Caso de estudio
Cómo incursionó Pollo Campero en Estados Unidos Esteban R. Brenes, Profesor de Estrategia y Titular de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios, INCAE
En 2002, Pollo Campero decidió ingresar a Estados Unidos, impulsado por la gran cantidad de personas que compraban su pollo frito en El Salvador y Guatemala, para llevarlo a sus familiares en esa nación norteamericana. ¿Cuál ha sido la estrategia de esta compañía multi-centroamericana?
Palabras Clave: gerencia, expansión, multinacional, negocios
In 2002, Pollo Campero decided to enter the United States market, driven by the large number of customers buying its fried chicken in El Salvador and Guatemala to bring bri ng it to their relatives in the U.S. U.S. What has been the strategy of this Central American MNC?
Keywords: management, expansion, multinational company, business.
Este resumen fue escrito basado en el caso original “Pollo Campero en los EE.UU.”, escrito por Esteban R. Brenes, Daniel Montoya y Amitava Chattopadhyay, INCAE Business School, 2012
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ra una tarde caliente de verano en Dallas, en 2010. En su oficina ubicada en la torre número dos del Lincoln Center, Roberto Denegri, presidente de Pollo Campero Estados Unidos, lidiaba con la pregunta: ¿cuál debe ser la estrategia para seguir creciendo con un plan de negocio sostenible? Pollo Campero había entrado en los EE.UU. en 2002, con un restaurante en Los Ángeles después de ser un negocio exitoso en Guatemala y El Salvador. Desde su llegada se había expandido rápidamente y en 2010 tenía 48 restaurantes en doce estados y en Washington D.C. Denegri estaba convencido de que era importante hacer un balance de la situación, con el fin de contar con un plan para la
Debido al elevado nivel de servicio de comida rápida en Guatemala, los estándares de calidad eran tan altos como en las franquicias estadounidenses segunda década en la que Pollo Campero llegaría a tener presencia en ese país. Por eso consideraba importante comprender los factores de éxito, el segmento o los segmentos a los que debía dirigirse y otros elementos clave. Para eso, la compañía lle vó a cabo extensas investigaciones de mercado y el informe estaba ahora en el escritorio de Denegri. Las investigaciones incluían las características de los diferentes segmentos de consumidores en ese mercado, los motivos individuales de las decisiones de compra en cada segmento y así sucesivamente. Había llegado el momento de tomar algunas decisiones importantes. Pollo Campero
Pollo Campero fue fundado por Dionisio Gutiérrez en Guatemala en 1971. Desde sus inicios, el
principal atractivo fue ofrecer un nuevo concepto de sabor: pollo crujiente, tierno y jugoso, marinado con una mezcla de especias que destacaban los sabores centroamericanos. En 1972, se expandió al vecino El Salvador y en 1982 la compañía ya contaba con 18 restaurantes en Guatemala y siete en El Salvador. Fue desde los años 90 cuando Pollo Campero comenzó su expansión global, creciendo en América Latina. En 1992 abrió su primer local en Honduras. En ese momento la compañía era la única dueña y operaba los locales de Guatemala, El Salvador y Honduras. Pero la proximidad que tienen los países de Centroamérica, las relaciones de negocios entre estos y la frecuencia con que las personas viajan entre estas naciones por negocios o vacaciones familiares, hizo que el nombre de Pollo Campero fuera muy conocido en toda la región. En 1997, la empresa decidió tomar ventaja de esto y desarrolló un programa de franquicias que le permitió abrir su primer restaurante en Panamá y luego otro en Nicaragua. El acuerdo de franquicia indicaba que Pollo Campero tendría la responsabilidad de aprobar la ubicación de los nuevos locales y seleccionar a sus proveedores. Eso le permitió asegurar el control de la calidad del producto y poder entrenar a los gerentes y empleados. Debido al elevado nivel de servicio de la industria de comida rápida en Guatemala, los estándares de calidad de esta franquicia eran tan altos como los de cualquiera de las franquicias estadounidenses. Sin embargo, cuando un franquiciante visitaba la compañía, el origen latino de la marca creaba escepticismo. Había pocas franquicias regionales y locales, y la mayoría eran estadounidenses o europeas. Entre 1997 y 2000, se firmaron acuerdos de franquicias con grupos empresariales en Costa Rica, México y Ecuador, los cuales posicionaron a Campero como la cadena de comida rápida de origen la-
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tinoamericano más internacional de la región, con necesitaban tener una mejor idea de la situación en 143 restaurantes y casi 6.000 empleados. EE.UU. Luego de pasar por un proceso de estraEn 2002, Pollo Campero decidió ingresar a Estategia de negocios con una firma consultora estados Unidos, impulsado por la gran cantidad de perdounidense, concluyeron que Pollo Campero tenía sonas que compraban su pollo frito en El Salvador la oportunidad de ampliar su mercado incluyendo y Guatemala, para llevarlo a sus familiares en esa a los hispanos y los consumidores en general. Hanación norteamericana. bían identificado la posibilidad de abrir quinientos El primer local abrió con un acuerdo de franquirestaurantes y la necesidad de que CUSA tuviera su cia con Adir Restaurants Corp., una empresa hersede en esa nación, para conocer mejor el mercamana de La Curacao en do y la industria. CUSA Los Ángeles (esta última comenzó entonces opeLos directores comprendieron empresa vendía electroraciones en Dallas. que, dado el tamaño del país, domésticos y atendía esEn un principio, los era mejor trabajar en pequeños pecíficamente las necerestaurantes eran una territorios para maximizar el sidades de la comunidad copia de los centroamecrecimiento hispana). Los Ángeles ricanos, pero la comtiene el mayor número de pañía se dio cuenta de centroamericanos de todo el país y Adir Restaurants la importancia de adaptar su oferta a ese mercaCorp. conocía muy bien a la comunidad hispana, en do. Abrió restaurantes propios que le permitieron particular a los clientes centroamericanos. Con la aprender y probar nuevos conceptos, así como dar apertura del restaurante en Los Ángeles, se rompieentrenamiento a los nuevos franquiciantes. Pero ron los records de ventas en la industria, llegando más que todo, según explicó Denegri, les dio más a US$1.000.000 en sus primeros 22 días. Continuacredibilidad para lanzar nuevos productos y estraron abriendo locales en otros estados, especialmente tegias para sus franquiciantes. CUSA abrió en 2007 los que tenían la mayor población centroamericana, dos nuevos restaurantes en Dallas y compró el 50% como Washington, Texas y Nueva York. de otro que había inaugurado en 2004. A finales de En 2003, crearon Campero USA (CUSA) para ese año, sumaban 36 restaurantes. manejar las operaciones en EE.UU. bajo la direc Antes de esa fecha sus directores habían comción de Juan José Gutiérrez como presidente y Roprendido que, dado el tamaño del país y el númeberto Denegri como vicepresidente. Desde 2002 ro de competidores, era mejor trabajar en pequehasta 2007, la atención se centró en los centroameños territorios para maximizar el crecimiento. El ricanos que vivían en esa nación. En ese periodo aumento de aperturas fue el resultado de un creabrieron treinta restaurantes con siete franquiciancimiento en el número de franquiciados (pasaron tes. Durante las semanas de aperturas, las ventas de siete a veinte), cada uno de ellos responsable de alcanzaron de US$10.000 a US$50.000 por día. Potres a cinco restaurantes en áreas geográficas más llo Campero sabía que tenía una marca exitosa y pequeñas. estaba interesado en explotarla. Las oportunidades de franquicias se ofrecían En 2007, Juan José Gutiérrez y la junta directiva bajo un Disclosure Document y eran solo para el en Guatemala querían crecer más rápido y para eso desarrollo y la operación de restaurantes, fuera
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del territorio de Adir Restaurants Corp. y dentro de Estados Unidos. La compañía también firmó un acuerdo con Walmart para instalar restaurantes dentro de los supermercados. Esta fue una oportunidad para expandirse por toda la nación. La meta era estar entre las principales cincuenta marcas de restaurantes de comida rápida en EE.UU., con más de trescientos restaurantes en 2014. La marca continuó abriendo locales, pero también enfrentó algunos cierres; sin embargo, era mayor la cantidad de aperturas que de cierres. En junio de 2010, se dieron cuenta de que el crecimiento definido en la estrategia de 2007 y la meta de trescientos restaurantes para 2014 no se estaban logrando. Había solo 48 locales en doce estados y en Washington D.C. A diferencia de otros restaurantes de comida rápida, en casi la mitad de los locales de Campero no toda la comida estaba lista para servir. Los clientes hacían sus pedidos y la comida era llevada a la mesa por los empleados. Se utilizaban cubiertos de acero inoxidable; lo que confundía a los clientes, pero al mismo tiempo les complacía. Campero tampoco tenía los dólares requeridos para invertir en mercadeo, como las otras marcas. Simultáneamente, CUSA se dio cuenta de que copiar y pegar no funciona en todas partes. En este contexto, Denegri comprendió que necesitaban saber cómo percibían los consumidores estadounidenses a Pollo Campero y a sus principales competidores. Para analizarlo Denegri quiso usar un marco de análisis proporcionado por una de sus empresas de consultoría. Los clientes principales, los centroamericanos, se enfocaban en la calidad de la comida y le daban menos importancia a otros componentes, porque tenían una fuerte conexión con la marca. Pero, en EE.UU. la selección del lugar era más importante y además había más competencia. Los nuevos
consumidores no estaban familiarizados con Pollo Campero y tampoco tenían una clara conexión con la marca. Elementos como el nombre y el logotipo eran confusos. Los expertos señalaron que el pollito en el logo era infantil y barato, y por lo tanto no reflejaba la calidad de los alimentos. Además, la forma era similar a la de muchos de sus competidores y la palabra “pollo”estaba en español. Por otra parte, el ambiente latino de los restaurantes tampoco era atractivo para los estadounidenses. Además de la incursión de Campero en EE.UU., en 2006 la compañía abrió locales en España y luego en Andorra. Al año siguiente ingresó a China, Indonesia, Bahréin e India. En todos estos países lo hizo por medio de joint ventures con empresas que conocían muy bien los mercados. La compañía tiene tres divisiones: América Latina, cuya sede está en Guatemala; EE.UU., con sede en Dallas; y Campero International Franchising, que maneja el negocio en el resto del mundo, radicada en España. Características del acuerdo de franquicias
Para tener a cargo un restaurante o una red de locales de Pollo Campero dentro de un área específica, los franquiciantes deben firmar el Acuerdo de Desarrollo de Tiendas. CUSA también otorga el derecho a operar una “Unidad Express”, la cual se puede adaptar a instalaciones que requieran un formato más conciso, como en centros comerciales y aeropuertos.
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Todas las tiendas se deben desarrollar y operar cumpliendo con las especificaciones y normas de CUSA. La uniformidad de los productos es importante y los franquiciados no tienen discreción con respecto a los productos que venden. El contrato de franquicia se limita a un solo lugar y CUSA tiene el derecho de explotar otras franquicias o licencias, las cuales puedan competir por los mismos clientes con otras franquicias. La industria y el panorama competitivo
En 2009 se estimaba que en Estados Unidos existían 945.000 establecimientos de servicio de comida, los cuales empleaban a 12,7 millones de personas. La Asociación Nacional de Restaurantes había proyectado un 2,5% de aumento en las ganancias de 2010, en comparación con 2009, alcanzando los US$580.000 millones. En esta categoría, hay restaurantes de servicio completo donde la comida es servida en un plato y el servicio es provisto por una mesera. Este grupo incluye restaurantes informales, como casual dining y dinner houses , y restaurantes familiares. Son más caros que los de comida rápida, pero aun así se consideran de tipo casual. Por otro lado, están los restaurantes con servicio limitado, que son los QSR, los cuales se caracterizan por su atención inmediata. Para ello, preparan la comida con antelación. Los locales fueron diseñados para que los clientes pasen allí poco tiempo, lo que significa ordenar y llevar ellos mismos la comida a la mesa, servirse las bebidas y recoger la bandeja una vez que terminaron de comer. Uno de sus principales atractivos es la accesibilidad de
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precios. En promedio un cliente paga US$5,6 por un almuerzo. Los restaurantes casuales rápidos son una categoría de servicio limitado, en los que se sirve comida rápida, pero se centra en brindar una experiencia y excelente relación con los clientes ofreciendo comida con buen sabor, apariencia y frescura. Estos combinaron la estrategia de restaurantes de servicio completo con la de QSR, ofreciendo un producto de lujo a un precio promedio de US$10. Esta fue la única categoría que experimentó un crecimiento después de la recesión de 2009. Además, el 43% de las ventas en esta industria ocurre a la hora de la cena, 31% en el almuerzo y 9% en el desayuno. Estados Unidos tenía 362 cadenas grandes de restaurantes con ganancias anuales iguales o ma yores a US$50 millones. Según características como el menú y el servicio al cliente, se determinó que 196 de estas cadenas son de servicio completo y 99 de servicio limitado. Las cadenas de servicio completo incluyen a Applebee’s, Neighborhood Grill & Bar, Chili’s Grill & Bar, TGI Friday’s, Olive Garden, On the Border Mexican Grill & Cantina, Red Lobster, Outback Steakhouse y Denny’s. Por otro lado, entre las cadenas de restaurantes de servicio limitado figuran McDonald’s, Burger King, Taco Bell, KFC, Wendy’s, Subway, Popeye’s Chicken & Biscuits, Church’s Chicken y Pollo Campero. Adicionalmente, los restaurantes casuales rápidos incluían a Panera Bread, Chipotle Mexican Grill, Qdoba Mexican Grill y Chick-fil-A. Diez cadenas tienen el pollo como producto principal y están entre las cincuenta cadenas de restaurantes de servicio limitado más destacadas en Estados Unidos. Kentucky Fried Chicken era la de mayor rentabilidad, con US$4.900 millones, 5.200 tiendas en los EE.UU. y 15.580 en todo el mundo. Otras de gran tamaño eran Chick-fil-A, Church Chicken, Pollo Loco y Pollo Tropical.
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Datos actuales del mercado
Los funcionarios del CUSA se dieron cuenta de que las características demográficas no eran suficientes para determinar a qué segmento deberían dirigirse. Tenían que entender a los consumidores de Estados Unidos con más detalle. Junto con los expertos en marketing hicieron un estudio de segmentación, en el cual analizaron las características psicográficas. El estudio mostró que la combinación de varios impulsos ( drivers ) junto con un análisis del comportamiento del consumidor, permiten identificar las diferencias entre estos más allá de la demografía. Los expertos identificaron seis segmentos en los que Pollo Campero podría centrarse. En primer lugar, el segmento de mente abierta y amante de la comida, el cual incluye el 17% de la población en su mayoría blancos o hispanos de 18 a 35 años, quienes buscan nuevas experiencias y sabores para compartir en grupo, en familia o con amigos. Su ingreso familiar oscila de los US$50.000 a los US$150.000. Usualmente gastan US$50 en restaurantes informales rápidos y los visitan tres o cuatro veces por semana. Otro grupo está conformado por parejas sin hi jos, un 30% de la población integrada en su ma yoría por personas de raza blanca, quienes buscan simplicidad, lugares convenientes, especialmente los que satisfacen sus necesidades como pareja, compañeros de trabajo o amigos. Este grupo tiene ingresos entre los US$50.000 y los US$100.000 y gastan entre US$11 y US$20 en restaurantes casuales de servicio rápido y rápido, respectivamente. La frecuencia con la que asisten es de tres a cuatro veces por semana. Luego, con un 17%, estaban las familias, en su mayoría, con dos hijos, cuya principal preocupación era el alimento para vivir y quienes no buscaron nuevas alternativas o sabores, y la comida rápida tra-
dicional era su principal opción. Su ingreso familiar varía, pero la mayoría se ubica en los US$75.000 o menos. Gastan unos US$20 en restaurantes de comida rápida y US$28 en casuales rápidos y visitaron estos lugares por lo menos tres veces por semana. Otro 15% ve al servicio rápido como conveniente, pues buscan satisfacer su apetito al instante. Por lo general son solteros y sin hijos. Visitaron restaurantes al menos tres veces a la semana y su ingreso es de US$30.000 o menos. Usualmente gastan US$6 por visita en restaurantes de servicio rápido y rara vez visitan restaurantes informales rápidos, donde gastan US$8 en promedio. Alrededor del 12% de la población busca comida saludable y está totalmente comprometido con la responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad. Este segmento se compone principalmente de parejas sin hijos, con un ingreso familiar anual que oscila entre US$50.000 y US$100.000. Visitan QSR y restaurantes casuales tres días a la semana y pagan entre US$13 y US$20, respectivamente. El último segmento identificado (7%) fue un nuevo concepto de familia urbana, integrado por padres de edades comprendidas entre 26 y 55 años, en su mayoría, con dos hijos y que pertenecían a los grupos étnicos blancos o hispanos. Sus ingresos son de más de US$100.000 y visitaron restaurantes cerca de siete veces a la semana, gastando entre US$63 en servicio rápido y US$67 en los ocasionales rápidos. El problema a resolver
La alta dirección de CUSA estaba evaluando la estrategia para hacer crecer el negocio y su cuota de mercado. Como presidente, Denegri necesitaba de-
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finir una estrategia y un plan concreto para proporcionar claridad tanto a sus inversores en Guatemala como a los franquiciantes estadounidenses. Los franquiciados tenían grandes expectativas con respecto a la nueva estrategia y estaban esperando que les permitieran maximizar los beneficios de Pollo Campero y la calidad de servicio que con tanto orgullo destacaba la empresa al vender y ad judicar las franquicias. Además, ellos estaban espe-
Comentario al caso Conocimiento de mercado y asistencia técnica Las empresas han visualizado varios modelos para el crecimiento de sus negocios y las franqui cias; uno de los cuales se ha convertido en un medio muy exitoso. Este modelo presenta una serie de virtudes para los empresarios que buscan expandir sus negocios de manera exponencial hacia mercados nacionales e internacionales. Aspectos como la minimización de los riesgo s y el conocimiento del mercado son algunas de las venta jas que el franquici ador les ofrece a sus franquici ados. La asesoría que pueda transmitir este empresario innovador y talentoso es compartida en la red, pues la experiencia de una empresa franquiciadora le permite determinar tendencias en las ventas, porque conoce bien los procesos internos del negocio y, por medio de la estandarización y el desarrollo de manuales, permite que tanto el servicio como el producto sean idénticos en cualquiera de las franquicias que conforman la red. Entonces, se reconoce que el crecimiento de las franquicias no se debe a hechos esporádicos o temporales, sino que los motivos más importantes corresponden a procesos formales de franquicias estructuradas; muchas de ellas son asesoradas por firmas consultoras y organizaciones que generan seriedad y confianza a los inversionistas. Para este grupo resulta muy atractivo convertirse en franquiciado, debido a que recibe apoyo en los pro-
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rando las recomendaciones para tomar las decisiones oportunas al seleccionar los sitios para abrir nuevos restaurantes.
Esteban R. Brenes
Profesor de Estrategia y Titular de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios, INCAE
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Por Karol Fallas Estrada
Directora del Centro Nacional de Franquicias Cámara de Comercio de Costa Rica cesos de preapertura, así como en aspectos de escogencia del local, trámites requerido s y aspectos legales, entre otros. Esta asistencia técnica continúa durante el funcionamiento del negocio y genera un compromiso que va más allá de una relación contractual, la cual se convierte en una alianza en donde el franquiciador y sus franquiciados buscan impulsar la red y generar un mayor reconocimiento de su marca. Gracias al impulso de las franquicias en el crecimiento de las economías a escala mundial, se debe promover un desarrollo integral que permita incentivar a las partes y tener las condiciones propicias para la inversión en los países. Algunos aspectos relevantes que se deben profundizar para mejorar el ambiente de los negocios en franquicia son: una legislación específica que regule las relaciones de negocios entre franquiciadores y franquiciados, la disposición de recursos financieros para inversión y compra de nuevas franquicias y el involucramiento de las entidades gubernamentales y privadas en la conformación de políticas públicas. La búsqueda de acciones que impacten de forma positiva la creación de nuevas franquicias implica mayores posibilidades de crecimiento para las pequeñas y medianas empresas, la generación de más y mejores empleos directos e indirectos y, por tanto, la consolidación de un modelo económico sostenible y exitoso en el tiempo.
