5 Fuerzas de Porter walmart.docx

5 Fuerzas de Porter  1. Rivali Rivalidad dad entre entre compet competido idores res:

Ésta es ALTA, ya que: A) La industr industria ia ha sido sido explotad explotada a casi en en un 100%. 100%.

Wal - mart se encuentra encuentra dentro de la industria industria del retail. Pero Pero sus competidores competidores más directos directos son muy acotados, acotados, solo Kmart y Target. Target. Pero dentro dentro de la industria industria del retail, podramos mencionar a las tiendas en!ocadas a la "enta de artculos de consumo general, como lo son las multitiendas que o!recen la "enta de ropa de #ogar, electrodom$sticos, indumentaria y !erretera, pero ninguna incluye a la "ez la "enta de alimentos como lo #ace $sta cadena. %ntre la gama de productos y ser"icios que o!rece $sta compa&a están los artculos de consum consumo o general general,, los cuales cuales toman toman en cuenta cuenta los artcu artculos los durade duraderos ros '!erre '!erreter tera, a, productos para el #ogar, accesorios de autom("iles y peque&os electrodom$sticos.) y los productos te*tiles 'indumentaria, ropa del #ogar y te+idos). Tami$n se encuentran los productos de alimentaci(n y los ser"icios !inancieros. Wal  mart cuenta con un surtidos y una mezcla de productos tanto de mercas nacionales 'estadounidenses) como productos de marcas pri"adas y e*portadas de muy a+o costo 'productos trados de #ina). ada "ez se les #ace más di!cil encontrar "as de crecimiento, ya que el despliegue de las tiendas de descuento por todo %stados %stados /nidos se #a ido completando completando en los 0ltimos 0ltimos a&os. 1olo les queda seguir e*perimentando con la e*pansi(n #orizontal e ir uscando nue"os agregados de "alor a sus tiendas en!ocadas más #acia el ser"icio, ya que el área de productos de alimentaci(n se encuentra casi totalmente aarcada. B) Existe Existe bajo bajo grado grado de diferenci diferenciació ación. n.

2as tres mayores cadenas de descuento en %stados /nidos son Wal  3art, Kmart y Trget. Target #ace di!erencia en que sus precios son superiores en un 4 a 456 a los de Wal 3art y Kmart atriuye un intento de igualarse con los precios de $ste. Pero la rec#a de di!e di!ere renc nciac iaci( i(n n entr entre e esta estass tres tres cade cadenas nas es muy muy mini minima ma,, ya que que los los art artcul culos os y productos que o!rece son de las mismas marcas y se distinguen en la di!erencia de preci precios os.. Para Para $sta $stass empr empres esas as,, los los prod produc ucto toss que que esto estoss o!re o!rece cen n tien tienen en muy poca poca di!erenciaci(n, puesto que "enden las mismas marcas y un producto "aria sore otro de

similares caractersticas en lo que es su precio y calidad como pasa con el e+emplo de los detergentes, P78 tiene una marca estalecida dentro de los estalecimientos de Wal 3art y ocupa un espacio considerale donde muestra el producto, pero a la "ez la cadena sac( al mercado otra lnea donde es tiene un menos precio y de calidad in!erior y solo ocupa un espacio reducido en las tiendas y no tan "isile al p0lico, pero a pesar de ello tiene cierta "aloraci(n entre ciertos clientes, pero o per+udica a la entrada de nue"os competidores, si quizás tiene rele"ancia al surtido de productos que tiene una cadena de otra, lo que ya la #ace tener un cierto ni"el de di!erenciaci(n pero a+o.

) Alto ni!el de concentración de "ercado.

2a mayor concentraci(n de mercado se encuentra en el mercado de "enta de alimentos como lo son los supermercados, pues son pocas las marcas que se instalan en un sector, pero son "arias las sucursales que pueden tener en un mismo lugar. Tami$n esta concentraci(n se produce por !usiones y adquisiciones o integraciones. %n el caso de Wal  3art que a lo largo de tiempo #a podido consolidar su marca en %stados /nidos y e*pandirse a otros pases #a incorporado al mercado di!erentes modalidades de tienda minorista. %stos "ariados tipos de tiendas #an quitado cuota de mercado a las tiendas más peque&as que tienen un ser"icio más personalizado con sus clientes, por lo mismo el n0mero de estalecimientos que "enden al por menos #a ido descendiendo, siendo desplazados con la entrada de las tiendas minoristas, entre ellas se encuentran: Tiendas con descuento , cuentan con inmensas super!icies de surtido de productos a a+o

costo y ser"icios complementarios a toda #ora del da, con utilizaci(n de los espacios !le*iles con un mnimo de 45. clientes potenciales que "isitan este tipo de tiendas. Tami$n $sta cadena #a ido implementando nue"os !ormatos de tiendas, de dimensiones más reducidas centradas más en la alimentaci(n llamados 9supercenter y que incenti"a la o!erta de más acti"idades y ser"icios secundarios que la competencia mas directa. 2os mercados de vecindario permitieron a Wal  3art implantarse en zonas suuranas, creando estalecimientos más peque&os de tama&os !i+os llamados 91mall3arts o 9Peque&os 3ercados, o!reciendo gamas limitadas de artculos de consumo general y de

!armacia, pues es más centrado en productos de alimentaci(n. on la apertura de estas tiendas logr( aarcar una parte del mercado de "ecindario con su marca. Por 0ltimo, Wal  3art #a creado otra categora independiente, que son las tiendas mayoristas llamados 91;3? 'electronic data interc#ange) desde la d$cada de los oc#enta y a partir de principios de los no"enta implement( un sistema computacional denominado @etail 2inA, que consiste en otorgar in!ormaci(n de "entas de cada local a miles de pro"eedores de manera de me+orar la plani!icaci(n de los despac#os de mercaderas. %sto gener( un ene!icio con+unto con los pro"eedores, para Bal mart permiti( analizar la tendencia de las "entas, ni"el de e*istencias de sus productos en cada tienda y oteniendo in!ormaci(n casi precisa de la demanda en tiempo real. %n cuanto a los pro"eedores pudieron plani!icar me+or su producci(n, plani!icando e!icazmente y contriuyendo a un aumento del rendimiento total. on $sta estrategia #a podido generar economas de escala que les #an permitido e*pandirse a "arias ciudades y mantenerse operando con centros de distriuci(n centralizados. B) oca diferenciación del producto

omo e*iste una mnima di!erenciaci(n entre los productos que se o!recen en las tiendas de seme+antes o iguales caractersticas que las de Wal mart, se podran "isualizar  di!erencias en lo que es el área de los ser"icios que entrega cada competidor o sustituto, por e+emplo pueden #aer cadenas de supermercado que tiene un ser"icio de entrega de producto más e!iciente que una tienda minorista de descuento, ya que #ay muc#os locales de supermercado que tienen ca+as especiales para la gente que lle"a un mnimo de productos para #acer más e!iciente la atenci(n y as no se "ea oligado a esperar a que se desocupe la ca+a que atiende a clientes que lle"an el triple de productos que ellos y se !ormen muc#os tiempos de espera. Tami$n están las tiendas de #ome center que cuentan con personal especializado para la atenci(n personalizada a sus clientes y sepan todo lo que son las caractersticas y !unciones de un producto y poder orientar  me+or al cliente y ellos tami$n recurran a su ayuda. %n general, las di!erencias se pueden oser"ar más e lo que es la e*periencia de compra de los clientes más que en los productos que "enden los competidores. Por ese lado puede que #ayan incenti"os a que entre un nue"o competidor, tendra que legar con un

sistema inno"ador en lo que es el ser"icio que los di!erencie de las demás tiendas minoristas estalecidas.

) *e$uiere de un alto capital inicial

1e requiere in"ertir grandes sumas de dinero en tecnologas de la in!ormaci(n, que tiene como o+eti"o, saer d(nde se encuentra la mercadera en todo momento dentro del sistema de Wal 3art. Tami$n se necesitan centros de distriuci(n en cada zona donde se uique una o más tiendas. ; tra"$s de un programa 9@etail 2inA se mantiene una intercone*i(n entre las tiendas y los pro"eedores y as garantizar la e!iciencia tanto en la producci(n como en el aastecimiento de cada tienda. %n almacena+e se requiere de grandes sumas de capital, ya que no tan solo se requiere de contar con un centro de almacena+e cercano a la tienda de apro*imadamente un da de le+ana por tierra entre tienda y centro, sino que además dee #aer una coordinaci(n entre la !lota de camiones que distriuyen los productos y los pro"eedores para recoger la mercanca, pues de todo esto en Wal 3art de encarga un departamento de transito corporati"o, donde además se "e la contrataci(n de los transportistas e*ternos como dela propia !lota. %l gasto en transporte a cada una de sus modalidades de tiendas es superior a los de sus competidores. #) Es dif(cil encontrar pro!eedores dado $ue estos trabajan exclusi!a"ente con una cadena establecida o exclusi!idad de precios bajos para dichas cadenas.

Wal 3art con el paso de su crecimiento comenz( a tratar con las mismas !áricas en lugar  de con las compa&as de marcas nacionales, contratando empleados para que se encargaran de las compras. 1e negocian los precios, intentando acuerdos de colaoraci(n con un amplio crculo de pro"eedores

3. Amenaza de productos sustitutos

Ésta es BA'A ya que+ A) ,o existen sustitutos tan cercanos $ue ofre-can la "is"a !ariedad de productos.

Wal - mart ya es una de las empresas mayores a ni"el mundial, con la mayor n(mina de traa+adores del mundo. 1e encuentra dentro del grupo de 9tiendas de primera categora 'donde se incluye las 9tiendas con descuento, 9supercenter y 9mercados de "ecindario) dentro de la industria de las tiendas minoristas. 1u marca se #a impuesto por sore sus competidores y sustitutos que es tan a+o los comercios que puedan contar con el mismo surtido de productos que puedan sustituir a las tiendas de $sta cadena. Podemos re!erirnos a las multitiendas que o!recen ropa de #ogar, electrodom$sticos y artculos tecnol(gicos. Tami$n entre los sustitutos están los #ome center, que o!recen indumentaria, artculos de !erretera y decoraci(n de #ogar. Por 0ltimo están los supermercados que solo o!recen artculos de alimentaci(n y aseo. B) Entre s( cada co"petidor satisface un tipo de cliente espec(fico uno $ue busca calidad otro buen ser!icio  el $ue busca bajos costos.

%n el caso de Target, $stos se se en!ocan en tener productos a precios un poco más ele"ados que Wal 3art nto con o!recer un surtido más selecto de productos y por ende aarcar otro segmento, con ingresos más altos que no son a!anes al segmento que se en!oca $sta cadena, paraa personas que usquen aaratar costos. %n el caso de Kmart, $stos #an intentado igualar los precios de Bal 3art pero usar esa estrategia no los lle"( por un uen camino, lo que produ+o que se !ueran a ancarrota, por no uscar  di!erenciaci(n respecto a esta cadena que se #a impuesto en el mercado y en la industria del retail.

4. Poder de negociación de los proveedores.

Éste es BA'/, ya que: A) La industria est representado en gran parte por los ingresos de los pro!eedores esto hace $ue los pro!eedores tengan $ue acatar las reglas de estas cadenas de tiendas "inoristas.

%n el caso de Wal 3art, !ue escogido como la me+or empresa minorista en #acer  negocios, esto gracias a que se #an !or+ado lazos entre los pro"eedores donde se usca que amos se ene!icien mutuamente, esto #a conyeado a que sus C5 pro"eedores más importantes se tengan que adaptar a las estrategias a seguir de Wal 3art e incluir a $ste gran cliente en sus decisiones de proyecci(n, pues al ser su cliente más importante, #an pasado a tener una importante cuota de mercado en el respecti"o sector de $ste minorista y conseguir me+ores resultados !inancieros que los de sus competidores que no traa+an con Wal 3art. %l acontecimientos que e+empli!ica me+or este #ec#o es el de la incorporaci(n de intercamio de datos electr(nicos '%>?) que #ace $sta cadena en los oc#enta y que su pro"eedor P78 !ue uno de los primeros en tener que in"ertir en este sistema, ya que se "e oligado a adaptarse y otener "enta+as sore otros pro"eedores, pues sus ene!icios se #an "isto re!le+ados en que el DE Wal 3art es el mayor cliente de P78. =unto a lo anterior tami$n se destaca que $sta cadena minorista oliga a sus pro"eedores a adscriirse a su poltica sore traa+o in!antil, seguridad laoral, etc., as como con el cumplimiento de sus respecti"as legislaciones locales, para no "erse amonestados en prolemáticas que a!ecten la imagen de la marca y su cultura empresarial. B) Existen "uchos pro!eedores de un "is"o producto esto no les da espacio a negociaciones.

%n $ste caso son los pro"eedores que compiten entre s por ser el producto lder o ser el producto generador de "olumen y competir en la 0squeda y promoci(n de productos con alto potencial en "entas. Wal 3art se asa en el surtido de productos en sus tiendas y #ace análisis e*#austi"os sore sus "entas, toma en cuenta criterios de e*clusi"idad y tami$n cualitati"os de sus productos. %n cada tienda tienen capacidad para comercializar los productos de manera

indi"idual, lo que lo #acer o!recer más "ariedad en relaci(n a sus competidores y reducir  el n0mero de productos agotados, ya que sus clientes tienen más opciones para elegir o camiar por sustitutos. %ntre su surtido de productos se encuentran tami$n con un surtido de marcas, tanto estadounidenses como internacionales. ) Existe un costo de ca"bio para los pro!eedores $ue es perder el siste"a de infor"ación facilitado por el super"ercado.

Para los pro"eedores el costo de camio es a+o, puesto que si ellos quieren "ender a la competencia de Wal 3art y no tener que in"ertir en implementaci(n de sistemas tecnol(gicos como so!Bere para poder "enderles a la competencia como por e+emplo para Target o Kmart, ya que Wal 3art entregaa in!ormaci(n a los pro"eedores para que se acomodaran a su sistema de distriuci(n, pero el gasto se lo lle"aa la cadena, no los pro"eedores, entonces $stos podran seguir utilizando sus mismos recursos para aastecer a estos nue"os clientes. %*iste un costo de camio para los pro"eedores que es perder el sistema de in!ormaci(n !acilitado por la cadena Wal 3art, pues el costo de camio es perder la in!ormaci(n, lo cual deera acomodarse al del nue"o cliente lo que con lle"a a camios en la producci(n, puesto que con Wal 3art, son los !aricantes los que se deen acomodar a las necesidades de "ol0menes que ellos piden, entonces en caso de aastecer a nue"os clientes camien la producci(n en cantidades y los precios que se les puede !acilitar en un comienzo sean muy altos, ya que camian las necesidades de aastecimiento. Tendra que pasar muc#o tiempo para comenzar a negociar con"enios donde #aya ene!icios mutuos, puesto que en un comienzo se deen analizar los costos de traslados #acia nue"as zonas de distriuci(n y a un camio en el itinerario de los recorridos, que pueden alterar todos los costos.

#) Es dif(cil $ue un pro!eedor se integre hacia adelante dado la gran exigencia en in!ersión $ue eso significar(a.

5. Poder de Negociación de los Compradores

Ésta es BA'A, ya que: Los precios son establecidos.

Wal 3art tiene como lema para su cadena minorista 9precios a+os todos los das. 2as rea+as que #ace Wal 3art a sus productos son !inanciados por los pro"eedores, que se ene!ician con un aumento en el "olumen de "entas de más del 46 o negocian una me+or colocaci(n de los e*positores de sus productos en me+ores lugares. 2os productos suministrados localmente, se !i+an los precios ásicos de todos los productos generales a ni"el nacional. 2os productos de alimentaci(n se e"al0an seg0n el centro de distriuci(n a la que pertenece cada zona y las polticas de precios de carácter  más general se les permite a los directores de cada tienda igualar o reducir el precio más a+o que o!recen los competidores de su zona en un 56 como má*imo.