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5. Metodología: el modelo del reloj de arena 5 Metodología: el modelo del reloj de arena El modelo reloj de arena es una metodología utilizada para construir una estrategia firme en una organizació organización, n, basada en unos cimientos robustos. El modelo reloj de arena tiene dos partes: 

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Embudo: busca analizar el entorno estratégico, las partes interesadas y

sus requerimientos y el contexto de la organización organización.. El análisis va de lo más general a lo más específico. De esta forma seleccionaremos los objetivos más relevantes para la organización en las circunstancias de ese momento. Pirámide: en la cúspide de la pirámide tenemos la visión con sus objetivos definidos como algo más concreto, desde los que bajamos a una etapa de despliegue, desde lo específico a lo descrito o detallado. A los objetivos le asignaremos proyectos, actividades actividades y tareas, es decir acciones de menor duración con identificación clara de responsables, recursos, tiempos de ejecución…

En la práctica no se maneja m aneja en dos fases sino que se maneja en cuatro fases: 

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Fase 1. Diagnostico. Análisis de entornos Fase 2. Definición estratégica. Estructura conceptual. Fase 3. Despliegue Fase 4. Evaluación y control La fase 1 y 2 constituyen el embudo del modelo del reloj de arena, mientras que a 3 y 4 corresponden a la pirámide. Las dos primeras son críticas para poder tener una buena estrategia y después poderla desplegar correctamente hacia la integración y relación con los procesos.

Fase 1. Diagnóstico: Es crucial y muy importante no olvidarse de ninguna parte interesada. Debemos analizar tanto el ambiente externo como el ambiente interno. 

Ambiente externo: estudiaremos donde estamos compitiendo, aquí hay

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4 aspectos que son cruciales: económico, social, legal y político. Estos aspectos tienen un ciclo, están influenciados unos por otros. Ambiente interno: nos involucra a nosotros y a nuestros competidores.

Fase 2. Definición estratégica: Muchas organizaciones construyen su estrategia al margen del Sistema de Gestión de Calidad, e incluyen unos objetivos que no son reales. Lo que busca la nueva norma es que la estrategia y la definición de objetivos sea lo que la organización necesita y que estén involucradas todas las partes interesadas. La organización debe tener claro cuál es su misión, visión y valores. Estos tres conceptos están ligados para poder conseguir los objetivos deseados. Para llegar a la visión debemos hacerlo por medio de la misión, y para ello debemos tener en cuenta los valores. Los objetivos son la descripción de la visión y deben haberse establecido en un marco de valores para que la organización sea sustentable. Balanced Socrecard o Cuadro de Mando Integral generado por Kaplan y Norton.

Este modelo nos dice que cuando hablamos de visión y estrategia es importante tener en cuenta 4 perspectivas: 

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Financiera. Qué esperamos de la organización cuando la creamos. Clientes. Qué esperan los clientes para estar satisfechos. Procesos. Cómo movemos nuestros procesos para obtener lo que el cliente espera y los resultados económicos deseados.

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De desarrollo. Qué competencias debemos tener como personas y como organización para mover con excelencia nuestros procesos. En este modelo se observa la siguiente relación causa efecto: personas con buena competencia y formación desarrollan procesos adecuados, optimizados. Estos procesos bien ejecutados brindan satisfacción a los clientes. Por último, los clientes satisfechos comprarán más nuestros productos o servicios, aportando los resultados económicos que esperábamos. Las 4 perspectivas deben ser consideradas y estar en equilibrio para que la estrategia alcance el éxito. Si solo trabajamos en una de las perspectivas… no conseguiremos nada.

Fase 3. Despliegue: Se divide en: Administración de la Planeación Estratégica  – Planes de Acción.

Identificación de: Medios, Actividades, Resultado esperado, Índices de gestión, Responsables y Fechas. Este desglose se realiza para cada proyecto en matrices que recogen toda esta información. Estas matrices se convierten en las herramientas de los diferentes grupos de trabajo. Definición de reuniones de seguimiento de la Planeación Estratégica

Metodología de despliegue basada en Hoshin Kanri, dependiendo de las necesidades de la organización, con el fin de mantener información a tiempo real que permita tomar decisiones adecuadas para encaminarse hacia alcanzar los resultados planteados en los diferentes planes o programas estratégicos.

Fase 4. Evaluación y control: Lo plasmamos en la herramienta de gestión donde vemos fácilmente el despliegue, avance y seguimiento para poder tomar acciones de mejora o correctivas.

DISCUSSION 

 ALMA

6 DÍAS ATRÁS

Conocernos como empresa, conocer a nuestros competidores , desarrollar los objetivos conforme a las necesidades y posibilidades de la organización , algo extraordinario enfatizado dentro de este norma.