6-sigma
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six sigma, trabajo recopilatorio de exposición...
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D A D I L A C A L E D N Ó I C A R T S I N I M D A
A M G I S X I S
2016
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MENDOZA SALVADOR VICTOR MANUEL
ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
SIX SIGMA
CANAVAL HERNANDEZ MYRIAM GAMBOA PALOMINO BEATRIZ SAAVEDRA VELASQUEZ JHERRY
VIII
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PRESENTACIÓN En los tiempos actuales no deberían existir dudas acerca de la importancia que tienen los sistemas de gestión de la calidad en la consecución de las metas estratégicas de una organización. Hoy en día, poner en marcha proyectos de mejora de procesos y productos es una necesidad para las empresas de cualquier sector, a fin de reducir los costes operativos y aumentar la satisfacción de los clientes. ¿QUE ES SIX SIGMA? Los impulsores de esta herramienta definen a Six Sigma (o seis sigma) como una metodología de calidad aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo, centrando su foco en la eliminación de defectos y la satisfacción del cliente, entendiendo como tal la concepción japonesa del mismo (es decir tanto el cliente interno como el externo). Sigma ( ) es una letra del alfabeto griego que representa a la S, utilizada por los estadísticos para medir una variación. Cuando se aplica a un proceso de negocio, negocio, una calificación Sigma indica una unidad o valor de eficacia en procesos y procedimientos. Cuanto mayor sea una calificación Sigma, menos defectos habrá. La metodología Six Sigma se basa en la curva de distribución normal para conocer el nivel de variación de cualquier actividad. La mayoría de los procesos productivos siguen una distribución normal, con una distribución de frecuencias siguiendo la campana de Gauss, y con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los límites superior e inferior, esta probabilidad probabili dad es lo que se entiende como “probabilidad “probabil idad de defecto”. El proceso será
más confiable cuanto cuanto más centrada centrada respecto a los límites límites y cuanto más más estrecha y alta sea la campana. Una campana achatada y descentrada es consecuencia de grandes probabilidades probabilidades de defectos. De forma forma gráfica el área de la campana de Gauss que queda queda fuera de la zona marcada marcada por los límites superior e inferior es es justamente la probabilidad probabilidad de defecto.
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La relación entre la probabilidad de defecto (área de la curva de Gauss que queda fuera de los límites superior e inferior) y Z (distancia desde el valor medio a este límite) para una distribución normal se encuentra en las tablas correspondientes. La probabilidad de de defecto total será la suma de la probabilidad probabilidad de exceder exceder el límite superior más la de exceder el límite inferior. En este caso, para el cálculo del valor de Z se suman ambas probabilidades. El número número Z es lo que en en Six Sigma se denomina “valor sigma”
cuando
únicamente se tiene un límite superior. Cuando existe un límite superior y otro inferior, se calcula un número sigma equivalente sumando las probabilidades de defecto de ambos extremos y con este se busca el valor v alor Z. 1 Six Sigma es una medida específica de calidad: 3,4 defectos por millón de oportunidades. Una “oportunidad” “oport unidad” se define como una ocasión para la disconformidad, o de no-
cumplimiento de las especificaciones requeridas. Este número surge del estudio de la capacidad de proceso a través de un índice de capacidad, el límite de diseño de Six Sigma, y da como resultado 3,4 defectos por millón. Por consenso consenso las empresas empresas han aceptado como norma norma niveles sigma tres ( 93,32% - Estándar Histórico equivalente a casi 67.000 defectos por millón de oportunidades) oportunidades) o sigma cuatro cuatro (99,38% (99,38% - Estándar Actual – equivalente a casi 6250 defectos por millón de oportunidades). Alcanzar sigma seis equivale a sufrir menos de 4 defectos por cada millón de oportunidades (99,99966%), lo que significa poner la vara a un nivel más alto. Esta metodología puede aplicarse a todas las actividades que conforman la cadena de valor interna, en las que se considera defecto todo aquello que provoca insatisfacción del cliente.
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En la práctica Six Sigma se ha convertido en el nombre de un conjunto de metodologías y técnicas que se aplican para reducir los costos, y que en un enfoque disciplinado erradican los desperdicios y errores habituales en las operaciones, tanto en procesos técnicos (de fabricación, por ejemplo) como en los no técnicos (administrativos, servicios, etc.). Ataca las causas de los problemas, mide y analiza analiza ddetenidamente etenidamente las operaciones operaciones a fin de determinar con exactitud cómo y por qué se producen los defectos, y luego toma medidas para abordar esas causas. Este sistema se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el primero de ellos se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos; en el segundo se analizan los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios. ANTECEDENTES Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía con el propósito de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde entonces Seis Sigma ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías. Además de Motorola, otras compañías que han adoptado la metodología y logrado grandes éxitos son Allied Signal 1 que inicio su programa en 1994 y General Electric2 Electric 2 que inicio en 1995. Uno de los factores decisivos fue que los presidentes de estas compañías, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron y apoyaron de manera entusiasta y firme el programa dentro de sus organizaciones (Gutiérrez y de la Vara, 2004, p. 548).
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Motorola logró aproximadamente aproximadamente 1000 1000 millones millones de dólares en en ahorros durante tres años y el premio a la calidad Malcom Baldrige en 1988. Allied Signal Signal logro más más de 2000 millones de dólares en ahorros ahorros entre 1994 y 1999. GE alcanzo más de 2250 millone milloness de dólares en ahorros en dos años (1998- 1999).
1
Allied Signal es una compañía de diversas aéreas como la aeroespacial, automotriz y materiales. Cuenta con más de 70 mil empleados y sus ingresos anuales son alrededor de 25 mil millones de dólares.
2
GE es un gigante corporativo en todo el mundo en diversas áreas como la aeroespacial, entretenimiento, equipo médico, etc. Tiene más de 300 mil empleados y su capital supera los 450 mil millones de dólares.
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¿QUÉ VENTAJA COMPETITIVA ME OFRECE SEIS SIGMA?
¿QUÉ REPRESENTA SEIS SIGMA, NUMÉRICAMENTE….?
¿QUÉ HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS UTILIZA SEIS SIGMA?
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y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducirla a modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. ¿CUÁL ES LA L A META DE SEIS SEIS SIGMA?
Seis sigmas es una metodología de mejora de procesos centrada en la reducción de la variabilidad.
valor de sigma y por tanto, menor el número de defectos. de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma es el 99.999966% de eficiencia.
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PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA 1. Lidera Lid erazgo zgo comp rometido rometi do de arriba hacia abajo. abajo. Esta metodología metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización. 2. Seis Seis Sigma se apoya en una estructura estruct ura directi va que incluye incl uye perso personal nal a tiempo comp leto. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora. 3. Entrenamiento Cada Cada uno de los actor es del del progr pr ograma ama de Seis Seis Sigma requiere de un entrenamientos específicos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. 4. Acreditación 5. Orientada al cliente cli ente y enfocada a los procesos. pro cesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos. 6. Dirigi da con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados. 7. Se apoya en una metodol ogía robusta rob usta Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos. 8. Los proyectos generan generan ahorros ahorro s o aumento en ventas 9. El trabajo se reconoce recon oce 10. 10. La metodol ogía Seis Seis Sigma plantea proyectos l argos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. 11. Seis Sigma se comunica. Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización. ACTORES Y ROLES EN L A METODOLOGÍA METODOLOGÍ A SEIS SIGMA
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Master Black Belt; Experto en las técnicas de Seis Sigma y en implantación de proyectos. Juegan un gran papel en el entrenamiento, la asesoría y la remoción de barreras para la ejecución de proyectos además de la promoción general de la filosofía Seis Sigma (Polesky, 2006). Black Belt; Líder de tiempo completo en Seis Sigma, se encargan de establecer estable cer objetivos de calidad, c alidad, seleccionar proyectos, proyectos, apoyar y supervisar su ejecución (Gutiérrez y de la Vara, 2004, p. 550). Green Belt; Líder de proyecto de proceso de mejora que está entrenado y “certificado” en la metodología y las herramientas Seis Sigma y que es
responsable por la ejecución exitosa de proyectos. Sus proyectos son más reducidos en alcance que los del Black Belt (Polesky, 2006).
Team Members (Miembros del Equipo); Son personas que ofrecen sus conocimientos conocimientos y experiencia de tiempo parcial. Representan Representan sus áreas ya sea que estén directamente o indirectamente indir ectamente involucradas involucradas en el proyecto. Ayudan en la realización de tareas relacionadas con el proyecto, encontrar ideas de mejora y sustentar resultados (Polesky, 2006).
METODOLOGÍA SEIS SIGMA
Dentro de Seis Sigma se tienen diferentes metodologías las cuales son diferentes en fines y usos. A continuación se da una breve descripción de algunas de ellas: •
•
•
•
DMAIC. - (Define-Measure-Analyze-Improve-Control). Se utiliza para mejorar procesos ya existentes. DMADV DMADV (Defi (Define-Mea ne-Measur sur e-Analyze-Desi e-Analyze-Design gn-Ve -Veri rify); fy); Se usa en el rediseño de procesos que no alcanzan la mejora aun siendo mejorados. IDOV (Identify-Design-Optimize-Validate); Se aplica para nuevos procesos o productos y no existe medición alguna disponible. CQDFSS (Commercial-Quality-Design-For-Six Sigma) ; Se utiliza para la búsqueda y aseguramiento en introducción de productos o servicios al mercado. M(Polesky, 2006)
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MEDIR SISTEMA ANALIZADO ANALIZAR
ME ORAR SISTEMA DESEADO CONTROLAR
Estas fases del proceso de Six Sigma se centran en reducir la variación variaci ón más que en probar o inspeccionar los productos o servicios una vez terminados. Las características básicas de las etapas son: 1. Medir Medir : El sistema existente.
Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen en las características características críticas para la calidad (CTQ) 2 que han sido definidas como tales por los clientes, y medir los defectos generados relativos a estas características. Entendiéndose Entendiéndose por defectos las CTQ fuera del margen de tolerancia Las variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como: características del producto, contenido de mano de obra, tiempo del ciclo, materiales, etc., así como todo lo que sea rentable mejorar y las que sean necesarias para garantizar que las mejoras sean duraderas. Para implantar el sistema hay que establecer ciertos parámetros cuyo conjunto dará el valor sigma de los procesos o productos para el intervalo de tiempo que q ue se quiera. Conforme se desarrolla cada etapa se utilizan ciertas herramientas y técnicas potentes de recolección y análisis de datos. En esta etapa se utilizan estudios de benchmarking (comparación de los procesos de negocios con las empresas líderes, a fin de identificar oportunidades para mejorar el desempeño), de capacidad de proceso, correlación entre defectos y confiabilidad, además del uso de herra herramientas mientas como:
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Diagramas de Flujo de Procesos : con los cuales se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas.
Histogramas: Proveen la forma forma de distribución distribución de los dato datos, s, así la tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente. Los límites inferior y superior se pueden pueden sobreponer sobreponer para estimar estimar la capacidad del del proceso.
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2. Analizar : El sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeño actual y el objetivo deseado.
El objetivo de esta fase es empezar a entender por que se generan los defectos. Mediante reuniones de brain-storming 3, herramientas estadísticas, etc., se identifican las variables clave que dan lugar a los defectos. El producto de esta etapa es la aplicación aplicación de las variables que que tienen mayor probabilidad probabilidad de influir en la variación del proceso. Los gerentes examinan los resultados óptimos y tratan de comprender como se lograron, para luego establecer procedimientos que conviertan esos resultados en rutinarios. Las herramientas más habituales utilizadas en esta etapa son:
Diagrama de Pareto : se aplica para identificar las causas principales de los problemas en los procesos de mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de una en una, empezando con la que provoca un problema mayor y después con las posteriores.
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Diagramas de Dispersión : Con los cuales se pueden relacionar dos variables. Permiten hacer estimaciones a primera vista e identificar puntos extraordinarios.
Diagrama de Dispersión
a i c n e u c e r F
Defectos
3. Mejorar : El objetivo de esta fase es confirmar las variables clave y luego cuantificar el efecto que tendrán sobre las CTQ, identificar los márgenes de variación máximos aceptables de las variables clave, asegurarse de que los sistemas de medición pueden medir la variación de dichas variables y modificar el proceso para permanecer dentro de los márgenes de variación aceptables. Generalmente se utilizan herramientas de gestión de procesos y métodos estadísticos para convalidar las mejoras. 4. Controlar : El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado permita ahora a las variables clave permanecer dentro de los márgenes de variación máximos aceptables utilizando herramientas como el Control Estadístico de Proceso (SPC) y gráficas de control que se aplican para mantener el proceso de acuerdo a un valor
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La capacitación es de arriba hacia abajo en herramientas y técnicas de mejoramiento de sistemas. Las personas encargadas de ponerlo en práctica son clasificadas en las siguientes siguientes categorías: Champion (Lideres o Paladines): Son líderes de alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan ayudan a obtener recursos y eliminan obstáculos. Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra): Son expertos de tiempo completo, capacitados con herramientas de Six sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la metodología, representan el nivel más alto de idoneidad técnica. Deben poseer los conocimientos de los Black Belts, pero en su carácter de maestros deben entender la teoría matemática que sustenta los métodos estadísticos. Cuando sea posible la capacitación en estadística debe estar a cargo de ellos, para evitar la propagación de errores en la aplicación de la técnica. Black Belt B elt (Cinta Negra): Negra): Son líderes de equipos con capacidad técnica, responsables responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente. Pueden provenir de una amplia variedad de disciplinas sin necesidad de contar con estudios formales de estadística o ingeniería, si bien es más apropiado para estos puestos colocar personal con formación universitaria en matemática o análisis cuantitativo. Reciben capacitación grupal además de entrenamiento individual en proyectos impartido por consultores o master black belts. Deben manejar sistemas de computación y utilizar software avanzado de análisis estadístico para poder extraer información de los sistemas de información de la empresa. Green Belt (Cinta Verde) : Son ayudantes de un cinta negra. Son capaces de formar equipos, colaborar con ellos y manejar proyectos. Reciben capacitación en gestión de proyectos, herramientas de gestión y control de calidad, resolución de problemas y análisis de datos. Su entrenamiento corre por cuenta de los Champions. A diferencia de
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C. Resultados Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, centrado, de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma. ¿QUIÉNES ¿QUIÉNES UTILIZAN SIX SIGMA, SIGMA, Y PARA QUE?
El concepto concepto de Six Six Sigma fue acuñado por Motorola en la década del ’80, luego de que sus ejecutivos advirtieran que la compañía estaba en riesgo, sometida a la competencia de productos japoneses que contaban con un nivel de defecto significativamente menor. A partir de allí six sigma se convirtió en un ícono en el mundo de los negocios. El detonante se produjo
en Motorola en 1979 cuando uno de sus
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Los resultados de Motorola luego de la implantación fueron los siguientes: Incrementó la productividad en un 12,3% anual, redujo los costos de mala calidad un 84%, eliminó 99,7% de los defectos en sus procesos, ahorró ahorró costos de manufactura del orden de los 11 billones de dólares y creció a una tasa del 17% anual. No obstante la elocuencia de las cifras expuestas, Motorola ha visto caer, aumentarr y nuevamente caer su rendimiento a pesar de la progresiva aumenta progresiva práctica de Six Six Sigma, lo que nos hace pensar que el sistema no es garantía de éxito. También debemos pensar que el nivel de defecto de 3,4 por millón es una meta difícilmente alcanzable, toda vez que la empresa líder en aplicar la metodología Six Sigma admite que aún no la ha alcanzado en varios procesos procesos de la compañía. Otras empresas han seguido el ejemplo de Motorola, aunque en realidad todavía son bastante pocas. Una de ellas es General Electric (GE) que aplica la metodología desde 1996 y es la única que muestra un rendimiento superior constante. Su presidente ejecutivo, Jack Welch, describió a Six Sigma como la iniciativa más importante que encaró la compañía en toda su historia.
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Otras empresas en seguir este camino son el Bank of America, Eastman Kodak, Du Pont, American Express, Allied Signal, Polaroid, Xerox, Bombardier y Toshiba. Du Pont verificó que de los 4.000 proyectos Six Sigma terminados, hay muchas instancias en donde los resultados han reducido el impacto ambiental o aumentado la seguridad. La meta es que el 10% de los empleados esté involucrado en dichos proyectos. Como ya se dijo para el caso Motorola, algunas empresas como Xerox, Kodak y Polaroid también sufrieron serios reveses en sus negocios a pesar de estar aplicando Six Sigma y existen otras como IBM que resurgió a mediados de los ’90 luego de haber abandonado la práctica de Six Sigma. Cabe agregar que la implantación total de un programa de Six Sigma puede tardar entre 18 meses y 3 años y la inversión que se ha requerido en las grandes empresas para lograrla ha sido de entre el 1 y 2 % de los sueldos. Es aplicable tanto a grandes como a Pequeñas y Medianas Empresas, obviamente con diferentes
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ADMINISTRACION ADMINISTRA CION TOTAL DE LA CALIDAD CAL IDAD VS SIX SIGMA SIGM A
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EJEMPLOS DE EMPRESAS EMPRESAS PERUANAS QUE HAN APLICADO SIX SIGMA
1.1.- Telefó Telefóni nica ca de Perú Perú S.A. 1.1. 1.1.-- Infor mación sobre sobr e la empresa
Telefónica es un operador global e integrado de soluciones de comunicación. Es líder en el mercado de habla hispana y portuguesa y una de las diez mayores operadoras del mundo por capitalización capitalización bursátil. Tiene Tiene 115 millones de clientes, en en un mercado potencial de 500 millones. Su presencia es significativa significat iva en 13 países, uno de ellos el Perú, si bien bien realiza operaciones en más de veinte. veinte. Telefónica es una empresa totalmente privada. Cuenta con más de 1,6 millones de accionistas directos. Sus acciones cotizan en el mercado continuo de las bolsas españolas (Madrid, Barcelona, Bilbao y Valencia) y en las bolsas de Londres, París, Frankfurt, Tokio, Nueva York, Lima, Buenos Aires, São Paulo y SEAQ Internacional de la Bolsa de Londres. Sus filiales Telefónica Móviles, TPI (Telefónica Publicidad e
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De esta forma Telefónica del Perú asegura que ser competitivos en el mercado es imprescindible para ser más eficiente, pero no suficiente. La clave del éxito de esta empresa moderna es que sabe hacia dónde debe dirigir todos sus esfuerzos, hacia el cliente, y lo tiene presente en todo el momento. 1.3.- Equipos de Mejora en Telefónica del Perú
Estos equipos de mejora son liderados por un Black Belt, el cuál es elegido mediante un difícil test denominado PI (Predective Index) y entrevistas con el departamento de Recursos Humanos y la consultora que los apoya a implementar este sistema. La consultora que trabajó con Telefónica del Perú en la prime ra “ola de proyectos” fue Ernst & Young, cuenta con los servicios de un Master Black Belt, de nacionalidad argentina, está certificado por la Coca Cola Company con 127 proyectos de éxitos en su haber. Todo el equipo de mejora recibió capacitación en la metodolog metodología ía Seis Sigma, cada miembro en distinta profundidad dependiendo de su rol. El Black Belt en Telefónica del Perú utiliza el 100% de su tiempo en la elaboración de
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1.4.- Herramientas de mejora en Telefónica Las herramientas utilizadas en esta primera “ola de proyectos” han sido en su gran
mayoría las ya explicadas en el Capítulo 5. Brevemente se explica a continuación las más usadas en cada una de las fases de implementación del sistema Seis Sigma en Telefónica del Perú. Etapa Etapa de Defin Defin ir • Mapeo del Proceso • Matriz SIPOC (Proveedores-Entradas-Proceso-Salidas-Cliente)
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2.- Ferreyros S.A. 2.1. 2.1.-- Infor mación de la empresa
Enrique Ferreyros Ayulo y un pequeño grupo de socios fundaron en 1922 la empresa Enrique Ferreyros y Cía, la cual se dedicó en sus primeros años de operación a la comercialización de productos de consumo masivo, atendiendo al mercado de
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"El programa fue lanzado en febrero del 2003, en es a primera “ola de proyectos” se desarrollaron cinco; en la segunda mitad del mismo año los proyectos atendidos llegaron a ser diez”, agregó.
Se recuerda mucho las palabras del Sr. Tito Otero, líder ejecutivo, cuando paralelamente a la implantación del sistema Seis Sigma se celebraban los 80 años de la empresa. "Estos 80 años significan un umbral para Ferreyros y uno de los factores que nos van a permitir ser considerados la mejor empresa del Perú, es el programa Seis Sigma", destacó aquel alto
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2.4. 2.4.-- Los equipos de mejora de Ferreyro Ferreyross
Actualmente Actualmente existe 10 Black Belt que ocupan el 100% de su tiempo en el desarrollo de proyectos Seis Sigma, estos deberán realizar alrededor de 70 proyectos en el presente año. Se espera que dentro de los siguientes 3 años el 3% de todo el personal de la empresa sea un Black Belt. Los Black Belt son considerados en Ferreyros como unos “detectives de de la investigación” que también tienen como función verificar los datos que los miembros del equipo van presentando presentando conforme se desarrollan estos estos proyectos en el tiempo. Una Característica muy importante que debe poseer un Black Belt es el dominio avanzado avanzado de software como el Vizio, Vizio, Project Management y Minitab
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2.6. 2.6.-- Los pr oyectos de mejora más impo rtante
Estos equipos de mejora en Ferreyros están en la capacidad de resolver problemas que no tienen solución aparente, sin embargo, poseen mucha data disponible. Los proyectos más importantes que se realizaron y significaron mayor reducción de costos y a la vez aumento en la satisfacción del cliente fueron: • Eliminar reparaciones del taller de mantenimiento mantenimiento.. • Incrementar ventas de oficina comercial en Arequipa • Reducción de fallas de maquinaria rentada.
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