80% Integradora1 John Deere

 

 

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL USUMACINTA DIVISION ACADÉMICA DE NEGOCIOS Y TIC

Diagnóstico Comercial John Deere, S.A. de C.V en Emiliano Zapata,

Tabasco. 

Presentan: T.S.U. Ingrid Johana Castillo Gómez T.S.U. José Eveli Martinez Cardeño T.S.U. Luis Manuel Pérez Montuy T.S.U. Kelly Sagira Rosario Virgilio

“ E duca ucaci ció ón T Te ecno cnológi lógica ca co con valor valore es: Una solución pertinente pertinente”. ”. 

Emiliano Zapata, Tabasco; 05 de junio de 2019.

 

índice Introducción ..................................................................................................................................... 4  Capítulo 1. Diagnóstico de la Estructura Comercial ............................................... ........................................................................ ......................... 5  1.1 Generalidades de la Empresa ................................................................................................. ............................................................... .................................. 5  1.1.1 Historia ................................................................................................... ............................................. ............................................................................... ......................... 5  1.2. Ubicación de la empresa emp resa ........................................... ................................................................................................ ............................................................ ....... 6  1.3. Razón social ...................................................................... .......................................................................................................................... .................................................... 6  1.4. Misión..................................................... ........................................................................................................... ............................................................................... ......................... 7  1.5. Visión ........................................................................................................... ..................................................... ............................................................................... ......................... 7  1.6. Valores .................................................................................................................................. 7  1.7. Estrategia Comercial (Propuesta de Valor Diferenciada) ..................................................... ............................ ......................... 9  Capítulo 2. Diagnóstico del Entorno Come Comercial rcial ...................................................................... ............................................................................ ...... 10  2.1. Mercado y clientes ............................................................. ..... ......................................................................................................... ................................................. 10  2.1.2. Mercado .................................................... ......................................................................................................... .................................................................... ............... 10  2.1.3. Análisis de Temporadas agrícolas del ADR para par a incrementar ventas ......................... 12  2.1.4. Temporalidad según la demanda del producto. ............................................................ ........................................................ .... 13  2.1.5. Marcas en sistema por temporalidad ..................................................... ............................................................................ ....................... 13  2.1.6. Piezas LQNDF (Lo que no debe ffaltar) altar) ....................................... ....................................................................... ................................ 15  2.2. Clientes ......................................................................................................... ................................................... ............................................................................. ....................... 15  2.3. Competencia ......................................................................................................... .................................................... .................................................................... ............... 16  2.4. Proveedores ................................................................................................ ............................................ ............................................................................. ......................... 17  2.5.1. Tecnología AMS ................................................................................... .......................................................................................................... ....................... 18  2.5.2. JDLINK ......................................................................................................... .................................................... .................................................................... ............... 18  2.5.3. Medios Digitales ......................................................... . ......................................................................................................... ................................................. 19  Capítulo 3. Diagnóstico de la Organización Comercial ................................................................ ................................................... ............. 20  3.1 Eficiencia Funcional ................................................... ....................................................................................................... .......................................................... ...... 20  3.2. Organigrama ......................................................................................................... .................................................... .................................................................... ............... 21  3.3 dentre el organigrama: ........................................................ ................................................................................................. ......................................... 3.3.Funciones Eficienciadel Departamentos. ................................................ ......................................................................................... ......................................... 21 23   Capítulo 4. Diagnóstico de los Sistemas Comerciales ................................................................... 24  4.1.2. Histórico de venta de Refacciones ................................................................ ............................................................................... ............... 25  4.1.3. Ventas por clientes John Deere ................................................... ................................................................................... ................................ 26  4.2. Sistema de control de ventas ...................................................... ............................................................................................... ......................................... 28  4.3. Sistema de desarrollo de nuevos productos/se productos/servicios rvicios ......................................................... 29  Capítulo 5. Diagnóstico de la productividad comercial ................................................................. 30  5.1. Costos C ostos ........................................................................................................... ..................................................... ............................................................................. ....................... 30  5.1. Presupuesto de ventas y gastos de refacciones. refaccione s.................................................................... ...................................................... ............. 30  5.2. Rentabilidad ............................................................................... ........................... ............................................................................................. ......................................... 31  Capítulo 6. Diagnóstico de funciones comerciales ........................................................................ ................................................. ....................... 32  6.1. Productos P roductos ...................................................................................................... ................................................ ............................................................................. ....................... 32    2

 

6.1.1. Productos Prod uctos y sservicios ervicios que ofrece la empresa ................................................... ................................................................ ............. 32  6.1.2. Portafolio de productos de servicio .............................................................................. .............................................. ................................ 33  6.1.3. Portafolios de productos produ ctos de refacciones ....................................................................... ................................................ ....................... 34  6.2. Precios ........................................... ................................................................................................. ...................................................................................... ................................ 35  6.2.1. Estrategia de d e Precios John Deere ................................................. ................................................................................. ................................ 35  6.3. Distribución ..................................................... .......................................................................................................... .................................................................... ............... 38  6.4. Promoción de ventas ....................................... .............................................................................................. .................................................................... ............. 40  6.4.1. Publicidad P ublicidad y Promociones ................................................... ............................................................................................ ......................................... 40  6.4.2. Descuentos Descuen tos y promociones .................................................. ........................................................................................... ......................................... 42  6.4.3. Medios para p ara la difusión de promoción de ventas ......................................................... ................................................... ...... 43  6.5. Fuerza Fuer za de venta................................................ ..................................................................................................... .................................................................... ............... 45  Conclusiones .................................................................................................. ............................................ ...................................................................................... ................................ 46  Bibliografía............................................... ..................................................................................................... ...................................................................................... ................................ 47  Anexos ...................................................... ............................................................................................................ ...................................................................................... ................................ 48 

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Introducción 

En el siguiente diagnostico comercial de la em empresa presa John Deere se determinara la posición que esta organización ocupa en el mercado, además de obtener su grado de competitividad competitividad su rentabilidad y posibilidades futuras, así como, la calidad de sus productos y servicios. Es decir, analizaremos si la empresa satisface las necesidades de sus diferentes tipos de clientes y fabrica sus productos con base a los estándares de calidad. En el presente proyecto se analizan diagnósticos como por ejemplo el diagnostico comercial en el cual se presentan aspectos relacionados con la estructura de la empresa es decir, su misión, visión y valores, además de presentar también el entorno de John Deere en el cual se visualizan sus proveedores, competencias, mercado y clientes incluyendo la optimización de recursos. Otro punto muy importante para detectar una solución a  posibles problemas o inconvenientes que puede tener la empresa es el diagnostico de organización comercial el cual es uno de los más importantes ya que un buen manejo de personal y una buena eficiencia tiene resultados positivos para la empresa provocando asi obtener más utilidades, sin embargo para poder obtener mejores resultados se recomienda mantener un control monitoreado en la empresa que es este caso ayudara a controlar las ventas, entradas y salidas, además de obtener un enfoque hacia que producto es el que más se vende y el que podría quedar obsoleto. Por último se obtiene la información adecuada para diagnosticar la productividad de la empresa en el cual se desarrollan presupuestos, costos y rentabilidad de la empresa, es importante destacar que las 4 P tienen un papel muy importante para obtener obten er diagnósticos de cualquier empresa, empres a, es por ello que en dicho proyectos de presentan los puntos correspondientes a John Deere. Con base a este diagnóstico sabremos si la organización está generando los ingresos adecuados  para poder mantenerse dentro del mercado. El objetivo de este documento es visualizar las estrategias de negociación y los factores influyentes de manera externa e interna para que esta  pueda ser productiva y así genere más atracción para los clientes, exponiendo de forma estratégica los productos y servicios que le ofrece esta empresa a sus clientes. En lo que respecta al área de dirección y administración la empresa John Deere ya cuenta como tal con una misión y visión por lo tanto solo se llevó a cabo el asesoramiento para que estas fueran planteadas de manera correcta. De igual forma se establecieron puntos en los cuales la empresa no hace especificaciones tan  profundas por lo tanto se realizaron los análisis correspondientes a cada uno de los ttemas emas a tratar.

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Capítulo 1. Diagnóstico de la Estructura Comercial 1.1 Generalidades de la Empresa  1.1.1 Historia

John Deere (7 de febrero de 1804 - 17 de mayo de 1886) fue un fabricante estadounidense que fundó Deere & Compan Company, y, una de las marcas de equipos de construcción y agrícolas más importantes del mundo. Deere nació en Rutland, Vermont, siendo hijo de William Deere. Tras la desaparición de su padre en su camino a Inglaterra, Deere fue criado por su madre en Middlebury, Vermont, donde recibió educación básica. Trabajó durante cuatro años como aprendiz de herrero, entrando en el negocio en 1825. En 1827 se se casó con Demarius Lamb, y en 1836 la pareja tenía cuatro hijos, con un quinto en camino. El negocio no funcionaba muy bien y Deere tenía problemas con sus acreedores. Para evitar la  bancarrota, vendió la ttienda ienda a su suegro y se marchó a Il Illinois, linois, dejando a su mujer y familia, quienes se reunirían después con él. Deere se estableció en Grand Detour, Illinois. Al no haber ningún otro herrero en la zona, Deere no tuvo dificultad para encontrar trabajo. Criándose en la sastrería de su padre, Deere había pulido y afilado agujas pasándolas por arena. Este afilado ayudaba a las agujas a atravesar el cuero. Al notar que los arados no funcionaban muy bien en la tierra de la pradera de Illinois, y recordando las agujas afiladas, Deere llegó a la conclusión de que un arado de acero pulido y correctamente formado (un arado de acero de una única pieza) podría manejarse mejor en el suelo de la pradera, especialmente en su arcilla pegajosa.

En 1837 desarrolló y construyó su primer arado de acero, aunque si fue Deere o no el primero en inventar el arado de acero es tema de controversia. El duro hierro pulido tenía una parte de acero que lo hacía ideal para el duro suelo del Medio Oeste, trabajando mejor que otros arados. En 1843 Deere se asoció con Leonard Andrus para producir más arados para mantener el ritmo de construcción según la demanda. En 1848, Deere disolvió la empresa con Andrus y se mudó a Moline, Illinois, debido a su localización junto al río Mississippi y ser un nudo de   5

 

comunicaciones. Por 1855, se había vendido más de 10.000 arados de la fábrica de Deere. Desde el principio Deere insistió en la fabricación de equipos de alta calidad. Cuando el negoció mejoró Deere dejó el trabajo del día a día a su hijo, Charles. En 1868, Deere creó la corporación Deere & Company a partir de su negocio. Más adelante, Deere centró su atención en asuntos civiles y políticos. Fue alcalde de Moline por dos años. Sirvió como presidente del banco nacional de Moline, director de la biblioteca pública de la misma ciudad y miembro activo de la primera iglesia congregacional. Deere murió en casa el 17 de mayo de 1886. La compañía que fundó continuó funcionando tras su muerte, convirtiéndose en uno de los mayores fabricantes de equipos agrícolas y de construcción del mundo. 1.2. Ubicación de la empresa

Emiliano Zapata Tabasco, Carretera Zapata-Villahermosa, kilómetro 6.5. Colonia: Tierra y Libertad, Código postal: 86992. (Véase Imagen 1). Imagen 1. Ubicación John Deere

Fuente: Google Maps

1.3. Razón social

Distribuidor de Maquinaria del Sur S.A de C.V.

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1.4. Misión

La misión es la razón ser de la empresa, es la finalidad por la cual fue creada y es por lo que debe luchar por conseguirlo. Según Williams (2008) la misión sirve como herramienta de reporte para las empresas. Es por ello, que John Deere ha decretado la siguiente misión: “Ser el mejor Distribuidor de maquinaria de clase mundial, representando las mejores marcas;

 brindando confianza y soluciones integrales a nuestros clientes, fomentando el desarrollo de nuestro Capital Humano así como sus valores; generando empatía con la comunidad y el medio ambiente”.   1.5. Visión

La visión está relacionada con la misión para proveer una perspectiva de donde está la empresa y hacia dónde quiere ir. Susan Ward (2000), afirma que es la imagen de como se ve la empresa actualmente y en futuro. Para esto John Deere Cuenta con la siguiente visión: “Consolidar nuestro reconocimiento como empresa líder, siendo proveedor de equipos a la

vanguardia tecnológica, fomentando la lealtad de nuestros clientes, contribuyendo al desarrollo de nuestra gente y expandiéndonos hacia nuevos mercados”.  1.6. Valores

Son los principios que van a caracterizar el comportamiento de aquellas personas pers onas que forman parte de la organización y los cuales van a crear una identidad y cohesión. De esta manera, para Jones (2004), valores son aquellos estándares o criterios generales o principios que utiliza la gente para determinar que comportamientos, eventos, resultados y situaciones son deseables e indeseables. Para ello, la compañía en estudio tiene los siguientes valores:   Disponibilidad al cambio



Disposición para tratar con otras personas con otras, Significa que siempre y cuando se tenga el tiempo y los recursos necesarios para brindar una colaboración a otro, se haga, sin esperar nada a cambio.   Responsabilidad



7

 

 

Es el cumplimiento de las obligaciones o cuidado al hacer o decidir algo, o bien una forma de responder que implica el claro conocimiento de que los resultados de cumplir o no las obligaciones, recaen sobre quien la ejerce.    Proactividad



Es un concepto de psicología del trabajo y de las organizaciones definido ccomo omo la actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo  prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias circun stancias del contexto.   Perseverancia



Es un esfuerzo continuo, supone alcanzar lo que se propone y buscar soluciones a las dificultades que puedan surgir, un valor fundamental en la vida para obtener un resultado concreto.   Calidad



Significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible.   Asertividad



Suele definirse como un comportamiento comunicacional en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos.   Compromiso



Se define como una promesa o declaración de principios que deben de ser cumplidos en determinado lapso de tiempo.

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1.7. Estrategia Comercial (Propuesta de Valor Diferenciada)

La estrategia que utiliza John Deere se encuentra la tecnología AMS que consiste en utilizar vía satélite el manejo del tractor para realizar el tratado tratad o de la tierra y de cultivo el cual busca optimizar o ptimizar los procesos de producción y disminuir riesgos en las cosechas. Imagen 2. Sistema de Gestión Agronómica AMS  

Fuente: John Deere  

JDLINK  

Con el uso de este sistema de rastreo y obtención de información, se le notificara al cliente de las diferentes alertas de códigos que proporciona el sistema JDlink mediante una llamada o correo mencionando los beneficios y buscando la venta de refacciones o mantenimientos.

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Capítulo 2. Diagnóstico del Entorno Comercial 2.1. Mercado y clientes 2.1.2. Mercado

Dentro del mercado que satisface John Deere se encuentran los siguientes: Líder mundial en agricultura, construcción, silvicultura y equipo para el cuidado del césped en la región Sureste. Imagen 3. Mercados John Deere  

Fuente: John Deere 

Mercado Agrícola: Para brindar agricultura de precisión se brinda a este mercado administración

agrícola, soluciones para siembra y cosecha y sistema de guiado.

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Mercado de la Construcción:

Facilita a los clientes tener espacios verdes logrando un corte de

calidad y disfrutando plenamente de esta tarea. Mercado de Golf :

Soluciones para campos de golf a través del uso en greens, tees, approaches,

fairways y otras zonas de césped en los que se requiera un corte preciso. Mercado de la forestación :

Ofrece equipos forestales como cosechadoras con ruedas y

transportadores de troncos. Mercado de motores y transmisiones:   Enfocado

en los campos polvorientos, los sitios de

construcción accidentados, los bosques húmedos y el mar abierto, los motores John Deere y los componentes del tren motriz están construidos para estos ambientes de trabajo.

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2.1.3. Análisis de Temporadas agrícolas del ADR para incrementar ventas

Para John Deere es importante analizar el mercado agrícola ya que en la región sureste se cultivan las siguientes elementos de esta actividad principal que para llegar a ser un producto de consumo tiene que pasar por fases de cultivo el cual ha sido estudiado por la compañía John Deere durante la fase de preparación de cualquiera de los cultivos se puede utilizar maquinaria agrícola(tractor), en la fase de siembra se utiliza sembradora de granos finos John Deere, para la fase del cuidado de cultivos se aplican aspersoras autopropulsadas que permiten el riego de manera precisa a los cultivos, y finalmente en la fase de cosecha se usan cosechadoras durante todo un ciclo de agricultura John Deere tiene una maquinaria para brindar soluciones agrícolas a los clientes. Imagen 3. Análisis de temporadas agrí agrícolas colas para la aplicación de maquinaria maquinaria agrícola. CULTIVO

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE OCTUBRE

NOVIEMBRE DICIEMBRE

PALMA

CAÑA

SANDIA

PAPAYA

MAIZ

SORGO

TECA

HULE

PREPARACION SIEMBRA CUIDADO DE CULTIVOS COSECHA

 Fuente: John Deere 

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“Como sostiene la OCDE, la agricultura es considerada como una de las actividades económicas,

sociales y ambientales más esenciales para el ser humano. Como es conocido por todos, en primer lugar, la agricultura nos provee de bienes naturales en forma de alimento, o de materias primas  para la industria textil entre otras funcion es que cumple esta actividad”(2013,marzo,18). Recuperado de:  de: https://www.importancia.org/agricultura.php https://www.importancia.org/agricultura.php   Por tanto, una parte fundamental del sector económico primario junto con la ganadería, es la agricultura además de ser una base importante para el crecimiento de la economía de los países. países. Por ende cabe mencionar que qu e el estudiar muy bien el sector agrícola, par paraa Dimasur es de vital ayuda al momento de la segmentación de mercado ya que conociendo las zonas de mayor productividad agrícola, se espera dirigirse a un mercado en específico y no a un mercado erróneo que podría repercutir en los gastos de la empresa. 2.1.4. Temporalidad según la demanda del producto.

Los stock en el almacén son dependientes de los flujos de entrada y de salida. Cuando ellos están sujetos a fenómenos de temporalidad, deben ser tenidos en cuenta para par a determinar la capacidad del almacén, las variaciones de flujos, y por consiguiente la capacidad tienen diversas frecuencias. En este caso cabe mencionar que la empresa se maneja bajo la temporalidad mensual ya que cada mes se lanzan promociones con respecto a la demanda que tiene cada producto, para así poder ofrecer a un buen precio lo requerido por los clientes además de aumentar la demanda de dicho  producto. Aunque también se realizan pedidos diarios, diarios , según lo necesite cada cliente. 2.1.5. Marcas en sistema por temporalidad

la siguiente imagen muestra el catálogo de refacciones con los que cuenta John Deere donde las  piezas se buscan en el software de control de inventarios, y en su caso, si la empresa con sede s ede en Emiliano, Zapata, Tab,. no cuenta con algunas refacciones en existencia esta se pide a cualquiera de las sucursales para ser entregadas al cliente en el menor tiempo posible esto, es debido a que algunas marcas no son adquiridas frecuentemente por los clientes. Donde, en el sistema esta catalogada cada tipo de refacción según el mercado agrícola o de construcción que requiera estas herramientas. Para ello, (Véase imagen 4). Imagen 4. Catálogo de Refacciones  

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Fuente: John Deere 

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2.1.6. Piezas LQNDF (Lo que no debe faltar)

Las siguientes piezas que no deben de faltar en John Deere son los filtros de aire primario ya que estos por lo regular tienen mayor demanda por los clientes, por lo cual se revisa las existencias en cada una de las sucursales esto es para tener un mejor stock de refacciones en la compañía o en sus concesionadas, las cuales son monitoreadas en el sistema mismo que indica el precio de cada uno de estos. Para ello,(Véase Imagen 5). Imagen 5. LQNF 

Fuente: John Deere 

2.2. Clientes

Los principales clientes de John D Deere eere se encuentran principalmente todo lo relacionado con llaa agricultura y sus industrias, tal como el gobierno y sus programas gubernamentales que apoyan al campesino para la adquisición de activos productivos, asociaciones agrarias que toman la decisión y tienen gran influencia sobre el agricultor, donde se puede pu ede ver que el cliente final de esta compañía son hombres entre 25 y 65 años de edad que tiene ingresos ingresos superiores al salario mínimo ubicados en zonas rurales y suburbanas de la región Sur, asimismo poseen un estilo de vida estable con características innovadoras, y con fuerza de voluntad de lograr lo mejor con el aprovechamiento del suelo, la calidad de sus cultivos y el uso correcto de las herramientas y maquinaria para la optimización de cultivos agrícolas.

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2.3. Competencia

La siguiente tabla muestra los principales competidores de John Deere que operan en el mercado de la agricultura y ganadería principales actividades económicas de la región Sur y realiza una comparación de factores de cobertura, instalación, refacciones y servicios que ofrece cada uno de los competidores. Para ello, (Véase Tabla 1). Tabla 1 Análisis de los competidores de John Deere

ANALISIS DE LA COMPETENCIA TIPO

NOMBRE DE COMPETENCIA

Dist

Refacc.

Taller

Refacc.

SANTOS BECERRIL VALDES

NO

SI

NO

SI

Mc CORMICK

NO

SI

NO

SI

ANTERIORES ANT ERIORES TECNICOS DE DIMA DIMASUR SUR (Is (Isaías, aías, David)

NO

NO

NO

NO

MASSEY FERGUSON

SI

SI

SI

SI

AMENAZA

Cos t o MO

Calidad MO

Ins t alac .

Cobertura

Crédit o NO

NO

NO

NO

SI

NO

NO

SI

NO

NO

SI

SI

NO

NO

Fuente: John Deere

Las principales amenazas para el área de post-venta de Dimasur, son las refaccionarias de nueva creación y personal técnico que ha abonado la empresa para trabajar por cuenta propia los cuales  brindan precios de mano de obra competitivos. comp etitivos. Las refaccionarias en competencia se enfoca a comercializar refacciones equivalentes para diferentes marcas, piezas que de igual forma distribuimos como son: discos para arados, discos  para rastras de diferentes medidas y calibres y lubricantes de baja calidad adquiriéndolos de la marca aliada Vapormatic y proveedores de marcas Swissmex y/o Industrias Cabrera. En el departamento de servicio, la competencia se ha desarrollado contra antiguos empleados del distribuidor, que sin tener la estructura, ni el soporte adecuado para la venta de mano de obra, sí   16

 

están afectando al distribuidor en cuanto al reducido precio de la mano de obra, que sin ser de calidad, están ofreciendo a los clientes del distribuidor. 2.4. Proveedores

Dimasur es distribuidor autorizado de John Deere lo cual indica que es el principal proveedor de maquinaria pesada y refacciones. Pero además de este cuenta con otros proveedores los cuales se mecionan a continuación. Para ello,(Véase Tabla 2). Tabla 2 Proveedores John Deere  Prov e e dor

Dire cción

Chihuahua, México

Suministra

Chihuahua,

Refacciones Refacc iones Agrícolas Agrícolas e Industriales

Refacciones Refacc iones de Motor para John Deere

Carretera Cuauhtémoc/Álvaro Obregón

WURTH México

Emiliano Zapata, Morel Emi relos, Pinturas para maq maquinaria verde México John Deere

 Agri-A  Ag ri-Auto uto

Gu Guada adalaj lajara, ara, Jalisco, Jalisco, Méxi México. co.

Refacciones Deere

para tractor John

Fuente: John Deere 

Los anteriores proveedores son algunos con los que cuenta John Deere cabe recalcar que por  políticas de la empresa no se proporcionaron más proveedores que q ue suministran las her herramientas ramientas o insumos necesarios para el funcionamiento y mantenimiento de los tractores y refacciones que ofrece a sus clientes.

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2.5. Recursos tecnológicos

2.5.1. Tecnología AMS

Los recursos tecnológicos que utiliza John Deere se encuentra el uso de tecnología de punta como herramienta es el denominado AMS demostración AMS (nuevas tecnologías agrícolas) en donde se llevaran a cabo actividades respectivas al tratado de la tierra, uso de maquinaria, conocimiento sobre beneficios que ofrece Dimasur y sobre todo la demostración del equipo AMS, manejado por vía satélite. 2.5.2. JDLINK

Con el uso de este sistema de rastreo y obtención de información, se le notificara al cliente de las diferentes alertas de códigos que proporciona el sistema JDLink mediante una llamada o correo mencionando los beneficios y buscando la venta de refacciones o mantenimientos. Es el sistema telemático de John Deere diseñado para productores y administradores que desean aumentar la  productividad y eficiencia desde la oficina. Los usuarios pueden gestionar el funcionamiento en tiempo real sin estar en la cabina de la máquina. Con el poder de JDLink, los productores y administradores pueden aumentar la productividad y el tiempo operativo y reducir los costos. Se  puede acceder a JDLink desde una computadora portátil o de escritorio, o desde un dispositivo móvil. Para ello,(Véase Imagen 6).  6).  Imagen 6. Tecnología JDlink  

Fuente: John Deere 

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2.5.3. Medios Digitales

Las empresas hoy en día utilizan las TIC para conocer mejorar a los clientes y detectar necesidades es por ello, que John Deere como empresa en innovación posee herramientas informáticas como:  

Página de internet: http://www.deere.com.mx/  http://www.deere.com.mx/ 

Imagen 7. Página Ofici Oficial al John De Deere ere  

Fuente: John Deere   

Redes Sociales como: Facebook   Imagen 8. Facebook John Deere 

Fuente: Elaboración Propia mediante Dispositivo Móvil  

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Capítulo 3. Diagnóstico Diagnóstico de la Organización Comercial Comercial 3.1 Eficiencia Funcional

Las responsabilidades y tareas de esta empresa en estudio se puede observar una comunicación eficiencia que permite una mejor toma de decisiones donde cada uno de los subordinados tiene la obligación de contribuir con la misión, visión y objetivos de John Deere. Estructura organizacional que define los puestos y los niveles jerárquicos que deben existir en una entidad, con el objetivo de identificar las funciones y límites de los puestos y posiciones que tiene cada colaborador, así mismo Robbins y Coulter (2007), expresa que es un proceso que consiste en crear la estructura de una organización. Por consiguiente, se puede decir que es una organización formal donde los empleados conocen sus responsabilidades dentro de esta entidad, se observa que la comunicación entre mandos altos, medios y bajos es fluida de manera descendente recibiendo los jefes de d e cada departamento órdenes del gerente sumiendo esa responsabilidad y comunicando a los niveles inferiores logrando una eficiencia funcional asertiva para contribuir con las tareas encomendadas que optimicen la  productividad de la empresa. Referido a lo mismo, la organización formal de esta compañía depende de una estructura, la cual contribuye con la definición de puestos laborales y las responsabilidades que cada entidad demande, es por ello que Porret (2007), puntualiza que es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Se dice que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades de los componentes, estos dependen (en una medida variable) de los atributos específicos de la totalidad. Esto permite definir que la empresa John Deere que es una organización que tiene esquematizada toda la eficiencia funcional en la cual se delegan autoridades que van de un mando mayor a menor y responsabilidades, ilustrando los niveles jerárquicos a los que pertenecen los subordinados que integran dicha institución. Para ello, (Véase Imagen 9).

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3.2. Organigrama Imagen 9. Organigrama John Deere 

Gerente De Sucursal Manuel de la Riva

Coordinador administrativo Nora Malpica

Intendente Candelario Dominguez

Contador  Miguel Olán

Gerente de Ventas Agricola Bladimir Alejandro

Auxiliar Contable Alexis Torres

Vendedor Integral Jorge Magaña

Vendedor Integral Jose Manuel Ruíz

Vigilante Miguel Ángel Perez

Gerente de Refacciones Ernesto Balderas

Gerente de Servicio Jesus E. Arias

Vendedor de Refacciones Oscar Ovidio

Controlista Julian Montejo

Almacenista Carlos Magaña

Técnico de Servicio Félix Sanchez Ténico de Servicio Jair Gerónimo

Fuente: John Deere

3.3 Funciones del organigrama:

Gerente general: Es el encargado de realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de

las funciones de los diferentes departamentos, también se encarga de plantear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobación de los gerentes corporativos. Coordinador administrativo:

Controlar los procesos administrativos de la empresa, a fin de

lograr la efectiva distribución y utilización de los recursos materiales y financieros disponibles,

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asignándolos equitativamente y administrándolos para el eficiente funcionamiento de los servicios y la satisfacción de las necesidades de la empresa. Gerente de ventas:

Se encarga de preparar planes y presupuestos de ventas, establecer metas y

objetivos, calcular demanda pronosticar las ventas, reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores, compensación y motivación y todo lo relacionado con la fuerza de ventas. Contador:

Procesar y codificar los diferentes comprobantes por concepto de activos, pasivos,

ingresos y egresos, mediante el registro numérico de la contabilización de cada una de las operaciones, así como la actualización de los soportes adecuados para cada caso, a fin de llevar el control sobre los distintas partidas que constituyen el movimiento contable y que dan lugar a los  balances y demás reportes financieros. financieros . Gerente de relaciones: Planificar los diferentes eventos, coordinando, supervisando y ejecutando

 planes de programas a fin de divulgar las actividades a ctividades de la institución. Gerente de servicios:

Se encarga de supervisar el departamento de servicios y es responsable de

controlar costos, conseguir una clientela estable, mantener buenas relaciones con empleados, establecer y cumplir objetivos de ventas y ganancias y mantener registros de servicios. Auxiliar contable:

Sus funciones están relacionadas con las del contador, como la acusación de

los diferentes hechos económicos de la empresa como compras, ventas, sueldos, pago de servicio. Fuerza de ventas:

Se encargan de generalmente del sistema de gestión al cliente y el crecimiento

de mercado de la empresa, es un sistema automáticamente archivado al historial de ventas, y tienen objetivos de ventas que se cumplen anualmente. Controlista: Selecciona los equipos de control

más apropiados a las necesidades de cada proceso

industrial, además de tener el control del funcionamiento de circuitos de mando y control automático, en un sistema neumático o hidráulico de acuerdos a diagramas. 22

 

 

Técnico de servicios: Gestionar el manejo de usuarios, plataforma virtual y mensajería instantánea,

administrar la red telefónica y ejecutar políticas en el servicio de internet. Almacenista:

Recibe y revisa las requisiciones internas de materiales, repuestos de equipos, elabora guías de despacho y ordenes de entrega y despacho de la mercancía. Intendente: Se encarga de mantener limpia todas las áreas de la empresa.

Vigilante: Ejercer la vigilancia y protección de bienes muebles e inmuebles, así

como protección

de las personas que pueden encontrarse en los mismos.

3.3. Eficiencia entre Departamentos.

La estructura organizacional tiene elementos principales que contribuyen con su formación, tales como los departamentos y niveles jerárquicos.  Departamentalización  para Robbins y Coulter (2007), es el fundamento mediante el cual se agrupan las tareas. Es por po r esto que, John Deere cuenta con una departamentalización de forma funcional y cadena de mando debido a que, cuentan con una autoridad(gerente) que se extiende de los niveles organizacionales altos a los más bajos y se observa quien es la autoridad iinmediata nmediata de cada puesto de trabajo. La empresa John Deere cuenta con 4 departamentos que cumplen una función eficiente para el desarrollo de sus actividades en este primero se encuentra administración, ventas agrícolas, refacciones y servicios departamentos que tienen como autoridad gerentes para una mayor optimización de las ventas de cada uno de los productos que vende la empresa John Deere.

23

 

 

Capítulo 4. Diagnóstico de los Sistemas Comerciales

4.1. Sistema de Información de Ventas

A continuación, se muestran las ventas de la empresa John Deere que se han registrado hasta el año en curso de las ventas por servicio y refacciones que servirán de apoyo apo yo para realizar un diagnóstico comercial que permita mejorar la productividad de la compañía. Para ello, (Véase Tabla 3). 4.1.1. Histórico de Ventas de Servicio y Refacciones Tabla 3 Ventas por Servicio  

Venta Servicio Externo HISTORICO VENTA DE SERVICIO 2018-2019(M.N.)

CONCEPTO

2018

2019

 M  Ma a no Obra

9 8 9 ,1 5 5 .3 5

1,101,294.99

 Ki l ome t ra je

1 2 8 ,0 3 4 .1 5

176,282.00

Ta l l e re s Forá ne os

0

Va ri os

5 9 ,8 5 3 .3 1

VENTA TOTAL DE DE SERVICIO ICIO EXTE XTERNO

1, 1,17 177, 7,04 042. 2.81 81

0 83,422.95 1,360,999.94

Venta Servicio Interno HISTORICOS VENTA DE SERVICIO 2018-2019 (M.N.) 2 018

2019

 M  Ma a no Obra

9 1 8 ,3 3 6 .4 5

780,421.04

 Ki l ome t ra je

1 9 3 ,5 3 0 .9 7

176,134.83

0

0

1 0 6 ,1 2 9 .8 6

149,035.67

1,217, 1,217,997 997.28 .28

1,105,591.54

CONCEPTO

Ta l l e re s Forá ne os Va ri os VENT VENTA A TOTAL DE DE SERV SERVIC ICIO IO IN INT TERNO RNO

Venta Total de Servicio HISTORICO HISTORICOS S VENTA DE SERVICIO 2018-2019 (M.N

 

2 018

2019

 Ma  Ma no Obra

1,907,491.80

1,881,716.03

 Ki l ome t ra je

3 2 1 ,5 6 5 .1 2

352,416.83

0

0

1 6 5 ,9 8 3 .1 7

232,458.62

2,395,040.09

2,466,591.48

CONCEPTO

Ta l l e re s Forá ne os Va ri os VENTA TOTAL DE SERVICIO

Tabla 3 Fuente: John Deere 

24

 

 

4.1.2. Histórico de venta de Refacciones

Tabla 4 Ventas de Refacciones

HISTORICOS VENTA DE REFACCIONES 2016-2019 (M.N.) 2016 2017 2018

CONCEPTO

Ve nta por Mos tra dor

1 3 ,8 1 8 , 5 2 1 . 6 2

2019

%

1 7 , 2 9 8 , 5 8 1 . 4 0 $ 1 9 , 4 1 1 , 9 9 8 .0 2

$21,830,394.65

70%

2 , 0 4 1 , 4 7 5 .7 1

$9,355,883.42

30%

$31,186,278.07

100%

Ve nta por Se rvi ci o

1 , 7 8 8 , 6 2 0 .1 6

$ 1 ,5 0 8 ,1 0 8 . 6 9

VENT NTA A TOTAL DE REFA REFACC CC..

15, 15,609 609,15 ,155.7 5.78 8 19, 19,342, 342,072 072.11 .11 20, 20,920 920,10 ,106.6 6.67 7

Fuente: John Deere La anterior tabla muestra el histórico de ventas de refacciones para el periodo comprendido 20162019 en el que se observa que las ventas por mostrador aumentaron en los últimos año y hasta la fecha, de la venta por servicio se visualiza un incremento en el año 2017 pero en 2018 sufre una disminución pero el año que represento más ventas fue en el 2019 actualmente. Del 100% de las ventas obtenida en refacciones el 70% se vende directamente en la empresa y el 30% como servicio de post-venta.

25

 

 

4.1.3. Ventas por clientes John Deere

La siguiente tabla muestra los clientes que han adquirido durante los últimos años y actualmente refacciones y servicios de la compañía John Deere. Para ello,(Véase Tabla 5). Tabla 5. Ventas por cliente John Deere  Suma de Venta

 

Año

Cliente

2017

2018

PRODU RODUCT CTO ORA AGRÍ RÍCO COLA LA DE CÍ CÍTTRICO RICOS S PO POTTOSI SINO NOS S S. DE R. R.L. L. DE C.V C.V.

$3 $391 91,,66 669. 9.12 12

$1 $1,,70 706, 6,17 174. 4.49 49

$1 $1,,28 283, 3,08 086. 6.08 08 $3 $3,,38 380, 0,92 929. 9.68 68

IMPULS LSO ORA AGRICO RICOLA LA,, GANAD NADERA Y COMERCIAL S S..P.R DE DE R.L. R.L. DE C.V C.V.

$1 $1,,435 35..34

$37 373, 3,8856 56..67

$1 $1,,86 864, 4,45 4599.34 $2, 2,23 2399,751 51..35

$513,753.25

$718,174.04

$608,336.52

$1,840,263.82

$1,035,108.10

$550,064.30

$1,585,172.40

$676,508.95

$501,658.81

$264,579.35

$1,442,747.12

$1,984.27

$21,437.25

VENTA DE CONTADO FORESTACIONES OPERATIVAS DE MEXICO; S.A. DE C.V. HUNTRENT S.A. DE C.V. SANTA ROSALIA DE LA CHONTALPA, S.A. DE C.V. OPERADORA DE SERVICIOS AZUCAREROS S.A. DE C.V.

2019

Total

$1,335,368.26 $1,358,789.78

$377,120.28

$885,098.88

$1,262,219.16

SAX SAXON ENER ENERG GY SERV SERVIICE CES S DE MEXI EXICO CO,, S. S.A A. DE C.V C.V.

$5 $508 08,,10 102. 2.92 92

$3 $314 14,,51 516. 6.71 71

$6 $66, 6,28 284. 4.45 45

$8 $888 88,,90 904. 4.08 08

COMERCIALIZADORA DE AGREGADOS TABASQUEÑOS S.A DE C.V

$423,236.17

$55,039.96

$378,021.46

$856,297.59

 AGREGA  AGREGADOS DOS Y MAT ATERIA ERIALES LES PETREOS PETREOS DE TABA TABASCO SCO S.A. S.A. DE C.V. C.V.

$222,175.32

$468,602.30

$96,697.80

$787,475.42

NITROPET, S.A. DE C.V.

$431,861.26

$258,620.63

$71,558.19

$762,040.08

$743,963.99

$747,429.86

JOSE JORGE ESCALANTE MORALES

$3,465.86

PROVEEDORA DE SE SERVICIOS Y MATERIALES CASTELAN, S.A DE C. C.V.

$481,705.15

$32,928.12

$168,495.41

$683,128.68

COYATOC CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.

$97,663.03

$532,920.44

$26,023.18

$656,606.65

REPRESENTACIONES ELECTRICAS DE DEL SU SURESTE, S.A. DE C.V.

$340,944.44

$87,700.29

$155,264.39

$583,909.12

PROTEAK UNO S.A.B. DE C.V.

$214,319.13

$329,414.87

$37,850.63

$581,584.63

SOLUCIONES Y MANTENIMIENTO G GR RACIDA,S.A.DE.C.V.

$187,830.78

$248,471.47

$14,261.76

$450,564.01

TONY BANANAS,S.P.R. DE R.L. DE C.V.

$56,729.43

$136,728.78

$240,675.08

$434,133.29

TRITURADOS Y CONCRETOS DEL SURESTE, S.A. DE C.V.

$412,727.28

$13,472.25

GREY WOLF INTERNATIONAL DE MEXICO, S. DE R.L. DE C.V. PROLINE RENTS S.A. DE C.V.

$223,669.30 $306,368.90

$108,205.93 $14,783.54

$70,931.63

$402,806.86 $321,152.43

SERVICIOS INDUSTRIALES IVAL, S.A. DE C.V.

$80,306.42

$228,957.36

$6,038.81

$315,302.59

 AGRICOLA  AGRICOLA SA SAN N PABLO PABLO SPR SPR DE RL

$108,174.11

$92,526.17

$113,941.40

$314,641.68

JUA UAN N HE HER RMINIO NIO MEJIA SANTANA

$7 $71, 1,16 1644.03

$7 $722,903 03..68

$1 $1664, 4,61 6177.80

$3 $308 08,,68 685. 5.51 51

CM DEL GOLFO, S.A. DE C.V.

$22,957.79

$90,098.16

$195,465.59

$308,521.55

OPERADORA ALTOZANO, S,A, DE C,V,

$57,902.52

$246,479.00

$712.04

$305,093.56

$216,842.70

$50,731.80

$267,574.50

CORPORACION DE ENERGIA MEXOIL, S.A.P.I. DE C.V.

$426,199.53

GRUPO INDUSTRIAL CAMO, S.A. DE C.V.

$151,728.21

$91,184.79

$1,865.16

$244,778.16

CONSTRUCTORA VAZQUEZ Y CANCINO, S.A. DE C.V.

$225,993.48

$218.42

$1,479.67

$227,691.57

ELIDETH GONZALEZ ZAMORA

$68,027.28

$148,050.65

$11,006.28

$227,084.21

CONCHITA BANANAS SPR DE RL DE CV.

$25,983.80

$146,745.91

$40,608.29

$213,338.00

RUFINO ORDAZ CRUZ

$105,518.96

$76,781.63

$29,026.10

$211,326.69

26

 

 

 AGRO SAN SAN XAV XAVIER, IER, S.A. DE C.V. TR AC AC TO TOR ES ES R EF EFAC CI CION ES ES E IMPLEM PLEMEN ENT TOS AGR IIC CO OLA LAS, S, S. S.A A. D E C ..V V. C ON STR U C TOR A FR AJU MA, S.A. D E C .V. C ON STR U C C ION ES MABO S.A D E C .V. GR UA UAS Y AU TO TOTR AN AN S SP POR TE TES VEL AZ AZQU E EZ Z, S.A D E C ..V V. C EN TR AL DE DE MA MAQU IN AR IA AGR OIN D U STR IAL D DE EC CA AMPEC H E, S. S.A. D DE EC C..V. FOMEN TO AZU C AR ER O, S.P.R . D E R .L . D E C .V.  AGRO INDUSTR IA CHONTALPA, S.C. DE R.L. DE C.V. C ON ON SOR C IO C ON ON STR U C TO TOR H IR AM, S.A. D E C .V. MBG C ON STR U C TOR A,SA.D E.C V. BL OQU ES Y AGR EGAD OS D E TABASC O, SA D E C V R EN TAL MAQ, S.A. D E C .V. R OD OD OL FO MEN DE DEZ D E L OS OS SAN TOS C ON STR U C TOR A MON TES AZU L ES S.A. D E C .V. R AOL C A C ON SEIL L ER S D E R L D E C V FER N AN D O D AN IEL MAN D U JAN O C ER VER A R OBER TO C AR L OS C ASTIL L O C ABR ER A  ARREND ADORA Y COMERCIALIZADORA COY COYATOC, ATOC, S.A S.A.. DE C.V. C JC SER VIC IOS Y AGR OPAR TES D EL SU R ESTE S.A. D E C .V. GR U MEXSA, S.A. D E C .V. C ON STR U C C ION Y SER VIC IOS IN TEGR AL ES SIGMA S.A. D E C .V. C OYATOC GR U PO C ON SU L TOR S.A. D E C .V. EQU IPOS IN D U STR IAL ES C AL D ER ON S.A. D E C .V. R OSA MAR IA ZU Ñ IGA L OZAN O R EN TAS MAKI D EL SU R ESTE S. A. D E C . V. PR OVEED OR A TEC N OL OGIC A FER JEN , S.A. D E C .V. JOVIAL C ON ST STR U C C CIION ES, S.A. D E C .V. C ON STR U C C ION ES Y OBR AS D EL PAC IFIC O, S.A. D E C .V. D MGP SER VIC IOS D E IN TEGR ID AD , S.A. D E C .V. R U BEN GAR C IA FL OR IC EL H ER N AN D EZ R AMOS IN D U STR IAS C OSTA MESA, S.A. D E C .V. TABASC OS, S.P.R . D E R .L . D E C .V. C ON STR U C TOR A VEASA, S.A. D E C .V. N IVEL AC ION ES Y TER R AC ER IAS, S.A. D E C .V.

$54 ,275 ,275.48 .48 $39, $39,49 499. 9.00 00 $ 1 5 ,2 3 1 .9 4 $ 4 4 ,5 9 4 .9 0 $ 54 54 ,7 ,7 47 47 .6 .6 4 $ 1 4 ,3 7 7 .6 7 $23 ,182.68 ,182 .68 $ 7 7, 7,1 44 44 .2 9 $ 5 2 ,7 5 5 .8 4 $ 6 2 ,9 5 1 .4 4 $ 1 ,9 3 6 .2 8 $ 8 ,0 3 4 .4 .4 6 $ 1 ,9 1 8 .8 5 $ 2 ,1 1 2 .7 3 $ 6 8 ,8 8 9 .4 0 $ 7 0 ,3 8 2 .5 3 $ 8 4 ,8 1 7 .2 2 $ 1 1 5 ,7 9 3 .0 4 $ 9 8 ,5 9 0 .7 9 $ 8 9 ,9 3 2 .9 8 $ 1 1 8 ,1 1 5 .2 5 $ 6 4 ,6 5 6 .3 6 $ 1 0 ,4 7 6 .0 8 $ 7 9 ,2 9 4 .2 3 $ 5 4, 4,7 93 93 .1 4 $ 1 2 6 ,9 8 3 .5 8 $ 7 2 ,0 7 1 .0 6 $ 5 5 ,9 1 8 .0 1 $ 4 9 ,6 2 1 .2 8 $ 4 3 ,8 1 9 .2 2 $ 2 6 ,8 6 7 .0 1 $ 2 5 ,3 9 5 .1 1

$64 ,579 .31 $22, $22,20 205. 5.19 19 $ 9 0 ,2 5 4 .5 5 $ 1 5 1 ,7 9 4 .1 7 $ 94 94 ,3 ,3 01 01 .5 .5 7 $ 9 5 ,9 0 1 .3 9 $ 2 4 ,9 4 1 .0 8 $42 ,143 .23 $ 89 89 ,9 2 0 .5 .5 6 $ 1 1 ,7 3 0 .9 2 $ 5 5 ,3 0 6 .3 9 $ 1 2 4 ,0 4 4 .8 0 $ 25 25 ,9 7 7 .6 .6 2 $ 8 6 ,6 4 1 .1 4 $ 5 5 ,9 6 6 .2 2 $ 8 5 ,1 0 7 .6 1 $ 4 4 ,7 4 8 .0 9 $14 6,78 6.63 $ 6 2 ,4 1 3 .4 6 $ 3 0 ,9 0 3 .6 8 $ 3 4 ,1 1 9 .2 2 $ 2 7 ,8 9 5 .3 3 $ 2 1 ,5 5 6 .5 1 $ 2 7 ,3 2 2 .6 6 $ 2 7 ,9 4 9 .0 8 $ 3 8 ,1 6 2 .2 6 $ 10 10 ,3 8 2 .0 .0 7

$ 1 5 ,7 8 9 .9 3 $ 4 1 ,3 5 1 .7 1 $ 6 7 ,6 2 7 .4 4 $ 7 2 ,1 3 5 .1 4 $ 8 6 ,6 1 5 .1 2 $ 8 2 ,9 6 9 .5 0

$82 ,196 ,196.41 .41 $138 $138,,744. 744.99 99 $ 9 4 ,1 5 5 .1 8 $ 32 32 ,8 ,8 56 56 .7 .7 4 $ 6 9 ,6 7 7 .4 5 $ 1 4 7 ,2 4 7 .3 7 $10 5,82 5,829.42 9.42 $ 1, 1,7 50 50 .1 6 $ 1 0 3 ,0 7 3 .0 3 $ 4 7 ,4 0 4 .6 2 $ 3 7 ,2 5 6 .4 1 $ 1 2 5, 5,4 0 6 .3 2 $ 7 0 ,1 0 0 .8 7 $ 9 8 ,5 9 4 .4 5 $ 3 4 ,5 2 6 .8 0 $74 6.24

$ 1 0 ,3 4 9 .2 8 $ 2 3 ,0 5 1 .6 4 $ 3 8 7 .0 3 $ 4 6 ,1 2 0 .3 3 $ 9 2 ,4 3 5 .6 8 $ 1 0 ,7 7 9 .7 8 $ 6 2 ,7 ,7 5 8. 8.7 6 $ 1 2 6 ,7 0 9 .7 3 $ 3 3 ,0 5 1 .0 6 $ 2 2 ,6 2 0 .0 9

$ 5 ,0 2 4 .9 6

$20 1,05 1,051.21 1.21 $200 $200,,449. 449.17 17 $ 1 9 9 ,6 4 1 .6 8 $ 1 9 6 ,3 8 9 .0 7 $ 18 18 1, 1,9 05 05 .9 .9 5 $ 1 7 9 ,9 5 6 .5 1 $ 1 7 2 ,1 8 8 .4 5 $17 1,15 1,155.34 5.34 $ 1 6 8, 8,8 1 5 .0 1 $ 1 6 7 ,5 5 9 .7 9 $ 1 6 5 ,6 6 2 .4 5 $ 1 6 3 ,2 3 7 .4 9 $ 1 5 9, 9,4 1 8 .4 0 $ 1 5 8 ,6 6 0 .8 6 $ 1 5 6 ,6 7 3 .4 0 $ 1 5 3 ,9 9 7 .0 1 $ 1 4 9 ,6 5 7 .4 3 $14 7,53 7,532.87 2.87 $ 1 4 7 ,2 3 0 .6 7 $ 1 4 6 ,6 9 6 .7 2 $ 1 4 3 ,0 5 9 .2 9 $ 1 4 0 ,8 7 9 .9 6 $ 1 4 0 ,0 5 8 .7 8 $ 1 3 8 ,0 9 9 .3 5 $ 1 3 0 ,8 6 0 .8 4 $ 1 2 8 ,2 3 6 .2 7 $ 1 2 7, 7,9 3 3 .9 8 $ 1 2 6 ,9 8 3 .5 8 $ 1 2 6 ,7 0 9 .7 3 $ 1 2 0 ,9 1 2 .0 5 $ 1 1 9 ,8 8 9 .8 1 $ 1 1 7 ,2 4 8 .7 2 $ 1 1 5 ,9 5 4 .3 6 $ 1 1 3 ,4 8 2 .1 3 $ 1 1 3 ,3 8 9 .5 7

GR U PO N AVE S.A. D E C .V. $ 1 1 1 ,8 3 1 .9 1 CYM CYMA PROY PROYEC ECTO TOS S Y CONS CONST TRUC RUCCI CIO ONES, NES, S. S.A A. DE C. C.V V. ZITIH U AL T S.P.R . D E R .I. GR U PO AR R U , S.A. D E C ,V, $ 8 3 ,0 6 4 .1 6 PED R O EN EAS C AN O AGU IR R E $ 3 ,9 9 0 .7 0 C ON STR U C TOR A C R U ZH ER ,S.A D E. C .V. $ 3 5 ,7 4 9 .3 2 C ON ON ST STR UC UC TO TOR A Y AR R RE EN DA DAD OR OR A KAL DA DA, S.A. D E C ..V V. $ 1, 1,4 92 92 .2 .2 8 C ON STR U C C ION ES D IAZ L EAL , S.A. D E C .V. $ 8 5 ,7 6 4 .2 0 C ON STR U C C ION ES, AR R EN D AD OR A Y TR AN SPOR TISTA ESPEC IAL IZAD A R OAR , $ 8 3 ,9 1 2 .1 7 UNION UNI ON LOCA LOCALL DE PROD PRODUCT UCTO ORES RES D DE EC CA AÑA DE AZUCA ZUCAR R CN CNC C DE DELL IING NGEN ENIIO S SA ANTA NTA ROSA ROSALI LIA A, A A.. C

$35,8 $35,856. 56.60 60 $ 1 1 0 ,2 3 8 .8 8 $ 2 6 ,6 9 1 .2 1 $ 6 8 ,6 0 1 .5 4 $ 5 4 ,3 2 4 .5 0 $ 37 37 ,7 ,7 69 69 .8 .8 0 $ 1 3 ,7 2 7 .0 8 $ 2 0 ,5 5 8 .2 8 $47,2 $47,244. 44.25 25

$75, $75,438 438.6 .677

$57, $57,128 128.4 .411

$ 1 1 1 ,8 3 1 .9 1 $111, $111,29 295. 5.27 27 $ 1 1 0 ,2 3 8 .8 8 $ 1 0 9 ,7 5 5 .3 7 $ 1 0 8 ,1 1 4 .4 8 $ 1 0 6 ,2 6 3 .0 5 $ 10 10 6, 6,0 29 29 .8 .8 2 $ 1 0 5 ,4 2 6 .0 8 $ 1 0 4 ,4 7 0 .4 5 $104, $104,37 372. 2.66 66

TEC N IC OS IIN N D U STR IAL ES D E LLA A C H ON TAL PA,.SA D E.C .V.

$ 4 9 ,7 1 1 .6 5

$ 2 2 ,4 3 3 .5 5

$ 2 8 ,2 5 5 .6 0

$ 1 0 0 ,4 0 0 .8 0

 AGROPECUARIA EARTH S.P.R. DE R .L. DE C.V. GR U PO AL TOZAN O, S.A.P.I D E C .V. C OR POR ATIVO IN D U STR IAL D DE EL S SU U R ,S.A.D E.C V.

$47 ,825.18 ,825 .18

$25 ,406 .98 $ 1 3 ,2 6 0 .8 4 $ 3 9 ,9 2 7 .6 3

$27 ,062 ,062.48 .48 $ 8 6 ,8 3 2 .9 7 $ 3 3 ,7 7 5 .0 0

$10 0,29 0,294.65 4.65 $ 1 0 0 ,0 9 3 .8 1 $ 1 0 0 ,0 4 3 .8 4

$ 2 6 ,3 4 1 .2 1

$ 3 5 ,5 2 2 .2 4 $ 1 6 ,1 8 9 .2 2 $ 66 66 ,7 ,7 67 67 .7 .7 4 $ 5 ,9 3 4 .8 0

 Fuente: John Deere 

27

 

 

Para verificar los datos que nos informaba el personal de la empresa en cuestión, sobre la  problemática que existe y que está es tá teniendo repercusiones en las ventas de refacciones y servicios de esta misma empresa, se solicitó información veraz que confirmara dicho dilema, así que se nos  proporcionó las ventas anuales de estos servicios ya antes mencionados, y con respecto a eso se  puede mencionar lo siguiente: en la tabla anterior se puede observar que al estudiar a los principales clientes de Dimasur, surgieron datos como co mo que del año 2017 al 2018 hubo hub o un aumento en las ventas en la mayoría de los clientes, pero la problemática surgió sur gió del año 2018 al 2019 en donde se observa que alguna de las ventas disminuyeron considerablemente y con algunos clientes ni siquiera se vendió nada en el año posterior, a lo que analizando esta tabla se confirma que las ventas de la empresa si han disminuido, falta comprobar que sea por la escases de mercadotecnia y difusión de sus servicios.

4.2. Sistema de control de ventas

El sistema de ventas de John Deere es un software Service Advisor se trata de una completa aplicación, para la gestión de clientes, proveedores y productos, incluyendo la posibilidad de realizar el registro de ventas de dichos productos y generar informes que se presenten en las evaluaciones mensuales que se realizan en la empresa. Dentro de este control de ventas también entra el manejo relacionado con la facturación, cobranza, distribución y mercadeo, para John Deere es muy importante tomar en cuenta cual es la necesidad social que tiene como empresa, para poder desempeñar una buena labor en lo que se refiere a ese tipo de actividades. En ese contexto el objetivo general es analizar el sistema de ventas disponible en la empresa John Deere. La empresa cuenta con un sistema de control de inventarios en el cual se maneja las entradas y salidas de mercancía y por ende se contabilizan las ventas que se están teniendo durante el mes. Además de implementar un sistema de comisiones como un método de motivación para la fuerza de ventas. Por cada John Deere que se venda se generan comisiones para el vendedor además de su sueldo establecido. John Deere cuenta con ventas de contado, crédito y financiamiento del gobierno que son concursos en los que los clientes participan para poder ganar financiamiento y adquirir su tractor.

28

 

 

4.3. Sistema de desarrollo de nuevos productos/servicios

John Deere cuenta con equipo de Investigación y Desarrollo con las instalaciones, equipo y especialistas requeridos para realizar las investigaciones necesarias para el desarrollo y pruebas de nuestros productos, diseñados exclusivamente para los equipos de esta compañía. John Deere es una empresa que se caracteriza por la utilización de alta tecnología es por ello que siempre se están reinventando en los últimos años se lanzaron nuevos tractores de la serie 6R: con 3 nuevos modelos: 6170R, 6190R, 6210R y 6210 RE, con la utilización de un solo fluido (diésel) y sin la necesidad de utilizar urea para dichos tractores, como ocurre con los tractores de la competencia. Todos ellos pueden incrementar su potencia gracias al sistema de gestión Inteligente de Potencia. Destaca su nuevo motor, su nueva cabina, sus nuevas luces, la nueva transmisión, etc. Adicionalmente, los nuevos sistemas de telemetría y las soluciones inteligentes que mejoran la gestión y la documentación completan el mayor desarrollo en los 100 años de historia de las tecnologías de recolección de John Deere, totalmente orientadas hacia sus clientes que quieren optimizar recursos a largo plazo. John Deere ha creado sistemas como el AMS que son soluciones de gestión agronómica, para optimizar recursos en sistema de riego y cosecha o según sea el caso del tractor, cabe mencionar que este artefacto está conectado vía satélite y permite que el tractor se ma maneje neje sin necesidad de un operador lo que conlleva a realizar trabajos exactos y de forma sistemáticas, de la mano se encuentra el JDLINK que ayuda a detectar problemas de la maquinaria para obtener un mantenimiento oportuno y así evitar problemas futuros.  

29

 

 

Capítulo 5. Diagnóstico de la productividad comercial 5.1. Costos

La información requerida por la empresa se puede encontrar en el conjunto de operaciones diarias, expresada de una forma clara en la contabilidad de costos, de la cual se desprende la evaluación de la gestión administrativa y gerencial convirtiéndose en una herramienta fundamental para la consolidación de las entidades. Para suministrar información comprensible, útil y comparable, esta debe basarse en los ingresos y costos pasados necesarios el costeo de productos, así como en los ingresos y los costos proyectados para la toma de decisiones. 5.1. Presupuesto de ventas y gastos de refacciones.

La siguiente tabla muestra el presupuesto de ventas de refacciones John Deere y los gastos que se incurrirá para adquirir sellos John Deere, discos, filtros, baterías y lubricantes. Para ello, (Véase Tabla 6).

Tabla 6. Presupuestos de Refacciones 

PRESUPUESTO REFACCIONES / Mayo-18 a Junio-19 C O NC EPTO Venta por Mos trador Venta por Servicio VENTA TO TAL DE REFAC C .

2018-2019 $21,830,394.65 $9,355,883.42 $31,186,278.07

% 70% 30% 100%

GASTO S DE REFAC C IO NES 2019

$2,494,902.24

8%

UTILIDAD PRO YEC TADA 2019

$9,355,883.42

30%

Fuente: John Deere 

30

 

 

La anterior tabla refleja los costos totales de las refacciones que se adquieren para mantener un excelente stock de productos, se observa que la mayor venta se obtiene en mostrador, es decir,  productos que se compran en la compañía de manera directa a través de una un a correcta prospección prosp ección de clientes. Estos datos fueron proporcionados para realizar una propuesta comercial que optimice los procesos de comercialización en la sede ubicada en Emiliano Zapata, Tab. 5.2. Rentabilidad

El siguiente presupuesto muestra la rentabilidad o ganancias que la empresa espera durante cierto  periodo de d e tiempo en este caso la empresa John Deere solo muestra la venta por refacciones que espera en el año 2019, pero se s e espera un gasto del 8% por dichas herramientas, la utilidad esperada  por esa inversión desglosado los gastos se espera una utilidad neta del 30% solo de la venta de refacciones sin considerar la venta de servicios que no se muestran y que no fueron proporcionados pro porcionados  por el gerente de la oorganización rganización pero los datos reflejados permiten ver que es una empresa que tiene una sólida estructura con una rentabilidad eficiente y productiva que hace que la compañía sea competente en el mercado de agrícola y ganadero en la región Sur. Para ello,(Véase Tabla 7). Tabla 7 Presupuesto de ve ventas ntas y gastos de refaccione refaccioness 

C O NC E PT O Venta por Servicio Venta por R efa cc i ones VENTA TOTAL POSVENTA C O NC E PT O Gastos por Servicio Ga s tos p po or R efa c ci ones GASTO PO SVENTA GASTO TOTAL POSVENTA C O NC E PT O Utilidad por Servicio Util i da d por R efa cc i ones

2 0 19

%

$ 31 , 1 86 , 27 8 . 07  100% 2 0 19 $2 , 4 94 , 90 2 . 24

2 0 19 $ 9 , 35 5 , 88 3. 4 2

% 8%

% 30%

Fuente: John Deere 

31

 

 

Capítulo 6. Diagnóstico de funciones comerciales 6.1. Productos

Según Kotler et al. (2007), es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo y que pudiera satisfacer un deseo o una necesidad. Los principales productos y servicios que ofrece la empresa John Deere son los siguientes: 6.1.1. Productos y servicios que ofrece la empresa  

Maquinaria Agrícola.

 

Maquinaria de Construcción y Forestación.

 

Equipos de Golf.

     

Seguros de maquinaria agrícola Financiamiento Desarrollos de programas de Investigación junto con el gobierno de EUA.

32

 

 

6.1.2. Portafolio de productos de servicio

Las Unidades Estratégicas de Negocios con las que cuenta John Deere se encuentra la línea de  productos de servicio serv icio como la mano ob obra ra calificada por John Deere que brinda un mantenimiento  preventivo y correctivo a la maquinaria agrícola(tractores, cosechadora, rastras agrícolas, cortadoras de césped, etc. Por otra parte, se encuentra la revisión remota JDlink aplicación que utilizada vía satélite para que la maquinaria agrícola(tractores) para verificar las condiciones o  problemas de funcionamiento de la maquinaria durante el tiempo que se realizan el tratado del suelo. Asimismo, provee instalación y mantenimiento AMS(Soluciones de gestión Agronómica)  para manipular el tractor vía satélite y este pueda realizar mejor su labor de barbacheo y arado. Por último, se puede observar, que brinda contratos de mantenimientos preventivos, ventas de paquetes de optimización y ventas de garantías extendidas(PowerGard) para que cuando la maquinaria requiera de mantenimiento esta cubra por más tiempo los gastos. Para ello, (Véase Imagen 10). Imagen 10. Portafolio de productos productos de servicio servicio 

Fuente: John Deere 

33

 

 

6.1.3. Portafolios de productos de refacciones

La siguiente imagen muestra otra de las UEN´S de la empresa John Deere de los productos de refacciones como filtros, discos, baterías, sellos, atención en campo y lubricantes John Deere. Para ello, (Véase Imagen 11). Imagen 11. Portafolio de productos de refacci refacciones ones

Fuente: John Deere

Estas Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) con las que cuenta John Deere son un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, tecnología, lo mismo que factores claves comunes para el éxito de la empresa John Deere.

34

 

 

6.2. Precios

Para Amaru (2008), el precio es una de las principales resoluciones que la empresa debe adoptar,  pues es un factor determinante en la decisión de compra y una de las variables que genera la utilidad. El precio tiene como objetivo optimizar las utilidades, las cuales deben ser satisfactorias y que el retorno o rendimiento perseguido este sobre la inversión Los precios que maneja John Deere en el servicio de manera asistida en campo o taller donde se encuentre la maquinaria agrícola o herramientas que ofrece a su cartera de clientes en la región Sur. Para ello, (Véase Tabla 8). Tabla 8 Tarifas de servicio John Deere

DIMASUR-TRIASA TARIFAS M.O.SERVICIO 2019(M.N) TARIFA TARIF A 201 2019 9 CAMPO TALLER MANO DE OBRA 480.00 $ 400.00 INTERNA CONSTRU CONSTRUCCION CCION $ 525.00 $ 450.00 EXTERNA CONSTRUCCION $ INTERNA AGRICOLA $ 430.00 $ 360.00 EXTERNA AGRICOLA $ 490.00 $ 420.00 INTERNA GOLF $ 430.00 $ 360.00 EXTERNA GOLF $ 450.00 $ 390.00 INTERNA JARDINER JA RDINERIA IA $ 430.00 $ 360.00 EXTERNA JARDINERIA $ 450.00 $ 390.00

GARANTIA CAMPO/TALLER

$

425.00

$

390.00

$

375.00

 Fuente: John Deere

6.2.1. Estrategia de Precios John Deere

Para atraer o retener los clientes John Deere maneja las siguientes estrategias de precios hacia los clientes activos que realizan compras y política de precios permitida a la fuerza de venta para  brindar los clientes y descuentos por volumen de compra en lubricantes lubric antes los cuales se muestran a continuación:

35

 

 

1.-Descuentos por volumen de compra en Aceites:

Como parte de la promoción de aceites y siguiendo las instrucciones de planta en los programas de aceites, se establecieron descuentos escalonado de aceites para los clientes dependiendo del volumen de compra, este programa de descuento está vigente todo el año. 2.- % de Descuento Asignados Asignados por Vendedor.

Programa de descuento marcado por usuario, esta política se estableció para poder otorgar descuentos a los clientes según sean las condiciones de compra y/o monto de compra; pero sin perder el control en los márgenes de cada operación por ende se ha establecieron los porcentajes en función de cada puesto clave. Para ello, (Véase Tabla 9). Tabla 9 Descuentos Asignados por Vendedor  

Ag e nc ia

Us uario

Pue s to

% Descuento Asignado

Villahermosa

Cris tian Castillo Cris Garcia

Villahermosa

Jose Antonio Garcia Vendedor de Rivera Refacciones

5%

Villahermosa

Jose Elías Campos Palma

Vendedor de Refacciones

5%

Villahermosa

Jesus Vazquez Potenciano

Vendedor de Refacciones

5%

Luis Ramon Priego Morales Manuel De la Riva Montoya

Ge re nte nte de Refacciones Gerente General

Villahermosa Villahermosa

RAC

5%

8% 10 10% %

Fuente: John Deere 

36

 

 

3.- Clientes con Descuento especial asignado en sistema.

Estrategia elaborada para clientes AAA(clientes leales) de cada sucursal, esta para poder dar un  plus a clientes constantes del distribuidor, este descuento autorizado se genera en automático al momento de generar una cotización de refacciones al cliente con descuento asignado, este descuento se concibió previo análisis de compras. Para ello, (Véase Tabla 10). Tabla 10 Clientes con descuento especial

CLIE N TE

P RE CIO B AS E

  Grupo Porres Impulsora Agrícola Ganadera y Comercial Comercial SPR d e RL de   Santa Rosalía de la Chontalpa Productora Agrícola de Cítricos Potosinos SA de CV     Forestaciones Operativas de México SA de CV Proteak Uno S d e CV     Central de Maquinaria

Jose Jorge Escalante

 

DESCUENTO EN REFACCIONES

DESCUENTO EN LUBRICANTES

JDPO INT

15%

15%

JDPO INT

18%

18%

JDPO INT

17%

17%

DIMASIS

15%

20%

DIMASIS

7%

15%

DIMASIS

7%

15%

DIMASIS

15%

20%

DIMASIS

12%

10%

Fuente: John Deere 

Descuento por Tipo de Pedido.

Se seguirá manejando el 7% de descuento a los clientes que finquen un pedido de material de tipo SO(Sistema Operativo o compra en línea), con esta estrategia se busca brindar un mejor servicio al cliente sin comprometer la utilidad de la empresa. Se ha establecido un descuento del 5% en la venta de materiales que se encuentren en otras sucursales y su solicitud no implique un costo adicional.

37

 

 

6.3. Distribución

Kepler et al. (2007), indican que canal de distribución, es el conjunto de organizaciones que dependen entre sí y que participan en el proceso de poner un producto o servicio a disposición del consumidor o usurario industrial. De acuerdo con los resultados obtenidos en esta investigación se  puede establecer que John Deere presenta una distribución la cual es manejada bajo un control riguroso hasta llegar al establecimiento y la cobertura que tiene la marca en el marcado regional, en cuestiones de logística e inventarios. Con el objetivo de controlar todos estos aspectos para una correcta administración. Utiliza un canal indirecto medio donde vende de manera indirecta al segmento 1 de negocios por medio de distribuidores y concesionarios, y al segmento 2 de negocios a través de su propia fuerza de ventas. Por consiguiente, John Deere vende sus conocidos tractores  para césped y jardín color verde y amarillo, sus podadoras, y sus productos para exteriores a consumidores y usuarios comerciales a través de varios canales, incluyendo inclu yendo sus tiendas minoristas, las tiendas de remodelación para el hogar Lowe´s, y en línea. Vende y da servicio a sus tractores, cosechadoras, sembradoras y otro equipo agrícola mediante su red de concesionarios John Deere; y vende equipo grande forestal y para construcción mediante grandes y seleccionados concesionarios John Deere de servicio completo, y mediante sus fuerzas de ventas. John Deere maneja un sistema de marketing vertical ya que los que deseen ser concesionados deberán contar con un contrato con la empresa donde serán distribuidores directos de su marca y tendrá ciertos consumos mensuales, sus distribuidores son quien tendrán el trato con el cliente final. Para ello, (Véase Imagen 12).

38

 

 

Imagen 12. Canal de Distribución John Deere 

Empresa John Deere

Distribuidore Distri buidoress John Deere Conces Concesionados ionados

Fuerza de Ventas John Deere

Cliente Final

Fuente: Elaboración Propia 

39

 

 

6.4. Promoción de ventas

En términos muy técnicos Lamb et al. (2006) afirma que la promoción  como la comunicación de los expertos o gerentes de marketing que informa, persuade y recuerda a los consumidores  potenciales sobre un producto, con objeto de influir en su opinión o generar una respuesta. Está compuesta de cuatro elementos: publicidad, relaciones públicas, promoción de ventas y ventas  personales. El último elemento de la mezcla mez cla comercial de John Joh n Deere que q ue utiliza para llegar más a los clientes de la región Sur como promoción general utiliza el Internet, la promoción por áreas ya sea el area de servicio, refacciones o maquinaria agrícola y se utiliza publicidad como folletos, invitaciones a clientes, tarjetas de presentación, etc. En Internet se actualizan las redes sociales y  páginas web frecuentemente, se utiliza marketing directo ofreciendo las ofertas y promociones que se tiene durante las temporadas de cultivo hacia los consumidores otra forma de promocionar ventas es la radio en la cual se le paga cierta cantidad para que el público conozca de sus eventos en la empresa o descuentos en productos John Deere. 6.4.1. Publicidad y Promociones

John Deere está siempre a la vanguardia es por ello, para que la comunicación sea recíproca entre cliente empresa para cualquier duda o aclaración brinda para sus clientes para optimizar sus ventas; un centro de atención personalizada / cap 01-800 el cual se describe a continuación: Descripción

El CAP  –  01   01 800  800  es un departamento a desarrollar dentro del Grupo DIMASUR, de gran valor e importancia para complementar y propulsar las ventas de la empresa y al mismo tiempo asegurar la satisfacción total del cliente. Se localiza físicamente dentro de las instalaciones del Distribuidor de Maquinaria del Sur, S.A. de C.V. agencia Veracruz, siendo un lugar estratégico donde se comparte la información tecnológica de apoyo (Worksight Solutions) como punto clave para el éxito del servicio que se brindará al cliente. El CAP –  01  01 800 ofrecerá apoyo total y una solución óptima buscando la satisfacción de nuestros clientes a través de:   Promocionar venta de refacciones.



40

 

 

  Promocionar venta de servicios de mantenimiento a través de monitorio JD Link y Service



Advisor Remote   Promocionar la venta de garantías extendidas.



  Promocionar Licencias JD-Link y ventas de MTG



  Venta de contratos de mantenimiento preventivo



  Asistencia y capacitación en el uso de servicios JD-Link



  Encuestas de atención y seguimiento a clientes Posventa



Los mercados que se busca satisfacer son:   Construcción



  Agrícola



  Industrial



  Otros



Se busca que el CAP - 01800 sea s ea un proyecto viable con el objetivo de generar soluc soluciones, iones, ingresos, siendo una herramienta de ventas y satisfacción para que genere utilidades en el incremento de ventas de maquinaria a través de las acciones de posventa (refacciones y servicio) a nivel grupo. CAP 01-800 Ventas y marketing.

41

 

 

6.4.2. Descuentos y promociones

las imágenes muestran las promociones que utiliza John Deere en su línea de lubricantes, descuentos en filtros del 10% en cuchillas y 20% en aceites para proveer protección máxima a los equipos John Deere. Para, ello (Véase Imagen 13). Imagen 13. Descuentos John Deere 

Fuente: John Deere 

42

 

 

6.4.3. Medios para la difusión de promoción de ventas

Como medio para la promoción y difusión de las ofertas, eventos o exposiciones de la empresa utiliza medios impresos del marketing directo como lonas colocadas en la parte de afuera de la sucursal y en ocasiones en la Asociación Ganadera de Emiliano Zapata, Tab. Para ello, (Véase Imagen 14). Imagen 14. Medios de dif difusión usión (lonas) 

Fuente: John Deere 

43

 

 

Folleto AMS Otro elemento característico de la difusión de esta empresa son los folletos entregados en mostrador o en los eventos como estrategia se realizaron este formato con la tecnología AMS de soluciones integrales para optimizar los cultivos de los clientes, en ellos se da a conocer las ventajas, beneficios y fases para instalarlo desde un móvil y funcionalidad en cada etapa de siembra, cuidado y cosecha. Para ello, (Véase Imagen 15). Imagen 15. Folleto AMS 

Fuente: John Deere 

44

 

 

Folleto Power Gard

La difusión de los servicios de John Deere que ofrece como medios alternativos para el mantenimiento de los equipos que los clientes han adquirido es de vital importancia brindarle un mantenimiento correctivo a través de garantías extendidas PowerGard que ofrece la compañía para la protección de tractor con el fin de disminuir costos, mismo seguro que cubre fallas por defecto en materiales y mano de obra asistida dependiendo del lugar donde se encuentra la maquinaria agrícola. Para, ello (Véase Imagen 16). Imagen 16. Folleto Power Gard 

Fuente: John Deere 

6.5. Fuerza de venta

John Deere Emiliano Zapata, Tab,. Cuenta con un equipo de alto rendimiento esta fuerza de ventas dependiendo del departamento de refacciones, servicio y maquinaria agrícola los agentes de ventas ganan por su sueldo y comisiones que son favorables para la empresa y la fuerza de ventas ya sea de contado en exposiciones o eventos culturales.

45

 

 

Conclusiones

Para finalizar con este diagnóstico, tomamos en cuenta cada uno de los pasos para fomentar de manera positiva si la empresa está trabajando correctamente, corre ctamente, y si sus clientes se encuentran en total satisfacción con esta. El Diagnóstico Organizacional de la empresa John Deere obtuvo los siguientes resultados que nos  permitieron determinar hacia dónde se concentran los principales principales indicadores que nos expresan las debilidades y fortalezas que inciden en el desarrollo de la organización. La muestra seleccionada cumplió las expectativas con calidad y veracidad de respuestas dadas en correspondencia con las variables y los instrumentos utilizados. Las variables y subvariables que indicaron fortalezas, muestran un estado favorable en su valoración y enmarcan sus resultados hacia la satisfacción y las posibilidades psicosociales de enfrentar los cambios organizacionales con una percepción positiva de los trabajadores. El estudio realizado puede servir a la organización or ganización empresarial como soporte o material de consulta  para la implementación de nuevas estrategias de intervención que permitan erradicar er radicar los factores factor es que intervienen en el funcionamiento estable que se ha trazado la empresa en sus objetivos organizacionales además de seguir implementando el buen funcionamiento del equipo de trabajo y sobre todo las jerarquías a nivel corporativo, es importante mencionar que con los análisis de cada diagnóstico realizado a la empresa John Deere se llega a la conclusión que q ue manejan un buen control organizacional, respetando los puestos y actividades planteadas para cumplir con los objetivos de la empresa, pero que en algunos detalles la empresa es candidata para una propuesta de mejora,  principalmente en el ddepartamento epartamento de contabilidad que en menos de un año se ha visto afectado  por la renuncia del personal de auxiliar en contabilidad, lo que ocasiona un u n constante con stante pro proceso ceso de reclutamiento.

46

 

 

Bibliografía

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47

 

 

Anexos

48

 

 

49

 

 

50

 

 

Portafolios de productos de refacciones

51

 

 

Histórico de Ventas de Servicio y Refacciones

Venta

Servicio

Externo HISTORICOS VENTA DE SERVICIO 2018-2019 (M.N.) CONCEPTO

2018

2019

Mano Obra

989,155.35

1,101,294.99

Kilometraje

128,034.15

176,282.00

Talleres Foraneos

0.00

0.00

Varios

59,853.31

83,422.95

1,177,042.81

1,360,999.94

VENTA TOTAL DE SERVICIO EXTERNO

Venta Servicio Interno HISTORICOS VENTA DE SERVICIO 2018-2019 (M.N.) CONCEPTO

2018

2019

Mano Obra

918,336.45

780,421.04

Kilometraje

193,530.97

176,134.83

Talleres Foraneos

0.00

0.00

Varios

106,129.86

149,035.67

1,217,997.28

1,105,591.54

VENTA TOTAL DE SERVICIO INTERNO

Venta Total de Servicio HISTORICOS VENTA DE SERVICIO 2018-2019 (M.N.) CONCEPTO

2018

2019

Mano Obra

1,907,491.80

1,881,716.03

Kilometraje

321,565.12

352,416.83

Talleres Foraneos

0.00

0.00

52

 

 

Varios

165,983.17

232,458.62

VENTA TOTAL DE SERVICIO

2,395,040.09

2,466,591.48

Venta Total de Refacciones HISTORICOS VENTA DE REFACCIONES 2016-2019 (M.N.) CONCEPTO

2016

2017

2018

2019

%

Venta por Mostrador

13,818,521.62 13,818,521.62

17,298,581.40

$19,411,998.02

$21,830394.65 $21,830394.65

70%

Venta por Servicio

1,788,620.16

2,041,475.71

$1,508,108.69

$9,355,883.42 $9,355,883.42

30%

VENTA TOTAL DE REFACC.

15,60 15,609,155.78 9,155.78

19,342,072.11

20,920,106.67

$31,186,278.072 $31,186,278.072

100%

Suma de Venta

Año

Cliente

2017

PRODUCTORA AGR COLA DE C TRICOS POTOSINOS S. DE R.L. DE C.V.

$

IMPULSORA AGRICOLA, GANADERA Y COMERCIAL S.P.R DE R.L. DE C.V.

$

1,435.34

$

373,856.67 373,856.67 $ 1,864,45

VENTA DE CONTADO

$

513,753.25

$

718,174.04

2018

2019

391,669.1 391,669.122 $ 1,706,174.49 1,706,174.49 $ 1,283,08

FORESTACIONES OPERATIVAS DE MEXICO; S.A. DE C.V.

$

608,33

$ 1,035,108.10 1,035,108.10 $

550,06 264,57

HUNTRENT S.A. DE C.V.

$

676,508.95

$

501,658.81

$

SANTA ROSALIA DE LA CHONTALPA, S.A. DE C.V.

$

1,984.27

$

21,437.25

$ 1,335,36

$

377,120.28 377,120.28 $

885,09

OPERADORA DE SERVICIOS AZUCAREROS S.A. DE C.V. SAXON ENERGY SERVICES DE MEXICO, S.A. DE C.V.

$

508,102.92 508,102.92 $

314,516.71 314,516.71 $

66,28

COMERCIALIZADORA COMERCIALIZADOR A DE AGREGADOS TABASQUE OS S.A DE C.V

$

423,236.17 423,236.17 $

55,039.96

$

378,02

AGREGADOS Y MATERIALES PETREOS DE TABASCO S.A. DE C.V.

$

222,175.32 222,175.32 $

468,602.30 468,602.30 $

96,697

 NITROPET, S.A. DE C.V.

$

431,861.26 431,861.26 $

258,620.63 258,620.63 $

71,558

JOSE JORGE ESCALANTE MORALES

$

$

743,96

PROVEEDORA DE SERVICIOS Y MATERIALES CASTELAN, S.A DE C.V.

$

481,705.15 481,705.15 $

32,928.12

$

168,49

COYATOC CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.

$

97,663.03

532,920.44 532,920.44 $

26,023

REPRESENTACIONES ELECTRICAS DEL SURESTE, S.A. DE C.V.

$

340,944.4 340,944.444 $

87,700.29

$

155,26

PROTEAK UNO S.A.B. DE C.V.

$

214,319.13

329,414.87

$

37,850

SOLUCIONES Y MANTENIMIENTO GRACIDA,S.A GRACIDA,S.A.DE.C.V. .DE.C.V.

$

187,830.78 187,830.78 $

248,471.47 248,471.47 $

14,261

TONY BANANAS,S.P BANANAS,S.P.R. .R. DE R.L. DE C.V.

$

56,729.43

$

136,728.78

240,67

TRITURADOS Y CONCRETOS DEL SURESTE, S.A. DE C.V.

$

412,727.28 412,727.28 $

13,472.25

GREY WOLF INTERNATIONAL INTERNATIONAL DE MEXICO, S. DE R.L. DE C.V.

$

223,669.30 223,669.30 $

108,205.93 108,205.93 $

PROLINE RENTS S.A. DE C.V.

$

306,368.90 306,368.90 $

14,783.54

SERVICIOS INDUSTRIALES IVAL, S.A. DE C.V.

$

80,306.42

228,957.36 228,957.36 $

AGRICOLA SAN PABLO SPR DE RL

$

108,174.11 108,174.11 $

92,526.17

$

113,94

JUAN HERMINIO MEJIA SANTANA

$

71,164.03

$

72,903.68

$

164,61

CM DEL GOLFO, S.A. DE C.V.

$

22,957.79

$

90,098.16

$

195,46

OPERADORA ALTOZANO, S,A, DE C,V,

$

57,902.52

$

246,479.00 246,479.00 $

712

$

216,842.70 216,842.70 $

50,731

CORPORACION DE ENERGIA MEXOIL, S.A.P.I. DE C.V.

53

3,465.86 $ $

$

 

$

70,931

6,038

 

GRUPO INDUSTRIAL CAMO, S.A. DE C.V.

$

151,728.21 151,728.21 $

91,184.79

$

1,865

CONSTRUCTORA VAZQUEZ Y CANCINO, S.A. DE C.V.

$

225,993.48 225,993.48 $

218.42

$

1,479

ELIDETH GONZALEZ ZAMORA

$

68,027.28

$

148,050.65 148,050.65 $

11,006

CONCHITA BANANAS SPR DE RL DE CV.

$

25,983.80

$

146,745.91

$

40,608

RUFINO ORDAZ CRUZ

$

105,518.96

$

76,781.63

$

29,026

AGRO SAN XAVIER, S.A. DE C.V. TRACTORES REFACCIONES E IMPLEMENTOS AGRICOLAS, S.A. DE C.V.

$ $

54,275.48 39,499.00

$ $

64,579.31 22,205.19

$ $

82,196 138,74

CONSTRUCTORA FRAJUMA, S.A. DE C.V.

$

15,231.94

$

90,254.55

$

94,155

CONSTRUCCIONES CONSTRUCCION ES MABO S.A DE C.V.

$

44,594.90

$

151,794.17 151,794.17

GRUAS Y AUTOTRANSPORTES VELAZQUEZ, S.A DE C.V.

$

54,747.64

$

94,301.57

$

32,856

CENTRAL DE MAQUINARIA AGROINDUS AGROINDUSTRIAL TRIAL DE CAMPECHE, S.A. DE C.V.

$

14,377.67

$

95,901.39

$

69,677

$

24,941.08

$

147,24

FOMENTO AZUCARERO, S.P.R. DE R.L. DE C.V. AGRO INDUSTRIA CHONTALPA, S.C. DE R.L. DE C.V.

$

23,182.68

$

42,143.23

$

105,82

CONSORCIO CONSTRUCTOR HIRAM, S.A. DE C.V.

$

77,144.29

$

89,920.56

$

1,750

MBG CONSTRUCTORA,SA.DE.C CONSTRUCTOR A,SA.DE.CV. V.

$

52,755.84

$

11,730.92

$

103,07

BLOQUES Y AGREGADOS DE TABASCO, SA DE CV

$

62,951.44

$

55,306.39

$

47,40

RENTAL MAQ, S.A. DE C.V.

$

1,936.28

$

124,044.80 124,044.80 $

37,256

RODOLFO MENDEZ DE LOS SANTOS CONSTRUCTORA MONTES AZULES S.A. DE C.V.

$ $

8,034.46 1,918.85

$ $

25,977.62 86,641.14

$ $

125,40 70,100

RAOLCA CONSEILLER S DE RL DE CV

$

2,112.73

$

55,966.22

$

98,59

FERNANDO DANIEL MANDUJANO CERVERA

$

68,889.40

$

85,107.61

ROBERTO CARLOS CASTILLO CABRERA

$

70,382.53

$

44,748.09

$

34,526

$

146,786.63 146,786.63 $

746

ARRENDADORA ARRENDADO RA Y COMERCIALIZADORA COYATOC, S.A. DE C.V. CJC SERVICIOS Y AGROPARTES DEL SURESTE S.A. DE C.V.

$

84,817.22

$

62,413.46

GRUMEXSA, S.A. DE C.V.

$

115,793.04

$

30,903.68

CONSTRUCCION Y SERVICIOS INTEGRALES SIGMA S.A. DE C.V.

$

98,590.79

$

34,119.22

$

10,349

COYATOC GRUPO CONSULTOR S.A. DE C.V.

$

89,932.98

$

27,895.33

$

23,051

EQUIPOS INDUSTRIALES CALDERON S.A. DE C.V.

$

118,115.25 118,115.25 $

21,556.51

$

387

ROSA MARIA ZU IGA LOZANO

$

64,656.36

$

27,322.66

$

46,120

RENTAS MAKI DEL SURESTE S. A. DE C. V. PROVEEDORA TECNOLOGICA FERJEN, S.A. DE C.V.

$ $

10,476.08 79,294.23

$ $

27,949.08 38,162.26

$ $

92,435 10,779

JOVIAL CONSTRUCCIONES CONSTRUCCIONES,, S.A. DE C.V.

$

54,793.14

$

10,382.07

$

62,758

CONSTRUCCIONES CONSTRUCCION ES Y OBRAS DEL PACIFICO, S.A. DE C.V.

$

126,983.58 126,983.58 $

126,70

DMGP SERVICIOS DE INTEGRIDAD, S.A. DE C.V. RUBEN GARCIA

$

72,071.06

$

15,789.93

$

33,051

FLORICEL HERNANDEZ RAMOS

$

55,918.01

$

41,351.71

$

22,620

INDUSTRIAS COSTA MESA, S.A. DE C.V.

$

49,621.28

$

67,627.44

TABASCOS, S.P.R. DE R.L. DE C.V.

$

43,819.22

$

72,135.14

CONSTRUCTORA VEASA, S.A. DE C.V.

$

26,867.01

$

86,615.12

 NIVELACIONES Y TERRACERIAS, S.A. DE C.V. C.V.

$

25,395.11

$

82,969.50

$

5,02

GRUPO NAVE S.A. DE C.V.

$

111,831.91 $

35,856.60

$

75,438

CYMA PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES, CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V.

54

 

 

ZITIHUALT S.P.R. DE R.I.

$

110,238.88 110,238.88

GRUPO ARRU, S.A. DE C,V,

$

83,064.16

$

26,691.21

PEDRO ENEAS CANO AGUIRRE

$

3,990.70

$

68,601.54

$

35,522

CONSTRUCTORA CRUZHER,S.A DE. C.V.

$

35,749.32

$

54,324.50

$

16,189

CONSTRUCTORA CONSTRUCTO RA Y ARRENDADORA KALDA, S.A. DE C.V.

$

1,492.28

$

37,769.80

$

66,767

CONSTRUCCIONES CONSTRUCCION ES DIAZ LEAL, S.A. DE C.V. CONSTRUCCIONES, ARRENDADORA Y TRANSPORTISTA ESPECIALIZADA ROAR, S.A. DE C.V. CONSTRUCCIONES,

$ $

85,764.20 83,912.17

$ $

13,727.08 20,558.28

$

5,93

$

47,244.25

$

57,128

UNION LOCAL DE PRODUCTORES DE CA A DE AZUCAR CNC DEL INGENIO SANTA ROSALIA, A.C. TECNICOS INDUSTRIALES DE LA CHONTALPA,.SA DE.C.V.

$

49,711.65

$

22,433.55

$

28,255

AGROPECUARIA AGROPECUARI A EARTH S.P.R. DE R.L. DE C.V.

$

47,825.18

$

25,406.98

$

27,062

$

13,260.84

$

86,832

$

39,927.63

$

33,775

GRUPO ALTOZANO, S.A.P.I DE C.V. CORPORATIVO INDUSTRIAL DEL SUR,S.A.DE.CV SUR,S.A.DE.CV..

$

26,341.21

 

Presupuesto de Ventas y Gasto Refacciones

PRESUPUESTO REFACCIONES / Mayo-18 a Junio-19 CONCEPTO

2018-2019

%

Venta por Mostrador

$21,830394.65

70%

Venta por Servicio

$9,355,883.42

30%

VENTA TOTAL DE REFACC.

$31,186,278.07 

100%

GASTOS DE REFACCIONES 2019

$2,494,902.24

55

8%  

 

UTILIDAD PROYECTADA 2019

$9,355,883.42

30%

PRESUPUESTO VENTAS-GASTO-UTILIDAD POSVENTA / Mayo18 a Junio -19 CONCEPTO

2018-2019

%

Venta por Servicio Venta por Refacciones

$31,186,278.07

VENTA TOTAL POSVENTA

100%

CONCEPTO Gastos por Servicio

2019

%

Gastos por Refacciones

$2,494,902.24

8%

2019

%

GASTO TOTAL POSVENTA

CONCEPTO Utilidad por Servicio Utilidad por Refacciones

$9,355,883.42 30%

UTILIDAD TOTAL POSVENTA

56

 

 

DIMASUR-TRIASA TARIFAS M.O.SERVICIO 2019(M.N) 2019(M.N) GARANTIA TARIFA 2019 CAMPO TALLER CAMPO/TALLER MANO DE OBRA INTERNA CONSTRUCCION $ 480.00 $ 400.00 $ 425.00 EXTERNA CONSTRUCCION $ 525.00 $ 450.00 $ 430.00 $ 360.00 INTERNA AGRICOLA $ 390.00 $ 490.00 $ 420.00 EXTERNA AGRICOLA $ 430.00 $ 360.00 INTERNA GOLF $ 450.00 $ 390.00 EXTERNA GOLF $ 375.00 $ 430.00 $ 360.00 INTERNA JARDINERIA EXTERNA JARDINERIA $ 450.00 $ 390.00

Refacciones: Estrategia de Precios 1.- Precios por Volumen de Compra (Aceites)

Como estrategia de precios se estableció un programa de descuentos en diferentes modalidades:   Descuentos por volumen de compra en Aceites:



Como parte de la promoción de aceites y siguiendo las instrucciones de planta en los programas de aceites, se establecieron descuentos escalonado de aceites para los clientes dependiendo del volumen de compra, este programa de descuento está vigente todo el año. 2.- % de Descuento Asignados Asignados por Vendedor.

Programa de descuento marcado por usuario, esta política se estableció para poder otorgar descuentos a los clientes según sean las condiciones de compra y/o monto de compra; pero sin perder el control en los márgenes de cada operación por ende se ha establecieron los porcentajes en función de cada puesto clave. Agencia

Usuario

Puesto

% Descuento Asignado

Villahermosa Cristian Castillo Garcia

RAC

Villahermosa Jose Antonio Garcia Rivera

Vendedor

5% de

5%

Refacciones

57

 

 

Villahermosa Jose Elías Campos Palma

Vendedor

de

5%

de

5%

Refacciones Villahermosa Jesus Vazquez Potenciano

Vendedor Refacciones

Villahermosa Luis Ramon Priego Morales

Gerente de Refacciones

8%

Villahermosa Manuel De la Riva Montoya

Gerente General

10 %

3.- Clientes con Descuento especial asignado en sistema.

Estrategia elaborada para clientes AAA de cada sucursal, esta para poder dar un plus a clientes constantes del distribuidor, este descuento autorizado se genera en automático al momento de generar una cotización de refacciones al cliente con descuento asignado, este descuento se concibió  previo análisis de compras.

PRECIO

CLIENTE

BASE

DESCUENTO

DESCUENT

EN

EN

REFACCIONES LUBRICAN

JDPOINT

15%

15%

Santa Rosalía de la Chontalpa

JDPOINT JDPOINT

18% 17%

18% 17%

Productora Agrícola de Cítricos Potosinos SA de CV

DIMASIS

15%

20%

Forestaciones Operativas de México SA de CV

DIMASIS

7%

15%

Proteak Uno S de CV

DIMASIS

7%

15%

Central de Maquinaria

DIMASIS

15%

20%

Jose Jorge Escalante

DIMASIS

12%

10%

Grupo Porres Impulsora Agrícola Ganadera y Comercial SPR de RL de CV

58

 

 

Descuento por Tipo de Pedido.

Se seguirá manejando el 7% de descuento a los clientes que finquen un pedido de material de tipo SO, con esta estrategia se busca brindar un mejor servicio al cliente sin comprometer la utilidad de la empresa. Se ha establecido un descuento del 5% en la venta de materiales que se encuentren en otras sucursales y su solicitud no implique un costo adicional.

59