723684906 Ondernemingsstrategie Deel 2

Ondernemingsstrategie Deel Deel 2 : Hoofd Hoo fdst stuk uk 5 t/m 10 Ook verkrij gbaar: Deel Deel 1 : Hoofds tuk 1 t/m 4

Bronvermelding Titel Titel : Druk :  Au teu r : Uitgever : ISBN (boek) (bo ek) :

Ondernemingsstrategie Ondernemingsstrategie 5e druk, 2009 S. Dou ma Noordho ff Uitgevers B.V. 978900157 9789001577025 7025

 Aant  Aan t al h oo fd st uk ken (bo ek) :  Aant  Aan t al p agi na’ s (bo ( bo ek) :

10 343

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uitt reksel is een uitg ave van Students Only B.V. Copyright © 2011 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorb ehouden. De uitgever van het stud ieboek is op generlei wijze betrokken bij h et vervaardigen van dit uittr eksel. Voor vragen kan je je wenden per email email aan info@studentsonl y.nl.

Inhoudsopgave Hoofdstu oofdstuk k5

Concurrenti oncurrentie estrate strategieë gieën

3

Hoofdstuk oofdstuk 6

Samenwerki enwerkingss ngsstrateg trategiieën

6

Hoofds oofdstuk tuk 7

Concernstrategie gie: de samenste enstelling van het het portfol portfoliio

7

Hoofdstuk oofdstuk 8

Concernstructuur en concernbesturi concernbesturing ng

10

Hoofdstuk oofdstuk 9

V an strategi strategische sche plan planni ning ng naar naar strategi strategisch sch manag anagem ement ent

12

Hoofds oofdstuk tuk 10

Strategi Strategie e, structuur structuur en cultuu cultuurr

14

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

2

Hoofdst uk 5

Concur rentiestr ategieën ategieën

De rentabi rentabilliteit teit van een een ondernem onderneming besta bestaat at uit uit twee tweecompone componente nten: n: de gemiddel ddelde rentabiliteit van de bedrijfstak en het verschil ten opzichte van het bedrijfstakgemiddelde. I edere edere onderne ondernem ming kent dan dan ook twee mani anieren omde rentab rentabiiliteit teit te vergroten vergroten:: een ondernem onderneming kan proberen h haa aar relati relatieve eve posi positi tie e ten ten opzichte opzi chte van andere ndere ondernem ondernemingen ngen uit uit de bedrijfstak te verbeteren of een onderneming kan proberen het bedrijfstakgemiddelde omhoog te krikken. Concurrentiestrategieën zijn er op gericht om de concurrentiepositie van de onderneming in vergelijking met de andere ondernemingen uit dezelfde bedrijfstak te verbeteren. verbeteren. Een Een onderne ondernem ming kan dit dit op twee mani anieren doen doen:: door middel ddel van een een strategie gie van kwaliteitsleiderschap of door middel van een strategie van de laagste kosten. A ls een een onde ondernem rneming kies kiestt voor een strategi strategie e van van de laagste kosten, dan zull zullen ze proberen zich door hun kostprijs te onderscheiden van hun concurrenten. De focus ligt op kostenreductie. Er zijn verschillende manieren waarop een onderneming de kosten per eenheid product kan verlagen, te weten: - Schaalvoordelen: schaalvoordelen kunnen zich voordoen in alle functionele gebieden. - Schaalvoordelen op verschillende niveaus: naast dat schaalvoordelen zich kunnen voordoen op alle functionele gebieden kunnen schaalvoordelen zich ook voordoen op verschillende niveaus. - Ervaringsvoordelen: ervaring kan ook een belangrijke rol spelen bij het behalen van kostenvoordelen. Naast ervaringsvoordelen is ook timing van groot belang voor de kostprijs van een product of dienst. - V erplaa erplaatsen tsen van de productie: producti e: het het verplaa verplaatsen van de de producti productie e kan kan kostenvoordelen kostenvoordelen opleveren op het gebied van lage factorkosten (energiekosten of loonkosten). - V erbeteri teringe ngen in in het het productie productieproces of in het het productontwerp: productontwerp: als als er er regelmati atig kritisch naar de productiekosten wordt gekeken, dan kunnen daardoor kostenvoordelen ontstaan ontstaan.. Val V alue ue engi engine neeri ering ng maakt de reali realisati satie e van grote grote kostenbes kostenbespa pari ringe ngen mogeli ogelijk. V alue alue engine ngineeri ering ng kan worde worden n omschreven omschreven al als een method methode e waarbij rbi j een ondernem onderneming bestaa bestaande producten zeer zeer kri kritisch tisch beoordee beoordeellt op de vraag of deze deze producten, door kleine aanpassingen in het ontwerp, tegen lagere kosten kunnen worden gefabriceerd. Een mani anier om dekosten van het producti productiep eproc roces es verder verder te verlag verl agen en is is het het anal analyseren van de oorzaken van stagnaties binnen het productieproces. - Samenwerki nwerking: als als een businessu businessuni nitt gaat samenwerken met met een andere busi business nessuni unitt binne binnen n het het concern, dan dan kan dit dit lei leide den n tot kostenbesparinge ri ngen. n. V oorde oordellen van de de strategi strategie e van de de laagste kosten zij zijn: - De onderne ondernem ming met de laagste kosten staat staat altij tijd sterk sterk ten opzi opzichte chte van van interne interne concurrenten. - De onderneming staat tevens sterk sterk ten opzichte opzichte van af afnemers. - Het streven naar zo laag mogelijke kosten bemoeilijkt toetreding voor andere ondernemingen. Zittende ondernemingen zijn daardoor in het voordeel. Een nade nadeel van de strate strategi gie e van de laagste kosten is: is: - A lle aanda andacht cht is is gericht richt op kostenve kostenverl rla aging, ging, waa waardoor er te weini weinig g oog is voor vernieu vernieuwi wing ng van van producten. producten. Ni Nieuwe euwe extra’ xtra’s s zull zullen pas pas worden aangeboden boden al als de grote grote meerderheid derheid van de af afnemers er om om vraa vraagt. A lleen in uitzonde uitzonderl rliijke gevall vallen zal een strate strategi gie e van de laagste gste kosten kosten leiden tot tot een een duurzaam concurrentieel voordeel. www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

3

A ls een een onde onderneming kie kiest voor een strateg strategiie van van kwali kwalitei teitsle tsleiderscha derschap, p, dan zal zal ze proberen proberen zich zi ch met haar producten te onderscheide rscheiden n van de producte producten n van concurren concurrenten ten.. Een onderneming probee probeert haar afnem afnemers unieke unieke producten producten met een uniek uniek elem element aan te biede bieden. A ls dit dit werkt werkt dan beteken betekentt dat voor de onde ondernem rneming dat dat ze minder las l astt heeft van prijsconcurrentie door directe concurrenten. Het is belangrijk dat het product zich in de ogen van de afnem nemers of gebrui gebruikers kers onderscheidt onderscheidt van ande andere re producte producten. n. De De door de afne afnem mers gepercipieerde kwaliteit staat dus centraal. Het begrip relatieve gepercipieerde kwaliteit kan men in drie factoren ontbinden: - Ontwerpkwaliteit: ontwerpkwaliteit kan worden omschreven als de mate waarin de eige eigenscha nschappe ppen n van het het product product aansl aanslui uiten ten bij bij de wense wensen van de af afnem nemers. De De ontwerpkwaliteit en de perceptie kunnen worden beïnvloed met behulp van de meetbare eige eigenscha nschappe ppen van de de di dienst enst of het het product. A ndere factoren factoren di die bel belan angri grijjk zijn en het kwaliteitsoordeel van de afnemers beïnvloeden zijn: dienstverlening en aftersales service, reclame, keuzemogelijkheden, keuze van distributiekanalen, locatie, reputati reputatie e en tim timing. De De genoem noemde factoren factoren moeten al altij tijd in in onderl onderliinge sam samenha enhang ng worden bekeken en niet afzonderlijk. - Fabricagekwaliteit: fabricagekwaliteit kan worden omschreven als de mate waarin de producten die de fabriek verlaten voldoen aan de ontwerpspecificaties. Fabricagekwaliteit wordt ook wel ‘conformance quality’ genoemd. - De mate waarin ri n de onderne ondernem ming erin erin slaa slaagt om de de af afnem nemers jui juist st te inf informe ormeren over de fabricagekwaliteit en de ontwerpkwaliteit.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

4

V oordel oordelen van van een strate strategie gie van kwali kwalitei teitsle tsleiderschap rschap zij zijn: - I nterne nterne concurrenti concurrentie: e: een een ondernem onderneming die die met succes succes een strategi strategie van kwaliteitsleiderschap volgt ondervindt twee belangrijke voordelen hiervan: de onderneming levert levert haar haar afnem afnemers mee meer waa waarde waardoor ze voor haar producten producten een hogere prijs kan vragen (betrekkelijk voordeel), en ondernemingen die zich toeleggen op het aanbieden van producten met een hoger kwaliteitsniveau bieden in de praktijk vaak producten die echt van elkaar verschillen. - De onderneming heeft heeft een sterkere positi positie e ten ten opzichte opzi chte van af afnem nemers als als deze een een sterkere voorkeur voorkeur hebben voor haar haar producte producten. n. - Ondernemingen die die een een sterke merk merknaa naam hebben en over een grote reputa reputatie tie beschikken hebben ten opzichte van potentiële toetreders een duidelijke bescherming. Grote investeringen zijn noodzakelijk voor een potentiële toetreder voor het opzetten van een nieuw nieuw merk en het het werven werven van van naam naamsbekendheid. Een nadeel van een strategie van kwaliteitsleiderschap is: - I n veel geval gevalllen leidt eidt deze strategie gie tot hogere hogere kosten per per eenhe eenheid product. Met betrekki betrekking ng tot de duurz duurza aamhei heid van het het concurrenti concurrentiee eel voordeel zij zi jn ook voor voor een een strategie van kwaliteitsleiderschap de vaardigheden en bezittingen van de onderneming belangrijk. De duurzaamheid van het concurrentieel voordeel is afhankelijk van: de schaarste, de verhande verhandellbaarhe baarheiid, de duurz duurzaa aamhei heid, de reproduceerbaarhei rbaarheid, d, en de substi substitue tueerba erbaarhei arheid van die die bezitti zi ttinge ngen en vaardi vaardighe ghede den. n. Daa Daarnaast rnaast is is ook het het innovati innovatieve evermoge rmogen van een een onderneming belangrijk. Het is waarschijnlijk dat een strategie van kwaliteitsleiderschap eerder lei l eidt dt tot duurzaa duurzaam concurrentiee concurrentieel voorde voordeel el dan dan een strategi strategie e van de de laa laagste kosten. I mmers, een strate strategie gie van van kwali kwalitei teitsle tsleiderscha derschap p zal geba gebase see erd zi zijn op bezi bezitti ttinge ngen en vaardigheden die moeilijk kunnen worden verhandeld, gesubstitueerd, gereproduceerd of  geïmiteerd. I n de praktij praktijk zi zien we dat ondernem ondernemingen de strategi strategieë eën proberen te combine bineren. ren. Factoren Factoren di die het concurrentieel voordeel van een onderneming bepalen zijn: resources, capabilities, reputati reputatie, e, samenwerki enwerking, ng, segm segmenten entenscope, scope, tim ti ming. Concurrentiestrategieën kunnen er ook op gericht zijn toetredingsbelemmerend te werken door te zorgen voor een sterke concurrentiepositie, door het versluieren van informatie, en door het het aanbi aanbied eden en van een voll volledi edig assorti assortim ment. ent. Toetreders oetreders kunnen worden bestrede bestreden doordat een ondernem onderneming in in haar thuism thuismarkt de confrontati confrontatie e aan aanga gaat at of doordat een ondernem onderneming zelf zelf toetreedt toetreedt tot de thui thuism smarkt van de toetrede toetreder. r.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

5

Hoofdst uk 6

Samenwerking Samenwerking sst rategieën rategieën

Een samenwerkingsstrategie heeft tot doel het verminderen van de felheid van de concurrentie enerzi enerzijjds, en ande anderzi rzijds het verbeteren verbeteren van deconcurren concurrenti tiep eposi ositi tie e van van de sam samenwerkende enwerkende ondernem ondernemingen ngen ten opzichte opzichte van de ande andere re ondernemingen ngen ui uit de bedri bedrijjfstak. stak. V erschil erschillende ende samenwerkingsvor enwerki ngsvorm men kunnen worden worden onderscheiden: onderscheiden: - Fusie usie of overnam overname: een een fusi fusie e kan omschr omschreven even worden als als het sam samengaan van twee ongevee ongeveerr geli gelijkwaardige kwaardige ondernem ondernemingen. Er Er wordt wordt van van een overnam overname ges gesprok proken en als als een ondernem onderneming de voll volledi edige eigendom gendomvan een een andere ondernem onderneming verwerft. verwerft. I n veel gevallen is de onderneming die wordt overgenomen een kleinere onderneming. Bij een overname verliest het overgenomen bedrijf zijn zelfstandigheid, terwijl in het geval van een fusie beide bedrijven hun zelfstandigheid verliezen als ze opgaan in één nieuw bedrijf. Omdat het doel van fusies en overnames is het verminderen van de felheid van de concurrentie, moet de fusie of overname vooraf worden goedgekeurd door de mededingingsautoriteiten. Een belangrijk doel van een fusie of overname kan ook zijn het realiseren van economies of scope of het realiseren van schaalvoordelen. A ls dit het ge geval is, dan dan wordt er er ook wel gesproken gesproken van synergievoorde rgievoordelen. Er Er kan een onderschei onderscheid worde worden n gemaakt tussen horizontal hori zontale e en en vertical verti cale e fusi fusies es en overnames. es. Horizonta ori zontalle fusie usies en overnam overnames vinde vinden pl plaats ats bi binnen de dezelf zelfde bedri bedrijjfstak. V erticale rti cale fusies usies en overnames betreff treffen het samenga engaan an van een een bedrij dri jf met een een van zij zijn toel toeleveran veranci cie ers, bijvoorbe bij voorbeeld. - Strategische allianties: een strategische alliantie kan worden omschreven als het aangaan ngaan van een een expli xpliciet ciet samenwerki enwerkingsve ngsverband rband op een of meer deel deelterreine terreinen, n, terwi terwijl op andere gebiede gebieden iede iedere onderneming de control controle e behoudt over de eigen eigen bedrijfsactiviteiten. Belangrijke vormen van strategische allianties zijn: joint ventures, minde nderhei rheidspa dspartici rticipa patie ties, kruisp kruispa artici rticipa patie ties, inkoopve nkoopveren reniiging ginge en, franchisi ranchising ng,, licent centiieverl verle ening ning,, gezamenli nlijk kwalite kwali teiitsl tslabel, syste systee emintegrati gratie e, consortia, consortia, samenwerking rki ng bij bij product productont ontwi wikkeli kkeling ng.. Motieve otieven voor het het aanga aangaan van van een strateg strategiische alliantie ntie kunnen kunnen offe offensief of def defensief  van aard aard zij zijn. Moti M otieve even n van off offensi ensieve eve aard hebben hebben betrekk betrekkiing op het het betred betreden en van nieu nieuwe we markten, nieu nieuwe we productma productmarkten rkten of nieu nieuwe we geograf geografiische markten. Al A ls voor een defensieve strategische alliantie wordt gekozen, dan is dit meestal om de bestaande marktposi arktpositi tie e te bescherme beschermen. n. Strategische allianties zijn erg kwetsbaar. Opportunistisch gedrag kan de stabiliteit van een strategische alliantie in gevaar brengen. Dit kan worden voorkomen door een goede partnerkeuze, partnerkeuze, het control controleren eren van departners, het opvoeren opvoeren van het vertrouwen vertrouwen tussen part partners. ners. - K artels: artels: een kartel kan worden omschreven al als een een groep groep van onderne ondernem mingen die die onderling afspraken hebben gemaakt over het vaststellen van verkoopprijzen of het onderling verdelen van de markt. Zulke afspraken worden ook wel kartelafspraken genoe genoem md. In I n princi principe pe zij zi jn kartel kartelafspraken spraken verbode verboden, n, maar in sommige si situati tuaties es worde worden n toch uitzonderi uitzonderinge ngen gem gemaakt. Verschi V erschilllende ende soorten kartelafspr kartelafspraken aken kunnen kunnen worden worden onde ondersche rscheiden: coll collectie ctief exclus xclusiief verkee verkeer; horizonta horizontale prij prijsafsprake spraken; n; marktverdelingsregelingen; verticale prijsafspraken; quotering; afspraken inzake beperking van de productie en/of de productiecapaciteit. - Stilzwijgende samenwerking: in geval van stilzwijgende samenwerking hebben ondernem ondernemingen ngen hierover hierover nooit nooi t met elkaa elkaarr overleg overl egd, d, maar bestaa bestaat er toch een een samenwerking. Stilzwijgende samenwerking kan alleen tot stand komen in sterk geconcentreerde bedrijfstakken.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

6

Hoofdst uk 7

Concernst rategie: de samenstelling van het portfolio

Door overnames en en het afstoten van busine businessun ssuniits verandert verandert de samenste enstellling van het het portfolio van businessunits. Of een concern op de lange termijn bestaansrecht heeft wordt mede bepaald door de samenstelling van de portfolio. Bovenstaande geldt alleen als er sprake is van concernvoordeel. Een concern concern kan kan omschreven worden al als s een ondernem onderneming die die uit uit meerdere erdere busine businessun ssuniits besta bestaat. I n ie ieder der concern concern zi zijn al altij tijd mi minim nimaal twee twee nive niveaus aus van strate strategie gie te onderken onderkenne nen; n; voor voor iedere edere apa aparte rte busine businessun ssuniit dien dientt im i mmers een busine businessun ssuniitstrategi tstrategie e bepaal paald d te worde worden. n. Daarnaast rnaast wordt wordt ook voor het het gehel gehele e concern concern een strateg strategiie gekozen kozen:: de concernstr concernstrate ategie. gie. Er Er wordt van een concernvoordeel gesproken indien de businessunits van een concern, doordat zij zi j tot een een concern behoren, behoren, een sterkere rkere posi positie tie op hun afzetmarkten inne innemen dan dan wanne wanneer zij zi j als als zelf zelfstandi standige ge ondernem ondernemingen ngen zouden zouden werken. In I n geval van een concernvoorde concernvoordeel el is i s het geheel dus meer waard dan de som der delen. Concernvoordeel kan positief of negatief zijn. I n geval van een nega negati tief ef concernvoor concernvoorde deel el kan het concern waarde waarde voor zi zijn aan aande deel elhoude houders creëren door zich te splitsen. Een concern kan worden beschouwd als een portfolio van businessunits. De taak van het hoofdkantoor is het voortdurend bestuderen van de samenstelling van het portfolio. De grootte van het het concernvo concernvoordee ordeell wordt wordt in in belangri angrijjke mate bepa bepaal ald d door de sam samenste enstellling van het het portfolio. Daarnaast is ook de structuur van het concern en de manier waarop het hoofdkantoor hoofdkantoor de busine businessun ssuniits aanstuurt nstuurt van belang ang voor de grootte grootte van het concernvo concernvoordee ordeell. Met deconcernstructuur doelen doelen we op de mani anier waarop waarop de busi businessun nessuniits zij zi jn gegroepe gegroepeerd erd tot divi divisi sies es.. Met M et deconcernbesturi concernbesturing ng doel doelen we op de mani anier waarop waarop en de mate waari waarin n het het hoofdkantoor invloed probeert uit te oefenen op de beslissingen van de businessunits, de manier anier waarop middelen ddelen worden worden toegewezen toegewezen aan de business businessuni units, ts, de manier anier waarop prestaties ties worden beoordee beoordeeld door het hoofdkantoor, hoofdkantoor, en demani anier waarop waarop pres prestati taties es van van busine businessun ssuniits en en manag anagers ers worden bel beloond. oond. Van V an bel belang ang voor het concernvo concernvoordee ordeell zij zi jn ook de mani anier van toetreden toetreden en de concernkosten. V Viier factoren factoren bepa bepallen dus uitei uiteinde ndellijk de grootte van het concernvoordeel: manier van toetreden; samenstelling van het portfolio; concernkosten; structuur en de besturing van het concern. Belangrijk is de goede fit tussen de sam samenste enstellling van het portf portfoli olio en de mani anier waarop waarop de busine businessun ssuniits worde worden n aangestuurd. Het portfolio van businessunits kan op vijf verschillende manieren worden uitgebreid: - Horizontale expansie in eigen land: deze strategie wordt ook wel horizontale integratie genoem genoemd. Een Een concern dat deze deze strateg strategiie han hantee teert, bepe beperk rktt zij zi jn acti activi vitei teiten ten tot één één bedrijfstak en streeft binnen deze bedrijfstak naar de uitbreiding van zijn activiteiten. Belangrijke voordelen van deze strategie zijn het verminderen van de felheid van de concurrentie en het realiseren van schaalvoordelen. Het behalen van kostenvoordelen vorm vormt een bel belangri angrijjk motief motief voor voor het het toepassen van deze strategi strategie. e. Het beperk perken en tot één één bed bedri rijjfstak stak bren brengt gt ook nade nadellen met zich zich mee mee: als als een onderneming succesvol wil zijn in een bepaalde bedrijfstak dan zal de onderneming ook in een andere, gerelateerde bedrijfstak actief moeten zijn. Daarnaast kan als een nade nadeel el worde worden n gezien gezien deverhouding verhouding tussen de in in een concern aanwezi aanwezige ge middelen en de aanwendingsmogelijkheden ervan. Er zijn twee manieren waarop horizontale expansie in eigen land kan worden gerealiseerd: door middel van autonome groei of  door mi middel van acqui acquisi siti tie e. A cquisiti cquisi tie e kan kan worden omschreven schreven als het het overnem overnemen van van

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

7

-

-

-

-

een bestaa bestaand bedri bedrijjf. A utonome groei houdt in in het het uitbrei uitbreide den n van bestaan staande de activiteiten. Horizontale multinationalisatie: de economische eenwording van Europa en de mondial ondialiiseri sering ng van van de economie heb hebbe ben n sterk bij bijgedrage gedragen aan aan de hoge vlucht vlucht die die horizontale multinationalisatie gedurende de laatste tien jaar heeft genomen. Belangrijke motieven voor het overgaan tot horizontale multinationalisatie zijn: het benutte benutten n van marktk marktkan anse sen; n; het het exploi exploiteren teren van van knowhow; knowhow; internati nternational onale e merknamen; en; profiteren van verschillen in factorkosten; het benutten van schaalvoordelen in productie en/of productontwikkeling; voorkeur van afnemers voor lokale productie; spreiden van risico. Belangri ngrijjke nadelen van hori horizont zonta ale multi ultina nationa tionalisatie tie zij zijn: gebre gebrek k aan groeimogelijkheden; vereiste aanwezigheid in andere bedrijfstakken; onbekendheid met lokal lokale e culturen culturen en en gewoonten. gewoonten. A ls een een ondernem onderneming desprong wil wil wagen op de de buiten buitenllandse andse markt dan zij zi jn enkel enkele e aspecten erg belangrijk, te weten: licenties verlenen of zelf doen, export of lokale productie productie, all alleen of met met een lokale okale partne partner, r, acqui acquisiti sitie e of start-up. rt-up. Al Als voor deze aspecten een een antwoord antwoord is is gevonden, dan kan d de e toetredi toetredingsvor ngsvorm m worden worden vastgestel vastgesteld. V ertica erticalle inte integratie: in i n een een bedri bedrijjfskolom skolomworden fasen wee weergegeve rgegeven die die vooraf voorafgaan aan het mom moment ent dat dat een product de eindge eindgebruiker bruiker bereikt. bereikt. V ertical erticale e inte integrati gratie e kan kan omschreven worden worden als het binnen binnen één één concern samenvoege samenvoegen n van twee of meer fasen van de bedrijfskolom. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen voorwaartse en achterwaartse verticale integratie. Er wordt gesproken van voorwaartse verticale integratie als een onderneming een fase volgend op de fase waarin ze nu actief is integree ntegreert. rt. Er wordt wordt van achterwaa achterwaartse rtse inte integrati gratie e gesproken als als een ondernem onderneming een een fase voorafgaand aan de fase waarin ze nu actief is integreert. V oordel oordelen van van verti verticale cale inte integratie zij zi jn: de be besparing ri ng van van transa transacti ctiekos ekoste ten, n, de besparing van productiekosten en distributiekosten, de beheersing van kwaliteit, de besche beschermi rming ng tege tegen n leve leveranci ranciers ers of afnemers, de besche beschermi rming ng van technologi chnologie, e, de verzekerde bevoorrading of afzet. Daarnaast brengt verticale integratie ook belangrijke nadelen met zich mee zoals het niet kunnen realiseren van schaalvoordelen als gevolg van afwijkende schaalgrootte, technologi technologische sche verouderi veroudering ng en hoge beh behee eerskoste rskosten. n. Om bepaalde voordelen te bereiken is het niet altijd noodzakelijk volledig verticaal te integreren greren.. Gede Gedeeltel telijke verti vertica calle inte integrati gratie e kan kan al al voldoe voldoende nde zij zijn. Niet-verwante diversificatie: er bestaan in dit geval geen duidelijke overeenkomsten tussen de activiteiten in de verschillende bedrijfstakken. Daardoor zijn er geen mogelijkheden voor businessunits om bepaalde activiteiten gezamenlijk uit te voeren of om vaardighe rdigheden den en en kennis kennis uit uit te wiss wisselen. elen. Voorde V oordellen zij zi jn dan ook vooral van financiële aard en hebben betrekking op het toewijzen en aantrekken van financiële middelen en en risi risicoredu coreducti ctie. e. Al A ls belangrij ngrijkste nade nadeel wordt de mogel ogelijke toenam name van concernkosten gezien zi en.. V erwante erwante diversi diversifficati catie e: er is is sprake sprake van een strate strategi gie e van diversi diversifficati catie als een onderneming activiteiten gaat ontplooien in een andere bedrijfstak, zonder dat er sprake sprake is is van van verti verticale cale inte integrat gratiie. Met Met betrekking trekking tot di diversif versificati catie kan er een onderschei onderscheid d worden gem gemaakt tussen tussen verw verwan ante te en niet-v niet-verwante erwante diversi diversifficatie. catie. Van Van verwante diversificatie is sprake als de activiteiten van het concern in de verschillende bedri bedrijjfstakk stakken en overeenkom overeenkomste sten n vertonen ten aanzien nzi en van degebrui gebruikte kte technol technologi ogie, e, de bedi bedien ende de markten of de vervaardi vervaardigde gde producten. producten. V oordel oordelen van verwantediversi diversifficati catie zij zi jn: het het kunne kunnen n reali realise seren ren van kostenverlagingen binnen de businessunits, businessunits zijn beter in staat zich van

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

8

hun concurrenten te onderscheiden door middel van productdifferentiatie. Daarnaast geeft verwante diversificatie het concern een extra wapen in de concurrentiestrijd en de mogelijkheid om de operationele risico’s te spreiden. Economies of scope worden bereikt als er kostenverlagingen optreden door het gezamenlijk voortbrengen van twee verschillende producten. Nadelen van verwante diversificatie zijn de verminderde autonomie van de businessunits, de coördinatiekosten die moeten worden gemaakt en het free-riding gedrag dat kan ontstaan. Een strategie van verwante diversificatie kan worden gerealiseerd door acquisitie of  door een start-up. Door all alleen de voordelen voordelen en nadel nadelen en van van de expans expansiiestrateg estrategiieën af te wegen wegen kan niet niet tot een een goede goede concernstrategie gie worde worden n gekomen gekomen.. A ls een een concern een expansi expansie e overweegt overweegt dan is is het aan te rade raden op de vol volgendevrage vragen een een antwoord antwoord te geven: - Hoe aantrekkelijk is de bedrijfstak waarin de onderneming gaat expanderen? - Wat zijn de belangrijkste voordelen? - L eiden de deze voordel voordelen uiteinde uiteindelijk tot een duurzaa duurzaam m concernvoordee concernvoordeell? Me M et betrekki betrekking ng tot deze vraag kan worden geconcludeerd dat het uitbreiden van het portfolio door middel van verticale integratie, horizontale expansie of diversificatie alleen leidt tot een duurzaam concernvoordeel indien businessunits gemeenschappelijk gebruik kunnen maken van vaardigheden en/of bezittingen die schaars, moeilijk te reproduceren, moeilijk via de markt te verhandelen, moeilijk te substitueren en duurzaam zijn. - K unnen de benoem benoemde voordel voordelen en ook op op een andere manier anier worden worden bereikt bereikt? ? - Wat zijn de mogelijke nadelen van de expansie? - Hoe staat staat het met met de verhoudi verhouding ng tussen tussen de kosten kosten van toetredi toetreding ng en en de te real realiseren voordelen?

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

9

Hoofdst uk 8

Concernstr Concernstr uctuur en concernbesturing

Het is is belangri angrijjk dat de structuur en de de mani anier van besturi besturing ng passen bij bij de sam samenste enstellling van van het portfolio. Er moet een fit zijn tussen structuur en besturing van het concern en de gevolgde strategie. Dat wil nog niet zeggen dat de structuur afgeleid moet zijn van de strategie. De concernstruct concernstructuur uur kan worde worden n omschreven als de wij wijze waarop, binne binnen een een concern, concern, taken taken zij zijn verdeeld over over divi divisies sies en business businessunits. units. Vi V ijf concernstructure concernstructuren n kunne kunnen n worden worden onderscheide rscheiden: n: - Functionele structuur: binnen deze structuur worden soortgelijke activiteiten gegroepeerd in afdelingen. Een belangrijk voordeel van de functionele structuur is dat medewerkers de mogelijkheid hebben zich in een bepaalde functie te specialiseren. Hierdoor kan de efficiency worden vergroot. Nadelen treden bij een functionele structuur structuur pas op al als de onderneming compl complexer exer wordt. wordt. Naa Naarmate rmate het aantal hiërarchi hiërarchische sche ni niveaus veaus groter is, i s, heeft het het topman topmanag agem ement ent mi minder grip grip op de gang van zaken. zaken. Di Dit fe fenomeen wordt ook wel wel aangeduid als als cumula ulative tive control control loss. oss. Al A ls een onderneming met een functionele structuur een strategie van diversificatie gaat volgen, komen de nade nadellen van van de functionel unctionele e structuur structuur goed aan het het li licht. Deze Deze nad nadel elen en kunnen worden opg opgeva evange ngen n door over over te gaan op een divi divisi sies estructuur tructuur.. Productdivi roductdivisi sies estructuur tructuur:: er kan een een onde onderschei rscheid d worde worden n gem gemaakt tussen een geografische divisiestructuur en een productdivisiestructuur. Binnen een productdivisiestructuur zijn de activiteiten gegroepeerd in divisies. Ondanks dat de divisies als zelfstandige ondernemingen zouden kunnen opereren, zijn ze onder het toezicht van een hoofdkantoor geplaatst. De divisies zijn ingedeeld naar productsoort. Met beh behul ulp p van een productdivi productdivisi sies estructuur tructuur kan kan er beter worden inge ingespeel speeld d op de de wensen van de afnem afnemers en op verande veranderingen ri ngen in in de wensen van afnem afnemers. Daarnaast zijn voordelen de decentralisatie van beslissingen en de winstverantwoordelijkheid per divisie. Een verlies aan efficiency kan als nadeel worden genoemd. Omdat er in een divisiestructuur minder specialisatie plaatsvindt, is er dus ook sprake van duplicatie van bepa bepaal alde de werk werkzaa zaam mhede heden. n. Daarnaast rnaast is is een nadee nadeel dat dat de focus focus te nadrukk nadrukkel eliijk ligt op het bereiken van resultaten op de korte termijn. - Geografische divisiestructuur: divisies zijn binnen deze structuur ingedeeld naar geografi geografisch sch gebi gebied ed.. V ooral multi ultina nationa tionalle onde ondernemingen die die ee een strategie gie van van horizontale multinationalisatie hebben gevolgd en werkzaam zijn in meervoudignationale bedrijfstakken maken gebruik van deze structuur. - Matrixstruct atrixstructuur: uur: als als een ondernem onderneming een grote mate van productdi productdiversi versitei teitt kent en in in veel landen werkzaam is, dan kan er gekozen worden voor een matrixstructuur. De assen van de matrix atri x wor worden gevorm gevormd door een geogr geograf afiische dim dimensie ensie en een productdim productdimensi ensie. e. De matrixstruct atrixstructuur uur kent al als groot nade nadeel el dat dat de ‘eenhei nheid van bevel bevel’’ doorbroken wordt. - Hybride structuren: een groot concern dat in verschillende landen en in verschillende bedrijfstakken werkzaam is, kan kiezen uit een productdivisiestructuur, een matrixstructuu trixstructuurr of een geografische ografi schedivi divisi sie estructuur. structuur. V aak worde worden n echter chter twee crite cri teri ria a tege tegellijk gebrui gebruikt. kt. Al A ls di dit het geval is, i s, dan dan wordt ook ook wel gesproken gesproken van van een hybri hybride de structuur. A ls een een multi ultina nati tiona onalle onde ondernem rneming ee een structuur structuur kie ki est dan dan is is het het bel belangri angrijjk dat de volge volgende nde aspe aspecten cten in in overweg overwegiing worde worden n genom genomen: en: de vraag vraag of de onderne ondernem ming in in één één of in mee meer dan dan één bedri bedrijjfstak stak werkz werkzaa aam is, de vraag of er verwantschap verwantschap besta bestaat at tusse tussen n de bedri bedrijjfstakk stakken en

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

10

waarin de onderneming actief is, en de vraag of de bedrijfstakken als meervoudig nationaal of  als als mondiaa ondiaal kunnen worden worden aangemerkt. erkt. Een hoofdkantoor hoofdkantoor moet moet waarde toevoege toevoegen aan de busi businessun nessuniits. Er kunnen kunnen twee mogelijkheden worden onderscheiden waarop dit kan worden bereikt: het kan waarde toevoegen door iedere businessunit afzonderlijk tot grote prestaties te brengen, of het kan waarde toevoegen toevoegen door door sam samenwerki enwerking ng tussen tussen busi busine nessun ssuniits te bevorde vorderen. ren. Twee T wee verschil verschillende ende besturingsstijlen kunnen worden toegepast om dit te bereiken: de financiële besturingsstijl of  de strategische besturingsstijl. De strategische besturingsstijl is gericht op samenwerking tussen de businessunits, terwijl de financiële besturingsstijl gericht is op de maximale prestatie van iedere businessunit. Omdat de financiële besturingsstijl tot onderlinge rivaliteit kan leiden, wordt het ook wel de competitieve besturingsstijl genoemd. Het hoofdkantoor kent de volgende belangrijke taken of activiteiten: - Het beïnvloede nvloeden van de strategi strategie e van de de busi busine nessun ssuniits. - Het aan aantrekk trekken en en toewij toewijzen van vermogen vermogen.. - Het beoordelen beoordelen en en benoemen van de topmana topmanagers van van de busi businessu nessuni nit. t. - Ondernemen, ofwel het entameren van nieuwe activiteiten en het afstoten van bestaande activiteiten. - Management developm development. ent. - Het uitvoeren van bepaalde functies. - Het bevor bevorde deren ren van samenwerki enwerking ng tussen tussen busine businessun ssuniits. - Het verlenen van diensten.  Twe  Twee soorten concernkosten kunnen worden onderscheide iden: ind indire irecte en dire irecte concernkosten. De directe kosten houden de kosten van het hoofdkantoor in terwijl de indirect ndirecte e kosten de kosten kosten inhouden inhouden die die een businessun businessuniit moet maken omvrage vragen van het hoofdkantoor hoofdkantoor te bean beantwoor twoorde den. n. Al A ls een een concern concern op lan l ange ge termi termijn econom economiisch besta bestaan ansrecht srecht wil wil hebbe hebben, dan zal het het er voor voor moeten zorge zorgen n dat dat de waarde die die het hoofdkantoor hoofdkantoor toevoegt aan de busi busine nessun ssuniits groter is i s dan dan de concernk concernkoste osten. n. A ls de concernk concernkosten osten de de toege toegevoegde voegde waarde van het hoofdkantoor overtreffen, dan wordt dit concern als een aantrekkelijke prooi voor corporate raider gezien.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

11

Hoofdst uk 9

Van Van str ategis ategis che plannin g naar naar str ategis ategis ch management

Er is een verschuiving opgetreden in het denken over strategie. Er is een verminderde aandacht voor het maken van gedetail tailleerde plann plannen en en een versterki versterking ng van de aandacht voor de manier anier waaro waarop p geplande plande strate strategi gieë eën kunnen worden worden uitgevoerd. uitgevoerd. A ls een strategi strategie e daadwerkel adwerkeliijk geïm geïmplem plementee enteerd moet moet worde worden n ontstaan ontstaan er vaak vaak problem problemen. en. Deze im implem plementati entatiep eprobl roblem emen worden veroo veroorz rzaa aakt doorda doordatt verschil verschillende ende mensen ensen bi binnen de onderneming uiteenlopende doelstellingen hebben en vaak over verschillende informatie beschikken.  Tot  Tot hier ier is de onderneming ing steeds voorgesteld als een ins instrument van de onderneming ingsleid leidin ing g. V an de ondernem ondernemingslei ngsleidi ding ng wordt verwacht verwacht dat dat de de gekozen gekozen strategie gie ook dwinge dwingend kan worden opgelegd egd aa aan de organi organisatie tie. In I n de praktij praktijk werkt het het ie iets ande anders. De vri vrijhei heid van de ondernem ondernemingslei ngsleidi ding ng omeen bepa bepaal alde de strategi strategie e te kieze ki ezen n wordt wordt bepe beperk rktt door de noodzaak all alle bel belangri angrijjke groepen groepen parti partici cipa pante nten n tevreden te stel stelllen. en. Er E r is i s nog een een ande andere re reden reden waarom de macht van de ondernemingsleiding niet onbeperkt is: ze beschikt nooit over perfecte informatie tie. V ooral ooral bij bij groteonde ondernem rneminge ngen blij bli jkt dit dit ee een probl probleem te zij zijn. I mplem plementati entatiep eprobl roblem emen worde worden n veroo veroorz rzaa aakt door uitee uiteenlope nlopende nde doelste doelstelllingen ngen en informatieproblemen. De daadwerkelijke tenuitvoerlegging van een strategie die eenmaal is geformuleerd is dus geen vanzelfsprekendheid. Deze simpele waarheid moet niet uit het oog worde worden n verloren. verloren. Strateg Strategiie-im e-i mplem plementati entatie e kan kan omschreven worde worden n al als het gehe geheel el van activiteiten dat erop gericht is de doelstellingen geformuleerd in het strategische plan te reali realiseren seren met met behulp hulp van de middel ddelen en lan langs gs de wegen die die aange angege geven ven zij zijn in in het het strate strategi gische sche plan. plan. Om te kunnen spreken van een geïmplem plementeerde enteerde strategie strategie is het niet niet noodzake noodzakellijk dat de de na nagestre gestreefde efde doe doellen ook daa daadwerk dwerke elijk worde worden n bereikt. reikt. A lleen het het bereiken bereiken van de gestelde doel doelen en wil wil aan de andere kant nog nog niet niet zeggen zeggen dat dat de strate strategi gie e daa daadwerkel dwerkeliijk geï geïmple plemente entee erd is. Er kan een een onderscheid onderscheid worden worden gemaakt tussen strategisch strategisch management en en strate strategi gische sche plan planni ning. ng. Met Met de strategi strategische sche plan planni ning ng wordt bedoeld doeld deondernem ondernemingsstrateg ngsstrategiie die die aanslui nsluiten tend d aandacht schenkt schenkt aan het het formul formuleren eren van van de doel doelstel stelllingen, het uitvoeren uitvoeren van de omgevi gevingsa ngsanal nalyse en de de sterkte-z rkte-zwaktea wakteanal nalyse en het het formul formuleren eren van van de strategi strategie. e. Met M et het begri begrip p strategi strategisch man manag agem ement ent wordt wordt gedoel gedoeld d op de bena benade deri ring ng die die het hele hele proces omvat. omvat. Bij strate strategi gisch sch management wordt wordt er dus ook ook aandacht geschonken geschonken aan de implem plementati entatie e van de strategi strategie. e. Drie ri e oorzake oorzaken n van im implem plementati entatiep eprobl roblem emen kunnen worde worden n genoem genoemd: een te starr starre e plan planni ning, ng, het het onderschatten onderschatten van weerstanden binne binnen n de ondernem onderneming, en een een gebrek gebrek aan rea realiteitszi teitszin n in in de strategische plannen. Het opstellen van irreële plannen kan een gevolg zijn van irreële toekomstbeel stbeelde den, n, maar maar ze kunnen kunnen ook het gevol gevolg g zij zi jn van de de taakverdeli akverdeling binne binnen de onderneming met betrekking tot strategieformulering.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

12

Drie ri e aan aanbe bevel veliingen kunnen worden geda gedaan an voor het het voork voorkom omen van implem plementati entatiep eprobl roblem emen: en: -  Top  Top-do -down en bottom-up -up: men kan proberen het info inforrmatiep ieproblee leem te verzachten door gebruik te maken van een verticale oplossing; het formuleren en implementeren van de strategie gie wordt een taak van lag lagere ere manag anagers. ers. Het top-down top-down karakter wordt wordt gedeeltelijk vervangen en gedeeltelijk aangevuld met een bottum-up proces. Op drie manieren kan invulling worden gegeven aan de bottum-up benadering: culturele model, odel, groei groeim model, odel, samenwerki rkingsmodel. odel. Het Het samenwerki enwerkingsm ngsmodel betrekt betrekt de groep manag anagers ers die die direct direct onder het ni nivea veau u van het het topman topmanag agem ement ent staan staan bij bij de formul formuleri ering ng van de strateg strategiie. Op Op deze manier anier zou zou het topmanagement verzekerd verzekerd zij zi jn van bete beterre informatievoorziening. Daarnaast zijn de betrokken managers meer gemotiveerd bij de implementatie. Het culturele model probeert implementatieproblemen te voorkomen door ervoor te zorgen dat iedereen in de onderneming dezelfde cultuur deelt. Het groeim groeimodel odel gaat gaat niet niet uit uit van het het dwinge dwingend opleg oplegge gen n van de strategi strategie e door het topmanag anagem ement, ent, maar volge vol gens ns dit dit model model groeit groeit de strategi strategie op lag lagere ere nivea niveaus. us. - Centraal entraal en dece decentraal ntraal: implem plementati entatiep eprobl roblem emen kunnen worde worden n verminde verminderd door de strategi strategische besl beslui uitvor tvorm ming te decentral decentraliiseren. seren. Op Op meerdere plaa plaatsen binne binnen de ondernem onderneming worden dan strategi strategieë eën op deel deelterrei terreine nen n naas naastt elkaar elkaar ontwikk ontwikkel eld. d. - De balanced anced scorecard: scorecard: als als men een strateg strategiie succesvol succesvol wil wil implem plementeren enteren,, dan moeten lag lagere ere manag anagers ers bij bij dit dit proces proces betrokk betrokken en worden. worden. De balanced anced scorecard scorecard kan kan van pas komen bij het vertalen van de strategie in operationele termen. De balanced scorecard gaat uit van vier perspectieven: het leer- en groeiperspectief, het financieel perspecti perspectief, ef, het het perspecti perspectief ef van van de interne processen processen en het klan kl anten tenpe perspecti rspectief. ef. V oor alle vier de perspectieven worden een of meer doelen geformuleerd. Daarnaast worden er maa maatstaven gedef gedefiiniee nieerd waa waarmeekan worden worden vastgestel vastgesteld in in hoeverre hoeverre een ondernem onderneming erin erin slaa slaagt de geste gestellde doelen te berei bereiken. ken. De taak van het topmanagement verschuift uiteindelijk van strategische planning naar strategi strategisch sch management.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

13

Hoofdst uk 10

Strategie Strategie,, struc tuur en cultuu r 

Binnen de organisatietheorie zijn strategie, cultuur en structuur drie kernbegrippen. Strategie, structuur en cultuur cultuur kunne kunnen gezi gezien en worden als als elkaar elkaar aanvull nvullende ende mani anieren om tot coherente actie te komen. De drie begrippen versterken en beïnvloeden elkaar. Strategie verschaft coherenti coherentie e aan het het totaal totaal van handelingen van alle indi indivi vidue duele organi organisa sati tiel eled eden en omda omdatt het het een duidelijke omschrijving geeft van de doelen die nagestreefd worden en van de weg die gevolgd moet worden om ze te kunnen realiseren. Structuur leidt tot coherentie door het scheppe scheppen n van hiërarchi hiërarchische sche relati relaties es,, het het verdelen verdelen van van taken en en het creëren creëren van communica unicatie tielijnen. nen. Me M et behulp van cul cultuur tuur kan het hetzel zelffde effect worden bewerkstel werkstelligd. Ondanks dat de begrippen theoretisch onderscheiden zijn, zijn ze in de praktijk juist moeilijk te schei scheiden. den. De structuur structuur van een een organi organisati satie e omvat omvat een aanta aantal zaken: - Comm ommunicat unicatiielijnen tussen de organi organisati satie eleden. den. - De verdeling van taken over individuen en afdelingen. - De gezagsverhoudi zagsverhoudingen ngen tussen managers en ondergeschi ondergeschikten. kten. De organisatiestructuur is heel erg belangrijk voor het functioneren van een onderneming. De formel ormele en infor nform mele ele organisa organisati ties estructuur tructuur moeten worde worden n onde onderschei rscheide den. n. Met Met behul behulp p van de formele organisatiestructuur wordt weergegeven hoe de organisatie er volgens de ondernem ondernemerslei ersleidi ding ng ui uit moet zien zi en.. Mee M eestal stal wordt wordt deformel ormele structuur weergege weergegeven ven middel ddels een organigram. De informele organisatiestructuur betreft de feitelijke gang van zaken. De relatie tussen strategie en structuur is niet eenduidig. Enerzijds heerst er de opvatting dat de structuur van een onderneming afgeleid behoort te zijn de strategie, ofwel structure follows strategy. strategy. A nderzi rzijds heerst er er de opvatting opvatting dat de structuur van van de ondernem onderneming van bel belang ang is is bij de totstandkoming van de strategie. Structuur beïnvloedt in dit geval de strategie. Structuur en strategie beïnvloeden elkaar wederzijds. I mplem plementati entatiep eprobl roblem emen bij bij het het im i mplem plementeren enteren van van een nieu nieuwe we strategi strategie e kunnen kunnen voorkome voorkomen worde worden n door bij bij het het formul formuleren eren rekening rekening te houden met de de weersta weerstande nden die die door door de besta bestaan ande de structuur structuur zull zullen worden opgeroep opgeroepen en.. Er kan ook voor worde worden n gekoz gekozen en met de implem plementatie tie van de nieuwe nieuwe strate strategi gie e de de structuur aan te passen. Orga Organi nisa sati tiecul ecultuur tuur kan kan omschreven worden a alls de door door de led leden en van van een ondernem onderneming gedeelde elde norm normen en waarden en gedeelde elde veronderstel veronderstelllingen die die betrekki betrekking hebben hebben op de werkelijkheid. Socialisatie, zelfselectie en selectie bevorderen het ontstaan van een organisa organisati tiecul ecultuur. tuur. Het succes succes van een een onde ondernem rneming kan staan staan of vall vallen met een sterke rke organisatiecultuur. Een sterke organisatiecultuur vormt alleen een sterkte van de onderneming als er sprake is van een goede fit tussen cultuur en strategie. Past een nieuwe strategie niet bij de cultuur, cultuur, dan dan zal ook de im implem plementati entatie e van van die die strategie gie weersta weerstand nd oproepen. Organi Organisati satiecul ecultur turen en moeten daarom soms soms worden veranderd. Het Het veranderen van de organisa organisati tiecul ecultuur tuur is i s een een erg lan l angzaa gzaam en moei moeizaa zaam m proc proces es;; een ondernem onderneming kan het proberen te bereiken middels selectie en socialisatie.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

14

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

15