75406470 Como Reformar Al Estado Crozier Resumen

Br. Adriana Del C. Jiménez V. 20.055.109  Teoría Política III 

Cómo reformar al Estado. Tres países, tres estrategias: Suecia, Japón y Estados Unidos  (Michel Crozier) Se aspira a poner en relieve las coincidencias, oposiciones y, por contraste la pertinencia de las opciones elegidas en las tres sociedades así como enseñanzas generales que pueden lograrse mediante la comparación. Las ordenaremos en cinco puntos principales: 1. La sorprendente coincidencia reflexiva de los responsables acerca del carácter central de la crisis del Estado y su necesaria modernización en el contexto del cambio acelerado del mundo. 2. Las condiciones de éxito y límites de las experiencias de reforma global. 3. La solución opcional pero también paralela que aporta la existencia o la creación de una dependencia nacional de administración, coordinación o evaluación del sistema administrativo. 4. Éxitos y fracasos en materia de descentralización 5. Los éxitos y fracasos en materia de administración de personal. 1) Coincidencia de las problemáticas:

Característica

Problemas En común

Suecia

Japón

Representa al Estado benefactor en su forma más avanzada, pero con una economía de producción liberal e internacionalista

Es el ejemplo más acabado del Estado capitalista dirigista y al mismo tiempo el país desarrollado donde los gastos para bienestar son los más reducidos

EE.UU

Patria del capitalismo liberal más abierto, posee un sistema administrativo y político fundado en el cálculo individualista, opuesto tanto al proteccionismo socialdemócrata sueco como al de la sociedad consensual súper-organizada. Extrema dificultad para Los obstáculos que el Déficit presupuestario y el mover la enorme máquina dirigismo tradicional opone dispendio administrativa a la indispensable apertura al mundo Son parte de la media docena de sociedades más ricas y adelantadas del mundo

Es sorprendente comprobar que detrás de las costumbres tan diferentes de idioma y  pensamiento, una coincidencia de razonamiento da la impresión de descubrir una lógica común que remite a una nueva evolución del mundo. La lógica del razonamiento, se articula en cinco puntos fundamentales: La sociedad industrial clásica, está en vías de desaparición. El sistema administrativo, formas del gobierno, de decidir, de intervención y control del Estado que estaban asociados en ella deben ser profundamente renovados para adaptarse al mundo nuevo. La desviación financiera puesta en movimiento por la acumulación de los compromisos del Estado es insostenible en la actualidad en la medida en que el envejecimiento de las poblaciones la agravará cada vez más en los 15 o 20 años próximos. La proliferación de reglamentos que se comprueba en todas partes no sólo es ineficaz sino paralizante para la economía y la sociedad. Corre el riesgo de reprimir cada vez más la capacidad de innovación indispensable para mantener el desarrollo. 

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La población espera desde ahora prestaciones cualitativas y una participación más activa en la administración de las actividades colectivas. La reforma de este modelo es uno de los obstáculos, sino el obstáculo de la adaptación de la sociedad al mundo del siglo XXI.

El cambio de sociedad (industrial a posindustrial), justifica el impresionante esfuerzo de saneamiento de las finanzas públicas, privatización de los monopolios del Estado, limitación de las actividades administrativas y reorganización de los métodos de decisión del Estado, que se realizó en Japón. Los suecos, todo su pensamiento de la reforma de la práctica administrativa se funda en la necesidad de replantear el papel de la administración como proporcionadora de servicios. En la sociedad posindustrial del bienestar ( welfare  ) la calidad del servicio se convierte en el elemento decisivo de la administración. Se busca estimular la innovación dándoles más autonomía a los líderes responsables de las diversas misiones en animar un consejo de administración que permita el desarrollo de métodos administrativos más modernos. En Estados Unidos, se da prioridad a la innovación, a la administración de la calidad y a la orientación de servicios que permiten la desregulación y reducción de los gastos, triunfen. En todas partes se tiene conciencia de que la reforma tecnocrática del Estado desemboca necesariamente en el fracaso y de que no existe más oportunidad de renovación que en ser conscientes de las nuevas oportunidades que ofrece la sociedad posindustrial. 2) Las condiciones de éxito y los límites de las experiencias de reforma total: Si se desea invertir los procesos entrópicos que condicen siempre a una mayor rigidez y  postración del sistema de dirección del conjunto social, sólo una reforma total puede ser ruptura suficiente. Las reformas estadounidenses, parecen de inspiración tecnocrática. El análisis al preparar las medidas de reforma se refiere esencialmente a las soluciones y no a los problemas. Se desarrolla sin ningún llamado a una reflexión más amplia de los comportamientos sociales y  políticos, y sin remedio provoca reacciones insuperables del sistema político. La reforma japonesa es de inspiración consensual, centrada en los problemas y no en las soluciones. No se trata de descubrir las buenas soluciones para imponerlas de inmediato sino de crear un consenso en la percepción de los problemas y buscar en seguida, pero solamente en seguida, cuando exista verdadero acuerdo acerca de los problemas, las posibles soluciones. Éstas se practicarán con ayuda de os expertos, pero también de los representantes de los interés y los políticos. Realizado a través de diferentes acciones. En primer lugar, el saneamiento de las finanzas del Estado. En segundo lugar, una reducción moderada del número de funcionarios, y de los gastos del Estado, acompañada de la elaboración de mecanismos de control que en gran medida escapan a la incertidumbre de la política. En tercer lugar, una limitación de los gastos de salud y un nuevo equilibrio del financiamiento de las pensiones eliminando cierto número de ventajas adquiridas, de tal manera que la progresión de las deducciones obligatorias pudiera ser controlada. Se intentó también, la privatización de tres grandes monopolios del Estado, como lo fueron, los ferrocarriles, teléfonos y tabacos, pero que representan un cambio considerable del equilibrio de las fuerzas políticas y sociales; finalmente, la reorganización y el fortalecimiento de la  Management and Coordination Agency , la que permite al primer ministro disponer de un control institucional eficaz de la administración. 2 

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El consenso no sólo es previo al a reforma, es un primer objetivo indispensable al que se le da toda la atención y el cuidado necesarios. Se enfocan los problemas porque de la percepción común que de ellos se tiene se elabora dicho consenso. De ahí la importancia del sistema de comisiones. El proceso de trabajo consensual se hace pues mediante una especie de cristalización progresiva de ideas ya formuladas pero a las que su presentación lógica, que será una forma de redefinición conceptual, le dará considerable fuerza de convicción. La prensa se utilizará constantemente para difundir estas ideas, para crear un ambiente de apertura, espera y  razonamiento nuevo. Condiciones para el éxito del proceso de reforma japonesa: la comisión gubernamental; la composición de la comisión (formada por personalidades independientes, nombradas por sus cualidades y no por su representatividad); simplificación de los trabajos gracias a la formación de grupos de trabajo con la dirección e la comisión; existencia de un secretariado muy activo, que disponga de medios de funcionamiento, infraestructura y experiencia producto de la contribución de la  Management and Administrative Agency ; el compromiso prioritario de la personalidad política más sólida. 3) Creación de una institución especializada, en promover el mejoramiento de la administración, coordinación y evaluación de resultados: Surge la idea de una institución o de un organismo especializado independiente, que se mantenga por encima de las querellas entre servicios, y suficientemente centralizado para tener la posibilidad de una influencia práctica real. Suecia creó una institución orientada hacia el consejo de administración, a partir de una institución antigua, el Control del Estado. Fundada en la prioridad del consejo administrativo. Separar la administración de la política: los estados mayores ministeriales se concentran en la elaboración de la legislación, vigilancia de su aplicación y de las grandes regulaciones en tanto que la administración es materia de organismos nacionales autónomos que entonces pueden apelar con mayor facilidad los principios de la administración moderna. Su debilidad está en la insuficiencia en la evaluación de la sociedad, en donde la atención del público no está  verdaderamente asegurada.  Japón, creó un órgano de control administrativo, reforzó, años más tarde, de manera importante esta institución, en atención a las recomendaciones de la Rincho, acrecentando sus posibilidades de ayuda a la coordinación al lado del primer ministro. Fundada en la inspección de los servicios y la atención al público, es un estímulo concreto muy pertinente para los servicios administrativos, al tiempo que contribuye a aligerar la hostilidad de la población ante la presión burocrática. Es pobre en la capacidad de ayuda administrativa, se orienta más hacia la preparación de una reforma, que hacia la introducción de métodos administrativos modernos. Estados Unidos, experimentó dos vías relativamente opuestas: una función de estimulo a la administración pública en una dirección del presupuesto muy importante y el desarrollo de un organismo de evaluación cercano al Congreso: la General Accounting Office . La experiencia de la GAO, no es transmisible más que en circunstancias donde se trabaje con programas bien definidos en los que se pueden comprobar los logros y aun compararlos con otras opciones.

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4) El problema de las colectividades territoriales secundarias En las tres sociedades que consideramos, como en la mayor parte de las desarrolladas, es en las colectividades secundarias donde trabaja la mayor parte de los empleados públicos: dos terceras partes en Japón, como en EE.UU y cerca de tres cuartas partes en Suecia. Si exceptuamos las actividades de educación, en estas colectividades se realizan la mayor parte de los gastos y el contacto público, en donde la realidad misma del servicio puede ser mejor advertida. 5)  Administración de personal:

Reformas del Status del personal

Formulas de interés y  participación

Liderazgo, innovación y  capacitación

EE.UU

Suecia

Japón

Durante la presidencia de Carter, se realizó un esfuerzo para dar a los altos funcionarios federales carreras más viertas, estímulos eficaces y  garantías contra el favoritismo. Se creó un organismo federal, la

No se cree en las virtudes de estas formulas generales necesariamente burocráticas

Dispone de una dependencia nacional equivalente, a la NPA, el  Jinja In . El cual permanece estrictamente limitado al dominio jurídico reglamentario y asuntos de remuneración. Propone los montos de aumento en función del nivel de salarios de particulares y el control del presupuesto. Su acción de capacitación y estímulo es limitada. No se preocupa por la administración de personal.

 National Personnel Autority 

(NPA). Los procedimientos de calificación son complicados y no confiables. Los estímulos financieros empleados fueron limitados para tener efecto. No se encuentran experiencias de controles de calidad. La reflexión dominante del liderazgo e innovación está fundada en una participación de la base, pero no atribuyen virtud particular a la capacidad de renovación que encierra.

La personalidad del líder es exaltada. Una de las dificultades es la persistencia de un mito del líder que está emparentado con el culto a la personalidad y tiende a orientar más los esfuerzos hacia una selección imposible del superhombre que hacia la capacitación y análisis concreto de los esfuerzos que debe desarrollar.

La personalidad del líder es exaltada. La política gubernamental actual valora a sus responsables administrativos en tanto líderes. Su libertad debe acrecentárseles; aumentárseles sus recompensas.  Apoyarles en su acción.

No aplica esta fórmula a su administración pública. Ya que este sistema japonés está fundado en prácticas continuas de participación, y los controles de calidad en al administración no toman en cuentan el interés del cliente y se correría el riesgo de replegarse hacia concepciones corporativas. La tradición consensual de la cultura japonesa y la preferencia de los japoneses por las relaciones informarles de poder dificultad de poder, dificultan la expresión de una doctrina clara y afirmada de manera extraordinaria en este punto. El buen líder no es una máquina de decisiones ni un conciliador político; debe ser un innovador que no se comporte como reformador, sino que aporte la contribución conceptual a partir de la cual el sistema normal consensual elaborará el cambio que el arbitrará y  conciliará.

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