4a. Sesión - Análisis Matricial

 

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA “ El El Ambiente Externo y el

Ambiente  Ambiente Interno  Interno ”  ”  Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) MatrizMatriz de Evaluación del Factor Interno de Perfil Competitivo (MPC) (EFI) Matriz FODA Matriz Interna-Externa (IE) Matriz PEYEA Matriz BCG Profesor Profesor:: Fernando Noriega Tomado de: “Fundamentos de Administración Estratégica” – Fred, David

 

 La Matriz de Evaluación  Evaluación del Factor Extern  Externo o (EFE) 

Permite a los estrategas resumir y evaluar la información del Ambiente General y Ambiente Competitivo

2/33

 

 Pasos para desarrollar la Matriz   EFE  1.

Elaborar una lista de factores externos que se identificaron en el proceso. Incluya de 10 a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas. Primero Oportunidades y después amenzas. Sea objetivo al usar porcentajes, porcentajes, indices I cifras comparativas

2.

Asignar a cada factor un valor que varíe de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importancia) (muy importante importante). ). El valor indica la importancia relativa de ese factor para tener el éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas. La suma de los factores asignados debe ser igual a 1. 3/33

 

 Pasos para desarrollar la Matriz   EFE  3.

Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuánta eficiencia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde 4 corresponde a la respuesta excelente, 3 a la que está arriba del promedio, 2 al promedio y

4.

1 a la respuesta deficiente deficiente.. Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado

4/33

 

 Pasos para desarrollar la Matriz   EFE  5.

Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

5/33

 

 Matriz  EFE:  EFE: Análisis  

El valor ponderado más alto posible es 4,0 y el más bajo es 1,0 El valor ponderado total promedio es 2,5



Un puntaje de 4,0 indica que una empresa responde manera adecuada a las de oportunidades y amenazas



Un puntaje de 1,0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas 6/33

 

 Ejemplo: Matriz  EFE  EFE – UST, Inc. Factores Internos Clave

Valor

Clasificación

Valor Ponderado

1

Mercados globales sin explotar por mercados del tabaco sin humo

0.15

1

0.15

2

Incremento de la demanda causada por la prohibición de fumar en público

0.05

3

0.15

3

Crecimiento astronómico de la publicidad

0.05

1

0.05

4

Pinkerton es líder del mercado de tabaco de precios bajos

0.15

4

0.60

5

Presiones sociales para dejar de fumar

0.10

3

0.30

Oportunidades

Amenazas 1

Legislación en contra de la industria del tabaco

0.10

2

0.20

2

Límites de producción en el tabaco aumenta la competencia por la producción

0.05

3

0.15

3

Mercado del tabaco sin humo se concentra en la región del sureste de los Estados Unidos

0.05

2

0.10

4

Mala publicidad de los medios de comunicación patrocinada por la FDA

0.10

2

0.20

0.20 1.00

1

0.20 2.10

5 Administración Clinton TOTAL

7/33

 

 La Matriz de Evaluación  Evaluación del Factor Interno (EFI) 

Permite a los estrategas resumir y evaluar las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa y proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. 8/33

 

 Pasos para desarrollar la Matriz   EFI  1.

Enumerar los factores interno clave identificados en el proceso de análisis del ambiente interno. Utilizar entre 10 a 20 factores internos incluyendo fortalezas y debilidades debilidades.. Primero fortalezas y después debilidades

2.

Asignar

un

valor

que

vaya

de

0,0

(sin

importancia) importancia a 1,0 (muy (muy importante) a cada factor. Los) factores queimportante producen) mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir valores más altos. La sumatoria de los valores debe ser igual a 1,0 9/33

 

 Pasos para desarrollar la Matriz   EFI  3.

Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor interno representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) o una fortaleza mayor (4). Las clasificaciones (paso 3) se basan en la empresa y los valores (paso 2) se basan en la

4.

industria. industria. Multiplicar el clasificación

valor de cada factor por su para determinar un valor

ponderado para cada variable.

10/33

 

 Pasos para desarrollar la Matriz   EFI  5.

Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

11/33

 

 Matriz  EFI:  EFI: Análisis 

 





El valor más alto posible es 4,0 y el más bajoponderado es 1,0 El valor ponderado total promedio es 2,5 Un puntaje interna sólidaarriba de 2,5 indica una posición Un puntaje menor que 2,5 carcaterizan a las empresa que son débiles internamente Cuando un factor interno es tanto una debilidad como una fortaleza, dicho factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y asignar un valor y una clasificación a las dos modalidades

12/33

 

 Ejemplo: Matriz  EFI  EFI –  Mandalay  Mandalay Bay Factores Internos Clave

Valor

Clasificación

Valor Ponderado

Fortalezas Internas 1

Casino más importante de Estados Unidos

0.05

4

0.20

2

Tasa de ocupación habitacional > 95% en Las Vegas

0.10

4

0.40

3

Incrementos de flujos de capital libre

0.05

3

0.15

4

Propietaria de una milla en la franja de Las Vegas

0.15

4

0.60

5

Sólido equipo de gerentes

0.05

3

0.15

6

Restaurantes en la mayoría de las instalaciones

0.05

3

0.15

7 8

Provee cortesías mínimas Planeación a largo plazo

0.05 0.05

3 4

0.15 0.20

9

Reputación como empresa con orientación familiar

0.05

3

0.15

10

Indicadores financieros

0.05

3

0.15

Debilidades Internas 1

Mayoría de propiedades ubicadas en Las Vegas

0.05

1

0.05

2

Poca diversificación

0.05

2

0.10

3

Reputación familiar

0.05

2

0.10

4

Propiedades Laughlin

0.10

1

0.10

0.10 1.00

1

0.10 2.75 13/33

5 Pérdida reciente de alianzas estratégicas TOTAL

 

 La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 

Identifica a los principales competidores de una empresa.



Identifica sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio



Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado



Los factores importantes para el éxito en una Matriz MPC incluyen aspectos tanto internos como externos 14/33

 

 La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 

Los factores importantes para el éxito en una matriz MPC incluyen aspectos como: publicidad, calidad de los productos, competitividad de los precios, dirección dirección,, posición financiera, financiera, en lealtad de los. clientes clientes,, el mercado expansión global, participación



También incluyen: amplitud de la línea de productos, eficacia de ,la ubicación distribución distribución, ventajas deymarca o patente eficiencia registrados , ,capacidad de producción, relaciones sindicales, adelantos tecnológicos. 15/33

 

 Diferencias entre la matriz  EFE  EFE y MPC  1.

Los factores importantes para el éxito en una matriz MPC son más amplios y no incluyen datos especificos ni basados en hechos.

2.

Los factores en la MPC se pueden centrar en

3.

aspectos internos internos.. Los factores importantes para el éxito en una matriz MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como en una matriz EFE

4.

En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con la empresa en estudio.

5.

Este análisis comparativo proporciona información estratégica interna importante 16/33

 

 Ejemplo de una Matriz  MPC   MPC  Factores importantes para el éxito Publicidad

Avon

Valor

L´oreal

P&G

Clasif.

Puntos

Clasif.

Puntos

Clasif.

Puntos

0.20

1

0.20

4

0.80

3

0.60

Calidad de productos

0.10

4

0.40

4

0.40

3

0.30

Precios competitivos Dirección

0.10 0.10

3 4

0.30 0.40

3 3

0.30 0.30

4 3

0.40 0.30

Posición financiera

0.15

4

0.60

3

0.45

3

0.45

Lealtad de los clientes Expansión global

0.10 0.20

4 4

0.40 0.80

4 2

0.40 0.40

2 2

0.20 0.40

Participación mercado

0.05

1

0.05

4

0.20

3

0.15

TOTAL

1.00

3.15

3.25

2.80 17/33

 

 La Matriz de Amenazas , Oportunidades , Fortalezas y Debilidades (FODA)



Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a crear 4 tipos de estrategias: Fortalezas y Oportunidades (FO), Debilidades y Oportubidades (DA), Fortalezas y Amenazas (FA) y Debilidades y Amenazas (DA).

18/33

 

 La Matriz de Amenazas , Oportunidades , Fortalezas y Debilidades (FODA) 



Las estrategias FO utiliza las las oportunidades fortalezas internas de una empresa externas para aprovechar Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas



Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas



Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar 19/33 las amenazas externas

 

 Ejemplo: Matriz FODA – Cruise Lines FORTALEZAS: F

DEBILIDADES: D

Lista de Fortalezas

Lista de Debilidades

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

Superar las debilidades al aprovechar las oportunidades

(dejar en blanco)

OPORTUNIDADES: O Lista de Oportunidades

AMENAZAS: A Lista de Amenazas

ESTRATEGIAS FA Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas

ESTRATEGIAS DA Reducir al mínimo las debilidades y evitar las amenazas 20/33

 

 Ejemplo: Matriz FODA – Cruise Lines

O P O R T

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. Posee 34% partic. Mercado 2. Mayor flota de barcos 3. Tiene 6 líneas de cruceros 4. Innovadora en cruceros 5. Construye el crucero más grande

1. Perdidas en operaciones afiliadas afiliadas 2. Incremento de deuda 3. No ofrece servicio a los asiáticos

1. Los viajes aéreos disnminuyeron disnminuyeron 2. Mercado asiático no es atendido

ESTRATEGIAS FO

U N I D A D E E S

3. Compra prob. de Princes Line 4. Nuevos sist. Pronóst. de tiempo 5. Aumento de demanda paq. vacac. 6. Aumento de ingreso de familias 7. Aumento de tasa de matrimonios

1. Aumentar capacidad de barcos 2. Mostrar clima en la web 3. Ofrecer cruceros transatlánticos 4. Adquirir P&O Princess

A M E N

1. Disminución de viajes (11 sept) 2. Terrorismo 3. Competencia en la industria 4. Competencia c/otros tipos de vac

A Z A S

5. Recesión económica 6. Posib. de desastres naturales 7. Aumento precios combustible 8. Cambio de regulaciones del gob.

ESTRATEGIAS FA 1. Anunciar variedad de barcos 2. Anunciar vacaciones alternativas 3. Ofrecer descuentos en la web

ESTRATEGIAS DO 1. Dar servicio a Japón e islas Pacif. 2. Advertir tormentas potenciales

ESTRATEGIAS DA 1. Disminuir precios de cruceros durante temporada de huracanes. 2. Investigar posibilidad de ingresar a otros mercados extranjeros

21/33

 

INTERNA- EXTERNA  EXTERNA IE  MATRIZ INTERNA 

Es al igual que la matriz BCG una matriz de “evaluación de cartera”. Difieren en los ejes ya que la Matriz IE requiere más información como los resultados de la Matriz EFE y EFI para cada división.



Esta herramienta permite alternativas estratégicas

determinar varias de acuerdo a la

posición de los negocios en la matriz.

22/33

 

󰁍󰁁󰁔󰁒󰁉󰁚 󰁉󰁎󰁔󰁅󰁒󰁎󰁁󰀭󰁅󰁘󰁔󰁅󰁒󰁎󰁁 󰁉󰁅  

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS EN UNA MA MATRI TRIZ Z IE  

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI  

    PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA

ALTO 3.0 - 4.0

MEDIO 2.0 - 2.99

MATRIZ EFE BAJO 1.0 - 1.99

SOLIDO 3.0 - 4.0

PROMEDIO 2.0 - 2.99

DEBIL 1.0 - 1.99

CUADRANTE I

CUADRANTE II

CUADRANTE III

CRECER Y CONSTRUIR

CRECER Y CONSTRUIR

CONSERVAR Y MANTENER

ES ESTA TART RTEG EGIA IAS S INTE INTENS NSIVA IVAS S Y DE

ES ESTA TART RTEG EGIA IAS S INT INTEN ENSIV SIVA AS Y DE

PENE PENETR TRA ACION CION DE DE MER MERCA CADO DO

INTEGRACION

INTEGRACION

DESARROLLO DE PRODUCTOS

CUADRANTE IV

CUADRANTE V

CUADRANTE VI

CRECER Y CONSTRUIR

CONSERVAR Y MANTENER

COSECHAR O ENEJENAR

ESTARTEGIAS INTENSIVAS Y DE

PENETRACION DE MERCADO

REDUCIR GASTOS

INTEGRACION

DESARROLLO DE PRODUCTOS

ENAJENAR

CUADRANTE VII

CUADRANTE VIII

CUADRANTE IX

CONSERVAR Y MANTENER

COSECHAR O ENEJENAR

COSECHAR O ENEJENAR

PENETRACION DE MERCADO

REDUCIR GASTOS

REDUCIR GASTOS

DESARROLLO DE PRODUCTOS

ENAJENAR

ENAJENAR

 

ESTRATEGICA Y  MATRIZ DE LA POSICION POSICION ESTRATEGICA  EVALUACION DE LA A ACCION  CCION - PEEA O PEYEA 󰁏󰁂󰁊󰁅󰁔󰁉󰁖󰁏 󰁄󰁥󰁦󰁩󰁮󰁩󰁲 󰁬󰁡 󰁰󰁯󰁳󰁩󰁣󰁩󰃳󰁮 󰁥󰁳󰁴󰁲󰁡󰁴󰃩󰁧󰁩󰁣󰁡 (󰁴󰁩󰁰󰁯󰁳 󰁤󰁥 󰁥󰁳󰁴󰁲󰁡󰁴󰁥󰁧󰁩󰁡) 󰁤󰁥 󰁬󰁡 󰁥󰁭󰁰󰁲󰁥󰁳󰁡󰀺    

       

󰁃󰁯󰁮󰁳󰁥󰁲󰁶󰁡󰁤󰁯󰁲󰁡 󰁉󰁮󰁴󰁥󰁮󰁳󰁩󰁶󰁡 󰁄󰁥󰁦󰁥󰁮󰁳󰁩󰁶󰁡 󰁃󰁯󰁭󰁰󰁥󰁴󰁩󰁴󰁩󰁶󰁡

󰁓󰁥 󰁢󰁡󰁳󰁡 󰁥󰁮 󰁣󰁵󰁡󰁴󰁲󰁯 󰁦󰁡󰁣󰁴󰁯󰁲󰁥󰁳 󰁱󰁵󰁥 󰁤󰁥󰁴󰁥󰁲󰁭󰁩󰁮󰁡󰁮 󰁥󰁬 󰁰󰁯󰁴󰁥󰁮󰁣󰁩󰁡󰁬 󰁤󰁥 󰁬󰁡 󰁥󰁭󰁰󰁲󰁥󰁳󰁡 󰁦󰁲󰁥󰁮󰁴󰁥 󰁡󰁬 󰁥󰁮󰁴󰁯󰁲󰁮󰁯󰀺    

  󰁐󰁯󰁳󰁩󰁣󰁩󰃳󰁮 󰁯 󰁆󰁯󰁲󰁴󰁡󰁬󰁥󰁺󰁡 󰁆󰁩󰁮󰁡󰁮󰁣󰁩󰁥󰁲󰁡 (󰁆󰁆)   󰁖󰁥󰁮󰁴󰁡󰁪󰁡 󰁃󰁯󰁭󰁰󰁥󰁴󰁩󰁴󰁩󰁶󰁡 (󰁖󰁃) (󰁖󰁃)   󰁅󰁳󰁴󰁡󰁢󰁩󰁬󰁩󰁤󰁡󰁤 󰁁󰁭󰁢󰁩󰁥󰁮󰁴󰁡󰁬 (󰁅󰁁)   󰁐󰁯󰁳󰁩󰁣󰁩󰃳󰁮 󰁯 󰁆󰁯󰁲󰁴󰁡󰁬󰁥󰁺󰁡 󰁉󰁮󰁤󰁵󰁳󰁴󰁲󰁩󰁡󰁬 (󰁆󰁉)

24/33

 

ESTRATEGICA Y  MATRIZ DE LA POSICION POSICION ESTRATEGICA  EVALUACION DE LA A ACCION  CCION - PEEA O PEYEA  

EJEMPLO DE FACTORES QUE INTEGRAN LOS EJES DE LA MATRIZ

POSICION O FORTALEZA FINANCIERA Rendimiento Sobre la Inversión Apalancamiento Liquidez Capital de Trabajo Flujo de Capital Facilidad para salir del mercado Riesgo Involucrado en el negocio

ESTABILIDAD AMBIENTAL Cambios Tecnológicos Tasa de Inflación Variación de la Demanda Competencia de Precios Barreras de Ingreso al mercado Presión Competitiva Apoyo del gobierno

VENTAJA COMPETITIVA Participación en el Mercado Calidad de Productos Lelatad de los clientes Conocimiento Tecnológico Diversidad de líneas Control sobre proveedores Control sobre distribuidores

POSICION O FORTALEZA INDUSTRIAL Potencial de Crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad Financiera Conocimiento Tecnológico Utilización de Recursos Intensidad el Capital Facilidad de Ingreso al mercado Productividad, Produ ctividad, utilización utilización de la capacidad

25/33

 

ESTRATEGICA Y  MATRIZ DE LA POSICION POSICION ESTRATEGICA  EVALUACION DE LA A ACCION  CCION - PEEA O PEYEA FF CONSERVADORA

INTENSIVA

6 5 4 3 2 1

VC

FI -6

-5

-4

-3

-2 -1

1

2

3

4

5

6

-1 -2 -2 -3 -4

DEFENSIVA

COMPETITIVA

-5 -6

EA 26/33

 

ESTRATEGICA Y  MATRIZ DE LA POSICION POSICION ESTRATEGICA  EVALUACION DE LA A ACCION  CCION - PEEA O PEYEA PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ 

Seleccionar una serie de factores importantes para definir la FF, FF, VC, EA, FI



Asignar valor a cada factor de 1 (peor) a 6 (mejor) para las dimensiones FF y FI, y para las dimensiones EA y VC de -1 (mejor) a -6(peor).



Calcular los promedios de cada dimensión.



Registrar los puntajes correspondientes en los ejes x e y



Sumar los puntajes del eje x y registrar el punto resultante. Sumar los puntajes resultantes del eje Y, y registrar el punto resultante.



Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz y que



pase a través del punto de intersección. e. Determinar las alternativas de estrategia de acuerdo al cuadrant27/33

 

ESTRATEGICA Y  MATRIZ DE LA POSICION POSICION ESTRATEGICA  EVALUACION DE LA A ACCION  CCION - PEEA O PEYEA FF CONSERVADORA

6

INTENSIVA

Permanecer cerca de las

5

Posisicón Excelente para

capacidades básicas de la

4

usar sus fortalezas internas

empresa y no afrontar

3

* Aprovechando Oportunidades

riesgos excesivos

2

* Superar debilidades Internas

1

* Evitar amenazas externas

VC -6

-5

-4

-3

-2

-1

1

2

3

4

5

FI

6

-1

DEFENSIVA

-2

COMPETITIVA

La empresa se debe centrar

-3

La empresa debe utilizar sus

en disminuír las debilidades

-4

fortalezas a fin de lograr una

amena-internas y evitar las amena

-5

excelente posición competitiva

zas externas

-6

en un mercado difícil

EA 28/33

 

ESTRATEGICA Y  MATRIZ DE LA POSICION POSICION ESTRATEGICA  EVALUACION DE LA A ACCION  CCION - PEEA O PEYEA FF CONSERVADORA

INTENSIVA

Penetración en el Mercado

6 5

Penetración en el Mercado

Desarrollo de Productos

4

Desarrollo de Mercados

Diversificación Concéntrica

3

Desarrollo de Productos

Desarrollo de Mercados

2

Diversificación

1

Integración

FI

VC -6

-5

-4

-3

-2 --1 1

1

2

3

4

5

6

-1

DEFENSIVA

-2

COMPETITIVA

Recorte de Gastos

-3

Integración

Enajenación

-4

Penetración en el Mercado

Liquidación

-5

Desarrollo de Mercados

Diversificación Concéntrica

-6

Desarrollo de Productos Alianza Estratégica Estratégica

EA

29/33

 

 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA ESTRATEGICA Y  EVALUACION DE LA A ACCION  CCION - PEEA O PEYEA EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIA FF

b

c 6

a

(1 , 5)

5 (-2 , 4)

4

d

3 (-5 , 2)

(4 , 4)

2 1

VC -6

-5

-4

-3

-2

-1

(-5 , -1)

1

2

-1

3

4

5 (5 , -1)

6

FI e

-2

g

-3 -4 (-1 , -5)

-5

(1 , -4)

-6

h

EA

f 30/33

 

󰁍󰁁󰁔󰁒󰁉󰁚 󰁂󰁃󰁇 Definir la posición de nuestra UEN (podemos tener varias UEN- Cartera de Negocios) en base a:  

La participación en eldel mercado Tasa de crecimiento mercado PARTICIPACION DE MERCADO   AL T O

B AJ O

 

T AS A D E CRECIMIENTO

AL T O

EST REL LA

 

B AJO

VACA LECH ERA

PE R R O

DEL MERCADO

 

BCG   MATRIZ BCG 

32/33

 

󰁍󰁁󰁔󰁒󰁉󰁚 󰁂󰁃󰁇 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS EN UNA MATRIZ BCG   PARTICIPACION DE MERCADO

 

TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

ALTO

ALTO ESTRELLA

BAJO INTERROGANTE

Estra trateg tegias ias de In Inte teg gra rac ció ión n

Penetr tra ació ión n de Merc rca ado

Penetració ión n al M Me ercado Des. de Prdctos. Mcdos

Desarroll llo o de Mercados Desarroll llo o de Productos

Alianzas E Es stratégicas

Enajenación-Venta

VACA LECHERA

PERRO Recorte de Gastos Liquidación  

Desarrollo de Productos

BAJO Diversificación Conéntrica Al debilitarse, recorte Enajenación