5 Fuerzas de Porter en La Empresa Donofrio

5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER  La esencia de la formulación formulación de la estrategia competitiva consiste en relacionar la empresa empresa con su medio ambiente. El medio ambiente es muy amplio amplio e incluye fuerzas de todo tipo. El aspecto más relevante relevante son los sectores en los cuales compite la empresa Es la herramienta más adecuada para realizar este Análisis, a continuación analizaremos rápidamente cada una de estas fuerzas y llegaremos a la conclusión de cuál es la Estrategia de Marketing de  !onofrio

Objetivo de la estrategia competitiva El ob"etivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, de forma tal #ue, pueda defenderse de la me"or manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. La clave para la formulación de la estrategia es ver deba"o de la superficie y analizar las fuentes de cada una de las fuerzas competitivas $ara llevar a cabo este ob"etivo es necesario conocer en detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.  As% mismo este conocimiento del sector posibilitará reforzar la posición en el sector y visualizar las oportunidades y amenazas. 

El ámbito en el cual se desarrolla la competencia se denomina §or' y lo forman un grupo de

empresas #ue producen productos o servicios #ue son sustitutos cercanos entre s%.  La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definición de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa.   La intensidad de la competencia en un sector no es coincidencia ni mala suerte. $or el contrario, la competencia en un sector tiene sus ra%ces en su estructura económica fundamental y va más allá allá del comportamiento de los competidores actuales actuales  La ()*E)+(A de la competencia en un sector depende de cinco fuerzas competitivas básicas.   La acción con"unta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial del sector, en donde el potencial de actividades se mide en trminos del r etorno a largo plazo del capital invertido.   -na forma de realizar análisis industrial y determinar la atractividad de la industria es por medio de las cinco fuerzas de $orter.

Las cinco fuerzas competitivas de la industria son:

1. Intensidad Intensidad de Rivalida Rivalidad d entre entre competido competidores-M res-Media ediana na $ara determinar el grado de (ntensidad de ivalidad entre /ompetidores es importante #ue evaluemos algunos puntos clave

1



Mercado, El Mercado de los 0elados se encuentra en /recimiento por lo #ue las Empresas buscan tener una mayor participación de estos nuevos mercados.  Estructura competitiva, La industria de helados está consolidada, esto #uiere decir #ue las compa1%as son %nter pendientes entre si, por#ue una acción o movimiento competitivo de una de ellos fluyen directamente en la participación de sus rivales en el mercado.  2arreras de +alida, debido a las fuertes inversiones realizadas en ma#uinaria, campa1as publicitarias y desarrollo de producto3 las empresas no #uieren salir del mercado, esto genera mayor rivalidad en el sector.  iferenciación de $roductos, e4iste un posicionamiento de la Marca !onofrio #ue le otorga un elemento de diferenciación bastante fuerte sobre sus competidores en este +ector. /oncluimos #ue la intensidad de rivalidad entre competidores con respecto a 56nofrio es mediana, debido a los factores de diferenciación de productos, estructura competitiva y Mercado.

2. menaza de !uevos "ompetidores-#ajo E4iste una mayor o menor amenaza de los ingresos de nuevos competidores al +ector dependiendo de las 2arreras de Entradas al +ector como7 

Econom%as de escala, tanto !onofrio como Lamborghini #ue son las Empresas 8abricantes de 0elados más grandes del Mercado nacional han realizado grandes inversiones en tecnolog%a y en instalaciones para lograr grandes vol9menes de producción, lo #ue hace #ue cual#uier #ue desee ingresar al sector tenga #ue realizar inversiones de ese nivel.



Lealtad a la marca, como lo mencionamos anteriormente e4iste un fuerte posicionamiento de la marca de helados 56nofrio en el mercado nacional.  /ostos de cambiar para los clientes, si bien el consumidor en la actualidad es mucho más propenso a e4perimentar debido a su poder ad#uisitivo y a la variedad de productos e4istentes en el mercado, pensamos #ue tratándose de 0elados con marcas muy arraigadas como el caso de !onofrio no se dar%a el cambio.

2

/reemos #ue la amenaza de entrada de posibles competidores es ba"a debido a los factores ya mencionados.

$. menaza de productos sustitutos-#ajo /omo productos sustitutos podemos mencionar a las raspadillas, los "ugos frozen, las cremoladas, entre otros, #ue si bien son todas conocidas en el mercado nacional y son de consumo popular en la mayor%a de las partes del pa%s3 estos productos no poseen marcas cuyo posicionamiento sea una amenaza para 0elados !onofrio.

%. &oder de negociaci'n de los proveedores-Medio •

•

E4isten productos #ue no tienen sustitutos como la leche, sin embargo e4isten varios productores de leche, pero cuyo estándar de calidad hay #ue cuidar. La /ompa1%a busca integrarse hacia atrás con el propósito de asegurar la calidad de los insumos y materia prima e acuerdo a lo analizado podemos afirmar #ue el poder de negociación de los proveedores es ba"o.

(. &oder de negociaci'n de los consumidores-#ajo  Analizaremos distintos puntos para poder determinar el poder de negociación de los consumidores.

3



Los /ompradores no se encuentran agrupados  :ol9menes de /ompra $e#ue1os. ;ran /antidad de /ompradores. Los /ompradores no encuentran a su disposición una gran cantidad de marcas. /oncluimos #ue el poder de negociación de los consumidores es ba"o. • •

e acuerdo a los resultados del Análisis de las < 8uerzas de Michael $orter, podemos concluir #ue la Estrategia de Marketing #ue viene aplicando !onofrio es la E+*A*E;(A E (8EE)/(A/(6), debido a #ue su fuerte posicionamiento y posición de L%der en el Mercado le permite aplicar esta Estrategia.

1. RI)LI**

!/

*+"RI&"IO!

1 2 $ % (

N

+!,R+ LO "OM&+,I*OR+ +I,+!,+

&+O

"LI0I""IO!

&O!*+R*O

&RIORI**

)9mero de =.>? /ompetidores +imilares /recimiento elativo =.>B de la (ndustria /ostos 8i"os =.@D

@

=.B



@

=.C

D



=.@

>

/aracter%sticas $roducto /apacidad crecimiento *6*AL

del =.@

@

=.DC

@

de =.>C

>

=.>C

<

>.==

DESCRIPCION

@.=B

PESO

°

CALIFICACIO

PONDERADO

N

1

Economías de Escala

0.15

2

0.3

2

Diferenciación del Producto

0.22

3

0.66

3

Costo de Cambio

0.23

3

0.69

4

Acceso a los Canales de Distribución

0.22

2

0.

5

!e"uerimientos de Ca#ital

0.1$

1

0.1$

%&%A'

1.00

2.2(

2. M+! *+ &OI#L+ +!,R!,+

4

$. N°

DESCRIPCION

1

Dis#onibilidad Cercanos

2

M+! *+ &RO*",O ,I,,O PESO

de

PONDERADO

PRIORIDAD

0.2 

3

0.(2

1

Costo de Cambio #ara los *suarios

2

0.3

5

3

!entabilidad )ustitutos

0.1 ( Productos 0.1 9

2

0.3$



4

Precio + ,alor de )ustitutos

3

0.5(

2

5

A-resiidad de #roductos sustitutos en #romoción

2

0.2

3

 

TOTAL

de

los

)ustitutos

CALIFICACION

0.1 9 0.2 1 1.0 0

 

2.3

%. &O*+R *+ !+3O"I"I4! *+ LO &RO)++*OR+ !/ *+"RI&"IO! 1 2 $ % (

&+O "LI0I""IO! &O!*+R*O &RIORI**

)9mero de proveedores =.@> importantes isponibilidad de sustitutos =.>?

@

=.D@



@

=.B

D

costos de cambio a los =.>? productos de los proveedores  Amenazas de la industria de =.@D integrarse hacia atrás



=.

/ontribución de los =.> proveedores a la calidad o el servicio *6*AL >.==

@

=.D

<

@.C

5

(. &O*+R *+ !+3O"I"I4! *+ LO "O!MI*OR+ N°

DESCRIPCION

PESO

CALIFICACION

PONDERAD

PRIORIDAD

O

1

/mero de Com#radores im#ortantes

0.2

3

0.(2

1

2

Dis#onibilidad de )ustitutos

0.1$

2

0.36

5

3

Costos de Cambios de los Com#radores

0.21

2

0.2

3

4

Amenaa de nte-ración acia atr4s de los com#radores

0.1(

3

0.51

2

5

Centro comerciales

0.20

2

0.



%&%A'

1.00

2.1

Conclusiones: 

Las cinco fuerzas de $orter es la metodolog%a dominante del análisis industrial. Es una fotograf%a en un momento en el tiempo #ue determina la atractividad de la industria  El 4ito de la estrategia depende de #ue tan efectivamente la organización pueda mane"ar los cambios #ue se presenten en el ambiente competitivo.  La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia3 la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias3 los mercados se están volviendo más comple"os e impredecibles3 los flu"os de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente  Esta competencia acelerada nos está diciendo #ue ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cual#uier eventualidad. /ada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto #ue cual#uier venta"a es meramente temporal.

6