35 de 122

Los resultados obtenidos de la evaluación para cada sitio deben ser consignados en el formato “Evaluación del sitio”. La selección final del sitio para cada alternativa debe ser registrada en el formato “Evaluación de alternativas”.

2.8.4.3

Evaluar las condiciones ambientales y sociales:

Una vez se tenga la información relacionada con el lugar donde se podrán llevar a cabo cada una de las alternativas, se revisará y se recopilará la información necesaria para la evaluación ambiental y social, teniendo en cuenta: Referencia de estudios ambientales. •

Estudios ambientales realizados en el sitio ó zona seleccionada.

•

Conocimiento acerca de la población que se encuentra en el sitio ó alrededores donde se llevará a cabo dicho proyecto.

•

Aspectos ambientales y de seguridad que se deben tener en cuenta según las tecnologías seleccionadas, el lugar establecido, la población afectada.

•

Disponibilidad de la tierra.

•

Conocimiento sobre la población.

•

Costo, calificación y disponibilidad de mano de obra.

•

Aspectos gremiales

•

Acceso a servicios de agua, luz teléfono, salud, aseo, etc.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Manejo de residuos y/ó efluentes peligrosos.

•

Topografía del sitio.

•

Propiedad del terreno.

•

Aspectos meteorológicos.

•

Aspectos socio-políticos.

Página 36 de 122

Al final de la evaluación ambiental y social se debe diligenciar el formato de “Evaluación ambiental y social” para cada uno de los sitios considerados en las alternativas. El resultado de los aspectos que más influyen a nivel ambiental y social para cada una de las alternativas se debe diligenciar el en formato “Evaluación de alternativas”.

2.8.5



Identificación y Análisis de involucrados. Se hace una revisión de los involucrados determinados en la fase1; con el fin de ver si se continúa con los que allí se encuentran descritos o hay nuevos actores involucrados que se requieren listar.



Se recopila información a cerca de los involucrados.



Se define su influencia sobre el futuro proyecto.



Se tiene en cuenta este aspecto dentro de la evaluación de riesgos y se establecen acciones para el manejo de relaciones con los involucrados.

Documentar en el formato “identificación de involucrados”.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

2.8.6

Página 37 de 122

Alcance de la Alternativa.

La preparación del alcance preliminar para cada una de las alternativas debe anticipar situaciones dinámicas y requiere por lo mismo retroalimentación y ajustes. Para aumentar la confianza en la evaluación es fundamental que los alcances se preparen teniendo en cuenta: •

El objetivo deseado de la oportunidad.

•

Análisis de las evaluaciones obtenidas de las actividades anteriores.

•

Identificación de opciones de financiación

•

Los riesgos de negocio.

•

Equipos y materiales

•

Mano de obra.

•

Servicios.

2.8.7

Evaluación de Riesgos.

En esta fase se realiza la evaluación de riesgos para cada una de las alternativas, el alcance de este proceso se describe en la “Guía de riesgos”.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 38 de 122

Alcance

2.8.8

El alcance que se describe a continuación es el que hace referencia al contenido de fase, según lo que se puede visualizar en el diagrama del MMP.

2.8.8.1

Desarrollar el nivel conceptual

A continuación muestra una tabla con los ítems que debe contener el nivel conceptual, la cual aplica a proyectos de ingeniería:

PRODUCTOS DE NIVEL CONCEPTUAL

CUMPLIMIENTO

1. Generalidades del proyecto. 2. Conceptos básicos. 3. Antecedentes y estado actual. 4. Sistema propuesto. 5. Alcance por especialidad. 6. Tamaño y localización de la planta ó proyecto, instalaciones, lugar de prestación de servicios. 7. Preparación de las bases de diseño. 8. Requerimientos de equipos.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

Revisión: 2

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

PRODUCTOS DE NIVEL CONCEPTUAL

Página 39 de 122

CUMPLIMIENTO

9. Definición de cantidades y especificaciones del proceso. 10.

Definición

de

capacidades

de

equipos,

facilidades

complementarias y servicios industriales. 11. Dimensionamiento preliminar del área para distribución de equipos. 12. Identificación de equipos principales (tamaño, precios, facilidad de obtención). 13. Análisis de servicios industriales y de los elementos externos. 14. Plano de localización del proyecto, vía de acceso, área geográfica. 15. Plano general de la distribución de equipos. 16. Recomendaciones de seguridad industrial. 17. Esquema operacional. 18. Grado de automatización. 19. Distribución de áreas. 20. Capacidades y características de los sistemas operaciones. 21. Requerimientos de medición. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

PRODUCTOS DE NIVEL CONCEPTUAL

Página 40 de 122

CUMPLIMIENTO

22. Programa de constructabilidad inicial. 23. Justificación económica (Consultor de ingeniería). 24. Descripción de alternativas (consultor de ingeniería). 25. Identificación de la tecnología más apropiada para el proceso en cuestión (consultor de ingeniería). 26. Estimativos de costos (consultor de ingeniería). 27. estudios preliminares del impacto ambiental (consultor de ingeniería). 28. plan preliminar de ejecución y estrategias de contratación (consultor de ingeniería). 29. Plan de transferencia tecnológica involucrada al proyecto. 30. Planos esquemáticos. 31. Diagrama de bloque. 32. Diagrama preliminar de instrumentación y proceso (P&ID) 33. Hoja preliminar de balance de materiales. 34. Hoja de datos del proceso.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

PRODUCTOS DE NIVEL CONCEPTUAL

Página 41 de 122

CUMPLIMIENTO

35. Diagrama de presiones y temperaturas. 36. Diagramas de flujo simplificados 37. Listado de instrumentos. 38. Plot plan. 39. Condiciones del lugar. 40. Bases para la definición de las filosofías de mantenimiento, operación y confiabilidad. 41. Normas aplicables.

2.8.8.2

Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT o WBS)

La EDT provee las bases para definir el trabajo a realizar apoyando los objetivos del proyecto y estableciendo la estructura adecuada para la administración del trabajo hasta su terminación. Siendo la base para identificar todo el esfuerzo y costo requerido para los procesos de soporte y para construir los entregables. La intención es que la EDT provea una descripción clara de los objetivos y de los entregables del trabajo que se debe realizar. Los elementos de la EDT deben representar elementos de trabajo identificables (Vg. equipos, datos y servicios), incluyendo el trabajo que se debe realizar por todos los participantes. En esta fase II la EDT se hará a nivel de hitos.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

2.8.8.3

Página 42 de 122

Estimación de costos +/- 30%

Para la estimación de costos se debe tener en cuenta, que son valoraciones cuantitativas de los costos más probables que se requerirán para la ejecución de las actividades del Proyecto. Este presupuesto es a nivel conceptual (Clase IV) y es importante que sea estructurado según la “Guía de estimación de costos”. Algunas fuentes de información que se pueden tener en cuenta para la estimación de costos son obras muy conocidas como la de Peter y Timmerhaus3, Happel y Jordan 4, Samid5, Page6, Garrett7 y Charbanda8, contienen información muy completa en forma de gráficos y/o correlaciones sobre costos; sin embargo es necesario actualizarlo con los índices de costos, entre los cuales se cuenta el índice Nelson-Farrar (revista Oil and Gas Journal al principio de año y cada 4 meses), índice de Marshall & Swift Equipment Cost index (indicadores económicos de Chemical Engineering), índice chemical engineering plant cost index (revista Chemical Engineering, sección de indicadores económicos), índice Vatavuk air pollution control cost indexes (revista Chemical Engineering, sección de indicadores económicos), Pipeline construction cost (revista Oil and Gas Journal).

3 Peters, M.S.; Timmerhaus, K.D. Plant desing and economics for chemical engineers. 3 Ed. McGraw-Hill, New York, 1981. 4 Happel, J.; Jordan, D.G. Chemical process economy. Marcel Dekker, New York, 1975. 5 Samid, G. Computer-organized cost engineering. Marcel Dekker, New York, 1990. 6 Page, J.S. Conceptual cost estimating manual. Gulf Publ. Co., Houston, 1984. 7 Garrett, D.E. Chemical engineering economics. McGraw-Hill, New York, 1989. 8 Charbanda, O.P. Process plant and equipment cost estimations. Craftsman book co, Solana beach, CA, 1979.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

2.8.8.4

Página 43 de 122

Cronograma de hitos

La EDT es la entrada primaria a la definición de hitos principales de la alternativas a los que ya se les estima un tiempo de ejecución dando como resultado un cronograma de hitos, es decir donde se desarrollan los aspectos claves y cruciales del proyecto, teniendo en cuenta el alcance preliminar de cada una de las alternativas”. Para la programación de proyectos se debe tener en cuenta: •

Opinión de expertos: Ellos pueden ser los miembros del equipo de trabajo, consultores, proveedores entre otros.

•

•

Información histórica. Estimación análoga: es herramienta que se usa cuando no se cuenta con información detallada suficiente, la cual se basa en la utilización de duraciones reales previas, de actividades similares, para proyectar la duración de una futura actividad.

•

Estimación por unidad de trabajo: que se utiliza para estimar las duraciones a partir de las cantidades de trabajo por cada categoría específica (por ejemplo, número de planos, toneladas de acero, metros cúbicos de excavación, etc.).

•

Tiempos de reserva (Contingencias): el equipo de trabajo puede escoger un margen de tiempo, reserva o contingencia, que se añade a la duración de la actividad teniendo en cuenta lo identificado en la evaluación de riesgos.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 2.8.8.5

Página 44 de 122

Identificación de recursos

La duración y los costos de la mayoría de las actividades serán significativamente influenciadas por los recursos necesarios para su desarrollo. En esta fase se identifican las personas, equipos, materiales y otros que son requeridos y la cantidad para cada actividad. Algunas fuentes para determinar los recursos de cada una de las alternativas son: •

Consulta con expertos – consultores.

•

Información histórica de proyectos o actividades similares.

•

Políticas empresariales (manejo de personal, adquisición de equipos, entre otros).

2.8.9

Control de Cambios de la Fase

A través de esta actividad se asegura que los cambios generados en esta fase se desarrollen mediante un proceso sistemático y documentado que garanticen el cumplimiento de los objetivos de la fase. Algunos tipos y fuentes de cambio son: •

Cambio en la conceptualización de la alternativa.

•

Modificar e incluir una nueva alternativa.

Para documentar estos cambios se hace necesario hacer referencia al procedimiento “Control de cambios en proyectos de infraestructura”.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 2.8.10

Página 45 de 122

Criterios de compras y contratación

El detalle de este aspecto esta descrito en la “Guía para estructurar la estrategia de contratación”. En este punto se preveé para cada una de las alternativas, aspectos como: •

Equipos de larga entrega.

•

Límite de costos.

•

Si existe soporte técnico en el país

2.8.11

Requerimientos de comunicaciones

En este aspecto se identifican los interesados en el proyecto y el tipo de información requerida. Para determinar estos requerimientos de comunicaciones se deben tener en cuenta: •

Las relaciones entre las responsabilidades del equipo del proyecto y los interesados en el mismo.

•

Las especialidades, disciplinas, entidades, comunidades involucradas en el proyecto.

•

La logística y ubicaciones.

•

Necesidades de información externa.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 2.8.12

Página 46 de 122

Plan de calidad

Esta centrado en realizar un aseguramiento del proceso para llevar a cabo el nivel conceptual, en el cual se debe garantizar: •

La información de entrada este documentada, aprobada y disponible.

•

Todos los productos de nivel conceptual están definidos y documentados.

•

Se presenta al comité técnico para la toma de decisión.

El detalle de este proceso esta definido en la “Guía de aseguramiento de calidad”.

2.8.13

Identificar la adquisición de tierras.

En esta fase es necesario identificar que negociaciones de tierras son necesarias para la localización de las diferentes alternativas, en la conceptualización del proyecto se debe dejar claro como puede afectar este aspecto al futuro proyecto.

2.8.14

Identificar las necesidades de licencias y permisos.

Basado en la identificación del posible sitio y el tipo de tecnología aplicable, se debe identificar las licencias y permisos son necesarios, de cada alternativa y en especial de la alternativa seleccionada, este dato es una de las entradas importantes de la evaluación de riesgos y en especial del cronograma.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 2.8.15

Página 47 de 122

Evaluar y analizar los resultados financieros de las alternativas.

La evaluación económica de cada una de las alternativas se realiza teniendo en cuenta el resultado de las evaluaciones anteriores para lograr de esta forma una comparación entre ellas con una misma base de cálculo. Los criterios de evaluación están definidos en el documento “Guía de evaluación financiera”. En la mayoría de los casos, el resultado de la evaluación determinará cuál será la alternativa seleccionada, sin embargo para le caso en que se tengan proyecciones económicas similares se debe hacer uso de herramientas como árboles de decisión (determinar sensibilidades y margen de resultados) y/ó análisis de Pareto (determina criterios significativos y pesos para comparar las alternativas).

2.8.16

Realizar la Matriz de alternativas

En el formato “Evaluación de Alternativas”, se establecen los criterios para la toma de decisiones, entre ellos están: •

Tecnología.

•

Sitio.

•

Aspectos ambientales y sociales más relevantes.

•

El alcance preliminar de la alternativa.

•

•

Duración y costo total. La cuantificación de los riesgos más relevantes. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

2.8.17

Página 48 de 122

El resultado de la evaluación económica.

Estructurar el caso de negocio (Alternativa seleccionada)

El Caso de Negocio no es más que la estructuración total de la mejor alternativa. Para el caso en que se contrate la Ingeniería conceptual, el caso de negocio debe contener los puntos que se encuentran definidos en el formato “Informe de caso de negocio” y en los casos cuando el nivel conceptual se hace por ECP estos puntos adicionales se agregan al informe de ingeniería.

Herramientas y técnicas

2.9

•

Consulta de documentos al interior de la empresa, SINE.

•

Realizar entrevistas con personal interno o externo, que conozcan acerca del tema.

•

Legislación nacional e internacional.

•

Especificaciones técnicas

•

Análisis de mercados.

•

Publicaciones.

•

Bases de datos.

•

Consulta de expertos.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Consulta de información histórica.

•

Reunión con el equipo

2.9.1

Página 49 de 122

Identificar las actividades relevantes de la fase 3

Esta información se encuentra documentada en formato “Informe de caso de negocio”.

2.9.2

Buscar la aprobación de la fase.

Esta se realiza según el procedimiento de “Aprobación de las fases” establecido para cada negocio y se deja registro de la decisión tomada en el “Documento Soporte de Decisión”.

2.10

Entregables

•

Plan Estructurado para la fase II

•

Aplicación -Prácticas de incremento de valor y mejores prácticas

•

Evaluación de tecnología.

•

Evaluación de la localización (sitio).

•

Evaluación ambiental.

•

Evaluación Social.

•

Análisis de los involucrados. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Alcance de la alternativa.

•

Evaluación de riesgos.

•

Estimación de costos +/- 30%.

•

Cronograma de hitos.

•

Identificación de recursos.

•

Ingeniería Conceptual.

•

Criterios de compras.

•

Plan de contratación

•

Página 50 de 122

Requerimientos de comunicaciones.

•

Plan de calidad para esta fase.

•

Identificación de la adquisición de tierras.

•

Identificación de licencias y permisos.

•

Evaluación y resultados financieros de las alternativas.

•

Matriz de alternativas.

•

Caso de negocio.

•

Actividades relevantes para la fase 3.

•

Documento Soporte de Decisión. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Formatos:

•

Evaluación tecnológica.

•

Evaluación de la localización (sitio).

•

Evaluación ambiental y social.

•

Evaluación cualitativa de riesgos.

•

Estimaciones de tiempo y costos.

•

Autorización de cambios requeridos para la fase.

•

Matriz de alternativas.

•

Informe caso de negocio.

2.11

•

Página 51 de 122

Aseguramiento de la calidad de la fase Verificar que el documento de soporte a la decisión contiene toda la información requerida

•

Asegurar que el documento esté firmado por las personas designadas.

•

Garantizar que se cumpla con toda la información requerida para pasar a la siguiente fase, la cual se encuentra documentada en la lista de chequeo Fase 2 “Evaluación de alternativas”.

2.12

Criterios de terminación de la fase

Recepción y aprobación por las personas a cargo, de modo que se pueda continuar a la siguiente fase.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 52 de 122

3. DEFINICIÓN DEL PROYECTO Objetivo

3.1

El objetivo principal de la fase 3 es desarrollar en detalle el alcance y los planes de ejecución de la alternativa seleccionada en la fase anterior, con el fin de llevarla a nivel de detalle, configurarla y definirla como proyecto y darle entrada al portafolio de oportunidades de negocio de ECOPETROL. Para llegar a este fin se requiere evaluar el caso de negocio seleccionado, definir sus objetivos, verificar que estén alineados con los planes de desarrollo de ECOPETROL y preparar la documentación que sirva de sustento para la proposición del proyecto. Los objetivos específicos de la fase 3 son: 

Desarrollar el paquete de definición del proyecto Este objetivo se logra a partir del desarrollo de las actividades relacionadas con las evaluaciones pertinentes en: alcance, recursos, tiempo, costos, estimativos etc., por medio de la siguiente secuencia de actividades:

•

Definición del equipo de proyecto y su estructura detallada para la ejecución del proyecto.

•

•

•

Precisión del alcance y elaboración del diseño básico Preparación del estimativo de costos a nivel 3, cronograma y recursos. Evaluación del riesgo con el fin de llegar a la elaboración de un plan de administración de riesgos ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Evaluación de beneficios y confirmación del caso de negocio.

•

Elaboración del plan de ejecución del proyecto (PEP)

•

Página 53 de 122

Evaluación del grado o índice de definición del proyecto (IDP).

Documentar



3.2

•

Preparación de la documentación para la sanción del proyecto.

•

Preparación de la documentación para la fase de ejecución.

Descripción

Con el fin de definir el caso de negocio se requiere evaluar la alternativa seleccionada en la fase 2 desde diferentes enfoques (técnico, financiero, costos, tiempo y riesgos) verificando que estén alineados con los planes de desarrollo de ECOPETROL, y de esta forma generar la documentación que conforme el plan del proyecto y sirva como soporte para la fase de ejecución.

3.3

Beneficios

El Beneficio de desarrollar la fase 3 es ratificar todos los supuestos de la alternativa seleccionada durante la fase 2 con el fin de obtener la confirmación del caso de negocio. Adicionalmente esta fase nos permite reducir el grado de incertidumbre en el estudio económico ya que se incorporan los resultados del análisis de riesgos que se viene ejecutando en paralelo, estos elementos de riesgos permitirán conformar los análisis de sensibilidad, de los cuales se obtienen los rangos de resultados de cada uno de los indicadores económicos utilizados en la toma de decisión.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 3.3.1

Página 54 de 122

Bases y variables para el cálculo de la evaluación económica

Se deben establecer las bases y variables que se tendrán en cuenta para la evaluación económica integral de beneficios, con las cuales se correrán los cálculos y se definen las opciones de sensibilidad. Dependiendo del tipo de proyecto y los insumos o recursos que requiera, pueden variar de proyecto a proyecto, en general las más comunes que se necesitan son: •

Horizonte económico (años)

•

Impuesto sobre la renta (%)

•

Tasa de descuento (%)

•

Tasa de cambio

•

Inflación

•

Variaciones de precios del producto (dólares por barril), cuando aplique.

•

Tasa de regalías (%), cuando aplique.

•

Otros.

3.3.2

Estructura de precios utilizada

Se debe reflejar la estructura de precios utilizada en la evaluación. Cuando se trate de productos especiales se debe indicar adicionalmente los razonamientos o bases para la ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 55 de 122

determinación del precio o valor de oportunidad. Precio de realización se expresa como pesos por barriles ($/Bbl), pesos por metro3 ($/m3), pesos por tonelada ($/ton). Para determinar estos precios, en el momento de calcular los beneficios se debe recurrir al documento de DGP (Dirección de planeación y riesgo), elaborado con este fin.

3.3.3

Bases de cálculo de los indicadores económicos

Se deben especificar y documentar las bases utilizadas para los cálculos de las variables económicas del proyecto, esto permite actualizar sus resultados en la medida que se vean afectados por eventos externos en el momento de la ejecución.

3.3.4

Indicadores económicos de evaluación

Se debe incluir una tabla resumen con los elementos/indicadores económicos, mostrados a continuación, tanto a nivel del proyecto como de empresa. •

Valor presente neto (VPN) (a la tasa de descuento fijada por ECOPETROL)

•

Tasa interna de retorno (TIR)

•

Eficiencia de la inversión (EFI)

Ver “Guía de evaluación Financiera”.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 3.3.5

Página 56 de 122

Análisis de sensibilidad

Se refiere al impacto que sobre los indicadores económicos del proyecto tendrán las posibles variaciones de los parámetros críticos o bases consideradas del proyecto (inversiones, precios, costos, tiempo, etc.), tomados individualmente.

Alcance

3.4

El propósito de esta actividad es preparar y documentar toda la información que:

•

Sirva de base para la correcta elaboración de la ingeniería de detalle.

•

Permita la elaboración de un estimado de costo que tenga el grado de precisión y confiabilidad suficientes para incluir el proyecto dentro del portafolio con un presupuesto ajustado entre el -15% y el 15% para la ejecución del proyecto. El análisis económico del proyecto se realiza con más detalle, teniendo en cuenta la evaluación económica es más cercana a la realidad. La evaluación definida en esta fase será la referencia para entrar al portafolio y abordar la fase 4.

Al inicio de la fase 3 se establece el alcance de entrada con base en el cual se contrata con terceros o ejecuta por parte de ECOPETROLel diseño básico y sobre el cual se realizan todos los análisis respectivos en esta fase. Durante la definición del proyecto el alcance puede variar de acuerdo a cada aspecto que se va evaluando ya sea técnico, financiero y administrativo.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 57 de 122

Entradas

3.5

Documentos, procesos documentados o información a los cuales aplicamos herramientas y técnicas propias de la fase 3 para lograr obtener los entregables. •

Información histórica de proyectos similares.

•

Lecciones aprendidas de otros proyectos.

•

Actividades planeadas en fase 2 a tener en cuenta en la fase 3.

•

Matriz de alternativas

•

Conceptualización de la alternativa

•

Caso de negocio

•

Formatos



Documento soporte de decisión fase 2.



Roles y responsabilidades del equipo de trabajo.



Evaluación tecnológica



Evaluación de la localización (sitio)



Evaluación ambiental y social



Evaluación de Riesgos



Estimaciones de tiempo y costos



Informe de caso de negocio y/o nivel conceptual.

Criterios de Iniciación

3.6

Firma y aprobación del documento de soporte a la decisión en fase 2. •

Presupuesto aprobado para la fase 3.

•

Definición de los recursos (tiempo, costo, recurso humano y tecnológico) necesarios para comenzar la fase 3.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 58 de 122

Participantes

3.7

•

•

Líder de proyecto: su selección se realiza a través del nivel gerencial o vicepresidencia. Equipo de proyecto: El líder nombrado, de acuerdo al tipo proyecto que se tenga, deberá definir una estructura organizacional que cumpla y supla todos los requerimientos necesarios para el desarrollo, desde el punto de vista técnico, financiero, ambiental, de recursos humanos y soporte.

3.8

Actividades

3.8.1

Solicitar la información realizada en la fase 2.

3.8.2

Definir el líder del proyecto y el equipo de trabajo.

3.8.3

Definir la OBS de la estructura del trabajo del proyecto.

3.8.4

Analizar la información y revisar coherencia de los documentos con el equipo de la fase 3 (los expertos).

3.8.5

Definir alcance y presupuesto necesario para la realización de la fase de acuerdo a la documentación entregada por la fase anterior.

3.8.6

Realizar el diseño básico del proyecto:

Se puede definir Diseño Básico de un proyecto, como la ingeniería (nivel básico) necesaria para evaluar definitivamente un proyecto, establecer los parámetros firmes del diseño y generar la información suficiente para realizar un estimado de costo entre el -15% y el 15% del valor final.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 59 de 122

El contenido de la ingeniería básica es un concepto muy aplicable, en general a los proyectos de ECOPETROL S.A. que debe cubrir todos los aspectos requeridos para la construcción de plantas de procesos industriales. A pesar de que se tienen aspectos específicos para cada área de negocio ya sea de exploración, producción, transporte o refinación, se ha definido un contenido tipo del diseño básico, como se describe a continuación: 

Definición técnica del proyecto

Describe los atributos técnicos y físicos claves del proyecto, incluyendo los requerimientos generales de calidad, presupuesto y cantidad, que pueden afectar la planificación del diseño y la toma de decisiones para su ejecución. Requerimientos

de interconexión con instalaciones existentes

Si se necesita integrar el proyecto a facilidades existentes, se debe identificar todos los requerimientos de integración entre las dos instalaciones ya que la interconexión puede ser la parte más difícil de definir y la causa de una baja calidad de los estimados, retraso o sobrecostos en el proyecto. Criterios

de diseño de la ingeniería básica

Esta sección resume los criterios de diseño a utilizar en el desarrollo de la ingeniería básica, tales como: •

Bases detalladas para el diseño de las diferentes instalaciones de: proceso, mecánica, civil, instrumentación, electricidad, seguridad, etc.

•

Especificaciones de materiales y equipos.

•

Repuestos y redundancia de equipos.

•

Filosofía y arquitectura de control.

•

•

Definir prácticas de control de calidad. Definir la Filosofía de mantenimiento. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Definir la Filosofía de confiabilidad.

•

Definir la Filosofía de operación.

Diseño

Página 60 de 122

de proceso

El diseño de proceso puede incluir: •

Estudios de integración

•

Diagramas de flujo

•

Balance de masa y energía.

•

Transferencia de calor.

•

Estudios de configuración del proceso.

•

Licencias.

•

Selección del contratista del proceso.

•

Diagrama de flujo del proceso y del sistema total incluyendo las interconexiones con las instalaciones existentes.

•

Especificaciones de equipo.

•

Requerimientos de catalizadores y químicos.

Diseño

de las instalaciones de servicios (utilities)

El diseño de las instalaciones de servicios puede incluir: •

Diagrama de flujo de los servicios y del sistema total de servicios incluyendo las interconexiones.

•

•

Balances de los servicios. Estudios de integración.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 Diseño

Página 61 de 122

de los sistemas de control.

Esta sección enumera los elementos claves del sistema de control de proceso y la interrelación que debe existir entre ellos, entre los cuales se destacan: •

Equipos de control.

•

Estrategia básica de control.

•

Nivel de automatización.

•

Requerimientos de sistemas de paradas.

Lista

de equipos

La lista de equipos debe ser lo más completa posible, a fin de enriquecer y mejorar la precisión de los estimados de costos. Esta lista debe incluir las hojas de datos completas que especifiquen los materiales de construcción/fabricación, requerimientos de energía y cualquier otro aspecto importante del equipo.

Diagramas

de tuberías e instrumentación (P&ID’s) y diagramas eléctricos

•

Diagrama de flujo del proceso.

•

Tuberías e instrumentación del proceso.

•

Tuberías e instrumentación de los servicios.

•

Tuberías e instrumentación del sistema de alivio.

Planos

generales del sitio de ubicación

Incluye: ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Planos de distribución de equipos.

•

Plano de interconexiones y paso de tuberías.

•

•

Página 62 de 122

Planos de clasificación de áreas eléctricas. Planos de carreteras, drenajes y sistema contra incendios.

Informe

de suelos

Se debe incluir el informe de suelo, incluyendo los criterios de diseño recomendados por el especialista en suelos, para el diseño de pilotes y fundaciones y otras obras civiles.

Estudios

de Constructabilidad

Se deben incluir las recomendaciones de los análisis o estudios de constructabilidad, efectuados por los grupos de ingeniería, operaciones y mantenimiento. Estos análisis se revisarán durante la ingeniería de detalle y construcción del proyecto. También es importante tener en cuenta lo definido en la “Guía de prácticas de incremento de valor y mejores prácticas” Definir

el HAZOP

Como conclusión de esta primera fase se puede encontrar que los diferentes tipos de negocios y proyectos requerirán diferentes formatos y contenidos de los paquetes de diseño básico del proyecto, donde todos los elementos claves del alcance se deben identificar y abordar con los detalles necesarios, a objeto de comunicar los requerimientos claves del proyecto a los responsables de completar las fases siguientes de diseño, estimaciones de costos y Gerencia del proyecto.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 63 de 122

Realizar WBS.

3.8.7

La WBS es una descomposición jerárquica del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto con el fin de lograr los objetivos planeados y crear los productos o entregables requeridos. La WBS organiza y define el alcance total del proyecto. Actividad que no este dentro de la WBS se considera por fuera del alcance del proyecto. La WBS subdivide el trabajo total del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde por cada nivel descendente en la estructura de la WBS existe una definición cada vez más detallada del trabajo a ejecutar dentro del proyecto. Los componentes mas básicos de la WBS denominados paquetes de trabajo, pueden programarse, supervisarse, controlarse y estimar sus costos lo que redundará en un una mayor definición del trabajo necesario para ejecutar el proyecto. Para su realización es importante tener en cuenta la “Guía para la elaboración de la WBS”.

Realizar el plan de recursos.

3.8.8

El plan de recursos permite al líder de proyecto organizar los recursos humanos, materiales, equipos, herramientas y financieros que le hayan sido asignados según la ejecución de las actividades identificadas en la WBS. Para su realización es importante tener en cuenta la“Guía para la elaboración del plan de recursos”.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 64 de 122

Definir estrategia de contratación.

3.8.9

La Estructuración de la Estrategia de Contratación es una de las decisiones gerenciales estratégicas más importantes en el desarrollo de los proyectos, ya que la provisión de bienes y servicios compone la mayor parte de los costos de los proyectos. La Estrategia de Contratación es definida como el plan integral de todos los contratos principales dentro de un proyecto, que reflejan la decisión sobre el modelo comercial, método de selección y combinación de contratistas e interfase de las actividades más importantes. Para tener una idea más específica de lo que debe contener la estrategia de contratación ver la “Guía para estructurar la estrategia de contratación”_.

Realizar el plan de compras para equipos de larga entrega.

3.8.10

Como parte de la estrategia de contratación anteriormente definida se debe establecer el plan de compras y contratación que consiste en una descripción del proceso y el cronograma para realizar el seguimiento de los equipos y suministros principales hasta su otorgamiento a satisfacción. Los criterios más importantes para la realización del plan de compras y contratación se encuentran en el documento “Guía para estructurar una estrategia de contratación”

3.8.11

Realizar el plan de calidad.

Para la realización del plan de calidad referirse a las Normas NTC-ISO-9001:2000, NTC-ISO10005 y a la “Guía para estructurar un Plan de Calidad”. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 65 de 122

Realizar plan de manejo ambiental, seguridad industrial y social.

3.8.12

Para el desarrollo de este plan se deben definir criterios frente a: –

Evaluación y Gerenciamiento del riesgo

–

Plan de HSE (Salud ocupacional , seguridad industrial y manejo ambiental)

–

Características del plan (recursos, responsabilidades, reuniones, auditorías, reportes, capacitaciones, etc).

Los criterios más importantes para la realización del plan de manejo ambiental y seguridad industrial se encuentran en el documento “Guía para estructurar el plan HSE”. También es aconsejable orientarse con los instructivos de la Dirección de Relaciones Internas (DRI) y con las normas NTC ISO 14001 y OHSAS 18001:1999. 3.8.13

Realizar el plan de licencias y permisos.

Para realizar el plan de licencias y permisos, se deben consultar las normas de carácter ambiental, de construcción, tributarias, etc. de carácter local, nacional e internacional que apliquen a las actividades del proyecto, para esta tarea el líder puede soportarse en la Dirección de Relaciones Internas (DRI), ya que los criterios más importantes para la realización del plan pueden consultarse en esta dirección. 3.8.14

Realizar el plan preliminar de adquisición y manejo de tierras.

Para elaborar el plan de manejo y adquisición de tierras, el líder del proyecto debe generar un listado que contenga los predios a intervenir y sus propietarios, una vez elaborada esta lista se ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 66 de 122

pasa unidad de Gestión Inmobiliaria para que se inicie la negociación delos terrenos. El líder del proyecto puede soportarse en la Dirección de Relaciones Internas (DRI) para determinar los criterios más importantes para la realización del plan preliminar de adquisición y manejo de tierras. 3.8.15

Realizar el plan preliminar de asuntos externos y comunicaciones.

El plan de asuntos externos y comunicaciones del proyecto expresa el funcionamiento del sistema de información del proyecto como una estructura de interacción entre las personas, los equipos y los procedimientos de coordinación que se han diseñado para reunir, seleccionar, analizar, evaluar, distribuir y almacenar información pertinente y oportuna que será utilizada por los encargados de tomar decisiones durante el desarrollo del proyecto en la fase de ejecución. Por lo tanto, los procesos de comunicación deben garantizar que la información sobre objetivos, asignaciones y avance fluya tanto al interior del equipo del proyecto como entre éste, los involucrados y cualquier otro interlocutor como los contratistas. Para el desarrollo del plan de asuntos externos y comunicaciones del proyecto remitirse a la “Guía para la elaboración del Plan de Asunto Externos y Comunicaciones del Proyecto”.

3.8.16

Evaluación y elaboración de planes de manejo de riesgos.

En esta etapa se hace una evaluación cuantitativa de los riesgos identificados en las fases anteriores. Con esta información se pueden definir planes más aterrizados a los posibles escenarios que se presenten en la fase de ejecución del proyecto. Para la construcción del plan de administración de riesgos del proyecto ver la “Guía de Riesgos”.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 67 de 122

Realizar la estimación de costos +/- 15%.

3.8.17

Luego de que se tiene establecido claramente el objetivo y el grado de la definición del proyecto, se cuenta con la documentación necesaria para preparar el estimativo de costos ajustado al 15%, que implica definir un estimativo de tiempo y recursos necesarios para la ejecución de la ingeniería de detalle, construcción y arranque del proyecto. Al final de la fase 3 se debe llegar a la definición de costos casi a nivel de detalle (clase III). La cantidad de información requerida para producir este estimado de costo varía de proyecto en proyecto, en función de la información disponible en el momento de la ejecución. Por ejemplo en el caso de la construcción de una planta o instalación con características y tamaño similar a otra existente, la cantidad de información necesaria para producir el estimado de costo ajustado al 15% puede reducirse significativamente, por contarse con información de calidad del proyecto ya ejecutado. Para la estimación de los costos del proyecto ver la “Guía de Costos”.

3.8.17.1

Información Requerida

La forma de garantizar que el estimativo de costos tendrá el suficiente detalle requerido para la definición aproximada al 15% de los costos integrales del proyecto, es mediante la identificación de todos los factores que impactan en los costos durante la ejecución del proyecto. Esta información incluye las siguientes áreas las cuales deben haber sido desarrolladas en detalle:

•

Localización

•

Capacidad

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Manejo de productos

•

Plan preliminar de producción y desarrollo (P & D)

•

Definición de facilidades

•

Requerimientos de almacenaje

•

Fechas de inicio y finalización

•

Alcance del proyecto

•

Criterios / base de diseño

•

Cronograma de ejecución del proyecto

•

Página 68 de 122

Condiciones y capacidades de equipos existentes

•

Tamaño de los equipos mayores

•

Requerimiento de edificaciones

•

Diseño

•

Procura

•

Construcción

•

Control de procesos

•

Costos de arranque

•

Contratación ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 69 de 122

•

Restricciones en general (importación, inmigración, impuestos, etc.)

•

Consideraciones varias (ambiental, social, externas, laboral, económicas, etc.)

•

Seguridad

•

Licencias

3.8.17.2

Método de estimación

Para definir los costos globales del proyecto, el método de estimación se debe basar principalmente en los precios del mercado, teniendo en cuenta los factores externos (políticos, precios de materia prima, salarial, cambios de tecnología etc.) que pueden impactar en los costos en el momento de la ejecución del proyecto. Para el caso de los equipos críticos y materiales, en lo posible es necesario fundamentar sus costos con base en cotizaciones actualizadas. Como metodología se disgregan los costos en tres grandes áreas teniendo en cuenta sus requerimientos y la incidencia de estos sobre el proyecto: •

Equipos de mayor tamaño requeridos

•

Materiales y otros rublos

•

Mano de obra

3.8.17.2.1

Equipos de mayor tamaño requeridos

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 70 de 122

Después de tener definido el alcance, objetivos y diseño de detalle del proyecto se puede concretar el requerimiento de los equipos críticos mayores con sus especificaciones técnicas y disponibilidad de estos en el mercado. Para estos equipos, se plantea realizar el estimativo de costo, con base en cotizaciones de proveedores disponibles en el mercado interno o externo. Estas solicitudes de cotizaciones pueden llevarse a cabo directamente por parte de ECOPETROL o a través de las compañías contratistas que llevaron a cabo la ingenierías básica y/o de detalle; por tal motivo se hace necesario que dentro de los términos de referencia de las compañías contratistas que elaboren estas ingenierías, se incluya en el informe final un capitulo especifico de cotizaciones donde se tenga el respaldo o información sobre la cual se realizaron los presupuestos, lo anterior con el fin de garantizar que los precios se obtendrán a través de sondeos y/o cotizaciones actualizadas del mercado.

3.8.17.2.2

Materiales y otros rublos

Dentro de este ítem se incluyen los equipos de menor tamaño y costos adicionales del proyecto (estudios, licencias, permisos, negociación de tierras, manejos, contratos etc.). La estimación de estos costos se puede realizar a través de cotizaciones actualizadas en la misma modalidad explicada anteriormente o recurriendo a bases de datos internas o externas de trabajos anteriores de proyectos similares, estos costos deben ser proyectados para el momento de ejecutar el proyecto.

3.8.17.2.3

Mano de obra

Una vez definida la ingeniería de detalle se tiene en concreto el tamaño, localización, tiempo y recursos requeridos, lo cual permite cuantificar la necesidad de la mano de obra

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 71 de 122

(horas/hombre) teniendo en cuenta su grado de especialización en determinadas áreas, calificación de la mano de obra y por ende el costo que impacten sobre el proyecto. Esta estimación se puede llevar a cabo a través del costo actualizado de trabajos similares, salarios del sector, implicaciones salariales de la región o cualquier otro mecanismo que permita su cuantificación. Es necesario tener en cuenta la disponibilidad o escasez de esta, para el momento de la ejecución del proyecto, con el fin de evitar desfases mayores en los costos planificados.

3.8.17.3

Confiabilidad

La estimación de los costos se realiza en diferentes pasos, el primero es estimar los costos encontrados a partir de la ingeniería básica teniendo en cuenta los aspectos descritos anteriormente (equipos, mano de obra, materiales y otros rublos) libre de toda contingencia. El siguiente paso es definir junto con los ingenieros del proyecto la estimación de la tolerancia que se requerirá en la ejecución en cada renglón y finalmente estimar el costo de las posibles contingencias que se puedan presentar durante la ejecución. Estos términos se explicaran a continuación:

3.8.17.3.1

Tolerancia

Es la cantidad de materiales o recursos requeridos para cubrir cantidades adicionales que se con cierta certeza se presume serán utilizadas. Por ejemplo, en la compra de accesorios para tubería debe añadirse una cantidad adicional a objeto de reponer extravíos, piezas defectuosas o daños durante la instalación. Otro tanto sucede con otros renglones del estimado como, por ejemplo, horas hombres adicionales para cubrir el porcentaje de inasistencia del personal. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 72 de 122

Estas son cantidades que se manifiestan estadísticamente durante la ejecución de todos los proyectos.

3.8.17.3.2

Contingencia

Es la cantidad de recursos que se debe añadir al costo estimado dependiendo de la calidad de la información con la que se cuenta, normalmente se analizan las diferentes partidas por separado a las cuales, se les determina unas posibles desviaciones del caso base junto con una probabilidad de ocurrencia, que se puede calcular mediante técnicas estadísticas como la técnica de Montecarlo. El estimado de costos detallado más la contingencia conforman el presupuesto del proyecto. El porcentaje de contingencia se puede determinar a partir de análisis históricos de información de calidad de construcciones de similares características. A manera de ilustración, en investigación de ingeniería se ha determinado que históricamente, para proyectos del tipo plantas de proceso, en donde existen todo tipo de rubros de estimación (torres, tuberías, válvulas, sala de control, etc.), con base en información de calidad, es suficiente añadir un 15% como contingencia para asegurar que en el 80% de los casos el estimado tendrá una desviación menor al 15%. En el caso de un oleoducto, en donde las posibles desviaciones son menores y predecibles, se podrían adicionar porcentajes menores dependiendo de la experiencia y calidad de la información con que se estime, no sería extraño ver aquí contingencias de 3 a 5 por ciento. Por lo anterior y dependiendo del área de negocio y calidad de los datos históricos no es práctico asignar un porcentaje de contingencia fijo para un estimado de una clase determinada. Esta debe ser el producto de un análisis de la cantidad y calidad de la información disponible,

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 73 de 122

la cual a su vez depende de la naturaleza o tipo del proyecto, la cantidad de ingeniería efectuada y de la base de datos histórica con la que se cuente para el proyecto en particular. La experiencia ha demostrado que la contingencia real utilizada (el monto adicional sobre el estimado aprobado) será una función del grado de incertidumbre sobre la información al momento de hacer el estimado, de tal manera que si se usa un porcentaje fijo de contingencia para cualquier estimado de detalle la posible resultante será la necesidad de solicitar adicionales al estimado srcinal, o sino, haber apropiado y apartado para el proyecto, fondos en exceso, que hubieran podido tener un mejor uso. Para asignar el porcentaje de contingencia, es muy importante contar en el proyecto con personal con el nivel y experiencia suficientes, a fin de juzgar con ponderación y producir resultados lo más cercano a la realidad.

3.8.17.3.3

Tolerancia, contingencia vs. estimación de costos.

La confiabilidad de la estimación de costos depende de lo riguroso y detallado que haya sido la obtención de precios de equipos, materiales y mano de obra. Una buena práctica, que permite mejorar las bases de datos estadísticos para el cálculo de la contingencia y optimizar su uso, lo constituye documentar los imprevistos en detalle a medida que suceden. Dentro de los estimados de costos deben ser tenidos en cuenta factores externos que afectaran el presupuesto en el momento de su realización, como son los factores inflacionarios, tasa de cambio, diferentes monedas para la compra de equipos etc., por lo cual dependiendo del cronograma de ejecución del proyecto y debido al efecto inflacionario del momento y a la paridad cambiaría, los desembolsos del proyecto y por ende, el presupuesto total se deben ajustar utilizando los índices respectivos.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

3.8.18

Página 74 de 122

Realizar cronograma nivel 3.

El desarrollo del cronograma del proyecto determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto que fueron identificadas en la WBS. El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual poder medir el avance según lo establezca la gerencia del proyecto. El desarrollo del cronograma continúa a lo largo del ciclo de vida del proyecto a medida que el trabajo avanza. Asimismo el plan de gestión del proyecto cambia ya que los riesgos planeados ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos.

3.8.19

Aplicar las mejores prácticas para incremento de valor.

En la fase 3 se determinan que prácticas de incremento de valor ó mejores prácticas se pueden llevar a cabo para su ejecución, según lo definido en la “Guía de prácticas de incremento de valor y mejores prácticas”.

3.8.20

Establecer el procedimiento de manejo del cambio.

Este procedimiento nos permite asegurar que los cambios en los Proyectos sean identificados, sean convenidos y se formalicen mediante un proceso sistemático y documentado de

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 75 de 122

autorización que controle las desviaciones en costos, tiempo y calidad durante el desarrollo de los proyectos. El procedimiento estándar aplicable para todas las fases del modelo de maduración de proyectos se encuentra en el documento “control de cambios en proyectos de infraestructura”.

3.8.21

Realizar el PEP “Plan de Ejecución del Proyecto”.

El Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) es la herramienta que permite asegurar que todas las actividades y tareas necesarias en la ejecución exitosa del proyecto se realicen dentro de las metas de tiempo, costo y calidad. Este plan (PEP) permite una ejecución rápida pero ordenada de las tareas, que asegura cumplir con la fecha estimada para completar del proyecto, tomando en consideración el análisis de todos los aspectos importantes. Durante la fase de definición, se debe preparar unPEP con suficientes detalles que satisfagan los requerimientos iniciales y en el que se incluyen todos los planes antes mencionados para esta fase, con el fin de suplir los siguientes objetivos:

•

Definir los objetivos del proyecto y la forma en que éstos serán alcanzados.

•

Definir el ambiente que influenciará o actuará sobre la ejecución del proyecto.

•

Definir los requerimientos de recursos para planificar la forma de obtenerlos.

•

Establecer un programa de ejecución realista y balanceado.

•

Establecer un plan de procura de equipos y materiales.

•

Establecer un plan de arranque y puesta en operación de las instalaciones. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Página 76 de 122

Establecer un presupuesto del proyecto adecuado al alcance y estrategia de ejecución del mismo.

•

Definir la estructura y filosofía de organización, roles, personal clave, responsabilidades y niveles de autoridad.

•

Definir niveles de calidad y medidas de desempeño para el proyecto, y lograr entendimiento y consenso de los participantes del mismo.

•

Establecer los criterios para la configuración y operación del sistema de información gerencial.

•

Definir el alcance de los servicios a ser contratados, tanto el contexto técnico como el gerencial.

•

Presentar soluciones para problemas detectados y definir planes alternos para la implantación ordenada y a tiempo de las soluciones.

El contenido del PEP se describe en detalle en el documento “Guía de Plan de Ejecución de Proyectos”; que en grandes rasgos incluye lo que se describe a continuación: •

Resumen

•

Propósito

•

Antecedentes del proyecto

•

Aspectos críticos

•

Programa maestro de ejecución

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Plan de contratación

•

Control del proyecto

•

Organización del proyecto

•

Tecnología e Ingeniería

•

Procura de equipos y materiales

•

Construcción

•

Coordinación del arranque

•

Sistema de información gerencial / revisiones

•

•

3.8.22

Página 77 de 122

Planes de contingencia Apéndices

Documentar el Informe de Definición del Proyecto:

Los resultados de la fase 3 se deben documentar íntegramente en un documento detallado que contenga todos los aspectos y documentos importantes que fueron desarrollados y que son esenciales para abordar la fase de ejecución. El contenido general de esta presentación puede variar de acuerdo con el estilo usado por el dueño (producción, refinación, transporte, exploración o el corporativo) pero generalmente contiene los siguientes aspectos:

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 78 de 122

•

Objetivos de la fase

•

Metas del proyecto

•

Logística del proyecto (localización, tamaño, objetivos de producción)

•

Estimado de costos

•

•

Criterios de evaluación

•

Costos de inversión

•

Costos de operación

•

Indicadores económicos

•

Flujo de caja

•

Resumen de valoración económica

Análisis de riesgos •

Cuantificación de los riesgos

•

Análisis de sensibilidad

•

Planes de manejo de riesgos

•

Estudios de impacto ambiental

•

Resumen del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)

•

Recomendaciones

3.8.23

Evaluar el Índice de Definición del Proyecto (IDP) o el FEL:

Esta evaluación es una revisión que permite definir el grado de definición y maduración del proyecto, ajustada en tiempo, costos y recursos, el IDP y el FEL permite medir el grado de ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 79 de 122

definición del alcance del proyecto y por ende determinar si su ejecución es viable en forma exitosa de acuerdo al marco y planificación definida. Medir el grado de definición del proyecto es una práctica que se realiza a escala internacional en el desarrollo de proyectos de gran envergadura, enfocada a prever los aspectos a tener en cuenta en las etapas previas para la ejecución. El grado definición del proyecto será evaluado por parte de la Dirección de Gestión de Proyectos con asesoría de personas de alta experiencia de cada uno de los negocios en que se este proponiendo el proyecto. En estas evaluaciones, dependiendo del grado de importancia, magnitud y complejidad del proyecto, en determinado momento se puede recurrir a consultores externos. Los beneficios de evaluar el grado de definición de un proyecto son: •

Medir el grado de desarrollo del alcance del proyecto.

•

Predecir factores que impactan el riesgo de desviación del proyecto.

•

Efectuar seguimiento en cualquier etapa con mayores beneficios durante la etapa de definición y ejecución

•

Unificar o estandarizar una base especifica para la organización para la evaluación de los proyectos.

•

Mentalizar a los miembros de la organización en generar proyectos maduros.

•

Servir como herramienta de Benchmarking para evaluar el grado de definición de los proyectos contra los indicadores de gestión de proyectos pasados, con la finalidad de predecir la probabilidad de éxito de proyectos futuros.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 80 de 122

Se tiene una metodología de dominio publico desarrollada por el “Construction Industry Institute” de los EE. UU. Llamada PDRI “Project Definition Rating Index” para ser aplicada en ECOPETROL por su facilidad de usos y ajustada a los requerimientos planteados.

El PDRI es un índice que define el grado de definición de alcance de un proyecto identificando el grado de riesgos relativos que tienen que ver con la definición de su alcance, el documento del PDRI es una lista de chequeo “checklists” que se utiliza en el planeamiento o programación de proyectos industriales, de construcción e infraestructura. Este índice fue planeado para cubrir los siguientes tipos de infraestructura de la industria del petróleo:

•

Facilidades de producción de petróleo y gas

•

Plantas químicas

•

Refinerías

•

Facilidades para manufacturas

•

Plantas eléctricas

El Front End loading FEL o Front End Engineering Development FEED, evalúa el nivel de definición de una serie de elementos críticos que se utilizan para determinar qué activo se debe construir para satisfacer una necesidad de negocios determinada. En ECP se utilizará el índice FEL para medir el grado de maduración de los proyectos Upstream y Dowstream relativos a la exploración y producción de hidrocarburos. La metodología a aplicar, los parámetros y los aspectos que se tendrán en cuenta para la evaluación de los proyectos en fase 3 del MMP (Modelo de maduración del proyecto), se ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 81 de 122

describen con mayor detalle en el “Procedimiento para la medición del Índice de Definición del Proyecto”.

Presentar el “Plan de Ejecución del Proyecto” para la aprobación.

3.8.24

Herramientas y técnicas

3.9

•

Consulta de documentos al interior de la empresa.

•

Consulta de expertos.

•

Consulta de información histórica.

•

Reunión con el equipo.

3.11

•

Entregables Plan Estructurado para Fase 3

•

Estimación de Costos de +/- 15%

•

Evaluación & Resultados Financieros

•

Ing. Básica (Ó Nivel Básico)

•

Filosofías de Confiabilidad, Mantenimiento y Operación

•

Cronograma Maestro

•

Estrategia de Contratación

•

Procedimiento Control de Cambios

•

Documento soporte de decisión fase 3.

•

Documentación del nivel básico o ingeniería básica.

•

Plan de ejecución del proyecto (PEP). o

Plan de compras y contratación.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 o

Plan de control del proyecto.

o

Plan de asuntos externos

o

Plan de comunicaciones.

o

Plan de calidad.

o

Plan de adquisición y manejo de tierras.

o

Plan de licencias y permisos.

o

Plan de HSE.

o

Plan de recursos y WBS.

o

Plan de contingencia para eventos críticos.

o

Plan de manejo de riesgos.

o

Plan de Manejo Ambiental, Seguridad Industrial y Social

o

Plan de pre y comisionamiento.

o

Plan de Contingencia del Proyecto

Página 82 de 122

•

Documento de medición del índice de definición del proyecto (IDP).

•

Presentación ejecutiva del proyecto.

3.13

•

Aseguramiento de la calidad

Verificar que el Plan de Ejecución del Proyecto contenga todos los procesos, planes y aprobaciones pertinentes para la fase 4.

•

Verificar que el Informe de Definición del Proyecto contiene toda la información requerida.

•

Asegurar que el documento de soporte de la decisión esté completo y sea aprobado.

•

Garantizar que se cumpla con toda la información requerida para pasar a la siguiente fase.

3.14

•

Criterios de terminación

Recepción y aprobación por las personas a cargo, de modo que se pueda continuar a la siguiente fase. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

4

Página 83 de 122

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Objetivo

4.1

El objetivo en esta Fase es ejecutar el proyecto, según el alcance definido y de acuerdo a lo planeado, en cuanto a costos, tiempo y calidad. En esta fase se materializa el proyecto, mediante la CONTRATACIÓN Y EJECUCIÓN.

4.1.1

Contratación

El objetivo es establecer el Plan y la Estrategia de Ejecución del proyecto, con el cual se da inicio a las actividades de contratación consistentes en:

•

Aprobación de la Estrategia de Contratación.

•

Proceso de Selección del Contratista.

•

Suscripción y Perfeccionamiento del Contrato.

•

Administración del Contrato.

4.1.2

Ejecución

El objetivo es la materialización del plan de ejecución del proyecto, hasta lograr el cumplimiento del alcance del proyecto.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 4.2

Página 84 de 122

DESCRIPCIÓN

Una vez cumplida la etapa de Generación y Delimitación del Proyecto, (Fase 3), en la cual el proyecto, ha sido sancionado y ha sido aprobado, obteniendo la apropiación de fondos dentro del portafolio de inversiones para su desarrollo, entramos a la fase de EJECUCIÓN. En esta fase se materializa realmente el proyecto, se obtiene como producto el bien o servicio que se concibió como objetivo del proyecto. La meta de esta fase es la obra o construcción (ej. línea, planta, estación, tanque, sistema contra incendio) , desarrollo de campos, el montaje de los equipos, el cambio de las unidades, el estudio, la consultoría, el suministro de equipos, la implementación del software o de la tecnología.

4.3

Beneficios

En la etapa de ejecución se debe garantizar que los supuestos económico-financieros que sustentaron el proyecto, siguen vigentes. Para lograr este objetivo, es recomendable trabajar en las siguientes actividades.

•

Monitoreo periódico y actualización de las evaluaciones económicas que sustentan el proyecto.

•

Monitoreo de la pertinencia /oportunidad del proyecto en el tiempo.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 85 de 122

Alcance

4.4

El éxito en la ejecución del proyecto estará directamente relacionado con la organización y metodología que se establezca para llevar a cabo las labores de administración de los contratos que se suscriban para el desarrollo del proyecto. Igualmente, el manejo gerencial de cada uno de los aspectos que impactan el desarrollo del proyecto, (calidad, tiempo, costo, recurso humano, riesgos, suministros, manejo de información y comunicaciones, entre otros) será un factor altamente determinante en la obtención de los resultados esperados. En la Fase 4 de Ejecución del Proyecto se debe garantizar el cumplimiento de los planes definidos en el plan de ejecución del proyecto. Las actividades no solo se limitan a la materialización de los bienes y servicios contratados sino al control necesario para garantizar el cumplimiento de la calidad, los tiempos pactados, los costos estimados, y la utilización de los recursos de acuerdo a las tareas acordadas. Los beneficios obtenidos mediante una adecuada gestión redundaran en ahorros significativos, evitando reclamaciones posteriores, desacuerdos entre las partes y manteniendo el equilibrio económico del proyecto.

4.4

Entradas

•

Documento soporte de decisión fase 3.

•

Documentación del nivel básico o ingeniería básica.

•

Plan de ejecución del proyecto (PEP). o

Plan de compras y contratación.

o

Plan de control del proyecto.

o

Plan de asuntos externos y comunicaciones.

o

o

Plan de calidad. Plan de adquisición y manejo de tierras.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 o

Plan de licencias y permisos.

o

Plan de manejo ambiental, seguridad industrial y social.

o

Plan de recursos y WBS.

o

Plan de administración de riesgos:

o

Plan de seguridad física. (Personas, escoltas).

o

Plan de seguridad de instalaciones.

o

Plan de costos.

o

Plan de precomisionamiento y comisionamiento

•

Informe de Definición del proyecto.

•

Documento de medición del índice de definición del proyecto.

4.4

Página 86 de 122

Criterios de Iniciación Firma y aprobación del documento de soporte a la decisión en fase 3.

•

•

Presupuesto aprobado para la fase 4. Definición de los recursos (tiempo, costo, perfil del recurso humano y tecnológico)

•

necesarios para comenzar la fase 4. 4.5

Participantes

Participantes internos: •

Líder del proyecto.

•

Dirección jurídica: Encargada de los contratos.

•

Gerencia administrativa: Encargada de procura, compras y contratación.

•

Dirección de gestión de proyectos.

•

•

Dirección de responsabilidad integral. Dirección general de planeación y riesgos

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 87 de 122

Participantes Externos: Contratistas

•

• •

Interventoría Equipo de soporte

•

Consultores

•

Entidades externas (licencias, permisos, acuerdos con la comunidad y tierras).

Actividades

4.6 4.6.1

Contratación:

•

Solicitar la información realizada en la fase 3.

•

Seleccionar los contratistas con los cuales se va a llevar a cabo el trabajo programado.

•

El factor más importante a tener en cuenta en el proceso de selección del contratista, es la claridad de todas las condiciones bajo las cuales se lleva a cabo el proceso. Todas las actividades de contratación deberán ser desarrolladas acorde con lo establecido en la ley 80, el manual de contratación, el manual de control administrativo y las directrices y normativas que ECP dicte en esta materia. Las Condiciones Genéricas de Contratación (CGC) tratan ampliamente el proceso de selección desde su etapa inicial hasta la suscripción del contrato. Para asegurar el igual entendimiento por parte de los interesados, de las condiciones y alcance del proceso de contratación, es recomendable llevar a cabo la reunión aclaratoria. Esta práctica, que toma solo un tiempo mínimo de la vida del proyecto, reduce significativamente las posibilidades de diversas interpretaciones y propicia la obtención de propuestas ajustadas a los términos establecidos, ya que para la elaboración de las ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 88 de 122

propuestas, el proponente tiene suficiente claridad de las condiciones inherentes al proceso. De esta manera, el cliente asegura la presentación de propuestas más claras, mejorando la eficiencia en el proceso de evaluación de las propuestas. Adicionalmente, con ocasión de esta reunión aclaratoria, el proponente podrá tomar una decisión rápida y oportuna sobre su interés en el negocio, o su necesidad de asociarse o no para presentar la propuesta. Este factor de oportunidad en el conocimiento de la información, podrá incidir en la optimización de los plazos que el proponente requiere para presentar su propuesta, reduciendo la posibilidad de solicitud de ampliación de plazos para la presentación de la misma, aspecto totalmente favorable para el desarrollo del proyecto. Una vez ECOPETROL tiene establecido el plan general para el proceso de contratación y ejecución del proyecto, puede hacer una identificación de las calificaciones que espera del contratista y los criterios para llevar a cabo la selección. Con base en estos dos aspectos, (calificaciones del contratista y criterios de selección), se puede hacer un análisis preliminar del mercado, que consiste en identificar del universo posible de contratistas aquellos que cumplen con los requerimientos establecidos para el proyecto. Las condiciones más relevantes en este análisis de mercado, son: •

Conocimiento y Experiencia acorde con la naturaleza del proyecto.

•

Capacidad Financiera acorde con el tamaño del contrato, para garantizar que el contratista podrá responder por sus obligaciones. Para el establecimiento de esta última condición, puede consultarse los indicadores con que cuenta la Superintendencia de Sociedades por sectores para cada negocio, la página Web Bayington.com, las directrices de la Vicepresidencia Financiera y Administrativa, u otras fuentes de información disponibles.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 89 de 122

El resultado de esta investigación previa, dará a ECP los parámetros que le permitan establecer unas condiciones de selección del contratista, (calificaciones del contratista y criterios de selección) adecuadas al mercado, es decir, tan amplias como para obtener un buen número de proponentes, pero a la vez capaces de proveer el filtro necesario para evitar la participación de firmas que por sus condiciones no son apropiadas para llevar a cabo el proyecto. En el establecimiento de estas condiciones, es importante tener en cuenta que es posible la participación de proponentes bajo la figura de Consorcios o Uniones Temporales, lo cual puede ampliar el espectro de posibles proponentes. El proceso de contratación en ECP, se resume en la ejecución de las siguientes actividades. •

Definición del tipo de proceso de contratación. (Ley 80, Manual de Contratación).

•

Definición del tipo de salario (convencional o legal), definición de impuestos aplicables (concepto tributario), tipo de pólizas y garantías a aplicar. (concepto jurídico).

•

Elaboración de Presupuesto oficial.

•

Elaboración de términos generales de contratación. Antecedentes, justificación, alcance, tipo de salarios, impuestos, pólizas, presupuesto oficial, sistema de precios, forma de pago, requisitos de participación, (experiencia mínima requerida, capacidad técnica, capacidad financiera), criterios de evaluación, adjudicaciones parciales, propuestas alternativas, condiciones de entrega (para suministro de materiales), cronograma general del proceso de contratación.

•

Solicitud de autorización para iniciar proceso de contratación, al Comité de Compras y Contratación respectivo. (Según cuantía del proceso) ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 90 de 122

•

Obtención de la Aprobación.

•

Elaboración de los DPS´s (Documentos del Proceso de Selección)

•

Revisión y aprobación de DPS´s (Documentos del Proceso de Selección (Condiciones Específicas de Contratación) por la División Jurídica.

•

Publicación de prepliegos en la WEB. (Cuando haya lugar a ello)

•

Recibo de observaciones a los prepliegos. (Cuando haya lugar a ello)

•

Elaboración y aprobación de DPS definitivos. (Cuando haya lugar a ello)

•

Publicación de DPS definitivos en la WEB. (Cuando haya lugar a ello)

•

Visita de obra /audiencia informativa. (Cuando haya lugar a ello)

•

Resolución de observaciones – Adendos - Aclaraciones. (Cuando haya lugar a ello)

•

Recibo de propuestas.

•

Evaluación de propuestas (Técnica, económica, financiera)

•

Presentación a Comité del informe de Evaluación

•

Adjudicación del proceso de contratación

•

Publicación de Informe de Evaluación. (Cuando haya lugar a ello)

•

Respuesta y publicación de observaciones al Informe de Evaluación.(Cuando haya lugar a ello)

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 91 de 122

•

Notificación de Adjudicación

•

Suscripción y perfeccionamiento del contrato:

•

Una vez se ha notificado a los participantes sobre la adjudicación del contrato, deben ser coordinadas las acciones necesarias para suscribir y perfeccionar el mismo.

•

En términos generales, para asegurar un adecuado proceso en la suscripción y perfeccionamiento del contrato, es necesario llevar a cabo las actividades que se detallan a continuación.

•

Verificación de que el adjudicatario no está relacionado en el boletín de responsables fiscales de la Contraloría General de la República.

•

Verificación de la copia de consignación realizada de conformidad con lo establecido en la Circular Externa 59 del 22 de Octubre de 2004, expedida por la Contaduría General de la Nación.

•

Verificación de la Declaración juramentada de no ser deudor moroso del Estado (no requiere autenticación notarial), o en su defecto, de tener suscrito un acuerdo de pago vigente, en el formato que obra en el Anexo 4 de la Circular Externa 59 del 22 de Octubre de 2004 expedida por la Contaduría General de la Nación.

•

Revisión y aprobación de la minuta del contrato por DIJ

•

Suscripción del contrato

•

Perfeccionamiento del contrato

•

Verificación de Pago de impuesto de timbre. (Cuando haya lugar a ello)

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 92 de 122

•

Recibo y revisión de pólizas estipuladas (DIJ)

•

Presentación de plan de inversión del anticipo. (Cuando haya lugar a ello)

•

Pago de Anticipo(Cuando haya lugar a ello)

•

Presentación de programa de trabajo(Cuando haya lugar a ello)

•

Suscripción de Acta de inicio

4.6.2

Ejecución:

El líder del proyecto deberá propender por el adecuado desempeño de los involucrados en el proyecto. En relación con la administración del contrato, deberá asegurar las condiciones para que se dé cumplimiento a las responsabilidades establecidas en el Manual de Contratación y en el Manual de Interventoría, en relación con los roles del funcionario administrador y del interventor del contrato. •

Gerencia del proyecto: En esta labor deberá participar un equipo integrado por un representante del proyecto, con conocimiento de los aspectos técnicos y administrativos, acompañado de un representante de la parte jurídica, a fin de tener las suficientes herramientas para solucionar en forma adecuada las eventualidades que puedan presentarse. Es importante que sean atendidos todos los aspectos establecidos en la minuta del o los contratos, garantizando el cumplimiento de todas las cláusulas de manera oportuna. A continuación se establece en términos generales, los principales eventos que deberán llevarse a cabo en desarrollo de un contrato, en el aspecto netamente administrativo.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 o

Página 93 de 122

Verificar el cumplimiento de cláusulas: La labor de verificación del cumplimiento de las cláusulas establecidas en el contrato, deberá llevarse a cabo desde antes de su suscripción, hasta la liquidación y pago final. Antes de la suscripción del contrato es necesario garantizar que todas las condiciones establecidas para este fin han sido cumplidas por el contratista y aprobadas por ECOPETROL. El mismo proceso debe ser realizado para la suscripción del acta de iniciación. Solamente garantizando que todas las condiciones han sido cumplidas por las partes contratantes, en la oportunidad y términos indicados en el contrato, se puede llevar a cabo un adecuado desarrollo de los trabajos. El tiempo establecido para estas tareas deberá ser tenido en cuenta en el proceso de contratación, suscripción del contrato e inicio de los trabajos.

o

Realizar reunión de protocolo de inicio – Kick off meeting : 

Acuerdo de procedimientos de Coordinación o Modus operando, es decir, los mecanismos y tiempos de aprobación o respuesta de documentos, paquetes de trabajo, entregables y facturas.



Definición del cronograma de arranque



Establecimiento de interlocutores oficiales, participantes, roles, responsables. (Ver formato de Kick off meeting).

•

Hacer implementación de las mejores prácticas según la “Guía de prácticas de incremento de valor y mejores prácticas".

•

Realizar la gerencia integral del proyecto: Los aspectos que deberán ser monitoreados a lo largo del desarrollo del proyecto, se tratan a continuación. o

Gerencia de calidad: Con el fin de garantizar que los objetivos del proyecto sean alcanzados, es fundamental establecer claramente un Plan de Calidad del Proyecto, que esté enfocado al proyecto ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 94 de 122

en forma integral y en el cual se encuentre claramente establecida la interacción de todos los involucrados en el proyecto, los procesos y procedimientos. Este Plan de Calidad del Proyecto, será el que establece los lineamientos de los planes de calidad que cada contratista / proveedor deberá presentar con ocasión del desarrollo de sus labores. Cada uno de los planes de calidad que los contratistas presentan, deberán estar entonces alineados con el Plan de Calidad del Proyecto. El Plan de Calidad del proyecto, deberá atender el control de calidad, aseguramiento de la calidad, y mejoramiento de la calidad para el proyecto, en aspectos como control de documentos técnicos (planos, especificaciones, memorias de cálculo), manejo de producto no conforme, acciones correctivas y preventivas, auditorias internas y control de calidad de las actividades del proyecto. Deberá describir el sistema de calidad del proyecto: “la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos, y recursos que se necesitan para implementar la administración de la calidad. De acuerdo con las necesidades del proyecto, el plan de administración de la calidad puede ser detallado o general. Consultar la “guía o procedimiento de calidad”

o

Gerencia de tiempo – costo: La administración del tiempo y de los costos en desarrollo del contrato, es un tema que será ampliamente explicado en el numeral 5 del presente documento.

o

Gerencia del recurso humano:

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 95 de 122

En desarrollo del proyecto, es importante hacer una revisión integral que permita establecer la concordancia entre los recursos que han sido asignados al proyecto y los requerimientos reales. Es posible que una vez se haya dado inicio a la ejecución de los trabajos, se identifique la necesidad de reforzar alguna especialidad en particular, bien sea por la estrategia final aprobada o por cambios que se den en el transcurso de los trabajos. o

Gerencia del riesgo El gerenciamiento de los eventuales riesgos que se presentan en desarrollo de los negocios que se pactan con terceros con ocasión del desarrollo del proyecto, bien sea con contratistas de obra, proveedores de equipos o consultores especializados, es una labor que deberá ser tratada de manera relevante. La estrategia a adoptar deberá consistir en prepararse adecuadamente para ser menos vulnerables a los posibles eventos de riesgo que se vislumbran. El riesgo a lo largo del desarrollo del proyecto, es un tema que se trata en el numeral 6 del presente documento, en el Documento Guía de Riesgos y en el Documento Guía para Estructurar la Estrategia de Contratación, los cuales forman parte integral del presente Modelo de Gestión de Proyectos.

o

Gerencia de suministros La ejecución del proyecto dentro de los costos y plazos planificados, depende ampliamente de una adecuada coordinación entre los programas de suministros de materiales y equipos y los requerimientos de las obras, plan de compras. El establecimiento de un mecanismo adecuado de seguimiento, control y aseguramiento de calidad de los materiales permite obtener el objetivo fijado en el proyecto.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 96 de 122

El seguimiento regular al fabricante de una orden de compra con una fecha de entrega específica, es de vital importancia para alcanzar las metas de ejecución a tiempo. Cuando se prevén demoras en la entrega de un equipo, es usual que el comprador envíe agilizadotes a los talleres de los contratistas y/o de los subcontratistas para propender por que se tomen las medidas correctivas de manera oportuna. Es importante que este tipo de seguimiento e inspección esté expresamente escrito en la orden de compra srcinal para facilitar esta práctica. La inspección de materiales, partes fabricadas y elementos ensamblados, es una función técnica que requiere de personal entrenado. Las visitas a los talleres del fabricante deben tener como objetivo la verificación del progreso de los trabajos y del cumplimiento de las normas o códigos a ser utilizados, que se especifican en la orden de compra. Deberá asegurarse que el fabricante notifique con anticipación al cliente sobre los avances para inspección, de tal manera que esta práctica no demore el proceso de fabricación y/o la fecha de despacho. Los equipos, partes, etc. deberán ser instalados una vez hayan pasado la inspección y sean aprobados para instalación. o

Gerencia de información y comunicaciones: Es importante determinar la información y las comunicaciones que requieren los diferentes participantes del proyecto: quién la necesita, cuando la necesita y cómo se le va a entregar. Se puede garantizar un buen manejo y administración de la información, mediante el establecimiento de un plan que determine como mínimo los siguientes aspectos: •

Estructura para archivo de documentos.

•

Estructura de distribución de documentos.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Relación de la información que se va a distribuir.

•

Calendario de reportes.

•

•

Método para actualizar el plan de comunicaciones. Manejo de Archivos magnéticos.

•

Manejo y custodia de los archivos históricos del proyecto.

Página 97 de 122

Estas estructuras y metodologías, deberán estar en concordancia con los lineamientos de ECOPETROL en relación con la Gestión Documental, reflejados en las Tablas de Retención Documental. La estructura para el archivo de documentos deberá obedecer a los temas generales que se manejan en el proyecto, y detallarse en varios niveles hasta llegar a la identificación individual de cada uno de los documentos y comunicaciones. También deberá reflejar la trazabilidad de cada documento, plano, especificación, contrato, o comunicación que deba ser circulada entre los integrantes del proyecto. El manejo y organización de los archivos magnéticos deberá hacerse bajo esta misma estructura. La administración de esta información, deberá ser asignada a un responsable del proyecto, que deberá velar por el adecuado manejo físico, archivo, trazabilidad, distribución y custodia de toda la documentación. La estructura de archivo debe ser conocida por todos los integrantes del proyecto, pero el archivo físico manejado por un solo responsable. En razón a que en desarrollo de las actividades de ingeniería se maneja un volumen considerable de documentos técnicos, planos, especificaciones, es necesario establecer una identificación específica para este tema, con una codificación que puede obedecer a las especialidades que se desarrollan (p. ej. Civil, eléctrico, mecánico, instrumentación, etc.) y en la cual se muestre el número de la versión de cada documento. Estos aspectos deben ser acordados conjuntamente con el contratista ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 98 de 122

ejecutor de la ingeniería y establecidos formalmente en el documento “Procedimiento de Coordinación”. Ingeniería

4.6.3

En la Fase de Ejecución del Proyecto, la ingeniería debe ser desarrollada con el detalle suficiente para acometer las obras o trabajos requeridos. Los trabajos de ingeniería pueden ser desarrollados internamente en la organización, o externamente, por medio de contratos con terceros. El nivel de desarrollo debe permitir contar con los planos de construcción en su totalidad, con las especificaciones técnicas para construcción de las obras y con las hojas de datos y especificaciones para la compra de los equipos. Cuando los trabajos de ingeniería son desarrollados a través de terceros, es importante establecer claramente los mecanismos a implementar para garantizar el adecuado desarrollo de esta labor, de tal manera que se asegure la calidad, oportunidad e integridad de la ingeniería. Para asegurar el adecuado desarrollo de la ingeniería detallada en esta fase, es importante tener en cuenta la ejecución de las actividades que se detallan a continuación: •

Revisión de la Ingeniería desarrollada en la fase anterior.

•

Visitas de campo / recopilación y verificación de información crítica

•

Conocer y aprobar como se ejecutará el trabajo de ingeniería (frentes, divisiones)

•

Conocer y garantizar la implementación del Plan de aseguramiento de calidad de la ingeniería del contratista.

•

Garantizar y/o asegurar la claridad de los criterios y bases de diseño; deben ser completos, bien definidos y contar con la aprobación de todos los involucrados.

•

Desarrollo de análisis de Constructabilidad.

•

Revisión de la logística de la Construcción. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Página 99 de 122

Establecer reuniones periódicas de revisión del estado de avance de la ingeniería con los líderes de ingeniería (Del contratista y contratante) y con participantes multidisciplinarios (p. ej. el líder de ingeniería, el líder de operaciones), con objetivos claros como: o

Garantizar avance acorde a lo planeado.

o

Revisar estado de los productos/entregables.

o

Resolver inquietudes /Tomar Decisiones.

o

Acordar forma de medición de avance (listado de entregables).

o

Verificar estrategia de construcción reflejada en los diseños.

o

Obtener aprobaciones parciales de todos los implicados.

o

Garantizar la integridad de todas las especialidades (interfases óptimas).

o

Establecer el plan de entrega de la ingeniería (parciales) para el plan de fabricación y construcción.

o

Garantizar inclusión de recomendaciones del HAZOP en los diseños finales.

Los “Estándares para el Desarrollo de la Ingeniería” realizados por cada una de las vicepresidencias de ECOPETROL describen en detalle el alcance esperado en cada una de las anteriores actividades. Procura de materiales y equipos: La procura de Materiales y Equipos debe ser una labor atendida con una coordinación adecuada, a fin de garantizar que la ejecución del proyecto se lleve a cabo dentro de los requerimientos de calidad y tiempo planificados. Algunas prácticas y aspectos que permiten este resultado, se describen a continuación. •

Establecer y Coordinar el programa de seguimiento, control y aseguramiento de calidad de los materiales.

•

Realizar plan de visitas de inspección en fábrica ( calidad, plazo, especificaciones, tolerancias, ensamblajes, partes fabricadas)

•

•

Monitorear cumplimiento de fechas y plazos establecidos. Asegurar disponibilidad oportuna de materiales. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 100 de 122

•

Implementar correctivos oportunamente para evitar posibles atrasos.

•

Asegurar la proveniencia de los materiales (Nacionalización).

•

•

Garantizar transporte en condiciones adecuadas. Garantizar Almacenamiento en condiciones adecuadas.

•

Efectuar el balance de materiales recibidos, instalados y en bodega.

•

Examinar los materiales en fábrica antes del despacho y en obra al recibo.

•

Garantizar el cumplimiento de la inspección y aprobación previo a la instalación.

4.6.4

Aseguramiento tecnológico

En la fase de generación y delimitación del proyecto se han establecido actividades para llevar a cabo el aseguramiento tecnológico, documentadas en un plan. En esta fase, se lleva a cabo este plan, con la asistencia tecnológica del licenciatario de la Tecnología, de los proveedores de partes y equipos o de los ejecutores de la ingeniería. Durante el desarrollo de la ingeniería de detalle, se desarrollan en paralelo las actividades del plan, las cuales deben ser consideradas en el desarrollo del proyecto. Es igualmente importante asegurar que la información tecnológica relacionada con los proveedores de partes y equipos (bombas, intercambiadores de calor, compresores, instrumentos, etc.) sea transferida de manera adecuada. Las actividades por las cuales se deberá propender son: •

Entrenamiento del personal.

•

Asistencia durante puesta en marcha.

•

•

Asesoramiento en la elaboración del manual de operaciones. Asistencia al grupo de mantenimiento para elaborar los planes y los manuales de mantenimiento. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 101 de 122

•

Consultas y asesoramiento durante el desarrollo de la ingeniería de detalle.

•

Revisión de los planos contrastando con los detalles mecánicos de los proveedores de

•

equipos. Recomendaciones sobre repuestos, partes, químicos y catalizadores a mantener en depósito.

•

Adiestramiento en uso y mantenimiento de equipos (visitas a otras instalaciones)

Durante el desarrollo de estas actividades debe propenderse por la participación de diferentes áreas, tales como la firma de ingeniería (durante la ingeniería , procura y construcción), el equipo de la Gerencia del Proyecto (durante la ingeniería , procura y construcción), el área de operaciones (durante preparación para el pre-arranque, arranque y pruebas de garantía), el área de materiales (para el manejo de partes, repuestos, químicos), el área de HSEQ (manejo de seguridad durante la ejecución y arranque) y el área de mantenimiento (en el desarrollo de plan y manuales de mantenimiento), entre otros. 4.6.5

Construcción

Los aspectos que deberán ser atendidos una vez sea protocolizado el contrato de obra, se describen a continuación. En la medida que el cliente mantenga un monitoreo que permita controlar estos aspectos, podrá esperar un mejor resultado en los trabajos contratados. •

Garantizar el cumplimiento del plan detallado de ejecución. (Conciliar PEP del contratista y del proyecto).

•

Definir los hitos de medición y control.

•

Conocer organigrama del contratista.

•

Conocer trabajos que estima subcontratar. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Conocer el plan de movilización e instalaciones provisionales.

•

Conocer y acordar plan de incorporación de personal.

•

Página 102 de 122

•

Establecer manejo de comunicaciones, libro de obra. Establecer reuniones de coordinación y seguimiento.

•

Solicitar informes periódicos de obra.

•

Acordar procedimientos de aprobación de cambios o variaciones en obra, costos, etc.

•

Procedimientos y permisos para trabajos especiales.(áreas operacionales)

•

Plan de HSEQ

•

Aseguramiento de calidad.

•

Trabajos en jornadas extraordinarias.

•

Criterios de avance de obra para determinar pagos.

•

Control de equipos y maquinaria contratista.

•

Control de personal del contratista.

• •

Relaciones con subcontratistas. Relaciones laborales con personal calificado.

•

Relaciones externas.

4.6.6

Precomisionamiento y Comisionamiento

Una vez terminados los trabajos de ejecución y/o construcción del proyecto se procede a partir de los planes desarrollados en la fase anterior realizar las actividades de precomisionamiento y comisionamiento que se describen a continuación:

•

PRECOMISIONAMIENTO: son todas las pruebas estáticas (No de funcionamiento) que el contratista (o quien ejecute el proyecto) deberá realizar a cada equipo, circuito, subsistema y sistema para lograr la terminación mecánica. Estas pruebas incluyen entre otras: ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

-

Pruebas hidrostáticas.

-

Pruebas de hermeticidad.

-

Alineamiento de los equipos rotatorios.

-

Rodaje inicial de motores.

-

Inspeccion de recipientes.

-

Lavado de sistemas y limpieza química.

-

Calibración de instrumentos.

Página 103 de 122

Todo esto para confirmar que los elementos apropiados para la seguridad de proceso han sido cubiertos satisfactoriamente y la instalación se encuentra en condiciones seguras de operar. Ver “Procedimiento de Precomisionamiento para Pozos / Líneas de Flujo / Facilidades” COMISIONAMIENTO: son todas las pruebas dinámicas (de funcionamiento) que se realizan después de obtener el certificado de terminación mecánica entre las que se incluyen: -

Accionar todos los instrumentos y lazos de control como sistemas.

-

Pruebas de rodaje y funcionamiento de equipos rotatorios.

-

Verificación de todos los enclavamientos de control, sistemas de alarma y paro de emergencia.

-

Purgado de sistema.

-

Alineamiento de todos los sistemas para operación.

-

Preparación y pruebas de arranque o puesta en marcha.

Una vez terminadas las actividades de comisionamiento se alcanza el estado listo para el arranque. Ver “Procedimiento de Comisionamiento” 4.14

Herramientas y técnicas

Contratación:

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Página 104 de 122

Conferencias de proponentes: Reuniones con contratistas / consultores / proveedores potenciales anteriores, previo al desarrollo del proceso de contratación y a la presentación de

la

propuesta.

Estas

son

usadas

para

asegurarse

que

todos

los

contratistas/consultores/proveedores potenciales tienen un entendimiento claro y común de la contratación (requerimientos técnicos, requerimientos de contrato u otros). •

Negociación de contratos: Involucra la clarificación y mutuo acuerdo sobre la estructura y requerimientos del contrato previamente a la firma de este.

•

Criterios de calificación: Permite la cuantificación de datos calificativos, de manera que se obtenga un producto acorde con los requerimientos particulares del proyecto.

•

Sistema de rangos: Involucra el establecimiento de requerimientos mínimos en los criterios de participación.

Administración del contrato: •

SAP - PS

•

Sistema de control de cambios al contrato: Define los procesos por los cuales el contrato puede ser modificado.

•

Reportes de desempeño: Proveen información sobre que tan efectivamente el vendedor esta logrando los objetivos contractuales.

•

Sistemas de pago: Incluye revisiones y aprobaciones del equipo administrativo.

Ejecución: Habilidades de administración general (liderazgo, comunicación y negociación). •

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 •

Página 105 de 122

Sistema de autorización del trabajo: asegurar que el trabajo se hace en el momento adecuado y en una secuencia apropiada.

•

•

Reuniones con el equipo de trabajo. Actividades constructoras del equipo: Actividades desarrolladoras o constructoras de equipo para su mejoramiento.

•

Colocación: Involucra la asignación de todos o casi todos los miembros más activos del equipo del proyecto en la misma localización física para mejorar su habilidad de desempeñarse en equipo.

•

Entrenamiento: Actividades diseñadas para el mejoramiento de habilidades, conocimientos y capacidades del equipo del proyecto.

•

Sistema de control de cambios

•

Administración de la configuración: Procedimiento documentado usado para aplicar vigilancia y dirección técnica y administrativa.

•

Planeación adicional: Si ocurren cambios al alcance, se pueden requerir modificaciones al WBS o análisis de aproximaciones alternas.

Control: •

Herramientas de calidad

•

Auditorias de calidad

•

Comités de desempeño: Reuniones en las que se cuantifica el status del proyecto.

•

Reportes de desempeño: Los reportes deben proveer los tipos de información y el nivel de detalle requerido por los interesados, el cual debe estar documentado en el plan de comunicaciones.

•

Listas de chequeo para identificación de riesgos: Organizadas típicamente por fuentes de riesgos. Las fuentes pueden incluir el contexto del proyecto, otras salidas de procesos, el producto del proyecto o temas tecnológicos y fuentes internas como las habilidades de los miembros del equipo. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

4.15

Página 106 de 122

Riesgos

El paso final en la administración del riesgo, es realmente manejar los riesgos en la medida en que se presentan. Los riesgos que aparecen nunca serán iguales a los riesgos que fueron modelados y cada actualización de cada riesgo implica que tiene que ser revisado nuevamente el plan y formulada una respuesta real. Durante la fase de ejecución del proyecto, las tres grandes actividades que deben ser llevadas a cabo, son: - Ejecución y complementación del plan de administración del riesgo. - Identificación del riesgo. - Administración del riesgo. Para efectos de ampliar la información en este tema se encuentra el documento “Guía de riesgos”. 4.16

Entregables

4.16.1

Contratación

En el desarrollo de la primera actividad de la Fase de Ejecución, Contratación, se espera obtener como resultado final, un Contrato de características tales que el resultado de su desarrollo garantice la obtención del entregable final de esta fase, que es el bien o servicio contratado. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 107 de 122

Las claridad de las cláusulas constitutivas de la minuta del contrato, así como su alcance, anexos de especificaciones técnicas y demás documentación que lo conformen, serán fundamentales en la obtención apropiada del bien o servicio objeto del contrato y del proyecto. El obtener una minuta de contrato clara y consistente, reduce sustancialmente la posibilidad de interpretaciones diferentes entre el contratista y el contratante, y por ende, facilita el desarrollo del proyecto. Adicionalmente, se reducen también las posibilidades de reclamaciones posteriores; en caso de que estas se sucedan, su resolución será más eficiente en la medida en que los términos de contratación y la minuta del contrato sea clara.

4.16.2

Ejecución

En el desarrollo de la segunda actividad de la Fase de Ejecución, se espera obtener como resultado final, un Bien o Servicio, acorde con lo contratado. Este puede ser: •

Obras / Construcción (líneas, plantas, estaciones, tanques, pozos)

•

Montajes Equipos / Cambios de unidades.

•

Estudios / Consultorías.

•

Suministros de equipos.

•

Software / Tecnología.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 4.16.3

Página 108 de 122

Otros Entregables

Una ganancia adicional que puede ser obtenida como resultado de la obtención del bien o servicio básico contratado, son los entregables que se relacionan continuación. La buena utilización y valoración de estos entregables, permite hacer un feedback favorable para el mejoramiento de la gestión en la Empresa.

•

Protocolo de Entrega para operación / puesta en servicio/puesta en marcha.

•

Evaluación Expost de ejecución y de contratación (Gestión).

•

Plan de Operación y mantenimiento / Plan de Capacitación / Implementación de sistema / software.

•

Diseños típicos / Especificaciones Técnicas estándar.

•

Planos As Build

•

Información feedback de otros proyectos (bases de datos de costos reales, rendimientos reales, de actividades típicas).

•

Aseguramiento Tecnológico. (Transferencia de Tecnología).

•

Manual de Operación y Mantenimiento.

•

Lecciones aprendidas

•

Liquidación y capitalización: Luego de la puesta en marcha se debe realizar la liquidación y capitalización contable y tributaria del proyecto mediante el uso de la herramienta SAP:PS.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-P-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005 4.17

Página 109 de 122

Aseguramiento de la calidad

•

Garantizar que el bien o servicio cumpla los requerimientos establecidos en las fases

•

anteriores. Garantizar que se cumpla con toda la información requerida para pasar a la siguiente fase.

4.18

•

Criterios de terminación

Recepción y aprobación por las personas a cargo, de modo que se pueda continuar a la siguiente fase.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

5 5.1

Página 110 de 122

OPERACIÓN

Introducción

Al comienzo de esta Fase de Operación, la organización implementada para la ejecución del proyecto aún continúa existiendo, y pasa a ser un grupo de soporte. Éste grupo deberá preparar las instalaciones para la operación y estabilización final a medida que reciba de la organización de ejecución los elementos del proyecto. En la planificación de la operación y mantenimiento, debe dársele prioridad a los puntos necesarios para esta actividad, dejando como segunda prioridad los pendientes que no impidan la operación (Ej.: pintura, asfaltado de las vías, cercas, obras de arte, etc.). Respecto a la “Identificación de nuevas iniciativas”, el Modelo de Gestión de Proyectos esta diseñado para ser un proceso iterativo y cíclico en el que nuevas iniciativas pueden ser desarrolladas luego de finalizar un proyecto. Estas nuevas iniciativas no son otra cosa que las necesidades naturales y propias que se generan e identifican a partir de la operación.

5.2

Objetivos

El objetivo principal de la Fase 5 o de Operación es el desarrollo operacional del proyecto, dentro del cual se incluye: •

El afianzamiento de todos los elementos productivos construidos durante la Fase 4.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 111 de 122

La recepción ordenada de todos los elementos de soporte que permitirán mantener el

•

conocimiento dentro de la organización. Asegurar la operación, el mantenimiento y la actualización durante la vida útil del

•

proyecto. Identificación de nuevas iniciativas (Formato de Iniciativas).

•

5.3

Descripción

El proyecto pasa de la Fase de Ejecución a la Fase de Operación.

5.4

Beneficios

Evaluación y comparación de los beneficios recibidos contra los planeados. La Fase de Operación asegura que los entregables contratados sean los correspondientes y el proyecto opere técnica, económica y financieramente de acuerdo a lo planeado.

5.5

Alcance

El alcance del Desarrollo operacional del proyecto comprende lo siguiente: •

Operación inicial y control de Calidad

•

Conformidad del producto y Aceptación de instalaciones

•

Evaluación continua de la Gestión de Operación y Elaboración de Informes de desempeño

•

Comparación económico – financiera del plan contra el real ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

5.6

Página 112 de 122

Entradas

Para desarrollar este punto se toma como base los entregables definidos en la Fase 4 y las fuentes de información de ECOPETROL S.A. (históricos, proyectos anteriores, consultas a expertos, entre otros). Según la información inicial se desarrolla el contenido de esta fase. Así, las entradas de la Fase de Operación son: •

Documentación del nivel detallado o ingeniería detallada (as built).

•

Documentación de soporte: o

Planos, diagramas de flujo de proceso y servicios

o

Manuales y procedimientos de operación y mantenimiento

o

Estándares y especificaciones técnicas de equipos

o

Documentación para la elaboración de pruebas individuales

o

Recomendaciones para la puesta en marcha

o

Listas de chequeo e inspección de elementos individuales Lista de chequeo de conformidad global de las facilidades

o

Protocolos de entrega de Ejecución a Operación (Handover)

o

Estructura recomendada del equipo de trabajo para puesta en marcha,

o

operación y mantenimiento (Organigrama Operativo recomendado).

5.7

•

• •

o

Plan de entrenamiento en HSEQ

o

Plan de entrenamiento y transferencia de tecnología

Criterios de Iniciación Resultados de las actividades de precomisionamiento, comisionamiento y arranque. Constitución del equipo de operación. Presupuesto aprobado para la operación.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 113 de 122

Autorización de ECOPETROL para iniciar la operación.

•

Participantes

5.8

•

Líder del proyecto Fase 5.

•

Equipo sugerido para la operación de acuerdo al Plan Operacional de Proyecto (Organigrama).

•

Analistas financieros.

•

Contratistas.

•

Dirección de Gestión de Proyectos de ECOPETROL.

Actividades

5.9

•

Solicitar la información realizada en la fase 4.

•

Verificar el alcance.

•

Constituir los equipos de trabajo requeridos para Operación y Mantenimiento.

•

Revisar y ajustar el Plan de Operación y Mantenimiento

•

Evaluar la ejecución del Plan de administración de riesgos de la fase 4.

•

Identificar riesgos y contingencias operacionales.

•

Realizar pruebas de garantía o

Primera fase de operación 

Pruebas de capacidad

•

Realizar aceptación de instalaciones

•

Entrega de instalaciones Caracterización de los equipos y componentes o

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

o

Página 114 de 122

Esta actividad se realiza con el objeto de asegurar el registro de información de las características técnicas de equipos y componentes nuevos o de reposición en el sistema de información oficial de mantenimiento para ECOPETROL (ELLIPSE). Ver documento “Estándar de Caracterización de equipos y componentes”

•

Elaborar informes finales o

Informes técnicos y económicos

o

Comparación económica financiera del plan vs. el real. Ver documento “Guía de Evaluación Financiera”.

•

Realizar el cierre del proyecto o

Cierre administrativo

o

Cierre del proyecto

5.10 •

Herramientas y Técnicas Reuniones con el equipo

•

Consulta de expertos

•

Inspecciones

•

Auditorias y evaluaciones

•

SAP Riesgos

5.11

Para la Fase 5, se hará la evaluación a la ejecución del plan de administración de riesgos. Se realizan dos evaluaciones: -

Evaluación al plan de administración de riesgos para la operación del proyecto

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 115 de 122

Evaluación de la identificación y administración de riesgos durante la operación

-

de proyectos El detalle de manejo de riesgos en esta fase se puede consultar en el documento “Guía de Riesgos”. 5.12

Entregables

•

Lecciones aprendidas

•

Evaluación ex post Económico Financiera (seis meses, un año, dos años)

•

Documento Plan de operaciones y mantenimiento: o

Revisión del diseño en función del arranque. (aseguramiento)

o

Planificación para arranque y operación normal

o

Verificar existencia de manuales para cada función

o

o

Plan continuo de Entrenamiento Pruebas de capacidad

•

El equipo de trabajo y su estructura (Organigrama Operativo recomendado).

•

Los manuales, procedimientos y procesos de la operación.

•

La planificación preliminar de la Fase Operativa.

•

La planificación del entrenamiento en HSEQ

5.13

Aseguramiento de la calidad

•

Aprobación de la gerencia o jefatura encargada del negocio.

•

Firma del gerente del proyecto.

•

•

Acta de entrega al gerente del proyecto. Acta de recibo a conformidad por parte de operaciones. ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

•

Conformidad para el cierre de los contratos.

•

Cláusula registro de caracterización de los equipos

5.14

Página 116 de 122

Criterios de Terminación

•

Planta o facilidad en producción.

•

Ultima evaluación económico – financiera.

GLOSARIO ACTIVIDAD: Es una unidad básica de programación y control de proyectos e identifica una labor específica a ejecutar en el contexto de un trabajo ACTIVIDADES DEL PROYECTO: Acciones programadas para desarrollarse en cada una de las etapas de ejecución del proyecto. ACTIVO FIJO: Constituye toda inversión en bienes capitales de naturaleza permanente destinada a las operaciones de producción o abastecimiento de bienes o servicios tales como plantas equipos e instalaciones. ALTERNATIVA: Es la forma "como" podría ponerse en marcha la iniciativa planteada. ANÁLISIS DEL VALOR GANADO: Es una función para el cálculo de avance que es usado para los programas de control de proyectos. Sirve para analizar yrepresentar el progreso de un proyecto, en función del presupuesto y del avance esperado y real en cada período. Permite calcular el valor esperado al final del proyecto y las desviaciones en tiempo equivalente y costo. BANCO DE PROYECTOS: Estado transitorio de proyectos debidamente aprobados, en búsqueda de recursos para iniciar su ejecución.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 117 de 122

BENEFICIOS: Monitoreo periódico y actualización de las evaluaciones económicofinancieras que sustentan el proyecto. Monitoreo de la pertinencia/oportunidad del proyecto en el tiempo. CASO DE NEGOCIO: Es la estructuración total de la mejor alternativa. CGC: Condiciones generales de contratación. CIERRE FORMAL DEL PROYECTO: Desactivación del código correspondiente al concluir la vigencia del proyecto. CURVA "S" DE PROGRESO FÍSICO: La curva de progreso físico o curva "S" se elabora con los datos de avance acumulado programado/ejecutado para cada período de las labores de una especialidad o etapa de un proyecto. Los datos numéricos que se utilizan para el trazado de la curva son los mismos que se obtienen al totalizar los programas básicos correspondientes. DIJ: Dirección Jurídica. DOCUMENTO: Se define de esta manera a toda información y su medio de soporte. El medio de soporte puede ser papel, disco magnético, óptico o electrónico, fotografía o muestra patrón o unan combinación de éstos. DRI: Dirección de Relaciones Internas ECP: Empresa Colombiana de Petróleos. EDT o WBS: Estructura de Descomposición del Trabajo o Work Breakdown Structure. EQUIPO DE PROYECTO: El líder del proyecto y los funcionarios que participan en la formulación y ejecución del proyecto. EVALUACIÓN DE PROYECTOS: Es el análisis exhaustivo de las diferentes alternativas propuestas en el proyecto, a la luz de unos criterios previamente definidos con el objeto de determinar la viabilidad de estas. EVALUACIÓN EXPOST (EE): Esta es la evaluación que se le hace a los resultados de un proyecto de inversión. Existen dos tipos de evaluación expost: una sobre la etapa de operación y la otra al final del periodo de evaluación del proyecto. Consiste en un recuento y análisis del proyecto a través de las etapas del proyecto, comparando como se ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 118 de 122

planeó la intervención los factores y como lo hicieron en la practica, es decir, se realiza una verificación y comparación de las metas que se plantearon para alcanzar los objetivos propuestos por el proyecto y lo que se consiguió en realidad. Permite realizar un análisis a posterior de los distintos proyectos que ha realizado la Empresa y así mismo, generar una memoria institucional mediante la creación de un sistema de información de lecciones aprendidas. EVENTO CLAVE (MILESTONE Ó HITO): Se lo define haciendo referencia a su inclusión en una red de actividades, como un nodo o punto que ubica en el tiempo la iniciación o terminación de actividades fundamentales en el desarrollo de un programa para ejecución de un proyecto. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO: Riesgos inherentes en la ejecución de un proyecto que deben ser identificados desde el proceso de planeación del mismo porque pueden generar efectos importantes en los objetivos del proyecto. FEL o FEED: Front End loading o Front End Engineering Development, La herramienta FEL, también llamada FEED, de IPA (Independent Project Analysis) evalúa el nivel de definición de una serie de elementos críticos que se utilizan para determinar qué activo se debe construir para satisfacer una necesidad de negocios determinada. GERENCIA DE PROYECTOS: Es la planificación, programación y control de las actividades del proyecto para lograr el rendimiento y el costo, en el tiempo planeado, dentro de un alcance trabajo acordado, usando los recursos eficientemente y eficazmente. Los tres objetivos deben reunirse usando los recursos en forma eficaz y eficiente. Éste es un punto importante en la Gerencia de proyectos, y que se pasa por alto a menudo. Las organizaciones tienen recursos limitados, y a menos que el gerente del proyecto pueda tratar con éxito el problema de asignación de recurso, no tendrá el éxito. GERENTE DE PROYECTO: Líder del equipo de proyecto. GESTIÓN DOCUMENTAL: Este procedimiento tiene como objeto identificar elflujo de información durante el desarrollo de una ingeniería, así como también los documentos que en ella aplican para el control y seguimiento de la misma. HAZOP: (Hazard And Operatibility) Análisis de riesgo y operatividad para procesos operativos.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 119 de 122

PDRI: Project Definition Rating index o Índice de definición del proyecto que mide el grado de definición del proyecto aplicable a las líneas de negocio de Transporte, Producción y Refinación y Petroquímica. INFORME FINAL: Informar al propietario en forma detallada sobre el desarrollo de la ejecución contratada hasta su final. INVERSIÓN:Es inyectar capital con propósitos productivos; esta asignación y destinación de recursos puede ser de diferentes clases: Naturales, tecnológicos, humanos, financieros etc. LECCIONES APRENDIDAS: Los sistemas de lecciones aprendidas son un componente fundamental de los programas de gestión de conocimiento en las organizaciones. Están compuestos por dos procesos: 1) desarrollo, que integra la generación, registro y diseminación de una lección aprendida, y, 2) Incorporación, que abarca la identificación de lecciones aprendidas aplicables, su distribución a personal idóneo para estudio, la definición de acciones para la implementación de recomendaciones, la evaluación de su efectividad y el aseguramiento. MEJORES PRÁCTICAS: Mecanismo a través del cual se evalúan los buenos y malos eventos en el transcurso de una actividad y se emiten recomendaciones para mejorar el desempeño de la misma en futuras oportunidades. MICROACTIVIDAD, TAREA, OPERACIÓN: Es la máxima subdivisión del trabajo a ejecutar de una Actividad dentro de una especialidad MMP: Modelo de maduración del proyecto, metodología estándar para la gestión de proyectos de la Empresa Colombiana de Petróleos OBS: Estructura de Desglose de la Organización, Proporciona una descripción jerárquica de la organización del proyecto, dispuesta de tal manera que los paquetes de trabajo puedan relacionarse con las unidades ejecutantes de la organización. OPORTUNIDAD DE NEGOCIO: Corresponde a la estructuración y evaluación de las alternativas generadas a partir de una iniciativa y que conducen a seleccionar de la mejor alternativa. PAQUETE DE TRABAJO: Conjunto de elementos distinguibles por estar destinados a ejecutar una función específica dentro de una instalación o en el contexto de un proyecto.

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 120 de 122

PEP: Plan de Ejecución del Proyecto PLAN DE CALIDAD: El Plan de Calidad es el documento maestro, en el que se describe el Sistema de Gestión de Calidad y desde el cual se hace alusión a los demás documentos del sistema. PROCEDIMIENTO: Forma especificada para llevar a cabo un a actividad o un proceso. Un procedimiento puede estar o no documentado, es decir constar o no por escrito. PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. PROGRAMA DE MANO DE OBRA: Representar gráficamente programado para cada período de ejecución del trabajo contratado.

el

personal

PROGRAMA DETALLADO DEL TRABAJO - PDT -: Define a un paquete de programación base real del trabajo a ejecutar, objeto del contrato.El PDT específica en forma detallada el plan de ejecución enel tiempo, las cantidades de obra a ejecutar y los recursos a utilizar. Normalmente llega hasta el nivel de microactividad. Define a un paquete de programación base real del trabajo a ejecutar, objeto del contrato. El PDT específica en forma detallada el plan de ejecución enel tiempo, las cantidades de obra a ejecutar y los recursos a utilizar. Normalmente llega hasta el nivel de microactividad. PROGRAMA MAESTRO DEL TRABAJO - PMT -: Define a un paquete de programación base de la oferta para la ejecución de una labor específica con un nivel macro el plan de ejecución en el tiempo, las cantidades de obraa ejecutar y los recursos a utilizar PROYECTO: Un proyecto es un único trabajo que tiene puntos de principio y fin, objetivos claramente definidos, un alcance y un presupuesto. Es un esfuerzo temporal comprometido para crear un producto o servicio único. Temporal significa que tiene un inicio y fin, y único que el servicio o producto es diferente e identificable de otros similares. Puede involucrar una unidad de negocio o cruzar los límite la organización en join ventures y sociedades. REGISTRO: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas. REPROGRAMACIÓN: Cuando por razón de cambios mayores en los trabajos contratados relacionados por ejemplo con variación de plazos y/o variaciones en el

ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 121 de 122

objeto, sea necesario implementar una orden de cambio, dicha orden generará necesariamente una reprogramación del trabajo contratado. RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO: Datos sobre avances programados y alcanzados, recursos de mano de obra y utilizada, recursos de equipos de construcción programados y utilizados, eventos programados y alcanzados. RIESGO: Es la amenaza de que un evento o acción afecte adversamente la ejecución del proyecto. ROL: Se define como un conjunto de actividades que realiza una o más personas con el objetivo de generar un resultado. Una posición está constituida por uno o más roles que desempeña una persona, la descripción de la posición detalla los requerimientos específicos que una persona debe de cubrir para ocupar dicha posición. SAP: Es un sistema que consiste en un conjunto de aplicaciones que soportan diversas operaciones del negocio. Estas aplicaciones están construidas en forma modular sobre un eje central de datos únicos, lo que garantiza su uso consistente a través de toda la corporación. La compañía SAP AG provee dos productos básicos: R/2 y R/3. El primero es un conjunto de módulos de software diseñados para correr en mainframe, mientras que R/3 está construido para la plataforma cliente/servidor; siendo este último producto el utilizado por nuestra corporación. SAP R/3: Significa "Systems Applications Products Release #3" (Productos para Aplicaciones de Sistemas, Versión 3). Es un paquete de planeación de recursos empresariales el cual está completamente integrado para realizar tareas multifuncionales y conversiones simultáneamente (Ej. Moneda multinacional: pesos, dólares, yen, etc.) y multi-idiomas (Ej. español, inglés, etc.). Esto hará que las tareas individuales se enriquezcan al contar con información necesaria dentro de una base de tiempo real. SISTEMA DE LECCIONES APRENDIDAS: El objetivo de los sistemas de lecciones aprendidas es compartir y usar conocimiento derivado de la experiencia, para promover la repetición de resultados deseables o impedir la reaparición de resultados indeseables. Las lecciones aprendidas sirven para mejorar la toma de decisiones, la operación de los procesos, el desempeño individual y el de los equipos de trabajo. Si las lecciones aprendidas no se usan (aplican), la organización no aprende. VPN: Valor Presente Neto, Es la diferencia entre costos y beneficios medido en valores actuales, es el equivalente en pesos actuales de todos los ingresos y egresos, presentes y futuros que constituyen el proyecto. (VPN=VPI-VPC) Este criterio se fundamenta en el ELABORÓ:

REVISÓ:

APROBÓ:

Grupo de Dirección de Gestión Proyectos

HÉCTOR GUTIÉRREZ

MAURICIO SALGAR

Director de Gestión de Proyectos

Director General de Operaciones

DIRECCIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Revisión: 2

ECP-DPY-MMGP-001

MODELO DE MADURACIÓN Y GESTIÓN Fecha divulgación: DE PROYECTOS Noviembre de 2005

Página 122 de 122

principio que una inversión es recomendable si los ingresos superan o igualan a los costos. Estos ingresos y costos deben incorporar el valor del dinero en el tiempo. Según el valor del VPN un proyecto puede ser: VPN>0 Conveniente, VPN