4.4.6. Análisis de la competencia

MARKETING Versión para Latinoamérica

Por Philip Kotler y Gary Armstrong.

PEARSON Educación.

México.

Décimoprimera edición: 2007.

Este material es de uso exclusivamente didáctico.

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Contenido PARTE 1 Definición de marketing y el proceso de marketing………………………………2 marketing………………………………2 cli entes……………...2 Capítulo 1 Marketing: Administración de relaciones redituables con los clientes……………...2 ............................................................................................................... ..............................................3 .......3 ¿Qué es marketing?........................................................................ Definición de marketing 4; El proceso de marketing 4. Cómo entender el mercado y las necesidades del consumidor…………………………..…...5  Necesidades, deseos y demandas del consumidor 5; Ofertas de marketing: productos, servicios y experiencias 5; Valor y satisfacción del cliente 6; Intercambios y relaciones 7; Mercados 7 Diseño de una estrategia de marketing orientado a los deseos y a las necesidades del cliente…………………………………………………………………………………………….8 Selección de los clientes a quienes se debe servir 8; Selección de una propuesta de valor  9; Orientaciones de las estrategias de marketing 9. Preparación de un plan y un programa de marketing………………………………….…...12 Establecimiento de relaciones con el cliente 12; Administración de las relaciones con el cliente 12, La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente 17; Administración de las relaciones con los asociados 19. Captura del valor de los clientes……………………………………………………………...20 Formación de la lealtad y retención del cliente 20; Incremento de la participación del cliente 21; Construcción del valor del cliente 21. El nuevo panorama del marketing……………………………………………………………23 La nueva era digital 23; Globalización rápida 25; La exigencia de mayores ética y responsabilidad social 27; Crecimiento del marketing sin fines de lucro 28. Entonces, ¿qué es el marketing? Integrando todo………………………………..………....28 Repaso de conceptos 29; Términos clave 30; Análisis de conceptos 31; Aplicación de conceptos 31; Enfoque en la tecnología 31; Enfoque en la ética 31. Cancún…………………………..…………………...32 …..…………………...32 CASO EMPRESARIAL: Ritz-Carlton Cancún………………………

Capítulo 2 Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones como forma de establecer  relaciones con el cliente……………………………………………… cliente……………………………………………………………………… …………………………36 …36 Planeación estratégica integral de la empresa: Definición de la función del marketing 39; Definición de una misión orientada al mercado 39; Establecimiento de los objetivos y las metas de la empresa 40; Diseño de la cartera de negocios 41: Planeación de marketing: Sociedades para establecer relaciones con el clie nte……….....47 Sociedad con otros departamentos de la empresa 47; Sociedad con otros miembros del sistema de marketing 49. Estrategia de marketing y mezcla de marketing………………………………………...…..49 Estrategia de marketing centrada en el cliente 49; Creación de la mezcla de marketing 53. Administración de la labor de marketing…………………………………...……………….55 Análisis de marketing 55; Planeación de marketing 55; Aplicación del marketing 56; Organización del departamento de marketing 57; Control de marketing 58; El entorno de marketing 59. Evaluación y administración del rendimiento de marketing………………….……………59 Repaso de conceptos 61; Términos clave 62; Análisis de conceptos 62; Aplicación de conceptos 62; Enfoque en la tecnología 63; 63; Enfoque en la ética ética 63. ACTIMEL………………….……………………………………...63 ………………...63 CASO EMPRESARIAL: ACTIMEL………………….…………………… PARTE 2 Cómo entender entender el mercado y a los consumidores………………………… consumidores……………………………….68 …….68 marketing…………………………………………… …………………………………………68 ………………68 Capítulo 3 El entorno de marketing…………………

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Contenido PARTE 1 Definición de marketing y el proceso de marketing………………………………2 marketing………………………………2 cli entes……………...2 Capítulo 1 Marketing: Administración de relaciones redituables con los clientes……………...2 ............................................................................................................... ..............................................3 .......3 ¿Qué es marketing?........................................................................ Definición de marketing 4; El proceso de marketing 4. Cómo entender el mercado y las necesidades del consumidor…………………………..…...5  Necesidades, deseos y demandas del consumidor 5; Ofertas de marketing: productos, servicios y experiencias 5; Valor y satisfacción del cliente 6; Intercambios y relaciones 7; Mercados 7 Diseño de una estrategia de marketing orientado a los deseos y a las necesidades del cliente…………………………………………………………………………………………….8 Selección de los clientes a quienes se debe servir 8; Selección de una propuesta de valor  9; Orientaciones de las estrategias de marketing 9. Preparación de un plan y un programa de marketing………………………………….…...12 Establecimiento de relaciones con el cliente 12; Administración de las relaciones con el cliente 12, La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente 17; Administración de las relaciones con los asociados 19. Captura del valor de los clientes……………………………………………………………...20 Formación de la lealtad y retención del cliente 20; Incremento de la participación del cliente 21; Construcción del valor del cliente 21. El nuevo panorama del marketing……………………………………………………………23 La nueva era digital 23; Globalización rápida 25; La exigencia de mayores ética y responsabilidad social 27; Crecimiento del marketing sin fines de lucro 28. Entonces, ¿qué es el marketing? Integrando todo………………………………..………....28 Repaso de conceptos 29; Términos clave 30; Análisis de conceptos 31; Aplicación de conceptos 31; Enfoque en la tecnología 31; Enfoque en la ética 31. Cancún…………………………..…………………...32 …..…………………...32 CASO EMPRESARIAL: Ritz-Carlton Cancún………………………

Capítulo 2 Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones como forma de establecer  relaciones con el cliente……………………………………………… cliente……………………………………………………………………… …………………………36 …36 Planeación estratégica integral de la empresa: Definición de la función del marketing 39; Definición de una misión orientada al mercado 39; Establecimiento de los objetivos y las metas de la empresa 40; Diseño de la cartera de negocios 41: Planeación de marketing: Sociedades para establecer relaciones con el clie nte……….....47 Sociedad con otros departamentos de la empresa 47; Sociedad con otros miembros del sistema de marketing 49. Estrategia de marketing y mezcla de marketing………………………………………...…..49 Estrategia de marketing centrada en el cliente 49; Creación de la mezcla de marketing 53. Administración de la labor de marketing…………………………………...……………….55 Análisis de marketing 55; Planeación de marketing 55; Aplicación del marketing 56; Organización del departamento de marketing 57; Control de marketing 58; El entorno de marketing 59. Evaluación y administración del rendimiento de marketing………………….……………59 Repaso de conceptos 61; Términos clave 62; Análisis de conceptos 62; Aplicación de conceptos 62; Enfoque en la tecnología 63; 63; Enfoque en la ética ética 63. ACTIMEL………………….……………………………………...63 ………………...63 CASO EMPRESARIAL: ACTIMEL………………….…………………… PARTE 2 Cómo entender entender el mercado y a los consumidores………………………… consumidores……………………………….68 …….68 marketing…………………………………………… …………………………………………68 ………………68 Capítulo 3 El entorno de marketing…………………

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El microentorno de la empresa………………….……………………………………………70 La empresa 70; Proveedores 71; Canales de distribución 71; Clientes 72; Competidores 72; Públicos 73 El macroentorno de la empresa………………………………………………………………74 Entorno demográfico 74; Entorno económico 83; Entorno natural 84: Entorno tecnológico 86; Entorno político 89; Entorno cultural 93. Cómo responder al entorno de marketing…………………………………………………..96 Repaso de conceptos 97; Términos clave 97; Análisis de conceptos 98; Aplicación de conceptos 98; Enfoque en la tecnología 98; Enfoque en la ética 98 CASO EMPRESARIAL: Desafío regulador en América Latina……………………………...99 Capítulo 4 Administración de la información de marketing………………………………102 marketing………………………………102 Evaluación de las necesidades de información de marketing……………………………...105 marketing……………………………...105 Desarrollo de la información de marketing……………………………………………….. marketing………………………………………………...106 .106 Datos internos 107; Inteligencia de marketing 108. Investigación de mercados………………………………………………………………….. 109 Definición del problema y de los objetivos de la investigación i nvestigación 110: Desarrollo del plan de investigación 110; Reunión de datos secundarios 112; Obtención de datos primarios 113; Aplicación del plan de investigación 122; Interpretación e informe de los hallazgos 122. Análisis de la información de marketing……………………………...…………………….123 Administración de la relación con el cliente (CRM) 123 Distribución y usos de la información de marketing……………………………………….126 Otras consideraciones respecto de información de marketing……………………………..127 Investigación de mercados en negocios pequeños y organizaciones no lucrativas 127; Investigación internacional de mercados 129; Políticas públicas y ética en la investigación de mercados 130; Repaso de conceptos 133; Términos clave 134; Análisis de conceptos 134; Aplicación de conceptos 134; Enfoque en la tecnología 135; Enfoque en la ética 135. CASO EMPRESARIAL: La Selva Café……………………………………… Café……………………………………………………135 ……………135 Capítulo 5 Mercado de consumo y comportamiento de compra de los consumidores…..138 Modelo de comportamiento de los consumidores…………………………………………..141 Características que afectan el comportamiento del consumidor………………………….142 Factores culturales 142; Factores sociales 146; Factores personales 149; Factores  psicológicos 154. Tipos de comportamiento en la decisión de compra……………………………………….159 Comportamiento de compra complejo 159; Comportamiento de compra que reduce la disonancia 159; Comportamiento de compra habitual 159; Comportamiento de compra que busca variedad 160. El proceso de decisión del comprador………………………………………………………160 Reconocimiento de necesidades 160; Búsqueda de información 161; Evaluación de alternativas 162; Decisión de compra 162; Comportamiento posterior a la compra 162. El proceso de decisión de compra de nuevos productos…………………………………...165 Etapas del proceso de adopción 165; Diferencias individuales en el grado de innovación 165; Influencias de las características del producto sobre la rapidez de la adopción 166; Comportamiento de los consumidores a nivel internacional 166; Repaso de conceptos 167; Términos clave 168; Análisis de conceptos 168; Aplicación de conceptos 169; Enfoque en la tecnología 169; Enfoque en la ética 169. CASO EMPRESARIAL: Mercadotecnia integral orientada a maximizar el valor percibido por los clientes y la rentabilidad del negocio……………………………………170 negocio……………………………………170 Capítulo 6: Mercados de negocios y comportamiento de compra de negocios…………...172 Mercados de negocios………………………………………………………………………...175 Características de los mercados de negocios 175; Un modelo de comportamiento de compra de negocios 179.

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Comportamiento de compra de negocios…………………………………………………...180 Principales tipos de situaciones de compra 180; Participantes en el proceso de compra de negocios 181; Principales influencias sobre los compradores de negocios 182; El proceso de compra de negocios 184; Compras de negocios por Internet 188. Mercados institucionales y gubernamentales………………………………………………189 Mercados institucionales 189; Mercados gubernamentales 190; Repaso de conceptos 192; Términos clave 193; Análisis de conceptos 193; Aplicación de conceptos 193; Enfoque en la tecnología 193; Enfoque en la ética 194. CASO EMPRESARIAL: Kodak: Cambiando la imagen………………………………….194 PARTE 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing………………………………………………………………………………….196 Capítulo 7 Segmentación, mercados meta y posicionamiento: Desarrollo de las relaciones adecuadas con los clientes correctos………………………………………………………...196 Segmentación del mercado…………………………………………………………………..199 Segmentación de los mercados de consumidores 199; Segmentación de mercados industriales 210; Segmentación de mercados internacionales 211; Requisitos para una segmentación eficaz 212. Marketing meta………………………………………………………………………………213 Evaluación de segmentos de mercado 213; Selección de segmentos de mercados meta 213; Marketing meta con responsabilidad social 219. Posicionamiento para obtener ventaja competitiva………………………………………..220 Mapas de posicionamiento 221; Selección de una estrategia de posicionamiento 222; Comunicación y entrega de la posición elegida 229; Repaso de conceptos 229; Términos clave 230; Análisis de conceptos 230; Aplicación de conceptos 230; Enfoque en la tecnología 231; Enfoque en la ética 231. CASO EMPRESARIAL: Firmas de inversiones cortejan a los hispanos en un mercado inexplorado……………………………………………………………………………………231 Capítulo 8 Producto, servicios y estrategias de asignación de marca……………………..234 ¿Qué es un producto?...............................................................................................................237 Productos, servicios "y experiencias 237; Niveles de productos y servicios 238; Clasificaciones de productos y servicios 239; Decisiones sobre productos y servicios 243; Decisiones de productos y servicios individuales 244; Asignación de marca 246; Decisiones de línea de productos 250; Decisiones de mezcla de productos 251. Estrategia de asignación de marcas: creación de marcas fuertes…………………………252 Valor de marca 252; Construcción de marcas fuertes 253; Administración de marcas 260. Marketing de servicios……………………………………………………………………….261  Naturaleza y características de un servicio 262; Estrategias de marketing para compañías de servicios 263. Consideraciones adicionales de los productos……………………………………………..267 Decisiones del producto y responsabilidad social 267; Marketing de productos y servicios internacionales 267; Repaso de conceptos 269; Términos clave 270; Análisis de conceptos 270; Aplicación de conceptos 270; Enfoque en la tecnología 271; Enfoque en la ética 271. CASO EMPRESARIAL: ¡Converse: Chucks, los amamos!................................................269 Capítulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los Productos……………………………………………………………………………………274 Estrategia de desarrollo de nuevos productos…………………………………………….277 Generación de ideas 278; Depuración de ideas 281; Desarrollo y prueba del concepto 282; Desarrollo de la estrategia de marketing 284; Análisis de negocios 285; Desarrollo del producto 285; Mercado de prueba 286; Comercialización 289; Organización del desarrollo de nuevos productos 290.

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Estrategias del ciclo de vida de los productos………………………………………………292 Etapa de introducción 295; Etapa de crecimiento 295; Etapa de madurez 296; Etapa de decadencia 299; Repaso de conceptos 301; Términos clave 302;' Análisis de conceptos 302; Aplicación de conceptos 303; Enfoque en la tecnología 303; Enfoque en la ética 303. CASO EMPRESARIAL: ¡Quiero mi VOIP!!!!.....................................................................303 Capítulo 10 Fijación de precios de los productos: Consideraciones y enfoques…………306 ¿Qué es el precio?.....................................................................................................................309 El entorno actual de fijación de precios 309; Fijación de precios: Una decisión difícil  pero importante 310; Factores a considerar al fijar precios 311. Factores internos que afectan la decisión de fijación de precios…………………………..311 Factores externos que afectan las decisiones de fijación de precios 317 Métodos generales de fijación de precios…………………………………………………...322 Fijación de precios basada en el costo 322; Fijación de precios basada en el valor 324; Fijación de precios basada en la competencia 327; Repaso de conceptos 327; Términos clave 328; Análisis de conceptos 328; Aplicación de conceptos 328; Enfoque en la tecnología 329; Enfoque en la ética 329. CASO EMPRESARIAL: Los líos de ser Robin Hood……………………………………..328 Capítulo 11: Fijación de precios de productos: Estrategias de fijación de precios………332 Estrategias de fijación de precios de nuevos productos……………………………………335 Fijación de precios para capturar el nivel más alto del mercado 335; Fijación de precios  para penetrar en el mercado 335 Estrategias de fijación de precios de una mezcla de productos……………………………336 Fijación de precios de línea de productos 336; Fijación de precios de producto opcional 337; Fijación de precios de producto cautivo 337; Fijación de precios de subproductos 338; Fijación de precios de productos colectivos 338 Estrategias de ajuste de precios……………………………………………………………...338 Fijación de precios de descuento y complemento 339; Fijación de precios segmentada 340; Fijación de precios psicológica 341; Fijación de precios promocionales 344; Fijación de precios geográfica 345; Fijación de precios internacional 346 Cambios de precio……………………………………………………………………………347 Iniciación de cambios de precio 347; Cómo responder a los cambios de precio 349 Política pública y fijación de precios……………………………………………………….350 Fijación de precios dentro de los niveles de canal 351 I Fijación de precios a través de los niveles de canal 354 I Repaso de conceptos 356 I Términos clave 356 I Análisis de conceptos 357 I Aplicación de conceptos 357 I Enfoque en la tecnología 357 I Enfoque en la ética 357 CASO EMPRESARIAL: La industria del plástico………………………………………...358 Capítulo 12 Canales de marketing y administración de la cadena de abastecimiento…..362 Cadenas de abastecimiento y red de transferencia de valor……………………………….365 La naturaleza e importancia de los canales de marketing…………………………………366 Cómo los miembros del canal añaden valor 367; Número de niveles de canal 368 Comportamiento y organización del canal………………………………………………….369 Comportamiento del canal 369; Sistemas de marketing verticales 370; Sistemas de marketing horizontales 373; Sistemas de marketing multicanal 373; Cambio de la organización de canal 374 Decisiones de diseño de canal………………………………………………………………..376 Análisis de las necesidades del consumidor 376; Establecimiento de los objetivos de canal 377; Identificación de las principales alternativas 378; Evaluación de las principales alternativas 380; Diseño de canales de distribución internacionales 380 Decisiones de administración de canal………………………………………………….......381

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Selección de miembros del canal 381; Administración y motivación de los miembros del canal 381; Evaluación de los miembros del canal 383 Política pública y decisiones de distribución………………………………………………..383 Logística de marketing y administración de la cadena de suministro…………………….383  Naturaleza e importancia de la logística de marketing 385; Metas del sistema de logística 385; Principales funciones de logística 385; Administración logística integrada 389; Repaso de conceptos 393; Términos clave 394; Análisis de conceptos 394; Aplicación de conceptos 394; Enfoque en la tecnología 394; Enfoque en la ética 395 CASO EMPRESARIAL: ¡Se esponja el pastel!....................................................................391

Capítulo 13 Venta al detalle y al mayoreo………………………………………………….398 Venta al detalle……………………………………………………………………………….401 Clases de detallistas 401; Decisiones de marketing de detallistas 406; El futuro de la venta al detalle 412 Venta al mayoreo…………………………………………………………………………….418 Tipos de mayoristas 419; Decisiones de marketing de mayoristas 421; Tendencias de la venta al mayoreo 422, Repaso de conceptos 423; Términos clave 424; Análisis de conceptos 424; Aplicación de conceptos 424; Enfoque en la tecnología 425; Enfoque en la ética 425. CASO EMPRESARIAL: Operación cerebro………………………………………………425 Capítulo 14 Estrategia de comunicación de marketing integrada………………………..428 La mezcla de comunicaciones de marketing………………………………………………..431 Comunicación de marketing integrada 431; El entorno cambiante de las comunicaciones 432; La necesidad de comunicación de marketing integrada 433 Una perspectiva del proceso de comunicación……………………………………………..435 Pasos para desarrollar una comunicación eficaz 436; Identificación del público meta 436; Determinación de los objetivos de la comunicación 436; Diseño de un mensaje 438; Selección de los medios de difusión 441; Selección de la fuente del mensaje 443; Obtención de retroalimentación 443 Establecimiento del presupuesto total de promoción y la mezcla de promoción………...444 Establecimiento del presupuesto total de promoción 444; Establecimiento de la mezcla de  promoción total 445; Integración de la mezcla de promoción 448 Comunicación de marketing con responsabilidad social…………………………………..450 Repaso de conceptos 452; Términos clave 453; Análisis de conceptos 453; Aplicación de conceptos 453; Enfoque en la tecnología 453; Enfoque en la ética 453 CASO EMPRESARIAL: Google pone sus ojos en México………………………………..450 Capítulo 15 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas……………………..458 Publicidad 461 Establecimiento de los objetivos de publicidad 461; Establecimiento del presupuesto de  publicidad 462; Desarrollo de la estrategia de publicidad 463, Evaluación de la  publicidad 474; Otras consideraciones de la publicidad 474 Promoción de ventas…………………………………………………………………………476 Rápido crecimiento de la promoción de ventas 476; Objetivos de la promoción de ventas 477; Principales herramientas de promoción de ventas 478; Desarrollo del programa de  promoción de ventas 481 Relaciones públicas…………………………………………………………………………...482 El papel y el impacto de las relaciones públicas 483; Principales herramientas de las relaciones públicas 484; Repaso de conceptos 486; Términos clave 486; Análisis de conceptos 486; Aplicación de conceptos 487; Enfoque en la tecnología 487; Enfoque en la ética 487 CASO EMPRESARIAL: Sal Andrews en Centroamérica…………….…………………487

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Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo…….………………………………..488 Ventas personales……………………………………………………………………………491 La naturaleza de las ventas personales 491; El papel de la fuerza de ventas 491 Administración de la fuerza de ventas………………………………………………………492 Diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas 493; Reclutamiento y selección de vendedores 498; Capacitación de vendedores 500; Remuneración de los vendedores 500; Supervisión de los vendedores 501; Evaluación de vendedores 504 El proceso de las ventas personales………………………………………………………….505 Pasos del proceso de venta 505; Ventas personales y administración de la relación con el cliente 507 Marketing directo…………………………………………………………………………….508 El nuevo modelo de marketing directo 508; Beneficios y crecimiento del marketing directo 509; Bases de datos de clientes y marketing directo 510; Formas de marketing directo 512; Marketing directo integrado 520; Política pública y aspectos éticos del marketing directo 520; Repaso de conceptos 523; Términos clave 524; Análisis de conceptos 524; Aplicación de conceptos 524; Enfoque en la tecnología 525; Enfoque en la ética 525 CASO EMPRESARIAL: Operación maquillaje: Amway busca ganar mercado en la venta directa después de sus problemas en la década de 1990…………………………………...525 PARTE 4 Ampliación del marketing………………………………………………………..528 Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas…………………………………………….528 Análisis de competidores……………………………………………………………………..531 Identificación de competidores 531; Evaluación de competidores 533; Selección de competidores a evitar y atacar 535; Diseño de un sistema de inteligencia competitivo 537 Estrategias competitivas……………………………………………………………………..537 Modelos de estrategia de marketing 537; Estrategias competitivas básicas 538, Posiciones competitivas 541; Estrategias del líder del mercado 542; Estrategias de los retadores del mercado 545; Estrategias de los seguidores de mercado 546; Estrategias de los especialistas en nichos de mercado 546; Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores 548; Repaso de conceptos 550; Términos clave 550; Análisis de conceptos 550; Aplicación de conceptos 551; Enfoque en la tecnología 551; Enfoque en la ética 551 CASO EMPRESARIAL: Amazon.com: Evolución estratégica…………………………...552 Capítulo 18 Marketing en la era digital…………………………………………………….554 Principales fuerzas que moldean la era digital……………………………………………..557 Digitalización y conectividad 557; El crecimiento explosivo de Internet 557; Nuevos tipos de intermediarios 558; Personalización 558 Estrategia de marketing en la era digital…………………………………………………..558  Negocios electrónicos, comercio electrónico y marketing electrónico en la era digital 559; Beneficios para los compradores 560; Beneficios para los vendedores 560 Áreas del comercio electrónico………………………………………………………………561 Comercio B2C (comercio electrónico del negocio al consumidor) 562; Comercio B2B (comercio electrónico entre negocios) 564; Comercio C2C (comercio electrónico entre consumidores) 565; Comercio C2B (comercio electrónico del consumidor al negocio) 567 Realización del comercio electrónico……………………………………………………….568 Comerciantes electrónicos sólo on line frente a comerciantes electrónicos tradicionales y on line 568; Establecimiento en el marketing electrónico 572 Las promesas y desafíos del comercio electrónico…………………………………………580 La promesa duradera del comercio electrónico 580; El lado oscuro de la Web 580; Repaso de conceptos 584; Términos clave 585; Análisis de conceptos 586; Aplicación de conceptos 586; Enfoque en la tecnología 586; Enfoque en la ética 586 CASO EMPRESARIAL: eBay: Conexión internacional………………………………….587

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Capítulo 19 El mercado global……………………………………………………………....590 Marketing global en el siglo XXI……………………………………………………………593 Examen del entorno de marketing global 595 El sistema de comercio internacional 595; Entorno económico 598; Entorno político-legal 599; Entorno cultural 600; La decisión de internacionalizarse o no 602; En qué mercados entrar 604; Cómo entrar en el mercado 605; Exportación 605; Empresa conjunta 606; Inversión directa 608; Decisión del programa de marketing global 608; Producto 609; Promoción 612; Precio 614, Canales de distribución 615; Decisión respecto de la organización de marketing global 616; Repaso de conceptos 617; Términos clave 618; Análisis de conceptos 618; Aplicación de conceptos 618; Enfoque en la tecnología 618; Enfoque en la ética 618 CASO EMPRESARIAL: Wal-Mart Takes desafía al mundo…………………………….615 Capítulo 20 Ética del merketing y responsabilidad social…………………………………622 Crítica social en contra del marketing……………………………………………………...625 Influencia del marketing en consumidores individuales 626; Efecto del marketing sobre la sociedad en su conjunto 632; Efecto del marketing sobre otros negocios 636 Acciones ciudadanas y del público para regular el marketing……………………………637 Consumidorismo 637; Ambientalismo 638; Acciones públicas para regular el marketing 642; Acciones de los negocios hacia un marketing con responsabilidad social 643; Marketing ilustrado 643; Ética de marketing 648; Repaso de conceptos 652; Términos clave 652; Análisis de conceptos 653; Aplicación de conceptos 653; Enfoque en la tecnología 653; Enfoque en la ética 653 CASO EMPRESARIAL: Vitango: Luchando contra la desnutrición……………………650 Apéndice A-l Referencias R-I Créditos C-I Glosario G-I Índice I-I

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Kotlert, Philip y Armstrong, Gary. Marketing. Versión para Latinoamérica. PEARSON Educación. México, 2007.

Capítulo 17

Creación de ventajas competitivas

Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de: 1. Analizar La necesidad de entender a los competidores, as como a los clientes por medio del análisis de la competencia. 2. Explicar los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing, que se basan en la creación del valor para los clientes. 3. Ilustrar la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los competidores para que una organización esté verdaderamente centrada en mercado. Presentación preliminar de los conceptos En capítulos anteriores, usted estudió los fundamentos del marketing. Aprendió que las  buenas compañías de marketing ganan, conservan y cultivan clientes al crear valor superior para ellos, con el objetivo de captar valor de los clientes en retribución. En este capítulo unimos todos estos fundamentos. El hecho de comprender a los clientes constituye un primer paso importante en el desarrollo de relaciones redituables con ellos, aunque esto no es suficiente. Para lograr ventaja competitiva, las compañías deben utilizar este entendimiento para diseñar  ofertas de mercado que brinden mayor valor que las ofertas de los competidores que tratan de atraer a los mismos clientes. Por esa razón, además de comprender a los clientes, las compañías también deben entender a sus competidores. En este capítulo, primero estudiaremos el análisis de competidores, es decir, el proceso que utilizan las compañías para identificar y analizar a la competencia. Luego, examinaremos las estrategias competitivas de marketing que utilizan las compañías para posicionarse en contra de los competidores y obtener la mayor ventaja competitiva posible. Primero examinaremos a Washington Mutual, una compañía de servicios financieros muy exitosa, con una fórmula poco común para forjar relaciones redituables con sus clientes estadounidenses de clase media. Conforme lea acerca de Washington Mutual, pregúntese: ¿Qué características tiene exactamente la estrategia de marketing de esta compañía, que la ha convertido en la sexta empresa bancaria más grande de Estados Unidos y en uno de los  principales prestamistas hipotecarios? Siguiendo esta estrategia, ¿Podrá "WaMu" convertirse en el Wal-Mart de la industria bancaria? Cuando usted entra a una sucursal de Washington Mutual por primera vez, quizá se sienta sorprendido. No se trata de un banco al que usted esté acostumbrado. No hay ventanillas ni escritorios, tampoco cintas aterciopeladas ni mostradores de mármol. En lugar de ello, usted encontrará el ambiente cálido e invitante de un vendedor al detalle, incluyendo un área de recepción donde los Wamulianos (así se bautizaron ellos mismos) conocen y saludan a los clientes. Según Washington Mutual, la idea consiste en crear un lugar donde los clientes del  banco deseen ir en vez de tener que ir. En muchos aspectos, una sucursal de Washington Mutual se parece más a una tienda al detalle que aun banco.

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Éste es el banco del futuro, el estilo Washington Mutual (WaMu para los clientes leales). Los socios de ventas usan ropa tipo Gap: camisas azules, pantalones caqui y suéteres azul marino. Sin embargo, no hay una gran cantidad de pantalones a la vista, y el abastecimiento de camisas de mezclilla es bajo. No obstante, si usted desea un fondo de inversión, una mujer joven estará dispuesta a ayudarlo. Si lo que usted necesita es una cuenta de cheques, vaya directamente ala recepción y un joven amistoso lo dirigirá al lugar correcto. Si sus hijos se  ponen irritables mientras está hablando acerca de la protección contra un sobregiro, envíelos al rincón de los niños, llamado WaMu Kids, donde se podrán divertir con juegos, libros y otras actividades. La apariencia y el ambiente del banco buscan reestablecer los servicios bancarios al detalle, conocido internamente como Occasio (del latín "oportunidad favorable"), el formato surgió tras 18 meses de investigación de mercado intensiva, en la que se estudió el punto de contacto de cada cliente en una sucursal. Una de las principales innovaciones del diseño del banco son las torres de cajas, pedestales donde los socios de ventas están colocados frente a pantallas de transacciones de campo. Ellos no manejan dinero en efectivo. Los clientes que necesitan efectivo reciben una papeleta, que deben llevar a una máquina que entrega el dinero. Esto es fundamental para la verdadera meta del banco: realizar ventas cruzadas de productos al ayudar a los clientes a encontrar productos y servicios adicionales que podrían considerar valiosos. Puesto que no están atados a una caja registradora con efectivo en su interior, los cajeros que descubren que el hijo de un cliente acaba de ingresar a la universidad, pueden conducirlo a una oficina de préstamos para educación. O bien, pueden guiar a una pareja de recién casados al escritorio de préstamos hipotecarios. Este formato resulta poco común para un banco, pero está funcionando bien para Washington Mutual. Las más de 1,850 sucursales del banco en Estados Unidos están consiguiendo nuevas cuentas con rapidez. Las utilidades de más de $18 mil millones al año de WaMu lo convierten en la sexta compañía bancaria más grande de Estados Unidos, y en una de las más grandes firmas de préstamos hipotecarios. En la clasificación más reciente que hizo  Fortune de las compañías más admiradas en ese país, WaMu obtuvo el primer lugar en la industria de servicios hipotecarios, y el primero o segundo lugar en la clasificación de las ocho categorías de los atributos principales. El increíble éxito de Washington Mutual es producto de su incesante dedicación a una sencilla estrategia de marketing competitiva -excelencia operativa. Algunas compañías como los hoteles Ritz-Carlton, crean valor al intimar con los clientes, de manera que los miman y fijan  precios y márgenes de utilidad elevados. Otros, como Microsoft o Intel, crean valor por medio del liderazgo de productos, pues ofrecen continuamente productos de vanguardia. En contraste, Washington Mutual crea valor a través de una estrategia similar ala de Wal-Mart ofrece comodidad y precios competitivos. Las tiendas al detalle innovadoras y de alta tecnología de WaMu brindan comodidad a los clientes, sólo que cuesta mucho menos dotarlas de personal y operarlas que a una sucursal  bancaria típica. "El diseño económico de las sucursales permite a WaMu utilizar el espacio existente y mantener los costos de personal en un nivel bajo", señala un analista bancario. Por  medio de este bajo costo, WaMu está en condiciones de ofrecer un mayor número de servicios  bancarios accesibles, lo que a la vez le permite ofrecer un servicio redituable al mercado masivo de los consumidores con ingresos moderados que los otros bancos ahora pasan por alto. De hecho, Washington Mutual desea ser el Wal-Mart de la industria bancaria: La estrategia de WaMu es sencilla: Entregar un gran valor y un servicio conveniente al individuo común y corriente. "Los obreros y los sectores del mercado de menor poder  adquisitivo no reciben estos servicios o tienen que pagar demasiado por ellos", afirma un analista que ha seguido a WaMu por casi dos décadas. Compañías como Home Depot, Target y Wal-Mart han construido imperios al enfocarse en estos clientes. Kerry Killinger, director  general de WaMu, busca unirse a sus filas. Killinger busca por lo menos reinventar la forma en que la gente percibe los servicios bancarios. "En toda industria del detalle existen asesinos de categoría que descubren cómo tener una estructura a muy bajo costo y transmitir estas ventajas a los clientes al ofrecer mejores precios", afirma Killinger. "Creo que tenemos la oportunidad de hacerlo con este segmento." Su objetivo consiste en lograr que su compañía entre en la misma categoría que Wal-Mart y Southwest Airlines. "Queremos pertenecer a una

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categoría distinta, como un vendedor al detalle, de alto crecimiento, de servicios financieros  para el consumidor", afirma sin la menor duda. "Incluso empezaremos a perder la etiqueta de  banco."

La estrategia de WaMu se basa en forjar relaciones completas con los clientes. Inicia con el ofrecimiento de lo que la compañía considera sus principales productos de relación -hipotecas de casas habitación y cuentas de cheques gratuitas sin requisitos de manejo de cuenta para evitar  una cuota mensual. Muy pronto, los clientes están felizmente enganchados con la gama completa de servicios bancarios de WaMu. Según un relato: "Las cuentas de cheques y las hipotecas son dos de los productos más importantes de Main Street America. WaMu ofrece un paquete de productos con mayor valor del que usted podría obtener si esos productos se ofrecieran de forma independiente. Cuando se combina la conveniencia y el valor del precio, surge una combinación muy poderosa para el consumidor."

La fórmula de ventas cruzadas y construcción de relaciones de WaMu es poderosa. Cinco años después de iniciar con las cuentas de cheques gratuitas como primera relación, los clientes de Washington Mutual mantienen en promedio más de 23,000 dólares en depósitos, inversiones y saldos por préstamos para casas y para consumo. Una de las principales razones del éxito del banco es su enfoque en las relaciones con los clientes. Sin embargo, la compañía sabe que para forjar relaciones firmes con los clientes también debe cuidar a los empleados que mantienen esas relaciones. Por eso, WaMu también ha creado una cultura corporativa exuberante que motiva y apoya a los WaMulianos., "De hecho, algunas personas consideran que la cultura de WaMu es casi un culto", sugiere un observador. "la campaña incluso ha organizado 'rallys' donde los empleados cantan jingles de tonadas contagiosas, acompañados de movimientos de las manos. Todo ese entusiasmo se traduce en servicio, satisfacción y valor para los clientes." ¿La estrategia de marketing competitiva de Washington Ventaja competitiva Mutual, que consiste en ofrecer valor y comodidad a los Ventaja sobre los estadounidenses de clase media, lo convertirá en el Wal-Mart de competidores que se adquiere al ofrecer mayor  la industria bancaria? Es indudable que WaMu está en el camino correcto. "Uno puede tener suerte durante algunos trimestres, valor a los clientes… ya sea  pero sería imposible lograr lo que ellos han hecho sólo por la  bajando los precios u mayores  buena suerte", afirma un analista. "Ellos cuentan con un buen ofreciendo  personal, tienen una balanza y están muy enfocados en sus  beneficios que justifiquen  precios más altos.

clientes. Para Wa- Mu, lo mejor aún está por llegar."1 Las compañías de hoy enfrentan la competencia más dura de su historia. En capítulos anteriores aseveramos que para tener  éxito en el mercado sumamente competitivo de la actualidad, las compañías deben pasar de una filosofía de productos y ventas a una filosofía de cliente y marketing. John Chambers, director  general de Cisco Systems lo describe bien: "Haga del cliente el centro de su cultura". Este capítulo describe con mayor detalle la forma en que las compañías pueden superar a sus competidores para ganar, mantener y cultivar clientes. Para ganar en el mercado actual, las compañías deben volverse expertas no sólo en la administración de productos, sino también en la administración de relaciones con los clientes ante determinados competidores. Entender a los clientes es crucial,  pero no es suficiente. El establecimiento de relaciones redituables con los clientes y el logro de una ventaja competitiva demandan entregar  más valor y satisfacción a los consumidores meta que los competidores. Análisis de competidores Proceso de identificar a los competidores clave; evaluar sus objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y patrones de reacción; y seleccionar a los competidores que se atacarán o se evitarán.

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Síntesis adaptada por Linda Tischler, "Bank of (Middle) America",  Fast Company, marzo de 2003, pp. 104-110. Citas y otra informaci6n de Michael Sisk, "WaMu Goes after the Middle Man", USBanker, noviembre de 2003, p. 60; Jacob Ward, "Should a Bank Be a Store?" USBanker, abril de 2004, pp. 36-40; "Washington Mutual, Inc." Hoover's Company Capsules, Austin, 15 de julio de 2004, p. 15119; y " America's Most Admired Companies", Fortune.

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En este capítulo examinamos las estrategias de marketing competitivas, es decir, la forma como las compañías analizan a sus competidores y desarrollan estrategias exitosas basadas en el valor para forjar y mantener relaciones redituables con los clientes. El primer paso es el análisis de competidores, es decir, el proceso de identificar, evaluar y seleccionar a competidores clave. El segundo paso consiste en desarrollar estrategias de marketing competitivas que posicionen con firmeza a la compañía en contra de sus competidores, y le proporcionen la mayor ventaja competitiva posible. Estrategias de marketing competitivas Estrategias que posicionan con firmeza a la compañía en contra de sus competidores y que le  proporcionan a la compañía la ventaja estratégica más fuerte posible.

Análisis de competidores Para planear estrategias de marketing eficaces, la compañía necesita conocer tanto como sea  posible acerca de sus competidores. Debe comparar constantemente sus estrategias de marketing, productos, precios… canales y promoción con los de sus competidores cercanos. De esta forma, la compañía descubrirá áreas de ventajas y desventajas competitivas potenciales. Tal como se muestra en la figura 17.1, el análisis de competidores implica primero identificar y evaluar a los competidores, y después decidir a cuáles de ellos se debe atacar o evitar.

Identificación de competidores En general, la identificación de competidores podría parecer una tarea sencilla. En un nivel más restringido, una empresa define a sus competidores como aquellas compañías que ofrecen  productos y servicios parecidos a los mismos clientes, a precios similares. De este modo, CocaCola considera a Pepsi como un competidor importante, pero no así a Budweiser o Gatorade. El vendedor de libros Barnes & Noble considera a Border como un competidor importante, pero no a Wal-Mart o a Costco. Buick podría calificar a Ford como uno de sus principales competidores  pero no a Mercedes o a Hyundai. Sin embargo, las compañías en realidad se enfrentan a un rango mucho mayor de competidores. La compañía podría definir a los competidores como todas aquellas empresas que fabrican el mismo producto o clase de productos. Así, Buick consideraría que compite contra todos los demás fabricantes de automóviles. Incluso de manera más general, la competencia  podría incluir a todas las compañías que fabrican productos que brindan el mismo servicio. En este caso, Buick consideraría que compite no sólo contra otros fabricantes de automóviles, sino también contra compañías que fabrican camiones, motocicletas o incluso bicicletas. Por último, y de forma aún más general, la competencia podría incluir a todas las compañías que compiten  por el mismo dinero de los clientes. Aquí, Buick consideraría que compite con las compañías que venden productos de consumo importantes no perecederos, casas, o vacaciones en el extranjero. Las compañías deben evitar la "miopía de competidores". Es más probable que una compañía sea "enterrada" por sus competidores latentes que por sus competidores reales. Por  ejemplo, durante muchos años, Kodak tuvo un cómodo primer lugar en el negocio de las  películas fotográficas, y consideraba a Fuji como su principal competidor en este mercado. Sin embargo, en años recientes, la principal y nueva competencia de Kodak no proviene de Fuji ni de otros productores de películas fotográficas, sino de Sony, Canon y otros fabricantes de cámaras digitales que ni siquiera utilizan película. A causa de su enfoque restringido en las  películas fotográficas, Kodak se demoró para entrar en el mercado de las cámaras digitales. Ahora, estas últimas se venden más que las cámaras de película, y Kodak se ubica en segundo lugar en el segmento digital, después de Sony, una compañía a la que ni siquiera consideraba como su competidor hace sólo una década.2 2

Beth Snyder Bulik, Sony, Kodak Lead U.S. Battle for Share in Digital Cameras, Adverting Age, 31 de mayo de 2004, p.12.

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De forma similar, la Enciclopedia Británica, con 230 años de antigüedad, consideraba que competía principalmente con otros editores de enciclopedias impresas que se vendían hasta por  $2,200 el paquete. Sin embargo, desde principios y hasta la mitad de la década de 1990, los  jóvenes conocedores de computadoras encontraban información en línea o en CD-ROM, como la enciclopedia Encarta de Microsoft, que costaba sólo $50. A pesar de que la Enciclopedia Británica había empezado a publicarse en medios digitales a principios de los años ochenta, no consideró a las versiones en línea y en CD-ROM como graves amenazas competitivas; en lugar  de ello, continuó apoyando las ventas de los productos impresos de puerta en puerta, que tradicionalmente habían generado la mayor parte de sus utilidades. Fue una dura lección para el editor tradicional. En 1996, inició una difícil transición al cancelar toda su fuerza de ventas a domicilio -que integraban 2,300 personas- y al hacer importantes ajustes en su línea de  productos y métodos de distribución. En la actualidad, la compañía es muy diferente de como era hace 15 años, ya que vende un gran volumen de productos digitales a precios más bajos, en lugar de un reducido volumen de un solo producto a un precio elevado, como sucedía con la enciclopedia impresa.3 Las compañías identifican a sus competidores desde el punto de vista de la industria. Las empresas se consideran parte de la industria petrolera, de la industria farmacéutica o de la industria de las bebidas. Una compañía debe comprender los patrones competitivos de su industria si espera ser un "jugador" efectivo en ese sector. Las compañías también identifican a sus competidores desde el punto de vista del mercado. Aquí, definen a los competidores como compañías que tratan de satisfacer la misma necesidad de los clientes o forjar relaciones con el mismo grupo de clientes. Desde el punto de vista de la industria, Coca-Cola podría considerar competidores a Pepsi, Dr. Pepper, 7UP y a otros fabricantes de bebidas refrescantes. Sin embargo, desde el punto de vista del mercado, el cliente lo que desea es "apagar la sed". Esta necesidad puede satisfacerse con té helado, jugo de frutas, agua embotellada o muchos otros líquidos. De forma similar, Binney & Smith de Hallmark, fabricante de los lápices de cera Crayola, podría determinar que sus competidores son otros fabricantes de lápices de cera y material de dibujo para niños. No obstante, desde el punto de vista del mercado, su competencia incluiría a todas las empresas que fabrican productos recreativos para niños. En general, el concepto de mercado de la competencia abre los ojos de la compañía a un conjunto más amplio de competidores reales y potenciales. Un enfoque consiste en perfilar a los competidores directos e indirectos de la compañía haciendo un mapa de los pasos que dan los compradores para obtener y utilizar el producto. La figura 17.2 ilustra el mapa de competidores de Eastman Kodak, en el negocio de las películas fotográficas.4 En el centro se encuentra una lista de actividades de los consumidores: Adquirir una cámara, comprar película, tomar  fotografías y otras. El primer anillo externo incluye a los principales competidores de Kodak  con respecto a cada actividad de los consumidores: Olympus y Sony en la adquisición de la cámara, Fuji en la compra de la película, etcétera. El segundo anillo externo incluye a los competidores indirectos (HP, cameraworks.com y otros) que pueden convertirse en competidores directos. Este tipo de análisis destaca tanto las oportunidades competitivas como los desafíos que una compañía enfrenta.

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Véase Jonathan Gaw, "Brmica Gives In and Gets Online", LA Times, 19 de oct re de 2000, p. Al; Peter Jacso, "Britannica Concise Ency .Opaedia", Link-Up, mayo-junio de 2002, pp. l6-17; Encyclopedia Britannica Set Up Direct Umt",  Precision Marketmg, 23 de mayo de 2003, p. 1; y "Encyclopaedia Britannica, Inc.",  Hoover's Company Capsules, Austin, 15 de julio de 2004, p. 40871. 4 Jeffrey F. Rayport y Bernard J. Jaworski, e-Commerce (Nueva York: McGraw-Hill, 2001), p. 53.

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Evaluación de competidores Una vez que se ha identificado a los principales competidores, la gerencia de marketing se  pregunta: ¿Cuáles son los objetivos de los competidores, qué busca cada uno en el mercado? ¿Cuál es la estrategia de cada competidor? ¿Cuáles son las diversas fortalezas y debilidades del competidor? ¿Y cómo reaccionará cada uno ante las acciones que podría emprender la compañía? Determinación de los objetivos de los competidores Cada competidor tiene una mezcla de objetivos. La compañía desea conocer la importancia relativa que un competidor otorga a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participación en el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnológico, al liderazgo en el servicio y a otras metas. Conocer la mezcla de objetivos de un competidor revela si éste se encuentra satisfecho con su situación actual, y cómo podría reaccionar ante distintas acciones competitivas. Por  ejemplo, una compañía que busca el liderazgo en costos bajos reaccionará con mayor intensidad ante un avance en la reducción de costos de fabricación de un competidor, que ante un incremento de la publicidad del mismo competidor. Una compañía también debe supervisar los objetivos de sus competidores con respecto a varios segmentos. Si la compañía detecta que un competidor ha descubierto un nuevo segmento, esto podría constituir una oportunidad. Si detecta que los competidores planean nuevos movimientos hacia segmentos que ahora atiende la empresa, ésta se pondrá en alerta y se  preparará. Identificación de las estrategias de los competidores Cuanto más se asemeje la estrategia de una compañía a la de otra, mayor competencia habrá entre las dos. En la mayoría de las industrias, las compañías pueden clasificarse en grupos que siguen distintas estrategias. Un grupo estratégico es un conjunto de compañías de una industria que siguen la misma estrategia o una similar  Grupo estratégico Grupo de empresas en en un determinado mercado meta. Por ejemplo, en la gran industria de una industria que electrodomésticos, General Electric, Whirlpool y Maytag pertenecen al siguen la misma mismo grupo estratégico. Cada una fabrica una línea completa de estrategia o una electrodomésticos con precio medio, apoyada con un buen servicio. En similar. contraste, Sub-Zero y Viking pertenecen aun grupo estratégico diferente; ambas producen una línea más reducida de electrodomésticos de alta calidad, ofrecen un servicio de mayor nivel y cobran un precio alto. Algunas ideas importantes surgen al identificar grupos estratégicos. Por ejemplo, si una compañía entra a uno de los grupos, los miembros de ese grupo se convierten en sus principales competidores. De esta forma, si la compañía entra al primer grupo, en contra de General

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Electric, Whirlpool y Maytag, sólo podrá tener éxito si desarrolla ventajas estratégicas sobre tales competidores. A pesar de que la competencia es más intensa dentro de un grupo estratégico, también existe rivalidad entre grupos. En primer lugar, algunos de los grupos estratégicos podrían trasladarse en segmentos de clientes. Por ejemplo, sin importar cuál sea su estrategia, todos los grandes fabricantes de electrodomésticos se dirigen al segmento de los constructores de departamentos y casas. En segundo lugar, es probable que los clientes no perciban mucha diferencia entre las ofertas de distintos grupos; tal vez vean muy poca diferencia de calidad entre Whirlpool y KitchenAid. Por último, los miembros de un grupo estratégico  podrían extenderse en nuevos segmentos estratégicos. Así, la línea Monogram de electrodomésticos de General Electric compite por una alta calidad y un precio elevado con Viking y Sub-Zero. La compañía necesita observar  todas las dimensiones que identifican a grupos estratégicos dentro de la industria. Necesita conocer la calidad, características y mezcla del producto de cada competidor; sus servicios al cliente; su política de precios; su cobertura de distribución; su estrategia de la fuerza de ventas; y sus programas de publicidad y promoción de ventas. Además, debe estudiar los detalles de las estrategias financieras, de investigación y desarrollo, de fabricación, de compras, y otras más de cada competidor.

Evaluación de las fortalezas y debilidades de los competidores Los mercadólogos necesitan evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades de cada competidor para responder la pregunta fundamental: ¿Qué pueden hacer nuestros competidores? Como primer paso, las compañías tienen que reunir datos sobre las metas, estrategias y el desempeño de cada competidor durante los últimos años. Hay que reconocer que parte de esta información es difícil de obtener. Por ejemplo, a los comerciantes entre negocios les resulta difícil estimar la participación de mercado de sus competidores porque no cuentan con los mismos servicios de recopilación de datos que están disponibles para las compañías de bienes empacados de consumo. En general, las compañías conocen las fortalezas y las debilidades de sus competidores a través de datos secundarios, experiencia personal y de viva voz. Además, podrían realizar  investigación primaria de mercados con clientes, proveedores y Benchmarking distribuidores. O bien, pueden compararse, mediante el proceso El acto de comparar los de benchmarking, con otras compañías, contrastando los  productos y procesos de la empresa con los de los  productos y procesos con los de sus competidores o los de las compañías líderes en otras industrias, para encontrar formas de competidores o los de las mejorar la calidad y el desempeño. El benchmarking se ha compañías líderes en otras industrias para descubrir  convertido en una herramienta poderosa para aumentar la formas de mejorar la competitividad de una compañía. calidad y el desempeño.

Estimación de las reacciones de los competidores Después, la compañía desea saber lo siguiente: ¿Qué harán nuestros competidores? Los objetivos, estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores son muy útiles para explicar  sus posibles acciones. Además, sugieren sus probables reacciones ante movimientos de la compañía, tales como recortes de precios, aumentos de promociones o el lanzamiento de nuevos

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 productos. Además de eso, cada competidor posee cierta filosofía para hacer negocios, cierta cultura interna y creencias que lo guían. Los gerentes de marketing necesitan comprender a  profundidad la mentalidad de un competidor específico, si desean anticipar la forma en que actuará o reaccionará. Cada competidor reacciona de diferente manera. Análisis del valor para el cliente Análisis que se realiza para Algunos no reaccionan con rapidez ni con firmeza ante el movimiento de un competidor. Es probable que consideren determinar cuáles beneficios se al valor de los clientes y la que sus clientes son leales, que se demoren en percatarse dirigen forma en que ellos califican el valor  del movimiento o que carezcan de recursos para relativo de diversas ofertas de los reaccionar. Algunos competidores reaccionan ante ciertos competidores. tipos de movimientos, pero no ante otros. Algunos competidores reaccionan con rapidez y firmeza ante cualquier acción. De este modo, Procter&Gamble no permite que un detergente nuevo entre con facilidad al mercado. Muchas compañías evitan competir directamente con P&G y buscan una presa más fácil, ante la certeza de que P&G reaccionará con ferocidad si se siente desafiado. En algunas industrias, los competidores viven en una armonía relativa; en otras, pelean constantemente. El hecho de saber cómo reaccionan los competidores importantes le da a la compañía indicios de las mejores formas de atacarlos o de defender su posición actual.

Selección de competidores a evitar y atacar La compañía ya seleccionó en su mayoría a sus principales competidores por medio de decisiones anteriores con respecto a los clientes meta, los canales de distribución y la estrategia de la mezcla de marketing. Ahora, la gerencia debe decidir con cuáles competidores debe competir con mayor vigor. Competidores fuertes o débiles La compañía se puede concentrar en varias clases de competidores. La mayoría de las empresas prefieren enfrentarse contra competidores débiles, ya que esto requiere de menos recursos y menos tiempo. Sin embargo, en el proceso, la compañía ganará poco. Usted podría argumentar que la compañía también debe competir contra competidores fuertes  para  perfeccionar sus habilidades. Además, incluso los competidores fuertes tienen algunas debilidades, y el hecho de triunfar por encima de ellos implica mayores ganancias. Una herramienta útil para evaluar las fortalezas y debilidades de los competidores es el análisis del valor para el cliente. La meta del análisis del valor para el cliente consiste en determinar los beneficios que son valiosos para los clientes meta y la forma en que estos últimos califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores. Al realizar un análisis del valor para el cliente, la compañía primero identifica los principales atributos que los clientes valoran, así como la importancia que conceden a esos atributos. Luego, evalúa el desempeño de la compañía y de los competidores con respecto a los atributos apreciados. La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en tomar cada segmento de clientes y comparar la oferta de la compañía con la de su principal competidor. Si la oferta de la compañía excede a la oferta del competidor en todos los atributos importantes, la empresa podrá cobrar un  precio más alto y obtener mayores utilidades, o bien, podrá cobrar el mismo precio y ganar una mayor participación de mercado. Pero, si se descubre que la compañía tiene un desempeño más  bajo que su principal competidor con respecto a algunos atributos importantes, deberá invertir   para fortalecer esos atributos o encontrar otros atributos importantes en los que pueda tener una ventaja sobre el competidor. Competidores cercanos o distantes La mayoría de las compañías compiten con competidores cercanos, aquellos que se asemejan más a ellas, y no con competidores distantes. Así pues, Chevrolet compite más con Ford que con Lexus, y Target compite más con Wal-Mart y Kmart que con Neiman Marcus o  Nordstrom. Al mismo tiempo, la compañía podría tratar de evitar "destruir" aun competidor cercano. Por ejemplo, a finales de la década de 1970, Bausco & Lomb hizo movimientos agresivos en

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contra de otros fabricantes de lentes de contacto con gran éxito. Sin embargo, esto obligó a que los competidores débiles vendieran sus empresas a compañías como Johnson & Johnson. Como resultado, Bausch & Lomb se enfrentó a competidores mucho más grandes y sufrió las consecuencias. Johnson & Johnson adquirió Vistakon, una pequeña empresa que se concentran en nichos que sólo vendía $2.0 millones al año. Sin embargo, respaldado por el poder  económico de Johnson & Johnson, el pequeño pero ágil Vistakon desarrolló y lanzó sus innovadores lentes desechables Acuvue. Gracias a que Vistakon va a la cabeza, Johnson & Johnson ahora es el fabricante de lentes de contacto número uno de Estados Unidos, con una  participación de mercado del 34 por ciento, mientras que Bausch & Lomb quedó rezagado al tercer lugar con un 15 por ciento de participación.5 En este caso, el hecho de dañar a un rival cercano atrajo a competidores más fuertes.

Competidores "buenos" y "malos" Una compañía en realidad necesita a sus competidores y se beneficia de ellos. La existencia de competidores genera varios beneficios estratégicos. Los competidores contribuyen a aumentar la demanda total; en ocasiones comparten los costos de desarrollo de mercado y  producto, y ayudan a legitimar nuevas tecnologías; tal vez atiendan segmentos menos atractivos o creen mayor diferenciación de producto; por último, disminuyen el riesgo monopolista e incrementan el poder de negociación frente a los empleados y legisladores. Por ejemplo, la reciente fijación de precios agresiva de Intel para sus microprocesadores económicos para computadoras ha provocado que rivales pequeños como AMD y 3Com se tambaleen. Sin embargo, Intel debe ser cuidadoso de no eliminar por completo a estos competidores. "Si la única razón es mantener a raya a los agentes federales", señala un analista, "Intel necesita que AMD, 3Com y otros rivales continúen operando". Otro analista considera que "quizás Intel apretó con mucha fuerza. Si AMD se hubiera venido abajo, seguramente la FTC habría reaccionado".6 Sin embargo, es probable que una compañía considere que no todos sus competidores son  benéficos. Una industria a menudo incluye competidores "buenos"  y competidores "malos".7  Los buenos competidores siguen las reglas de la industria. En cambio, los malos competidores violan las reglas, tratan de comprar participación en lugar de ganarla, asumen grandes riesgos y, 5

Smriti Jacob, "After 150 Years, Bausch & Lomb Keeps Focus on Eye-Care Industry",  Rochester Business Journal, 31 de octubre de 2003, p. 1. 6 Andy Reinhardt, "Intel Is Taking No Prisoners", Business Week, 12 de julio de 1999, p. 38; Brent Schlender, "Intel Unleashes Its lnner Attila", Fortune, 15 de octubre de 2001, pp. 169-184; y Edward F. Moltzen, "Intel, AMD Go At It Again", CRN, 29 de marzo de 2004, p. 80. 7 Véase Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: Free Press, 1998), capítulo 6.

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en general, conmocionan a la industria. Por ejemplo, American Airlines considera que Delta y United son buenos competidores porque cumplen las reglas y tratan de establecer sus tarifas de forma sensata. En cambio, American considera que Continental y America West son malos competidores porque desestabilizan la industria de las líneas aéreas por medio de continuos descuentos en los precios y programas promocionales atrevidos. Esto implica que a las "buenas" compañías les gustaría conformar una industria que consista únicamente en competidores con buen comportamiento. Una compañía es inteligente si apoya a los buenos competidores y dirige sus ataques a los malos competidores. De este modo, algunos analistas afirman que American Airlines en ocasiones ha utilizado grandes descuentos de manera intencional para dar una lección a las aerolíneas destructivas o para eliminarlas por  completo del negocio.

Diseño de un sistema de inteligencia competitivo Hemos descrito los principales tipos de información que las compañías necesitan acerca de sus competidores. Esta información debe recopilarse, interpretarse, distribuirse y utilizarse. El costo en dinero y tiempo que implica reunir inteligencia competitiva es alto, y la compañía debe diseñar sus sistemas de inteligencia de una manera redituable. El sistema de inteligencia competitiva primero identifica los tipos esenciales de información competitiva y las mejores fuentes de ésta. Luego, el sistema reúne continuamente información del campo (fuerza de ventas, canales, proveedores, empresas de investigación de mercado, asociaciones comerciales, sitios Web) y a partir de datos publicados (publicaciones gubernamentales, discursos, artículos). Luego, el sistema revisa la validez y confiabilidad de la información, la interpreta y la organiza de un modo adecuado. Por último, envía información clave a las personas que toman decisiones importantes y responde las preguntas de los gerentes acerca de los competidores. Con este sistema, los gerentes de la compañía reciben información oportuna sobre los competidores en forma de llamadas telefónicas, correos electrónicos, boletines, notas de prensa y reportes. Además, los gerentes se podrán conectar al sistema cuando necesiten interpretar el movimiento repentino de un competidor, cuando deseen conocer las debilidades y fortalezas de un competidor, o cuando necesiten saber cómo responderá un competidor ante un movimiento  planeado de la compañía. Las compañías más pequeñas que no están en condiciones de costear el establecimiento de oficinas formales de inteligencia competitiva tienen la posibilidad de asignar ejecutivos específicos para que observen a competidores específicos. Por ejemplo, un gerente que haya trabajado para un competidor podrá seguirlo de cerca y convertirse en el "experto interno" de este competidor. Cualquier gerente que necesite conocer la forma de pensar de un competidor  específico podría ponerse en contacto con el experto interno asignado.

Estrategias competitivas Una vez que ha identificado y evaluado a sus principales competidores, la compañía debe diseñar amplias estrategias de marketing, que le permitan lograr una ventaja competitiva ofreciendo un valor superior al cliente. Pero, ¿cuáles estrategias de marketing amplias podría usar la compañía? ¿Cuáles son mejores para una compañía en particular, o para las distintas divisiones y productos de la compañía?

Modelos de estrategia de marketing  No existe una estrategia que sea la mejor para todas las compañías. Cada empresa debe determinar qué es lo más razonable de acuerdo con su posición dentro de la industria y sus objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una compañía se requieren distintas estrategias para diferentes negocios o productos. Johnson & Johnson utiliza una estrategia de marketing para sus principales marcas en mercados estables de consumidores, y una estrategia de marketing diferente para sus nuevos negocios y productos de alta tecnología destinados al cuidado de la salud.

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Las compañías también enfrentan de diferente manera el proceso de planeación de la estrategia. Muchas compañías grandes desarrollan estrategias formales de marketing competitivas y las ejecutan religiosamente. Sin embargo, otras empresas desarrollan estrategias de un modo menos formal y ordenado. Algunas compañías, como Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways y la unidad Mini de BMW, tuvieron éxito al violar muchas de las "reglas" de la estrategia de marketing. Estas compañías no cuentan con grandes departamentos de marketing, ni realizan una costosa investigación de mercados, ni especifican estrategias competitivas elaboradas y tampoco gastan grandes sumas de dinero en publicidad. En lugar de ello, diseñan estrategias sobre la marcha, estiran sus limitados recursos, viven cerca de sus clientes y crean soluciones más satisfactorias para las necesidades de estos últimos. Esas compañías forman clubes de compradores, emplean el marketing de rumor y se enfocan en conseguir la lealtad del cliente. Parece que no todo el marketing debe seguir los pasos de gigantes del marketing como IBM y Procter & Gamble. De hecho, los modelos de la estrategia y la práctica de marketing a menudo atraviesan tres etapas: el marketing empresarial, el marketing proyectado y el marketing intraempresarial:8 

 Marketing empresarial: La mayoría de las compañías nacen por iniciativa de individuos

que viven de su ingenio. Ellos visualizan una oportunidad, idean estrategias flexibles en el dorso de sobres y tocan cada puerta para atraer la atención. Jim Koch, fundador de Boston Beer Company, cuya cerveza Samuel Adams se ha convertido en una de las cervezas microdestiladas más vendidas, inició en 1984 llevando botellas de Samuel Adams de un bar  a otro para convencer a los cantineros de que la vendieran. Incluso los engatusaba para que añadieran la cerveza Samuel Adams a sus menús. Durante 10 años no pudo pagar   publicidad, y vendía su cerveza por medio de ventas directas y relaciones públicas con gente común. Sin embargo, en la actualidad su negocio gana más de $230 millones, lo que lo convierte el líder de más de 1000 competidores en el mercado de la cerveza microdestilada.  Marketing proyectado: Conforme las compañías pequeñas logran el éxito, de manera inevitable pasan a un marketing más proyectado. Las empresas desarrollan estrategias formales de marketing y se adhieren a ellas estrechamente. Boston Beer ahora emplea a más de 175 vendedores y cuenta con un departamento del marketing que realiza investigación de mercado y planea estrategias. A pesar de que la estrategia de Boston Beer  es mucho menos formal y elaborada que la de su fuerte competidor Anheuser-Busch, ha adoptado algunas de las herramientas que utilizan las compañías que realizan el marketing de manera profesional.  Marketing intraempresarial: Muchas compañías grandes y maduras quedan atrapadas en el marketing proyectado; absorben las últimas cifras de Nielsen, escudriñan reportes de investigación de mercado, y tratan de ajustar sus estrategias y programas competitivos. Estas compañías en ocasiones pierden la creatividad y la pasión de marketing que tenían en un principio. Ahora necesitan reestablecer dentro de sus empresas el espíritu empresarial y las acciones que las llevaron inicialmente al éxito; necesitan fomentar la iniciativa y el "sentimiento" intraempresarial a nivel local; necesitan refrescar sus estrategias de marketing y probar nuevos métodos. Sus gerentes de marca y de producto necesitan salir de la oficina, empezar a vivir con sus clientes y visualizar formas nuevas y creativas para añadir valor ala vida los clientes.

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Lo importante es que existen muchos enfoques para desarrollar una estrategia de marketing competitiva que sea eficaz. Siembre habrá una tensión constante entre el marketing proyectado y la parte creativa. Es más fácil aprender la porción proyectada del marketing, que ha ocupado la mayor parte de nuestra atención en este libro. Pero también hemos visto cómo la creatividad y la pasión del marketing en las estrategias de muchas de las compañías que hemos estudiado -ya 8

Véase Kotler,  Marketing Management,  pp. 4-5; Sam Hill and Glenn Rifkin,  Radical Marketing  (Nueva York: Harper- Business, 1999); Gerry Khermouch, "Keeping the Froth on Sam Adams", Business Week, 1 de septiembre de 2003, p. 54; e información consultada en www.bostonbee:.com, diciembre de 2004.

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sean pequeñas o grandes, nuevas o maduras- han ayudado a conseguir y mantener el éxito en el mercado. Con esto en mente, ahora analizaremos las principales estrategias de marketing competitivas que las compañías tienen a su disposición.

Estrategias competitivas básicas Hace más de dos décadas, Michael Porter sugirió cuatro estrategias básicas competitivas de  posicionamiento que las compañías podían adoptar: tres estrategias ganadoras y una perdedora.9 Las tres estrategias ganadoras son: 

 Liderazgo de costo completo: En este caso, la compañía trabaja arduamente para lograr 

los costos de producción y distribución más bajos. Los menores costos le permiten fijar   precios más bajos que sus competidores y con un amplio margen de participación de mercado. Texas Instruments, Dell y Wal-Mart son destacados practicantes de esta estrategia.  Diferenciación: Aquí la compañía se concentra en crear una línea de producto y un  programa de marketing altamente diferenciados para surgir como líder de clase de la industria. La mayoría de los clientes prefieren poseer esta marca si su precio no es demasiado alto. IBM y Caterpillar utilizan esta estrategia en productos y servicios de tecnología de la información y equipo pesado de construcción, respectivamente.  Enfoque: En este caso, la compañía concentra sus esfuerzos en atender bien a unos cuantos segmentos de mercado, en lugar de ir en busca de todo el mercado. Por ejemplo, Ritz-Carlton se enfoca en el 5 por ciento más adinerado de las personas que viajan por  negocios o por placer. El fabricante de vidrio AFG Industries se concentra en usuarios de vidrio templado y de color; fabrica el 70 por ciento del vidrio para las puertas de los hornos de microondas y el 75 por ciento del vidrio para puertas de duchas y cubiertas de mesas de  jardín. De manera similar, Hohner posee un increíble 85 por ciento del mercado de las armónicas.

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Es muy probable que las compañías que siguen una estrategia clara (alguna de las anteriores) tengan un buen desempeño. La empresa que aplica mejor esta estrategia es la que obtendrá la mayor parte de las utilidades. No obstante, las compañías que no siguen una estrategia clara -las empresas que se quedan a la mitad del camino- obtienen menos utilidades. Sears, Holiday Inn y Kmart enfrentaron tiempos difíciles al no destacarse por tener los costos más bajos, ni el valor percibido más alto, ni por ser los mejores en prestar servicio a algún segmento de mercado. Las empresas que se quedan a la mitad del camino tratan de ser buenas en todos los aspectos estratégicos, pero, al final, no logran destacar en ningún rubro. Más recientemente, dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred Wiersema, ofrecieron una nueva clasificación de las estrategias de marketing competitivas.10 Ellos consideran que las compañías logran posiciones de liderazgo al entregar un valor superior a sus clientes. Las compañías pueden seguir una de tres estrategias -llamadas disciplinas de valor  para entregar valor superior a los clientes, y son las siguientes: 

 Excelencia operativa: La compañía entrega valor superior al encabezar su industria en

 precio y conveniencia. La empresa trabaja para reducir costos y para crear un sistema de entrega de valor eficiente; atiende a clientes que desean productos o servicios confiables y de buena calidad, pero a precios bajos y con facilidad. Algunos ejemplos son Wal-Mart, Washington Mutual, Southwest Airlines y Dell. 9

Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: Free .Press, 1980), capítulo 2; y Porter, What Is Strategy?" Harvard .J Business Review, noviembre-diciembre de 1996, pp. 61-78. 10 Véase Michael Theacy y Fred Wiersema, "Customer Intimacy and Other Value Disciplines",  Harvard Business  Review, enero-febrero de 1993, pp. 84-93; Michael Theacy y Mike Wiersema, The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market  (Perseus Press, 1997); Fred Wiersema, Customer Intimacy: Pick Your Partners, Shape Your Culture, Win Together  (Knowledge Exchange, 1998); y Wiersema, Double-Digit Growth: How Great Companies Achieve It-No Matter What  (Portfolio, 2003).

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 Intimidad con los clientes: La compañía ofrece un valor superior al segmentar con

 precisión sus mercados y ajustar sus productos o servicios para que coincidan exactamente con las necesidades de clientes meta. La compañía se especializa en satisfacer las necesidades únicas de los clientes por medio de una relación cercana con ellos y un conocimiento íntimo de los mismos; conforma bases de datos detalladas de los clientes para segmentar y ubicar sus metas, y fortalece a su personal de marketing para responder con rapidez a las necesidades de los clientes. Las compañías que establecen relaciones íntimas con los clientes atienden a aquellos que están dispuestos apagar un precio alto por obtener   justamente lo que desean. Estas empresas harán casi cualquier cosa para lograr la lealtad del cliente a largo plazo y para capturar valor de por vida del cliente. Algunos ejemplos son  Nordstrom, Ritz-Carlton, Sony, Lexus, American Express y British Airways (véase Marketing real 17.1).  Liderazgo de producto: La compañía proporciona un valor superior al ofrecer un caudal continuo de productos o servicios innovadores. La empresa busca que incluso sus productos competitivos se vuelvan obsoletos. Los líderes de producto están abiertos a nuevas ideas,  buscan incansablemente nuevas soluciones, y trabajan para elaborar nuevos productos y venderlos con rapidez; atienden clientes que desean productos y servicios modernos, sin importar los costos en términos de precio o inconveniencia. Algunos ejemplos son Microsoft e Intel.

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Existen compañías que siguen con éxito más de una disciplina de valor al mismo tiempo. Por ejemplo, FedEx sobresale tanto en la excelencia operativa como en la intimidad con el cliente. Sin embargo, este tipo de compañías son poco comunes, pues sólo unas cuantas empresas logran ser las mejores en más de una de estas disciplinas. Al tratar de ser  buena en todas las disciplinas de valor, una compañía generalmente termina por no ser  la mejor en ninguna.

Treacy y Wiersema han encontrado que las mejores compañías se enfocan y sobresalen en una sola disciplina de valor, y al mismo tiempo cumplen las normas de la industria en las otras dos. Este tipo de compañías diseñan toda su red de transferencia de valor para apoyar   plenamente la disciplina elegida. Por ejemplo, Wal-Mart sabe que la intimidad con los clientes y el liderazgo de producto son importantes. En comparación con otros vendedores de descuento, como Kmart, ofrece un servicio al cliente muy bueno y un excelente surtido de productos. Sin embargo, ofrece menos servicios al cliente y un menor surtido de productos que Nordstrom y Eddie Bauer, que buscan la intimidad con los clientes. Por otro lado, Wal-Mart se concentra de manera obsesiva en la excelencia operativa, esto es, en reducir costos y modernizar su proceso desde el pedido hasta la entrega, para que los clientes tengan la posibilidad de adquirir sólo los  productos correctos a los precios más bajos.

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De forma similar, los hoteles Ritz-Carlton también desean ser eficientes y utilizar las últimas tecnologías. Sin embargo, lo que realmente distingue a la cadena de hoteles de lujo es su intimidad con los clientes. Ritz-Carlton crea experiencias diseñadas para mimar a los clientes: Hospédese en cualquier hotel Ritz-Carlton del mundo, y le sorprenderá la forma en que los empleados del hotel anticipan su más ligera necesidad. Sin siquiera preguntar, ellos parecen saber que usted desea una habitación donde no se puede fumar, con una cama king-size, con una almohada que no provoque alergias y un desayuno con café descafeinado en su habitación. ¿De qué manera hace esta magia el Ritz-Carlton? En el corazón del sistema existe una gigantesca base de datos de clientes que contiene información reunida a través de las observaciones de los empleados del hotel. Cada día, el personal del hotel, desde las personas que atienden el mostrador hasta las que realizan el mantenimiento y la limpieza, registra discretamente los hábitos, gustos y aversiones únicos de cada huésped en pequeñas "hojas de  preferencias de los huéspedes". Luego, estas observaciones se transfieren a una "base de datos de preferencias de los huéspedes" de toda la corporación. Cada mañana, un "historiador de

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huéspedes" en cada hotel revisa los archivos de los huéspedes que están por llegar y que se han hospedado anteriormente en un hotel Ritz-Carlton, y prepara una lista de detalles adicionales que podrían deleitar a cada huésped. Los huéspedes han respondido con intensidad a este servicio individualizado. Desde que inauguró el sistema del historial de los huéspedes, Ritz-Carlton ha incrementado su retención de clientes en un 23 por ciento. Un sorprendente 95 por ciento de los huéspedes que abandonan el hotel reportan que su estancia ha sido una experiencia realmente memorable.

Es atractiva clasificar a las estrategias competitivas como disciplinas de valor, ya que definen a la estrategia de marketing en términos de la búsqueda tenaz de la entrega de un valor  superior para los clientes. Cada disciplina de valor define una forma específica de establecer  relaciones duraderas con los clientes.

Posiciones competitivas Las compañías que compiten en un mercado meta específico, en cualquier momento, tienen objetivos y recursos diferentes. Algunas empresas son grandes y otras pequeñas; algunas cuentan con muchos Líder de mercado Empresa en una recursos y otras dependen de partidas presupuestales; industria que tiene la mayor  algunas son antiguas y establecidas, otras son nuevas y  participación de mercado. frescas; algunas otras luchan por conseguir un rápido crecimiento de su participación de mercado, otras buscan utilidades a largo plazo. Además, las compañías ocupan distintas posiciones competitivas en el mercado meta. Ahora examinaremos las estrategias competitivas con base en los papeles que tienen las empresas en el mercado meta: líder, retador, seguidor o especialista Retadores de mercado en nichos. Suponga que una industria incluye a las compañías que se Empresa que no ocupa el representan en la figura 17.3. El 40 por ciento del mercado está en  primer lugar, pero que lucha con tenacidad por  manos del líder de mercado, la compañía con la mayor participación de mercado. Otro 30 por ciento está en manos de los retadores de incrementar su mercado, empresas que no ocupan el primer lugar, pero que luchan  participación de mercado con tenacidad por incrementar su participación de mercado. Otro 20 en una industria.  por ciento está en manos de los seguidores de mercado, empresas que no ocupan el primer lugar y que desean conservar su participación sin hacer aspavientos. El 10  por ciento restante está en manos de los especialistas en nichos de mercado, compañías que atienden a pequeños segmentos que las otras compañías pasan por  Seguidores de mercado alto. Compañía que no ocupa La tabla 17.1 indica las estrategias de marketing específicas que el primer lugar en una están disponibles para los líderes, los retadores, los seguidores y los industria y que quiere especialistas en nichos de mercado.11 Sin embargo, recuerde que conservar su estas clasificaciones con frecuencia no se aplican a una compañía  participación sin hacer  completa, sino únicamente a su posición en una industria específica. aspavientos. Las compañías grandes como IBM, Microsoft, Procter & Gamble o Disney pueden ser líderes de algunos mercados y especialistas en nichos en otros. Por ejemplo, Procter & Gamble es líder de muchos segmentos, como los detergentes para ropa y para trastes,  pañales desechables y champú. Sin embargo, es retador de Lever en los jabones para manos y de Kimberly Clark en los pañuelos faciales. Este tipo de compañías suelen utilizar distintas estrategias para unidades de negocios o productos diferentes, dependiendo de la situación competitiva de cada uno. Estrategias del líder del mercado La mayor parte de las industrias incluyen un líder de mercado reconocido. El líder tiene la mayor participación de mercado y generalmente dirige a las otras compañías en los cambios de  precio, la introducción de nuevos productos, la cobertura de distribución y los gastos de 11

Para un análisis adicional sobre estrategias de defensa y ataque, véase Philip Kotler,  Marketing Management, A. ed. pp. 254-272. Véase también Eric K. Clemons y Jason A. santamaria, "Maneuver Warfare: Can Modern Military Strategy Lead You to Victory?" Harvard Business Review, abril de 2002, pp. 57-65.

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 promoción. Hay líderes que tienen la admiración y el respeto, y otros que no, pero en cualquiera de los dos casos, las demás empresas aceptan su dominio. Los competidores se enfocan en el líder como una compañía a vencer, imitar o evitar. Algunos de los líderes de mercado más conocidos son Wal-Mart (ventas al detalle), General Motors (automóviles), IBM (computadoras y servicios tecnológicos de información), Caterpillar (equipo para remover tierra), AnheuserBusch (cerveza), Coca-Cola (bebidas refrescantes), McDonald's (comida rápida), Nike (zapatos deportivos) y Gillette (máquinas y hojas para afeitar). La vida de un líder no es tan sencilla, ya que debe mantener una vigilancia constante. Otras compañías desafían constantemente sus fortalezas o tratan de aprovecharse de sus debilidades. El líder de mercado puede perder fácilmente una oportunidad en el mercado y bajar al segundo o tercer lugar.

Es probable que surja un producto innovador y dañe al líder (como sucedió cuando los teléfonos digitales de Nokia y Ericsson arrebataron el liderazgo de los modelos analógicos de Motorola). Hay líderes que se vuelven arrogantes o complacientes y que juzgan erróneamente a la competencia (como sucedió cuando Sears perdió el liderazgo ante Wal-Mart). O bien, hay líderes que se vuelven anticuados ante rivales nuevos y llenos de vida (como sucedió cuando Levi's perdió su ventaja ante marcas más modernas o a la moda como Gap, Tommy Hilfiger, DKNY o Guess). Para conservar el primer lugar, las compañías líderes tienen tres opciones. Primero, encontrar formas de ampliar la demanda total. Segundo, proteger su participación actual de mercado por medio de buenas acciones defensivas y ofensivas. Tercero, tratar de ampliar su  participación de mercado aún más, aunque el tamaño del mercado permanezca constante.

Ampliación de la demanda total La compañía líder normalmente gana la mayor parte cuando el mercado total se expande. Si las personas en general toman más fotografías digitales en el mundo, Sony es quien gana más  porque vende la mayor parte de las cámaras digitales. Si Sony logra convencer a un mayor  número de personas para que tomen fotografías digitales, o que las tomen con mayor frecuencia, o que tomen más fotografías en cada ocasión, esto le beneficiaría más que a sus competidores. Los líderes de mercado pueden ampliarlo al atraer nuevos usuarios, idear nuevas aplicaciones y fomentar un mayor uso de sus productos. Generalmente encontrarán nuevos usuarios en muchos lugares. Por ejemplo, Revlon podría encontrar nuevos usuarios de perfumes en sus mercados actuales al convencer a las mujeres que no usan perfume de que lo prueben. También podría encontrar usuarios en nuevos segmentos demográficos, por ejemplo, si elabora fragancias para hombres. O bien, podría penetrar en nuevos segmentos geográficos, si vendiera sus fragancias en otros países. Los mercadólogos pueden ampliar los mercados al descubrir y promover  nuevos usos  para el producto. Por ejemplo, Intel invierte mucho dinero en el desarrollo de nuevas aplicaciones  para las computadoras personales, las redes y las telecomunicaciones, lo que a la vez incrementa

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la demanda de microprocesadores. Con una participación de mercado de los microprocesadores que rebasa el 80 por ciento, la compañía sabe que obtendrá un gran porcentaje del nuevo negocio. Otro ejemplo de la expansión de nuevos usos es el bicarbonato de sodio Arm & Hammer, cuyas ventas se habían estancado después de 125 años. Entonces, la compañía descubrió que los consumidores estaban utilizando el bicarbonato de sodio para eliminar los malos olores del refrigerador. La compañía lanzó una fuerte campaña publicitaria enfocada en este uso, y convenció a los consumidores de la mitad de los hogares de varios países de colocar  una caja abierta de bicarbonato de sodio en su refrigerador, y de reemplazarla después de algunos meses. En la actualidad, su sitio Web (www.armandhammer.com) recomienda nuevos usos ("Soluciones para mi hogar, mi familia, mi cuerpo"), que van desde la eliminación de residuos de productos para arreglar el cabello y eliminar malos olores de depósitos de basura, cestos de ropa sucia, refrigeradores y contenedores de basura, hasta la creación de un spa en su  baño. Por último, los líderes de mercado pueden estimular un mayor uso al convencer a la gente de que utilice el producto con mayor frecuencia o en una mayor cantidad en cada ocasión. Por  ejemplo, Campbell invita a la gente a comer sopa más a menudo al lanzar anuncios que incluyen nuevas recetas. Además, ofrece un número telefónico sin costo (1-888-MM-MM-GOOD), atendido por "representantes culinarios" en vivo que ofrecen recetas de último minuto para la comida. Además, la sección Campbell 's Kitchen del sitio Web de la compañía (www.campbellsoup.com) permite a sus visitantes buscar o intercambiar recetas, establecer su  propio cuadro de recetas personales, e incluso inscribirse a un programa Meal Mail diario o semanal.

Protección de la participación de mercado Al tratar de ampliar el tamaño total del mercado, la compañía líder también debe proteger su negocio actual de los ataques de los competidores. Coca-Cola también debe protegerse constantemente de Pepsi; Gillette de Bic; Wal-Mart de Target y McDonald's de Wendy's. ¿Qué opciones tiene el líder de mercado para proteger su posición? Primero, debe evitar o resolver debilidades que ofrezcan oportunidades a los competidores. Siempre debe cumplir su  promesa de valor. Sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes atribuyen a la marca. Debe trabajar incansablemente para mantener relaciones firmes con clientes valiosos. El líder debería "tapar los huecos" para evitar que los competidores penetren. Sin embargo, la mejor defensa es una buena ofensiva, y la mejor respuesta es la innovación continua. El líder se rehúsa a sentirse complacido con la situación actual y encabeza a la industria con respecto a nuevos productos, servicios al cliente, eficacia de la distribución y disminución de los costos. El líder continúa incrementando su eficacia competitiva y el valor   para los clientes. Cuando se siente atacado por los retadores, el líder de mercado reacciona de forma decisiva. Por ejemplo, considere la reacción que tuvo Frito-Lay ante el desafío de un gran competidor: A principios de la década de 1990, Anheuser-Busch atacó el liderazgo de Frito-Lay en el mercado de las botanas saladas. La gran cervecería había observado que Frito-Lay, una división de PepsiCo, estaba distraída can su expansión en el área de las galletas. Entonces, AnheuserBusch empezó a introducir su nueva marca Eagle de botanas saladas en los anaqueles de sus tiendas de cerveza tradicionales -supermercados y tiendas de licores- donde Frito-Lay era relativamente débil. Frito-Lay reaccionó sin misericordia. Primero, para estar en forma para la  pelea, el líder de las botanas saladas disminuyó el número de ofertas de su línea de productos a la mitad -no más galletas- e invirtió en la calidad del producto, que en ese momento estaba por  debajo de la de Eagle. Luego, Frito-Lay concentró su energía, por no mencionar a sus 10,000 conductores de ruta, en los pasillos de botanas saladas de Estados Unidos. Sus fuertes marcas y la enorme dimensión de Frito-Lay le dieron una clara ventaja económica sobre Anheuser-Busch en el negocio de las botanas saladas. Armada con una oferta superior -mejores botanas, mejor  servicio y precios más bajos- Frito-Lay comenzó a presionar sobre una de las fortalezas de Eagle: las papas fritas en los supermercados. Envió a sus vendedores a los supermercados, incluso algunos de ellos trabajaban tiempo completo en los supermercados más grandes, para

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reabastecer continuamente los productos Frito-Lay. Cuando las cosas se calmaron en 1996, Anheuser-Bush ya había cerrado su negocio de botanas Eagle. Al final, Frito-Lay incluso compró cuatro plantas de Eagle a precios muy atractivos.12

AMPLIACION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO Los líderes de mercado también tienen la opción de crecer aumentando más su participación de mercado. En muchos mercados, un pequeño incremento en la participación implica un gran aumento en las ventas. Por ejemplo, en el mercado estadounidense de las cámaras digitales un aumento del 1 por ciento en la participación de mercado significa 60 millones de dólares; y en el mercado de las bebidas carbonatadas representa 640 millones de dólares.13 Los estudios han demostrado que en promedio, la rentabilidad aumenta cuando se incrementa la participación de mercado. Al conocer estos hallazgos, muchas compañías han  buscado expandir su participación de mercado para aumentar su rentabilidad. General Electric,  por ejemplo, declaró que desea ser por lo menos el número uno o el número dos en cada uno de sus mercados; de otro modo, preferiría abandonarlos. GE se deshizo de sus negocios de computadoras, aire acondicionado, pequeños electrodomésticos y televisores porque no alcanzó el primer lugar en estas industrias. Sin embargo, algunos estudios revelan que muchas industrias incluyen una o pocas compañías grandes muy redituables, varias empresas redituables y más enfocadas y una cantidad de compañías medianas con menores utilidades. Parece que la rentabilidad aumenta conforme un negocio gana una participación relativa a sus competidores en el mercado que atiende. Por ejemplo, Lexus sólo posee una pequeña participación del mercado total de automóviles, pero obtiene sustanciosas utilidades porque es una compañía con elevada  participación en su segmento de automóviles de lujo y alto rendimiento. Además, la compañía ha logrado este alto nivel de participación en el mercado que atiende porque realiza otras actividades de manera correcta, como producir alta calidad, brindar un buen servicio y forjar  relaciones cercanas con los clientes.  No obstante, las compañías no deben pensar que el hecho de ganar una mayor participación de mercado mejorará la rentabilidad de manera automática. Gran parte de esto depende de la estrategia que utilice para ganar una mayor participación. Existen muchas compañías con una elevada participación que son poco rentables, y muchas compañías con una baja participación que son muy rentables. El costo de obtener una mayor participación de mercado en ocasiones excede por mucho las utilidades. Una mayor participación tiende a producir utilidades elevadas sólo cuando los costos por unidad disminuyen con el aumento de la participación, o cuando la compañía ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio elevado que supera los costos de ofrecer una mayor calidad. Estrategias de los retadores del mercado Las compañías que ocupan el segundo o tercer lugar o menos en una industria en ocasiones son demasiado grandes, como Colgate, Ford, Target, Avis y Pepsi. Estas compañías que no ocupan el primer .lugar pueden adoptar cualquiera de dos estrategias competitivas: desafiar al líder ya otros competidores en un intento agresivo por obtener una mayor participación en el mer- cado (retadores de mercado), o bien, jugar al ritmo de los competidores y no hacer  aspavientos (seguidores de mercado). Un retador de mercado primero debe definir a cuáles competidores desafiará y su objetivo estratégico. El retador podría atacar al líder del mercado, una estrategia muy riesgosa pero con el potencial de obtener una ganancia elevada. Su meta podría consistir en convertirse en el líder  del mercado. Wal-Mart se inició como una empresa de nicho de mercado en ciudades pequeñas del suroeste de Estados Unidos, creció rápidamente para desafiar a Sears, líder del mercado, y finalmente asumió el liderazgo del mercado, todo en menos de 25 años. 12

Adaptación para un ejemplo fundado en George Stalk, Jr. y Rob Lachenaur, "Hardball: Five Killer Strategies for  rouncing the competition", Harvard Business Review, abril de 2004, pp. 62-71. 13 Véase Bulik, "Sony, Kodak Lead U.S. Battle for Share in Digital Cameras". p. 12; y Dean Foust, "Things Go Better with Juice", Business Week, 17 de mayo de 2004, pp. 81-82.

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O bien, el objetivo del retador podría ser simplemente conseguir mayor participación de mercado. Miller sabe que no tiene muchas probabilidades de derrocar a Anheuser-Busch en el mercado de la cerveza; sin embargo, recientemente lanzó un desafío directo en contra de las marcas de Anheuser. Los anuncios de Miller Lite indicaban que la marca contenía menos carbohidratos que Bud Light. Además, los anuncios del "presidente de las cervezas" de Miller  ("Una mejor cerveza para un mejor mañana") se burlaban del posicionamiento de Budweiser  como el "Rey de las cervezas". El desafío directo permitió que Miller ganara participación de mercado en el corto plazo. Sin embargo, también se arriesgó a provocar la ira de AnheuserBusch. De hecho, Anheuser rápidamente se desquitó con anuncios de "La reina de los carbohidratos" y bajó los precios de Bud Light en algunos mercados. Según un analista de la industria, Anheuser-Busch "habría golpeado a Miller si ésta hubiera ido más lejos".14 De manera alternativa, el retador podría evitar al líder y desafiar a compañías de sus mismas dimensiones o a compañías regionales y locales más pequeñas. Es probable que estas compañías más pequeñas tengan fondos insuficientes y no ofrezcan un buen servicio a sus clientes. Varias de las principales compañías cerveceras llegaron a su dimensión actual no por desafiar a sus competidores grandes, sino al engullir a sus pequeños competidores locales regionales. Si la compañía va tras de una pequeña empresa local, su objetivo podría consistir en sacarla del mercado. El punto importante continúa siendo el mismo: El retador debe elegir cuidadosamente a sus oponentes y tener un objetivo claramente definido y alcanzable. ¿De qué manera el retador de mercado podría atacar mejor al competidor elegido y alcanzar  sus objetivos estratégicos? El retador tiene la opción de lanzar un ataque frontal  completo, igualando el producto, la publicidad, el precio y la distribución del competidor. Se trata de atacar las fortalezas del competidor en lugar de sus debilidades. El resultado dependerá de quién tiene la mayor fuerza y resistencia. Si el retador del mercado cuenta con menos recursos que el competidor, un ataque frontal tiene poco sentido. Por ejemplo, el fabricante de rastrillos que ocupa el segundo lugar en Brasil atacó a Gillette, el líder del mercado. Se preguntó al atacante si ofrecía a los consumidores un mejor rastrillo. "No", fue la respuesta. "¿Un precio más bajo?" "No." "¿Una campaña de publicidad inteligente?" "No." "¿Mejores promociones comerciales?" "No." "Entonces, ¿cómo espera quitarle participación de mercado a Gillette?" "Simple determinación", fue la respuesta. Sobra decir que la ofensiva fracasó. Incluso una enorme dimensión y una gran fortaleza resultan insuficientes para desafiar con éxito a un competidor   bien arraigado y con recursos. En lugar de emprender un desafío de frente, el retador tiene una segunda opción: planear un ataque indirecto hacia las debilidades del competidor o hacia los vacíos de la cobertura de mercado del competidor. Por ejemplo, Dell encontró un punto de apoyo en contra del gigante IBM en el mercado de las computadoras personales al vender directamente a los consumidores. Southwest Airlines desafío a American y a otras líneas aéreas grandes al atender al ignorado segmento de los trabajadores que viajan distancias cortas y sin lujos, en aeropuertos más  pequeños y apartados. Este tipo de desafíos indirectos tienen sentido cuando la compañía cuenta con menos recursos que el competidor.

Estrategias de los seguidores de mercado  No todas las compañías que están por debajo del primer lugar quieren desafiar al líder del mercado. El líder nunca toma a la ligera los desafíos. Si el señuelo del retador consiste en  precios más bajos, un mejor servicio o productos con características adicionales, el líder podría igualar con rapidez para repeler el ataque. Probablemente el líder posee mayor poder de  permanencia en una batalla total por los clientes. Por ejemplo, cuando Kmart lanzó su renovada campaña "especial de luz azul" de precios bajos para desafiar los precios bajos diarios de WalMart, esta última no tuvo problemas para eludir el desafío de Kmart y dejarla peor que antes de su intento. Por eso es que muchas compañías prefieren seguir al líder en lugar de desafiarlo. De forma similar, después de años de desafiara Procter & Gamble sin éxito en el mercado estadounidense de detergentes para ropa, Unilever decidió recientemente tirar la toalla y 14

Jack Ewing. "The Beer Wars Come to a Head",  Business Week, 24 de mayo de 2004, p. 68; y James B. Arndorfer, "Bud Declares Cease Fire in Beer Battles". Advertising Age. 6 de septiembre de 2004, pp. 1. 23.

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convertirse en seguidor. P&G, que tiene una participación de mercado del 57 por ciento, a diferencia de Unilever que tiene el 17 por ciento, ha superado a sus competidores en todos los frentes. Por ejemplo, la empresa gasta más de $75 millones al año sólo en la publicidad de Tide, y ha vencido a sus competidores con un flujo incesante de productos nuevos y mejorados. Unilever redujo los precios y las promociones de sus detergentes para concentrarse en las utilidades más que en la participación de mercado.15 Un seguidor puede obtener muchas ventajas. El líder del mercado a menudo cubre los enormes gastos de desarrollar nuevos productos y mercados, de expandir la distribución y de educar al mercado. En contraste, el seguidor del mercado aprende de la experiencia del líder y  podrá copiar o mejorar los productos y programas del líder generalmente con una inversión mucho menor. A pesar de que es muy probable que el seguidor no logre superar al líder, a menudo resultará igual de redituable. Seguir no es lo mismo que ser pasivo o ser una copia al carbón del líder. Un seguidor de mercado debe saber cómo mantener a sus clientes actuales y obtener una participación justa de los nuevos. Debe encontrar el equilibrio correcto entre seguir al líder del mercado lo suficientemente cerca para ganar clientes, pero con la distancia suficiente para evitar las represalias. Cada seguidor procura brindar ventajas distintivas a su mercado meta en rubros como ubicación, servicios, financiamiento. Con frecuencia, el seguidor es blanco importante de ataques por parte de los retadores. Así que el seguidor de mercado debe mantener sus costos de  producción bajos y su calidad de producto y servicio altos. Además, debe penetrar en nuevos mercados conforme éstos se abran.

Estrategias de los especialistas en nichos de mercado Casi todas las industrias incluyen compañías que se especializan en dar servicio a nichos de mercado. En lugar de aspirar al mercado completo, o incluso a segmentos grandes, estas empresas se dirigen a subsegmentos. Las compañías de nicho suelen ser más pequeñas y con recursos limitados. Sin embargo, es frecuente que las divisiones más pequeñas de compañías grandes también sigan estrategias de nicho. Hay compañías con participaciones pequeñas del mercado total que son muy exitosas y redituables a través de estrategias de nicho inteligentes. Por ejemplo, el nicho de productos personales naturales Burt's Bees es minúsculo si se compara con megacompetidores de cosméticos como Esteé Lauder o L'Oreal, pero su negocio es redituable y está creciendo (véase Marketing real 17 .2). ¿Por qué los nichos son redituables? La principal razón es que las empresas de nicho de mercado terminan por conocer tan bien al grupo de clientes meta, que cubren sus necesidades mejor que otras compañías que venden casualmente a este nicho. Como resultado, la compañía cobra un sobreprecio sustancial sobre los costos puesto que ofrece un valor agregado. Mientras que el comerciante masivo logra un alto volumen, la compañía de nicho consigue altos márgenes.

Las compañías de nicho tratan de encontrar uno o más nichos de mercado que sean seguros y redituables. Un nicho de mercado ideal es lo suficientemente grande para ser redituable y tiene, además, un potencial de crecimiento; es aquel que la empresa puede atender de manera eficaz; y tal vez lo más importante, los grandes competidores no se interesan mucho por ese nicho. Además, la compañía tiene la capacidad de desarrollar las habilidades y la buena voluntad de los clientes para defenderse en contra de un competidor grande conforme el nicho crece y se vuelve más atractivo. He aquí un ejemplo de un nicho redituable: Logitech se ha convertido en un caso de éxito mundial de 1,300 millones de dólares al enfocarse en dispositivos de interfase humana -mouses de computadora, controladores de  juegos, teclados, cámaras de video para PC y otros-. La compañía fabrica cualquier variante imaginable de mouses de computadora. Con el paso de los años, Logitech ha inundado al mundo con más de 500 millones de mouses de computadora de todos tipos: para personas diestras y zurdas, inalámbricos, para viaje, de tamaño miniatura, en forma de ratones reales para niños y de tercera dimensión que permiten que parezca que el usuario se mueve desde los 15

Jack Neff, "Unilever Cedes Laundry War",  Advertising Age. 27 de mayo de 2002, pp. 1.47; y "100 Leading  National Advertisers". Advertising Age, 29 de junio de 2004. p. 63.

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objetos en la pantalla. La inventiva de Logitech ha sido tan exitosa, que la empresa domina el mercado mundial de mouses, donde Micrososft ocupa el segundo lugar. El nicho de mercado ha sido muy bueno para Logitech; sus ventas y utilidades se han más que duplicado tan sólo en los últimos cuatro años.16 La idea fundamental del nicho de mercado es la especialización. Una empresa de nicho de mercado se puede especializar en varias líneas de mercado, clientes, productos o mezcla de marketing. Por ejemplo, cuando un bufete de abogados se enfoca en los mercados de derecho criminal, civil o mercantil, se especializa en atender a un tipo de usuario final. También es  posible que la empresa de nicho se especialice en dar servicio a un grupo de clientes de tamaño específico. Muchas compañías de nicho se especializan en brindar servicio a clientes pequeños y medianos que las empresas grandes descuidan. Algunas compañías de nicho se enfocan en unos o pocos clientes específicos y venden toda su producción a una sola empresa, como a Wal-Mart o General Motors. Incluso otras compañías de nicho se especializan en un mercado geográfico y únicamente venden en cierto lugar, región o área del mundo. Las compañías de nicho por  calidad y precio operan en el extremo bajo o alto del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard se especializa en el mercado de las calculadoras manuales de alta calidad y precio elevado. Por  último, las empresas de nichos de servicio ofrecen servicios que otras compañías no otorgan. Un ejemplo es el banco que recibe solicitudes de préstamos por teléfono y entrega el dinero en las manos del cliente. Atender un nicho de mercado implica algunos riesgos importantes. Por ejemplo, tal vez el nicho de mercado se agote o crezca a tal punto que atraiga a competidores más grandes. Es por  esto que muchas compañías usan los nichos múltiples. Al desarrollar dos o más nichos, una compañía aumenta sus posibilidades de supervivencia. Incluso algunas compañías grandes  prefieren una estrategia de nichos múltiples para atender al mercado total. Por ejemplo, Alber-to Culver es una compañía de $3 mil millones que ha utilizado una estrategia de nichos múltiples  para crecer de manera redituable sin provocar la ira de algún líder de mercado. La compañía, que muchos conocen principalmente por sus productos Alberto VO5 para el cabello, ha enfocado su labor de marketing en adquirir un grupo de marcas de nicho más pequeñas. La empresa utiliza nichos de mercado para sus productos de cuidado personal, para el cabello y  para la piel (Alberto VO5, St. Ives, TRESemme y aerosol para el cabello de los hombres Consort), condimentos y endulzantes (Molly McButter, Mrs. Dash, SugarTwin) y productos  para el hogar (Static Guard para evitar la estática). La mayoría de sus marcas ocupan el primer  lugar en sus nichos. El director general, Howard Bernick, explica la filosofía de Alberto Culver  de la siguiente forma: "Sabemos quiénes somos y, quizás lo más importante, sabemos lo que no somos. Sabemos que si tratamos de atacar a Procter, éste nos dará directo en la cara."17

Balanceo de orientaciones hacia clientes y competidores Ya sea que se trate de una compañía líder, retadora, seguidora o especialista en nichos de mercado, ésta siempre debe vigilar de cerca a sus competidores y encontrar la estrategia de marketing competitiva que la posicione de la manera más eficaz. Además, debe adaptar  continuamente sus estrategias al cambiante entorno competitivo. Ahora surge esta pregunta: ¿Es  probable que la compañía gaste demasiado tiempo y energía en rastrear a los competidores,  perjudicando su orientación hacia los clientes? ¡La respuesta es sí! Una compañía que se centra demasiado en sus competidores pierde su enfoque, aún más importante, de mantener relaciones redituables con los clientes.

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"Logitech Aims at Convergence forNew Growth", Wall Street Joumal, 16 de junio de 2004. p. 1. Jim Kirk, "Company Finds Itself, Finds Success: Alberto-Culver Adopts Strategy of Knowing Its Strengths and Promoting Small Brands, Rather Than Tackling Giants", Chicago Ttibune. 22 de enero de 1998. Business Section, p. 1; Alberto- Culver Company, Hoover's Company Profiles", 15 de julio de 2004, p. 10048; y " Alberto Culver Posts Double-Digit Sales and Profit Increases for 2004 Third Quarter". PRNewswire. 22 de julio de 2004, consultado en www.alberto.com/inves.ting.com. 17

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Una compañía centrada en los competidores dedica la mayor parte de su tiempo a vigilar los movimientos y la participación de mercado de sus competidores, ya tratar de idear estrategias  para enfrentarlos. Este enfoque tiene algunas ventajas y ciertas desventajas. En el aspecto  positivo, la compañía desarrolla una orientación hacia la pelea, Compañía centrada en observa las debilidades de su propia posición y busca las los competidores debilidades de sus competidores. En el aspecto negativo, la Compañía cuyas acciones compañía se vuelve demasiado reactiva. En lugar de llevar a cabo se basan principalmente en su estrategia para las relaciones con sus propios clientes, basa sus las acciones y reacciones movimientos en las acciones de los competidores. Como de los competidores. resultado, termina simplemente por igualar o ampliar prácticas industriales en lugar de buscar formas innovadoras para crear más valor para los clientes. En contraste, una compañía centrada en los clientes se enfoca más en estos últimos al diseñar sus estrategias. Como es evidente, la compañía centrada en los clientes se encuentra en una mejor posición para identificar nuevas oportunidades y planear estrategias congruentes a largo plazo. Al observar la evolución de las necesidades de los clientes, está en condiciones de decidir cuáles grupos de clientes y cuáles necesidades Compañía centrada en los emergentes son los más importantes y que debe atender. clientes Luego, podrá concentrar sus recursos en entregar un valor  Compañía que se concentra en superior a los clientes meta. En la práctica, las empresas los clientes al diseñar sus actuales deben ser compañías centradas en el mercado, que estrategias de marketing y que vigilan tanto a sus clientes como a sus competidores. Sin  procura entregar un valor  embargo, no deben permitir que el hecho de vigilar a los superior a sus clientes meta. competidores las distraiga de su enfoque en los clientes. La figura 17.4 muestra que las compañías han pasado por cuatro orientaciones en el transcurso de los años. En la primera etapa, estaban orientadas hacia el producto y prestaban poca atención a Compañías centradas en el los clientes ya los competidores. En la segunda etapa, se mercado Compañía que presta orientaron hacia los clientes y empezaron a brindarles una atención equilibrada tanto a los clientes como a los atención. En la tercera etapa, cuando empezaron a competidores al diseñar sus interesarse en sus competidores, adquirieron una estrategias de marketing. orientación hacia la competencia. En la actualidad, las compañías necesitan orientarse hacia el mercado, prestando una atención balanceada tanto a los clientes como a los competidores.

En lugar de vigilar simplemente a los competidores y tratar de superarlos en las formas actuales de hacer negocios, necesitan vigilar a los clientes y encontrar formas innovadoras de establecer  relaciones redituables con ellos y entregarles más valor que los competidores.

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Repaso de conceptos En la actualidad las compañías enfrentan más competencia que nunca. El hecho de entender  alas clientes es un primer paso importante para desarrollar relaciones firmes con ellos, pero no es suficiente. Para lograr una ventaja competitiva, las compañías deben utilizar ese entendimiento para diseñar ofertas de mercado que entreguen más valor que las ofertas de competidores que buscan atraer a los mismos clientes. En este capítulo estudiamos la forma en que las compañías analizan a sus competidores y diseñan estrategias de marketing competitivas y eficaces. 1. Analice la necesidad de entender a los competidores así como a los clientes por medio del análisis de competidores. Para preparar una estrategia de marketing eficaz, una compañía debe tomar en cuenta a sus competidores ya sus clientes. La construcción de relaciones redituables con estos últimos implica satisfacer las necesidades de los clientes meta mejor que los competidores. Una compañía debe analizar continuamente a sus competidores y desarrollar  estrategias de marketing competitivas que la posicionen de manera eficaz contra sus competidores, y que le  proporcionen la ventaja competitiva más firme posible. El análisis de competidores implica identificar primero a los principales competidores de la compañía por medio de un análisis basado en la industria y en el mercado. Luego, la compañía reúne información acerca de los objetivos, estrategias, fortalezas, debilidades y patrones de reacción de los competidores. Con esta información podrá decidir a cuáles competidores atacará o evitará. La información de inteligencia competitiva debe recopilarse, interpretarse y distribuirse de manera continua. Los gerentes de marketing de las empresas deben ser capaces de obtener información completa y confiable sobre cualquier competidor que afecte sus decisiones. 2. Explique los fundamentos de las estrategias competitivas de marketing, que se basan en la creación de valor para los clientes. La estrategia de marketing competitiva más congruente depende de la industria a la que  pertenece la compañía, y de si ésta es líder, retadora, seguidora o especialista en nichos de mercado. Un líder de mercado debe planear estrategias para ampliar el mercado total, proteger y expandir su participación en ese mercado. Un retador de mercado es una compañía que trata de expandir de forma agresiva su participación de mercado al atacar al líder, a otras compañías que no ocupan el primer lugar, o a empresas más pequeñas en la industria. Un retador tiene a su disposición una variedad de estrategias de ataque directo o indirecto. Un  seguidor de mercado es una compañía que no ocupa el primer lugar y que decide no hacer aspavientos, generalmente ante el temor de perder más de lo que podría ganar. Sin embargo, el seguidor posee una estrategia y busca utilizar sus habilidades específicas para aumentar su mercado. Algunos seguidores disfrutan de una tasa de rendimiento más alta que los líderes de su industria. Un especialista en nichos de mercado es una compañía más pequeña que no suele atraer la atención de las empresas grandes. Las compañías de nicho de mercado a menudo se vuelven especialistas en algún uso final, en un tamaño de clientes, en un cliente específico, área geográfica o servicio. 3. Ilustre la necesidad de equilibrar las orientaciones hacia los clientes y hacia los competidores para que una organización esté verdaderamente centrada en el mercado. En los mercados de hoy es importante que las compañías tengan una orientación competitiva, pero sin exagerar su enfoque en los competidores. Las compañías son más vulnerables ante las necesidades emergentes de consumidores y los nuevos competidores que ante los competidores existentes. Las compañías orientadas hacia el mercado, que equilibran la atención que prestan a los consumidores y a los competidores, practican una verdadera orientación hacia el mercado. Términos clave Análisis de competidores 531 Compañía centrada en los clientes 549 Estrategias de marketing competitivas 531 Retadores de mercado 541 Análisis del valor para el cliente 535

Seguidores de mercado 541 Compañía centrada en los competidores 548 Grupo estratégico 533 Ventaja competitiva 531

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Benchmarking 535 Líder de mercado 541

Compañías centradas en el mercado 542 Especialistas en nichos de mercado 549

Análisis de conceptos 1. El primer paso para lograr una ventaja competitiva consiste en identificar a la competencia. Prepare una lista de competidores de restaurantes de servicio rápido (es decir, comida informal rápida y comida rápida) cercanos a su universidad. Haga dos columnas, una para los competidores al nivel de la industria y otra para los competidores a nivel del mercado. 2. En el capitulo definimos a los buenos ya los malos competidores. Desde el punto de vista de Kmart, identifique buenos y malos competidores en la industria de las tiendas de descuento al detalle. 3. Compare las dos clasificaciones de estrategias competitivas (las estrategias competitivas de posicionamiento de Porter y las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema) que se  presentan en el texto. ¿Son más similares que diferentes? 4. Si los sistemas de inteligencia competitiva son tan importantes, ¿entonces por qué un número tan reducido de compañías pequeñas los usan? 5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una estrategia competitiva de nicho de mercado? 6. ¿Por qué es importante para una compañía mantener un equilibrio entre las orientaciones hacia los consumidores y hacia los competidores? Aplicación de conceptos 1. Utilice la siguiente tabla del análisis del valor para el cliente e interprete los hallazgos desde la perspectiva de la compañía A.

2. Tiffany & Co. es una compañía de perfil elevado en el mercado de joyería de lujo al detalle. Visite www.tiffany.com/about/timeline.asp? y revise la descripción histórica cronológica de eventos importantes. ¿Cuál es la estrategia de marketing competitiva de Tiffany & Co.? Explique su respuesta. 3. Suponga que su compañía es el líder de costos generales de la fabricación de unidades de disco duro para PC, ya que captura el 45 por ciento de la participación de mercado. En un grupo, prepare una serie de recomendaciones diseñadas para mantener su posición de liderazgo de mercado. Enfoque en la tecnología Para el siguiente trabajo de inteligencia competitiva, ¿deberá ponerse en contacto con James Bond o con el equipo de la Ley y el Orden? Con ninguno de los dos. Usted puede comunicarse con Cipher Systems. La compañía suburbana de Washington D. C. ofrece una variedad de  productos, que incluyen Knowledge. Works, un sistema de base de datos de inteligencia competitiva. Visite www.cipher-sys.com/products.asp y descargue el archiva Cipher  Products.pdf que está en la parte baja de la página. Lea la hoja de datos de Knowledge. Works.

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Si usted está realmente interesado en saber cómo funciona el sistema Cipher, visite www.ciphsys.com/index.asp, haga clic en "auto marize any text here", y siga las instrucciones. Después, responda las siguientes preguntas. 1. ¿Qué actividades de inteligencia competitiva podría una compañía desempeñar mejor con la ayuda de esta tecnologra? ¿Existen limita- ciones? Explique sus respuestas. 2. ¿Las companras actúan de forma ética cuando emplean estos siste- mas? 3. ¿Qué opina usted acerca de estos sistemas de inteligencia competitiva?

Enfoque en la ética La recolección de inteligencia competitiva podría tener consecuencias desastrosas si se hace de forma ilegal. La Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), fundada en 1986, es una organización sin fines de lucro dedicada ala capacitación y mejoramiento de las habilidades de recolección de inteligencia de negocios, que ayuda a las organizaciones a lograr  y mantener una ventaja competitiva. En el sitio de la SCIP (www.scip.org/in- dex.asp) existe una referencia a los siguientes "Diez mandamientos de la recolección legal y ética de inteligencia", que redactó Leonard Fuld, fundador de la Fuld-Gilad-Herring Academy of  Competitive Intelligence. Lea los "diez mandamientos" y responda las preguntas.  

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 No mentirás cuando te representes a ti mismo. Cumplirás los lineamientos legales de la compañía, tal como el departamento legal lo haya establecido.  No grabarás una conversación.  No cometerás soborno No instalarás aparatos para escuchar a escondidas.  No confundirás deliberadamente a nadie en una entrevista.  Nunca obtendrás información de precios de tu competidor, ni se la darás.  No intercambiarás información errónea.  No robarás un secreto comercial (ni robarás empleados con la esperanza de conocer un secreto comercial).  No presionarás deliberadamente a alguien para obtener información, si esto pone en riesgo el empleo o la reputación de la persona.

1. ¿Son apropiados los "diez mandamientos"? ¿Son realistas? 2. ¿Cree usted que la mayoría de las compañías cumplen los 10 mandamientos? 3. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas para una compañía si cumple los 10 mandamientos? 4. "Buscar información en la basura" ¿pasa la prueba de los 10 mandamientos? Explique su respuesta.  Fuentes: Visite www.scip.org/index.asp; y www.academyci.com/ HomePage.html.

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