6. Sistema de Criticidad Para Los Equipos

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Unidad 6: Sistemas de  criticidad para los equipo 

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Índice

Índice 1. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO...................................................................... 1 2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD ..................................................................................... 1 2.1 NIVEL DE CRITICIDAD 1................................................................................... 2 2.2 NIVEL DE CRITICIDAD 2................................................................................... 2 2.3 NIVEL DE CRITICIDAD 3................................................................................... 2 3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR.............................................................................. 5 4. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA ................................ 7 5. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO...................................................................... 8 5.1 ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA NUEVA .........10 5.2 ¿CUÁL ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO ES LA MÁS ADECUADA? ...............15

 

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UNIDAD 6 SISTEMAS DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS 1. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO Como se mencionó en la Unidad 1, el Mantenimiento Preventivo (MP) es un sistema de actividades predefinidas y repetitivas de mantenimiento, destinado a: • •

Evitar o reducir fallas en los equipos (y otros tiempos muertos). Mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de la producción.

Se mencionó también la clasificación de las tareas más frecuentes de mantenimiento: a. De rutina Programa sistemático de limpieza, lubricación, inspección, ajustes y reemplazo de ciertos componentes, caracterizado por la facilidad y el poco tiempo para su realización. Es una actividad que puede y debe ser realizada por los operadores de las máquinas. b. Global Mantenimiento que normalmente involucra el desmantelamiento parcial del equipo, el reemplazo de partes y componentes, el uso de varias herramientas y el alto grado de habilidad por parte del personal ejecutor. Estas tareas requieren parar al equipo y, por lo tanto, es necesario elaborar un plan. c. Overhaul  Es el mantenimiento de reconstrucción del equipo, el cual involucra el retiro (en la mayoría de los casos) del equipo de la zona de producción, el cambio de una gran cantidad de piezas y componentes, aprovechando la oportunidad para evaluar al equipo y realizar mejoras (eliminación de puntos débiles), calibraciones y pruebas que requieren un alto nivel de habilidad por parte del personal ejecutor. Se debe hacer participar a los proveedores para que observen el estado de sus productos, con el objeto que den recomendaciones para las mejoras planteadas. 2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo con su importancia en la planta o en caso de fallar, según los posibles daños o accidentes que pudiera ocasionar. El nivel de criticidad lo determinan: el personal de operaciones, del departamento de mantenimiento y la gerencia, quienes delimitarán la clasificación de prioridades para el MP y MPd. Existen muchas posibilidades de establecer un sistema de criticidad, desde los más simples, como una lista de equipos en orden de importancia, hasta los más complicados, haciendo depender al sistema de muchas variables. Se proponen aquí tres niveles de criticidad para los equipos:

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2.1 NIVEL DE CRITICIDAD 1 Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si este equipo fallara, habría que cerrar la planta, parte de la planta, o una línea de producción y ello ocasionaría una gran pérdida económica. Un equipo cuya falla ocasionaría daños corporales (accidentes) a los empleados, tales como calderos, grúas, elevadores, hornos, trenes de laminación, chancadoras, etcétera también debe ser considerado en este nivel de Criticidad. Un equipo cuya falla ocasionaría importantes daños ambientales tales como derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites u otros), productos químicos, y demás también debe considerarse como equipo de criticidad 1. 2.2 NIVEL DE CRITICIDAD 2 Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberían fallar. Continúa siendo un equipo importante, pero una falla en esa máquina no tendría un fuerte impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro similar disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene la producción. Aquí estará la mayor cantidad de máquinas existentes. 2.3 NIVEL DE CRITICIDAD 3 Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP se puede reprogramar, lo que no afectaría sustancialmente la efectividad del programa. Importancia de un sistema de criticidad La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo. El sistema de criticidad le permitirá llevar a cabo las tareas correctas de MP, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las metas recomendadas con este sistema de criticidad son: • • •

100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1. 90% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 2. 80% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 3.

Para realizar la asignación de la criticidad de los equipos podemos emplear el formato que se muestra en la Fig. 6.1. Éste nos permitirá realizar el balance de prioridades.  Además, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la evaluación de cada equipo y que no tenemos un exceso de equipos considerados críticos. Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada máquina de la planta es la tabla que se muestra en la Fig. 6.2.

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ÍTEM CÓDIGO

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NOMBREDELEQUIPO

PONDERACIÓN 1 2 3a 3b 3c 3d 4 5 6 7 8 TOTAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 ESCALADEREFERENCIA

RESUMEN:

CANT.

CRÍTICO IMPORTANTE REGULAR OPCIONAL 6.1: HOJA DE ASIGNACIÓN DE CRITICIDAD A LOS EQUIPOS.

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ESCALADE ¿SEINCLUYE REFERENCIA ENELPMP?

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Planificación y Programación del Mantenimiento   FIG. 6.2: TABLA DE PRIORIDADES PARA EVALUAR EL EQUIPO.

ÍTEM

VARIABLES

CONCEPTO

PONDERACIÓN

1 Efecto sobre el Servicio que proporciona: Para Reduce No para 2 Valor Técnico - Económico: Considerar el costo de Alto  Adquisic ión, Operac ión y Medio Mantenimiento. Bajo 3 La falla Afecta: a. Al Equipo en sí Sí No b. Al Servicio Sí No c. Al operador: Riesgo Sin Riesgo d. A la seguridad en general Sí No 4 Probabilidad de Falla (Confiablilidad)  Alta Baja 5 Flexibilidad del Equipo en el Sistema: Único By pass Stand by 6 Dependencia Logística: Extranjero Loc./Ext. Local 7 Dependencia de la Mano de Obra: T erceros Propia 8 Facilidad de Reparación (Mantenibilidad): Baja  Alta

4 2 0 3 Más de U$ 20 000 2 1 Menos de U$ 1 000 1 ¿Deteriora otros componentes? 0 1 ¿ Origina problemas a otros equipos? 0 1 ¿Posibilidad de accidente del operador? 0 1 ¿Posibilidad de accidente a otras personas u 0 o tros equipos cercanos? 2 ¿Se puede asegurar que el equipo va a trabajar  0 correctamente cuando se le necesite? 2 No existe otro igual o similar. 1 El sistema puede seguir funcionando. 0 Existe otro igual o sim ilar no instalado. 2 Repuestos se tienen que im portar. 1 Algunos repuestos se com pran localm ente. 0 Repuestos se consiguen localmente. 2 E l M antenim iento requiere c ontratar a terc eros . 0 El Mantenim iento se realiza con personal propio. 1 Mantenimiento difícil. 0 Ma ntenim iento fácil.  Asignar los valores de la ponderació n calificando al equipo por su incidencia sobre cada variable. Este paso requiere un buen conocimiento del equipo, su sistema, su operación, su valor y los daños que podrìa ocasionar una falla.

ESCALA DE REFERE NCIA

A B C D

CRÍTICA IMPORTANTE REGULAR OPCIONAL

16 11 06 00

a a a a

OBSERVACIONES

20 15 10 05

Obtener el valor ponderado para cada equipo y agruparlos clasificándolas de acuerdo con la escala de referencia y buscando una distribución con sesgo izquierdo, como se muestra en la figura, a fin de acercarnos al costo mínimo de la actividad de mantenimiento.

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3. EL MP BASADO EN EL OPERADOR  ¿Por qué muchas compañías en el mundo tienen dificultades de tiempo para realizar MP? Por el énfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP programadas para hoy pueden hacerse mañana; nada malo va a suceder. Mañana se repite la misma situación, y finalmente el programa MP fallará. Antes de que Ud. conozca esto, estarán en el siguiente ciclo, y el programa MP nunca más será realizado.  Ya que muchas empresas tienen problemas para planificar y ejecutar un programa de MP es una necesidad vital considerar una alternativa para lograr un alto porcentaje de cumplimiento de las tareas de MP. Hay muchas opciones. Se puede mejorar el sistema de MP y su ejecución (probablemente con un aumento del personal); o también los operadores pueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo. En general, ya que los operadores están involucrados con sus máquinas, comenzarán a preguntar cómo aumentar su participación para que “su máquina” siga funcionando bien. Debemos ser conscientes que es difícil alcanzar el 100% de cumplimiento de las actividades planificadas de mantenimiento, ya sea porque no tenemos el tiempo suficiente o porque no tenemos a todo el personal de mantenimiento disponible. Pero debemos lograr realizar la mayor cantidad posible de trabajos de MP. También sabemos que muchas tareas de MP, tales como: limpieza, inspección, ajustes, lubricación, etcétera, son bastante simples de realizar y sobre todo de corta duración. Dichas tareas normalmente las realiza el personal de mantenimiento, personal que está altamente capacitado para realizar labores de mayor complejidad. Además, el costo de mano de obra para efectuar estas tareas simples es alto y por lo tanto, lo es el costo total de MP. De otro lado, el tiempo disponible de este personal se reduce sustancialmente. Por esta razón es recomendable la participación de los propios operadores en la actividades de MP, lo cual permitirá realizar el doble de tareas de MP, con muy poco costo adicional. El Mantenimiento Predictivo (MPd) es una historia diferente. Es improbable que los operadores puedan realizar todo el MPd. Esto requiere el uso de equipos sofisticados y un nivel de entrenamiento que muchas de las compañías no tienen o no desean dar a los operadores de las máquinas. Pero transfiriendo más tareas de MP a los operadores, tendremos más tiempo para hacer mantenimiento predictivo. Pero no es tan sencillo como parece. A todo esto nos preguntamos: • •

• • •

¿Desearían participar los operadores? ¿Cómo podremos superar las barreras tradicionales que existen entre las áreas de mantenimiento y operación? ¿Cuánta capacitación requerirán los operadores? ¿Pueden los operadores trabajar en los equipos en condiciones de seguridad? ¿Tienen tiempo los operadores para efectuar tareas de MP?

La respuesta a estas preguntas recaen en los siguientes aspectos: •

Con una adecuada motivación podremos “incorporar” a los operadores para que realicen tareas de mantenimiento. Cuando corresponda analizar el equipo para realizar mejoras, - 5 - 

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debemos formar grupos de trabajo. El elemento clave es la participación de los operadores, quienes trabajan con el equipo día a día, reunidos junto con el personal de mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores. Normalmente, los operadores están bastante deseosos y motivados a participar en la mejora de “su”  máquina. Es sorprendente, cuánto pueden contribuir los operadores en este proceso. •

•

•

 A producción le interesa tener máxima disponibilidad del equipo y éste operará mejor si el MP se realiza de acuerdo con lo programado. Además, el costo del mantenimiento disminuirá debido a que mucho de los tiempos de viaje y demoras del técnico, registradas en cada tarea, desaparecerán. Cuando el equipo falle, no estará fuera de producción por mucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarán entrenados para saber cómo ponerlo operativo. Así, estando de acuerdo en que ambas áreas se beneficiarán, se eliminarán las barreras históricas. Todos los operadores deberán recibir entrenamiento para lograr un conocimiento básico del equipo y adquirir habilidades de mantenimiento. Obviamente cada planta debe determinar qué deberá incluir en el entrenamiento y desarrollar un plan y programa de entrenamiento específicos. No sólo los operadores estarán entrenados, sino que estarían altamente motivados para hacer las tareas de mantenimiento. Entenderán cómo trabaja su máquina y desearán mantenerla operando en su mejor condición. Ya que lograremos más tiempo de producción del equipo, se logrará una alta calidad del producto, el cual es el objetivo final de todo proceso de manufactura. Y recuerde, un operador sin entrenamiento, que no se involucra con el equipo y que no necesita desarrollar habilidades de mantenimiento será una reliquia del pasado. ¿Qué tareas pueden hacer los operadores en condiciones seguras? ¿Pueden limpiar sus equipos? Normalmente, la respuesta es SÍ. ¿Y sobre la lubricación de las máquinas? Recuerde que ellos automáticamente no van a ser capaces de hacerlo. Puede tener un código de colores para las grasas y para el aceite, y para cada punto de lubricación. Esto significa entrenamiento. ¿Pueden inspeccionar su máquina? Si los entrenamos apropiadamente, seguramente podrán, pero esto toma tiempo. ¿Y sobre la puesta a punto, ajustes, mantenimiento preventivo, y paradas menores? Esto dependerá en gran medida del entrenamiento, cuanto más puedan aprender y motivarse, más querrán hacer. La respuesta en cada caso variará de acuerdo con la fuerza de trabajo. Hay limitaciones reales que encontrará y tendrá que conocerlas. ¿Cómo reaccionará el personal de mantenimiento? Lo verán como una amenaza a la seguridad de su trabajo, ¿se negarán a cooperar? ¿cómo podrá persuadirlos para que apoyen el PMP? y ¿cuál será el rol del departamento de mantenimiento, desde que los operadores realizarán las tareas de rutina del MP? Usted necesita un plan para redistribuir sus actividades hacia un nuevo y mayor objetivo, la organización del “ High  Tech 1” que su planta necesita alcanzar con el nuevo y más complejo equipo del futuro.

1

 HIGH TECH, Tecnología de Punta, Tecnología de Avanzada.

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PASAR DE “BAJA TECNOLOGÍA” A LA “ALTA TECNOLOGÍA” (HIGH TECH): Agregar trabajos de Alta tecnología: - EQUIPO:  . Mejoramiento. . Overhaul.  . Monitoreo.

  a    í   g   o    l   e   a   o   n   u   r   c   q   o   p   e  .   r   t   o   o    t   a   p   c   t    l   n    D   i   a

TRABAJO DE ALTA TECNOLOGÍA DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

- MP PRINCIPAL: . Mant. Predictivo. . Nuevo diseño de   Equipos. . Entrenamiento a   operadores.

DE “RUTINA” (Aprox. 30%)

  o    t   n   e    i   m   e   i    d   n   l  .   e   a   o   t   u   n   t    t   p   a   c    D   M    A

DELEGAR A OPERADORES

Fig. 6.3: Reorientación de las actividades del personal de mantenimiento.

4. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MP APROPIADO A SU PLANTA El procedimiento para desarrollar un sistema de MP que considere todos los aspectos que permitan un adecuado incremento de las actividades de MP se menciona a continuación: •

• •

•

•

•

•

•

•

Basándose en el análisis de los equipos (condición de los equipos, pérdidas de los equipos), determine qué tareas de MP debería estar realizando. Determine los requisitos de tiempo de MP para cada máquina (incluyendo los costos). Hasta este punto todavía no ha alcanzado un resultado que la gerencia pueda entender y aceptar.  Aplique la regla del 80/20 o técnica de PARETO. Es una técnica de solución de problemas para determinar el 20% de los problemas de los equipos que ocasionan el 80% de las pérdidas del tiempo (no sólo el tiempo muerto). Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de MP (esto tendrá una gran influencia en su sistema de MP). Determine qué están haciendo ahora los contratistas (si los hay), y qué podrían hacer en el futuro (evalúe el impacto sobre los costos). Comience por equipos críticos (de criticidad 1, quizás 2) o por los equipos (o actividades) que generen el mayor ROI y realice correctamente las tareas básicas. Informe sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al área de operaciones para contar con un apoyo continuo. Ni siquiera intente comenzar con un sistema de MP si no cuenta con el compromiso de la gerencia de implementarlo durante un año (presente un buen ejemplo y un buen plan).

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5. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO La función de la organización de la administración es la formulación de una estructura de organización y las relaciones de autoridad requeridas para lograr objetivos escogidos. Para un departamento de mantenimiento, organizar es la agrupación de las actividades necesarias para lograr la misión del departamento y la asignación de cada grupo a un supervisor. En esencia, organizar es la creación y el mantenimiento de una estructura de roles que desempeñan los empleados de un departamento de mantenimiento y los contratistas que la utilicen. Una organización bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en costos. Estos ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e inversiones de capital para equipos de los talleres de mantenimiento. Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reducción del número de trabajadores, evitando los pagos por sobretiempo, con una reducción en pagos por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y obtención de materiales. Los costos de materiales pueden reducirse disminuyendo al mínimo el balance de existencias en almacén y la duplicación de partidas en los casilleros de herramientas. Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando duplicación de las partidas. Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organización para lograr el mejor desempeño posible de su misión. No existe un medio que sea mejor para organizar, pero hay tres tareas básicas que son necesarias para lograr una eficiencia en costos y rendimiento. Estas son: •

•

•

Determinar qué trabajos tienen que ejecutarse (definir específicamente la misión del departamento y el énfasis que debe darse a los distintos tipos de trabajo). Decidir qué trabajos deben agruparse (la agrupación de las funciones que van a ejecutarse). Determinar cuándo se ejecutaría mejor el trabajo (asignar operaciones por turnos).

El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas periódicamente, pues las condiciones no permanecen constantes. Es necesario establecer una relación de autoridad estructurada, la cual se representa por un organigrama en el que se determina las funciones y responsabilidades del personal. Para establecerlo adecuadamente es necesario: • •

• •

Definir políticas y objetivos de la empresa respecto al MP. Establecer procedimientos y métodos de trabajo (flujo de información, carga de trabajo, determinación de personal y otros aspectos). Estatuir el nivel del área de mantenimiento dentro de la organización de la empresa. Establecer los mecanismos de coordinación con otras áreas: logística, personal, control de calidad, operaciones, contabilidad, seguridad y otras.

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Dentro de los nuevos conceptos de organización moderna, definimos el organigrama IDEAL para el mantenimiento:

MANTENIMIENTO  

PREVENTIVO

OPERARIOS

MANTENIMIENTO

Grupos de operadores que participan en tareas de MP que se caracterizan por ser:

Personal de MP que realizan las tareas que se caracterizan por ser:

- Tareas sencillas

- Tareas complejas

- De corta duración

- De mayor duración

- De rutina y repetitivas

- De rutina y repetitivas

- Diarias.

- Semanales/ mensuales.

Si fusionamos OPERADORES + MANTENIMIENTO + INGENIEROS formaremos el grupo TPM. Dentro del área de mantenimiento debemos establecer una organización básica como se muestra en la Fig. 6.4. DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

PLANEAMIENTO Y  PROGRAMACIÓN

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

INGENIERÍA

Fig. 6.4: Organización del Área de mantenimiento.

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5.1 ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA NUEVA Comenzar una planta nueva en esta época automatizada requiere una organización del departamento de mantenimiento bien planificada. Organizar el departamento de mantenimiento antes de la puesta en marcha de la planta, debería abarcar algo más que simplemente contar con personal y proveer herramientas y equipos. Aunque es posible progresar en este período sin una buena planificación organizacional de avance, los costos de mantenimiento durante la puesta en marcha probablemente serán altos. Más aún, los malos hábitos de trabajo establecidos en este período permanecerán en operaciones futuras. Se deberá evaluar tres objetivos y elaborar los medios para lograrlos: la organización, la comunicación y el conocimiento de trabajo. La organización es el primer paso El primer paso para establecer la organización es seleccionar la cabeza del departamento de mantenimiento. Debería ser una de las primeras personas contratadas de modo que pueda observar la instalación de toda la maquinaria. Posteriormente, cuando sus ayudantes estén contratados, puede ir personalmente con ellos a cada una de las instalaciones de la planta e instruirlos adecuadamente. Hay otras ventajas al tener presente a la cabeza del departamento durante el período de construcción e instalación. Puede ubicar probablemente algunas cosas como elevadores y grúas, dificultades del equipo de remoción debido a la presencia de tuberías en los alrededores e inadecuados espacios libres, simplemente porque estará buscándolos específicamente. Trabajando estrechamente con el ingeniero en el trabajo ahorrará al ingeniero de planta mucho tiempo durante la primera etapa de puesta en marcha. Debería tenerse un organigrama general del departamento, Fig. 6.4, para ayudar a decidir qué requisitos de mano de obra se necesitará. Sin ir al detalle, los diferentes oficios pueden ser determinados por el tipo y cantidad de equipos. La cantidad de automatización, por ejemplo, determinará la cantidad de instrumentistas requeridos. Desde que la mano de obra generalmente se encuentra en la parte superior de la lista de costos de producción, podríamos considerar este hecho de no recargar mucho durante el período de contratación inicial. Recuerden, hay otros costos que puedan ser mayores que los costos de mano de obra. Alguno de éstos podrían ser costos por retrasos de producción debido a prolongadas fallas en los equipos como resultado de mano de obra insuficiente. Cada esfuerzo debería ser hecho para mantener al departamento de mantenimiento convenientemente abrumado de trabajo, tanto en al comienzo como posteriormente. Si no se permite un tiempo para el mantenimiento preventivo u otra medida que ahorre costos puede desarrollarse una tendencia a una crisis y todos los esfuerzos del departamento se gastarían en mantener la planta realizando un mantenimiento reactivo, sin tiempo para realizar mantenimiento preventivo u otra medida para optimizar costos.

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Sería aconsejable permitir un número ligeramente más alto de personal al comienzo para evitar no sólo problemas futuros sino para reducir la cantidad de costosos retrasos. La mano de obra excesiva, si existe, puede utilizarse para entrenamiento o para fabricar algún componente o trabajo preparatorio. Los contactos preliminares con firmas contratistas de mantenimiento pueden ser medios para obtener parte del trabajo hecho si las fuerzas de la planta se enfrentan repentinamente con una cantidad excesiva de trabajo de reparación. Sería una buena idea contratar al menos un hombre en cada área al menos tres o cuatro semanas antes de que la planta empiece a funcionar de modo que se puedan familiarizar con los equipos y su ubicación. Habrá que trabajar sin lugar a dudas en turnos durante los primeros meses de operación, lo que ofrece medios apropiados para reducir el tamaño del departamento si estuviera sobredimensionado. La experiencia indica que los retrasos en la puesta en marcha, provocados por personal insuficiente, pueden ser más costosos que un ligero exceso en la contratación.  Ya que cualquiera tipo de estimación está sujeta a alguna inexactitud, nos permitimos insertar imprevistos. ¿Por qué no permitir una “contingencia” en mano de obra para la puesta en marcha de una planta para asegurar el éxito? Por supuesto, la contingencia debería ser prudente. Otra parte importante de la organización del departamento es la sección de planificación y programación, que controla las órdenes de trabajo. La instalación de tal sección puede ser más lucrativa y puede reducir la cantidad de confusión en la puesta en marcha y posteriormente. Sin un sistema de planificación y programación, la mayoría de las órdenes de trabajo probablemente serán marcadas como emergencia al comienzo y estará amenazado el control del trabajo. Puede suponerse que ese trabajo de emergencia prevalecerá durante la puesta en marcha. Sin un sistema de planificación y programación, gran parte del trabajo de reparación puede ser controlado pronto por personas ajenas al departamento. Si esta condición se desarrolla, puede ser necesario una reorganización posterior y ésta puede ser una tarea bastante grande porque los hábitos no se cambian fácilmente. El organigrama debería estar bien definido por adelantado, de modo que cada persona puede familiarizarse con la parte que realizará y comprenderá la importancia de su trabajo en el departamento. Deberían establecerse las descripciones de trabajo de los supervisores del departamento para ayudarlos a responsabilizarse con su función en particular, definiendo claramente las tareas y responsabilidades. La clarificación adecuada de tareas de cada uno por adelantado reducirá la confusión. El siguiente paso es una mirada minuciosa de las herramientas requeridas para el trabajo de mantenimiento. Sin herramientas adecuadas el trabajador puede hacer poco para reducir el tiempo de reparación. Además de las herramientas manuales básicas, debería suministrarse herramientas de manipuleo, especialmente tecles. El tamaño del almacén de herramientas requerido debería basarse en la proximidad a los talleres mecánicos donde pueden concentrarse la mayoría de los trabajos. Para aquellas áreas remotas, debería proveerse almacenes apropiados para facilitar adecuada comodidad a las necesidades.

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La puesta en marcha de una planta presenta generalmente un número creciente de operaciones de taller mecánico que no serían problema bajo condiciones normales.  Algunos de estos trabajos especiales deberían preverse y prepararse por adelantado para evitar la demanda. Un ejemplo de trabajo de taller creciente es el taladrado y corte de cadenas y ruedas dentadas. Durante el período inicial de puesta en marcha, pueden esperarse muchos cambios de velocidad en transmisiones y bombas debido a los intentos de la planta por encontrar la mejor condición de operación y capacidad. Como preparación por este influjo alto de trabajo especial, se debería comprar una prensa manual o hidráulica con herramientas de sujeción para cortes. Este método es más rápido que realizar los cortes en fresadoras. Debería incluirse el equipo de soldadura eléctrica, tanto estacionarios como portátiles. Una inspección del enchufe de la máquina de soldar eléctrica y las ubicaciones de enchufes convencionales revelará cualquier necesidad. Los enchufes adecuadamente localizados al comienzo alentará al trabajador a utilizar las herramientas proporcionadas. Un sistema de chequeo, especialmente al comienzo, también reducirá las pérdidas de herramientas. Registros Se debería establecer un archivo que contenga las tarjetas de las máquinas e incluir como datos de entrada los números, tipos, códigos, etcétera. El nombre del proveedor es importante y ahorrará mucho tiempo cuando ordene los repuestos. Es más fácil obtener información exacta de datos de placa de máquinas mientras son nuevas, de modo que las tarjetas deberían completarse cuanto antes. La información de la ubicación del equipo a considerar en la tarjeta es otra entrada importante que frecuentemente se pasa por alto. La comunicación mejora considerablemente cuando se tiene esta entrada. Un buen sistema de catalogación para todos los manuales de equipos con referencia a números de planos y nombres de proveedores ahorrará tiempo cuando se ordenen repuestos y se trabaje en el equipo. Se deberían tomar medidas que aseguren que se regresan los manuales después de utilizarse. Es una buena idea tener al menos dos copias de cada manual.  Antes y después de que una planta funcione hay muchos servicios gratuitos que son ofrecidos por los proveedores de equipo móvil, sellos, pintura y lubricantes que pueden ayudar a establecer un sistema de registro. La mayoría de estos registros son bastante buenos y pueden ser ajustados a las necesidades individuales. Un registro de lubricación es esencial para la jefatura del departamento. Este permite registrar muchos problemas de lubricación del equipo para ser analizados posteriormente. Este registro reduce marcadamente el problema de ajustes de seguros faltantes y sobre engrase. Los registros de la faja transportadora y de fajas en V pueden también ser valiosos en tamaño de correas de todas las descripciones. Puede ahorrarse mucho tiempo si estos registros estuvieran disponibles en la etapa de puesta en marcha.

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La orden de trabajo La orden de trabajo debería contener los siguientes requisitos como mínimo: El nombre de la compañía, fecha de emisión, fecha solicitada, el departamento, descripción de trabajo; la ubicación, los materiales, el número de cuenta, tres clasificaciones de prioridad, tiempo real y estimado de trabajo y rendimiento, nombre del que origina la orden y el número de la orden de trabajo. Pueden proveerse además de los espacios anteriores, el espacio para diseños, números de código, etcétera, dependiendo de la cantidad de detalle requerido. La información anterior en una orden de trabajo debería ser suficiente por operaciones hasta con una fuerza de mantenimiento de 75 hombres. La cantidad de copias dependerá de tamaño de la operación, pero debería haber al menos un duplicado. Requisición de repuestos La requisición de repuestos requiere un estudio minucioso de la operación de planta. Si ésta opera 24 horas al día, las áreas críticas deberían garantizar una inversión más alta en reservas que en una planta operando ocho horas un día. El equipo crítico debería estar considerado primero. Se debe ponderar el costo de piezas de repuesto contra la posibilidad de falla de un equipo crítico. Se requieren varias semanas, quizás meses, para establecer un inventario de piezas de repuesto prudente que satisfaga las necesidades de la planta. Además de ordenar repuestos especiales, hay un suministro general de materiales que son también necesarios, tal como tornillos, empaquetadoras, etcétera, que no se venden normalmente como piezas de repuesto. El programa de entrenamiento El período de marcha de prueba no es demasiado temprano para establecer un programa de entrenamiento. Durante el período de contratación inicial habrá algunos aprendices y ayudantes que querrán avanzar rápidamente. Para mantener esta gente interesada y preparar el futuro, comience un programa de entrenamiento inmediatamente. En general, un programa de entrenamiento de largo plazo de dos a cuatro años de duración justificará el gasto. Debería incorporarse en el programa un medio de control para asegurar a la administración que todos los aprendices estén llevando el paso. El rango de tipos de programas va desde cursos por correspondencia combinados con trabajos prácticos, de la experiencia de trabajo, a las clases de teoría en planta e instrucción práctica en el trabajo. Dos modos de comunicación importante La orden de trabajo, informes de servicio externo y registros de maquinaria son medios obligatorios de comunicación de mantenimiento. Más allá de estos métodos yace el instrumento igualmente importante de informes de progreso de mantenimiento a la alta gerencia. Las comunicaciones, que es una vía de doble sentido, tienen que servir tanto al nivel de la alta gerencia como al del departamento. Para servir a su buen propósito, el informe debería contener información tal como costos, horas-hombre, número de personas, y grado de eficiencia. La eficiencia debería mostrarse en función de las horas-hombre reales contra lo estimado para desempeñar el trabajo asignado por orden de trabajo. - 13 - 

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Otras medidas como la cantidad de paradas de máquina mensuales, el MTBF, MTTR, el BACKLOG y otras deberían incluirse en el informe. Para un mejor entendimiento, el informe puede presentarse en forma de gráfico de barras u otra forma, según el indicador a mostrar. Es un medio práctico para exhibir el desempeño mes a mes de mantenimiento. Es muy importante que el centro de control de mantenimiento esté en contacto con todos los supervisores de mantenimiento en todo momento. Los radios o teléfonos portátiles son un excelente medio de lograrlo. Son también eficientes y ahorran tiempo para despachar trabajos de emergencia, así  como suministra información de ubicación. Las fuentes de conocimiento de trabajo Deben estudiarse totalmente dos fuentes de información para el conocimiento de trabajo: • •

Los planos del equipo, diagramas de flujo, y manuales de equipo. Los manuales de las políticas de la compañía y el organigrama.

Un archivo índice adecuado se debería establecer para todos los planos de la planta como un sistema para chequear las copias que se encuentran fuera. Es una buena idea tener un juego completo de planos de trabajo para que lo utilicen los trabajadores, además del juego retenido en la oficina. Se debe promover algunos medios para contar con varias copias obligatorias juntas. Todos los cambios en equipos, tuberías, alambrado u otros, deberían ingresarse en los planos cuanto antes. Los manuales de política de la compañía deberían leerse y recordar exactamente hasta donde el departamento de mantenimiento tiene acceso. El organigrama de la compañía debería revisarse para precisar a dónde pertenece el departamento de mantenimiento. Las líneas funcionales en el organigrama organizacional inicial deberían llamar a cada supervisor de área a informar directamente a la cabeza de departamento de mantenimiento. De este modo, existe una comunicación fluida entre la jefatura de departamento y el área donde el trabajo se está realizando. Este arreglo debería mantenerse hasta después de que la planta esté en total operación. Posteriormente, un cargo de supervisor intermediario puede situarse para manipular los elementos funcionales del departamento. Esto permitirá a la jefatura del departamento concentrarse en tareas administrativas generales. Si este arreglo proporciona un control adecuado y una buena comunicación dentro del departamento, puede mantenerse. Si no, la organización tiene que retornar al plan inicial para mantener la comunicación.

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5.2 ¿CUÁL ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO ES LA MÁS ADECUADA? En muchas industrias, la operación de mantenimiento se ha convertido en el factor con mayor influencia y que determina costos. La razón entre mecánicos de mantenimiento y trabajadores de producción está incrementándose constantemente debido a que se han instalado controles como un trabajo adicional para salvar a los equipos de producción. Debido al impacto de la automatización, en muchas industrias se tienen más hombres de mantenimiento en la nómina que trabajadores de producción, la atención se ha enfocado inevitablemente en la función de mantenimiento y su estructura de organización. No se ha encontrado una fórmula mágica para la selección del mejor plan de  organización de mantenimiento para una planta. Previamente, a cualquier cambio  contemplado, se tiene que evaluar cuidadosamente varios factores generales  comunes a todas las funciones de mantenimiento. Además, las ventajas aceptadas  de los planes por centrales, áreas, y departamentos tienen que ser considerados y  revisados. Comités de gerencia, personal corporativo y firmas consultoras designados especialmente gastan considerable tiempo en analizar la operación de mantenimiento. Sus recomendaciones han incluido cambios organizacionales y la instalación de prácticas de mantenimiento modernas tal como control por orden de trabajo, registros de equipo, normalización y mantenimiento preventivo y predictivo. Las técnicas de producción largamente aceptadas, medición del trabajo, estudio de tiempos, método y simplificación del trabajo y la planificación del trabajo, son también modificados y utilizados por el departamento de mantenimiento. Los resultados obtenidos por estos cambios varían ampliamente. Después de varios años de operación, la gerencia frecuentemente no está completamente satisfecha con la evaluación del nuevo sistema. Frecuentemente se realiza un segundo estudio de la función de mantenimiento y el único cambio significativo recomendado es en la estructura organizacional. En una empresa, el departamento de mantenimiento se reorganizó de un modelo central a uno basado en una combinación de mantenimiento central y área, y se instalaron las últimas técnicas y prácticas de mantenimiento. Los resultados iniciales fueron buenos, pero después de varios años, la gerencia no estuvo satisfecha completamente con el servicio. Se realizó un segundo estudio y la única recomendación significativa fue la asignación de muchos de los hombres del área mantenimiento al departamento de producción. En otro caso, el estudio inicial dio como resultado que se asignen los mecánicos de mantenimiento al departamento de producción. Después de unos pocos años, los costos de mantenimiento no fueron aún satisfactorios y un segundo estudio completó el ciclo con la recomendación que los mecánicos sean reasignados al mantenimiento central. Lograr un balance entre el servicio y los costos puede ser difícil. El servicio puede siempre mejorarse si se ignoran costos e inversamente, se pueden obtener costos más bajos si el servicio fuera minimizado. Frecuentemente la clave es el tipo de plan organizacional de mantenimiento. Por lo tanto se da más consideración a los factores

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generales que influyen en la selección de un plan en particular, así como sus ventajas y sus desventajas. La significación de cada uno de estos factores generales varía de planta en planta. El punto importante es reconocer que cada uno tiene un efecto sobre la selección del plan de mantenimiento. Un cambio en la organización de mantenimiento basado solamente en uno o dos factores no será satisfactorio. Los Factores generales para Evaluar En la selección de un plan organizacional de mantenimiento, la filosofía de la gerencia general es importante, y el plan debería ser compatible con esa filosofía. Muchas compañías hoy propugnan la responsabilidad funcional para todas las fases de operación, en contraste con la responsabilidad en línea del equipo. Donde se ha hecho el cambio de un sistema de responsabilidad en línea del equipo por uno de responsabilidad funcional, los mecánicos de mantenimiento han sido asignados a funciones tales como producción, manipulación de material y utilería. La organización de las políticas y procedimientos del departamento de mantenimiento actuales, tienen que estar entendidos. Esto incluye: • •

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El plan organizacional. Las prácticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de mantenimiento preventivo, programación de trabajos, entrega de materiales, normalización, etcétera. La aprobación del capital de trabajo y mantenimiento. Los procedimientos de contabilidad, acumulación y distribución de gastos de mantenimiento. La requisición del material, de los almacenes de mantenimiento o desde proveedores de afuera. Los programas de entrenamiento.

El tipo de estructura organizacional debe ser esquematizado y se deben establecer las responsabilidades de cada grupo. Estas pueden exponer fallas tales como vacíos o superposición de responsabilidades; el equipo técnico y los grupos jerárquicos no son reconocidos adecuadamente y una gran desigualdad en la cantidad de hombres asignados a cada supervisor. Algunos ingenieros de planta creen que el supervisor de mantenimiento tiene demasiados hombres para poder realizar una supervisión efectiva. En lugar de técnicas o cambios adicionales a la organización, más supervisores mejorarían el desempeño de mantenimiento. Estudio de técnicas Las técnicas de mantenimiento empleadas deberán analizarse y deberá probarse el alcance en el cual éstas se utilizan. Los planes de Mantenimiento preventivo, la programación del trabajo y los programas de entrenamiento son ampliamente usados. En algunas instancias una técnica particular es más atractiva y recibe considerable publicidad técnica. Los departamentos de mantenimiento, bajo el modo de mantener hasta la fecha, adoptan el nuevo procedimiento, pero en nombre solamente. Por ejemplo, muchas empresas proclaman tener planes de mantenimiento preventivo. Pero en la práctica algunos no son efectivos porque son demasiado amplios; la jerarquía del equipo técnico es inadecuada para el sistema; no se hace una revisión sistemática de los registros; o el programa que ha sido modificado es justamente un sistema de lubricación simple. - 16 - 

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El origen y tipo de trabajo de mantenimiento que se desempeña y los costos son factores obvios. Se debería tomar un tiempo para analizar un período representativo de trabajo para determinar en los departamentos o áreas donde el trabajo que se hace, el tipo (rutina, nueva emergencia), los trabajadores involucrados y los costos del trabajo y materiales son correctos. Esta información es necesaria si se considera un plan por área o departamento. Esto también formará la base para cualquier comparación futura. El desempeño de la función de mantenimiento deberá evaluarse. Se utilizan muchas medidas que pueden incluir una comparación de costos de mantenimiento con el volumen de productos producido, pérdidas de producción debido a las fallas del equipo y la eficiencia total de los mecánicos de mantenimiento. La eficiencia mecánica La eficiencia actual del mantenimiento mecánico es una medida particularmente buena. Se utilizan diversos métodos de medición y se ha probado que el muestreo de un trabajo particular es exitoso. Los supervisores de mantenimiento frecuentemente se sorprenden al observar que solamente 30% a 40% del tiempo del mecánico se emplea trabajando con sus herramientas. Tal estudio también revela la cantidad de tiempo que los hombres emplean en viajar al lugar de trabajo, obtener material, obtener herramientas, esperando por los trabajadores, esperando para que el equipo de producción pare, etcétera. Los resultados de este tipo de estudio frecuentemente han sido la base para cambiar la estructura organizacional de mantenimiento. Los acuerdos con el sindicato Los acuerdos contractuales con el sindicato, formales e informales, son extremadamente importantes. En muchas compañías el contrato y práctica con el sindicato sigue líneas estrictas de trabajo. Esto significa que es necesario un alto grado de coordinación para manejar un trabajo con un mínimo de tiempo perdido. En algunas instancias, esta ha sido la razón básica por qué no se estableció un área o departamento de mantenimiento. Muchas compañías han sido afortunadas al establecer una clasificación de  mantenimiento de apoyo o área. Los hombres en este grupo son capaces de  desempeñar algunos trabajos normalmente hechos por varios trabajadores. Esto   permite mayor flexibilidad con el fin de determinar el tamaño del grupo para un área  y un menor tiempo perdido debido a un trabajador faltante o un trabajo para varios  trabajadores. Las comunicaciones interdepartamentales El sistema de comunicación entre mantenimiento y producción, formal e informal, tiene un efecto importante en la eficiencia del servicio de mantenimiento por sus usuarios. Si el sistema permite al hombre de producción dar su solicitud de orden de trabajo rápidamente a un hombre de mantenimiento, generalmente producción estará satisfecho. Sin embargo, la demora al localizar un mecánico, la frustración de esperar hasta que otro trabajo esté terminado, etcétera, son factores que pueden conducir a un hombre de producción a solicitar hombres de mantenimiento asignados a su área directa o indirectamente. Este problema de comunicación se conoce y se han empleado muchos métodos para resolver la situación. Autobúsqueda a hombres de mantenimiento, una ubicación central - 17 - 

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para dejar órdenes de trabajo, llamado a un despachador, autoescritores y radios portátiles, se emplean para localizar rápidamente a un hombre de mantenimiento. Pero no hay nada más satisfactorio para un hombre de producción con un equipo malogrado en una línea clave que dar personalmente la orden o mensaje al hombre de mantenimiento. Los servicios generales  Algunos servicios generales de planta no son funciones de mantenimiento, pero pueden ser responsabilidades de la jefatura del departamento de mantenimiento. Estos incluyen: • • • • • • • • • •

El abastecimiento de Mantenimiento. La seguridad. La producción de la planta. El servicio de portería. El servicio de correspondencia y mensajería de planta. Los operadores de teléfono. La operación de apoyo, calderas, refrigeración. La eliminación de desperdicios de planta. Los diseños. Transportes dentro de la planta.

Estos servicios en algunos estudios de mantenimiento han sido asignados a otras funciones. Se debe dar cuidadosa consideración a la reasignación de dichos servicios con la finalidad de evitar que se convierta en un apéndice de otro departamento o sus procedimientos no se modifiquen para obtener el beneficio máximo de un cambio de mantenimiento. Este es especialmente verdadero con la operación de abastecimiento de Mantenimiento. La ubicación del abastecimiento de Mantenimiento y los métodos de salida de materiales pueden requerir modificación. Ocasionalmente se establece un área o un departamento de mantenimiento y no se cambian las funciones del almacén. Por consiguiente, el tiempo ganado localizando los hombres más cerca de la fuente de trabajo se minimiza por la necesidad de los hombres de viajar para obtener materiales. Los factores físicos, tal como el tamaño de la planta, el número de productos principales fabricados y el número de empleados influyen en el tipo de organización de mantenimiento. Generalmente, cuando hay más de un producto o centro de producción, o un centro de servicio grande, el problema de dar un servicio de mantenimiento bueno a cada uno se pone difícil. Los hombres de producción y otros grupos de servicio raramente aprecian que los requisitos de otros departamentos pueden ser más importantes y, por lo tanto, tienen que esperar por servicio. Deberá establecerse la extensión de un nuevo trabajo de construcción, un nuevo proceso y la instalación de un nuevo equipo normalmente hecho por el grupo de mantenimiento. Cualquier consideración del uso externo de contratistas para trabajos nuevos de reparación tiene que estar enfocada en función de su posible repercusión en la administración de las relaciones laborales.

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Tres planes básicos Cualquier listado de las ventajas y desventajas de organizaciones de mantenimiento centrales, por áreas y departamentos, pueden ser debatibles. Muchos de los mismos pros y contras son reclamados o repudiados por los partidarios de cada uno de los tres planes. Esta área posible de desacuerdo deberá tomarse en cuenta cuando se considera un plan individual. Mantenimiento central 

En una organización de mantenimiento central la mecánica es asignar trabajos a todos los departamentos de la planta e informar a la misma jefatura de mantenimiento. La cantidad de hombres puede variar de una a más de 1 000 en una operación grande, como por ejemplo en una siderurgia. En el consenso de ventajas de un sistema de mantenimiento central: •

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Se dispone de suficientes hombres para ejecutar los requisitos de trabajo de la planta. Se dispone de considerable flexibilidad para asignar mecánicos a los diferentes oficios para los diversos trabajos. Se manejan rápidamente los trabajos de emergencia, paradas de maquina y nuevos trabajos. El número total de hombres puede mantenerse a un nivel razonablemente, minimizando huelgas y despidos. Los especialistas (instrumentistas) se utilizan mejor. El equipo especial de mantenimiento se utiliza efectivamente. Una persona es responsable de todo el mantenimiento. Los centros de costos de todo el mantenimiento están centralizados. Se obtiene más control sobre el capital o nuevo trabajo. Los hombres están mejor entrenados en sus habilidades para el trabajo. El grupo central puede justificar rápidamente la necesidad de ingenieros entrenados.

El grupo de mantenimiento central provee excelente flexibilidad al realizar el trabajo de mantenimiento hecho en una planta. Los nuevos proyectos, trabajos de emergencia o reparaciones y servicios de los equipos se manejan rápida y eficientemente. En industrias o plantas que necesiten normalmente grupos grandes para revisar equipos, el grupo de mantenimiento central se utiliza generalmente, por ejemplo, en refinerías de aceite, donde las columnas de craqueo requieren reparaciones periódicas o en industrias siderúrgicas para la reparación de hornos de barrenado. El especialista o técnico puede utilizarse eficientemente. Muchas áreas o departamentos no tienen trabajo suficiente para retenerlos una jornada base completa, pero tienen instrumentos o trabajo ocasional electrónico. Esta habilidad puede ser frecuentemente tan rutinario como un calderero, albañil o electricista. Los costos totales de mantenimiento de la planta, sus equipos, edificios y terrenos son responsabilidad de una persona.

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Los hombres entregados a las funciones de mantenimiento son reconocidos por las industrias como los hombres claves del equipo de gerencia. Los cursos especiales son ofrecidos por escuelas, universidades y organizaciones para mejorar la habilidad del Ingeniero de Planta. Los hombres desarrollan rápidamente nuevos conceptos, técnicas y prácticas para mejorar el servicio de mantenimiento a bajo costo. Muchos sienten que la Ingeniería de Planta ha alcanzado la condición de una profesión y que las escuelas deberían ofrecer cursos y grados. La organización de mantenimiento central puede atraer hombres de este calibre. Las desventajas pueden incluir: •

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Los mecánicos están esparcidos por toda la planta y no son adecuadamente supervisados. Se pierde tiempo en traslado a un trabajo, en obtener herramientas, en recibir instrucciones. La coordinación o planificación de varios trabajadores a un trabajo es difícil. Se necesitan más controles administrativos para una función efectiva. Se asignan diferentes hombres al mismo equipo; por consiguiente, ninguno se hace realmente experto en su reparación. El intervalo entre la solicitud de trabajo inicial y la culminación para trabajo de rutina es demasiado. Las prioridades de los diversos trabajos de producción se dan por un hombre de mantenimiento y no por un hombre de producción.

El tiempo de traslado para obtener un trabajo en plantas con grandes zonas es un problema. Se emplean camionetas, bicicletas y motocicletas para reducir este tiempo. El planeamiento del departamento, los despachadores y el planeamiento semanal de trabajo hacen necesario, un trabajo de equipo. Un supervisor con seis o más hombres pueden tener una docena de trabajos que sus hombres están realizando por toda la planta. Los mecánicos pueden trabajar frecuentemente varios días en un trabajo y no ver a su supervisor, porque él puede estar trabajando en un proyecto particularmente problemático o importante. Las prioridades de trabajo son un dolor de cabeza. Cada departamento de producción o servicio siente que sus trabajos son importantes. Las órdenes de trabajo son enviadas usualmente “rápido” para asegurar que se realicen sin demora de varios días. La carga pendiente de trabajo (backlog ) en un grupo central puede ser de varias semanas para una planeación efectiva de hombres y materiales. Esta reserva no es apreciada por el departamento de producción. Se necesitan habitualmente sesiones semanales de planificación con los departamentos de producción y el gerente de planta para acordar el orden del trabajo. El área de mantenimiento 

En el área de mantenimiento los mecánicos son asignados a áreas específicas en la planta, pero informan igual a la jefatura de mantenimiento. Las áreas pueden definirse geográficamente, por producto, o por departamento de producción, y/o función del servicio, tal como apoyo, investigación.

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Las ventajas incluyen: •

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Los hombres de mantenimiento son rápidamente asequibles para los hombres de producción. Se reduce el tiempo empleado en viajar a un trabajo y obtener las herramientas de trabajo. Se minimiza el desfase entre la emisión de la orden de trabajo y su terminación. Los supervisores y mecánicos de mantenimiento se familiarizan mejor con los equipos y sus requisitos de repuestos. Los mecánicos son mejor supervisados. Los cambios de línea o proceso de producción son más rápidos. Se proporciona mayor continuidad de una conmutación a otra. Los supervisores y mecánicos de mantenimiento se familiarizan más con los programas, problemas y trabajos especiales de producción.

El área de mantenimiento asignada a un departamento está rápidamente disponible para el supervisor de producción. Se simplifica la necesidad de anticipar y planificar los trabajos. El trabajo normalmente marcado como “urgente” bajo un plan de mantenimiento central está ahora programado para pasado mañana. La competencia por servicio se reduce a uno o dos departamentos. Se reduce el tiempo de traslado de los mecánicos al trabajo para obtener herramientas y para el almacén. Frecuentemente, el almacén de mantenimiento o depósitos especiales se ubican en el área donde se desempeña el trabajo. El mismo grupo que da servicio y reparación al equipo conoce las características peculiares de la máquina. En cualquier grupo de máquinas idénticas, los mecánicos reconocen y desarrollan las características individuales. Este conocimiento permite a los hombres reparar el equipo más rápido, conoce las tolerancias, las técnicas de ensamble y las piezas de repuesto que están en existencias. Se anticipan los planes de producción, cambios, y prestación de servicios de rutina y los hombres están a la mano, esperando por el equipo. La continuidad de un trabajo, de línea en línea, se mejora y no se pierde tiempo cuando un nuevo grupo comienza los trabajos. Las desventajas pueden incluir: • • •

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Existe la tendencia de tener exceso de personal en el área. Las reparaciones mayores o los trabajos de servicio son difíciles de manejar. Hay más problemas de personal y regulaciones pertenecientes a la transferencia, contratos, sobretiempo de trabajos. Es difícil justificar el contar con equipos especiales porque su uso puede ser limitado. Ocurre duplicación de equipo en el almacén del área de mantenimiento. Se necesita más ayuda jerárquica si los grupos del área son grandes. Es difícil emplear al especialista efectivamente.

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La dotación adecuada de personal del área es un problema mayor, lo cual es más difícil en un trabajador de línea de observación precisa de planta. Las horas totales de trabajo ejecutadas pueden determinarse para un área, pero el trabajo no ocurre uniformemente. Cuatro gasfiteros pueden necesitarse una semana, pero solamente dos la siguiente semana. Esta variación ocurre diariamente y, ocasionalmente, hasta cada hora. Por consiguiente, hay una tendencia a seleccionar la cantidad de hombres mayor que el promedio. Si se emplea una cantidad menor al promedio, se requerirán más hombres para realizar algunos trabajos. Esta transferencia de hombres puede llegar a ser compleja y difícil. Generalmente, con un plan de área, el balance es un grupo de mantenimiento central. Hay una duplicación de equipo de servicio y se les dará mantenimiento a más áreas de la planta porque se han ubicado varios almacenes por toda la planta. Si los grupos de área de mantenimiento son grandes, se necesita alguna asistencia jerárquica y debido a la ubicación, la tasa de ayuda jerárquica a los hombres de mantenimiento aumenta. Mantenimiento departamental 

En la organización de mantenimiento departamental los mecánicos son asignados a un área o función definida e informan a un supervisor de producción. A veces los mecánicos informan a un capataz de mantenimiento quien, a su vez, informa a un supervisor de producción. Este grupo de hombres y sus trabajos no deberían confundirse con los hombres de apoyo que están generalmente bajo la responsabilidad del supervisor de producción. Los hombres de apoyo pueden ser mecánicos u otros con habilidades especiales que puedan cambiar una máquina o cargar las líneas para hacer diferentes productos. Un ejemplo muy común es el hombre que cambia los troqueles en las punzonadoras. Las ventajas del grupo departamental son similares a las del grupo de mantenimiento de área. La mayor diferencia, asegurada por muchos como la mayor ventaja, es que los mecánicos informan al supervisor de producción. El hombre de producción tiene una responsabilidad total sobre los factores importantes que afectan la producción y los costos. No hay problema de prioridades con otros grupos y el trabajo está programado por el supervisor responsable de alcanzar el volumen de producción. Las desventajas son también similares que para mantenimiento de área, pero pueden también incluir: •

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Los supervisores de producción no están calificados para dirigir un trabajo de mantenimiento. Los supervisores de producción no pueden dar asistencia técnica a un mecánico. El supervisor de producción puede descuidar el mantenimiento por lograr los planes. La responsabilidad del mantenimiento de la planta está compartida. Los costos de mantenimiento de planta son más difíciles de obtener y controlar. Los problemas de personal son más pronunciados que con el mantenimiento de área.

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Las desventajas universales de un grupo de mantenimiento departamental citado por hombres de mantenimiento, son que los supervisores de producción no están calificados ni principalmente interesados en su equipo. El equipo puede estar reparado inapropiadamente, operado con mantenimiento mínimo y finalmente necesitando un examen mayor. El supervisor de producción puede hacer cambios menores, modificar el equipo, o hacer un nuevo trabajo sin seguir los procedimientos aprobados. Así el control del nuevo trabajo es difícil y, si la modificación es técnicamente inapropiada, el resultado puede ser costoso. Sin un control central hay un peligro que el alcance del trabajo para el mismo grupo pueda variar de departamento a departamento. Esto puede guiar a una administración de trabajos agravados. Los ajustes menores o servicios al equipo tal como limpieza, normalmente hecho por operadores, puede ser asignado gradualmente a los mecánicos. Los hombres de mantenimiento están disponibles, su carga de trabajo es baja y es natural tratar de mantenerlos ocupados asignándoles los ajustes menores de este tipo. En una empresa los mecánicos estuvieron ejecutando bastante trabajo de los operadores que después de una auditoría de trabajo fueron reasignados a los operadores. Admitimos que esto es extremo, pero el problema entre los operadores y mecánicos existe. El Plan de combinación 

La Gerencia y la Ingeniería de Planta, conscientes de la dificultad de balancear los costos del servicio y mantenimiento, han intentado resolver este problema combinando la estructura central con una estructura tipo área o departamento. Las combinaciones de los planes básicos se utilizan ampliamente en la industria. Las variaciones y modificaciones son tan numerosas como plantas que tiene este sistema. Las ventajas y desventajas de los sistemas básicos se mantienen presentes hasta el grado en que se combinan y modifican por los factores elementales que abarca la función de mantenimiento. En una organización de mantenimiento central grande y de área moderada, las ventajas pueden incluir: •

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Un grupo central de mecánicos capaz de manipular los proyectos grandes y las reparaciones mayores en toda la planta. Buen control de los costos del mantenimiento. Un área de mecánicos disponible para servicios mayores y producción central. Los mecánicos de área están familiarizados con los equipos claves en los centros de producción.

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Las desventajas pueden abarcar aún: •

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Los mecánicos asignados en forma centralizada para trabajar por toda la planta resultan con tiempo de traslado alto y supervisión de trabajo pobre. Las prioridades de trabajo mayores son determinadas por mantenimiento. Tendencia al exceso de personal en un área. Duplicación de equipo.

En un plan combinado, los factores y responsabilidades esenciales que en total representa la función de mantenimiento tiene que ser revisado y modificado si es necesario. Por ejemplo, la responsabilidad de mantenimiento sobre los procesos en línea, servicios principales, equipo, edificios y otros, tienen que ser asignados claramente ya sea a las áreas o a las centrales. Del Mantenimiento preventivo puede hacerse fundamentalmente responsable el área. De la instalación de nuevos procesos y equipos puede encargarse el grupo central. El éxito del plan de combinación depende frecuentemente de esta asignación de factores básicos. CONCLUSIÓN Existe alguna similitud en la organización de mantenimiento dentro de una industria. Se pueden realizar comparaciones entre diferentes operaciones localizadas en el mismo sitio de planta. En plantas pequeñas, generalmente se emplea un plan de mantenimiento central. En plantas grandes, que manufacturan un producto o productos estrechamente relacionados pueden también tener un grupo de mantenimiento central de unos mil o más hombres. Las plantas siderúrgicas son buenos ejemplos. Las plantas con varios productos mayores diferentes y/o funciones de servicio tal como investigación, tienen una organización de mantenimiento de combinación entre área y central (departamental). Hay excepciones, por supuesto, y la selección del mejor plan de mantenimiento para una planta requiere de un análisis cuidadoso de la función de mantenimiento. Un estudio que considera solamente algunos de los factores puede resultar en un cambio organizacional insatisfactorio que deja muchos procedimientos y responsabilidades sin resolver.

FIN DE LA UNIDAD

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