53277cb3eefd9-chaine logistique

La chaîne logistique

1. DEFINITION La chaîne logistique est l'ensemble des entreprises interdpendantes !considres comme les di""rents maillons de la chaîne# se coordonnant dans la ralisation des acti$its !appro$isionnements% production et distribution# pour assurer la circulation des produits ou ser$ices de leur conception & leur "in de $ie !ser$ice aprs $ente et logistique retour#. Les besoins des clients changent% ils attendent% maintenant% un ser$ice comprenant un mode personnalis de li$raison% de rappro$isionnement% de dlai% de "iabilit% de scurit d'appro$isionnement% de trans"ert des donnes in"ormatises% d'aprs($ente. L'importance de la logistique ne $a cesser de croître dans la per"ormance de l'entreprise ) accroissement des changes sur des distances de plus en plus longues% accroissement de la di$ersit de l'o""re% rapidit des dlais e*igs% modi"ication des localisations de production% alors que dans le m+me temps% les marges de man,u$re pour gagner en comptiti$it se rduisent dans certains secteurs en matire d'in$estissements% de di""renciation technologique et de producti$it. Dans la grande distribution% l-E../ !E""icient onsumer /esponse# amne tous les producteurs & s'intgrer directement & l'acte de $ente du consommateur "inal% concernant les modes de conditionnement% de rappro$isionnement% de pr$isions par le biais de techniques de captation de donnes et de trans"ert direct. Le domaine de la logistique est $aste puisqu'il s'tend de la conception du produit & sa destruction. Il est cependant possible de distinguer les acti$its logistiques concernant les "lu* de) ( la conception% ( l-appro$isionnement% ( la "abrication% ( le conditionnement% ( l-emballage% ( le groupage0dgroupage% ( la conser$ation% ( le stocage% ( le dplacement. Les acti$its concernant la logistique de soutien sont ) ( les contr2les% ( le diagnostique% les rparations% ( l-change0essais% ( le sui$i des oprations% l-appel & la sous(traitance%

( la maintenance. Le tout en tenant compte des di""rentes contraintes e*ternes !concurrence% normes% rglements# et internes !possibilits techniques% capacit#. 3ien s4r% en "onction de l'acti$it de l'entreprise% la chaîne logistique sera di""rente. La logistique de soutien par e*emple% aura beaucoup plus d'importance dans une entreprise "abriquant des biens d'quipements !lectromnager% $oiture% ascenseurs# que dans une entreprise de distribution. Le responsable logistique est garant de l-organisation oprationnelle de l-appro$isionnement et de la distribution. Il doit assurer la meilleure qualit de ser$ice au client en optimisant les co4ts logistiques. Le responsable logistique organise et gre les "lu* ph5siques !du "ournisseur au client# et din"ormation !commandes% "acturation% programme de production% ordre d-appro$isionnement# selon la politique industrielle de l-entreprise. 6ur la base des pr$isions commerciales et en collaboration a$ec la direction des $entes% il super$ise le ser$ice clients. Il contr2le que le plan de production% de conditionnement% de stocage et en"in la distribution s-enchaînent sans rupture de stoc et dans le respect des rgles !chaîne du "roid% conditionnement% etc.#.  7$ec les responsables clients% il cherche & optimiser la gestion des stocs% les co4ts d-acheminement et la collecte d-in"ormations sur la qualit du ser$ice rendu. 6ous "orme de tableau* de bord% il mesure par e*emple les tau* de rotation% la ponctualit des li$raisons. Dans son en$ironnement de tra$ail% le responsable logistique est en contact permanent a$ec les responsables des ser$ices situs & l-inter"ace ) achats et production% "inancier% mareting% commercial% recherche et d$eloppement% qualit% in"ormatique. L-organisation trans$ersale de la logistique tend & se substituer au schma traditionnel des appro$isionnements chapeauts par le ser$ice achats% et de la distribution ph5sique cou$erte par la direction de production% ou une direction logistique uniquement a*e sur la li$raison.

8. LE6 EN9E:; DE L7 :E Les modles traditionnels de stratgie se sont comple*i"is a$ec le d$eloppement de la concurrence mondiale. D'une approche classique de l'a$antage concurrentiel ) domination par les pri* !et donc les co4ts# ou di""renciation% nous sommes entrs dans l're du pri* et de la di""renciation. Il "aut maintenant +tre leader dans tous les domaines ) pri*% qualit% dlai% "le*ibilit% ni$eau de ser$ice. ( Les pri* 0 les co4ts La pression permanente sur les pri* oblige les producteurs & amliorer rgulirement leur producti$it et & re$oir leur organisation industrielle. ette tendance les amne & agir sur tous les co4ts qu'ils soient directs & l-usine !main d-

oeu$re% machines?#% indirects ou "rais gnrau* du sige. ( La qualit des produits La qualit n'est plus $raiment un ob@ecti" dans la mesure oA elle se prsente comme un pr requis pour pou$oir +tre comptiti$e. L'unit de mesure utilise re"lte bien les progrs raliss dans ce domaine ) du pour(cent% le ni$eau de qualit est pass au Bpour milleC puis plus rcemment au ... !pices d"ectueuses par million#. La question ne se pose plus sous la "orme du ni$eau de qualit & atteindre mais plut2t du co4t pour 5 par$enir. ( Le dlai de distribution Le dlai se d"init comme le temps s'coulant entre la demande du client et la rception du produit command. Dans l'entreprise% industrielle ou non% pour l'utilisateur% il est plus sou$ent peru comme le temps entre la constatation du besoin et le moment oA il peut commencer & l'utiliser. et cart intgre des oprations ralises par le "ournisseur !prparation de la commande% e*pdition% etc.# mais galement des tGches internes !constatation du besoin% contact a$ec le ser$ice 7chats% passation de la commande% puis rception et contr2le#. ( La "le*ibilit La "le*ibilit% ou capacit & ragir & des $ariations de la demande% se prsente sous deu* aspects ) $olume ou mi*(produits. Le $olume indique la capacit de l'entreprise & s'adapter au* $ariations de la demande en quantit. Le mi*(produit prcise le dlai ncessaire% lorsque l'on a pr$u de "abriquer un produit donn% pour modi"ier son plan de "abrication% rorganiser son processus et passer & un autre article !ou & une autre squence#. ( Le ni$eau de ser$ice Il s-agit de la probabilit de satis"aire la demande dans un dlai donn. 6i le concept se comprend% son application pose des di""icults% en particulier dans le choi* des $ariables. Faut(il comparer les li$raisons e""ectues au nombre total de li$raisons% ou plut2t choisir le nombre de lignes de commandes% les tonnes ou encore le chi""re d-a""aire H Naturellement% JK sur les tonnes ne sont pas identique & JK sur le nombre des lignes de commande...  7u* critres classiques% pri*% qualit% dlai% "le*ibilit et ni$eau de ser$ice% sont $enus s'a@outer plus rcemment les risques et le potentiel de progrs. ( Les risques  7 l'heure oA la technologie permet normment% le moindre risque !retard% erreur% panne% "aillite du "ournisseur# de$ient inadmissible. Le "onctionnement en 9uste & Temps !9.7.T.#

n'a "ait qu'accroître cette peur de l'ala. Le ni$eau ou coe""icient de risques est alors de$enu un des indicateurs & sui$re% pour l'entreprise elle(m+me mais aussi pour la socit cliente% dans le cadre de la slection et de l'audit de ses "ournisseurs. On anal5se ainsi successi$ement les risques potentiels e*ternes pro$enant du march% de la concurrence% des changes% de la lgislation% et les risques internes lis & l'organisation% la technologie utilise% le ni$eau de la main d-oeu$re% la gamme de produits et son renou$ellement. ( a*es de progrs Le potentiel de progrs reprend des lments sub@ecti"s et ob@ecti"s% permettant de @uger des possibilits d'amlioration de la per"ormance de l'entreprise ) climat social% Gge mo5en du personnel% anciennet% organisation en ateliers technologiques% communication dans l'entreprise% e*istence de groupes de tra$ail.

 7prs a$oir optimis les di""rentes "onctions en sparant production% distribution et plus rcemment achats% les entreprises ont pris conscience que l'amlioration de leurs per"ormances passait ncessairement par l'intgration et la $ision globale de leurs processus. Le concept de logistique puis plus rcemment de la 6uppl5 hain a permis d'atteindre cet ob@ecti".

. 6T/:T:/E ET L7E DE L7 FONTION LO=I6TI>:E La "onction logistique par son r2le et sa structure doit permettre & l'entreprise de progresser  tant du point de $ue oprationnel que du point de $ue de sa contribution & la stratgie. Toutes les entreprises n'ont pas encore intgr% dans une "onction logistique% tout ce qui touche au management de la 6uppl5 hain. De plus% une ncessit apparaît a$ec une double composante ) oprationnelle pour grer le processus logistique% et stratgique pour la prise en compte de la logistique dans la per"ormance globale et pour la conception des con"igurations logistiques. Le dbat est tou@ours ou$ert pour sa$oir & quel ni$eau doit se centraliser la "onction logistique. Dans la pratique% la "onction logistique se situe au ni$eau de l'unit clients% "ournisseurs et "lu*. Nous constatons que lorsque la dmarche logistique est compltement intgre par les di""rents acteurs de l'entreprise% la question ne se pose plus du "ait de la participation & cette dmarche. Le responsable logistique d'un site de production a sous sa responsabilit ) ( le ser$ice client% ( le ser$ice planning% ( le ser$ice appro$isionnement% ( le ser$ice transport et manutention% ( le responsable des s5stmes d'in"ormation.

Le directeur logistique d'un groupe dirige ) ( la partie oprationnelle ) consolidation des $olumes% plans de charge% a""ectation des produits au* sites% gestion des stocs communs% ( la partie mthodologique ) d"inition des standards de "onctionnement% audit des manires de tra$ailler% "ormation% mise en place d'outils communs% articulation a$ec les "onctions centrales commerciales% industrielles% techniques% achats% ( la partie promotion des s5nergies ) gestion des centres logistiques communs% de s5stmes communs. Il dispose d'une palette d'outils d'$aluation% de mise en commun% de simulation pour l'aider  dans ses dcisions. ( La stratgie logistique La stratgie logistique s'intgre & part entire dans la stratgie de l'entreprise. Il ne peut pas 5 a$oir de stratgie logistique s- n'5 a pas de stratgie d'entreprise. La stratgie logistique est l'organisation la mieu* adapte a"in d- atteindre les ob@ecti"s de l'entreprise. onnaissant cela% quelles sont les modi"ications que l-on doit apporter & son organisation actuelle pour 5 arri$er H eci implique bien $idemment qu'une organisation logistique n'est pas "ige. Elle se doit d'$oluer en m+me temps que les entreprises% mais cela les perturbe. Les amricains% trs en a$ance sur nous% l'ont d@& compris. Dans leurs entreprises% ils BchangentC les mthodes d'organisation tous les ans% mais tou@ours a$ec pour ob@ecti" de mieu* "aire par rapport au* buts "i*s. En e""et% les habitudes de tra$ail se changent !certaines ont 1J ans $oire plus#% il "aut se "i*er un ob@ecti" !pou$ant $oluer# et des tapes progressi$es. ( La logistique comme argument commercial De plus en plus la maîtrise de la logistique de$ient un argument commercial. En e""et% maîtriser ses "lu*% c-est aussi maîtriser ses dlais et a$oir un ni$eau de qualit de ser$ice le$ !tau* de ser$ice# a"in de mieu* satis"aire les besoins du client.