4.3 Reduccin Continua de Los Tiempos y Preparacion Del Mantenimiento

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA DEPARTAMENTO METAL-MECÁNICA TRABAJO “4.3 REDUCCION CONTINUA DE TIEMPO Y PREPARACIÓN DE MANTENIEMIENTO” ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

CATEDRÁTICO:

PRESENTAN:

GRUPO: MB FECHA: 05 DE NOVIEMBRE DEL 2012 HORA: 18:00 A.M.-19:00 A.M. CALIFICACIÓN:

OAXACA DE JUÁREZ, OAXACA, NOVIEMBRE DE 2012.

INDICE

Reducción continúa del tiempo y preparación del mantenimiento.

Enfoques para aumentar la velocidad

Las condiciones

Las herramientas a utilizar

SMED

Reducir los tiempos muertos y las paradas menores.

4.3 REDUCCIÓN CONTINUA DEL TIEMPO Y PREPARACIÓN DEL MANTENIMIENTO. Por lo general es difícil establecer la productividad en mantenimiento debido a lo cambiante de las tareas requeridas y a la consecuente dificultad para establecer estándares. Sin embargo, es posible tener una idea aproximada de la productividad mediante técnicas estadísticas de las actividades de la planta. En sus formas más simples, dichas técnicas se basan en la determinación del tiempo que el personal de mantenimiento dedica directamente a tareas de atención o servicios a equipos e instalaciones. En este sentido pueden establecerse dos categorías .El trabajador se encuentra frente al equipo llevando a cabo una acción, probablemente con herramientas. Se trata de trabajo directo y se le considera productivo a efecto de análisis de muestreo estadístico. Durante el tiempo restante, el trabajador puede estar desarrollando otras actividades vinculadas con el trabajo, pero no ejecutando su tarea en si, por lo que se establece que es indirecto y/o no productivo. Nótese, sin embargo, que si se logra incrementar el tiempo productivo de 30 %a 60 %, de hecho se duplica la capacidad de actividad real del trabajador. La planeación del trabajo consiste en preparar, previamente a su ejecución, todos los elementos necesarios para que pueda ser llevado a cabo de manera rápida, eficiente y segura. Se considera 100 % eficiente a un trabajador de mantenimiento si trabaja el 60% o 65 % de 8 horas. En la fábrica hay una llamada de atención: • • • •

Privada. En grupo. Por escrito. Liquidación.

Los conceptos aquí obtenidos son esenciales para desarrollar la planeación de la conservación a largo plazo, sobre bases firmes y con un criterio uniformemente el personal de conservación y el de producción. Este tiempo se divide en la forma que se mostrará a continuación. Tiempos en la vida útil de un recurso, en la cual se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicación. Tiempo de vida útil. Tiempo activo. Tiempo inactivo.

Tiempo de operación.

Tiempo de preparación.

Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso, hasta que se retira de la empresa por cualquier concepto. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso de la empresa. Es aquel en el que el recurso no se considera necesario para el funcionamiento de la empresa, se divide n tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento. Es cuando el recurso está funcionando dentro de los límites de calidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparación, de calentamiento y de trabajo como continuación se mencionan. Es el que utiliza el operador antes de iniciar su labor, para verificar que el recurso funcione adecuadamente y este provisto de todo lo necesario.

Tiempo de calentamiento. Tiempo de trabajo.

Tiempo de paro.

Tiempo de organización.

Tiempo de diagnóstico.

Tiempo de habilitación. Tiempo de reparar. Tiempo de ajuste y calibración. Tiempo de verificación.

Es el necesario para hacer funcionar el recurso y observar que su compartimiento sea el adecuado, esperando que tome un ritmo de operación normal. Es cuando el recurso está proporcionando el servicio. ahora analicemos las ramas del tiempo de paro que son las siguientes: Es cuando por motivos no planeados, el recurso deja de funcionar dentro de los límites determinados, ocasionando pérdidas por desperdicio, deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto en posibilidad de uso. se divide en organización, diagnóstico, habilitación, reparación, ajuste, calibración, verificación, registro y estadística. Es el requerido para notificar al personal de contingencia, sobre los recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) que emplearan, y para llegar al lugar a atender la emergencia. Es el que se emplea para verificar el disfuncionamiento del recurso, su temperatura, niveles de vibración, de ruido, de aceite, de entradas y salidas de energía, observaciones de indicadores, etc., hasta identificar la causa de la falla y determinar las acciones correctivas necesarias. Es el utilizado para conseguir las partes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos de prueba. Es el utilizado en reemplazar o reparar las partes del recurso que se hayan gastado, para lograr que este funcione dentro de los límites de calidad. Es el empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarios hasta lograr que el recurso funciones dentro del rango de calidad de servicio esperado. Es el utilizado para poner a funcionar el recurso y determinar si puede ser puesto nuevamente en servicio.

ENFOQUES PARA AUMENTAR LA VELOCIDAD Un primer paso vital, entonces es exponer los problemas ocultos y determinar si corresponden a cualquiera de los siguientes:  

Defectos no resueltos debido a la depuración insuficiente durante la etapa de ingeniería. Defectos en los mecanismos de Equipos o Sistemas.

Una vez que las causas se identifican, se puede diseñar medidas para corregirlos. Soluciones a estos problemas puede ayudar a aumentar la actual capacidad técnica y puede tener un efecto beneficioso en la mejora de mantenimiento y diseño de la prevención del mantenimiento. En general, las actividades de mejora para aumentar la velocidad deben ser organizadas con el mismo entendimiento, utilizando la misma metodología recomendada para la reducción de averías, al ralentí y paros menores, y los defectos.

Un programa de mejoramiento sistemático de las velocidad es cada vez mayores se resume en el cuadro. Determinar los niveles actuales

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Comprobar la diferencia entre las condiciones deseadas y la situación actual

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Investigarlos problemas del pasado

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Investigarlas teorías de procesamiento y los principios

Investigar los mecanismos

Investigar la situación actual

Lista de problemas

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Lista de problemas previsibles tomar acciones correctivas en contra de los problemas previsibles

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Corregir los problemas Realizar ejecuciones de prueba confirman los fenómenos

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Velocidad Cuello de botella en el proceso Tiempo inactivo y frecuencia de paros Diferencia entre la velocidad estándar y la velocidad actual. Diferencia de velocidad para diferentes productos Tipos de problemas Medidas adoptadas para hacer frente a los problemas del pasado Las tendencias en las tasas de defectos Tendencias en la velocidad en el tiempo diferencias en un equipo similar problemas relacionados con el procesamiento de las teorías y principios Condiciones de mecanizado Las condiciones de procesamiento Valores teóricos Mecanismos Velocidad de salida y la relación descarga Investigar el estrés Las partes móviles Especificación de cada parte tiempo de procesamiento por operación Los tiempos muertos valor del as características de calidad comprobarla precisión de cada parte comprobar con los cinco sentidos Lista de problemas y condiciones que deben existir Comparar con las condiciones óptimas Problemas con mecanismos Problemas de precisión Problemas con las teorías de procesamiento y los principios Mecánico Calidad Comparar los problemas previsibles en las condiciones actuales Tomar medidas contra los problemas previsibles

Mecánico Calidad

Revisar el análisis de los fenómenos y las relaciones de causa y efecto y llevar a cabo acciones correctivas Realizar ejecuciones de prueba

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Cambio en los valores Análisis físico del fenómeno Condiciones que producen el fenómeno Causas relacionadas

Los siguientes pasos están implicados en la reducción de las pérdidas de velocidad:    

Alcanzar la velocidad estándar para cada producto Aumentar la velocidad estándar para cada producto Alcanzar la velocidad de diseño Superarla velocidad de diseño

LAS CONDICIONES Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los tiempos de preparación, siendo ellas las siguientes:  

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Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminución de los tiempos de preparación. Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados, y prepararlos mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costes mediante la reducción en los tiempos de preparación. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las técnicas y medios para el análisis y mejora de los procedimientos. Se debe dejar de estar pendiente de métodos ya construidos, para pasar a crear sus propios métodos. Cada actividad, cada máquina, cada instrumento, tienen sus propias y especiales características que las hacen únicas y diferentes, razón por la cual sólo se puede contar con un esquema general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solución a los problemas atinentes a la reducción en los tiempos de preparación. Dar importancia clave a la reducción de los tiempos, tanto de preparación, cómo de proceso global de la operación productiva, dado sus notorios efectos sobre la productividad, costos, cumplimiento de plazos y niveles de satisfacción. Por ésta razón se constituye su tratamiento en una cuestión de carácter estratégico.

LAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que éstas son utilizadas e interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados. Además son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea,

aparte de disciplina se debe tener capacidad de observación y análisis, creatividad y voluntad de cambio. Utilización de cronómetro

Los cinco "¿por qué?" consecutivos

Gráfica de Gantt

Control Estadístico de Procesos (SPC)

Cursograma / fluxograma

Histogramas

Planilla de relevamiento

Medias – Modas – Medianas

Planilla de análisis y mejora

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Pareto

Análisis Inverso

Camino Crítico

Diagrama del Proceso de Operación Benchmarking

Las seis preguntas fundamentales

SMED EL SMED (Single Minute Exchange of Die), que en su traducción al español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”, nació precisamente de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las prensas de estampación, optimizando el proceso de cambio de una matriz a otra. En una de las primeras aplicaciones del SMED, Toyota redujo la preparación de una de esas prensas de 1.000 toneladas de 4 horas a 3 minutos...... ¿Cómo fue eso posible? Cuando se produce un cambio de matriz en un prensa o cualquier otro útil en una máquina de producción, se realizan unas operaciones que incluyen las tareas de preparación y ajuste que se realizan antes y después de procesar cada lote. Estas operaciones se pueden clasificar en dos tipos: 1. Preparación interna: Incluye todas las tareas que solo pueden hacerse estando la máquina parada. Por ejemplo, en una prensa solo puede montarse un nueva matriz estando la máquina parada y en el caso de nuestra carrera de Fórmula 1, solo se pueden cambiar las ruedas y poner gasolina en los depósitos cuando el coche para en los “pits”. 2. Preparación externa: Esta clase de preparación incluye las tareas que pueden hacerse con la máquina en funcionamiento. Por ejemplo, los pernos que hay que instalar en la matriz pueden ensamblarse o desmontarse mientras la prensa está operando. Si pensamos en nuestro bólido, ya hemos comentado anteriormente que los mecánicos pueden preparar todos los elementos del cambio (ruedas, herramientas, etc...) mientras el coche vuela sobre el asfalto.

Esta misma técnica aplicada a la preparación de equipos, máquinas o líneas de producción durante las actividades de cambio de modelo o producto o, también durante la ejecución del mantenimiento, como por ejemplo el mantenimiento preventivo, puede conllevar a reducir hasta en un 60% los tiempos de parada programada de máquina. El sistema SMED es un método probado que puede dar grandes resultados en una situación dónde una máquina está involucrada en el proceso. En ese caso se necesita apenas, seguir la receta y ejecutar los 3 pasos o etapas del SMED (Fig.1). No siempre será posible reducir los % indicados, sin embargo, al aplicar las fases del SMED los tiempos de intervención se reducen drásticamente.

ETAPA 1. Separación de actividades de preparación internas y externas. El primer paso y quizás el más importante. Como primer paso para mejorar el tiempo de preparación es distinguir las actividades que se llevan a cabo: Preparaciones externas y preparaciones internas. El tiempo es reducido eliminando del tiempo de preparación interna todas las tareas que pueden ser desempeñadas mientras el equipo está en funcionamiento, este es el primer paso en las mejoras. Se pueden conseguir reducciones de tiempo de hasta 50% sin casi nada de inversión.

ETAPA 2. Conversión de preparaciones internas en externas. Los siguientes métodos pueden ser usados para convertir las preparaciones o actividades internas a externas:  Preensamble. Hacer esto durante la preparación externa, posicionarlo en la preparación interna.  Uso de estándares o plantillas de rápido acomodo. Considere el uso de plantillas de rápido posicionamiento.  Elimine los ajustes. Establezca valores constantes que permita intervenciones rápidas.  Use plantillas intermedias. Tienen preparada la herramienta en la posición ya ajustada. Para eliminar pequeñas pérdidas de tiempo considere las siguientes preguntas:      

¿Qué preparaciones se necesitan hacer por adelantado? ¿Qué herramientas se deben tener a la mano? ¿Están las herramientas y plantillas en buenas condiciones? ¿Qué tipo de mesa de trabajo es necesaria? ¿Dónde deberían los dados y plantillas colocase después de ser removidos, si serán transportados? ¿Qué tipo de partes son necesarias, cuantas se necesitan?

Tres reglas simples deben tenerse en mente al tratar de mejorar tiempos de intervención:   

Que no se busque por partes o herramientas. No mover cosas innecesariamente, establecer la mesa de trabajo y el área de almacenaje de forma apropiada. No usar las herramientas o repuestos incorrectos.

Estas reglas están relacionadas a las 2 primeras etapas de la aplicación de las 5S: Seiri (clasificación) y Seiton (orden). Implementando mejoras descubiertas por este tipo de interrogaciones, se puede reducir el tiempo de preparación en un 3050%. ETAPA 3. Perfeccionar los aspectos de la operación de preparación. En esta etapa se busca perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales.  

Preparaciones externas. Preparaciones internas.

Aunque se recomienda ser sistemático, esta etapa suele hacerse junto con la segunda. Se deja para una “tercera etapa” la mejora de las operaciones externas. Para reducir operaciones o mejorarlas es preciso preguntarse...

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¿Es necesaria la tarea? ¿Puede eliminarse? ¿Son apropiados los procedimientos actuales?, ¿Son difíciles? ¿Puede cambiarse el orden de las tareas?, ¿Pueden hacerse de forma simultánea? ¿Es adecuado el número de personas? ¿Cuál es la carga de trabajo de las personas que intervienen la máquina?

Eliminando ajustes. Muchos ajustes pueden ser ejecutados sin prueba y error, sólo los ajustes inevitables deben permanecer. Para eliminar ajustes analice su propósito, causas, métodos actuales y eficacia.  

Investigue causas. Identifique porqué los ajustes son necesarios. Considere alternativas y finalmente considere mejoras que eliminarán la necesidad de hacer ajustes.

Mejora de ajustes inevitables. Cuando los ajustes no pueden ser eliminados, varias estrategias pueden ser adoptadas:   

Seleccione valores definidos. Use valores constantes para evitar ajustes, considere métodos de medición que permitan evaluar con valores numéricos, o intente diferentes atributos. Establezca un procedimiento estándar para ejecutar los ajustes. Mejore y/o incremente las destrezas de los trabajadores practicando los procedimientos.

Después de pasar por estas tres fases de mejora en la aplicación del SMED, es seguro que el tiempo de preparación de máquinas se debe de haber reducido a un punto en el cual las líneas de producción tendrán mayor disponibilidad, podrán trabajar con lotes más pequeños y los tiempos de entregas de producto habrá mejorado, necesitándose para ello, menos inventario. Así, se habrá superado un escollo más hacia la productividad, haciendo que la empresa sea más flexible y más rápida. REDUCIR LOS TIEMPOS MUERTOS Y LAS PARADAS MENORES. Los tiempos muertos y las paradas menores tienen su origen en problemas temporales ocasionales. Por ejemplo: paradas a consecuencia de sobrecarga, paradas debidas a fallos de calidad y los tiempos muertos. Características de los tiempos muertos y paradas menores.   

Son problemas fáciles de solucionar. Las situaciones en que se producen son muy variadas. Pueden ocurrir con algunos productos o con todos bajo ciertas circunstancias variables. Su localización cambia constantemente. Los tiempos muertos y las paradas menores no ocurren en el mismo punto de la máquina. El problema puede

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ser crónico, o puede deberse a un problema esporádico asociado junto a otro crónico. Las pérdidas causadas son difíciles de cuantificar.

Estas pérdidas presentan una serie de problemas: 

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Normalmente estas pérdidas no son medidas de forma correcta. Un paso previo para lograr solucionar estos problemas es medir las pérdidas que causan. De esta forma seremos conscientes de la importancia que tienen. Las soluciones adoptadas son inadecuadas. Los operarios y el personal de mantenimiento tratan los tiempos muertos y las paradas menores superficialmente, sin combatir las causas que son realmente el origen del problema. No se presta la atención que necesita el problema. Una observación cuidadosa del entorno en que se producen estos fallos puede ser la forma de conocer el problema y encontrar una solución adecuada.

Estrategias para reducir los tiempos muertos y paradas menores. 1. Corrección de los pequeños defectos en piezas y plantillas. Investigar y corregir todos estos defectos.. En algunos casos tendremos que utilizar equipo específico para detectar los problemas o desarrollar nuevos métodos de medición además de los cinco sentidos. Será necesario cambiar la forma de pensar del personal. No se deberán pasar por alto estos tres puntos:   

Reconocer la existencia de problemas y la posibilidad de eliminarlos. Descubrir problemas ocultos comparando el estado actual con el estado normal. Investigar situaciones que se salgan de lo normal.

2. Mantener las condiciones básicas del equipo. Los tiempos muertos y las paradas menores están originadas por fallos en el mantenimiento de las mismas (limpieza, lubricación, fijación). 3. Revisar las operaciones básicas. Comprobar que la preparación, ajuste y otras operaciones del equipo sean llevadas a cabo correctamente. Además sería deseable una revisión completa de los procedimientos. 4. Realizar un análisis físico de los fenómenos (análisis P-M). Las tres estrategias anteriores alteran la, frecuencia y localización de los tiempos muertos y paradas menores. Pero estas estrategias no pueden eliminar los problemas. Un análisis P-M resultará necesario para reducir aún más los problemas. 5. Adoptar un enfoque analítico. Deberá realizarse un análisis para identificar todas las situaciones en que se producen pérdidas. De este análisis obtendremos las causas que producen los fallos y tendremos que planificar

la forma de solucionarlos. La medida no estará completa hasta que no se apliquen las acciones planificadas. 6. Determinar las condiciones óptimas. Antes de realizar cambios en el diseño de la instalación es necesaria la consulta de documentación, basándose en la experiencia y a partir de ensayos prueba - error. Estas condiciones incluyen todos los factores relacionados con la forma en que el equipo fue instalado y con su forma de funcionar. 7. Eliminar debilidades en el diseño. Si las medidas anteriores no solucionaron los problemas estaremos seguramente ante problemas originados por debilidades de diseño. Habrá que corregirlo variando sus puntos débiles. Los directivos encargados de la eliminación de los tiempos muertos deberán tener en cuenta los siguientes puntos: 

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Para reducir estos problemas será más efectivo un enfoque dual. El primer enfoque busca evitar los problemas; localizar las causas que producen las paradas y actuar para prevenirlas. El segundo enfoque corrige los problemas cuando ya se produjeron, detecta los problemas y los trata inmediatamente. Dar prioridad a los problemas comunes antes que a los problemas particulares. Actuar ante todos los problemas sin importar la frecuencia con que se presenten