4.4.1 Modelo de Mintzberg

 

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE LOS CABOS 

“Por una patria con sabiduría y espíritu de progreso”  

Tema: Informe U4 4.4. Modelos de Diagnóstico Organizacional. Presenta: Ceseña Rochin Nahomi Colín Pineda Guadalupe de Jesús Diaz Margarito José Luis Galicia Sánchez Francisca Lizbeth Mejía Gamboa Johana Lizbeth Quirino Guendulain Miguel Ángel Ruiz Martines Manuel Alejandro Docente: Claudia Elizabeth Pérez Espinoza

San José del Cabo, B.C.S.

4 de octubre de 2019

 

4.4.2 El modelo de Mintzberg Este modelo se enfoca principalmente en que, en cualquier tipo de actividad humana organizada, necesariamente deberá deber á de existir una división de trabajo y una coordinación entre las tareas para que se realice una actividad en equipo o colectiva. La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos, e lementos, hecha teniendo en consideración la búsqueda bú squeda de consistencia interna y externa. En otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno. En sus libros "La estructuración de las organizaciones" (1979) y "Diseño de las organizaciones efectivas" (2000), Henry Mintzberg expone que las características de las organizaciones permiten clasificarlas dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Es así como elabora cinco configuraciones ideales que se constituyen "como una tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de un tipo básico de estructura organizativa". Y añade: "no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco". Mintzberg sostiene que las organizaciones son atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía estructural interna.

Tipos de configuraciones: Estructura simple: Como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla, informal y flexible. Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades giran en torno al director general, quien efectúa en forma directa la supervisión de los empleados y además asume varias funciones. Pero no se circunscribe únicamente a microempresas, pues también una empresa con decenas de empleados puede tener una estructura simple al carecer de un equipo de dirección.  Basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica.

 

La organización divisional: la organización divisional o diversificada cuenta con una estructura basada en divisiones autónomas, cada una de ellas con una estructura propia y débilmente acopladas entre sí, aunque existe una dirección administrativa única. Este tipo de organización se ve en empresas grandes con varias sedes administrativas distribuidas con criterios geográficos principalmente. Es el caso de las compañías multinacionales   Se basa en la estandarización de productos, teniendo como la parte clave en la línea media. ref iere La adhocracia: del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno. Se trata de una organización descentralizada, conformada por equipos multidisciplinarios coordinados, capaces de adaptarse fácilmente a los cambios, con directivos integradores y con una estructura de matriz. Este tipo de organización suele presentarse en el ámbito de la alta tecnología. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo.

La burocracia maquinal:  este concepto se basa en el descrito por el sociólogo alemán Max Weber: la burocracia implica la proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión está centralizado y posee una elaborada estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia empírica, que cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es su comportamiento. De modo que una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. El experto subraya la existencia de una obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, buscando la eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione bien. A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de seguridad, las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes fabricantes de automóviles, etc 

 

cuya base se encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura técnica.

La burocracia profesional: cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un control significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta configuración radica en el empleo de normas que predeterminan lo que se debe hacer al interior de la organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, especialmente en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales. Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo operativo. Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la línea media.   Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profe profesional sional a las u universidades, niversidades, los hospitales, los centros escolares, las empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas cuentan con profesionales que tienen las habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios normalizados

Se basa en la estandarización de conocimientos y destrezas del trabajador, teniendo como la parte más importante el núcleo operativo. Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esen esenciales: ciales: i.

En la cumbre estratégica se ubica la alta gerencia.

ii.

La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el e l nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.

iii.

El núcleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organización.

 

iv.

La estructura técnica o tecnoestructura está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de sutil.

v.

Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoría staff de apoyo a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafeterías, aseo, juniors, relaciones públicas, asesoría legal, etcétera.

También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos: i.

El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de especialistas.

ii.

La supervisión directa  se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global.

iii.

La estandarización de procesos de trabajo  ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en términos de estandarización de procesos.

iv.

La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cómo hacer su clase, sino simplemente cuáles son los contenidos que él debe transmitir.

v.

La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores  se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo, la coordinación entre los especialistas de un equipo médico, que puede basarse en la preparación

 

profesional previa de cada uno de sus integrantes. A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organización ad hm, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etcétera. Mituzberg propone cinco configuraciones, es decir, de cir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente. El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples al menos cinco de combinación de los elementos básicos de diseño organizacional.  Aunque este esquema ofrece lla a posibilidad de ser aplicado para el conocimiento d de e distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Sin embargo, esta no es una limitación. Por el contrario, gran parte par te de los modelos de análisis organizacional tienen la misma finalidad: hoy los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para pa ra que les ayuden a buscar for formas mas más eficientes de organización. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven igualmente como modelos de diagnóstico: indican cuáles son las variables relevantes, cómo deben ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación que permitirá reconocer cuán cerca —o lejos— está la organización estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos.

 

Preguntas:

1. Henry Mintzberg expone que las ____________________ de las organizaciones permiten clasificarlas dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. a) Características b) Instituciones c) Estandarizaciones d) Supervisiones 2. Mintzberg sostiene que las __________________son atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía estructural interna. a) Organizaciones b) Personas c) Naciones d) Interpretaciones 3. Este autor estima que puede dividirse una organización en _____ partes esenciales: a) 3 b) 4 c) 5 d) 6

 

Bibliografía Nicolas, H. (2000). Diseño de organizaciones eficientes.  eficientes.  Rodríguez, D. (2015). Diagnóstico organizacional. Chile: organizacional. Chile: Ediciones.