723684905 Ondernemingsstrategie Deel 1

Ondernemingsstrategie Deel 1 : Hoof dstuk dst uk 1 t/m t/m 4 Ook verkri jgbaar: Deel Deel 2 : Hoofdst uk 5 t/m 10

Bronvermelding Titel Titel : Druk :  Au teu r : Uitgever : ISBN (boek) (bo ek) :

Ondernemingsstrategie Ondernemingsstrategie 5e druk, 2009 S. Dou ma Noordho ff Uitgevers B.V. 978900157 9789001577025 7025

 Aant  Aan t al h oo fd st uk ken (bo ek) :  Aant  Aan t al p agi na’ s (bo ( bo ek) :

10 343

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uitt reksel is een uitg ave van Students Only B.V. Copyright © 2011 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorb ehouden. De uitgever van het stud ieboek is op generlei wijze betrokken bij h et vervaardigen van dit uittr eksel. Voor vragen kan je je wenden per email email aan info@studentsonl y.nl.

Inhoudsopgave Hoofds oofdstuk tuk 1

Wat is strate strategi gie? e?

3

Hoofdstu oofdstuk k2

Doel oelstellingen ngen van de onde onderneming

6

Hoofdstuk oofdstuk 3

Omgevingsa vingsanal nalyse

9

Hoofdstuk oofdstuk 4

A nal nalyse van de sterk sterke e en zwakke zwakke punten van de ondernem onderneming

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

13

2

Hoofdst uk 1

Wat Wat is str ategie? ategie?

Binnen grote ondernemingen kunnen kunnen twee nivea niveaus us van strategi strategiefor eform muleri ulering ng worden onderschei onderscheide den: n: dat van de busi busine nessun ssuniits of dat dat van de onderne ondernem ming al als gehe geheel el.. Een strateg strategiie kan worden omschreven als een langetermijnplanning inzake de functie van de organisatie in de sa samenl enleving. ving. In I n deze deze la langetermij termijnpl npla anning nning geeft de organi organisa sati tie e aan aan welke doel doelstellingen ze wil wil berei bereiken, ken, met welke welke middelen en la langs welke welke weg of langs welke welke wege wegen. Vi V ijf punte punten n staan centraal in de definitie: - Een str strate ategi gie e is is een plan: plan: er kan kan een onder onderscheid scheid worden worden gem gemaakt tussen tussen een gepl geplande ande strate strategi gie e en een spontane strate strategi gie. e. Een Een geplande geplandestrate strategi gie e kan omschreven schreven worden worden als als een strategie die bewust van te voren is geformuleerd en die vervolgens wordt uitgevoerd. uitgevoerd. Een spontane strateg strategiie kan omschr omschreven even worden als als een patr patroon oon dat men achteraf achteraf om een reeks reeks van fei feitel teliijk genomen besl besliissinge ssingen n kan herkenne herkennen. - Dat plan heeft betrekking op de lange termijn: bij lange termijn moet niet gekeken worde worden n naar naar het het aantal ntal jaar waa waarop een een plan plan betrekki betrekking ng heeft. Het is is vele vele malen alen zinvoller te kijken naar het karakter van de beslissingen die moeten worden genomen. Stra Strategi tegische sche bes besllissi ssingen hebbe hebben een onherr onherroe oepe pellijk karakter. karakter. Met strate strategi gische sche beslissingen legt een organisatie zich dus voor een bepaalde periode vast. Strategische beslissingen zijn onherroepelijke beslissingen die het karakter of het wezen van de organisatie betreffen. Daarnaast bestaan er ook operationele beslissingen. Dit zijn besl beslissinge ssingen met met een routi routine nem matig atig kara karakter, kter, die die regel regelmatig atig moete moeten n worde worden n genomen. en. Door het nemen van operationele beslissingen legt een organisatie zich voor enkele weken of maanden vast. - De strategi strategie e van een onderne ondernem ming heeft heeft betrekk betrekkiing op de functie functi e die die de ondernem onderneming binnen de samenleving heeft: strategie heeft betrekking op de externe coördinatie. Dit houdt in in dat de strategi strategie e van een een organi organisati satie e moet aan aange geven ven hoe haar activi activitei teiten ten passe passen n in in het grotere geheel van de samenl enleving. eving. I nterne nterne coördi coördina nati tie e daaren daarenteg tegen en staat voor de onderlinge afstemming van verschillende activiteiten binnen de onderneming. I edere edere organisa organisati tie e kent een missie; ssie; de functie unctie die die de organisa organisati tie e binne binnen n de de samenleving vervult. Deze missie wordt beschreven in het mission statement. - I n de strate strategie gie wordt aang aangeg egeve even welke welke doel doelstellingen de organi organisa sati tie e wil wil berei bereiken ken:: een organisatie kan eigenlijk worden gezien als een coalitie van groepen van deelnemers die allen hun eigen doelstellingen hebben. De doelstellingen van deze groepen zijn voor een deel met elkaar in strijd, maar toch is er ook een gemeenschappelijk element te benoemen, te weten de continuïteit van de onderneming. De primaire doelstelling van een organi organisa sati tie e is al altij tijd het behoude houden n van van decontinuïtei continuïteit. t. Al A ls deze deze doelstelling niet wordt bedreigd, dan is er ruimte voor het aangeven van meer specifieke doelstellingen. - De strateg strategiie geeft tevens aan met welke welke middelen ddelen en langs welke welke weg de de ondernemi rneming de doelstellingen wil bereiken. I n het proces van strateg strategiieform eformuleri ulering ng spee speelt de omge omgevi ving ng van de organisa organisati tie e een erg belangrijke rol. Een organisatie stemt immers haar doelstellingen en activiteiten af op de omgevi geving. ng. Concurren oncurrenten ten worden tot de omgevi omgeving ng van de ondernem onderneming gerekend. gerekend. Het Het gedrag gedrag van concurrente concurrenten n kan som soms wel en soms niet niet worden worden beï beïnvloe nvloed. d. Al A ls dit dit niet niet te beï beïnvloe nvloede den n is, is, dan kan een onderneming niks niks anders doen dan de strategie strategie op het gedrag a aff te stemmen. Soms kan het het gedrag van consum consumenten enten wel wel beï beïnvloed nvloed worden. In I n dat dat geval geval is het het zaak een een strategie te formuleren waarin enkele stappen vooruit is gedacht.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

3

Een concern concern kan kan omschreven worden al als s een ondernem onderneming die die uit uit meerdere erdere busine businessun ssuniits bestaat. Bi Binnen een concern kunnen kunnen er twee niveaus niveaus van strategie strategie worden ondersc onderschei heiden: den: het concern als als gehe geheel el heeft heeft een strategi strategie, e, en ied iede ere busine businessun ssuniit heeft een strategi strategie. e. Er Er wordt wordt ook wel gesproken gesproken van een een busine businessun ssuniitstrategi tstrategie e en een een concernstrategie. gie. Tusse T ussen deze twee strategieën bestaat een fundamenteel verschil. Het primaire proces van inkoop, productie, distributie en verkoop speelt zich af op het niveau van de businessunit. Het hoofdkantoor van een concern concern daarentege daarentegen heef heeftt geen eigen eigen prim pri mair air proces, proces, maar maar kan all alleen ondersteunende ondersteunende diensten leveren aan de businessunits. Dit verschil heeft belangrijke gevolgen voor de functie die die de de twee organi organisa satori torische sche eenheden den vervull vervullen binne binnen de sam samenl enleving. eving. Een Een busine businessun ssuniit kan worden vergeleken met een kleine zelfstandige onderneming, terwijl een concern vergeleken vergeleken kan worden met een verzam verzameli eling van zulke zulke zelf zelfstandi standige ge onde ondernem rnemingen. De De vraag vraag kan dan dan worden geste gestelld wat de functie unctie is is van het hoofdkantoor. hoofdkantoor. Op deze vraag dien dientt de concernstr concernstrate ategi gie e antwoord antwoord te geven. In In zeer zeer grote grote ondernemingen kan nog een derde niveau niveau worden onderschei rscheiden, den, te wete weten n de divi divisi sie. e. Ied I edere ere divi divisi sie e kent kent ook weer weer zi zijn ei eigen gen strate strategi gie. e. Daarnaast kan er ook nog een functionele strategie worden onderscheiden. Er wordt dan gedoe gedoelld op een een strategi strategie e voor een bepa bepaal ald d functi functionee oneel gebi gebied ed..

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

4

Het proces van strategische planning bestaat uit vijf stappen: - Het formuleren van de doelstellingen van de onderneming. - Een ana anallyse van de omge omgevi ving. ng. - Een analyse nalyse van de zwakk zwakke e en sterke sterke punten punten van deonderneming. - Het formuleren van de strategie. - Het implem plementeren enteren van de strate strategi gie. e. A ls de tweede tweede en derde stap sam samen worden worden genomen nomen dan wordt wordt ook wel gespr gesproken oken van een een anal analyse yse van de bedrei bedreigi ginge ngen en kanse kansen n die die zich zich in in de omgevi geving ng voordoe voordoen, n, evenal evenals van een een analyse van de ster sterke en zwakke zwakke punten van de ondernemi rneming over één geheel; el; te weten een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats).

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

5

Hoofdst uk 2

Doelst Doelst ellingen van de ondernemin g

Een onderne ondernem ming kan worde worden n omschreven omschreven al als een orga organi nisa sati tie e die die voor haar haar voortbesta voortbestaan an afhankelijk is van de vraag of de inkomsten die zij verkrijgt door haar diensten of producten te verk verkope open n voldoe vol doende nde zij zi jn om de leveranci everanciers ers van de inputs te betal betalen en.. Het streven streven naar naar een zo hoog mogeli ogelijke winst winst is is hi hier minder rel releva evant. nt. In I n het al algem gemeen streven streven onde ondernem rnemingen ngen niet niet naar continuïte continuïteiit. Voor V oor het het bereiken reiken van continuïtei continuïteitt is is het het noodzake noodzakellijk dat dat de inkomsten ten minste even groot zijn als de uitgaven. Er ontstaat winst als inkomsten >uitgaven. Groepen personen of gem gemee eenschappen nschappen kunnen worden iingede ngedeeld eld in in sam samenwerkingsverbanden enwerki ngsverbanden of samenl enlevingsve evingsverbande rbanden. Of Of er sprake is is van een een sam samenwerk enwerkiingsverband ngsverband of een sam samenl enlevingsve evingsverband rband wordt bepa bepaal ald d aan de hand hand van de doel doelge geri richthe chtheiid van de groep. groep. V oor samenlevingsverbanden geldt dat het doel ligt opgesloten in de samenleving zelf. Samenwerki Samenwerkingsverbanden ngsverbanden daarentegen hebben specif specifieke doelei doeleinden. nden. Samenwerki Samenwerkingsverbanden ngsverbanden worden worden ook wel wel organi organisati saties es genoem genoemd. Het Het meest algem algemene doel van een organisatie betreft de levensvatbaarheid van de organisatie. Specifieke doelen zijn een middel waarmee het hoofddoel kan worden bereikt. De inhoud van specifieke doelen is dan ook veranderlijk van aard. Een missieverklaring is een omschrijving van wat de onderneming is en wenst te zijn. Hoe een organisatie dat wenst te bereiken geeft vervolgens aan hoe de organisatie zich onderscheidt van andere, gelijksoortige organisaties. Een missieverklaring biedt dus eigenlijk een raamwerk voor het evalueren van de huidige en toekomstige activiteiten. Verschil erschillende ende typen onde ondernem rnemingen ngen kunnen kunnen worden ondersche onderscheiiden: den: - Persoonlijke ondernemingen: het betreft een onderneming die feitelijk door één persoon wordt gedreven. De doelstellingen van de onderneming vallen in dit geval vrijwel altijd samen met de doelstellingen van de eigenaar van de onderneming. De eigenaar van de persoonlijke onderneming zal niet alleen naar winst streven; hij/zij heeft immers ook behoefte aan niet in geld uit te drukken waarden. - Overheidsbedrijven: bv’s of nv’s waarvan de overheid het grootste deel van de aandel ndelen in in hande handen n heeft, heeft, streven over het het alge algem meen niet niet of nauwel nauweliijks naar naar het het behalen van een zo hoog mogelijke winst. - Besloten ondernemingen zonder scheiding van eigendom en leiding: het betreft een onderneming die die meer dan één eigena eigenaar kent, maar aar waa waarbij rbi j er geen geen sprake is is van frequente veranderinge ri ngen in in de eige eigendom ndomsverhoudinge sverhoudingen. In I n dit dit soort ondernemingen staan staan de belange belangen van de eigena eigenaren meestal estal centraal. centraal. - Besl esloten onderne ondernem mingen met scheiding ding van eigendom gendomen lei leidi ding: ng: het betref betreftt een onderneming waarbij niet alle eigenaren direct betrokken zijn bij de leiding van de ondernem onderneming. Aan A ande dellen zij zi jn in in handen nden van meerdere inste instelllingen of personen, personen, maar er is geen regelmatige handel in die aandelen. Outside-aandeelhouders zijn die aandeelhouders die niet direct betrokken zijn bij de leiding van de onderneming. - Ziekenhuizen: een ziekenhuis kan worden getypeerd als een not-for-profitorganisatie. Dit type organi organisati satie es stree streeft het het beha behallen van van winst winst ni niet na. na. Voor V oor zie zi ekenhui kenhuizen zen in Nederl ederlan and d gel geldt dat dat het streven streven naar naar winst winst van ondergeschikt rgeschikt belan belang g is, is, omdat omdat er geen geen eige eigena naren ren zij zijn aan aan wie wie een eventuele winst winst zou moete moeten worden uitgeke uitgekeerd. erd. - Open beursvennootscha beursvennootschappe ppen: n: dit dit type onderneming kenmerkt zi zich door het fei feitt dat de de aandelen ndelen van de onderneming op een of meer eff effectenbeurzen urzen zij zi jn genoteerd. Frequente wisseling van eigenaar is bij dit soort aandelen heel normaal. Bij de ondernem ondernemingslei ngsleidi ding ng zij zi jn de nam namen van de aandeel ndeelhoude houders rs dan ook niet niet bekend.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

6

-

Coöperaties oöperaties en verenigi vereniginge ngen: als als coöperaties coöperaties en verenigi vereniginge ngen n een een ondernem onderneming drij dri jven, dan hebben hebben ze mee meestal tot doel het behartigen harti gen van de belange belangen van de leden. Coöperatieve oöperatieve onderne ondernem mingen ngen proberen over het het alge algem meen een een zeke zekerr winstni winstnivea veau u te bereiken, maar streven niet naar een zo hoog mogelijke winst. - Structuurvennootscha Structuurvennootschappen: beursgen beursgenotee oteerde ondernemingen zi zijn onderw onderworpen orpen aan aan regel regels van corporate corporate governance governance.. A ls grote ondernem ondernemingen ngen aan bepaa bepaalde eisen sen voldoe vol doen, n, dan vall vallen ze onder onder de structuurreg structuurregel eliing. Al A ls een vennootschap onder onder deze regeling valt, dan wordt ook wel gesproken van een structuurvennootschap. Een structuurven structuurvennootscha nootschap p kent een Raa Raad van Com Comm missarisse ri ssen die die toezi toezicht cht houdt op de Raad van Bestuur. Er moet moet aan drie dri e voorwaa voorwaarden worden volda voldaan an wil wil men van van een een structuur structuurvennootschap vennootschap kunnen spreken: het ei eigen vermogen van deonderneming bedraagt ten minste 16 miljoen euro, er is in lijn met de wettelijke bepalingen een ondernem ondernemingsraad inge ingesteld, steld, en in in Ned Nederl erland and moet het het mini minim male ale aantal antal werknemers ten minste honderd bedragen. Nederlandse beursondernemingen zijn te allen tijde onderworpen aan de Nederlandse Corporate Governance Code, ook wel Code  Tab  Tabaksblat lat genoemd. Binnen de financieringstheorie gaat men er van uit dat een onderneming als doelstelling heeft het streven streven naar een zo hoog mogelijke aande aandeelhouderswaarde. elhouderswaarde. V Voor oor een beursgenoteerde beursgenoteerde onderneming geldt dat de aandeelhouderswaarde g gel eliijk is is aan het aantal uitstaan uitstaande de aandelen ndelen maal de pri prijjs per per aandeel. el. Dit wordt wordt ook wel de beurswaarde urswaarde van de onderneming genoe genoem md. In het begri begrip p aandeel ndeelhoude houderswaarde rswaarde zij zijn all alle toekomsti toekomstige ge kasstro kasstrom men opgen opgenom omen en en contant gemaakt. Een tijdsdimensie zit in deze waarde verwerkt. Echter, het begrip aandeelhouderswaarde houdt geen geen rekeni rekening ng met de waarde die die is is verbonden verbonden aan de mogelijkheid om op toekomstige kansen in te spelen. Een onde ondernem rneming kan gezien zi en worden als als een coali coalitie tie van van groepen groepen van dee deelnem nemers. Een Een onderneming kan als levensvatbaar worden beschouwd als alle participanten bereid zijn deel te blijven uitmaken van de coalitie. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen de economische en en de social sociale e leve levensvatb nsvatbaa aarheid rheid van de onderne ondernem ming. De De econom economiische levensvatbaarheid heeft allereerst betrekking op de vraag of de onderneming nog wel in staat is aan alle participanten een adequate financiële vergoeding te betalen. Bij het bepalen van de economische levensvatbaarheid moet ook de mate van onafhankelijkheid en flexibiliteit in overweging worden genomen. De sociale levensvatbaarheid van de onderneming voorziet in de vraa vraag in in hoeverr hoeverre e de de onderne ondernem ming in in staat staat is is om de ande andere, re, niet ni et in in gel geld uit uit te drukken drukken vergoedingen te leveren. Bij sociale levensvatbaarheid spelen individuele en maatschappelijke acceptatie van de onderneming een belangrijke rol. De ondernemingsleiding van een onderneming hanteert in principe vijf basisdoelstellingen: -  Twe  Twee maatschappelijke lijke of sociale iale doelst lstelling llingen: de maatschappelijke lijke acceptatie van de onderneming en de indi indivi vidue duele acceptati acceptatie e van interne interne werk werkzaa zaam mhede heden n en werkomsta werkomstandighede ndigheden binnen binnen de onderneming. - Drie economische doelstellingen: flexibiliteit, financieel-economische prestaties en onafhankelijkheid.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

7

Deze vijf basisdoelstellingen moeten verder worden geconcretiseerd willen ze voldoende operationeel zijn. De financieel-economische prestaties kunnen worden geconcretiseerd door de groei, de solvabiliteit en de rentabiliteit te analyseren. Bij het concretiseren van de doel doelstel stellingen ngen moet moet aan aanda dacht cht worde worden n bestee besteed aan vier vi er ken kenm merken: inhoud, nhoud, maatstaf, nivea niveau u en tij tijdspe dsperiode ri ode. A ls een een doe doellstelling deze vie vier kenm kenmerken vertoont, vertoont, dan dan wordt gesproke gesproken n over een voldoende specifieke doelstelling. Daarnaast is het belangrijk dat doelstellingen intern consi consistent, fl flexibe xibell en be bereikba reikbaar ar zij zijn. Inte Intern consi consistent houdt houdt in da dat doe doelstellingen zowel zowel individueel als gezamenlijk bereikbaar zijn. Doelstellingen moeten flexibel zijn om ze te kunnen verander veranderen als als omstandighede standigheden hierom hierom vrage vragen. Tensl Tenslotte otte moeten ze ook bereikbaar bereikbaar zijn voor de managers die daarvoor verantwoordelijk zijn. Doelstellingen kunnen centraal en decentraa decentraal worde worden n vastgestel steld. In I n het geval van central centrale e vastste vaststellling is is het het het topmanag anagem ement ent dat de doelstellingen vaststelt voor de organisatie in haar geheel en voor diverse delen van de organisa organisati tie. e. Het Het decentraal vaststellen van doel doeleinde einden houdt in in dat dat binne binnen n een een gehe geheel el van richtl ri chtliijnen of binnen binnen een algem algemeen kader van topmanagement de managers op de verschillende niveaus zelf bepalen welke doelen zij willen realiseren.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

8

Hoofdst uk 3

Omgevin Omgevin gsanalyse

Bij het maken van een omgevingsan gevingsanal alyse yse kan een onderscheid onderscheid worden worden gemaakt tussen tussen de alge algem mene ene omge omgevi ving ng en de taakom taakomgevi geving. ng. De De bedri bedrijjfstak stak waartoe waartoe de ondernem onderneming behoort, behoort, vormt een belangrijk onderdeel van de taakomgeving. Een bedrijfstakanalyse is dan ook een belangrijk onderdeel van de analyse van de taakomgeving. Een bedrijfstakanalyse kan worden omschreven als de anal analyse yse van het het concurren concurrenti tiep eproc roces es in in een bedri bedrijjfstak. stak. Men maakt een onderscheid rscheid tussen tussen de de inte interne rne concurren concurrenti tie, e, de externe concurren concurrenti tie e en de potenti potentiël ële e concurrentie.  Tot  Tot de taakomgeving ing van de onderneming ing behoren al die personen of organisa isaties ies met wie de ondernem onderneming min of meer regel regelmatig atig contact heeft. Hiertoe worden ook de concurrenten concurrenten en potenti potentiël ële e concurren concurrenten ten gerekend. gerekend. Die elementen die voor het functioneren van de onderneming van belang zijn en die niet behoren tot de taa taako kom mgeving geving worden worden tot de al algemene omgeving ving gerekend. Zeven Zeven elementen enten kunnen worden onderscheiden: de overheid, economische factoren, het milieu, de publieke opinie en de pers, demografische factoren, technologische ontwikkelingen en sociaal-culturele factoren. Een bedrijfstak kan worden omschreven als een verzameling ondernemingen die gel gelijksoortige ksoortige producten aa aanbie nbieden den op basi basis s van van een gel gelijksoortige ksoortige technologi technologie e. Voor V oor ied ieder er bedrijf geldt dat zij behoort tot een of meer bedrijfstakken. De prestaties van een onderneming hangen erg nauw sam samen met de prestaties prestaties van de de bedrij dri jfstak waartoe de ondernem ondernemiing behoor behoort. t. Daarnaast is ook het verschil in rentabiliteit tussen de bedrijfstak en de onderneming van belang. De felheid van de concurrentie kan worden vastgesteld met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter. V ijf concurrenti concurrentiekrach ekrachte ten n kunnen worden onde ondersche rscheiiden: den: de inte interne concurr concurre entie ntie, de onderhandelingskracht van afnemers, de onderhandelingskracht van leveranciers, de dreiging die uitgaat van potentiële toetreders en de dreiging die uitgaat van substituutproducten. Er wordt ook wel gesproken van drie soorten concurrentie: externe concurrentie, interne concurrentie en potentiële concurrentie.  Twe  Twee groepen fac factoren bepalen len de felh felhe eid van de int interne concurrentie in een bedrijfst ijfstak: de gedragskenmerken erken van de ondernemingen in de bedrij bedrijfstak en de structur structurel ele e kenmerken erken van de bedrij drijfstak. Belangri ngrijjke structu structurele rele kenmerken zij zijn: - Concentratieg oncentratiegraad raad:: twee factoren bepal palen de concentrati concentratieg egraad raad van van een een bed bedri rijjfstak: stak: de grootteverdeli grootteverdeling van de de onderne ondernem mingen in in de bedri bedrijjfstak stak en het het aantal ntal ondernem ondernemingen in de bedri bedrijjfstak. stak. De concentrati concentratieg egraad raad is hoger hoger naarmate het het aantal ntal ondernem ondernemingen ngen kleiner is. Daarnaast is de concentratiegraad ook hoger als de grootteverdeling van de ondernemingen kleiner is. Een veel gebruikte maatstaf om de concentratiegraad van een bedri bedrijjfstak stak te mete meten is is de C4. C4 C4 staat staat voor het gezam gezamenl enlijke marktaande arktaandeel el van de vier grootste ondernemingen uit de bedrijfstak. De concurrentie is het felst in bedri bedrijjfstakk stakken en met een een zeer zeer lag lage e concentrati concentratieg egraad raad.. - Uittredingsdrempels: deze zijn vaak van psychologische aard, of ze hebben een reële economische achtergrond. Bij afnemende vraag zal overcapaciteit langer blijven bestaan als de uittredingsdrempels hoger zijn. - Mate van productdi productdiffferenti erentiati atie: e: er wordt gedoel gedoeld d op de de mate waarin ri n er in i n deogen van de afnemers verschillen bestaan tussen de producten van verschillende leveranciers. Er is meer kans op prijsconcurrentie als de verschillen gering zijn. De mate van productdifferentiatie kan worden gemeten door vast te stellen in hoeverre www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

9

-

-

-

consumenten enten gen genei eigd gd zij zijn om als als gevol gevolg g van een pri prijjsverhoging sverhoging van een bepa bepaal ald d merk over over te stappen op e een en ander merk. merk. Mate ate van overcapa overcapacite citeiit: tij tijdelijke overca overcapa paci cite teiit ontsta ontstaat als de de conjunctuurgevoeligheid van een bedrijfstak groot is of als de minimale omvang van uitbreidi uitbreidinge ngen van de de producti productie ecapa capacite citeiit groot is. is. Al A ls de vraag vraag naar produ producte cten n uit uit de bedrijfstak afneemt, dan ontstaat structurele overcapaciteit. Groei van de vraag: de concurrentie is vaak minder fel in bedrijfstakken met een groeiende vraag. Dit heeft twee redenen. Groei fungeert in de eerste plaats als een soort smeermidde rmiddel van het het concurr concurren enti tiep eproc roces es.. Daarnaast rnaast hebbe hebben n ondernem ondernemingen in in groeien groeiende de bedrij dri jfstakk stakken en vaak vaak het voorde voordeel el van de schaa schaarste aan aan hun kant. Omvang van investeringen in capaciteitsaanpassingen: als men de productiecapaciteit wil uitbreiden, dan moet deze uitbreiding vaak een minimale omvang hebben. Dit gel geldt met name voor massafabri assafabricage cage of procesfab procesfabri ricage cage. Conjunctuurgevoeligheid en kostenstructuur: als een bedrijfstak erg conjunctuurgevoelig is, dan krijgt deze van tijd tot tijd te maken met onderbezetting van de productieca producti ecapaci pacitei teit. t. Dit is is met name een problee probl eem als als de kosten voor een aanzienlijk deel bestaan uit vaste kosten.

Belangrijke gedragskenmerken van de ondernemingen in de bedrijfstak zijn: - Mate van onzekerhei onzekerheid: d: onzeke onzekerhei rheid d wordt veroorz veroorzaa aakt door een gebrek aan aan informatie. - Samenwerki enwerkingsb ngsberei ereidhe dheid: een een beken bekende de opvatting opvatting is di die van het het ‘Str ‘Structureucture-C ConductPerforma erformance-paradi nce-paradigm gma’. a’. De De structuur van van de bedri bedrijjfstak stak bepaa bepaalt het het gedrag gedrag van van de ondernemingen in de bedrij bedrijfstak en het gedrag van de ondernemingen bepaalt alt dan weer weer de prestati prestaties es van de bedri bedrijjfstak. stak. Echter het ged gedrag rag van onderne ondernem mingen ngen wordt niet ni et volledig bepaald door structurele kenmerken van de bedrijfstak; ook persoonlijke opvattingen opvatti ngen en motivati oti vaties es van managers en ondernemers spelen spelen een rol. rol. Ondernemingen ngen kunnen op al allerlei erlei mani anieren sam samenwerken; enwerken; waaronder forme formeel en stilzwijgend. Formele samenwerking kan omschreven worden als een samenwerking waarbij ondernemingen uit een bedrijfstak expliciet afspraken met elkaar maken en deze ook schriftelijk vastleggen. Stilzwijgende samenwerking komt tot stand als ondernem ondernemingen ngen hebbe hebben ervaren dat dat bepaal paalde de concurrentiël concurrentiële e acties cties ni niet lone lonend nd zij zijn; deze deze acties cties roepen roepen onmiddel ddellijke tegena genacti cties es van concurren concurrenten ten op. Al A ls onderne ondernem mingen ervoor kieze ki ezen n afspraken afspraken met el elkaar kaar te maken, aken, dan dan kunnen deze afspraken afspraken worden gezien als mededingingsafspraken. Mogeli ogelijke toetreders en en substi substituutproducten tuutproducten vorm vormen potenti potentiël ële e concurren concurrenti tie e voor een onderneming. De De dreigi dreiging ng van potentiël ntiële e toetrede toetreders rs hangt samen met de afwezi afwezighe gheid of de aanwezighe nwezigheid van toetredingsb toetredingsbel elem emmeringe eringen. Twee soor soorten ten toetredi toetredingsb ngsbel elem emmeringe eringen kunnen kunnen worde worden n onderschei onderscheide den: n: structurel structurele e toetredi toetredingsb ngsbel elem emmeringe eringen en strategi strategische sche toetredingsdrempels. De belangrijkste toetredingsdrempels die kunnen worden onderscheiden zijn: - Schaalvoordelen: er is sprake van schaalvoordelen als de kosten per eenheid voor grote onderne ondernem mingen lag lager er zij zijn dan dan voor kl kleine eine ondernem ondernemingen. Ondernemingen zullen proberen het punt te bereiken waarop de kosten per eenheid niet of nauwelijks verder dalen als de jaarlijkse afzet nog groter wordt. Dit punt wordt ook wel de minim nimale effi efficië ciënte scha schaa al genoe genoemd. - Ervaringsvoordelen: ervaringsvoordelen kunnen omschreven worden als het dalen van de kosten kosten per per eenhei nheid product als als gevol gevolg g van meer ervaring ervari ng met de productie productie of  distributie van een bepaald product. De hoeveelheid ervaring kan niet direct worden www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

10

-

-

-

-

-

-

gemeten, eten, maar maar het is wel mogeli ogelijk deze grootheid grootheid te benaderen met behulp hulp van de cumulatieve productie of de cumulatieve afzet. De cumulatieve afzet kan omschreven worde worden n als als de total totale hoevee hoeveellhei heid producten die die een een onderne ondernem ming van het het begin begin af aan heeft geproduceerd of afgezet. Ervaringsvoordelen worden als toetredi toetredingsbe ngsbellemmering ering gezien, gezien, omdat nieuwe nieuwe toetr toetrede eders met met een een kostenna kostennadeel worden geconfronteerd. Omvang van de vermogensbehoefte: als er in een bedrijfstak sprake is van belangrijke schaal schaalvoor voorde dellen, en, dan dan zal de mogeli ogelijke toetreder een erg groot bedrag bedrag moeten investeren. De De omvang van de vermogensbehoe vermogensbehoeffte kan op di dit punt een bel belemmering ering vormen. Gebrek aan informatie: gebrek aan informatie kan toetreders afschrikken. Omdat betrouwbare cijfers over de winstgevendheid van een bedrijfstak vaak niet beschikbaar zijn, is het voor mogelijke toetreders erg lastig de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak te beoordelen. Netwerk etwerkvoor voorde dellen: en: op het momen omentt dat een indi indivi vidue duelle af afnem nemer van een een product baat baat heeft bij een zo groot mogelijke afzet van hetzelfde product aan andere afnemers, ontstaan er netwerkvoordelen. L ange angete term rmiijnle nleverings veringscontra contracte cten: n: als als zitte zittende ndeondernemingen met alle belangri angrijjke afnemers lan lange geterm termijncontracten heb hebbe ben n afgesloten, afgesloten, dan wordt het toetrede toetreders rs erg las l asti tig g gemaakt.  Tec  Technolog logisc ische knowhow: door het aanvragen van een octrooi is een onderneming ing in staat om het het eige eigendom ndomsrecht op een een technische technische vindi vinding ng te late laten vastleg vastlegge gen. n. Een octrooi octrooi houdt in in dat dat andere andere onde ondernem rnemingen ngen de technische technische vindi vi nding ng al alleen mogen gebruiken als de eigenaar van het octrooi hier toestemming voor geeft. Een octrooi heeft een beperkte looptijd van 20 jaar.  Toe  Toegang tot dist istribu ibutiek iekanalen len: het is voor toetreders moeilijk om toegang tot de besta bestaan ande de di distributi stri butiekan ekanal alen en te kri krijgen, gen, omdat het opnemen van van de producten producten van de toetreder in het distributiekanaal wel tot extra kosten leidt, maar niet tot extra opbrengsten. Overcapaciteit: als er in een bedrijfstak sprake is van structurele overcapaciteit, dan staan de prijzen onder druk. Toetreding tot zo’n bedrijfstak is niet erg aantrekkelijk, omdat door de toetreding de overcapaciteit nog meer wordt vergroot, wat de prijsdruk verder versterkt. V oll olledi edig asso assorti rtim ment: ent: als ee een onde onderneming ervoor kie ki est een een voll volledig dig asso assorti rtim ment ent te voeren, voeren, dan kan di dit voor voor andere ondernem ondernemiingen belem belemmerend werken. Productdifferentiatie: merknamen spelen in deze bedrijfstak een zeer grote rol. Consumenten enten herkenne herkennen en kennen produc producten ten aan aan merknam rknamen. Het Het opbouwen van van merknaam erknaambekendhe bekendheid vergt dan ook grote inves investeri teringe ngen. n. Al A ls investe investeringe ri ngen worden gedaan in in een een merknaa erknaam en deze slaa slaat niet niet aan, dan is is er sprake sprake van een nietnietrecupereerba recupereerbare re investe investering, ri ng, omdat de kans op het het verkopen verkopen van een een geflopte merknaam erg klein is. De investering die is gedaan kan moeilijk weer te gelde worden worden gemaakt. kt.

I n een bedri bedrijjfstak stak wordt wordt dewinstge winstgevendhei vendheid d begrensd door de maxim aximale ale prij pri js di die afnemers bereid zijn te betalen. De beschikbaarheid van substituutproducten heeft een grote invloed op de maximale prijs. Zijn er geen substituutproducten beschikbaar dan zijn afnemers eerder bereid een hogere prijs te betalen, wat leidt tot een inelastische vraag. Zijn er wel substituutproducten beschikbaar, dan is het erg lastig om prijsverhogingen door te voeren.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

11

De onderhandelingskracht van de leveranci everanciers ers en de de onderhandelingskracht van de afnemers bepa bepallen demate van externe externe concurrenti concurrentie. e. De De onderhandelingskracht van afnemers is is afhankelijk van: - De mate van productdifferentiatie. - De concentrati concentratiegraa egraad d van de afnem afnemers. - Het belang ang van het het product product voor de afnem nemer. - De drei dreigi ging ng met achte achterwaa rwaartse rtse verti verticale cale inte integrati gratie. A chterwaa chterwaartse rtse verti vertica calle inte integratie houdt in dat ondernemingen voortaan het product zelf gaan fabriceren, of als het om ingekochte kochte di dienste ensten n gaat gaat dat ze deze dien dienste sten n voortaa voortaan zelf zelf gaan gaan verr verriichten. chten. De onderhandelingskracht van de leveranciers is afhankelijk van de volgende aspecten: - Het belang ang van het het product. product. - De concentrati concentratieg egraad raad van deleveranci everanciers. ers. - De mate van productdifferentiatie. - De dreiging met voorwaartse verticale integratie. Zeven elem elementen enten kunnen worden worden onderschei rscheiden den in in de algemene omgevi omgeving ng van de onderneming: - Demografi ografische factoren factoren:: dem demografi ografische factoren bepal palen in in meer of mindere mate mate de vraa vraag naar naar de producten producten van de bed bedri rijjfstak. - Economische factoren: het betreft hier vooral de ontwikkeling van de koopkracht van huidige en toekomstige gebruikers en afnemers. Daarnaast zijn economische factoren van belang voor de ontwikkeling van de kosten per eenheid. - Het milieu. - De overheid. - Sociaal-culturele factoren: sociaal-culturele factoren bepalen voor een groot deel de behoeften behoeften van mense ensen. n. Daa Daarom kunnen kunnen trends in in leve levenssti nsstijjlen voor sommige bedrijfstakken erg belangrijk zijn. De arbeidsparticipatie en het aantal niet-werkenden worden ook tot de sociaal-culturele factoren gerekend. -  Tec  Technolog logisc ische ontwikk ikkeling lingen: onderneming ingen moeten op de hoogte blijve lijven van fundamentele ontwikkelingen. Uit fundamenteel onderzoek kunnen nieuwe producten of productieprocessen voortvloeien. - De publieke opinie en de pers: grote ondernemingen zijn erg kwetsbaar omdat ze bijzonder zichtbaar zijn. Het corporate image van een onderneming kan gezien worden als een belangrijk immaterieel activum. Een omgevingsan gevingsanal alyse yse moet zich zich niet niet beperken perken tot een analyse van de op een bepaa bepaald momen omentt in in een bepa bepaal alde de bedri bedrijjfstak stak bestaan bestaande de toestand. Het Het zij zijn jui juist st de verwachte of  mogelijke veranderingen in de toestand die centraal moeten staan. Het is dan ook belangrijk aandacht te bestede besteden aan het opsporen en het het ontdekken ontdekken van nieuwe nieuwe mogeli ogelijkheden.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

12

Hoofdst uk 4

Analyse van de sterke en zwakke zwakke punt en van de onderneming

Het concurren concurrenti tieve evermoge rmogen van een een onde ondernem rneming wordt in i n bel belangri angrijjke mate bepa bepaal ald d door het het marktaande arktaandeel el van de ondernem onderneming binne binnen n de bedri bedrijjfstak en en het het kwal kwaliiteitsni teitsnivea veau u van de producten. producten. Studi Studies es hebben aangetoond dat dat er een correl correlati atie e bestaat staat tussen marktaa arktaandee ndeel en rentabiliteit. Toch luidt de kernvraag niet of er binnen een bepaalde bedrijfstak een positieve correlatie bestaat tussen rentabiliteit en marktaandeel, maar of er een oorzakelijke relatie bestaat tussen de twee. Twee T wee redenen redenen kunnen worden worden genoem genoemd die die aangeven waarom er in een bepaalde bedrijfstak sprake kan zijn van een oorzakelijk verband tussen rentabiliteit en marktaan arktaandee deel: - Ondernemingen met een groot groot mark marktaa taandee ndeel gebruiken gebruiken hun marktposi arktpositi tie e om hogere prij prijzen terealiseren. ren. - Ondernemingen met met een een groot marktaa rktaandeel ndeel reali realiseren seren ervaringsvoordel ervari ngsvoordelen en en/of  schaalvoordelen. Er wordt wordt gesproken over marktma marktmacht als als ondernemingen over een een monopoli onopolie beschikk schikken en.. Marktm rktmacht acht kan worden gezien zi en als de oorzaak van ee een positi positie eve corre correlati atie tusse tussen n rentabil bilitei teit en marktaa rktaandee ndeel. A ls er er ove over kwali kwalite teiit wordt gesproke gesproken, n, dan dan is is voor het het concurrenti concurrentie evermogen ogen van van ondernemingen de relatieve kwaliteit van het eindproduct bezien door de ogen van de afnemers of gebruikers van belang. Dit kwaliteitsbegrip wordt ook wel aangeduid als ‘relative perceived quality’. Naast het kwaliteitsniveau en het marktaandeel zijn ook andere factoren van belang voor het concurren concurrenti tieve evermoge rmogen van een een ondernem onderneming, te weten het het koste kostenni nnivea veau u en het het pri prijsbel sbeleid. eid. Verschil erschillen in kostenni kostennivea veau u kunnen worden teruggevoerd op het het bezi bezitt van bepa bepaal alde de immateriële vaste activa of het bezit van bepaalde materiële vaste activa. Bij materiële vaste activa moet men denken aan grootschalige geautomatiseerde productie-installaties, terwijl men bij immateriële vaste activa moet denken aan technologische knowhow. Het prijsbeleid dat een een ondernem ondernemiing hanteert hanteert hangt in in sterke sterke mate sam samen met productposi productpositi tioneri onering ng en met kostenniveau. Een hoog marktaandeel, een laag kostenniveau en/of een hoog kwaliteitsniveau berust altijd op een aantal achterliggende factoren. Belangrijk zijn de bezittingen en de vaardigheden van de ondernem onderneming. Een Een centrale centrale stel stellling die die kan kan worden aan aange genom nomen luidt: uidt: ‘ee ‘ een onderneming kan alleen een concurrentieel voordeel behalen door te investeren in het ontwikkelen of  verkri verkrijgen gen van bepa bepaal alde de bezi bezitti ttinge ngen n en/of vaardi vaardighe ghede den’ n’.. De De duurzaamhei heid van het het verkreg verkregen en concurrentieel voordeel is vervolgens afhankelijk van: - Schaarste van die vaardigheden en bezittingen. -  Toe  Toe-eig -eige enbaarheid van het gerealise liseerde voordeel. - V erhande erhandelbaarhe baarheiid van de de bezi bezitti ttinge ngen. - Substitue Substitueerba erbaarhe arheiid van de bezitti zi ttinge ngen en vaardighe rdi gheden. den. - Doorzichtigheid van de situatie. - Reproducee eproduceerbaa rbaarhei rheid d van de bezitti zi ttinge ngen en vaardighe rdi gheden. den. De verhouding verhoudi ng tussen het het eigen eigen vermogen vermogen en vree vreemd verm vermogen bepaa bepaalt de omvang omvang van de financiële middelen waarover een onderneming kan beschikken.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

13

Productietechnologie kan omschreven worden als de knowhow die de onderneming bezit ten aanzien van fabricageprocessen. Deze knowhow berust enerzijds bij de individuele werknem werknemers en anderzi rzijds bij bij de team teams van medewerkers. werkers. Innovatieve nnovatievermoge rmogen kan worde worden n uitge uitgellegd egd als als het het vermogen om ni nieuwe euwe ide ideeë eën om tezetten in in dienste diensten n en en producten producten waar waar de klante klanten n om vrage vragen. Om Om een goed innovatievermoge nnovatievermogen n te creëren is het van belang dat mensen van verschillende afdelingen op een zeer informele manier met elkaar samenwerken. Daarnaast is durf, visie en snelle op goede informatie gebaseerde besluitvorming noodzakelijk. Managerial en organisatorische knowhow zijn erg belangrijk voor het succes van ondernemingen. Het Het is is gebleken bleken dat dat er niet ni et één beste manier anier van organiseren organiseren besta bestaat; at; de keuze van de manier van organiseren moet afhankelijk zijn van interne en externe continge contingenties nties (omsta (omstandi ndighe gheden). den). Het concurren concurrenti tieve evermoge rmogen van een een busine businessun ssuniit wordt wordt bepa bepaal ald d door het fei feitt dat de de busine businessun ssuniit tot een een bepa bepaal ald d concern behoort behoort en daarna daarnaas astt zij zi jn de relati relaties es di die debusine businessun ssuniit onderhoudt onderhoudt met met ande andere busine businessun ssuniits ook van bel belang. ang. Typen T ypen relati relaties es di die kunnen kunnen worde worden n onderscheiden zijn: - V ertical erticale e relati relaties es:: een een vertical verticale e relati relatie e houdt een relati relatie e in tussen tussen een af afnem nemer en en een een leverancier. - Horizontale relaties: een horizontale relatie houdt een relatie in tussen twee businessunits die dezelfde activiteiten, meestal in verschillende geografische gebieden of landen, ontplooien. - Relaties tussen niet-verwante businessunits: twee businessunits zonder verwantschap kunnen hun concurrentievermogen niet vergroten door onderling een relatie te onderhouden. - Relaties tussen verwante businessunits: de hier bedoelde relaties betreffen geen horizontale of verticale verwantschap. De verwantschap heeft meestal betrekking op marketing, productie, onderzoek en ontwikkeling, en fysieke distributie. Het ontwikkelen van een economy of scope is een belangrijk uitgangspunt. Strate Strategische gische kenm kenmerken kunnen worden omschreven omschreven al als de factoren factoren die die het het concurren concurrenti tieve evermoge rmogen van een een busine businessun ssuniit bepal bepalen en.. Strateg Strategiische kenm kenmerken zij zijn: marktaandeel, langetermijncontracten met leveranciers of afnemers, kwaliteit, vestigingsplaats, kostenniveau, productie-installaties, prijsbeleid, octrooien en auteursrechten, relati relaties es met verwante busine businessun ssuniits van het het concern, merknamen, en, vertical verti cale e relati relaties es met ande andere re businessunits van het concern, financiële middelen, horizontale relaties met andere businessunits van het concern, productietechnologie, reputatie, innovatievermogen, organisatiecultuur, ervaring, relaties, marketing knowhow, productpositionering, organi organisa satori torische sche en manag anageri erial al knowhow. Ie I edere dere bedrij drijfstak ke kent zij zijn ei eigen gen centra centralle strategi strategische sche kenmerken. De De hi hierboven genoem noemde kenm kenmerken zij zijn dus ni niet binne binnen all alle bedrij drijfstakken eve even n bel belangri ngrijjk. Een strategi strategische sche groep kan om omschreven schreven worden al als s een een groep groep van ondernemingen die die ongeveer veer dezelf dezelfde scor scores es kenne kennen voor de centrale centrale strategische gische kenmerken. Al A ls voor een bedri bedrijjfstak de centrale centrale strategische gische kenm kenmerken zij zijn vastges vastgestel teld, d, dan kan men daa daarna op zoek naar naar strategi strategische groepen groepen binne binnen die die bed bedri rijjfstak. stak. Mochten er strate strategische gische groepen groepen gevonden gevonden zijn binnen een bedrijfstak dan is een heel interessante vraag of er tussen die strategische groepen nu verschillen in rentabiliteit bestaan. www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

14

A ls er er binne bi nnen een een bedri bedrijjfstak twee strate strategische gischegroepe groepen bestaan die die in in belangrij ngrijke en en bli blijvende vende mate verschillen qua rentabiliteit dan ontstaat de vraag of de groep met de lagere rentabiliteit dan niet kan overstappen naar de groep met de grotere rentabiliteit. Dit is echter zeer lastig te reali realiseren, seren, omda omdatt een een hoog concurrenti concurrentieve evermoge rmogen niet niet gebase baseerd erd is is op het bezi bezitt van van een machine die iedereen kan kopen. Het lijkt alsof er tussen de strategische groepen drempels liggen. Deze drempels worden ook wel mobiliteitsdrempels genoemd.

www.stude www.studentsonl ntsonly.nl y.nl V oor oor de beste beste uittr uittre eksel ksels! Bron : Ondernemingsstrategie - S. Douma

15