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PASO 7 IDENTIFICACION DEL EQUIPO
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IDENTIFICACION DEL EQUIPO
En función del problema a resolver Tamaño posible: de 5 a 12 combinación apropiada de capacidades: • Experiencia. • Conocimientos técnicos. • Capacidad para la resolución de problemas y para la toma de decisiones. • eficaz y cierto grado de conflicto constructivo. • Capacidad de asumir riesgos. riesgos.
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PASO 8 ANA A NAL L ISIS DEL PROBL PROB L EMA
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DIAGRAMA DIAGR AMA DE FLUJ FLUJO O
Representación gráfica de todos lo pasos que se requieren para realizar determinado trámite o proceso
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VENTAJAS DE CONTAR CON UN FLUJO DE PRODUCCION 1.
Permite analizar la metodología de trabajo.
2.
Se logra determinar la distribución de tareas.
3.
Se identifica la responsabilidad de cada uno de lo interventores.
4.
Opera como un mapa panorámico del trámite o proceso.
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158
VENTAJAS DEL USO DE FLUJOGRAMAS
Describe el proceso real.
Hace participar a la gente que tiene información.
Permite un entendimiento general del proceso.
Revela problemas posibles y cuellos de botella.
Ayuda a orientar las discusiones sobre las .
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80 159
IMPORTANCIA DE L OS FLUJOS DE PRODUCCION
erm e
en
car:
•
La cantidad de pasos que un trámite o proceso requiere.
•
Número de personas o instancias administrativas que intervienen.
•
Traslados, demoras y almacenamientos.
•
Los tiempos que se utilizan entre las diferentes instancias.
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DIAGRAMAS DE FLUJO pasos para su const rucci ón
• Definir límites del proceso. • Usar símbolos sencillos. • Cada paso debe tener una salida. requerirse el uso de un bloque de decisión.
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81 161
RECOMENDACIONES A SEGUIR AL ELABORAR FLUJOGRAMAS
Ele ir trámites normales
ue re resentan situaciones tí icas.
Hacer anotaciones sobre: actores y acontecimientos más importantes.
Diseñar un borrador y discutirlo con los involucrados.
Elaborar el flujograma en limpio. entre diferentes instancias y tareas que requieren de mayores tiempos).
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COMPONENTES DEL FLUJO DE PRODUCCION a.
Actores, personas que participan en el trámite o proceso
b.
Inicio o fin de flujo
c.
Pasos o actividades
e.
Demoras
.
g.
macenam en o
Decisiones
.
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82 163
COMO CONSTRUIR UN FLUJOGRAMA GUIA DE TRABAJO
Utilice una hoja grande, anote verticalmente en el margen izquierdo todos los actores que intervienen, en orden cronológico. Empiece por el cliente o solicitante del trámite o proceso Anote para cada actor las actividades que realiza en el orden en que suceden Después de anotar una actividad, pregúntese: ¿qué sucede Anote al pie, en la columna correspondiente a cada paso o actividad, el tiempo que requirió.
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Los traslados, con un tiempo importante de duración deben denotarse con un conector más grueso, que se diferencie de los demás y deben ocupar un paso en forma individual
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83 165
ANAL ISIS DE UN FLUJOGRAMA
1.
¿Cuántas personas y cuántas funciones están involucradas?
2.
¿Cuántas veces el trámite “cambia de manos” ?
3.
¿Es posible anticipar
4.
¿Qué tareas del flujo podrían realizarse en paralelo?
algunas tareas que se
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ANAL ISIS DE UN FLUJOGRAMA
5.
¿En qué parte del flujo ocurren o se detectan errores o carencias, que determinan un retroceso del trámite?
6.
¿Se necesita dar este paso?
7.
¿Dónde existen las demoras?
8.
¿Es apropiada la secuencia de los pasos?
.
¿ a a a g n paso
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ANA LISIS DEL PROBLEMA Identificar la “raíz” que cause el problema. Para esto se emplea: EL DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO (Espina de pescado) (Diagrama de Ishikawa) Es una representación gráfica de un problema o efecto y las causas que estarían determinándolo e u za cuan o se neces a exp orar o mos rar o as as CAUSAS posibles que originan el problema.
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ELAB ORACION DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Anote en el cuadro de la derecha el problema a analizar. Con una frase corta que lo identifique y precise.
Trazar una flecha de izquierda a derecha.
Identificar las causas más importantes que estarían determinando el problema.
Problema
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ELABORACION DE DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO • •
Maquinaria
•
Materiales
•
Métodos
• Equipo y Mobiliario
•
• Procedimientos
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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO Para explorar y mostrar todas las causas posibles de un problema o una condición específica.
• No ir más allá del área de control del grupo para minimizar frustraciones. • Si las ideas tardan en llegar, utilice las principales categorías de causas como catalizadores. • Sea conciso use ocas alabras. • Todos deben estar de acuerdo con la frase descriptiva del problema.
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ELABORACION DE DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO • Deduzca como causas menores las respuestas que se obtengan de preguntar porqué cada causa o categoría de causas influye en que se origine el problema. • Anote y grafique como flechas menores estas respuestas, obteniendo así, cada vez ramas más pequeñas. • En esta forma armará la red o espina de pescado. • Por último verifique que todos los factores posibles estén incluidos.
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INTERPRETACION DEL DIAGRAMA CAUSA EFECTO 1.
Para encontrar las causas fundamentales del problema: • Observe las causas que aparecen repetidas en varias categorías. • Llegue a consenso con su equipo o grupo de trabajo. 2. Establezca la diferencia entre las causas que no se pueden cambiar y las que se pueden cambiar, sobre acuerdo con su realidad.
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DIAGRAMA DE PARETO Para mostrar la importancia relativa de los problemas o condiciones a fin de seleccionar el punto de inicio para su solución, o para identificar la causa fundamental de un .
100 50 0 A
B
C
D
• Los eventos más frecuentes o más costosos no son siempre los más importantes, v.g., dos accidentes fatales requieren más atención que 100 cortaduras de los dedos. • Marque el diagrama claramente para mostrar el patrón de medición (¢, %, #, $).
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GRAFICO DE DESARROLLO Para mostrar las tendencias de puntos observados dentro de un período específicado.
• Los puntos deben conectarse para facilitar su uso e interpretación. • Marcar claramente el período cubierto y la unidad de medición. • Mantener el orden de los datos al momento de ser recolectados ya que la secuencia de graficado es crítica.
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y
DIAGRAMA DE DISPERSION Para mostrar lo que le sucede a una variable cuando otra cambia, con la finalidad de probar la teoría de que las dos variables se relacionan.
X
• Una relación negativa es tan importante como una positiva. • Solamente puede afirmarse que “x” e “y” están relacionadas y no que una causa la otra. relación.
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HISTOGRAMA Para descubrir y mostrar la distribución de datos graficando con barras el número de unidades en cada categoría.
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 20 a 30
31 a 40
41 a 50
51 a 60
• El número de clases determina la imagen en la distribución. No toda distribución es normal. • Analice el tipo de distribución obtenida y su ubicación con respecto a los límites de especificación. • Si la distribución es bimodal, podría significar que la información proviene de dos o más fuentes diferentes.
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ELECCION DE LA SOLUCION
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MEDIDAS DE SOLUCION OBJETIVOS
,
,
para cada causa identificada. Aplicar
un análisis de efectos y consecuencias para cada
una de las medidas y sistematizarlas para su mejor comprensión.
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PROBLEMAS A ENFRENTAR AL PLANTEAR SOLUCIONES • Demasiado involucramiento con una solución hace perder de vs a a go a a . • Permitir que soluciones aplicadas anteriormente influyan y condicionen el análisis. • Pensar que la automatización es la única solución. • No involucrar a la jefatura. • Que las decisiones no las tome el grupo de trabajo sino . • Dejar de lado alguna causa por considerarse poco importante o demasiado sencilla. • No tomar en cuenta alguna idea por parecer descabellada.
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PASOS PARA LA ELECCION DE MEDIDAS • • • •
Problemas / causa deseado Cuáles cualidades tiene la solución Valoración de los efectos y consecuencias
• • • •
•
Efecto sobre el problema Costo de implementación (colones) En cuánto tiempo se podrá observar el efecto sobre el problema Qué obstáculos existen para
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FORMA TRADICIONAL DE SOLUCIONAR PROBLEMAS
Problemas
solución tradicional a problemas
SOLUCION
Es afectado po r:
• Las formas rutinarias de pensar que actúan como “chaleco de ” • Experiencias anteriores de soluciones logradas y malogradas. • Preconceptos acerca de lo que es posible realizar. • El hábito de solucionar problemas de forma lógica.
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CONTROLEMOS LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Desarrollar la competencia sana del mejoramiento. El status se ve amenazado o desafiado: Información clara y concreta a los que sienten temor. Falta de confianza en el cambio: Participar a todos los involucrados en el proyecto. Información clara sobre el estado que se desea y las ventajas que conllevaría.
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CONTROLEMOS LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Identifique fuente y resuelva malos entendidos. Memoria de errores anteriores: Sea abierto y aprenda de los errores. Apego a las costumbres y tradiciones: Definición de nuevos valores (logro de excelencia). emor a racaso: Analice los posibles obstáculos y defina estrategias para superarlos.
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PASO 10 IMPLEMENTACION DE LA
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PUNTOS IMPORTANTES PARA ASEGURAR LA IMPLEMENTACION DE LA SOLUCION
¿Cómo manejamos los obstáculos internos y externos?
¿Tenemos una idea clara de qué es lo que puede fracasar?
Hacer una calendarización planificada.
Verificar si el cronograma es realista.
Definir un res onsable total de su e ecución espera de dicho responsable.
lo
ue se
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COMPONENTES DEL PLAN DE ACCION
Actividades: ¿Qué
vamos hacer?
Objetivos: ¿Qué esperamos lograr?
Recursos: ¿Qué necesitamos?
Plazo: ¿Cuándo se hará?
Responsable: ¿Quién lo hará?
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CAUSAS DE FRACASO DE UN PLAN DE ACCION
Bajo nivel de aceptación de las medidas propuestas por no participación del personal en su selección. Falta de recursos para la implementación. Descripción poco clara de las medidas. Planificación insuficiente de la implementación. Incapacidad o preparación insuficiente para asumir las consecuencias de las medidas más problemáticas. Los problemas rutinarios se priorizan antes de la implementación. Se pospone la implementación y se pierde el entusiasmo.
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LISTA DE CHEQUEO PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE ACCION
Hacer una lista realista de tiempos, actividades y responsabilidades.
Planificar las reacciones ante lo peor que pueda ocurrir.
Definir como se manejarán los obstáculos internos y externos.
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LISTA DE CHEQUEO PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE ACCION Incluir dentro del plan, actividades de seguimiento que contemple:
¿Cómo se va a realizar?
¿Qué métodos de medición son adecuados?
¿Qué vamos a controlar?
¿Quién va a realizar el seguimiento?
¿Cómo vamos a analizar el resultado y cómo lo vamos a
¿Cómo descubriremos los buenos resultados y cómo premiamos a los responsables?
¿Cómo involucramos al personal clave en la ejecución?
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LA EJECUCION IMPLICA
Atreverse
a cambiar una situación. Aprender lo nuevo. Aceptar el desaprendizaje. Atreverse a considerar las experiencias negativas. Permite la reformulación de objetivos. Atreverse a corregir.
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GENERAR POSIBILIDADES DE SOLUCION
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Los Sistemas de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional, tal
como
OHSAS
18001,
son
básicamente
sistemas
documentales cuya eficacia se basa en documentar todo lo que se hace y en hacer todo lo que se escribe.
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La obtención de la acreditación de un sistema de gestión, no asegura que los documentos reflejen la realidad de lo que sucede en el lugar de trabajo.
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En primer lugar, el hecho de contar con una política, procedimientos y reglas para la gestión de la seguridad.
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son condiciones deseables y necesarias pero no suficientes para garantizar o asegurar que el personal haga el trabajo como realmente debería hacerlo, es decir manteniendo un comportamiento
seguro
en
forma
permanente.
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• La efectividad de los sistemas de gestión depende de dos factores: De la efectividad del sistema propiamente dicho (“hardware”) y de la efectividad de la gente que lo aplica (“software”).
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Para mejorar la gestión, las empresas, tradicionalmente, se han concentrado únicamente en el factor más visible, “hardware”,
modificando
los
procedimientos,
aumentando los controles y/o agregando
nuevos
formularios. Estas soluciones parciales, sólo resuelven la parte más fácil y menos importante del problema, or ue no tienen en cuenta al factor humano, ue es el esencial para mejorar la efectividad de la gestión.
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